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磯山 友幸
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「理」と「情」の狭間 大塚家具から考えるコーポレートガバナンス 単行本 – 2016/3/16

磯山友幸 (著)
3.4 5つ星のうち3.4 38個の評価
すべての形式と版を表示
2015年に突如起こった大塚家具騒動の顛末記
今、初めて明かされる 大塚久美子社長の「本音」

「理」で推した久美子社長と「情」に訴えた勝久会長の戦いで
本当に勝ったのは誰だったのか?

本書は、2015年に勃発した大塚家具騒動の顛末記である。父である会長と娘の社長が経営権を巡って株
主総会で激突した様は、テレビのワイドショーの格好のネタになり、お茶の間の話題をさらった。

あれから一年。あの騒動はいったい何だったのか。本当の原因は何か。いったい誰が最も得をしたのか。
創業者が立ち上げた「家業」を、社会全体のものである「公器」に変えようとした大塚久美子社長の思い
とは何だったのか――。騒動をつぶさに観察してきたジャーナリストが久美子氏の胸の内に迫る。

大塚家具を巡る家族間の対立は、どこの家庭でも、そして、どこの家族経営の企業でも、普通に起きること
だろう。だからこそ、あれだけ世の中の関心を集めたに違いない。逆に言えば、大塚家具の騒動から学ぶこ
とはたくさんある。大塚家具騒動はまさに「コーポレートガバナンス」の格好の教材なのだ。

目次
はじめに
第1章 露見
第2章 解任と復帰
第3章 前哨戦
第4章 仁義なき戦い
第5章 対決
第6章 象徴
第7章 教訓
あとがき
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  1. 本の長さ
    248ページ
  2. 言語
    日本語
  3. 出版社
    日経BP
  4. 発売日
    2016/3/16
  5. 寸法
    12.9 x 1.7 x 18.8 cm
  6. ISBN-10
    4822235653
  7. ISBN-13
    978-4822235659
  8. すべての詳細を表示
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商品の説明

著者について

経済ジャーナリスト 1962年東京生まれ。1987年早稲田大学政治経済学部卒業、日本経済新聞入社。証券部記者、チューリヒ支局長、フランクフルト支局長、日経ビジネス副編集長・編集委員などを経て、2011年に退社・独立しフリーに。早稲田大学大学院非常勤講師なども務める。

登録情報

  • 出版社 ‏ : ‎ 日経BP (2016/3/16)
  • 発売日 ‏ : ‎ 2016/3/16
  • 言語 ‏ : ‎ 日本語
  • 単行本 ‏ : ‎ 248ページ
  • ISBN-10 ‏ : ‎ 4822235653
  • ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4822235659
  • 寸法 ‏ : ‎ 12.9 x 1.7 x 18.8 cm
  • カスタマーレビュー:
    3.4 5つ星のうち3.4 38個の評価

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磯山 友幸

磯山 友幸

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上位レビュー、対象国： 日本

  • cyclone
    5つ星のうち3.0 世間を賑わせた大塚家具のお家騒動の取材録
    2019年7月8日に日本でレビュー済み
    世間を賑わせた大塚家具のお家騒動の取材録。
    メディアではただの親子喧嘩のように報道されていたが、この本で描かれるのはそういう対立構造ではない。
    健全な経営チーム、すなわちコーポレートガバナンスを指向した長女久美子氏と、いわゆる家族経営の典型の創業者のやりたいことを実現したかった勝久氏。
    株主総会での軍配は久美子氏ということにはなったが、今でも大塚家具の業績が低迷しているのを見ると、株主は正しい判断をしたのかは難しいところだ。

    上場企業であるので、透明性を担保したうえで、独裁的に意思決定が行われないようにするというのはその通りだということだろうが、健全化だけでは業績は改善しない。
    最後は、この会社を社会に向けてどうすればいいのか。
    その想いをどれだけ純粋に追いかけられるか。

    上場企業においてはその純粋な想いとコーポレートガバナンスをどうバランスさせていくのか。
    そのことを考えさせられる一冊だった。
    2人のお客様がこれが役に立ったと考えています
    役に立った
     レポート
  • ｍｔ
    5つ星のうち4.0 「情」より「理」なのか
    2018年1月25日に日本でレビュー済み
    Amazonで購入
    投資ファンドを味方に付けた久美子社長が、情のない世界では優越した。普通、投資の世界に情はないだろう。
    しかし、経営は情がベースではないだろうか。情こそがモチベーションの源泉であると信じたい。
    それは、思い、という言葉でもいいと思う。理しか判断基準にない投資ファンドにとって当然の選択だろうが、個人株主は理だけではないだろう。匠大塚の動向も気になる。
    6人のお客様がこれが役に立ったと考えています
    役に立った
     レポート
  • シゲちゃん
    5つ星のうち5.0 個人商店から上場企業への発達過程での問題を事例研究
    2016年4月9日に日本でレビュー済み
    Amazonで購入
    大塚家具は個人商店がそのまま大きくなったままに上場し，創設者の大塚勝久前社長には会社を作ったがゆえに会社組織に対して公私混同があるような印象？　コーポレートガバナンスといった概念もなく会社を大きくしてきた自身のおごれに対してはイノベーションのジレンマをイメージしました．対して娘の久美子氏は一橋大学卒，法科大学院でも学んだ現代のコーポレートガバナンスを絵に描いたような経営者，社会の公器になった上場企業の視点からは旧来のやり方には限界があることを早期に指摘，会社の進むべき方向の修正をしたことが創設者の父親とぶつかり，今回の騒動に繋がったわけです．

    本書を読んで感じたこととして，非上場の中小企業が成長する段階で株式上場しないまでも，個人商店から脱皮する過程には乗り越えなければならい壁がいくつもあると思います．特に会社を私物化しようとしたわけではないのですが，創設者，そして創設者一族が会社を社会の公器と考える段階をいつ意識できるか．これを適切に意識して大きくなった企業はいくつもあるものの，できなくて潰れてしまった会社はその何百倍とあるように思います．

    大塚家具の騒動はまさにこの典型にあたる，経営学的な研究視点では大変興味深い事例であったと思いました．結局は情に訴えた旧来の経営は否定され退場，理にかなった現代経営が会社の後継者になった結論はまさに経営学の教科書に載せるべき事例であり，そういった視点から読み解くと単なる親子喧嘩ではなかったことも理解できます．

    会社も変化すべき時に変化するのが良いとはいえ，それを受け入れるか否か，同族会社や中小企業に内在する問題は今もこんなものではないかと感じた次第です．成長過程の非上場企業の経営者が読むと得るところが多い書籍，興味深い1冊だと思います．
    9人のお客様がこれが役に立ったと考えています
    役に立った
     レポート
  • 平山秀樹
    5つ星のうち4.0 コーポレートガバナンスとは孫悟空の頭の輪っか
    2016年5月15日に日本でレビュー済み
    Amazonで購入
    私も仕事がら中小企業においていくつもの親子喧嘩を見てきた。相続税対策もかなりつっこんで話しをしてきた。名経営者と言われた方が年をとるにつれて、猜疑心が強くなり息子すらも信用できなくなり、大変な問題に発展した事例もあった。経営とした厳然とした現実から言えば、「理」と「情」が戦えば「理」が勝つとそれでも私は想っている。「情」だけでは、現代のように情報がいきわたる社会では通用しない。とはいえ、「情」がなければ人がついてこないのも事実。

    考えてみれば、十分に若いうちから自分が衰えた時の対策、サーキットブレーカーとも言える仕組み、人物を作っておく必要がある。「コーポレートガバナンス」なんて横文字は会社を弱くするためだけのものだと想ってきたが、本書を読んでからまだ「理」づめでものを考えられる時期に自分を戒める意味で、真向きに捉えるべき課題だと考えるようになった。

    [...]
    10人のお客様がこれが役に立ったと考えています
    役に立った
     レポート
  • 池内麺太郎
    5つ星のうち1.0 逆説的な意味で読む価値が高い。
    2018年3月25日に日本でレビュー済み
    駄目な考え方が途中までは勝ってたように見えたその瞬間を肯定的に切り取ってしまった残念な珍書というか、迷著（笑）。最近言われる「べきだ論」の見本市のような本。コンプライアンス大好きな磯山友幸さん…。なるほどあんたがあちこちの新聞？で煽り立てるように同族経営に悪い点があるのは判ったよ。で、ガバナンスとやらは、よりマシな結果をもたらしたのか？これは歴史の審判とまではいかないけど、時期尚早でしたね。久美子さんのガバナンスだなんだは結果も悪かったけど、ISOだなんだで昔からカビの生えた失敗の王道の焼き直しと言う意味でプロセスはもっと悪かった。蓋を開ければエモかったのは実は久美子さんの方？

    まあ、会社を地獄にした上に三期もダメ（２０１８年１０月現在）どころか１０年は持つと言われた会社をここまでしちゃったんだから、少なくとも禊はいるでしょう。最近磯山さんはサッパリ大塚家具の話をしなくなっちゃって…。生きてるかな？まあ、ちゃっかり別の「コンプライアンス重視」の「べきだ論」に都合の良い別の事例に乗り換えていたら本当に（言論界の）コンプライアンスってなんだって話になりますね。

    磯山さん始め信じちゃいけない連中の何がダメなのか？彼のような人たちの論理は「●●に問題があるから●●を改めよう」、「XXにメリットがあるからXXを入れよう」というアホみたいに安直な論理なんですね。少し頭が働けばこれらが詭弁だというのはすぐにわかるはずです。「●●に問題があるから●●を改めた結果、トータルでは前よりも余計に悪くなった」とか、「XXにメリットがあるからXXを入れた結果そのメリットを上回るデメリットが出た」あるいは「これらの変更のせいでより優先度の高い問題が先送りになった」みたいな話は今だとテンプレなラノベの中ですら起こるぐらいテンプレな負けパターンですよね。そういう可能性を１個１個潰していってこそ改革なんで、それがなきゃ迷惑な改革ごっこでしかない。まあこの人の本読むぐらいならラノベでもよんでいたほうがよほど（思想的に到達しているレベルの関係上）賢くなりますね。評論家はそういう安直な改革ごっこに様々な方向から光を当てて副作用を緩和したり副作用が作用を上回らないようにすることでしょうに。でなきゃ金を払う価値が無い。

    それで、「理」と聞いちゃ、純粋な理系であり工学博士で正統派？の（技術系）研究者の私が黙っちゃいないと言うか、
    結果はというと、私に言わせれば単なるエモかっただけの”ど”文系の久美子さんは悲惨になり、理系的な思考が出来たパパはまあ、良くないなりになんとかやってると、この本とあべこべな感じになってしまいました。経済誌記者の眼ってこの程度なのかというのもある意味勉強になる。ガバナンスの専門家が大絶賛していた「優等生」の東芝も、ガバナンスの旗手と言わんばかりに脚光を浴びた大塚家具も、今や「ああはなっちゃいけない会社」になってしまいました。まぁIS○をやっと返上したと思ったら今度はガバナンスだJ-S○Xだと…。まあ、無能な働き者をクビにするのも大変でしょうが…。ああいうのを信奉していた正論バ○の連中はいい加減厳しいリストラにかけませんか？まあ、悪法もまた法なりで、こういうのもまあ必要なんだろうけども、骨抜きにしないとこうなっちゃいますね。

    で、ドヤ顔で書かれただろう巷の書評をみるとまぁなんとうのか…。（雨●天風に）プークスクス（笑）って言いたくなっちゃうというか、傷を抉るわけじゃぁないけど、要約するとだいたいこんな感じ。生きてるー？まさに教科書に取り上げるべき惨劇だね。

    ・久美子社長は、過渡期の大塚家具を今までの方法では無理だと判断し、極めて合理的な方法で会社を変革していった。久美子社長の会見は、理性が滲み出し私を納得させる言葉です。マスコミのずさんな質問にも丁寧に回答する久美子社長を応援します。

    ・この問題は創業者の絶大な影響力によって牽引される「家業」から社会の公器としての「企業」への脱皮の過程で起こるべくして起きた問題として捉えられるべきであり、人間関係という「情」に訴える経営から、コーポレート・ガバナンスを確立させた「理」による経営への転換の戦いであったとも言える。経営には両方の側面が必要だと思うが、これからの時代はあくまで「理」を貫くことが益々重要になってくるのだろう。

    ・著者によれば、大塚家具を公器として、上場企業にふさわしいコーポレートガバナンスの在り方を訴えた経営者として「理」を説いた娘と、創業者であり会社を家業として、父親の顔を前面に持ち出した「情」に訴えた父の対立ではあるが、新しい価値観と古い価値観のぶつかり合いであり、日本のコーポレートガバナンスを考える出来事であるとしている。

    これを見て、いやど文系と言うのはいるんだねというか、ど文系と言うのはど文系なんだねというか…。いやなんというのか意識が高いというかエモいなぁ（笑）。せめてこの連中はこの事例から教訓を学んでほしい。

    と思ったかけどどうせ無理だろうから…。著者にも久美子さんにも見えていない本当の理系の世界を簡単に話してあげよう。まあ、結論から言うと蟻を殺すのに核兵器を使っちゃったというか、世の中には１悪いと、10悪いこと、100悪いこと…と同じ悪いことといっても「重み」に違いがあるけど、１悪いことを潰すために1000悪いことをしてしまったというか…。久美子さんはエモ過ぎて残念すぎます。もっとパパのように合理的に考えればよかったんですよ。

    で、最近は断末魔のように「結局パパも娘もどちらも不正解だった」なんていうことを言う人がいる。こういう言説は大●鹿ですね。パパのビジネスモデルの限界があったとして、１０年で軟着陸なのか３年で急降下なのかは全然違う。１０年で軟着陸ならその間にいろいろなものを少しずつ仕込んで時代にあった形に綺麗にシフト出来る可能性は高い。現に「終わった」はずの業界が新しい活路を得たケースは沢山ある。しかしこのレベルの急降下が起きてしまったら誰もどうにもできないというのが問題。「結局パパも娘もどちらも不正解だった」というのは問題をすり替えてるんだか本質が見えていないんだか？沈下が起こっていることそれ自体ではなく沈下率が急激に早まったことが問題なわけ。例えるなら船でボヤと言うほどでもない小さい火事が起こっていて、「原因がよくわからんうちに水なんか撒いたら漏電起こして余計酷くなるかもしれんから様子見ながらだましだましやっていくか」と考えたのがパパで、「急いで水まかなきゃという正義感から船底に穴をあけて船を沈没させかけた」というのが娘ね。悪気はないのかもしれないけどこの場合、誰が一番たちがわるいのかは言うまでもないですわな。前者ならなんとか沈火出来たかもしれないし沈火できなくても少なくともみんな無事に避難できるわけだけど、後者ならみんな魚なりハゲタカのエサになっちゃいますね。

    あと、これも根強いんだけど「ガバナンスとかコンプライアンス自体は正しいけども仏作って魂入れず…」みたいな言説ね。これも昔からよくあるしょうもない詭弁ですね。未だに「IS●自体は正しいけどもやりかたガー」とか、もっと古いのになると「マルクスレーニンは正しいけども仏作って魂入れず…」なんていうカビの生えた連中がアンデッドのようにうようよいますよね。それと同じ。まあ、だいたいこの手の物はそもそも魂なんて入りゃしないといいますか…。みんな纏めてアンデッドになっちゃうなんていうわけのわからんことになるまえに●宮天さんにターンアンデッドかけてもらわんといかんですよね。品質ISOでもなんでもうまくいかないのは属人性の否定があるからなんですよ。属人性を否定した時点で、誰でもできる仕事しかできなくなる。属人生の否定により難しい仕事が皆にできるようになるというのは幻想です。出来る人もボトムに揃ってしまう。それでいい仕事もあるけどもそういうのは外注かハケンで充分で待っているのはし烈な価格競争なわけです（誰でもできる仕事なら、買いたたくのは当たり前）。これ非常に不合理でしょ？まあ魂なんて入るわけもないんですよ。

    話を戻そう。まず、「理」というのならと言う話だけど、極論、理屈なんてどーでもいいというのが理系の常識。これが文系にはなかなか理解できない。少しは現代物理でも工学でも勉強してみなさい。「現実と合わない筋の通った理論」Vs「現実に合わせこむために木を竹でついだような理論」なら後者の圧勝なんですね。理というのなら、へ「理」屈ではなく「理」系の頭が大事で…。

    理というのなら、まぁ普通の「理」系の人がやっているように
    ・「結論ありきではなく現象ありきで考える。現象を良く観察する」、
    ・「急に大変更はせずに小出しにパラメータを振りながら応答を見る」（特にロバスト性や安定性を見る）
    ・「違和感を感じたら立ち止まる」、
    ・「現実とあわない正論を振りかざさない」

    というのが大事で、これが出来なかったら理系には残れない。この視点が著者にもなかった。（こういう頭があるかないかが理系と文系の境目といいますか、これ、理系の定義にしちゃっていいんじゃないですかね。）これが出来ていたパパの方はまさに「理」系の頭というか、学校行かずにこういう正道の理系の頭を鍛えていたわけだから凄い。これは尊敬に値します。

    ところが文系の連中になると、現実とあっているかどうかなんていうのが中々わからないから少なくとも「ユートピア論」の時代からまあ、高邁な理念らしきイデオロギーかなにかが幸せな世界をというのを延々とやっていて、まあ、バ●だなぁと思うんですね。その現代版がコーポレートガバナンス。まぁ、ほんっとにコーポレートガバナンスを考えるを考える良いきっかけになりましたね（皮肉）。

    僕は最初から久美子さんのやり方だと、会社が窮屈になって誰も幸せにならないと思いましたし、まあ、なんか中途半端な知識でコンサルの教科書の中身を振り回すとか、典型的なバ○二代目の最悪パターンですよ。これは怪しい思想とかスピリチュアルにはまってそれを経営に取り入れちゃってるのと全く同じレベル。というか「サボタージュマニュアルの正攻法」で崩されたという感じですね。

    ある後継者問題の専門家がこんなことを言っていました。”正直言って、何もしない行動力もないバカ息子はまだ救いがある。困るのは、中途半端に知識があって、変な行動を取る対応です。やっている事が、「改革」と称して、社内をかき回して、メチャクチャになる事が最悪です。”この言を待つまでもなく、盆暗の長男のほうがよほど救いがあるんです。盆暗でもファシリテータは出来るし、なまじ頭が良いとファシリテータには徹せない。無能な怠け者には盆暗なりの使い道がある。でも久美子さんは周りに迷惑がかかるだけでまさに無能な働き者。座敷牢にでも閉じ込めておくか趣味に没頭させるぐらいしか使い道がない。

    そもそも、どうしても高ぶる意識が抑えられずに改革がしたければ小さい所から１個１個やるのが常道。みなさん勘違いしてるけど、これは単に周囲に認めてもらうプロセスではなく、自分の感覚を矯正して正しい判断をする為のお勉強のプロセスなんですね。AIとかと同じ。そういうものを積み重ねていれば色々な変数の挙動が頭の中に入るから大きな問題も勝ち筋というか、どうすれば負けないで済むかが見えるんですよ。それが分からず猪突猛進しちゃった久美子さんは僕に言わせればエモすぎる。久美子さんこそ「理」を持つべきでした。

    ああいう直線思考しかできない娘万一不幸にして生まれてしまったら…。こっそり山に捨てるわけにもいかないのでこう問答して正しく導こう（キリっ！）

    娘：家族経営とか情での経営っておかしいよ。
    父：なんで？
    娘：だって、それが原因で悪いことがいっぱいおこってるよ。
    父：（あぁこの娘は理系のセンスねーや）それで？
    娘：後、偉い先生もそう言ってる。
    父：（日本史、勉強したか？）そうなんだ。じゃあどうしたほうがいい？
    娘：これからはガバナンスだよ！！企業統治はぁと
    父：なるほど。それで、それを入れるとよくなるのか？
    娘：それは、こうこうこういう理由で今起こった問題を解消できる。
    父：今起こっている問題を解消なり回避できる可能性はわかった。それで、では、それを入れた場合と、今までのやりかたを比較して、どっちが勝っているのだろうか？
    娘：やるったらやるの？
    父：では、お前の思う通り、この小さい１コホートで試してみなさい。それと、別のコホートで比較してみよう。
    娘：わたし成績いいからいきなり大きいとこからやっても大丈夫だよ。
    父：だめだこりゃ…。

    なんてキリッといっちゃったけど…。まあ、娘が強直で原理主義的で自分が正しいのが前提で自己評価が無駄に高いというタイプだったらどうにもならない。影響力ある立場だったら世のために趣味にでも邁進してもらうか座敷牢にでも閉じ込めておくかしかないでしょう。まあ、座敷牢に入れるとか、趣味を与えるとかできなかった点ではパパのほうは確かに「情」で失敗したんだとう。

    立派なポリシーを持っていても、それが目の前の問題、危機に対応するのにはトンチンカンであるなら、それは「残念な評価」になって然るべきというのは、寛政の改革や正徳の治の意義をよく理解していれば容易に想像出来るはずです。それが出来ない時点で娘のほうは文系のセンスもないと思います。さらに、彼女に徹底してなかったのは「対照群を置く」という理系の基本の発想ですね。怪しい健康法に嵌る人は、「新しいものの良い点」ばかり見るけども、「同じ条件で比較したらどうなる」という発想がないから、「新しいものを入れた場合に、古いやりかたよりも大きな失敗が生じる可能性もある」という点を見逃す。まあそういう非常に間抜けなパターンに陥っちゃったのが久美子さんですね。

    まあ、ドラスティックな改革はことごとく失敗するけど、どうしてもやりたいなら小さいロットで失敗しないよう最大限の努力をして徹底してやっていっかいゲネで通して起こるべき問題を全部出す。これが基本。そうすると、失敗はするけども得られるものも多い。あるいみ皮肉にもパパの匠のほうが対照群になってて…。まさか…。パパのほうは（うわなにする）…。

    後付けで言うなって…。歴史に学んで久美子さんを止められる評論家が社内にいなかったことが最悪だったんでしょうに。まあ、愚者は経験に学びとかいうけども（皮肉）、歴史に学ぶなら総括は必要です。後付けというけど、少なくとも僕は経験に学ぶプロセスすら組み立てきれずにドラスティックに実績のない「理想」論や正論を振りかざてるのを見て違和感感じないなんてことはなかったよ。キラキラした意識高いコンセプト（≒イデオロギー）やイメージとか耳障りの良い話に学ぶ奴らは愚者以下です。

    あと、久美子さんの方はもう、無理でしょうね。パパが許しても下がついてこないし、こんな地雷を雇いたいというお人よしもいない。まあ、寺にでも預けるしかないでしょう。
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