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Y Combinator ＆ スタンフォード大学「スタートアップの始め方 (CS183B)」受講ガイド - Summary of How to Start a Startup 2014 Fall

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Takaaki Umada
Takaaki Umada

Y Combinator が Stanford University で実施した「スタートアップの始め方 (How to Start a Startup)」講座の復習用＆ガイド用ドキュメントです。 Paul Graham, Peter Thiel, Marc Andreessen 他、豪華講師陣による「スタートアップや事業との向き合い方」は、すべてのスタートアップ関係者の方々に聞いていただきたい内容になっています。

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Y Combinator と Stanford 大学による「スタートアップの始め方」受講ガイド Summary of “How to Start a Startup” Takaaki Umada, Microsoft Ventures December 25th, 2014 Y Combinator, Stanford University (CS183B, 2014 Fall) http://startupclass.samaltman.com/ 1
2 Y Combinator 世界で最も成功しているスタートアップ養成所
3 How to Start a Startup (CS183B) Y Combinator で毎週行われているワークショップの一部を Stanford University (2014, Fall) で 20 回の講義シリーズとして実施
4 How to Start a Startup By Y Combinator 世界最高のスタートアップ講義
本ドキュメントの目的 How to Start a Startup (CS183B) を読むためのガイド的な位置づけ • Microsoft Ventures 支援先スタートアップ用に作成した「20 時間の講義を英語ですべて 聞くのはつらい」という方向けのサマリー兼ガイドブック • 本ドキュメントは読むだけなら 30 分程度、説明付きで 60 分程度の長さ • スタートアップをこれから始める人にもおすすめ タイトル見る → 気になったら詳細読む → さらに気になった講義は自分で見る、と いう進め方がお勧め • あくまで本編への誘導のためのサマリーです • どうしても時間がないというスタートアップの人には以下がお勧めです • スタートアップを始める前: Lecture 1, 2, 3 • スタートアップ 1 年目: Lecture 14, 9 • スタートアップ 2 年目: Lecture 10, 20 5 Objectives
講義でカバーしている範囲は、スタートアップを始める前からおおよそ 1 年ぐらいが主 6 Covered Topics: Seed – Early Stage GrowthMetrics Time (Year) このあたりの初期の話がメイン 1 2
各講義 1. スタートアップを始めるな 2. 007 のような共同創業者 3. 「スタートアップの始め方」を学ぶのではなく 4. ゼロユーザーからの道のり 5. 競争は負け犬のすること 6. 成長 = 継続率 7. サポート駆動開発 8. スケールしないことをしよう 9. 投資家とは結婚するつもりで 10. みんなおなじで、みんないい 11. 最初の 10 人が企業文化を決める 12. テクノロジーによるすべての産業の破壊 13. 創業者は柔軟に 14. 編集者としての CEO 15. 経営とはすべての視点から見ること 16. データは何が問題かを示さない 17. 魔法のような体験を作る 18. 誰かを辞めさせて、初めて本当の創業者になれる 19. 売りたいなら黙れ 20. 12 ～ 24 か月後 (Product/Market Fit 後) 7 Agenda
8 Lecture 1 – “Welcome, and Ideas, Products, Teams and Execution Part I; Why to Start a Startup” Sam Altman (President, Y Combinator) Dustin Moskovitz (Cofounder, Facebook, Cofounder, Asana, Cofounder, Good Ventures) Don’t start a startup スタートアップを始めるな
スタートアップを始めないほうがいい • 一度会社を始めると 10 年かかる。簡単に始められるが簡単に辞められない。起業 家は健康を壊すし、休みはなく、ワークライフバランスはない。権力はあるどこ ろか、従業員や顧客、パートナーやメディアすべてに従わなければならない。 • 社会的なインパクトは大企業のほうが出せることもある。お金を稼ぐのが目的な ら、急成長しているスタートアップに入るなどの別の手法のほうがいい。 • スタートアップでしか解決できない問題があるというときにのみ、スタートアッ プを選択すべき。そしてスタートアップの成功は「アイデア×プロダクト×実行× チーム×運」で決まる 優れたアイデアは最初、酷いものに見える • アイデアとはマーケットサイズや成長率、自社の成長戦略なども含んだ幅広い概 念であり、プロダクトもカスタマーサポートなども含んでいる • まずは市場、顧客、需要について考える。今は小さくても、急成長する市場をま ず独占すること。その市場では顧客がプロダクトを待ち望んでいる。そして「な ぜ今始めるのがベストなのか」を考えること。 プロダクト開発と顧客の声を聴く以外のことはするな • 優れたプロダクトがあれば、資金調達やプロモーション、人材獲得は簡単になる。 • 優れたプロダクトを作るためには、シンプルに始めること。多くの人が使うス ケールするものよりも、少数の人に愛されるものを作る。そのためにユーザーと 深くつながってフィードバックを得ること。まずスケールしないことをしよう。 • YC では、製品開発、顧客と話す、運動、食事、睡眠以外のこと（PR やパート ナーシップ）は無視しろと言っている。 9 Lecture 1 Don’t start a startup スタートアップを 始めるな
10 Lecture 2 – “Ideas, Products, Teams and Execution Part II” Sam Altman (President, Y Combinator) Cofonuders like James Bond 007 のような共同創業者
チームは良く知る人と組み、最小に留める • 共同創業者はもっとも重要。成功している会社には 007 のようなタフで冷静で何 でもできる共同創業者がいる。良く知る相手と創業すること。1人はお勧めしない。 • チームはできる限り長く最少に、かつ社員の個人的なつながりから採用すること。 100人目まではつながりだけで採用したい。最初の数人が会社全体を決める。採用 には 0% か 25% の時間を割り当てて一気に決める。できればサイドプロジェクト を1週間程度実施してから採用するかを決めること。 • 会社の初期段階で採用する人の経歴は重要ではなく、「スマートか」「やり遂げ るか」「一緒に時間を過ごしたいか」の要素が重要。 • 従業員には十分なエクイティを与えること。投資家よりも価値を生み出す。 • 辞めてもらうときには早目に辞めてもらうこと。特にやり方が自分たちとは全く 合わないときには、周りに影響が出ないうちに辞めてもらう。 会社の文化は創業者の態度を反映する • CEO の仕事は「ビジョン」「資金調達」「エバンジェリズム」「人材」そして 「行動基準を設定する」こと。特にフォーカスすることと勢いを保つこと。時間 やお金の資源をどこに最も使っているかが重要。 • 日々のゴールに即して毎日の優先事項を2つか3つに決めること。それ以外には多 くの「ノー」を言うこと。そしてフォーカスしていることを何度も何度も会社全 体に伝えること。そのためにコミュニケーション能力が重要になる。 • スタートアップは「勢い」と「成長」が生命線である。そのために勢いを保つに はオペレーションのリズムとメトリクスを早期に作る。 • スピードがスタートアップの最も大きな強みであり、すべてを早く決めること。 11 Lecture 2 Cofonuders like “James Bond” 007 のような共同創業者
12 Lecture 3 – “Before the Startup” Paul Graham (Founder, Y Combinator) Not learning “How to Start a Startup” 「スタートアップの始め方」を学ぶのではなく
ユーザーのついての専門家になる以外にスタートアップが 成功する方法はない • スタートアップに関して学ぶ必要はない。学ぶ必要があるのはプロダクトのユー ザーのことだけ。ユーザーのニーズを学ぶこと。学校の試験のような出題ゲーム ではないし、裏ワザもない。初心者は投資家を説得して資金を集めることが成功 と思いがちだがそうではない。 • 成長のためにはユーザーが愛してくれるプロダクトを作ること以外にない。グ ロースハックは一般的にクソであり、まずは素晴らしいプロダクトを作る。 スタートアップは人生を消費する • 成功しても失敗してもスタートアップは人生を変える。たとえ成功したとしても、 楽になることはなく、新しい課題が出てくるだけ。子供を持つことに似ている。 • 学生起業はやめておいたほうがいい。20歳前後だからこそできることをしておく べき。そうすることでライフワークの選択肢が広がる。 スタートアップのアイデアを思いつく方法は、スタート アップのアイデアを考えないこと • 素晴らしいスタートアップはサイドプロジェクトから始まることが多い。これは 無意識に考えていて、最初は「ありえない」と思えるものだから。 • アイデアを持つには、たくさんのことを学ぶこと、興味のあることに取り組むこ と、そして好きな人や尊敬できる人とすること。そして最先端の技術がある場所 に身を置くこと。 • 起業家になる良い方法は、特定の分野の専門家になること以外になく、それは技 術だけではない。自分の好奇心を突き詰めた結果にスタートアップを始めるべき • 学生に対する究極のアドバイスを二言にまとめるとすると、“Just Learn” 13 Lecture 3 Not learning “How to Start a Startup” 「スタートアップの始め 方」を学ぶのではなく
14 Lecture 4 – “Building Product, Talking to Users, and Growing” Adora Cheung (Founder, HomeJoy) Zero users to many ゼロユーザーからの道のり
自分が情熱を持てる課題を一行で書けるまで絞り込む • まず課題とアイデアをシェアして、他人にも課題が存在するかを確認する • そしてその課題がある業界の中に身を置き、憑りつかれたように業界について 隅々まで調べること。まず業界のエキスパートになることから始める。次に顧客 セグメントのターゲットを絞り、プロダクトを作る前にどうやって課題を解決す るか、ユーザーエクスペリエンスを設計すること。 Paid User が最も良いフィードバックをくれる • Minimal Viable Product として最小限の機能を持った viable （実用可能な）なもの を作り、ユーザーからフィードバックをもらう。特にお金を払ってもらった人か らのフィードバックが最も有用。 • アンケートにはとても満足な人かとても不満足な人かしか回答しない。中間の ユーザーの声を聴けるように直接フィードバックをもらうようにする。 • ただしユーザーのフィードバックをすべて採用して「フランケンシュタイン」の ような継ぎ接ぎの機能拡張にならないよう気をつけること。 • 新しい機能などがうまくいっているかのチェックは、継続率に注目する。機能追 加で継続率が良くなれば、仕事はうまく行っていると考えてよい。 持続的な成長のためのエンジンを作る • Sticky Growth は CLV と Cohort 分析を使って、どれだけ中毒性があるかを測る。 Viral Growth では良い体験をしてもらって口コミで広げていくほか、紹介プログラ ムを作る。Paid Growth では CLV が CAC 以上になるように設計する。 • 試しても成長が見込めないのであれば、ピボットを考える。Homejoy では 13 番 目のアイデアが最後までつくったプロダクトとなった。 15 Lecture ４ Zero users to many ゼロユーザーからの 道のり
16 Lecture 5 – “Competition is For Losers” Peter Thiel (Founder, Paypal, Founder, Palantir, and Founder, Founders Fund) Competition is for Losers 競争は負け犬のすること
ビジネスは競争か寡占しかなく、常に寡占を狙うべき • ビジネスの価値は「X ドルの Y % を得る」と表現でき、X と Y はそれぞれ完全に 独立している。X の価値を作り出し、Y % を取得するのが価値ある企業と言える。 X と Y は独立しているので、どちらの数字も大きくすることができる。 • ビジネスには完全な競争と寡占しかなく、その中間であることはほとんどない。 そして競争に置かれている企業ほど「我々は寡占している」と言いがちである 寡占をするには小さくて成長する市場を狙うこと • 巨大な市場を狙うというのは、カテゴリーを正しく定められていないと同義。そ れはつまり競合が多数いるというエリアに乗り出すということ。スタートアップ は「ビジネスの共通集合はリアルか」「価値があるか」を常に問う必要がある。 • まずは今は小さくても将来拡大する市場を寡占する。そのためには「独占技術」 「ネットワーク効果」「規模の経済」「ブランド」を意識する。ソフトウェアは 規模の経済性に富み、市場が受け入れるスピードが速いメリットがある。 競争の心理から抜け出せ • 人間は競争や模倣したがるし、競争を一種の検証手段として見做すが、多くの 人々が欲しがるからといって、それに価値があるとは限らない • 負け犬の定義を変えたほうがいい。競争に負けた人ではなく、競争自体が間違っ ていると考えるべき 17 Lecture 5 Competition is for Losers 競争は負け犬のすること
18 Lecture 6 – “Growth” Alex Schultz (VP Growth, Facebook) Growth = Retention 成長 = 継続率
継続率が成長を測る唯一の最も重要な指標 • まずは Product/Market Fit があることが重要。継続率が下げ止まっていなければ、 成長や口コミは忘れるべき。継続率は業種によって違うが、最も成功している企 業のユーザー数などを計算すれば分かる。たとえば EC の場合は 20 – 30% を狙う。 • 成長を計測する唯一のメトリクス（北極星）をリーダーが決める。MAU や取引数、 宿泊予約数など、会社によって違うが、必ず一つのメトリクスを決めること。 • 継続率を高めるには、顧客の心をつかむための Magic Moment を探す必要がある。 たとえば SNS の magic moment は「自分の友達を見つける」という体験が重要。 それぞれの製品の magic moment にできる限り早く顧客をたどり着かせること。 • 継続率向上のためにはメインユーザだけではなく、離脱しそうなユーザや離脱し てしまったユーザにフォーカスする。メインユーザーの声だけを聴いてはダメ 継続率が上がってからバイラルを考える • バイラルを考えるには Payload (何人捕まえられるか）, Conversion Rate, Frequency の 3 つのうち、どれかが高い必要がある。Frequency が高い場合には、 CR を上げるためクリエイティブな方法を考えること。 • K ファクターを計算することでバイラリティが分かる。ただし継続率が高くなけ れば、口コミは意味がないので、まずは継続率を上げる。 スタートアップに Growth Team はいらない • 素晴らしいプロダクトがあればバイラルは発生する。スタートアップの初期はプ ロダクトにフォーカスしているから、チーム全体が Growth Team であるべき • 何度も改善し続けるために素早く行動する。少しの努力の差が大きな変化を作る ことを忘れてはならない。 19 Lecture 6 Growth = Retention 成長 = 継続率
20 Lecture 7 – “How to Build Products Users Love” Kevin Hale (Founder, Wufoo and Partner, Y Combinator) Support-Driven Development (SDD) サポート駆動開発
新規ユーザーはデートのように、既存ユーザーとは結婚す るかのように、ユーザーに愛されるプロダクトを作る • デートでは第一印象が大事。プロダクトでは、初ログインや初メール、多くの初 めてでユーザーを魅了する。「当たり前品質」を満たしたうえで「魅力的品質」 を提供する • 結婚後は互いを無視するのが危険な兆候。プロダクトでは、技術者が顧客の声を 無視するとダメになる。 • たとえば Kayak ではエンジニアチームの真ん中にサポート専用の電話を引いてエ ンジニアが直接サポートしているし、Wufoo ではシフト制で1日カスタマーサ ポートだけをする日がある。これを Support-Driven Development と呼んでいる。 ユーザーと直接関わることがプロダクトを良くする方法 • Wufoo では開発者が毎週 4 時間から 8 時間をかけてユーザーと直接やり取りを 行っている • 開発者の時間の 30% をカスタマーサポートに回すことで、問い合わせ数を減らす ことができるし、ユーザーも喜ぶ。 • 何よりユーザーの声を何人もが直接聞くことで、共通の意識ができるのが重要 成長率は conversion と churn、多くは churn を下げるほう がより簡単かつ安価に成長を実現できるが忘れがち • 新機能追加をうまくまとめて伝えたり、ユーザーに手書きの手紙を作って「あり がとう」を伝えて churn rate を下げる努力をして、ユーザーには好評だった 21 Lecture 7 Support-Driven Development (SDD) サポート駆動開発
22 Lecture 8 Stanley Tang (Founder, DoorDash) Walker Williams (Founder, Teespring) Justin Kan (Founder, Twitch and Partner, Y Combinator) Do things that don’t scale スケールしないことをしよう
スケールしないことをしよう • スケールしないことをすれば、実際のプロセスについて習熟できてエキスパート になれる。最初は自動化なんて考えなくてもいい。スケールしないことがベネ フィットになる。Product/Market Fit ができるまで、スケールしないことに集中す ること • また自分たちでカスタマーサポートを行うことで、どうやってサービスを知った かや、何をしてほしいかを知ることができる。スケールしないことのメリットを 必ず活かすこと。 • スケールしないことをやめた瞬間に、スケールしないことをしている競合に負け る。可能な限り、スケールしないことを続けること。 スケールしないことをするために • 最初のユーザーを見つける：夢のようなソリューションはないので、とにかく個 人的な伝手をすべて使って最初の顧客を得る • ユーザーをチャンピオンにする：周囲の人に広めてくれるような体験を提供する、 そのためにはユーザーと話す。カスタマーサポートを自分たちで行ったり、離れ ていった顧客と話す、ソーシャルメディアを使ってコンタクトする。 • Product/Market Fit を見つける：スピード重視で成長を繰り返すこと。10人の顧客 の次は100人に、100人の次は1,000人にと次のステップだけを意識する。 23 Lecture 8 Do things that don’t scale スケールしないことを しよう
24 Lecture 9 - “How to Raise Money” Marc Andreessen (Founder, Andreessen Horowitz and Founder, Netscape) Ron Conway (Founder, SV Angel) Parker Conrad (Founder, Zenefits) Investor is like a marriage partner 投資家とは結婚するつもりで
投資を受けたいなら、投資を受けないようにすること • 極力ブートストラップすること。投資家に頼まなくても、投資家から話が来るよ うな実績をまず作り上げる。そうすれば資金調達はもっとも簡単な仕事になる。 • 投資家はシード期にはチーム、特にリーダーを見る。また外れ値の企業を探すた め、弱みより強みを見る。またスタートアップ側は説得のためには一言でプロダ クトを説明できるようにしておくと良い。25% の企業がそれすらできていない。 • 投資案件はネットワークからの紹介が一番多い。そのためにシードラウンドで正 しいシード投資家を選ぶこと。そうすれば次のラウンドでの投資がもらいやすい。 「リスクのタマネギ理論」でリスクとキャッシュを考える • スタートアップには多くのリスクがあり、リスクのレイヤーを取り除く必要があ る。そのためにキャッシュが必要 • シードマネーで創業者リスクとプロダクトリスクを取り除く、Series A では顧客 リスクやチームリスクを取り除くといったように、キャッシュを使ってリスクを 剥がしていく 投資家を得ることは、投資家と結婚することと考える • お金だけの投資家は不要。業界のエキスパートであったり、ネットワークを持っ ていたり、次の調達の助けができる投資家や VC を選ぶこと • そのために投資家のことを良く知り、尊敬できる人や一緒にやりたいと思う人を 選べばよい 25 Lecture 9 Investor is like a marriage partner 投資家とは 結婚するつもりで
26 Lecture 10 - “Culture” Alfred Lin (Former COO, Zappos and Partner, Sequoia Capital) Brian Chesky (Founder, Airbnb) Don't want diversity of values, Do want very homogenous beliefs みんなおなじで、みんないい
文化は会社の動きを速め、パフォーマンスを向上させる • 文化はミッションと強く結びつくもので、意思決定の礎となり、チームのアライ ンメントを高める。何をするかと何をしないかを決め、どの人材を獲得して維持 するかを決める。つまり文化は会社の高いパフォーマンスにつながる。 • そして文化は日々の行動や習慣を形作る。実際に「働きやすい会社」ランキング に入った企業は業績が相対的に良い 会社に信念の多様性は必要ない • 文化は意識的に作らなければらならない。そして文化はすべての企業が持つべき “誠実さ”などの一般的なものではなく、5, 6 のユニークなもので構成される。文化 は語れないし計測が難しく、短期的にはペイしないが、クリアな文化を持つべき。 文化に良い悪いはなく、ただ強いか弱いかがあるだけ。 • そして文化が決まれば、その文化を信じる人を雇う。スキルや背景の多様性は必 要だが、信念や価値観に対する多様性は不要である。また採用の際に文化的に フィットするかを軽視しがち。最初の従業員は会社の DNA を決めるので注意。 • 背景や年齢の多様性は必要だが、価値観や信念の多様性は必要ない。Airbnb では、 余命10年でも Airbnb で働きたいかと聞いている 文化を作り上げるにはミッションが重要 • クリアなミッションを持ち、会社中にいきわたらせることが、文化と価値観を根 付かせるのためのベストな方法。PR や投資家相手にも何度も繰り返す。 • ブランドも重要。会社の印象はブランドのエバンジェリストが決める。従業員だ けではなく、ユーザーやパートナーも同じ文化を信じる人にすべき。 27 Lecture 10 Don't want diversity of values, Do want very homogenous beliefs みんなおなじで、 みんないい
28 Lecture 11 - “Hiring and Culture, Part II” Patrick Collison (Co-Founder, Stripe) John Collison (Co-Founder, Stripe) Ben Silbermann (Founder & CEO, Pinterest) First 10 employees 最初の 10 人が企業文化を決める
文化は建築物というよりガーデニング • Pinterest では「どんな価値観を持った人を採用するか」「毎日何をやるか、なぜ それをやるか」「何をコミュニケーションするか」「何を罰し、何を祝うか」。 Stripe は「企業内の透明性」を重視。今会社がどういう状況で何をしているのか、 情報にアクセスしうるのか、などを見る。文化の構築は継続することが大事。 最初の10人は企業文化を規定する • 信用がないスタートアップが人を採用するのは時間がかかるが、最初の10人が次 に採用する人たちを決めるので慎重に行う。 • 採用は知り合いから行う。誰かから紹介してもらうのも良い。自社サービスの ユーザーを探すべき。そして候補者に見つけてもらうのではなく、自分から探し に行くこと。そのために採用向けにピッチを用意して、プロダクトに興奮しても らうことから始める。 • インタビューの質問は事前に用意しておく。そしてエンジニアが知る中でベスト なエンジニアかどうかを問うこと。また他にどの会社を受けているかを聞く。 ゴールやミッションの達成のために会社を選んでいるのか、単純に経験を得るた めに働いているかを見定める。一緒に働きたいかを見て、実際に一緒に働く機会 を作る。一週間働き方を騙しきれる人はいない。 • 採用に失敗するのは、ニッチすぎるか、特殊すぎるか、アイデアが悪いから。 ニッチすぎると従業員が興奮してくれず、採用が難しくなる。ミッションを持て。 採用後に残ってもらえる会社を作る • 最終的に会社がどこに向かっているのかを常に伝えること。 • 素早く立ち上がってもらうために、どういう風に仕事が評価され、文化を受容す ればいいのか、迅速にフィードバックしていく必要がある。 29 Lecture 11 First 10 employees 最初の 10 人が 企業文化を決める
30 Lecture 12 - “Building for the Enterprise” Aaron Levie (Founder, Box) Technology orientated disruption 技術はすべての産業を破壊する
エンタープライズビジネスはコンシューマーとは違う • とても競合が多く難しいが、お金の上限がある消費者と違って、プロダクトで提 供できる価値によって報酬は変わるという面白いエリア • モバイルが世界を変えつつある。企業内のユーザーに選択権を与えて、かつ企業 も顧客に対して製品を提供する手段が変わりつつある。 新しいテクノロジがすべての産業を変える • 新しいテクノロジがすべての産業のビジネスモデルを破壊しつつある。企業は破 壊的な変化に対して新しい技術を採用する必要があり、変化の中にいる • そのために何が今できていて、何が本来できるのかのギャップを見つけるべき。 たとえば Uber や Instacart が自分たちのビジネスモデルに与える影響を考えてみ たりすること。 • 起業するなら「おもちゃ」だと言われても小さく始めること。そして現在のプレ イヤーが経済的にやりたがらない非対称性のあることを行う。 • 未来に生きているようなクレイジーでかつ合理的な顧客を探し、アーリーアダプ ターとする。 それでも顧客の声を聴き、顧客の欲しいものを作る。そして実際に 使うユーザーをプロダクトの中心に置く。 • 顧客は自社に customize されたものを求めてくるが、スケールさせることを考え て modularize するようにする。 • セールスはクローズの時に必要だが、優れたプロダクトの代わりにはならない。 プロダクトの優秀さを追い求めること。 31 Lecture 12 Technology orientated disruption 技術はすべての産業を 破壊する
32 Lecture 13 - “How To Be A Great Founder” Reid Hoffman (Partner, Greylock Ventures and Founder, LinkedIn) Great founders are flexible 創業者は柔軟
良い創業者かどうかは創業する場所で決まる • 解決しようとしている課題に対して、お互いを補完しあえるような、協力し合え る 2, 3 人の共同創業者と始めたほうが良い。集合知で問題を解決し、集合的に学 習していくチームが素晴らしいチーム。ただし共同創業者問題で酷いことになる チームが多いので、高いレベルで信頼できる人を選ぶこと。 • 自分たちがしようとしていることを助けてくれるネットワークがある場所で創業 すること。たとえばファッションならシリコンバレーは良い選択肢ではない。課 題解決の助けになる良いネットワークを探すことは創業者の役目。 • 逆張りをするのは簡単だが、逆張りをしてかつ正しいのは難しい。アイデアを否 定されたときは、その否定のされ方が知性の観点から否定されたかどうかを考え る。そして自分だけしか知らないことが正しいかどうかを確認する。賢い人たち に良くあるのは市場規模の大きさが、想定よりも小さく見えてしまうこと。 問題は時と場合に分けて柔軟に対応する • 「自分ですべきか委任すべきか」は両方。「柔軟か根気強くか」はビジョンは堅 固に、データや顧客の声を聴ける程度には柔軟に。 • 「信じるべきか恐れるべきか」はビジョンは信じるべきで、かつ批判やネガティ ブなフィードバックは賢く恐れる。「社内か社外か」は社内でプロダクトを作り、 社外の顧客の声を聴く。つまり両方。 • 「リスクを取るか最小にすべきか」はリスクを賢く取り、実行時はリスクを最小 化する。「長期のビジョンか短期の問題解決か」は長期のビジョンを持ちつつ、 目の前の課題を解決することに注力する。 • 良い創業者かどうかは一つのスキルセットではなく、一様に決められるものでは ない。自分が良い創業者かどうかを知るには、物事が予定通りに行っているかそ うでないか、そして学習と適応ができるかどうかで決まる。 33 Lecture 13 Great founders are flexible 創業者は柔軟
34 Lecture 14 - “How to Operate” Keith Rabois (Partner, Khosla Ventures) CEO as an Editor 編集者としての CEO
CEO は編集者のように… • 単純化して明確にする。複雑さを排除する。単純化すればパフォーマンスがあが る。活動、プロダクト、マーケティング、すべてを単純化する。すべての曖昧さ を明確にし、誰もが決定を素早く行える環境を作り、日々の CEO の業務を減らす。 • リソースを配分する。何が重要かを明確にし、CEO による「赤ペン」で、従業員 の考えの修正を日々より少なくすること。赤ペンの使用量が毎月同じであるのは ダメ。何が重要で何が重要でないかを話すことで方向修正の量を減らしていく。 • 一貫性のある発言を続ける。Web や PR、採用ページに至るまで、一人の人間に よって書かれたかのような一貫性を保つ。 • 委任する。マイクロマネジメントはスケールしない。編集者自身は文章を書かな いし、CEO もほとんどの仕事は自ら行わない。ただし何か悪いことが起こった時 の責任は編集者が持つ。完全な委任を行い、ミスが発生した時は自分で責任を持 ち、人々に学んでもらう。ただし自分の信念と違う方向のときは、ミスを起こさ せないように、何故違うかを説明すること。人の成熟度とタスクを考えること。 • チームを編集する。成功の確率が最大化されるチームを編集する。ただしチーム のメンバーが増えたからと言って会社の速度が上がるわけではない。通常、優秀 な人材は弾薬だが、銃身が必要。弾薬の誘導ができる銃身の役をする人を見つけ るのは難しい。 会社を伸ばしていくための Standard of Performance • フォーカスを強調する。複数の物事に当たらせれば切迫しない。B+ の課題ではな く、A+ の課題を与え、その優先順位の最も高い一つの物事に当たらせる。自分自 身で意思決定できるように、ツールとしてダッシュボードを作るのがお勧め。 • 透明性とメトリクスを持つ。従業員全員が今何が起こっているかが分かるメトリ クスを用意し、取締役会資料を皆でレビューする。議事録をすべての会社に回す。 報酬を透明化する。そしてコストや活動でなく結果を測れるメトリクスを作る。 指標をペアリングし、効果の指標だけではなくそして副作用にも気を付けること。 • 詳細にこだわる。すべての人が同じレベルのパフォーマンスを出せるようにすれ ばチームは最も高いレベルに至る。食事の内容、オフィスの環境にも気を付ける。 35 Lecture 14 CEO as an Editor 編集者としての CEO
36 Lecture 15 - “How to Manage” Ben Horowitz (Founder, Andreessen Horowitz, and Founder, and Opsware) Through the all eyes 経営とはすべての視点から見ること
すべての関係者の視点から意思決定を見る • 素晴らしい仕事をした従業員が昇給を要求してきたとき、CEO の視点や幹部から の視点では昇給に値する仕事をしていたとしても、一度受け入れてしまえば他の 従業員からは「昇給を要求しなければ昇給できない会社だ」という風に見えるよ うになる。そして昇給の要求が増えたり、不公平を感じて辞める人が出てくる。 それを避けて文化を守るにはフォーマルなプロセスを持てばいい。プロセスは文 化を守る。 • 一つの意思決定や行動に対して、従業員、パートナー、今話している人、競合、 顧客そして別の部屋にいる人たちの視点から、その行動がどのようにみられるか を意識すること。 • そして多くの人たちの視点を統合して、自分の視点に組み込んで意思決定する • そのために一度止まって考えることが大事。必要があれば時間をもらって考える。 37 Lecture 15 Through the all eyes 経営とはすべての視点 から見ること
38 Lecture 16 - “How to Run a User Interview” Emmett Shear (Founder and CEO, Twitch) Data doesn’t tell what the problems データは何が問題かを示さない
課題の選定はデータ解析からではなくインタビューから • インタビューを行うには、誰がユーザーか、どうユーザーを見つけるかを最初に 決める必要がある。競合製品や、可能性があるユーザーを中心に聞いていく。誰 がターゲットユーザーかのレシピはない。判断が必要である。 • そして何を聞くか、ユーザーから何を引き出すかが重要。たくさんの疑問の中か ら最適なものを選んで聞いていくこと。インタビュー中に「興味深い、もっと話 してください」と言いたくなるユーザーの反応から面白い洞察は得られる。 • 課題やアイデアを得られた後は、「そのアイデアで十分か」を聞くインタビュー を行う。実際にモノを作るのは時間がかかるので、既存のものを少しハックした りして、近しいものを作ってユーザーに見せる。既存ユーザー、競合ユーザー、 まったく違うユーザーすべてにインタビューしていく。 • ユーザーのフィードバックを鵜呑みにしないこと。インタビューでは誰も言及し ていなくても、本当の問題に対する本当の解決策を見つけて提供すること。 インタビューでよくありがちなミス • 製品を見せないようにする。まずは相手の考えを聞くのが大事。また「この機能 や製品は良いと思いますか」と聞いてはいけない。大体肯定されて役に立たない。 相手の考えや「今何をしているか」「競合製品をどう使っているか」を聞く。 • 話す必要のある人ではなく、手近な人から聞いてしまうのはダメ。また製品の関 係者すべてにインタビューすることが大事。またお金を払ってインタビューする のもダメ。本当に問題を持っている人は無償でもインタビューに応じてくれる。 • メールでインタビューしてはいけない。インタラクティブでないインタビューは ほとんど意味をなさない。またインタビュー中は録音しておき、周りの人に聞か せられるようにしておくことも良い。 • インタビューを止めてはならない。継続してインタビューを行うこと。 39 Lecture 16 Data doesn’t tell what the problems データは何が問題かを 示さない
40 Lecture 17 - “How to Design Hardware Products” Hosain Rahman (Founder, Jawbone) Build magical experiences as a system 魔法のような体験を作る
Full stack で優れていなければいけない • ハードウェアだけではなく、ソフトウェアやサービス、データのすべてを統合す ることで魔法のような体験につながる。 • そのためには「なぜ (WHYS)」をすべてのチームと一緒に突き詰めることが重要 Jawbone での進め方 • Exploration: 想像力を働かせて、考えを模索していく。世界がどうなっていくのか、 自社の戦略はどうなのかを考える。戦略チームや R&D チームがハッカソンなどを 通して、色々なアイデアを試す段階。そして行けそうなものを CTO が選び検証を 始める。 • Early Validation: R&D チームが主導となり、博士論文のようにストーリを構築し、 コンセプトに従って実際のデータを集め、検証を始める。「なぜ」これをしてい るのかを確認しながら、デザインチームを入れながら実際にプロダクトを作るこ とができるか、費用対効果が合うかなどをシステム的に考える。 • Concept: R&D チームから Product Experience チームに主導が移り、実際の体験は どうあるべきで、何が可能なのかを考え始める。大きな疑問を考え出し、プロダ クトの中で何が一番重要なのかを決め、重要な課題が解決できた瞬間の “Hero Experiences” を決める。競合との比較なども考え始める。素早く進むのが重要。 • Planning: Product Experience チームから Product Managers チームに主導が移る。 トレードオフの部分を考え始め、ビジネスプランを定める。いつリリースするか、 どうやってアイデアと実際の矛盾を解決するかを考え始める。 • Development: 実際の製品を作る。ユーザーの課題を解決できるように実装を行い ながら、細かいチューニングやもう少し良くできないかなどを考える。 • Continued Innovation: プロダクトをリリースして学習を始める。ユーザーの反応 を見ながら、最初のフェーズに戻る。 41 Lecture 17 Build magical experiences as a system 魔法のような体験を作る
42 Lecture 18 - “Legal and Accounting Basics for Startups” Kirsty Nathoo (Partner, Y Combinator) Carolynn Levy (Partner, Y Combinator) You're not a real founder until you've had to fire somebody 誰かを辞めさせて、初めて本当の創業者になれる
創業はシンプルに • アイデアは重要だが価値はない。アイデアに基づいてチームで何かを実行するこ とで価値を作っていく。そして実行の際には必ず key metrics を持つこと。 • 個人を守るために法的に別の存在として会社の設立を行う必要がある。その際は デラウェア州がお勧め。エクイティの配分もその際に決める。過去の貢献ではな く未来の貢献を重視し、創業者間ではできるだけイーブンにすること。ただし 4 年間の vesting は行う（ソロ創業でも）。極力慣習に従いシンプルにして、以後の 会社に無駄な制限や労力をかけないようにする。 資金調達には専門用語がいっぱい • 調達は時間とペーパーワークが発生する。初期の調達は Convertible note か safe が一番手っ取り早い。ただし家族や隣人と言った、通常の仕組みを知らない人た ちから調達すると後々問題を起こしやすいので注意すること。 • 投資家が取締役会に入りたいと言ってきたとき、入れるかどうかは、本当にその 人が価値を付加できるかを考えて判断する。また投資家がアドバイスに対して追 加のリターンを求めてきたときには拒否する。Pro-rata right はたいてい求めらる が、創業者の持ち分のより大きな dilution が発生するので注意すること。また定 期情報共有は重要だが、1週間単位でのアップデートなどは工数がかかるので良く ない。適切なアップデートを心掛けること。 創業者も従業員 • 契約社員か社員かによって、法律によって定められた以上の給料を社員に払うこ と。また保険やグリーンカードの問題なども会社側で行うべきことは行う。ス タートアップ向けの Payroll サービスを使うと便利にこなせる。 • 従業員を辞めさせるときは、早く Face to Face で話し、効果的にコミュニケー ションしながら、謝らずに進めること。支払うべきものは支払い、システムから 隔離して、unvested equity を持っているなら買い戻すようにする。本当に素晴ら しい創業者は従業員の契約満期の行い方がうまい。 43 Lecture 18 You're not a real founder until you've had to fire somebody 誰かを辞めさせて、初め て本当の創業者になれる
44 Lecture 19 - “Sales and Marketing; How to Talk to Investors; Investor Meeting Roleplaying” Tyler Bosmeny (Founder and CEO, Clever) Michael Seibel (Partner, Y Combinator) Qasar Younis (Partner, Y Combinator) Dalton Caldwell (Partner, Y Combinator) Listen for sales 売りたいなら黙れ
CEO 自身が「聞く」ことを主体のセールスをすべき • 営業を雇うより CEO がセールスと思ったほうがいい。YC の「顧客と話せ」の中 にはセールスも含まれているし、プロダクトに情熱のある CEO が適任。 • スタートアップの顧客はイノベーターなので 2.5% しかいない。逆に考えればス タートアップのセールスは失敗しても当然なので、多くの見込み顧客に電話しな ければいけない。Clever では YC のバッチの最初の2か月に 400 社に電話した。 • 見込み顧客獲得には個人のネットワーク、少人数のセミナーとコールドメールを 使うと効率的。セミナーの前には見込み顧客にメールしておく。メールは簡潔に。 • 優秀な営業は持ち時間の 30% しか喋らず、70% は聞くことに徹している。そのた めに多くの質問をすること。また何度も何度もフォローアップの連絡をするべき。 また早目に Yes or No の連絡をもらったほうがベター。時間は有限で価値ある資 源なので、無駄に引き延ばされるよりは No と言われたほうが良い。 • スタートアップのゴールは契約を結び、事例を作り、検証して、売り上げを得る こと。そのためセールスのクローズにおいては顧客に「1 more feature」と言われ ても拘らず、また無償使用期間を設けないようにすることがお勧め。 ピッチは 30 秒と 2 分だけでいい • ピッチは短ければ短いほど良い。具体的には 30 秒と 2 分のピッチ以外はいらない。 • 30秒は「会社は何をしているのか」「マーケットはどれだけ大きいか」「すでに どれぐらいのトラクションを得ているか」の3行を伝えるだけでいい。 • 2分は30秒のものに加えて「独自の洞察」「ビジネスモデル」「チーム構成（特に エンジニア比率）」「リクエスト（幾ら調達したいか）」があればいい。 • 資金調達のタイミングはトラクションが出てきてから。そして投資家からアクセ スしてきたタイミングが良い。そして調達期間はマラソンではなくスプリントと 捉え、期間中は一人フルタイムで資金調達に張り付けること。 • 数字をあいまいにせず、きちんと話すこと。ボトムアップで市場規模を語り、投 資家の知らない市場に関する情報を話すと説得しやすい。 45 Lecture 19 Listen for sales 売りたいなら黙れ
46 Lecture 20 - “Later-Stage Advice” Sam Altman (President, Y Combinator) After 12 – 24 months (After Product/Market Fit) 12 ～ 24 か月後 (Product/Market Fit 後)
マネジメントにイノベーションは必要ない • PM Fit 後は優れたプロダクトを作ることから優れた会社を作ることにシフトする。 必要のなかった経営管理も、25人規模になってくると必要になる。フルフラット な組織ではなく、誰が上司で誰が部下かを誰れもが知っている状態にすること。 • シニアな人を雇うのを恐れない。また燃え尽き症候群になるまで頑張りすぎない。 ダメな委任をせず任せる。会社のやり方や何がなぜ必要なのかを記述し継続する。 • 人事制度では、公平性のために給与水準を定め、業績評価とフィードバックをシ ンプルかつ頻繁に伝えるようにする。またエクイティの 3-5 % を毎年従業員に充 て、Vesting は 6 年のピラミッド型をお勧め。50人を超えてきたらセクハラトレー ニングや採用制度、多様性について考え始める。 • 会社全体の生産性はアラインメントで決まる。明確なロードマップを敷き、従業 員全体が3つのTopゴールを言えるようにする。ただしプロセスではなく、プロダ クトへのフォーカスは変えず、毎日何かをリリースすることなどに目標を定める。 コミュニケーションを透明化し、All Hands などのリズムを作り始める。実際に、 良い会社はオフサイトミーティングの開催回数が多く、「なぜ」を伝えている。 • 監査に備えて法的なドキュメントを準備し、特許やトレードマークを抑えること。 精神状態を維持する • 会社が大きくなればなるほど、頭痛の種は増える。また成功すれば自分たちを妬 み嫌う人も出てくる。そして自分や周りが燃え尽きないように注意する。また成 功した人が集まるカンファレンスなどに出席し始めて、プロダクトや顧客に フォーカスを失ったら燃え尽きの兆候。 • 創業者がいなくなった途端にスタートアップは崩壊する。 47 Lecture 20 After 12 – 24 months (After Product/Market Fit) 12 ～ 24 か月後 (Product/Market Fit 後)
• “How to Start a Startup”: http://startupclass.samaltman.com/ • 各講義で参考文献や事前課題があるので参照するとより深く理解できる • Discussion forum: http://startupclass.co/ • 日本語翻訳はログミー等: http://logmi.jp/tag/how-to-start-a-startup • その他 Y Combinator については: http://www.ycombinator.com/ 48 Reference

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  • 9. スタートアップを始めないほうがいい • 一度会社を始めると 10 年かかる。簡単に始められるが簡単に辞められない。起業 家は健康を壊すし、休みはなく、ワークライフバランスはない。権力はあるどこ ろか、従業員や顧客、パートナーやメディアすべてに従わなければならない。 • 社会的なインパクトは大企業のほうが出せることもある。お金を稼ぐのが目的な ら、急成長しているスタートアップに入るなどの別の手法のほうがいい。 • スタートアップでしか解決できない問題があるというときにのみ、スタートアッ プを選択すべき。そしてスタートアップの成功は「アイデア×プロダクト×実行× チーム×運」で決まる 優れたアイデアは最初、酷いものに見える • アイデアとはマーケットサイズや成長率、自社の成長戦略なども含んだ幅広い概 念であり、プロダクトもカスタマーサポートなども含んでいる • まずは市場、顧客、需要について考える。今は小さくても、急成長する市場をま ず独占すること。その市場では顧客がプロダクトを待ち望んでいる。そして「な ぜ今始めるのがベストなのか」を考えること。 プロダクト開発と顧客の声を聴く以外のことはするな • 優れたプロダクトがあれば、資金調達やプロモーション、人材獲得は簡単になる。 • 優れたプロダクトを作るためには、シンプルに始めること。多くの人が使うス ケールするものよりも、少数の人に愛されるものを作る。そのためにユーザーと 深くつながってフィードバックを得ること。まずスケールしないことをしよう。 • YC では、製品開発、顧客と話す、運動、食事、睡眠以外のこと（PR やパート ナーシップ）は無視しろと言っている。 9 Lecture 1 Don’t start a startup スタートアップを 始めるな
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  • 12. 12 Lecture 3 – “Before the Startup” Paul Graham (Founder, Y Combinator) Not learning “How to Start a Startup” 「スタートアップの始め方」を学ぶのではなく
  • 13. ユーザーのついての専門家になる以外にスタートアップが 成功する方法はない • スタートアップに関して学ぶ必要はない。学ぶ必要があるのはプロダクトのユー ザーのことだけ。ユーザーのニーズを学ぶこと。学校の試験のような出題ゲーム ではないし、裏ワザもない。初心者は投資家を説得して資金を集めることが成功 と思いがちだがそうではない。 • 成長のためにはユーザーが愛してくれるプロダクトを作ること以外にない。グ ロースハックは一般的にクソであり、まずは素晴らしいプロダクトを作る。 スタートアップは人生を消費する • 成功しても失敗してもスタートアップは人生を変える。たとえ成功したとしても、 楽になることはなく、新しい課題が出てくるだけ。子供を持つことに似ている。 • 学生起業はやめておいたほうがいい。20歳前後だからこそできることをしておく べき。そうすることでライフワークの選択肢が広がる。 スタートアップのアイデアを思いつく方法は、スタート アップのアイデアを考えないこと • 素晴らしいスタートアップはサイドプロジェクトから始まることが多い。これは 無意識に考えていて、最初は「ありえない」と思えるものだから。 • アイデアを持つには、たくさんのことを学ぶこと、興味のあることに取り組むこ と、そして好きな人や尊敬できる人とすること。そして最先端の技術がある場所 に身を置くこと。 • 起業家になる良い方法は、特定の分野の専門家になること以外になく、それは技 術だけではない。自分の好奇心を突き詰めた結果にスタートアップを始めるべき • 学生に対する究極のアドバイスを二言にまとめるとすると、“Just Learn” 13 Lecture 3 Not learning “How to Start a Startup” 「スタートアップの始め 方」を学ぶのではなく
  • 14. 14 Lecture 4 – “Building Product, Talking to Users, and Growing” Adora Cheung (Founder, HomeJoy) Zero users to many ゼロユーザーからの道のり
  • 15. 自分が情熱を持てる課題を一行で書けるまで絞り込む • まず課題とアイデアをシェアして、他人にも課題が存在するかを確認する • そしてその課題がある業界の中に身を置き、憑りつかれたように業界について 隅々まで調べること。まず業界のエキスパートになることから始める。次に顧客 セグメントのターゲットを絞り、プロダクトを作る前にどうやって課題を解決す るか、ユーザーエクスペリエンスを設計すること。 Paid User が最も良いフィードバックをくれる • Minimal Viable Product として最小限の機能を持った viable （実用可能な）なもの を作り、ユーザーからフィードバックをもらう。特にお金を払ってもらった人か らのフィードバックが最も有用。 • アンケートにはとても満足な人かとても不満足な人かしか回答しない。中間の ユーザーの声を聴けるように直接フィードバックをもらうようにする。 • ただしユーザーのフィードバックをすべて採用して「フランケンシュタイン」の ような継ぎ接ぎの機能拡張にならないよう気をつけること。 • 新しい機能などがうまくいっているかのチェックは、継続率に注目する。機能追 加で継続率が良くなれば、仕事はうまく行っていると考えてよい。 持続的な成長のためのエンジンを作る • Sticky Growth は CLV と Cohort 分析を使って、どれだけ中毒性があるかを測る。 Viral Growth では良い体験をしてもらって口コミで広げていくほか、紹介プログラ ムを作る。Paid Growth では CLV が CAC 以上になるように設計する。 • 試しても成長が見込めないのであれば、ピボットを考える。Homejoy では 13 番 目のアイデアが最後までつくったプロダクトとなった。 15 Lecture ４ Zero users to many ゼロユーザーからの 道のり
  • 16. 16 Lecture 5 – “Competition is For Losers” Peter Thiel (Founder, Paypal, Founder, Palantir, and Founder, Founders Fund) Competition is for Losers 競争は負け犬のすること
  • 17. ビジネスは競争か寡占しかなく、常に寡占を狙うべき • ビジネスの価値は「X ドルの Y % を得る」と表現でき、X と Y はそれぞれ完全に 独立している。X の価値を作り出し、Y % を取得するのが価値ある企業と言える。 X と Y は独立しているので、どちらの数字も大きくすることができる。 • ビジネスには完全な競争と寡占しかなく、その中間であることはほとんどない。 そして競争に置かれている企業ほど「我々は寡占している」と言いがちである 寡占をするには小さくて成長する市場を狙うこと • 巨大な市場を狙うというのは、カテゴリーを正しく定められていないと同義。そ れはつまり競合が多数いるというエリアに乗り出すということ。スタートアップ は「ビジネスの共通集合はリアルか」「価値があるか」を常に問う必要がある。 • まずは今は小さくても将来拡大する市場を寡占する。そのためには「独占技術」 「ネットワーク効果」「規模の経済」「ブランド」を意識する。ソフトウェアは 規模の経済性に富み、市場が受け入れるスピードが速いメリットがある。 競争の心理から抜け出せ • 人間は競争や模倣したがるし、競争を一種の検証手段として見做すが、多くの 人々が欲しがるからといって、それに価値があるとは限らない • 負け犬の定義を変えたほうがいい。競争に負けた人ではなく、競争自体が間違っ ていると考えるべき 17 Lecture 5 Competition is for Losers 競争は負け犬のすること
  • 18. 18 Lecture 6 – “Growth” Alex Schultz (VP Growth, Facebook) Growth = Retention 成長 = 継続率
  • 19. 継続率が成長を測る唯一の最も重要な指標 • まずは Product/Market Fit があることが重要。継続率が下げ止まっていなければ、 成長や口コミは忘れるべき。継続率は業種によって違うが、最も成功している企 業のユーザー数などを計算すれば分かる。たとえば EC の場合は 20 – 30% を狙う。 • 成長を計測する唯一のメトリクス（北極星）をリーダーが決める。MAU や取引数、 宿泊予約数など、会社によって違うが、必ず一つのメトリクスを決めること。 • 継続率を高めるには、顧客の心をつかむための Magic Moment を探す必要がある。 たとえば SNS の magic moment は「自分の友達を見つける」という体験が重要。 それぞれの製品の magic moment にできる限り早く顧客をたどり着かせること。 • 継続率向上のためにはメインユーザだけではなく、離脱しそうなユーザや離脱し てしまったユーザにフォーカスする。メインユーザーの声だけを聴いてはダメ 継続率が上がってからバイラルを考える • バイラルを考えるには Payload (何人捕まえられるか）, Conversion Rate, Frequency の 3 つのうち、どれかが高い必要がある。Frequency が高い場合には、 CR を上げるためクリエイティブな方法を考えること。 • K ファクターを計算することでバイラリティが分かる。ただし継続率が高くなけ れば、口コミは意味がないので、まずは継続率を上げる。 スタートアップに Growth Team はいらない • 素晴らしいプロダクトがあればバイラルは発生する。スタートアップの初期はプ ロダクトにフォーカスしているから、チーム全体が Growth Team であるべき • 何度も改善し続けるために素早く行動する。少しの努力の差が大きな変化を作る ことを忘れてはならない。 19 Lecture 6 Growth = Retention 成長 = 継続率
  • 20. 20 Lecture 7 – “How to Build Products Users Love” Kevin Hale (Founder, Wufoo and Partner, Y Combinator) Support-Driven Development (SDD) サポート駆動開発
  • 21. 新規ユーザーはデートのように、既存ユーザーとは結婚す るかのように、ユーザーに愛されるプロダクトを作る • デートでは第一印象が大事。プロダクトでは、初ログインや初メール、多くの初 めてでユーザーを魅了する。「当たり前品質」を満たしたうえで「魅力的品質」 を提供する • 結婚後は互いを無視するのが危険な兆候。プロダクトでは、技術者が顧客の声を 無視するとダメになる。 • たとえば Kayak ではエンジニアチームの真ん中にサポート専用の電話を引いてエ ンジニアが直接サポートしているし、Wufoo ではシフト制で1日カスタマーサ ポートだけをする日がある。これを Support-Driven Development と呼んでいる。 ユーザーと直接関わることがプロダクトを良くする方法 • Wufoo では開発者が毎週 4 時間から 8 時間をかけてユーザーと直接やり取りを 行っている • 開発者の時間の 30% をカスタマーサポートに回すことで、問い合わせ数を減らす ことができるし、ユーザーも喜ぶ。 • 何よりユーザーの声を何人もが直接聞くことで、共通の意識ができるのが重要 成長率は conversion と churn、多くは churn を下げるほう がより簡単かつ安価に成長を実現できるが忘れがち • 新機能追加をうまくまとめて伝えたり、ユーザーに手書きの手紙を作って「あり がとう」を伝えて churn rate を下げる努力をして、ユーザーには好評だった 21 Lecture 7 Support-Driven Development (SDD) サポート駆動開発
  • 22. 22 Lecture 8 Stanley Tang (Founder, DoorDash) Walker Williams (Founder, Teespring) Justin Kan (Founder, Twitch and Partner, Y Combinator) Do things that don’t scale スケールしないことをしよう
  • 23. スケールしないことをしよう • スケールしないことをすれば、実際のプロセスについて習熟できてエキスパート になれる。最初は自動化なんて考えなくてもいい。スケールしないことがベネ フィットになる。Product/Market Fit ができるまで、スケールしないことに集中す ること • また自分たちでカスタマーサポートを行うことで、どうやってサービスを知った かや、何をしてほしいかを知ることができる。スケールしないことのメリットを 必ず活かすこと。 • スケールしないことをやめた瞬間に、スケールしないことをしている競合に負け る。可能な限り、スケールしないことを続けること。 スケールしないことをするために • 最初のユーザーを見つける：夢のようなソリューションはないので、とにかく個 人的な伝手をすべて使って最初の顧客を得る • ユーザーをチャンピオンにする：周囲の人に広めてくれるような体験を提供する、 そのためにはユーザーと話す。カスタマーサポートを自分たちで行ったり、離れ ていった顧客と話す、ソーシャルメディアを使ってコンタクトする。 • Product/Market Fit を見つける：スピード重視で成長を繰り返すこと。10人の顧客 の次は100人に、100人の次は1,000人にと次のステップだけを意識する。 23 Lecture 8 Do things that don’t scale スケールしないことを しよう
  • 24. 24 Lecture 9 - “How to Raise Money” Marc Andreessen (Founder, Andreessen Horowitz and Founder, Netscape) Ron Conway (Founder, SV Angel) Parker Conrad (Founder, Zenefits) Investor is like a marriage partner 投資家とは結婚するつもりで
  • 25. 投資を受けたいなら、投資を受けないようにすること • 極力ブートストラップすること。投資家に頼まなくても、投資家から話が来るよ うな実績をまず作り上げる。そうすれば資金調達はもっとも簡単な仕事になる。 • 投資家はシード期にはチーム、特にリーダーを見る。また外れ値の企業を探すた め、弱みより強みを見る。またスタートアップ側は説得のためには一言でプロダ クトを説明できるようにしておくと良い。25% の企業がそれすらできていない。 • 投資案件はネットワークからの紹介が一番多い。そのためにシードラウンドで正 しいシード投資家を選ぶこと。そうすれば次のラウンドでの投資がもらいやすい。 「リスクのタマネギ理論」でリスクとキャッシュを考える • スタートアップには多くのリスクがあり、リスクのレイヤーを取り除く必要があ る。そのためにキャッシュが必要 • シードマネーで創業者リスクとプロダクトリスクを取り除く、Series A では顧客 リスクやチームリスクを取り除くといったように、キャッシュを使ってリスクを 剥がしていく 投資家を得ることは、投資家と結婚することと考える • お金だけの投資家は不要。業界のエキスパートであったり、ネットワークを持っ ていたり、次の調達の助けができる投資家や VC を選ぶこと • そのために投資家のことを良く知り、尊敬できる人や一緒にやりたいと思う人を 選べばよい 25 Lecture 9 Investor is like a marriage partner 投資家とは 結婚するつもりで
  • 26. 26 Lecture 10 - “Culture” Alfred Lin (Former COO, Zappos and Partner, Sequoia Capital) Brian Chesky (Founder, Airbnb) Don't want diversity of values, Do want very homogenous beliefs みんなおなじで、みんないい
  • 27. 文化は会社の動きを速め、パフォーマンスを向上させる • 文化はミッションと強く結びつくもので、意思決定の礎となり、チームのアライ ンメントを高める。何をするかと何をしないかを決め、どの人材を獲得して維持 するかを決める。つまり文化は会社の高いパフォーマンスにつながる。 • そして文化は日々の行動や習慣を形作る。実際に「働きやすい会社」ランキング に入った企業は業績が相対的に良い 会社に信念の多様性は必要ない • 文化は意識的に作らなければらならない。そして文化はすべての企業が持つべき “誠実さ”などの一般的なものではなく、5, 6 のユニークなもので構成される。文化 は語れないし計測が難しく、短期的にはペイしないが、クリアな文化を持つべき。 文化に良い悪いはなく、ただ強いか弱いかがあるだけ。 • そして文化が決まれば、その文化を信じる人を雇う。スキルや背景の多様性は必 要だが、信念や価値観に対する多様性は不要である。また採用の際に文化的に フィットするかを軽視しがち。最初の従業員は会社の DNA を決めるので注意。 • 背景や年齢の多様性は必要だが、価値観や信念の多様性は必要ない。Airbnb では、 余命10年でも Airbnb で働きたいかと聞いている 文化を作り上げるにはミッションが重要 • クリアなミッションを持ち、会社中にいきわたらせることが、文化と価値観を根 付かせるのためのベストな方法。PR や投資家相手にも何度も繰り返す。 • ブランドも重要。会社の印象はブランドのエバンジェリストが決める。従業員だ けではなく、ユーザーやパートナーも同じ文化を信じる人にすべき。 27 Lecture 10 Don't want diversity of values, Do want very homogenous beliefs みんなおなじで、 みんないい
  • 28. 28 Lecture 11 - “Hiring and Culture, Part II” Patrick Collison (Co-Founder, Stripe) John Collison (Co-Founder, Stripe) Ben Silbermann (Founder & CEO, Pinterest) First 10 employees 最初の 10 人が企業文化を決める
  • 29. 文化は建築物というよりガーデニング • Pinterest では「どんな価値観を持った人を採用するか」「毎日何をやるか、なぜ それをやるか」「何をコミュニケーションするか」「何を罰し、何を祝うか」。 Stripe は「企業内の透明性」を重視。今会社がどういう状況で何をしているのか、 情報にアクセスしうるのか、などを見る。文化の構築は継続することが大事。 最初の10人は企業文化を規定する • 信用がないスタートアップが人を採用するのは時間がかかるが、最初の10人が次 に採用する人たちを決めるので慎重に行う。 • 採用は知り合いから行う。誰かから紹介してもらうのも良い。自社サービスの ユーザーを探すべき。そして候補者に見つけてもらうのではなく、自分から探し に行くこと。そのために採用向けにピッチを用意して、プロダクトに興奮しても らうことから始める。 • インタビューの質問は事前に用意しておく。そしてエンジニアが知る中でベスト なエンジニアかどうかを問うこと。また他にどの会社を受けているかを聞く。 ゴールやミッションの達成のために会社を選んでいるのか、単純に経験を得るた めに働いているかを見定める。一緒に働きたいかを見て、実際に一緒に働く機会 を作る。一週間働き方を騙しきれる人はいない。 • 採用に失敗するのは、ニッチすぎるか、特殊すぎるか、アイデアが悪いから。 ニッチすぎると従業員が興奮してくれず、採用が難しくなる。ミッションを持て。 採用後に残ってもらえる会社を作る • 最終的に会社がどこに向かっているのかを常に伝えること。 • 素早く立ち上がってもらうために、どういう風に仕事が評価され、文化を受容す ればいいのか、迅速にフィードバックしていく必要がある。 29 Lecture 11 First 10 employees 最初の 10 人が 企業文化を決める
  • 30. 30 Lecture 12 - “Building for the Enterprise” Aaron Levie (Founder, Box) Technology orientated disruption 技術はすべての産業を破壊する
  • 31. エンタープライズビジネスはコンシューマーとは違う • とても競合が多く難しいが、お金の上限がある消費者と違って、プロダクトで提 供できる価値によって報酬は変わるという面白いエリア • モバイルが世界を変えつつある。企業内のユーザーに選択権を与えて、かつ企業 も顧客に対して製品を提供する手段が変わりつつある。 新しいテクノロジがすべての産業を変える • 新しいテクノロジがすべての産業のビジネスモデルを破壊しつつある。企業は破 壊的な変化に対して新しい技術を採用する必要があり、変化の中にいる • そのために何が今できていて、何が本来できるのかのギャップを見つけるべき。 たとえば Uber や Instacart が自分たちのビジネスモデルに与える影響を考えてみ たりすること。 • 起業するなら「おもちゃ」だと言われても小さく始めること。そして現在のプレ イヤーが経済的にやりたがらない非対称性のあることを行う。 • 未来に生きているようなクレイジーでかつ合理的な顧客を探し、アーリーアダプ ターとする。 それでも顧客の声を聴き、顧客の欲しいものを作る。そして実際に 使うユーザーをプロダクトの中心に置く。 • 顧客は自社に customize されたものを求めてくるが、スケールさせることを考え て modularize するようにする。 • セールスはクローズの時に必要だが、優れたプロダクトの代わりにはならない。 プロダクトの優秀さを追い求めること。 31 Lecture 12 Technology orientated disruption 技術はすべての産業を 破壊する
  • 32. 32 Lecture 13 - “How To Be A Great Founder” Reid Hoffman (Partner, Greylock Ventures and Founder, LinkedIn) Great founders are flexible 創業者は柔軟
  • 33. 良い創業者かどうかは創業する場所で決まる • 解決しようとしている課題に対して、お互いを補完しあえるような、協力し合え る 2, 3 人の共同創業者と始めたほうが良い。集合知で問題を解決し、集合的に学 習していくチームが素晴らしいチーム。ただし共同創業者問題で酷いことになる チームが多いので、高いレベルで信頼できる人を選ぶこと。 • 自分たちがしようとしていることを助けてくれるネットワークがある場所で創業 すること。たとえばファッションならシリコンバレーは良い選択肢ではない。課 題解決の助けになる良いネットワークを探すことは創業者の役目。 • 逆張りをするのは簡単だが、逆張りをしてかつ正しいのは難しい。アイデアを否 定されたときは、その否定のされ方が知性の観点から否定されたかどうかを考え る。そして自分だけしか知らないことが正しいかどうかを確認する。賢い人たち に良くあるのは市場規模の大きさが、想定よりも小さく見えてしまうこと。 問題は時と場合に分けて柔軟に対応する • 「自分ですべきか委任すべきか」は両方。「柔軟か根気強くか」はビジョンは堅 固に、データや顧客の声を聴ける程度には柔軟に。 • 「信じるべきか恐れるべきか」はビジョンは信じるべきで、かつ批判やネガティ ブなフィードバックは賢く恐れる。「社内か社外か」は社内でプロダクトを作り、 社外の顧客の声を聴く。つまり両方。 • 「リスクを取るか最小にすべきか」はリスクを賢く取り、実行時はリスクを最小 化する。「長期のビジョンか短期の問題解決か」は長期のビジョンを持ちつつ、 目の前の課題を解決することに注力する。 • 良い創業者かどうかは一つのスキルセットではなく、一様に決められるものでは ない。自分が良い創業者かどうかを知るには、物事が予定通りに行っているかそ うでないか、そして学習と適応ができるかどうかで決まる。 33 Lecture 13 Great founders are flexible 創業者は柔軟
  • 34. 34 Lecture 14 - “How to Operate” Keith Rabois (Partner, Khosla Ventures) CEO as an Editor 編集者としての CEO
  • 35. CEO は編集者のように… • 単純化して明確にする。複雑さを排除する。単純化すればパフォーマンスがあが る。活動、プロダクト、マーケティング、すべてを単純化する。すべての曖昧さ を明確にし、誰もが決定を素早く行える環境を作り、日々の CEO の業務を減らす。 • リソースを配分する。何が重要かを明確にし、CEO による「赤ペン」で、従業員 の考えの修正を日々より少なくすること。赤ペンの使用量が毎月同じであるのは ダメ。何が重要で何が重要でないかを話すことで方向修正の量を減らしていく。 • 一貫性のある発言を続ける。Web や PR、採用ページに至るまで、一人の人間に よって書かれたかのような一貫性を保つ。 • 委任する。マイクロマネジメントはスケールしない。編集者自身は文章を書かな いし、CEO もほとんどの仕事は自ら行わない。ただし何か悪いことが起こった時 の責任は編集者が持つ。完全な委任を行い、ミスが発生した時は自分で責任を持 ち、人々に学んでもらう。ただし自分の信念と違う方向のときは、ミスを起こさ せないように、何故違うかを説明すること。人の成熟度とタスクを考えること。 • チームを編集する。成功の確率が最大化されるチームを編集する。ただしチーム のメンバーが増えたからと言って会社の速度が上がるわけではない。通常、優秀 な人材は弾薬だが、銃身が必要。弾薬の誘導ができる銃身の役をする人を見つけ るのは難しい。 会社を伸ばしていくための Standard of Performance • フォーカスを強調する。複数の物事に当たらせれば切迫しない。B+ の課題ではな く、A+ の課題を与え、その優先順位の最も高い一つの物事に当たらせる。自分自 身で意思決定できるように、ツールとしてダッシュボードを作るのがお勧め。 • 透明性とメトリクスを持つ。従業員全員が今何が起こっているかが分かるメトリ クスを用意し、取締役会資料を皆でレビューする。議事録をすべての会社に回す。 報酬を透明化する。そしてコストや活動でなく結果を測れるメトリクスを作る。 指標をペアリングし、効果の指標だけではなくそして副作用にも気を付けること。 • 詳細にこだわる。すべての人が同じレベルのパフォーマンスを出せるようにすれ ばチームは最も高いレベルに至る。食事の内容、オフィスの環境にも気を付ける。 35 Lecture 14 CEO as an Editor 編集者としての CEO
  • 36. 36 Lecture 15 - “How to Manage” Ben Horowitz (Founder, Andreessen Horowitz, and Founder, and Opsware) Through the all eyes 経営とはすべての視点から見ること
  • 37. すべての関係者の視点から意思決定を見る • 素晴らしい仕事をした従業員が昇給を要求してきたとき、CEO の視点や幹部から の視点では昇給に値する仕事をしていたとしても、一度受け入れてしまえば他の 従業員からは「昇給を要求しなければ昇給できない会社だ」という風に見えるよ うになる。そして昇給の要求が増えたり、不公平を感じて辞める人が出てくる。 それを避けて文化を守るにはフォーマルなプロセスを持てばいい。プロセスは文 化を守る。 • 一つの意思決定や行動に対して、従業員、パートナー、今話している人、競合、 顧客そして別の部屋にいる人たちの視点から、その行動がどのようにみられるか を意識すること。 • そして多くの人たちの視点を統合して、自分の視点に組み込んで意思決定する • そのために一度止まって考えることが大事。必要があれば時間をもらって考える。 37 Lecture 15 Through the all eyes 経営とはすべての視点 から見ること
  • 38. 38 Lecture 16 - “How to Run a User Interview” Emmett Shear (Founder and CEO, Twitch) Data doesn’t tell what the problems データは何が問題かを示さない
  • 39. 課題の選定はデータ解析からではなくインタビューから • インタビューを行うには、誰がユーザーか、どうユーザーを見つけるかを最初に 決める必要がある。競合製品や、可能性があるユーザーを中心に聞いていく。誰 がターゲットユーザーかのレシピはない。判断が必要である。 • そして何を聞くか、ユーザーから何を引き出すかが重要。たくさんの疑問の中か ら最適なものを選んで聞いていくこと。インタビュー中に「興味深い、もっと話 してください」と言いたくなるユーザーの反応から面白い洞察は得られる。 • 課題やアイデアを得られた後は、「そのアイデアで十分か」を聞くインタビュー を行う。実際にモノを作るのは時間がかかるので、既存のものを少しハックした りして、近しいものを作ってユーザーに見せる。既存ユーザー、競合ユーザー、 まったく違うユーザーすべてにインタビューしていく。 • ユーザーのフィードバックを鵜呑みにしないこと。インタビューでは誰も言及し ていなくても、本当の問題に対する本当の解決策を見つけて提供すること。 インタビューでよくありがちなミス • 製品を見せないようにする。まずは相手の考えを聞くのが大事。また「この機能 や製品は良いと思いますか」と聞いてはいけない。大体肯定されて役に立たない。 相手の考えや「今何をしているか」「競合製品をどう使っているか」を聞く。 • 話す必要のある人ではなく、手近な人から聞いてしまうのはダメ。また製品の関 係者すべてにインタビューすることが大事。またお金を払ってインタビューする のもダメ。本当に問題を持っている人は無償でもインタビューに応じてくれる。 • メールでインタビューしてはいけない。インタラクティブでないインタビューは ほとんど意味をなさない。またインタビュー中は録音しておき、周りの人に聞か せられるようにしておくことも良い。 • インタビューを止めてはならない。継続してインタビューを行うこと。 39 Lecture 16 Data doesn’t tell what the problems データは何が問題かを 示さない
  • 40. 40 Lecture 17 - “How to Design Hardware Products” Hosain Rahman (Founder, Jawbone) Build magical experiences as a system 魔法のような体験を作る
  • 41. Full stack で優れていなければいけない • ハードウェアだけではなく、ソフトウェアやサービス、データのすべてを統合す ることで魔法のような体験につながる。 • そのためには「なぜ (WHYS)」をすべてのチームと一緒に突き詰めることが重要 Jawbone での進め方 • Exploration: 想像力を働かせて、考えを模索していく。世界がどうなっていくのか、 自社の戦略はどうなのかを考える。戦略チームや R&D チームがハッカソンなどを 通して、色々なアイデアを試す段階。そして行けそうなものを CTO が選び検証を 始める。 • Early Validation: R&D チームが主導となり、博士論文のようにストーリを構築し、 コンセプトに従って実際のデータを集め、検証を始める。「なぜ」これをしてい るのかを確認しながら、デザインチームを入れながら実際にプロダクトを作るこ とができるか、費用対効果が合うかなどをシステム的に考える。 • Concept: R&D チームから Product Experience チームに主導が移り、実際の体験は どうあるべきで、何が可能なのかを考え始める。大きな疑問を考え出し、プロダ クトの中で何が一番重要なのかを決め、重要な課題が解決できた瞬間の “Hero Experiences” を決める。競合との比較なども考え始める。素早く進むのが重要。 • Planning: Product Experience チームから Product Managers チームに主導が移る。 トレードオフの部分を考え始め、ビジネスプランを定める。いつリリースするか、 どうやってアイデアと実際の矛盾を解決するかを考え始める。 • Development: 実際の製品を作る。ユーザーの課題を解決できるように実装を行い ながら、細かいチューニングやもう少し良くできないかなどを考える。 • Continued Innovation: プロダクトをリリースして学習を始める。ユーザーの反応 を見ながら、最初のフェーズに戻る。 41 Lecture 17 Build magical experiences as a system 魔法のような体験を作る
  • 42. 42 Lecture 18 - “Legal and Accounting Basics for Startups” Kirsty Nathoo (Partner, Y Combinator) Carolynn Levy (Partner, Y Combinator) You're not a real founder until you've had to fire somebody 誰かを辞めさせて、初めて本当の創業者になれる
  • 43. 創業はシンプルに • アイデアは重要だが価値はない。アイデアに基づいてチームで何かを実行するこ とで価値を作っていく。そして実行の際には必ず key metrics を持つこと。 • 個人を守るために法的に別の存在として会社の設立を行う必要がある。その際は デラウェア州がお勧め。エクイティの配分もその際に決める。過去の貢献ではな く未来の貢献を重視し、創業者間ではできるだけイーブンにすること。ただし 4 年間の vesting は行う（ソロ創業でも）。極力慣習に従いシンプルにして、以後の 会社に無駄な制限や労力をかけないようにする。 資金調達には専門用語がいっぱい • 調達は時間とペーパーワークが発生する。初期の調達は Convertible note か safe が一番手っ取り早い。ただし家族や隣人と言った、通常の仕組みを知らない人た ちから調達すると後々問題を起こしやすいので注意すること。 • 投資家が取締役会に入りたいと言ってきたとき、入れるかどうかは、本当にその 人が価値を付加できるかを考えて判断する。また投資家がアドバイスに対して追 加のリターンを求めてきたときには拒否する。Pro-rata right はたいてい求めらる が、創業者の持ち分のより大きな dilution が発生するので注意すること。また定 期情報共有は重要だが、1週間単位でのアップデートなどは工数がかかるので良く ない。適切なアップデートを心掛けること。 創業者も従業員 • 契約社員か社員かによって、法律によって定められた以上の給料を社員に払うこ と。また保険やグリーンカードの問題なども会社側で行うべきことは行う。ス タートアップ向けの Payroll サービスを使うと便利にこなせる。 • 従業員を辞めさせるときは、早く Face to Face で話し、効果的にコミュニケー ションしながら、謝らずに進めること。支払うべきものは支払い、システムから 隔離して、unvested equity を持っているなら買い戻すようにする。本当に素晴ら しい創業者は従業員の契約満期の行い方がうまい。 43 Lecture 18 You're not a real founder until you've had to fire somebody 誰かを辞めさせて、初め て本当の創業者になれる
  • 44. 44 Lecture 19 - “Sales and Marketing; How to Talk to Investors; Investor Meeting Roleplaying” Tyler Bosmeny (Founder and CEO, Clever) Michael Seibel (Partner, Y Combinator) Qasar Younis (Partner, Y Combinator) Dalton Caldwell (Partner, Y Combinator) Listen for sales 売りたいなら黙れ
  • 45. CEO 自身が「聞く」ことを主体のセールスをすべき • 営業を雇うより CEO がセールスと思ったほうがいい。YC の「顧客と話せ」の中 にはセールスも含まれているし、プロダクトに情熱のある CEO が適任。 • スタートアップの顧客はイノベーターなので 2.5% しかいない。逆に考えればス タートアップのセールスは失敗しても当然なので、多くの見込み顧客に電話しな ければいけない。Clever では YC のバッチの最初の2か月に 400 社に電話した。 • 見込み顧客獲得には個人のネットワーク、少人数のセミナーとコールドメールを 使うと効率的。セミナーの前には見込み顧客にメールしておく。メールは簡潔に。 • 優秀な営業は持ち時間の 30% しか喋らず、70% は聞くことに徹している。そのた めに多くの質問をすること。また何度も何度もフォローアップの連絡をするべき。 また早目に Yes or No の連絡をもらったほうがベター。時間は有限で価値ある資 源なので、無駄に引き延ばされるよりは No と言われたほうが良い。 • スタートアップのゴールは契約を結び、事例を作り、検証して、売り上げを得る こと。そのためセールスのクローズにおいては顧客に「1 more feature」と言われ ても拘らず、また無償使用期間を設けないようにすることがお勧め。 ピッチは 30 秒と 2 分だけでいい • ピッチは短ければ短いほど良い。具体的には 30 秒と 2 分のピッチ以外はいらない。 • 30秒は「会社は何をしているのか」「マーケットはどれだけ大きいか」「すでに どれぐらいのトラクションを得ているか」の3行を伝えるだけでいい。 • 2分は30秒のものに加えて「独自の洞察」「ビジネスモデル」「チーム構成（特に エンジニア比率）」「リクエスト（幾ら調達したいか）」があればいい。 • 資金調達のタイミングはトラクションが出てきてから。そして投資家からアクセ スしてきたタイミングが良い。そして調達期間はマラソンではなくスプリントと 捉え、期間中は一人フルタイムで資金調達に張り付けること。 • 数字をあいまいにせず、きちんと話すこと。ボトムアップで市場規模を語り、投 資家の知らない市場に関する情報を話すと説得しやすい。 45 Lecture 19 Listen for sales 売りたいなら黙れ
  • 46. 46 Lecture 20 - “Later-Stage Advice” Sam Altman (President, Y Combinator) After 12 – 24 months (After Product/Market Fit) 12 ～ 24 か月後 (Product/Market Fit 後)
  • 47. マネジメントにイノベーションは必要ない • PM Fit 後は優れたプロダクトを作ることから優れた会社を作ることにシフトする。 必要のなかった経営管理も、25人規模になってくると必要になる。フルフラット な組織ではなく、誰が上司で誰が部下かを誰れもが知っている状態にすること。 • シニアな人を雇うのを恐れない。また燃え尽き症候群になるまで頑張りすぎない。 ダメな委任をせず任せる。会社のやり方や何がなぜ必要なのかを記述し継続する。 • 人事制度では、公平性のために給与水準を定め、業績評価とフィードバックをシ ンプルかつ頻繁に伝えるようにする。またエクイティの 3-5 % を毎年従業員に充 て、Vesting は 6 年のピラミッド型をお勧め。50人を超えてきたらセクハラトレー ニングや採用制度、多様性について考え始める。 • 会社全体の生産性はアラインメントで決まる。明確なロードマップを敷き、従業 員全体が3つのTopゴールを言えるようにする。ただしプロセスではなく、プロダ クトへのフォーカスは変えず、毎日何かをリリースすることなどに目標を定める。 コミュニケーションを透明化し、All Hands などのリズムを作り始める。実際に、 良い会社はオフサイトミーティングの開催回数が多く、「なぜ」を伝えている。 • 監査に備えて法的なドキュメントを準備し、特許やトレードマークを抑えること。 精神状態を維持する • 会社が大きくなればなるほど、頭痛の種は増える。また成功すれば自分たちを妬 み嫌う人も出てくる。そして自分や周りが燃え尽きないように注意する。また成 功した人が集まるカンファレンスなどに出席し始めて、プロダクトや顧客に フォーカスを失ったら燃え尽きの兆候。 • 創業者がいなくなった途端にスタートアップは崩壊する。 47 Lecture 20 After 12 – 24 months (After Product/Market Fit) 12 ～ 24 か月後 (Product/Market Fit 後)
  • 48. • “How to Start a Startup”: http://startupclass.samaltman.com/ • 各講義で参考文献や事前課題があるので参照するとより深く理解できる • Discussion forum: http://startupclass.co/ • 日本語翻訳はログミー等: http://logmi.jp/tag/how-to-start-a-startup • その他 Y Combinator については: http://www.ycombinator.com/ 48 Reference

Editor's Notes

  • #10: 「なぜ今か？　なぜそのアイデアを実行するのに今が完璧なタイミングなのか、なぜ今その会社を始めるのに今が完璧なタイミングなのか。なぜ2年前ではダメだったのか、そしてなぜ2年後では遅すぎるのか？」
  • #16: プロダクトを使ってくれるユーザーが現れた、次のステップはそのユーザーの感想、意見をどのような方法で受け取るかです。プロダクト利用後にアンケート回答を求める方法がありますが、一般的にアンケートにはものすごく気に入ってくれた人か、全く気に入らずに文句を言いたい人しか回答してくれません。その中間のユーザーの声が聞こえてこないのです。 もうひとつ。全体的に上手くいっているかを細かい視点から確認しながら進めましょう。これをやるのに1番良い方法はカスタマーリテンション率を注意してみておくこと。 お金を払ってプロダクトを使ってくれた人からフィードバックを得るのがベストです。しかし最初からユーザーにお金を払ってもらうのではなく、最終的にはソフトウェアやハードウェア等に対して支払いをしていただかなくては利用できないようなプロダクトをつくるのです。
  • #20: メールは死んだ メールの有効性は通知にあり、通知すべき内容はユーザーによって異なる。その意味でメルマガは愚かだし、マーケティングのフォーカスしすぎるメールはすべてスパムだと思ったほうが良い。
  • #30: Strip では週末候補者に働いてもらい、後ろからコードを書いている様子を見るし、ビジネスを一緒に少し行ってもらう。