先日、他社の開発の方々が、アジャイルに関する相談ということで、弊社にいるアジャイルに詳しい髪の長いおじさんに訪ねてきた。その中で、実感駆動開発の話になって、久しぶりに「本気（マジ）と真面目（マジメ）」の話を聞いた。 この話を聞いてから、人がプロダクトの価値について考えられるようになるにはどうしたらいいのか考えてみた。 TL;TRありきたりな回答だけれど、さっさとリリースして、さっさと使ってもらう。それをできるためのことを、もちろんリスクを下げつつ、できるようにするためのことを頑張ろう。 本気と真面目 人はドキュメントを前にして真面目な態度を取るが、動くソフトウェアを前にして本気になる。端的に言うと、人は仕様書などドキュメントを前にするとそれを徹底的に重箱の隅を突くようなレビュー（真面目）をしてしまうが、本当に欲しかったことに対して考え始める（本気）は実際のプロダクトを前にしてからという話だ
現場でUIデザインのマネジメントをやっていて個人的に上で腹落ちするポイントがたくさんあったので、勢いでまとめました。 ※注意 ぼうくん氏、一連のツイートを酔った勢いで書いてますので、それ前提でお読みください。
Samuel Hulickさんによる寄稿記事です。オレゴン州ポートランドに住むUXデザイナー。新しいプロダクトにユーザーを迎え入れ定着して利用してもらうプロセス「User Onboarding」への関心が高く、専用のWebサイトを運営しています。Twitter アカウントは、@SamuelHulick。本記事は、Mediumへの投稿記事を許可を得て翻訳したものです。元の英語記事もどうぞ。 「過去、革命が暴政の重荷を軽減したことはない。それはただ重荷をまた別の肩の上に移したに過ぎない。」 — George Bernard Shaw やあ、Slack。これは決して簡単ではないけれど、僕たちにとってベストな選択だと思う。 君も僕も承知の通り、最初のうちはすごく上手くいっていた。僕の溢れかえったメール受信箱と、君のそのEメールを置き換えるという（すごくセクシーな）野望と。 ただ、結局、僕たちの相性
社員の生産性を極限まで高めるには、どうすればいいのか――米グーグルが2012年に開始した労働改革プロジェクトの全貌が明らかになった。 社員同士のコミュニケーションを中心に、その仕事ぶりを徹底的に観察するワーク・モニタリングは、果たして功を奏したのだろうか？ ●"What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" The New York Times, FEB. 25, 2016 プロジェクト・アリストテレスとは 上の記事によれば、米グーグル（持ち株会社に移行後の正式社名は「アルファベット」）は2012年に生産性向上計画に着手した。 この計画は「プロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle）」と呼ばれ、同社の「人員分析部（People Analytics Operation）」によって実施された。 グ
「チャレンジしよう」というスローガンを掲げる会社は少なくないが、実際にチャレンジができる会社はそれほど多くない。なぜチャレンジが止まってしまうのだろうか。 システム開発のG社では、今期のスローガンはその「チャレンジ」だ。成長に陰りの見えた既存事業に不安を感じた社長、経営陣は新規事業の立ち上げを行うことにした。 役員たちはまず、新規事業として何がふさわしいのかを議論した。数回の会議を重ね、彼らは現在のBtoBビジネスではなく、BtoC、すなわち一般の個人を対象とする商材を開発することにした。 法人相手に築いたブランドは個人にも有効で、マーケットを大きく拡大できる睨んだからだ。 彼らの強みは企業の基幹システムにある。そのノウハウを「スマホアプリ」で個人向けの家計簿ソフト、資産管理ソフトに向けようと彼らは考えた。 そしてスマホアプリの立ち上げ責任者として一人のマネジャーが指名された。 彼はちょう
会員事業部の森田です。 対象と内容 この記事は、クックパッドと同じような200～300名規模の組織で働く、「最近調整が多くてコードを書く時間がないなぁ」と思い始めた30代エンジニアを対象として、日々の調整の負担を減らすための「考え」と「行動」を整理し、まとめたものです。 組織における分業と調整 組織に所属する人たちは協力して組織目標の達成を目指します。みんなで同じことをしてもしょうがないので、必然的に役割を分担(分業)をします。分担した仕事はなんらかのタイミングで統合する必要があります。その統合が調整です。つまり分業と調整はセットです。じゃどういう分業があるのかといえばそれは組織構造によります。今回は私達が採用している事業部別組織下*1 での調整の話をします。 分業の種類 事業部別組織では垂直と水平の2つの分業が存在します。それぞれに少し毛色の違う調整が発生するわけですが、いくつかのことを
まずはこんな逸話から。 あるファストフード企業がミルクシェイクの売上を改善したいと思った。 ミルクシェイクの購入者属性を整理し、同一の属性を持つ人を対象に、重めがいいか軽めがいいか、フルーツ味かチョコレート味か、など、どんなミルクシェイクが理想的か尋ねた。調査はうまく進み、特定したターゲットの好みをもとに製品を改善したが、売上は全く改善しなかった。 そこで別のチームが再び調査を行った。調査チームは店舗で来客を一日中観察した。すると早朝にミルクシェイクを買う客が多いことに気がついた。早朝の購入者になぜミルクシェイクを買ったかを尋ねると、 長い車通勤の間に片手で手間なく飲める 一気に飲めないので暇つぶしになる 腹持ちが良い といった理由だとわかった。 この調査結果をもとに製品開発を再度行ったところ売上を改善することができた。 最初の従来型のマーケティングリサーチではWhat（どんなミルクシェイ
問題解決をスムーズに行うために、ソリューションではなく問題構造を明らかにしようという記事を書いた。まず顧客課題を明らかにしないと、ソリューションが適切かどうか判断することができない。 とはいえ人間の習慣はなかなか変えられないので、複数のメンバーでブレストをしているとどうしてもソリューションのアイデアを出し合う場になってしまう。 そういう時は、ペイン・ストーミング（Painstorming）を試してみよう。 ペインストーミングは次の4つのステップで問いかけを行う。 ※ペイン（PAIN）の頭文字になっている。 Person 誰の課題を解決するのか。 Activities 彼らは毎日行っていることは何か、そしてその結果はどうなるのか。 Insights 目的達成のために次善策として工夫していることは何か。彼らが仕方なく行っている行動やプロセス、仕方なく使っているツールは何か。 Needs 顧客の
id:sora_h の発言が社内ブログにあって、その言葉があまりにもカッコイイし、ドキュメント書かないエンジニアは反省すべきだ（俺含む）！と思ったので許可とって転載 まず一回でいいので、どこかの日に時間を決めて、集中してドキュメントを改善してみませんか。 継続していかなければならないとか、どういう風にすべきか、という議論もあるけれど、まずは取り組みを0から1にするところからはじめませんか。 マジカッコイイ……こういうこと言える大人になりたい
インフラストラクチャー部の成田（@mirakui）です。インフラストラクチャー部は、クックパッドで扱っている全サービスのサーバを設計・構築し、運用しているチームです。2015年3月現在、6人のメンバーで運用をしています。 さて、この運用というのは外から見ていると保守的な仕事に思えるかもしれませんが、その実、とてもクリエイティブな仕事です。クックパッドのサービスは一日平均で10回以上デプロイされており、アクセスも日々増え続け、状況は刻一刻と変化しています。今日動いているサーバ構成が、一年後に通用するとは限らないわけです。そんな変化に追従するためには、サーバを常に改善していかなければなりませんし、チームにも柔軟な発想が求められます。 「さあブレストしよう」→アイデア出ない問題 さあ業務を改善しよう、と意気込んでブレインストーミングを開いても、なかなか十分なアイデアが出きらないのはよくある話です
人事評価に「フロー」を使えば、日本企業はクリエイティブになる 特別鼎談：チクセントミハイ博士×入山章栄氏×佐宗邦威氏 後編 入山章栄氏と佐宗邦威氏がイノベーションとクリエイティビティを包括的にとらえようとする本連載。前々回、前回・今回は特別ゲストとして、ポジティヴ心理学の世界的な第一人者であり、フロー概念を提唱したことでも知られる米クレアモント大学のチクセントミハイ教授を迎え、イノベーション、クリエイティブ都市、テクノロジー、人の幸せなどに関して鼎談を行った。 後編となる今回は、「どうすればクリエイティブな組織は生まれるか」という疑問について、チクセントミハイ教授から具体的なヒントを多くいただくことになった。クリエイティブな組織・個人を目指す方に色々な気づきを与えてくれる鼎談となっている。前編はこちら、中編はこちら。 職種や仕事内容によって異なる「フロー」に至る道のり 佐宗：（米デザインス
入社したらすぐに成功体験をさせる 桂大介氏（以下、桂）：それでいうと聞きたいのは、新入社員が入った時に何やってるか？ 受け入れの一連の。バルーン付けるとか。 六人部生馬氏（以下、六人部）：ありがちだけどランチに一緒に行くみたいな？ 桂：そうそう。とか。 六人部：各部署でランチに一緒に行くとか、さっきのエンジニアが倉庫の人と働くとかっていうのは良くて。うちエンジニアがわかれてるんですよ、倉庫と本社で。1回会っているだけで、なんかすぐ聞けるって。面識がないと、仕事に必要ない限り聞かないから、わざわざあいだに人が入って情報をやり取りするみたいなのがあって、情報の風通しはチームビルディングやると良くなります。 桂：なるほどね、情報の風通し？ 丹羽健二氏（以下、丹羽）：ビジネスの仕入れから販売まで商流の全てがわかるっていうのは結構ベンチャーならではですね。 六人部：そうですね。 金山裕樹氏（以下、金
「なぜ糞システムができあがるか？」の答えは、「一つ前の仕事をしている」に尽きる。 詳しくはリンク先を見てもらうとして、まとめるなら、自分の仕事のインプットが出来てないので、仕方なく前工程の仕事を代行しているうちに、リソースと気力がどんどん失われているからになる。これはプログラマに限らず、SEからPM、テスタや運用を入れても、当てはまる。「何をするのか」が決められない経営層が糞だから、あとはGIGOの法則（Garbage In, Garbage Out）に従う。 では、どうすればよいか？ 「“何をするのか”を決めてもらう」という回答だと、連中と同じ肥溜めに落ちている。なぜなら奴らの“目標”とは、「売上を○％ストレッチする」とか「新規市場を開拓する」といった、現状を裏返した願望にすぎないから。売上アップ／新規開拓のために、どこに注力して、何にリソースを使い、そのために必要な道具（システム）を“
かつての古き良き時代、右肩上がりの高度成長の頃は、なにごとも単純明快で分かりやすかった。製造業は、生産量を上げることにひたすら邁進した。「作れば売れる」時代だったからだ。昭和40年代や50年代の日本企業の多くは、欧米先進国から技術を導入しつつ、自分でもそれを改良し、使いこなしていった。その時の工場運営でキーとなる指標が、機械の稼働率だ。 たとえば、あなたの会社が3億円の大枚をはたいて、海外から高価な製造機械を導入したとしよう。15年間の寿命を想定すれば、減価償却費は毎年2千万円だ。それでも、旧式の機械＋手作業に比べれば数倍以上の生産能力を上げられるし、より高品位な製品も作れる。だからソロバン勘定に合うはず、と考えて導入に踏み切るわけだ。 当然ながら、社長は工場長に対して、この機械を最大限活用しろ、とハッパをかける。機械は動いていても止まっていても、同じ減価償却費がかかる。だとしたら動かさな
多くの製造業においては、工場の稼働率が、重要な管理指標として今も使われている。3週間前のエントリ「原価の秘密 － なぜ、黒字案件だけを選別受注すると赤字に陥るのか 」（2014/07/06）でも説明したように、製品の個別原価を計算する際、材料費や労務費などの他に、製造機械の使用時間に応じた費用を含めるのが普通だ。その製品の加工作業で、製造機械が何時間必要だったかをベースに、機械のコストをチャージする。いわば“機械の使用料”だ。 個別の機械1時間あたりの使用料単価を『機械賃率』と呼ぶが、これは各機械の年間の維持費用（減価償却費等）を、年間の実稼働時間で割って計算する。機械の遊んでいる時間が多いほど、実稼働時間は減るから、同じ作業をしていても原価が上がる、というのがふつうの会計の仕組みだ。だから、製造業では稼働率を上げるべく、あれこれと努力するという訳である。 そして、前回のエントリを読まれた
最初に、損益分岐点の説明からはじめよう。企業は、製品やサービスを売って売上を得る。しかし、世の中にタダの物はないので、そこには必ず費用（原価）が発生する。その費用が製品の販売数量に単純に比例する場合、企業は売上に比例した利益を得ることになる。この関係を図(a)に示す。横軸は、売上である。工場の視点から言うと、売上向上すなわち稼働率向上を意味するから、横軸は稼働率と見てもよい。縦軸は金額で、実線が売上高を、点線が費用を示す。費用は純粋に、売上高に比例する。これを変動費ともいう。売上に伴って、変動するからである。たとえば製品を作るのに必要な原材料の購入費がそうだ。あるいは、製品を加工するための外注費などもそうだ。 ところが、企業にはこれとは別に、売上高にまったく関係なく、固定的に発生する費用がふつうある。これを固定費という。その典型例は、設備機械の減価償却費である。あるいは、従業員の給料なども
職業柄色々な会社のWebディレクターと一緒に仕事をします。画面設計やスケジューリングなど、人によって一つひとつやり方が違うので、仕事をしながらディレクション業務を学べるメリットがあります。その中で、仕事がしやすい、進行がスムーズだなと感じた方の特徴をまとめてみました。 連絡がまめでレスポンスが早い個人的に一番の特徴はこれでしょうか。進行管理が上手な方はとにかく連絡がまめです。いつでも連絡がつくし、必要なことはその都度報告がきます。そして反応が早い。こちらが何か質問すると、すぐにクライアントに確認をとり、即座に返信がきます。場合によっては、質問している間に作業が止まることもあるので、レスポンスが早いというのは、それだけで制作側にとっては心強い存在なのです。 スケジュールにディレクターチェックと、その修正作業の時間をいれている例えばデザインの初稿を提出する時、一般的にはクライアントの前にディレ
Don't ask how projects are going. Watch how they're going in real time. Log in with Google Apps to get started What is your team working on? Keeping everyone on your team up-to-date is important. With Sprint.ly's Dashboard, you can see what's been started, and what's completed, in real-time. You'll never have to ask what someone's doing, you can just see for yourself! Try out Kanban “I tell everyo
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
