僕は食品業界の片隅で働く営業部長。業務用のお米の価格の高騰と取扱量の不足という事態に直面している。ウチの会社はお米の納品先をいくつか持っていて、７割程度をメインの業者、その他３割を数社から納品している。いずれの業者からも値上げとこれ以上の取扱は難しいという打診を受けている。苦境を乗り切るために、お米を使わない商品へのシフト等企業努力をしているが給食部門だけはどうしてもお米を使わざるをえないため苦労している。給食は食材費が定められているので「お米をやめてパンにしましょう」というわけにはいかないという事情もある。 ウチがお米を必要としているという情報を聞きつけたのだろうね、とある業者がお米を買いませんかと売り込みをかけてきた。これまで取引のなかった法人だ。仕入れ担当がサンプル提供と試食を依頼したうえで「保管状況を確認したい」と告げたら、他にもいくらでも買ってくれるところはあると捨て台詞を残して
この記事で書きたいことは、以下のようなことです。 ・何かのテーマや問題について考える時、別々に考えるべき問題をごっちゃにしてしまうことがしばしばあります ・問題と問題の関連づけが妥当でないと、結論が迷子になってしまう場合があります ・私の場合、思考を整理するために、以下の4つのチェックポイントを設けています ―因果と相関は区別出来ているか ―問題の粒度や重要性をそろえられているか ―主観的な思考・意見と客観的な事実を区別出来ているか ―事実の時系列を整理出来ているか ・特に何かを批判する時、チェックが甘い「関連づけ」をしてしまうことがあるので気をつけたいですよね 以上です。よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、後はざっくばらんにいきましょう。 皆さん、何かの議論に触れている時、「それは別々に考えるべき問題をごっちゃにしてしまっているのでは？」と感じること
私は1月5日、それを今年のテーマとすることに決めた。といっても半分女性になるわけではない。以前からこれに取り組んでいたけれど、有害な性質はまだまだ私の中にある。その性質をもっとなくしていくということだ。 取り組みの契機を私にもたらしたのはコロナ禍だった。リモートワークのおかげで、職場の男性同士で顔を突き合わせる場面がほとんどなくなり、ホモソーシャルな関係に巻き込まれずに済むようになった。 異性愛男性同士で資本と権力を分配するホモソーシャルな人間関係の構造は強力だ。いったん中に巻き込まれると、正気に戻らなければ巻き込まれていることが分からなくなるくらいだ。 子どもが産まれたばかりのころ、当時の直属の男性上司から「きみのことはよく分かる。ぼくも父親になってからずいぶん大変だった。支える人が増えたのだから、今まで以上に仕事に打ち込もう」と言われた私は猛烈な仕事人間になった。 ちょうど、人生に一度
まさか、自分の子どもが不登校になるとは思っていませんでした。 娘は小学校4年生から2年間学校に行っていません。 体調不良が続き不安定になっている娘を家に残して仕事には行けない。 2か月後、私は仕事を辞めることになりました。 不登校の小中学生、34万人余り。その親たちもまた、切実な現状と向き合っています。 （社会部記者 勝又千重子） 「吐き気がする」…。 娘がそう訴えるようになったのは小学校4年生の2学期。 新型コロナに感染したあと、回復して学校に行こうとした日のことでした。 このとき私は「まだコロナの症状が続いているのだろうか」くらいに思っていました。 その後、小児科に何度通っても症状が改善せず、やがて医師から「心因性のものかもしれない」と言われるようになりました。 小児精神科で医師から“不登校”ということばが出たとき初めて、「そうか娘は不登校なのか…」と認識しました。 学校の友だちや先生
創業以来、GitLabはDevSecOpsプラットフォームアプローチを適用して、65か国以上で人々が共同作業を行い、コミュニケーションし、結果を生み出す方法を革新してきました。当社では、その知識とベストプラクティスを一般に公開しています。
私は都内のベンチャー企業でSaaSの開発をしているエンジニアです。 最近、事業を進めるなかで感じていることがあります。それは、エンジニアとしての「優秀さ」の定義が変わってきているな、ということです。 もはや技術力では勝負がつかないかつてエンジニアの優秀さの定義は「いかに高い技術力を持つか？」が大きな割合を占めていました。 しかし、いまの日本のWeb事業において、ぶっちゃけ「技術力」が事業の決定打になることはほぼありません。 たとえば「Wantedly」のような求人掲載サービスも「クックパッド」のようなレシピ共有サービスも、機能として見たときには大きな違いがないですよね。情報が登録できて、表示されて、検索できて、いいねや検索条件の保存ができて……と、基本機能はほぼ同じように見えます（あくまで外から見た限りですが）。 私たちが開発中のSaaSも、基本機能は「データ入力、保存、表示」なので、さほ
こんにちは、しんざきです。 最近職場に知らない人が増えて、仕方ないから手当たり次第に挨拶していたら、いつの間にか隣接オフィスの別会社の人にも高頻度で挨拶してしまっていたらしく、明確に別会社だと分かる人からも挨拶されるようになってしまいました。絶対謎の挨拶妖精おじさんだと思われている。つらい。 この記事で書きたいことは、以下のようなことです。 ・会社の先輩に教わったことですが、会話で情報を伝えるのが苦手な人には、大きく分けて三つのタイプがあるようです ・その三つとは、「情報量が足りていない人」「情報量が多すぎる人」「情報のつなげ方が適切でない人」です ・きちんとタイプを把握した上で話を聞くと、情報の取捨選択をして適切なレスポンスを返せる可能性があります ・情報量が足りていない人には、明確な「聞きたい項目」を提示するのが比較的有用です ・情報量が多すぎる人には、防御線の不要と取捨選択の基準を明
こんにちは、普段はプロダクトマネージャをしつつエンジニア界隈にも首を突っ込んでいるku-sukeです。最近では個人や少人数チームでアプリやサービスを使ってリリースする人も増えましたね！その中でも「いままでは個人向けにサービスを作ってきたけど、法人のひとから問い合わせが来た」とか「B2Bって取引金額が大きそうだから興味がある」あとは自分で運営していなくても「B2BのSaaS企業に転職したけどB2Bわからん」という声をちらほら目にしたので、自分が知っている範囲でまとめようと思います。 🔰はじめに。B2Bってなんなん 個人開発者の人からするとこの時点で違和感があるかもですが、Business to Businessつまり事業者間取引のことです。個人の方もビジネスをしている以上は個人事業主ですので立派な事業者です。 これと対比して、個人消費者向けにビジネスする、あるいは広告など個人が使用すること
自分たちを楽にするために業務効率化を推し進めているわけだけど、結果的にはどんどん苦しくなっていくみたいな機序あるあるの話。 ネットで「タイミーやってるとあんまり洗練されてない職場の方がやりやすい」って話を見かけて、ちょうど職場で実感していたのとぴったりだなあと思って。 大手メーカーに勤めていて、以前は製品検査の部門にいたのが、1年半ほど前に生産管理の部門へ異動になった。異動してびっくりしたのが、かなりの業務をアウトソースしてるんだなってことだった。 定型的で、人の判断をあまり伴わない業務のほとんどがグループ会社に委託されていた。調達先からの物品を受け取って運んだり、受付処理をしたり、納期回答を定型文で依頼したり、一部製品を個装したり、そういった作業は全部委託されていた。 外から生産管理の部署を見てた時は、なんかいつも忙しそうで何なんだろうと思っていたので、中に入ってみたら委託できる業務はほ
7月くらいに入社した同僚氏は「問題を放置しない」が口癖で、半ば麻痺している痛いところを突いてはすぐに何かしらアクションに移して状況を変化させている。ハイレベル問題解決ブルドーザーである。 「これは放置しないほうがいいですね」、「放置しないほうがいいのでやりましょう」といった感じで話してくることもあれば、「これどうします？放置しますか？」のように聞いてくることもある。見て見ぬふりをしたり、なんとなく結論が曖昧な状態のままにしておくことを"放置"と言っているらしい。ややこしい言い方をすれば、"今は (いつまで) 放置する"と決めたのであればそれは放置してはいないということなのだそうだ。 先日、彼が会議中にボソッと「問題を放置さえしなければちょっとずつよくなっていくんですよ」と言っていて、たしかになあとしみじみ噛み締めてしまった。 何かチャレンジをしていれば問題が多々発生するのは当たり前ではある
某月某日 秋季例大祭原稿でかなり追いつめられている。現在の進捗率は47.5％というところ。 ここ数日切羽詰まった商業原稿をやらねばならず、昨日から今朝にかけて２本を送稿した。これによって１０月末までに稼がなければならない原稿料への進捗率は23.73％に達した。遅いがまずまずという成績か。先週末から新しい仕事の依頼が相次いでおり、昨日も一件あった。これまでのものとは毛色が変わっているので、ちょっと冒険する意図もあってとりあえず受けるという返信をしておいた。さて、どうなるか。業務評定はこれで2.0ということになる。 今日はこれから秋季例大祭原稿に没頭するが、その前に書いておきたい。水道橋博士・町山智浩が唐沢俊一氏について語る対談動画を遅ばせながら視聴した（以下、故人以外は敬称略）。町山総括はだいたい私と一緒で、と学会との関係などは知らない情報もあってアップデートされた印象、唐沢なをき『まんが極
これは私が普段いかに労働から逃げているかを示すものです。 前提となる考え方私は働きたくない。実際には仕事にやりがいを見出すこともあるので必ずしも働きたくないわけではないが、基本的には常に働きたくないと言っている。 ことプロダクト開発になるとこの傾向は顕著で、「何も作りたくない」「何も作らずにお金を稼ぎたい」などとよく言っている。プロダクトは作った瞬間に負債になる。世の中は絶えず変化・進化していくので、作った瞬間から陳腐化が始まる。それを防ぐために継続的なメンテナンスや改善が求められる。 通常、その負債が問題視されないのは、そのプロダクトが負債以上に大きな果実つまり価値をもたらすからである。アジャイルの名のもとに incremental delivery などと言うと聞こえはいいが、要するに負債より多くの価値を生み出すための自転車操業をかっこよく言っただけである。少しトゲのある表現になったが
人には、どの人にもある「思考のクセ」が存在しています。 そうしたクセは、普段あまり意識されることはありませんが、「知っている」人は、それを良くも悪くも「実態を隠す技術」や「他人を操作する技術」として使うことがあります。 例えば、「アンカー効果」として知られている思考のクセがあります。 これは「予測を立てる直前に見た数字をアンカー（よりどころ）にしやすい」という傾向です。 当然これは、金儲けにも利用できます。 数年前、アイオワ州スーシティーのスーパーマーケットがキャンベル・スープのセールを行い、定価から約一〇％引きで販売した。数日間は「お一人様12個まで」の張り紙が出され、残り数日間は「お一人何個でもどうぞ」の張り紙に変わった。 すると、制限されていた日の平均購入数は七缶で、制限なしの日の二倍に達したのである。 このように、心理に関する知識は、成果を大きく左右することもあります。 では、この
中間管理職は限界なのか？本記事は、本日2024年7月1日21:00にNewsPickで放映される【2Sides:中間管理職は不要か？】という番組に関連した記事となります。 動画については、『罰ゲーム化する管理職』など、数々の名著を生み出していらっしゃる、パーソル総合研究所の小林祐児さんとMCの加藤浩次さんとのセッションであり、最終的には明るい内容でまとまっています。 本記事については、本動画で提唱している「マネジメント民主化モデル」について解説しつつ、坂井の会社でエンジニア採用を開始することに伴い、「なぜ坂井が本事業をやっているのか？」についても触れていきたいと考えています。(※採用情報は末尾となります) 形骸化する管理職研修昨今、小林祐児さんの『罰ゲーム化する管理職』に代表されるように、「管理職の過剰負荷問題」が騒がれるようになりました。 実際に、坂井も企業のマネジメント基盤の支援をする
今、都内に自宅をつくっています。 小島雄一郎と申します。 自宅は木造の3階建てです。 突然ですが、うちの1階に新店をつくりませんか？ 1年前、とあるお店にこんなパワポ資料を送った。 そして今日、お店がオープンした。 その特異な経緯を、ここに記しておく。 ■待ちではなく、攻めのテナントをそもそも、なぜ自宅の1階をお店にしようと考えたかは以前に書いたが、 こうしたテナント募集は、不動産屋に依頼するのが一般的だ。 募集して、待つ。 申し込みがあったら、どんなお店かを聞いて、入居の判断をする。 この行程が、僕には非効率に思えた。 自分が入ってほしいお店に、自ら出向いた方が早いんじゃないか。効率的じゃないか。 待つのではなく、こちらから攻めよう。 そう考えた。 ただ「自分が入ってほしいお店」と言っても、独りよがりに選ぶわけにはいかない。 今回のテナントが自分にとって、お店にとって、そして街にとって、
前からずっと言いたかったことがある。同じ過ちを犯すゲーム開発者に。あるいは、「ゲームを完成させた体験が無い人」に。 あなたのゲーム開発に対する予測は、ほとんどの場合正しくない。それも、20%や40%などの振れ幅ではない。200%とか400%のスケールで大きく間違っている。 私はその感覚を確かめるべく一つのアンケートを実施した。結果は火を見るより明らかな傾向を示した。 個人ゲーム開発者に質問です。「１年で完成させる」と思って作り始めたプロジェクト、実際に完成したのは？ — じーくどらむす/岩本翔 (@geekdrums) June 4, 2024 Twitterアンケートの統計的な正しさは保証しない。そもそも母集団が偏っているし、最後の選択肢が「未完成」を含めていることに対して「４年以内に諦めて未完成」の人も含めているかもしれない。が、エターナったという意味では４年以上完成しないもの、に含め
デジタル庁に入庁して2年ちょっと経ちました。 これまで、周りの人から、デジタル庁どうなん？ってよく訊かれることがあるので、思っていることまとめて書いてみる。そういった質問をされるのは、採用文脈、つまりデジタル庁で働くことに興味はあるが、全く中身にことがわからない、という意味で訊かれることが大半なので、そういった疑問に答える内容にしている。だが、全く参考にならないかもしれない。 前提として、筆者は新卒から民間企業で育ってきて、デジタル庁で初めて行政の仕事をすることになった。民間出身の「民間専門人材」という立ち場で入庁し2年あまり仕事をしている。何をやっているのか、と言われれば、2022-2023年にやったことの個人まとめがあるのでそちらを参照していただきたい。 さて、この記事に書いてあることは、下記のいずれかである。 ①既に公開されている情報をあつめた客観的な事実 ②筆者が感じている個人的な
プロダクトマネジメントを体系化したクライテリアです。企業がプロダクトを成功に導くために必要な要素を多角的かつ具体的に記載してあります。対象はプロダクトマネージャー個人ではなくプロダクトを取り巻くチームとし、プロダクトマネジメント全体をスコープにしています。 🎉 プロダクトの成功 プロダクトの成功には2つの要素があります。 ユーザー価値と事業収益がバランスを取りながら最大化している状態ビジョンが実現できている状態この2つを満たしたプロダクトの成功を実現するプロダクトマネジメントについて定義します。 🔄 プロダクトマネジメントのフロー 👆🏻2つのテーマ、5つのカテゴリプロダクトマネジメントには大きく2つのテーマがあります。 🎁 A. プロダクトをつくる仕事 👩👩👧👧 B. プロダクトチームをつくる仕事 そして、「🎁 A. プロダクトをつくる仕事」には大きく4つのカテゴ
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