思えば、新人の頃の僕はIBMのプロジェクトと共にあった。当時、色んな意味でいい加減だった自社（今はそうでもない）ではなく、現場のIBMが僕を育ててくれた。プロジェクト管理の仕方、見積の仕方、顧客との交渉の仕方、そしてもちろん、技術を。 純粋に技術という点ではむしろ自社の先輩や自分自身の勉強がほとんどの部分もあったと思う。でも、サーバーとの付き合い方を色んな意味で学ばせてくれたのはやはりサーバーからアプリまで全部自分たちでやるというプロジェクトであったからだろう。 日本IBMの最近の営業施策を見るにつけ、日本ならではのハイコンテクストな関係を軽視しているように感じます。何十年と続いてきた手帳やテーブル・カレンダーの廃止、ユーザー組織やパートナー組織を支援する人員や予算の削減などは、確かに売上に直結するものではありません。しかし、こういう濃密な人のつながりやブランド価値を浸透させるための取り組
二年経過したので記録として置いておく感じで。 ということで気がついたら設立から二年経過していました。正直、まだ二年しか経過していないのか、という感じがします。この一年は二年分ぐらいの時間感覚でした。まじで時間経過が速すぎて死ぬかと思った。去年の今頃はAsakusaの立ち上げで、特にSI屋向けのサポートに力を入れていた時分で、今と状況がまるで違う状況でした。この一年では大きな試行錯誤を二回ほどやった感じになっていて、現在ではAsakusaの向こう側の違う方向性の模索し始めているところです。 大きな方向性としては、この一年で以下が大きく違ってきていると思います。 1.クラウド・コミットが普通になってきた、とはいえ、一方でまだまだというところも実情。元々クラウド上で構築や作業や環境の獲得は普通にやってきましたが、やはり、春先の西鉄ストアさんの基幹業務系をAWSで動かしたというのは、それなりのイン
「グローバル化」と言っても、日本企業にとって、実態は安い労働力の確保や市場開拓の視点に留まっているに過ぎない。現地の特性を理解し、育成し、制度を作り、責任や権限の委譲までできているのだろうか。4回目の「日本企業のオフショア戦略の過ち」で解説した現地オフショア拠点の構造改革も、こうした観点での仕組み作りが必要だ。 しかも一般的に日本人の特性として「決断力が乏しく」、それが「消去法（マイナス）の思考」になり、リスクや問題ばかりを気にするという困った習性があると思われる。それに比べて、外国人（欧米だけでなく、中国や台湾、韓国、インドも含めて）の特性は、「行動力があり」、「加算（プラス）の思考」となるため、メリットを得る可能性があればチャレンジする傾向がある。日本企業が外国人の特性を備える組織と組めば良いパートナーになるが、競争相手になれば厄介だ。 グローバル・デリバリー・モデルの構築を急げ アジ
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