高級宝飾品の米老舗、ティファニーでは経営陣がスタッフの士気を高めようと「ティファニーの喜び」という社内アプリを導入し、婚約したカップルの写真や、大型セールスといった内容の投稿を促した。この社内アプリが従業員の重荷になるまで時間はかからなかった。 経営陣は米国のスタッフにもっと投稿するよう圧力をかけ、直ちに「いいね！」の反応を表示よう求めた。2024年早々、このアプリは「強制された喜び」というニックネームで一部のスタッフに呼ばれるようになった。 ティファニーが世界収入の半分近くを稼ぐ米国では、店舗の売上高は目標を達成できず、同業他社への従業員転職が後を絶たない。この状況で経営陣が社内アプリに重点を置いていることに、スタッフは当惑している。同社の幹部や元幹部、管理職スタッフやアプリの事情に詳しい関係者が、公的に話す権限がないとして匿名で明らかにした。 ティファニーは21年に高級ファッション総合
ジョブ型人材マネジメントやポスティング、キャリアオーナーシップの推進など、様々な施策を導入する富士通。変革を加速する原動力は、30年前に成果主義の導入で味わった強烈な失敗体験だった。変革を先導するCHROの平松浩樹氏が、2024年12月に開催されたオンラインイベント「日経ビジネスLIVE 2024 Winter」で、その軌跡を語った。（取材・文：翁長 潤、撮影：稲垣 純也） 30年前に苦い経験をした「成果主義制度」導入 富士通は1935年の創業以来、ハードウエア主体のビジネスを展開した後、2000年代にはソフトウエアやサービス事業に転換した。さらに2020年代は「グローバルDXカンパニー」への進化を目指してきた。 同社が1993年に導入した成果主義では、年功序列的な人事制度を脱却し、成果に応じた評価と報酬を提供することを目指した。その中核として、年齢ではなく成果に基づいて評価・報酬を決定す
Google AI for Public SectorEmpowering an Adaptive, Responsible, Secure, and Intelligent way forward Learn more ※この投稿は米国時間 2024 年 12 月 31 日に、Google Cloud blog に投稿されたものの抄訳です。 Google は世界中のお客様に最良の Google AI をお届けするため、継続的に投資を行っていますが、2024 年は驚くべきイノベーションと進歩の年でした。公共セクターでは、適切なガードレールが組み込まれた最新の AI テクノロジーの導入が進んでいます。危機的な状況において情報を収集、分析することによる運用のレジリエンスと即応性の向上、国の重要なインフラストラクチャとリソースの保護、有権者を守り、サービスを提供するためのより革新的かつ安全な方法
「まさに青天のへきれきだった」。2024年6月に複合機などを手掛ける富士フイルムビジネスイノベーション（BI、旧富士ゼロックス）の最高技術責任者（CTO）に就任した鍋田敏之氏は、辞令を聞いた当時の心境をこう振り返る。 鍋田氏は長年にわたりメディカルシステム事業に携わり、医療AI（人工知能）の発展をけん引しており、複合機事業には縁がなかった。異動の発案は後藤社長だった。社長就任以前はメディカルシステム事業部の部長だった後藤氏と、鍋田氏の関係は深い。「後藤社長から『メディカルで培った知見をBIに還元してほしい』と命を受けた」と鍋田氏は明かす。 最初は戸惑いもあったが、「事業展開の中心にIT（情報技術）・AIを置いて顧客のサポートをしていくというコンセプトは医療もBIも同じだと気付いた。デジタル化を一気に加速させたい」と意気込む。 富士フイルムにおいて、鍋田氏のように幹部クラスの大胆な異動は珍し
2024年１月１日の能登半島地震や、翌2日の羽田空港地上衝突事故、製薬会社の健康被害問題など、予想もつかなかった出来事が多発しています。想定外の事態に直面したときでも被害を出さない、あるいは最小限に抑えるために必要なものは何でしょうか。対応できる組織をつくるにはどうすべきかを考えます。 何を有事と捉えるかどうかの共通認識を組織内で持つこと 「想定外の事態」を前にしたとき、どう対応すべきか。想定外の事態に強い組織とはどのようなものかを研究する高信頼性組織論によると、基本となるのは、組織内で何を有事と捉えるかどうかの共通認識を持つことです。 たとえば火事の場合、いま起こっているのはボヤだからたいしたことはないと放っておくのか、それとも大火事になるおそれがあるから早く消そうと対処するのか。判断の違いにより、結果はまったく異なってきます。まず火事だと認識し、消すという一連の対応ができるかどうか。あ
デフィデ株式会社（所在地：東京都千代田区、代表取締役：山本 哲也）、は、一橋大学名誉教授 米倉誠一郎氏を迎え、スペシャル企画「Z世代、ミドル世代、シニア世代のタレントマネジメント」をテーマとした対談動画シリーズを開始しました。その第2弾として、「ミドル層の意識改革」をテーマにした対談動画を公開。本動画では、企業の変革をリードするために必要なミドル層の役割と意識改革に関する洞察を深掘りします。 ■ミドル層の意識改革 バブル崩壊後の「失われた30年」を経て、給与が上昇しにくい環境に慣れてしまった日本の中間管理職。しかし、企業が持続的に成長し、変革を遂げるためには、このミドル層の意識改革が必要不可欠です。変革をリードするために必要な重要ポイントについて、米倉氏の見解を伺いました。 ＜本動画の主な内容＞ ・現在の中間管理職の視点 ・ミドル層のクリエイティビティ ・時間の管理について ・ミドル層が重
2024年10月15日プレスリリースPICK UP 大学院地域マネジメント研究科主催 公開ワークショップ 「ＤＸは何のために？」～その意義・目的を再確認する を開催 中四国地域初の経営系専門職大学院（ビジネススクール）として設立され、地域活性化に貢献するリーダーの養成をミッションとする大学院地域マネジメント研究科がこの度、中小企業を主たるクライアントとしながら、自治体や教育機関とも連携し、ＤＸを軸に組織成長の伴走支援に注力して実績をあげている経営コンサルティング会社 (株)フォーバルと共催で公開ワークショップを開催します。 ＤＸについては、官民や業界、規模の大小を問わず、早急な対応を求められ、多くの組織が何らかの取り組みを開始していることが日々報じられています。一方で「どこから取り組むべきか、暗中模索中」「取り組みを始めた途端に、反対を受け、検討がストップ」「フィージビリティスタディを始め
大学職員に高度で専門的な業務が求められるように わが国の大学業界は今後、ますます厳しい状況に直面します。1992年に約205万人だった18歳人口は減少の一途をたどっており、2024年現在、約106万人。2065年には68万人程度まで落ち込むと推計されています（国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（令和5年推計）」）。 短大や女子大をはじめ、学生募集停止の報道を目にする機会も増えました。社会状況の変化に合わせて、大学の教育や研究のあり方も見直しを進めていく必要があるでしょう。 大学組織の今後を考えるうえで注目されているのが、大学職員の方々です。文科省によれば教員や技術者、医療スタッフなども含め、大学に勤務している方は約45万人。このうち9万5000人ほどが、いわゆる事務職員としての大学運営業務に従事しています（文部科学省「学校基本調調査」）。 私も元・私立大学職員です。一昔前の大
チェンジモンスター退治の手法（後編）【BCGクラシックス・シリーズ】 ボストン コンサルティング グループ 2024/06/06 組織・人材 自分の担当を超えた視野を持たない、百点満点の報告書がなければ動けない、課題の指摘やできない理由の説明は巧みだが、解決策は出せない…。改革を妨げるさまざまな「モンスター」を退治し、日本企業の成長につなげるための具体的なポイントを、2002年に発行され今も日本企業のリーダーに読まれているBCGの論考「チェンジモンスター」から紹介する。（7種類のモンスターについて解説した前編はこちら） モンスター退治の具体的な手法例 ①外の｢モノサシ｣に基づき高いバーを設定し、改革起動のトリガーとする 日本企業の相対的なモノサシの弊害から脱却するには、まず「外」の視点から、新たなモノサシに基づき飛び越えるべきバーを高く明確に設定し、改革起動のトリガー（引き金）にすることで
チェンジモンスター退治の手法（前編）【BCGクラシックス・シリーズ】 ボストン コンサルティング グループ 2024/05/09 組織・人材 日本企業のモンスターの本質的課題 企業改革を成功させるためには、自社のチェンジモンスターを理解し、うまく退治していく必要がある。モンスター退治は、その背後にある本質的課題に手を突っこまないと表面的なモンスター叩きに終わってしまい、「結局何も変わらなかった」ということになりかねない。 私どもの経験から、以下の4つの本質的課題に対して真剣に取組む必要がある。 課題①：経営の「モノサシ」が相対的で曖昧なため、改革発動が遅れる これまで多くの日本企業経営者の主な評価基準、すなわち「モノサシ」は、業界大手並みの成績、配当維持、雇用確保、世間の評判、メインバンクと持ち合い株主からの支持などだった。業績評価のモノサシは、常に相対的ではっきりしていなかった。 モノサ
資源・エネルギーから最新のIT分野まで幅広い領域でビジネスを手掛ける日本を代表する総合商社、三井物産グループ。DX事業戦略を推進するためにどのような組織づくりをしているのだろうか。デジタル総合戦略部を中心にDX推進のための組織づくりについて見ていきたい。 苦労大きいIT部門とデジタル部門の統合 広範な商品を手掛ける総合商社。中でも三井物産は資源・エネルギーから最新のIT分野まで幅広い領域でビジネスを手掛ける日本を代表する総合商社の一つといってもいいだろう。 連結収益では１３兆３２４９億円、従業員数は５４１９人（連結従業員数５万３６０２人）、６１か国に１２５拠点（国内１１、海外１１４）を持ち、グループ会社は４９１社（連結子会社が２９６社、持ち分法適用会社が１９５社）にも及ぶ。 このような巨大企業グループが１６事業本部とコーポレート部門、海外店やグループ会社を巻き込むDX事業戦略とデータドリブ
業務DX推進部門では、8月1日-2日に国立大学法人香川大学を訪問し、国立大学におけるDX推進の取り組み事例をテーマにデジタル・DXに関する意見交換会を、長岡技術科学大学の職員も交えて実施しました。この中で、香川大学、長岡技術科学大学におけるDX戦略における具体的な取り組み事例、人材育成の推進体制など、本学における業務DX推進に資する先駆的な内容の紹介の後、実施プロセス、類似課題への対応事例及び今後の方針など活発な意見交換が行われました。また、翌日開催のKadaiDXシンポジウム2024にも参加し、香川大学で業務システムの内製開発に携わった「デジタルONEアンバサダー」と直接意見交換を行いました。さらに同日には（株）早稲田アカデミックソリューションと香川大学の共同研究で作成されたシステムレビューを行い、各大学の業務を背景にした意見交換を行いました。 本訪問により他の国立大学法人がデジタル・D
ガートナージャパン（Gartner）は10月2日、非IT部門の社員向けテクノロジ教育を行う企業や公的機関のIT部門／DX部門のマネジメント層を対象に実施した、デジタル人材育成に関する調査結果を公表した。デジタル人材育成に3年以上取り組んでいる企業でも、具体的な成果を得ている割合は24%にとどまることが明らかになった。 デジタル人材育成の取り組み期間3年以上の企業における成果の実現度（出典：Gartner） 非IT部門向けデジタル人材育成の段階を尋ねたところ、全社的なデジタル人材育成に3年以上取り組んでいる企業でも、「業務向上・事業戦略の推進に貢献している」「実業務でスキルを発揮している」などに具体的な成果を実現している割合はわずか24%にとどまることが明らかになった。 この調査では、成果を得ている企業と得られていない企業の取り組みを比較し、成果の実現度に影響を与える4つの要因を抽出。デジタ
DXやデータマネジメントのプロジェクトは成功するとは限らない。頓挫するプロジェクトの名称の多くには「DX」や「データマネジメント」が含まれる。プロジェクトに数多く携わった経験を基に原因を解説する。 「DX（デジタル変革）」という言葉がビジネスを進化させるための重要用語として世の中に浸透してきた。一方でDXの根幹にあり、DX推進のエンジンとなる「データ」という言葉は、定義が不明確なまま広く使われている。この点は注意が必要な状況になっている。データという言葉がバズワードとして使われれば、データの持つ価値をDXの推進エンジンとして利用できない。 「失われた20年」どころか「失われた30年」となりつつある日本企業において、現状を打破し世界経済をけん引するための武器がDXだ。そしてDXを推進するには、「どのようにデータを活用していくか」がカギになるのは言うまでもない。 しかし2010年代前半のデータ
経済産業省は、本年6月に「企業価値向上に向けたデジタル・ガバナンス検討会」を立ち上げ、デジタルガバナンス・コードの改訂に向けた検討を進めてきました。 同検討会での議論を踏まえ、このたび「デジタルガバナンス・コード3.0～DX経営による企業価値向上に向けて～」を策定しました。 1．概要 経済産業省は、2020年11月に、企業のDXに関する自主的取組を促すため、デジタル技術による社会変革を踏まえた経営ビジョンの策定・公表といった経営者に求められる対応を「デジタルガバナンス・コード」として取りまとめました。 また、2022年9月には、デジタル人材の育成・確保をはじめとした時勢の変化に対応するため、「デジタルガバナンス・コード2.0」に改訂しました。 本年6月に「企業価値向上に向けたデジタル・ガバナンス検討会」を立ち上げ、より経営者がDXに取り組むことを推進するため、DXを通して得られる企業価値向
緊迫する世界情勢やテクノロジーの進化、コロナ禍明けの混乱など、ビジネス環境は複雑化し、不透明さを増している。このような時代において、企業が成長し続けるために取り組むべきことは革新的な考え方やテクノロジーを取り入れて新たな価値を創造する「イノベーション」だ。しかし、働き方が多様化し、従業員の物理的な距離が遠くなる中で「イノベーションどころか従業員同士のコミュニケーションもうまく図れていない」と頭を抱えている経営者は多いだろう。 ならばと「オフィス回帰」を進める企業も散見されるが、それがイノベーションを実現するための真の解決策と言えるのだろうか。企業が社会の変化に対応しながら革新し続けるために、経営層やビジネスリーダーは何を意識すべきなのか。ビジュアルワークスペース「Miro」を展開するMiroの日本法人、ミロ・ジャパンの関屋剛氏（Head of Japan Sales）に聞いた。 現代の企業
滋賀大学DX・RPA推進チームは、大学の枠を超えた業務DXに関する情報共有を目的として、大阪大学・京都大学のDX担当者との意見交換を実施しました。 7月5日に行われた3大学による意見交換会は、大阪大学OUDX推進室の呼びかけにより初めて実現し、各大学から情報企画担当、DX推進担当など教職員あわせて約20名が参加しました。 各大学からは業務DX、事務効率化を中心とした各種取組の推進状況が報告されました。大阪大学からは、生成AIを用いた業務効率化、デジタル学生証や顔認証システム導入に向けた取組の実施状況、京都大学からは、全学的な事務改革組織の体制整備や業務DXの方針策定、研究室関連業務効率化の事例が紹介されました。滋賀大学からは、若手職員を中心とした部局横断型の業務効率化に向けたグループワークの取組やRPA研修等の内製化の事例を報告しました。 その後に行われた質問時間では、DX推進を担う人材の
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