Inc.：従業員が力を発揮できる環境を整備できているかどうかを確認したければ、職場にやる気を低下させる要素がないかチェックしてみましょう。 1．有害な人々 本当に有害な人々と過ごした経験があれば、もたらされる被害や気疲れがどれほどのものかご存知でしょう。彼らはネガティブな雰囲気を広め、前向きな気持ちを抑えつけます。そんな人々には別の場所に行ってもらいましょう。それが無理な場合は、被害を最小限にするような決まりを作ったり、しかるべき指導を行いましょう。 2．職業的な成長が得られない 誰しも学習や成長の実感を求めます。それがないと、職場には停滞した空気が流れてしまいます。従業員1人ひとりが専門家として成長することでキャリアアップが可能になり、組織や上司が成長のために投資してくれているという実感が持てます。 3．ビジョンの欠如 ビジョンを明確に伝達することで方向性を示し、注力すべき部分を指示する
例えば相手と交渉や調整をしなければいけないとき。 相手は取引先でもいいし自分の部下やプロジェクトメンバーでもかまいません。 どう考えても自分の主張のほうが理屈が通っているし、相手は感情的／追いつめられてネガティブになっていて、何をどう言っても言い訳モードになってたりすると、議論がグダグダになったりしますよね。 「だって○○が××だったから」「それは××が△△だから」と言われて、「ハァ？！そんなの言い訳じゃん！このひとなに言ってるの？！」と思ったりすることがあります。 でもそういうときに、相手の主張の矛盾点をついて論破し、言い負かすことって意味があるんでしょうか。 「いやいや、それはオカシイでしょ」 「なに言ってんですか、それ違うでしょ」 と、きつい言葉を投げて相手をやりこめて、ひどいときには鼻で笑って相手を侮辱して、その瞬間はスカッとして気持ちいいかもしれませんね。でも、その後どうするんで
こんにちは。新規広告開発部所属エンジニアのレオ（@lchin）です。 ここ2年ほどは、大きな事業部のなかの小規模なエンジニアチームのリーダーを務めてきました。エンジニアリーダーとしては、1人のエンジニアとしてソフトウェア開発をしつつ、チームのメンバーの力をまとめて、事業部のゴールを推進しました。事業部のマネージャほど、マネジメント業務が中心になるわけではありませんが、多くのエンジニアが苦手な人間関係スキルはエンジニアリーダーにも必要です。 メンバーは何か大きな不安を抱えていないのか？ポテンシャルを発揮できていないメンバーにどうフィードバックするのか？メンバー間に何かトラブルはないのか？見えないところで仕事の妨げはないか？チームでソフトウェア開発を行う上のよくある悩みだと思いますが、皆さんはどう解決していますか？私は、個人面談はこういった悩みを解消するための大変有効な手段だと思います。 なぜ
部下の扱いに手を焼くのは、理解に苦しむ行動の背後にある心理メカニズムがわからないからだ。（「はじめに」より） 部下とのコミュニケーションに悩む上司は少なくないと思いますが、「なぜそんな行動をとるのか？」が理解できれば、フォローの仕方がわかり、反発されずに聞いてもらえる術がわかり、日ごろの関わり方がわかる。それが、『上司の常識は、部下にとって非常識～イライラと気苦労がなくなる部下育成の技術～』（榎本博明著、クロスメディア・パブリッシング）の著者の考え方。 そこで、「原因」「指導法」「上司としてのあり方」「壁の乗り越え方」と4つの角度から、部下とのコミュニケーションのあり方を説いているわけです。きょうは、上司としてのあり方に焦点を当てた第3章「上司としてどうあるべきか？ 尊敬できない上司に絶望する部下たち」からいくつかを拾い出してみます。 1．ちゃんと指導してくれない 「自分で考えろ」「いちい
「emosi」の開発フローを通して、チームでデザインすることの重要性や仕組みづくりのポイントについてお話します。Read less
・2023年03月 (1) ・2023年02月 (1) ・2023年01月 (2) ・2022年12月 (1) ・2022年11月 (3) ・2022年10月 (1) ・2022年09月 (1) ・2022年08月 (1) ・2022年07月 (1) ・2022年05月 (2) ・2022年04月 (1) ・2022年03月 (1) ・2022年02月 (1) ・2022年01月 (1) ・2021年10月 (1) ・2021年08月 (1) ・2021年07月 (2) ・2021年05月 (1) ・2021年04月 (1) ・2021年03月 (1) ・2021年02月 (1) ・2021年01月 (1) ・2020年12月 (1) ・2020年11月 (1) ・2020年10月 (1) ・2020年09月 (1) ・2020年08月 (2) ・2020年06月 (2) ・2020年04
2014年10月25日 第20回リクリセミナー 「Webディレクターの頭の中」で使用したスライドです。 サービス業での経験をベースに、コミュニケーションを円滑にするために今も日々心がけていることをまとめました。Read less
https://news.ycombinator.com/item?id=8406507 1 comment | 1 point | by WazanovaNews ■ comment by Jshiike | 約1時間前 真剣にものごとに取組むと、やらなくてはいけないことはそのうち次から次へと気づく and/or 嫌でも湧き出てくるもの。なので、アドバイスを求められれば、やるべきことは最小限、できれば三つ以内に絞って、何をやめることができるかを探す手伝いをするようにしています。やるべきことを毎日洗い直して、絞り込むことが大切。 情報の収集は自動化されてきますが、自分にとって何がポイントなのか、どう活かすべきかという抽出作業は、自らを鍛え続けなくてはいけない人力作業ですね。 RethinkDBのFounderであるSalva Akhmechetが、エンジニア組織のマネージャーのあるべき姿
シアトルのマイクロソフト本社で働く横川尚美氏。彼女は現在、MicrosoftのSkype部門でSenior Program Managerとして働き、米マイクロソフトに入って今年で10年になる。 横川氏は米マイクロソフトに務める前、ソニーで働いていた。その文化の違いが、彼女の性格をガラリと変えたという。今回、慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科教授 古川享氏をインタビュアーに、横川氏に話を聞くことができたのでリポートする。 （左）古川享氏、（右）横川尚美氏 ソニーは「家族」、米マイクロソフトは「個人主義」 ソニーに3年務めた横川氏が米マイクロソフトに入社して一番驚いたのは、個人主義ということだった。ソニーは家族のような会社で、もし自分が間違えをしてしまったら上司が責任を取ってくれた。しかし、米マイクロソフトは違った。自分でやったものは、自分に返ってくる。 入社した瞬間、「はい、これがあ
上司を喜ばせたいのなら、お世辞を言っている場合ではありません。自分だけでなく、上司の成功も目指して働いていれば、あなたは個人として、職業人として、チームの一員として成長することができるでしょう。新人のころはなおさらです。 クライアントであるアンジェラから、キャリア関連の相談を受けたことがあります。課題整理を手伝ったところ、リストのトップに来たのは、上司との人間関係でした。言うなれば、彼女は修羅場の状態にあったのです。彼女と上司の人間関係はめちゃくちゃで、とてもうまくやって行けないばかりか、上司は彼女を雇ったことを後悔すらしているとアンジェラは認めていました。 上司に悪いところがあるのはわかりましたが、アンジェラ自身も、上司と部下の間の基本ルールを忘れてしまっているように感じました。そのルールとは、部下は、上司の成功のためにいるということ。アンジェラは議論好きで、すぐに議論を吹っかけてくるタ
アメリカでもロングセラー、日本でも発売後すぐに増刷を重ねる勢いで話題となっている『米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方』の著者に、新しい組織のあり方を聞いた。今回はその続編である(前編はこちらから→「なぜ軍隊なのに､命令なしで勝てるのか」)。 たった1年でリーグトップの成績をあげた野球チーム 情報のあるところに「権限を下ろして」成功した例として、もうひとつ、ある野球チームの話をご紹介しましょう。 2013年、ケンタッキー大学の野球チームの打率は、所属するリーグで最低の記録となりました。2014年に入ってからもひどいスランプから抜け出せずにいて、バッティングコーチのブライアン・グリーンは、選手との接し方を変えようと決意します。 それまでは、ああしろ、こうしろと選手に命じていたのですが、それをやめて、バッターボックスにたったときにどうするのかを、選手のほうから話すように促したので
権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。 クリスはシリコンバレーに本社を構える大手テクノロジー企業に勤務し、支援を惜しまない好意的なマネジャーの下で長年働いていた。実際、この上司は彼のことを絶賛していた。業績評価では最高の評価を与え、自由に仕事をさせ、いっさい管理しなかった。クリスの言葉を借りれば、「とんでもなく、どこまでもいい人」だった。これこそ理想の上司だと思われるだろうか。それは間違いである。 同社に20年間勤めてきたこの上司は、組織の中で生き延びる術を学んでいた。あまり波風を立てず、問題を起こさないこと。みずからのポジションを守るための政治的な駆け引きには長けていたが、それは自分の評判を高めるほどのものでは
SNSを眺めているとクライアントからの無茶苦茶だったり意味不明な要求への愚痴をよく目にする。 居酒屋で同業の人と飲んでいても、キツイ要求についての話が出ることが多い。 それは多くの場合「プロとして、クライアントの無茶な要求に応えてやったぜ。」みたいな話が多いのだけど、ぼくは少し違和感を覚える。 クライアントは、制作者よりも制作についての知識が希薄であることが多い。そのため、その実装によってどれだけのコストがかかるのか、費用対効果はどうなのか、ユーザビリティやアクセシビリティへの配慮、情報設計は破綻しないのか、メンテナンス性が大きく損なわれることはないのか、などを考えられるベースがない。 無茶な要求はそのために生まれることが多いけど、それを鵜呑みにしてはプロとして失礼にあたると思う。 プロとして依頼された以上、クライアントの意向は汲みながらも、制作者が持っている知識を最大限に活かして提案をし
うまくマネジメントされていない会議は、参加者の時間とエネルギー、そして会社のお金を奪っていきます。そんなことを回避するために、会議の進行役にも参加者にも役立つ情報をまとめてお伝えします。 事前準備 会社で会議を開く前に決めなければならないのが、日時（when）、参加者（who）、目的（why）の3Wです。4つ目のWである場所（where）は、社内の会議室であれば考えなくてよいでしょう。 目的を明確にする 人を集める目的は何か？ 主催者がそれを事前に考えておかない限り、会議では何も決まりません。多くの批評家が指摘しているように、まずすべきは、会議のアジェンダの決定です。 「Crew」の創設者であるMikael Cho氏は、会議をブレインストーミングの場にしてはいけないと言います。参加者には事前のブレストを促し、会議の場には明確なリストを持ち込んでもらうのです。同様に、ブロガーのScott B
「仕事で自分の考えがうまく伝わらないことがある」と感じている人は、決して少なくないはず。そこでおすすめしたいのが、きょう紹介する『「で、結局何が言いたいの？」と言われない話し方』（金子敦子著、日本実業出版社）。 コンサルタント、アナリストとしての豊富な経験を持つ著者が、「成果を出すコミュニケーション」の方法を実践的に解説した書籍です。基本的なことが書かれた第1章「『で、結局何が言いたいの？』と言われない話し方」から要点を引き出してみます。 成果を出すコミュニケーション3原則 成果が問われる場面のコミュニケーションにおいて意識すべきは、次の3つの原則。部下から報告を受けた上司が「で、結局何が言いたいの？」と問いただすようなシーンが生まれるのは、これらのうち1つ以上が欠けているからだとか。 1．コミュニケーションには目的がある 2．コミュニケーションは受け手が出発点である 3．コミュニケーショ
会社を 3 年半ほど運営していて、めちゃくちゃアタマを悩ませたことのひとつを「クソジーコ問題」と名づけてみました。もちろん由来は元日本代表監督のジーコ氏ですね。 ジーコが優秀な監督かどうかはサッカーに詳しくないので判断がつかないのですが、(優秀な) プレイヤーが監督 = マネジャーになった時に発生する問題について今日は書いてみたいと思います。 ◆ ありがちなミドルマネジメント不足 1 年半ほど前、僕はミドルマネジメントメンバーの不足、もしくはミドルマネジメントとしての役割を求められている人物の成長が追いついていないという課題に直面していました。どの企業の経営陣、人事の方もおっしゃるありがちな問題です。この時点ではこの問題が僕自身の行動に起因するとは考えておらず、モヤモヤした状況が長く続きました。 ◆ クソジーコ問題に気づく おかしいなと思い始めたのには、2 つの理由がありました。 1. 僕
米Treehouse社の株主総会で、1人と投資家が同社CEOに質問しました。「社内では誰が誰に報告することになっていますか？」 「思わず笑ってしまいました」Treehouseの共同創業者のカーソン氏は言います。「誰も仕事の報告はしないんです」Treehouseの投資家は同社のこのような「職場環境の実験」に慣れっ子です。さまざまなプログラミング言語を学べるオンライン学習プラットフォームを提供するTreehouse社は、従来の形式に捉われない新しい仕事環境を採用しています。多くの業務は遠隔勤務が可能で、週4日間の労働時間などです。最近では組織体制を完全にフラットにし、すべての中間管理職を撤廃しました。 トップダウンによる意思決定方法を採用するのではなく、社員から提案のあったプロジェクトを共同作業ソフトウェアを使いながら進めています。社員は進めたいプロジェクトを提案し、十分な人数のメンバーが参加
2014.03.24 働き方 エンジニアにとって、本当に「働きやすい環境」ってどんなのだろう？ という疑問を解消すべく、組織づくりや職場環境に秀でたTech企業にインタビューを敢行するこの企画。インタビュアーは、エンジニアのためのポートフォリオサイト『Forkwell』や、エンジニア目線の求人・転職サイト『Forkwell Jobs』を運営する株式会社garbs取締役おおかゆかさん。エンジニアが「幸せに働ける職場」のあり方を探る！ 株式会社garbs 取締役 Forkwellプロダクトマネージャー おおか ゆかさん 関西学院大学経済学部を卒業後、独立系SIerを経てインフォシーク社に入社。楽天による買収後も含めて、インフォシークのログイン周辺機能や各種コミュニティサービスの開発を担当。その後フリーランスとして活動、業務委託で入ったgarbsで提案したエンジニアのスキルマッチングの企画が採用
Dumb Little Man：怒りが自己成長にマイナスの影響を与えるのは周知のとおり。しかし、多くの人が（筆者自身も含めて）、怒りをコントロールできず、馬鹿げた言動や行動をとってしまいます。 今回は、怒りをコントロールする効果的な方法をステップ形式で紹介します。 1．選択する 怒りのコントロールの前に、やっておくことがあります。それは「選択」です。 あなたにも覚えがあるはず。誰かと議論するうちに怒りを感じはじめ、相手を打ち負かせねば気が済まなくなったときのことを。引き下がるべきは相手の方であり、絶対に自分の方ではなくなっています。 お察しのとおり、その時、相手の内面にも同じ感情が起きているのです。両者とも相手を打ち負かそうと必死になっています。どちらもが引き下がらないとき、怒りの問題が持ち上がります。 あなたは選ばねばなりません。よく考えて、自分にとって大切だと思う方を選んでください。正
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