最初に書いておくと、これは特定の会社や制度を批判、あるいは揶揄するような話ではありません。オフィスへの出社に関して、自分の中で考え方の整理をするために書いた文章です。 --- コロナ禍以降、ずっとフルリモートで仕事をしてきた。オフィスに行くのは「行く用事」があるときだけなので、せいぜい半年に1回とか、四半期に1回とか。逆に必要があれば連日行くこともある、という感じ。 フルリモートということはおうちがオフィスになるので、快適に働けるようにデスクや会議用個室も整備した。 私個人としては「大きく変える」という意志決定が不得手な社会において、コロナ禍で否応なしに「家で働ける人は家で働こう。四の五の言わずに先ずはそれでやれる方法を考えよう」という方向に舵を切ることになったのはいいことだったと思っている。 ただたまに出社して、今までカメラ越しにしか会ったことのなかった人と顔を合わせたり、個人的な話を聞
本記事は BASE アドベントカレンダー 2024 の 24 日目の記事です。 こんにちは、エンジニアリングマネージャーの松原(@simezi9)です。 新型コロナウイルスの流行に端を発する世の中の変動からもうじき5年が経過しようとしています。 当時の感染対策の流れで多くの企業がリモートワーク制度の導入を進めました。この記事を読んでいる方の中にもそのタイミングではじめてリモートワークに取り組んだ方も多いのではないでしょうか。 私もその当時に、BASE株式会社のリモートワークへの取り組みをエントリとして公開したことがありました。 参考：エンジニアのリモートワーク in BASE このエントリを書いてから4年。その間、マネージャーという立場からリモートワークの制度を運用してきた経験を踏まえて、私がいまリモートワークというシステムに対して思っていることを率直に書いてみたいと思います。 この文章が
はじめに「マネージャーは尊敬される人柄じゃないと無理ですよね」 「マネージャーは対人感受性がないと」 「そもそも、人として向き不向きがあるよね」 経営者の方と議論していると、マネージャーを誰にしようかと悩む時、あるいは自社のマネージャーについてコメントをする時、こういうご意見はよく伺います。 これらの問いに対して私の答えは「No」です。 マネジメントはフローもやり方もはっきりと言語化できる"業務"であり、そこにはマニュアルが存在します。訓練すれば誰でも一定程度のレベルで実行可能なものだと考えます。 今回は私が代表を務める会社、EVeMが提唱するマネジメント”業務”の実行方法「THE MANAGEMENT PATTERN」と、それを実行可能にする訓練方法について書きたいと思います。 マネジメントは"業務"であるドラッカーの言葉に「仕事を生産的なものにし、人間を活かすことが、マネジメントの役割
COVID-19 の感染拡大が始まった時に多くの会社が在宅勤務に切り替え、そして COVID-19 が落ち着いた現在になり出勤に戻している企業が増えています。 世間ではいろいろな意見を見るのですが、いったん今の僕の私見のスナップショットして在宅勤務に関するメリット・デメリットをまとめてみます。他の意見があるかと思いますが、ソーシャルメディア等でコメントいただければ拝見することができるかもしれません。 TL;DR 育児・介護など家庭の事情を織り込んだり、集中する業務を行うのにはメリットがありそう。 そもそも快適な在宅環境を作れるかは全員ではないし、集まって議論しにくいデメリットがある。 僕は週1〜2回出勤している。家でやりやすい業務、会社でやりやすい業務がある。 僕の在宅勤務事情 僕が在宅勤務を始めたのは、前々職のメガベンチャーに勤めていた頃の2020年2月ごろです。続いて、2020年4月か
仕事をしていると、だんだんと抽象度の高いことを任されるようになる。 たとえば、方針も明確な小さな修正タスク => 修正方法がいくつか考えられるタスク => そもそも何をやるかから明確にしないといけないタスク といった感じで次第にふわっとした依頼になってくる。いわゆるグレード制を採用している会社において、"どれだけ抽象度の高い仕事を任せられるか" がグレードの違いの要素のひとつと言ってもいい。 抽象度の高い仕事を安心して任せられる人は何が違うのか自分もよくわからないので、自分のまわりの人がどういう動きをしているかを雑にまとめてみる。 1. なぜやるかを明確にしている わからないときはドキュメントやチャットのやりとりを探し、直接聞いたほうがよい人には自分でコミュニケーションを取っている やる理由がないと判断したら依頼者に話をして、実際にやらないこともある あとで「自分はこう言われただけなので」
界隈で話題になっている（と私は認識している）「世界一流エンジニアの思考法」を早速読んでめちゃくちゃ良かった, とにかく人に勧めたいぞ！ という現役エンジニア（私）による書籍の感想エントリーとなります. 話題の本めちゃ良かったです. このブログを書く数日前にkindleで買って読む→めちゃいいやん！→紙版も買う←今ここ ってぐらいすごく良かったです*1. 世界一流エンジニアの思考法 (文春e-book) 作者:牛尾 剛文藝春秋Amazon 何が良かったか一言で言うと, 「強いエンジニアの習慣がここまでいい感じに言語化されている！！！」 という所ですね, 割と余すところなく詰まっていると思いますし, 一つ一つのTipsは再現性もあると思います（真似できるかどうかは別として真似は可能*2）. そんな「世界一流エンジニアの思考法」の感想を手短に書きます, 気になる方はお付き合いください. TL;D
2023年12月は、『TBS NEWS DIG』や『PIVOT』なので動画が立て続けに出るのですが、動画だけでは話しきれなかった部分があるので、今年1年間で考えてきたテーマについて、本記事で書いていきます。 問いとしては、下記の5つを網羅したものとなります。 ① なぜ働かない社員が生まれるのか？(静かな退職/逃げ切り社員問題) ②「多様性」を推進しても、逆に亀裂が生じるのはなぜか？(フォールトライン問題) ③ メガベンチャーやブランド化した企業はなぜ衰退するのか？(◯◯Wayの絶対視) ④ 自社愛が強い人ほど、企業を滅ぼしてしまうのはなぜか？(盲目的自社愛) ⑤ メディアで持て囃されている企業から衰退していくのはなぜか？(メディアトラップ) そして、結論というか総括として、下記の画像に集約される現象が発生し、組織が硬直化していくという話をします。 8000文字くらいあるので、10分くらいは
本エントリはカケハシ Advent Calendar 2023 の 11日目の記事です。 今年はPart2もあるのでぜひそちらもご覧ください！ カケハシのVP of Engineeringの湯前（@yunon_phys）です。皆さん、目標設定と評価は順調ですか？私はこれまで何年にも渡って、様々なメンバーの目標設定や評価をしてきました。残念ながら、こうすれば良い目標設定や評価が出来る！という銀の弾丸は無さそうです。でも、こう考えたら目標設定はやりやすいかも、こうすると評価はより納得感のあるものになるかも、というのはあります。 そこで今回は制度を施行・運用していく立場の人間として、目標管理と評価制度の考え方について、私の意見を述べていきます。 目標管理 目標はそもそも変わるものである みなさんこんなことありませんか？ やる気満々であんなことやこんなことを色々考えて、壮大な目標を期初にがんばって
こんにちは、モノタロウのUIUXグループの澤井です。 主にサービス開発や商品開発のためのリサーチ・体験設計、これらのための仕組みづくり・運用に携わっています。 この記事では、チームにポジティブなコミュニケーションを増やすために、メンバー同士の自己開示のためのツールとしてスキルマップを利用したこと、利用にあたって工夫したことについてお話していきます。 目次 スキルマップってどんなツール？ スキルマップを利用しようと思った背景 スキルマップの利用にあたって工夫したこと スキルマップを利用してどうだったか おわりに スキルマップってどんなツール？ そもそもスキルマップはどんなものかといいますと、縦軸と横軸を中心で交差させて分けた4つのセグメントにスキルをマッピングして傾向や状態を可視化するものです。自己紹介や自己分析に使ったり、目的によって様々に利用できる便利なツールです。 詳しくは、宇野さんの
Engineering Manager Advent Calendar 2023 15日目の記事です。 KyashでEngineering Managerとして1年半、VP of Enginneringとして2年やってきました。 体系的な話は HIGH OUTPUT MANAGEMENT や エンジニアリング組織論への招待、エンジニアリングマネージャーのしごと といった素晴らしい書籍にまとまっているので、自分はケーススタディとしてVPoEになってからの具体的な意思決定の記録を残しておきます。EMの時の話は過去にまとめています。 KyashでEngineering Managerとしてやってきたこと / やっていくこと - Konifar's WIP Engineering Managerをやめた - Konifar's WIP 先に書いておくと、綺麗にうまくいった / いっているという話は
2020年5月に公開した「リモートワークにおけるファシリテーションの方法論」の増補版をこのたび公開いたしました。 増補版のための序文（2023年10月） 資料 増補版のための序文（2023年10月） 2020年の新型コロナウイルスの世界的流行は、私たちの働き方を大きく変える契機となりました。 空間を共にしながら働くという前提は崩れ、在宅やコワーキングなど、各自が離れた場所から仕事をしていくスタイル（リモートワーク）は特別なものではなくなりました。当時、社会的に移動制限が行われたことによって、オンラインミーティングやリモートワークが普及し、逆説的に「移動からの自由」というものが生まれました。そして、移動から自由になることによって、「働き方そのものも自由」につながっていったのがこの3年間の大きな変化と言えるかもしれません。 しかし、一般的に「自由」の裏側には「自由であることの難しさ」が必ずある
リモートワークで仕事をしていると、Slack や Teams といった何かしらのチャットツールでコミュニケーションを取ることが多い。そうやって仕事を続けていく中で「こう伝えたらよりスムーズに話が進んだかな...」という後悔は多々あり、日々試行錯誤を続けている。 そうやって試行錯誤を続けていく中である程度テキストコミュニケーションを取る上でのフォーマットが定まってきた気がするので、箇条書きでまとめてみようと思う。（随時更新予定） prefix （接頭辞）をつける文章の先頭にその文章の目的がわかるような prefix をつけて、何のためにポストしたかを一目で分かりやすくする。例えば以下のような prefix をつけることがある。 【質問】→ 相手の返信が欲しい時 【共有】→ 返信は不要だが、内容は把握しておいてほしい時 【メモ】→ 返信不要で、後から検索できるよう残しておきたい時 箇条書きする
技術責任者の@sunaotです。エス・エム・エスのプロダクト組織では、カンファレンス参加や専門書籍による学習などを強く推奨して、金銭的・時間的な支援も広く行なっています。 取組み自体はとくに最近の Web の会社では珍しいものではありません。ただ、位置付けや考え方を表明しているのはやや珍しいらしく、入社してきた人やカジュアル面談の場などで説明すると面白がってもらえることがあります。そこで、今回はその背景や考え方を説明してみます。便宜上ソフトウェアエンジニアを例に説明をしますが、基本的にはプロダクトマネージャーやデザイナーなど他の職種においても同じことが言えると考えています。 学習への投資は責任を果たしてもらうための必要経費 エス・エム・エスのプロダクト組織では、カンファレンス参加や書籍の購入といったものに会社のお金や業務時間が使えることを福利厚生として位置付けていません。では、報酬ではない
はじめにもうすぐ2023年ですね。年始に自分自身の新たな目標を設定をしたり、会社でチーム目標や個人目標を設定される方は多いのではないでしょうか。 良い目標を設定することは、良い成果が残せるかどうかということに最も影響が大きい要素と言っても過言ではありません。 今回は、みなさんの年始の目標設定に向け、目標設定に関するマニュアルを書きたいと思います。 1.野心的な水準で目標は、設定時には達成方法がわからない「空白」が存在する程度で設定します。数字のイメージだと「設定した瞬間に70%程度は達成イメージがつくが、残り30%は見えないな」というイメージです。そして、期日までにこの30%の空白を埋め100%の達成を目指します。 なぜそのような空白のある、達成できるかどうかわからない目標にするのでしょうか？それは「そもそも目標というのをなぜ設定するのか」という、目標設定の根本的な目的を理解することが重要
こんにちは。バクラク申請・経費精算チームでエンジニアリングマネージャーをしているsh_komineです。 7月はLayerXエンジニアブログを活発にしよう月間 ということで、今日は最近自分が「開発チームのマネージャーとして意識しているチームのCapability 」について話をしようと思います。LayerXのテックブログでは数少ないマネジメント系の話です。 私自身、エンジニアリングマネージャー歴自体は1年ほどなので、まだまだ足りない面もあると思いますが、誰かの参考になればと思います。 開発チームとCapabilityの定義 開発チームの単位もいろいろとありますが、基本的にはチームとして意思決定し、開発活動を続ける最小単位のチームを想定しています。開発エンジニアにプロダクトマネージャー、チームによってはデザイナーやQAなども含みます。自分の場合は職能横断型のプロダクト・顧客に向き合うチームを
本稿は Gergely Orosz 氏によって書かれた次の記事の日本語翻訳です。著者に翻訳の許可を得て公開しています。 blog.pragmaticengineer.com また本稿は DeepL Pro を使って下訳したものに手を加えています。日本語翻訳の不具合または誤訳については Gergely Orosz 氏ではなく、本稿のコメント欄にお願いします。 著者も機械翻訳を下地にしたやり方に関心をもたれたようです。 The article translated to Japanese: https://t.co/4uynyyhm4E The author was transparent and noted that the article is a modification of an ML-translated article. This person managed to transl
「仕事で成果を出す人」と聞いて、どのような特徴を思いうかべますか。 才流はコンサルティング会社であり、ビジョンとして「メソッドカンパニー」を掲げています。顧客へ価値を届けるにあたって、営業やマーケティング、新規事業などの専門知識はもちろん、ベースとして強固な「仕事力」が欠かせないと考えています。 本記事では、社内で実際に活用している仕事の進め方マニュアルの中身をテーマ別に厳選し、チェックリスト形式で紹介します。 ※本記事が多くの方々に読まれていることもあり、このたび内容を最新版にアップデートしました。 ビジネスパーソンの心得1. ビジネスの原理原則を理解するビジネスで価値を提供するためには原理原則が存在するビジネスの原理原則とは、相手＞自分であり、顧客＞外部パートナー＞自分であること具体的に表すと「顧客や社会、チームメンバーに価値を提供する→顧客や社会からお金がもらえる→自分たちの給与が出
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