Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿で
今回は少年漫画に登場する「悪の組織」を分析することを通して、組織デザインについて学んでいきたいと思います。以前、CULTIBASE Radioで配信し、noteにもまとめた「少年漫画から学ぶリーダーシップシリーズ」が大変好評だったので、その組織デザイン編も書いてみた次第です。 さて、多くの漫画において、「悪の組織」は最終的に主人公やそのチームの前に敗れ去ることになります。 もちろん、主人公たちが努力の末に大きく成長したことが、悪の組織を倒す原動力になっていることは間違いありません。しかしながら、要因はそれだけではないと思っています。 「悪の組織」敗北の要因として特に大きいのが、「組織デザインの失敗」だと僕は考えています。 そこで、この記事では『鬼滅の刃』『ダイの大冒険』『ドラゴンボール』という3つの名作漫画に登場する「悪の組織」の組織構造を紐解きながら、主人公たちに敗れることになってしまっ
安斎が編集長を務めるウェブメディア「CULTIBASE」にて、注目の新連載『クリエイティブ組織の要諦』が始まりました。デザイナーやエンジニアなど、クリエイティブ職種の組織作りに取り組んでいる企業にインタビューし、組織デザイン／組織開発のヒントを探る連載企画です。 第1回目は世界的デザインコンサルティングファーム『IDEO』の組織デザインについて、IDEO Tokyo代表のダヴィデ・アニェッリさん、タレント・リードの杉浦絵里さんに伺いました。豪華！是非お読みください！ SNSでも反響が多く、個人的にも興味深かったのは、組織の「多様性」に関する議論です。 杉浦：そもそも、多様性は目的ではありません。「違いに対する認識」が重要なので、「違う考えの人を採用しよう」というアプローチは違うかなと。既存の組織の中でも、全く同じ経験をしてきた人ばかりではないはずです。皆さん考え方も違うでしょうし、一人ひと
株式会社ソニックガーデン社長の倉貫義人氏とサイボウズ青野慶久社長のリモートワークにまつわる対談（前編／中編）に続き、最終回となる第3回。サイボウズで開発マネージャーを務める佐藤鉄平、田中裕一の2人が、チームマネジメントの観点から倉貫氏にさまざまな質問をぶつけます。 「社員の評価はしない。ボーナスはみんなで山分け」との倉貫氏の発言に2人はビックリ。さらに、価値観の近い人を厳選する、ソニックガーデン独自の採用プロセスの全貌も大公開。一体感に溢れた、強いチームを生み出すためのヒントが満載です。
「ノルマなし、オフィスなし、管理職なし！」という斬新な経営で、自由な働き方を実現しつつ成果をあげている株式会社ソニックガーデン。代表取締役社長の倉貫さんは、「あくまで手段であり、本質を追求した結果」だと語ります。 では、どのような過程を経て、現在のかたちになっていったのか、HITO-Linkパフォーマンスのプロダクトマネジャー・浅沼祥が聞き手となり、その軌跡を伺いました。 倉貫義人さん（写真右） 株式会社ソニックガーデン創業者・代表取締役社長 1974年生まれ。京都府出身。大手SIerにてプログラマーやマネジャーとして経験を積んだのち、2011年に自ら立ち上げた社内ベンチャーのマネジメント・バイ・アウトを行い、ソニックガーデンを設立。 「納品のない受託開発」という斬新なビジネスモデルは、船井財団「グレートカンパニーアワード」でユニークビジネスモデル賞を受賞。2018年には「働きがいのある会
最近でこそ「MVV」（ミッション・ビジョン・バリュー）ということが話題になることが増えて、スタートアップにおいて、比較的早期に組織のレーゾン・デートル（存在意義）を考えたり、言語化することが増えてきましたが、これは日本では比較的最近のトレンドのように思われます。 まだメルカリが社員10名程度だった頃、現在同社の取締役会長を務める小泉文明さんが経営陣4人とともに合宿をして、今では有名なメルカリのバリュー、「Go Bold」（大胆にやろう）、All for One （全ては成功のために）、Be Professional （プロフェッショナルであれ）を定めたのは日本のスタートアップ業界では良く知られた話です。2013年末から2014年にかけてのことで、当時、アーリーステージのスタートアップが、こうした言語化をするのは極めて珍しいことでした。すでにメルカリは最初の5か月で100万ダウンロードと成長
終身雇用制度が崩れつつあり、政府の「働き方改革実行計画」が策定されて以降、注目を集めている副業。こうした背景の中で、書籍『ニュータイプの時代』『劣化するオッサン社会の処方箋』などの著者として知られる山口周氏による、これからの時代の「個と企業の関係性」についての講演が行われました。個人はどう考え行動していくことが大切なのか、企業側が人材に自律的な選択の余地や機会を提供する重要性について語ります。本パートでは、ワーキングスタイルのさまざまな変化の中から、日本の年功序列の弊害について解説しました。 「武道館でコンサートをやるので、午後半休をください」山口周氏（以下、山口）：はい、みなさんこんにちは。 会場：こんにちは。 山口：今のお二人（注：(株)エンファクトリー 代表取締役社長 CEO 加藤健太氏からの事例紹介、一般社団法人プロフェッショナル＆パラレルキャリア・フリーランス協会 代表理事 平田
「他社の人事制度をそのまま導入しても意味がない」とはよく言われます。とはいえ、イケてる会社の人事制度は参考にしたいもの。ネット界隈の経営者や人事担当者が制度設計をするとき、いま最も参考にするであろう、フェーズの違う３社の人事制度を中心にまとめてみました。 １．サイバーエージェント（メガベンチャー） ２．メルカリ（上場後スタートアップ） ３．SmartHR（未上場スタートアップ） 各社いろいろな人事制度を設計されています。珍しいものとしては、メルカリが導入している恋愛・婚活マッチングサービス「pairs」が無料で利用できる制度です。これは、育児をしている社員ばかりに福利厚生が偏らないよう、未婚者にも配慮した制度だと考えられます。他にも不妊治療の支援制度を導入していることから、全社員にとって公平な制度設計を意識していることがわかります。 今回は３社の人事制度を中心に、業界問わず広く一般的に導入
世の中に「仕事のできる人」が少ないのはなぜか。その背景には、あらゆるジャンルで進行している「スキルのデフレ化とセンスのインフレ化」がある。共著『「仕事ができる」とはどういうことか？』（宝島社）を出した2人が、この問題について徹底対談した。後編は「スキル評価」について――。（後編／全2回） 「Aさん」に対する評価が評価者によって大きく異なる 【山口周（コンサルタント）】前回、楠木さんと議論したスキルとセンスの問題に関連して、不思議に思うことがひとつあるんです。これは5年ほど前に人事の世界で、かなりインパクトのあるニュースとして共有されたことなのですが、デロイトという大きなコンサルティング会社が人事評価の研究を行ったんですね。 【楠木建（一橋大学大学院 教授）】一般的にコンサルティング会社というのは、徹底したスキル評価の世界ですね。 【山口】おっしゃる通り、僕の経験でもプロジェクトが終わるたび
ゆめみでは、給与や賞与を決定するための、目標設定や人事評価は存在しません。過去はどちらかというと目標管理制度に基づき、きっちり真面目に目標をたてて、実績に基づいた評価で、昇給、賞与がダイレクトに決まる仕組みを取っていました。 社内の給与水準にばらつきを生じさせないように、中途入社の人には、給与を下げてもらって入ってもらう事も多かったです。 ところが、２０１９年４月１日からは、給与は自己決定制度になりました！！ なお、この文章の想定読者は以下です。 また、文章には誤り、勘違い、分かりにくさが多分にありますので、是非お気軽にご指摘頂ければと思います！ ・給与制度について悩んでいる企業の人事担当者、経営者 ・ゆめみの制度が知りたいと考える求職者そして、文章の途中には、副音声としてツッコミが入りますが気になさってくださいw どういう設定や？w 自己評価制度(2013〜2017） 創業後、すぐに目標
山田理著『最軽量のマネジメント』より 超ブラック企業だったサイボウズが、全社員と「ザツダン」してわかった“見えない不満”の本質 グループウェア「Garoon」や、クラウドサービス「kintone」といった業務改善ツールを提供するサイボウズ。 「100人100通りの働き方」を提唱し、社員のライフスタイルに合わせた「週4勤務」「リモートワーク」など、新しい勤務体系を確立しています。 しかし、今より14年前のサイボウズの離職率は28％。2週間に1度は送別会がおこなわれるような「超ブラック企業」だったといいます。 そんな状態から脱却すべく始まった、社内の「100人100通りの働き方」改革。 その道のりとサイボウズがたどり着いたマネジメント手法をまとめたのが、同社副社長である山田理さんの『最軽量のマネジメント』です。 今回は本書から、サイボウズがたどり着いた、マネジャーに過度な責任を押し付けない組織
端的にいうと、私は「至急」という言葉が好きではありません。 なぜ好きではないのか。 「催促されたくない」という意味でこの言葉が好きでない方は多いでしょう。 人に急かされることが嬉しい人なんていませんから、総じて「至急」という言葉を使うと嫌わるものです。 しかしそのこと以上に、私があえて「好きでない」としてこの言葉を取り上げるのは、 「自分の仕事の段取りの悪さを、強い立場を利用して他人に解決させるズルい言葉、人をダメにする言葉」 だと思うからです。 そもそも、なぜ「至急」などという言葉を使って、他人に指示・依頼しなければいけない状況に陥るのでしょうか。 それは主に、指示・依頼をする側に計画性がないからです。 起こりうる障害を予測して予防・回避する力。 時間や段取りを管理する力。 無理が生じないように交渉する力。 プロジェクト全体を想像し、悪影響が出ない最適な打ち手を考える力。 要するに、マネ
2019年4月16日、One HR主催による「事業を創る人を創る人の集い#３ -天才を活かす組織とは？-」が開催されました。研究者やイントレプレナーなどの有識者が集い、組織内で合理的にイノベーションが生まれない構造を解き明かし、イノベーティブな組織へと変身する方法について議論を交わしました。本パートでは、立教大学 経営学部 助教の田中聡氏が登壇。事業を創る人が経験する4つの学習プロセスや、必然的に事業を創る人を殺す組織の側面について語りました。 気枯れした「塩漬け人材」ができるまで田中聡氏（以下、田中）：要するに何が言いたいかというと、事業を創る人が本来向き合うべきなのは、市場であり顧客であるはずなんですけども、実際には大事な時間と労力を既存事業詣でや社内の火消しに費やしていませんか、ということです。 じゃあ、そのあたりの社内ネットワークに長けた古参社員が新規事業に向いているのか。必ずしも
「管理ゼロで成果はあがる」は、私にとって経営者になってから単著で３冊目の本となります。今回の本は、アクティブ・ブック・ダイアローグ（ABD）というスタイルの読書会にむけて原稿ゲラを提供していることもあって、全国で読書会を開催してもらえています。私もいくつか参加させてもらいました。 そこで気付くのは、多くの人が「管理」と「マネジメント」を混同して使っているということです。そもそも、管理とマネジメントは違うものなのです。その違いをはっきりさせておくことで、より多くの人がマネジメントをうまく出来るようになるはずです。 本稿では、管理とマネジメントの違いについて。マネジメントの本質を掴むための方法を書きました。 誤解されがちな「管理ゼロ」の言葉 まず私の本ですが、表紙タイトルが非常に過激で「上司なし・決裁なし」「経費は承認なく使える」「休暇は取り放題」「給与は一律、賞与は山分け、評価制度なし」「売
noteに関わってる深津さんと安藤さんに熱烈に欲しいと言われたので、すごくマニアックな複雑な業務を紐解く過程を本気出して解説してみる。（宣言してからもう2ヶ月経過してたw） そもそもビジネスプロセスとは 本書ではビジネスプロセスを「お客様に始まりお客様に終わる価値提供のライフサイクル」と定義しています。ビジネスプロセスはいくつもの業務の集合体です。それぞれの業務はインプットとなるモノや情報に処理を加えて、より価値のあるモノや情報をアウトプットとして送り出します。 山本 政樹. ビジネスプロセスの教科書 アイデアを「実行力」に転換する方法 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.30-33). Kindle 版. まさに上記の通りなのだが、問題が表面化するのはお客さまとの接点であることが多く、問題の原因は途中の社内プロセスであることがかなり多い。そして、お客さまとの
私自身、独立するまで3回転職しているので、何度かは「会社辞めます」と上司や社長に伝えていることになるのですが、その際に思ったのは、辞める時に伝えた時の反応やコミュニケーションで会社の本当の姿が見えるなーと思いました。 いままではぼんやりとそう思っていたのですが、先日友人との話の中で「会社が本当に社員をどう思っているか」「辞めた社員がその会社のことを何と言うか」は辞める時の対応によってだいぶ変わるなーと感じる場面がありました。 辞めるときの対応として印象的だったのはその友人が話していたことを簡単に書くと、前職はIT系スタートアップを辞めることを代表の方に伝えたところ、「なるほど…。そういうことか、わかったよ。給与2倍にするから」と言われたそうです。 まじか…という感じですが、結構こういう社長というか会社あるんですかね！？ どうやらこの会社は退職者が続いていて、本当の理由はこの代表の価値観につ
＊当記事は、登壇資料の補足記事である。長文につき、時間がない方はこちらの資料のみ版だけでもご参照いただけると嬉しい。 週末、「エモさが作る組織」というテーマでフジテレビのプライムニュースαにミラティブ社を特集いただいた。 ちょっとエモフォーカスで実態よりだいぶ陽キャっぽく見える感じだったけどｗ、ミラティブはとにかくエモい会社にしたいと思って作ったのは事実だ。 先週はセガから元取締役CSOの岩城さんを迎え入れる発表をしたこともあり、まだまだながら「組織力」についてForbesに記事にしてもらったタイミングでもある。 「採用候補者様への手紙」もミラティブなりの正直な組織の現状をつづったものだ。 そんな折、登壇で「思考法」をテーマにお題をいただき、ちょうど最近の考えをまとめたので、outputしておく。 （何かに時間を使ったらとにかく最大限活用したいケチな性格なのだ…） 資料中にもあるが、登壇資
優れたクリエイティブだけでなく、マーケティングをも得意とし、戦略構築から制作までのマネジメントまでも行うのは、株式会社ベイジ。マーケティングの知見は自社にも活かされており、年間400件以上のお問い合わせを獲得するほどの実力を持つ。 そんな株式会社ベイジは制作会社としては珍しく、世間では不評の声も多いプレミアムフライデーを実施。そして現在平日は21時完全退社、水曜日は19時以降の業務を基本禁じているが、さらに退社時間を早め残業時間を削減することにも積極的で、今後は21時退社を20時退社、19時退社と段階的に早めていく予定であるなど、理想的な労働環境の追及に積極的に向き合っている。 さらに業界では “あるある” な炎上案件もほぼないという。 なぜ、そういったことが実現可能なのか。ベイジ代表取締役である枌谷力氏にお話を伺った。 受託制作は、顧客との相性が悪ければ事業が成り立たないビジネスモデルで
マーケティングを得意とするデザイン会社の株式会社ベイジ。前回は“社員の働き方に着目するなら「顧客の選び方」についてまず考えるべき” という思想のもと、「9時以降にメールが来る会社とは仕事をしない」といった受注コントロールを行い、退社時間を早め、残業時間の削減など、理想的な労働環境の追及に積極的に向き合っているベイジのマネジメントの一部をご紹介した。 そんなベイジは、デザイン会社としては珍しく、頻繁に使われるドキュメントは極力テンプレート化し、必要なノウハウはできるだけ言語化、単純作業の労力をできるだけ減らした、システマティックとも言える生産性の高い仕事の仕方を追求している。 こうした取り組みの背景には、「Webサイトをつくる人ではなく、どんな環境でも活躍できる普遍的な人材に育ってほしい」という想い、そのためにはルーチンワークに極力時間を使わない環境と、知識や体験を言語化し共有する風土が不可
大量生産のために一斉に同じことをするような仕事は減り、個々人の創造性やアイデアが求められる仕事が増えてくる中で、チームのマネジメントも変えざるを得ない。 計画した通りに手を動かしているかどうか管理するようなマネジメントから、個性や強みを活かしながら成果を出すマネジメントへの変化が求められる。その先にあるのが「チームの自己組織化」だろう。 ティール組織が注目されたのも自己組織化すれば、自律的に働きながらもチームとして成果を出せるかもしれないという期待からではなかったか。 しかし、チームの自己組織化を実現しようとしても、そう簡単にはいかない。自主性を重んじて、マイクロマネジメントをやめるだけではダメだ。なにより気をつけなければいけないのは、従来のパラダイムに引っ張られてしまうことだろう。 本稿では、自己組織化を妨げてしまう13個の古い常識や価値観について書いた。 1.計画通りであることを良しと
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