新型コロナウイルス感染の拡大で、安倍晋三首相が改正新型インフル特別措置法（新型コロナ特措法）にもとづき緊急事態宣言を出し、ライブハウスや映画館などが営業停止した場合の社員への休業手当について、厚生労働省は二日、本紙の取材に「休業手当の支払い義務の対象にならない」との見解を明らかにした。緊急事態宣言を出す場合、予算措置による所得補償もセットで講じなければ、生活困窮に陥る人が多数出るおそれがある。 （池尾伸一） 通常、企業が社員を休業させる場合は「会社都合による休業」として、労働基準法に基づき「平均賃金の六割以上の休業手当」を払う義務がある。現在、コロナの影響による営業不振や自粛で社員らを休業させている企業にも義務は適用されている。 しかし、緊急事態宣言が出されると、都道府県知事は学校など公共施設に加えライブハウス、野球場、映画館、寄席、劇場など多数の人が集まる営業施設には営業停止を要請・指示
驚きのV字回復でコンサルが人気に 「導入いただいたJAL（日本航空）さんの再上場のお陰で、引き合いが増えて我々も驚きました。大手企業から問い合わせが入るようになったのは大きな変化です」――。 開口一番、こう言って胸を張ったのは、京セラグループで「アメーバ経営」を外販しているKCCSマネジメントコンサルティングの松井達朗取締役だ。東京・三田の本社で、1月30日に取材に応じた時である。 JALと言えば、長年の放漫経営に加えて、航空機を購入する際のリベートを利益計上したり、年金制度を変更して何十年も先の会社負担を減らし、それをその年の営業利益のかさ上げに使うなど、あの手この手の利益操作によって、破綻の事実を隠してきた会社だ。実際に破綻する3年以上前から実態を報じ続けた筆者の言論を、訴訟を示唆して封殺しようと試みるなど、まともではなかった。利益操作が刑事処分を免れたことは不思議なくらいだし、公的資
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それにしても、このニュースの伝わり方がそもそも気に入りません。まず、資本提携だとか苦渋の選択だという見出しで「ボカして」いますが、実質的には台湾の鴻海（ホンハイ）精密工業グループによるシャープの買収であり、日本の大規模なエレクトロニクスメーカーの一角が、外資の軍門に降ることを意味します。 鴻海は、まずシャープ本体の筆頭株主になる（報道によれば比率約１０％）ことに加えて、主力の液晶事業の中でも重要なカラーフィルター技術を保有した堺工場は、子会社のＳＤＰに移管した上で鴻海のオーナーや関連会社が４６．５％を支配するというのです。ＳＤＰに関しては、シャープ本体が４６・５％、鴻海側が４６・５％という報道資料もありますが、シャープ本体については１０％弱を鴻海が持つのですから、実質はＳＤＰの５１・２％は鴻海のものになります。 こうした買収劇を「資本提携」とか「共存共栄策」などという曖昧な言い方で報道する
エルピーダの経営破綻から1カ月がたった。半導体業界は別にして、世の中ではエルピーダ倒産など過去の些細な出来事になっているように感じる。もはや週刊誌ネタにもならず、このまま忘れ去られていくのだろうか。 私の中では、いまだにその余韻がくすぶり続けている。経営破綻の発表があった2月27日の週、ほとんど寝ずに6本の原稿を書きまくった狂乱状態からは脱したものの、今なお、「なぜ破綻したのか？」｢なぜ破綻を回避できなかったのか？｣「経産省は何をしていたのか？」「坂本社長がそのまま居座り続けていいのか？」「どうしたら再建できるのか？」など、後から後から、疑問がわいてくる。 本稿では、先月の記事よりいささか冷静になってエルピーダ経営破綻を見直してみたい。特に、半導体の歴史の中で、エルピーダとは一体何だったのかを考えてみたい。 設立から倒産まで、エルピーダの12年間の軌跡 図1に、1999年12月にエルピーダ
昔、知財の仕事をメインにしていた頃は、鈍感な社内の意識をちょっとでも変えようと頑張っていたものだが、当然、そこにはいろいろな壁があった。 「面倒くせえ」とか「無関心」、といったリアクションであれば、まだ、もうちょっと頑張ってやる、という思いをかき立ててくれるから良いのだけれど、個人的にきつかったのは、話をきちんと聞いてくれた上で、 「リスクがあるのは分かった。でも、現状を考えると、実務へのインパクトは決して大きくないよね・・・？」 という冷静なリアクションを返されるケース。 確かに、訴訟に直面することのレピュテーションリスク自体に過敏な業界でなければ、多大な労力とコストを、知財対策のためにどこまでつぎ込むか・・・というのは判断が難しいところなわけで、冷静に算盤をはじかれてしまうと、それ以上強くは主張しにくい・・・という現実もあった。 だが、日経紙の人事面でたまたま見つけた、以下のようなニュ
米アイロボット社の「ルンバ」に代表される円盤型の掃除ロボットが人気を集めている。家電量販店に特設コーナーが登場するほどのヒット商品にもかかわらず、日本の家電各社は発売に二の足を踏む。なぜ、パナソニックやシャープなどは掃除ロボットを発売しないのか。そこにはニッポンの製造業が抱える、ひとつの弱点が見え隠れする。 部屋のゴミをセンサーで感知しながら自動で掃除する掃除ロボット。２００２年に米アイロボットの「ルンバ」が発売され、共働き家庭の増加などを背景に数年来、好調な売れ行きを示している。 現在は東芝は外部に製造委託して商品化しているほか、韓国など海外数社が販売している。日本では未発売だが、韓国サムスン電子、ＬＧ電子も参入する家電業界における有望市場だ。 掃除ロボット市場は右肩上がりで伸び、昨年１１月のルンバの販売台数は前年同期比２倍以上。単価も通常の掃除機が１万円弱からに対し、ルンバの最上位機種
ここのところ毎日のように業界の話題に上がってくる、会社法改正の中間試案の話題。 経団連が予想通り、強気の意見を出してはいるものの*1、「ガバナンス強化」一辺倒の掛け声の中では多勢に無勢。 おそらく、社外取締役最低1名の導入義務付けは不可避だろう、というのが業界雀たちの共通認識ではある。 だが、そんな情勢に悪ノリするかのような意見書が、日弁連から出されているのを発見して、自分は愕然とした。 日本弁護士連合会「会社法制の見直しに関する中間試案に対する意見」（2012年1月18日付け） http://www.nichibenren.or.jp/library/ja/opinion/report/data/opinion_120118.pdf 問題なのは、社外取締役の要件に関する16頁の以下の記述である。 「社外取締役の独立性を高めるために，業務執行に関与する者，親会社等の関係者，経営者の近親者等
Kodak破綻、フラッシュ・メモリが日本発だから富士フイルムは生き残れた 異分野が集積した日本のエコシステムでイノベーションを生み出そう アメリカの名門企業Eastman Kodak社が経営破綻に追い込まれました。一方、コダックと同様に銀塩フィルム・メーカーとして一世を風靡した富士フイルムはデジタル化への波にいち早く乗り、生き残ることができました。 カメラのデジタル化は避けられないですし、デジタル化により銀塩フィルム事業が無くなることは、Kodakも富士フイルムも理解していたはず。両社の運命を分けたのは、経営者の判断、と富士フイルムの経営者を礼賛する声が聞かれます。 ただ、Kodakを破綻に追い込んだ当事者の一人として、私は少し違和感を感じます。1990年代の半ば、カメラがデジタル化することで、フラッシュ・メモリが銀塩フイルムを置き換えました。私は東芝でフラッシュ・メモリを開発していたので
■行き詰まる短期利益志向 2012年1月23日付けの日経ビジネスに、『利益より売り上げ さらば縮小均衡路線』という記事があって興味深く読んだ。確かに、昨今の日本企業は、日本的経営に自信満々で、株主や株価など何するものぞという気概に溢れていたころと違って、経営者に対する短期高収益のプレッシャーは強い。長期投資や成長戦略が必要であることはわかっていても、一方で、四半期決算が導入され、もう一方でヘッジファンドのような短期利益志向の影響力もあって、自社の株価に敏感な経営者はどうしても目先の収益にとらわれざるをえない。 だが、日本企業の大抵の経営者は、欧米のようなタイプの経営に慣れているわけではないし、労働慣行や従業員の意識もさほど従来と変わらない中では取れる具体策もたかが知れている。結果、80〜90年代に一世を風靡した、元GEのジャック・ウエルチの経営手法の劣化コピーのような『選択と集中』『リスト
今週はラスベガスでCESが開かれているが、CESの時期になるとトラフィックが増えるエントリーが二つある。 とある家電メーカーでの会話：クラウドテレビ編 もし日本のメーカーが iPhone を発売していたら.. どちらも２０１０年のCESに参加した後に感じたことを率直に書いただけだが、その状況は２０１２年になってもあまり変わりがないようである。 日本の家電メーカーや携帯電話メーカーの本質的な問題がどこにあるかを理解したければ、Simon Sinek の "How great leaders inspire action" というビデオを見るのが一番良い。アップルにあって、日本のメーカーに欠けているのは、作り手と消費者の間の「目的意識の共有」である。 戦後の高度成長経済には、「家電三種の神器」と呼ばれたテレビ・冷蔵庫・洗濯機に代表される「もの」を持つことにより生活を向上させることが人々の夢だっ
Kodakの未来とは。 かつては写真の全てがあったKodak。技術が進歩して行く中で少しずつ世界が狭くなって行くKodak。なんと現在、毎月赤字が7000万ドル（約54億円）というところまできているそうです。それでもKodakは倒産の心配はないといいます、まだ手元には8億6200万ドルの資産がある、と。しかし、毎月7000万ドルもの赤字を出していては、その手元のお金もあっという間に尽きてしまいますよ。単純計算ですが、2012年を乗り切る事は不可能です。 Kodakは今までたくさんの写真関連商品を生み出して来たという輝かしい過去があるだけでなく、今でもLeica S2に使われているような素晴らしいイメージセンサーを作っています。が、それだけでは黒字化は難しい。今のKodakは、RIMとAppleを相手取った特許侵害の裁判で勝つのを祈るばかり。 今後、みんなが飛びつく様な画期的な商品がでてこな
先日、某大学で非常勤講師をやってる友人に頼まれて、ゲスト講師やってきました。時間は１時間半だったんですが、例のごとく飛ばしすぎで時間が足りなくなり・・・でも、草食系とか無反応といわれる現在の若者も、見方によってはまったくそうで無いんだな、と感じました。特に起業について話したときは必死に聞いていたし、けっこう質問も出ましたよ。 で、そのときのことをtwitterで呟いたら猛烈に盛り上がった。気をよくして宋さん気分でこのへんをまとめてみます。すげー長くなるので本日は第一回です。評判良かったら続きを・・。なかったらこれで終わりに。 自分自身、社員数500人の時に新卒でリクルートにはいり、急成長してたしか１万人くらいの従業員になったところで辞めて起業して、８年かかってそこそこ知名度も上がって増資して資本金３億くらいにしたものの、上場計画に失敗。ライブドアにM&Aされて栄枯盛衰見たので、たぶんフツー
IT企業の 営業： 「こちらが他社システムと比較した、当社サービスのメリットをまとめた資料でございます」 企画部課長： 「ふーん。この他社さんのシステムも聞いたことがあるよね」 IT企業の 営業： 「ええ。他社さんのシステムも悪くはないと存じますが、御社の課題を解決するためには当社のシステムのほうがよろしいかと」 企画部課長： 「うーん」 IT企業の 営業： 「ところで経営会議で話していただけましたでしょうか」 企画部課長： 「いやいや、まだだよ。うちの部長がもっと検討しろというものだからね」 IT企業の 営業： 「そうですか…。それではどうでしょう。来月、展示会がありますので、そちらにお越しいただけたらと」 企画部課長： 「それに参加すると何が分かるの」 IT企業の 営業： 「他社の豊富な成功事例が紹介される講演がございます。ぜひ部長さんとご一緒に来られてはと存じますが」 企画部課長：
シリコンバレー在住。著書に『行動主義： レム・コールハース ドキュメント』『にほんの建築家： 伊東豊雄観察記』（共にTOTO出版）。7月に『なぜシリコンバレーではゴミを分別しないのか？世界一ＩＱが高い町の「壁なし」思考習慣』（プレジデント）を刊行。 ビジネスモデルの破壊者たち シュンペーターの創造的破壊を地で行く世界の革新企業の最新動向と未来戦略を、シリコンバレー在住のジャーナリストがつぶさに分析します。 バックナンバー一覧 グーグルは相変わらず新興企業を買収し続けている。 たとえば、今年後半だけを見ても10社以上の企業を買った。その中には、携帯電話と通信技術開発のモトローラ・モビリティーや、レストラン情報のザガットなど、新興企業とは言えないものも含まれているが、それ以外は一般には名前も知られていないようなテクノロジーの新興企業ばかりだ。 競合企業を手に入れた挙げ句にその技術を意図的につぶ
inside Enterprise 日々刻々、変化を続ける企業の経営環境。変化の中で各企業が模索する経営戦略とは何か?ダイヤモンド編集部が徹底取材します。 バックナンバー一覧 世の中の産業のインフラである鉄鋼業界では、世界規模での業界再編の動きが加速している。そのあおりを受け、国内では業界1位の新日本製鉄と3位の住友金属工業が合併に向けて動き出した。 2012年の秋に誕生する新会社（新日鉄住金）と2位のＪＦＥスチールで、“国内2強”の誕生となる一方、こうした再編劇からぽつんと取り残された感がある4位の神戸製鋼所は、そのような印象とは裏腹に、世界でも同社にしかない固有の技術で一発逆転に向けて歩み始めている。 その技術は、材料の世界の常識ではありえなかった「鉄とアルミを溶接する技術」で、神戸製鋼では、環境問題を背景とする“自動車の軽量化”を見越して、差別化の決定打にしようと目論む。一般的に、異
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「日本の企業は長期的な考え方をするとよく言われますよね。でも今の知財について言えば、そうじゃない。長いようでいて短いのが日本だと思います。特許が有効なのは20年ですから、10年先を狙い、更にその後の10年で稼ぐ世界です。でも日本企業は数年先でしか知財を考えていないと思えるところが多いのですよ」 こう語るのは二又俊文氏。パテントプールの世界でトップグループに入るイタリアの会社、シズベルの日本法人の相談役（前代表取締役）だ。同社は特に通信や電子分野を得意とする。パテントプールは「基本的には、特許権者から独立した第三者組織が、特許管理会社として特許権者からサブライセンスの許諾を受け、ライセンスを実行したい者に対して許諾を行い、そこで得られるロイヤリ
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