お正月らしく（？）マンガネタです！ 悪の組織の心理的安全性が気になる！ ランク外の悪の組織たち 『ドラゴンボール』 フリーザ一味 『ワンピース』 バロックワークス 『BLEACH』 十刃（エスパーダ） 『シャーマンキング』 ハオ一味 心理的安全性が高い悪の組織ランキングを発表！ 第3位 『ドラゴンクエスト ダイの大冒険』 バーン様率いる大魔王軍 第2位 『るろうに剣心』 十本刀 第1位 『ハンターハンター』 幻影旅団 幻影旅団の組織って…ホラクラシー？ 悪の組織の心理的安全性が気になる！ 心理的安全性という言葉はご存知でしょうか？ チームのメンバーが、チームに対して（評価や評判を気にせずに）気兼ねなく発言できる状態のことを指します。 2016年に、Google がチームの生産性向上にはこの「心理的安全性」がもっとも重要だという調査結果を発表したことで、にわかに注目を集めています。 gend
慣例,風習,企業文化などが形成される経緯を表した面白いジョークがありました。 同様の文章が多数の箇所に掲載されていて、どれが原文だかはわかりませんでした。 さらに、これが純粋にジョークなのか、本当に何かの実験を行った結果なのかもわかりませんでした。 イギリスで行われた実験が元になっていると記載されているバージョンもありましたが、真偽はわかりませんでした。 最後の文が「And that's how policies get established.」で終わるバージョンと、「And that's how company policies get established.」で終わるバージョンなどもありました。 最後の一文が無いバージョンもありました。 ジョークを訳してみました。 以下に、訳文と原文の両方を載せます。 訳 部屋に8匹の猿を入れます。 部屋の中央にははしごが設置されています。 そのは
アメリカン・エキスプレス（アメックス）インターナショナル日本支社が、社内公募制度の利用の活性化に取り組んでいる。同社は、世界的なクレジットカード大手の米アメックスの海外事業会社。一般的な日本企業とは異なり、異動も昇進も基本的にはすべて公募でまかなう。 しかし、3年前に全社的に組織体制を変更したところ、公募の利用がやや停滞して空きポジションが生じにくくなった。このため、事業環境の変化に応じた迅速な人材配置転換、人材育成、組織の活性化などに支障を来たす恐れが出てきた。 そこで日本支社では、「2006年は2005年に引き続き、シニアおよびミドルマネジメントの流動化を促進。例えば、ボードミーティングの中で人材評価を実施後、特に優秀な人材については昇進や部門間異動の公募に自発的に応募するよう働きかけている」（河野聡・人事部マネジャー）という。 つまり、優秀な人材が現在の職務に満足して1つのポジション
マイスターです。 何度かこのブログでも書きましたが、以前勤めていた会社は、離職率100%（マイスター含む）でした。 おそらく、企業広報の企画を書きまくれるという点では日本有数の恵まれた場所だったと思いますが、みな辞めていきました。 辞めた理由はそれぞれです。どこか特定の業界で働いてみたくなったというマイスターのような人間もいれば、ハードワークに心身をボロボロにして去っていった人間もいます。仕事に対する考え方が会社と合わなくて辞めたという人間もいます。 理由は様々ですが、とにかく現在も、離職率100%記録は更新中みたいです。変わらないのは経営陣だけです。 マイスターが勤めていたのは、企業広報のプロダクションです。マイスターがいた当時は社員5名でした。 つまり、「人」が生命線です（っていうか、会社として持っているリソースは、はっきりいって「人」だけです）。 「人」が命の会社で、人がどんどん辞め
「競争力のある企業は現場力がある」と遠藤功氏（ローランド・ベルガー会長・早稲田大学大学院アジア太平洋研究科 教授）はいう。現場力とは何か。遠藤氏は「自ら問題を発見し、自ら解決する能力」であると定義する。 トヨタや花王、小林製薬などの競争力の高い企業が厳しい経済環境の中でも好業績をたたき出しているのは、現場のスタッフひとりひとりが企業の業績向上を担っているという当事者意識を持ち、山積する問題を解決する実際的な行動を継続して行っていることにある。これを可能にするには、現場において、問題を発見できる仕組みがなければならない。そのために取り組むべきが「見える化」への対応であるとする。 7月19日に開催されたMercury World Japan 2006（主催：マーキュリー・インタラクティブ）で講演した。同講演において、「見える化」という言葉が頻出したことからも明らかなように、現場が強い企業の代表
リーダーシップの要素（その1）――目標設定力 前編ではリーダーシップそのものというより、どちらかといえばリーダーシップを発揮することと、発揮するためのマイナス面の除去といったことの双方を混在したまま述べてきた。しかし、不平不満をなくせば、人は必ずしも前向きで意欲的になるというものではないし、部下の能力や仕事の質が高まれば、求めるものも、細かい具体的なものから、より高いマネジメントレベルや“考え方”の問題に関するものに変わってくる。そこで、この問題をもう少し整理してみることにする。 企業には、「社会の中における自らの役割――何をするために存在するのか？」を示した経営理念がある。経営トップはその下で、目指す姿としてのビジョンや基本方針、そこへ向かううえでの当面の目標や、これを実現するための考え方や方法を経営戦略として設定する。 社内の各部門はこの会社の方針を、部門トップが中心となって、自部門の
ユーザー企業の情報システムが企業経営に及ぼす影響の大きさは、日を増すごとに増加し、企業経営の生命線を情報システムが担っているといっても過言ではない。しかし、その情報システムを担当する情報システム部の弱体化が進んでいる。そこでこの連載では、情報システム部の再生の道を探っていく。 ユーザー企業の情報システムが企業経営に及ぼす影響の大きさは、日を増すごとに増加し、企業経営の生命線を情報システムが担っているといっても過言ではない。 しかし、その情報システムを担当する情報システム部の弱体化が進んでいる。過多なアウトソーシングによる情報技術の空洞化、経営層からの要求を満足させることができない企画提案力、大規模化するシステム開発に対するプロジェクトマネジメント能力不足など。このままでは、情報システムがトリガとなる経営危機が発生する危険があり、情報システム部は、ゴーン改革並みの早急な再生が必要である。 そ
組織がセキュリティポリシーを持っていない、あるいは持っていても実効性が乏しいというケースは数多い。なぜこんなことになってしまったのか。実効性のあるセキュリティポリシーを構築するためのポイントとは？ 「セキュリティポリシー」という言葉が広く使われ出したのは、2000年頃から情報セキュリティ対策が大切という認識が広がり始めて以後のことだ。いまや、誰もが「まずセキュリティポリシーを作りましょう」という。 とはいえ、セキュリティポリシーを持っていない組織がまだまだたくさんあるのも事実だ。さらに、私の友人であるセキュリティコンサルタントの皆さんと話をすると、最近「とりあえずセキュリティポリシーを作ってみたものの、実効性のないものになってしまった、どうしたらよいか」という相談が持ち込まれるケースも多いと聞く。 つまり、この両方を合わせて考えると、（1）セキュリティポリシーを持たない企業は数多い、（2）
２回続けてナレッジマネジメントのエントリーを書いたがもうひとつ。 先日のエントリーで「ナレッジマネジメントそのものを目的としたシステム導入は上手くいかない」と書いた。実際にナレッジマネジメントの実施の際に最終的に何らかの「仕組み」に落とし込まないと、個人のナレッジが組織に落ちない（溜まらない）のだ。これは、先日書いたことと一見矛盾しているようだが、これまでの経験からいって多分間違いないと思う。但しここで言う「仕組み」は、IT系のシステムとは限らない。紙でも制度でも良い。「仕組み」にしないと一過性のものになってしまう。 もうちょっと具体的に考える。例えば、営業員の持つ営業ノウハウとして顧客への提供情報を共有して再利用するというナレッジマネジメントに取り組むとする。プロジェクトを立ち上げ、この目的を共有し実際に営業員から情報をくみ上げる。その後そのくみ上げた顧客ニーズを分析して仮説を立案するな
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