日経ビジネス別冊「新しい経済の教科書2013～2014」が本日、発売されます。メーンテーマは「アベノミクスの先を読む」。冒頭にはジャーナリスト・池上彰氏と星岳雄米スタンフォード大学教授の対談、さらには「制度と貧困の経済学」「高齢未来社会の働き方」などをテーマに据え、総勢30人以上の寄稿、および特別インタビューを収録しました。本コラム「気鋭の論点」からも20本、収録されています。ぜひお読みください。 企業への成果主義の導入が叫ばれて久しいが、そこから聞こえてくる評判は必ずしも芳しいものとは言えないようだ。一部では、成果主義は日本の企業風土にはそぐわないのではないかという懸念すらある。なぜ成果主義は失敗するのだろうか。 こうした問いに答えるためには、そもそも「成果主義」が一体何を意味しているのかを明らかにする必要がある。もし成果主義を「企業に貢献をした労働者を適切に報いる」という意味で用いるな
15期連続で増収増益を続けていたものの閉塞感が漂っていたヤフー。電撃的なトップ交代により誕生した新体制は、「爆速経営」によりさらなる飛躍を遂げている。だが、あまり語られない「急所」が隠されている。（「週刊ダイヤモンド」編集部 小島健志） 昨年4月、ヤフー社長兼ＣＥＯの宮坂学は悩んでいた。就任直後ながら、ある企業を傘下に収める提携案の検討をしていたからだ。 前社長の井上雅博に相談しても、「話は聞くが、やれともやるなとも言わない。自分で決めなさい」と言うばかり。330億円という大きな出資に至るまで、散々悩んだ揚げ句、宮坂は「ワイルドな選択肢を取る」と社長就任1カ月目にして決断を下した。 提携相手は、オフィス用品通販大手のアスクル。ヤフーは月間約5000万人の集客力を誇る国内最強のポータルサイトで、2430万人がクレジットカードや銀行口座を登録している決済サービスも持つ。ただ、物流や仕入れに関し
「自分はもっと高い給料がもらえるはずだ」と思ったとしても、上司がそれに同意するとは限りません。ただ景気が悪いからでしょうか。 しばらく給料が上がらず壁にぶつかっている感じなら、たいていの場合その原因はあなた自身にあります。ここでは、望んでいるのに昇給できない9つの理由と、その対処法を紹介しましょう。 1．非現実的な期待をしている はたして自分は昇給に値するだけ評価されているのでしょうか。見極めるためには、日常的に上司とコミュニケーションをとり、業績に対する評価を上司と一致させることが大切です。あなただけでなく、上司も、あなたが平均以上の仕事をしていると考えていますか？ 苦手だと評価されている分野はありませんか？ また、あなたの会社は、毎年決まった時期（年次業績評価など）に昇給していますか？ それとも、とくに時期を決めず業績にもとづいて上げていますか？ 前者なら、最善の結果が得られる時期を見
企業の明日を変える エグゼクティブのためのコミュニティー 「ITmedia エグゼクティブ」 上場企業および上場相当企業の課長職以上の方が約 6000人参加している会員制サービスです。無料で参加いただけるセミナーや勉強会などを通じた会員間の交流から「企業のあるべき姿」「企業の変革をつかさどるリーダーとしての役割」などを多角的に探っていきます。 入会の申し込みはこちら
公正評価義務 使用者には、労働契約の信義則上の義務として、労働者の職業能力の評価を客観的基準に基づき公正に行うべき職業能力の公正評価義務が課されているというべきであって、この公正評価義務を怠り、誤った評価・査定をした場合は、その評価は無効となるという考え方が成り立ちます。 その場合の考慮要素としては、以下のようなことが考えられます。 人事権に基づく降格 ここでの「降格」は、職位の上昇（昇進）に対応する概念です。 まず、第一に検討しなくてはならないのは、その降格が「人事権の濫用」に当たらないかどうかです。 正当な理由もないのに「アイツは気に入らないから」とか「降格して兵糧攻めにして、退職に追い込んでやろう」という意図でいきなり平社員に降格したというのでは、人事権の濫用と判断され、無効となります。 病気休職と降格 休職明けに従前の役職に復職させた場合でも、心の病気などにより職務遂行能力の低下が
私がインターネットサービスを主な事業とするサイバーエージェントを立ち上げたのは、1998年のことである。現在はアメーバピグを中心としたAmeba事業が好調で収益の柱に成長しており、お陰様で「2011年 働きがいのある会社」の第6位にもランクインしている（グレート プレース トゥー ワーク調べ。前年は第7位）。 しかし、サイバーエージェントの歩みは決して平坦ではなかった。00年に東証マザーズに上場した直後にネットバブルが崩壊。先行投資がかさみ04年までは赤字の連続。業績の悪化に連れて社内の人間関係も悪化し、離職率が異様に高い状態が続いた。 このままではまずい。会社を根本的に変えなければ……。危機に際して私が参考にしたのは、日本的経営だった。即戦力を必要とするベンチャー企業は中途採用に頼りがちだが、日本の場合、優秀な人材のほとんどが新卒で就職を決めてしまう。一方で、中途の人材マーケットはそもそ
海老根 今日のタイトル（新進ベンチャー経営者が物申す！「最新の経営とはこういうものだ！」）ですが、すごいテーマですね。またセッションに出てほしいと頼まれたんですが、もうわたしの時代じゃないでしょと。だってこうやって急激に成長してらっしゃる企業も多いし、やはり昔と比べて若手の意識も変わっていると。社員として採用する若手の意識もまったく変わっているんで、経営のスタイル違うんじゃないかと思いまして。急成長企業の皆様に集まってもらった次第です。 まずリラックスしてやってください。では、まず乾杯ということで（グラスビールを掲げ、口をつける）1社1社自己紹介をしていただいてよろしいでしょうか。まずはですね、はてなさんの近藤さん。創業が2001年で、この中で一番古いですね。簡単に会社の紹介をお願いします。 はてな、「T型コミュニケーション」を促進 近藤 株式会社はてなの近藤といいます。はてなをご存知の方
印鑑（印章）の存在は不思議だ。 単に名字の彫ってある印を押すだけで本人了承の確認書類となってしまうのは、よく考えるとすごいことだと思います。三文判のセキュリティなんて皆無に等しいだろうし、今の時代なら、誰かがちょっと本気になれば、複雑な印鑑もお札なんかより簡単に偽造できてしまうのではないでしょうか。もっと責任問題が多発したっておかしくないはず。 というわけで、印鑑の信頼性はそれほど高くないと思いました。それなら、より確実に本人以外見分けできないものにするのはどうだろう。 （萩原 雅紀） 本人のみ見分けがついて、複製の難しいもの そこで似顔絵です。本人確認として、印鑑を押す場所に自分の似顔絵を書くのです。似ているかどうかはともかく、自分が書いたかどうかは確実に判別できるのではないでしょうか。 どういうことか分からないと思うので、実際に試してみます。
バーナンキさんもつらいわなー、という話をしよう。 今、僕らの間ではこの話題で持ちきりです。 ROEだけで企業価値なんてわかるはずない。 所詮計量モデルで経済活動なんてはかれるわけない、という話はなんどもしてきました。 あたりまえですよね。 経済学では「人間は最大の利益を追求する」、ってのが前提になってるんですよ。 まじかよ・・・はらが減ってへろへろになってりゃ食い物をとるだろうけどさ、この時代にそんなトレードオフがどうやって実現するっての。 りんごとオレンジの比較？？ どっちもいらないって（笑）。 なのに必ずどっちかを取る、というのが近代経済学の前提なのね。 そういうことは、大塚先生がとっくに指摘されていて「経済学が科学なんてふざけるな」、と看破されておられます。 科学ってのは必ず再現できなきゃいけない。 実験して再現できなければそれは科学ではない。小林・益川理論しかり。 従ってほとんど再
日々激務をこなしつつ、自らの体をマネジメントし、それを組織全体の健全さに結びつける工夫を、40代を中心とした若手経営者たちに聞く連載「体にいい経営術」。第1クールはカルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）のCOO（最高執行責任者）、柴田励司氏にお聞きする。 ●前回はこちら→「人事権を社員に『戻せ』ば、組織は健やかになる」 「会社が人事を決め、上司が部下を評価することが、社員の主体性を奪っている」と見る柴田氏は、人事権と評価権を社員一人ひとりへ委譲しようと試みている。その根底には、「顧客に近い現場こそが組織の頭脳だ」という思考がある。 柴田 おっしゃる通りです。なぜそう思いました？ ――なぜでしょう（笑）。ともかく、この評価シートに「これがやりたい！」と挑戦しがいのある目標を掲げてしまうと、達成できなかった場合に評価が下がるわけですよね。だから、無理なくできる無難な目標ばかり挙げがちにな
モバイル広告という急成長市場で躍進するベンチャー企業。会社説明会には学生が1万8000人以上集まると言います。給与など待遇面が比較的いいこともありますが、“就職氷河期に経験した大企業のひどい仕打ち”を反面教師に、証券会社出身の増永社長は「サービス残業・ノルマ・競争なし」などのユニークな経営を打ち出しています。それゆえに人気で、競争率約1000倍にも上ります。採用面接は2カ月間にも及ぶほど厳しいのですが、「それでも入りたい会社」だそうです。 NBO： 最後の面接では2時間かけているそうですが、何をチェックしているんですか？ 「利他の心」と「物事を突き詰める力」が大事 増永： 2つのことを見ます。 1つは、その人が他人に貢献する気持ちを持っているかどうか。P・F・ドラッカーが言っているように「知識労働者の仕事は、人に貢献して初めて仕事」になります。独断的な方に“仕事”はできないからです。 永禮
ITエンジニアが能力を発揮できる人事制度とは。どのような考え方に基づき、どのように策定されるのか。サイボウズ 取締役副社長兼人事本部長 山田理氏に聞いた。 優秀なITエンジニアを引き付け、能力を発揮させられる人事制度、教育制度とはどのようなものか。どんな人事戦略に基づき、どのように策定されるものなのだろうか。 本記事ではその答えを探るため、創業から11年と若い会社でありながら「最長6年の育児・介護休業制度」「成果重視と年功重視の選択型人事制度」などのユニークな人事制度を打ち出しているサイボウズにインタビュー。全3回にわたって、サイボウズの人材戦略についての基本的な考え方、具体的な施策立ち上げの経緯、その成果、今後の取り組みなどを紹介する。 ■人材戦略の基本は「社員の増加と成長」「その継続」 今年（2008年）で創業12年目を迎えたサイボウズ。グループウェア事業を主力ビジネスとして成長を続け
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