決めていいと知らないどこまで決めて良いのか分からないのであれば、決めようがない。権限の委譲ができてないことが多いので、デリゲーションポーカーなどを利用すると良い。 提案を覆され続ける次のようなことを繰り返すと、「お伺いを立てたほうが早い」となる。 チームで決めたものを持っていくと「それじゃダメだ」と言われる 懸念点や問題点の起案をすると「今それは考えなくて良い」と無視される 決めた対応方針を伝えると「こうやって進めて」と別の指示がされる ある程度進めた後で全部仕事が引き継がれて全部書き換えられる 当然ながら、これが続けば「どうせ調べたり考えても無駄だから、全部最初から聞いてしまったほうが早い」となる。 決めさせる難しさ多くの場合上司の方が経験も知識も多く視野も広いため、90点がとれる案が脳内にできあがっている。一方で、部下が出してくる案は70点程度の場合が多い。そして上司は90点がとれる案
環境変化の激しい現代において、突如襲ってくるストレスや逆境にどのように対処していますか？ これまで何度も心が折れそうになったことがあるかもしれません。しかし、そんな時に私たちを支えてくれるのが「レジリエンス」です。 では、どうすればレジリエンスを高めることができるのでしょうか？ 解決策は意外とシンプルです。ちょっとしたことを実践することで効果を発揮します。 まず、レジリエンスが高い人と低い人の特徴を把握することから始め、次に具体的な実践方法を取り入れてみましょう。 この記事では、特にレジリエンスを構成する5つの要素と、要素ごとに日頃から実践できる方法に焦点を当てています： 【レジリエンスを構成する5つの要素】 自己効力感（セルフ・エフィカシー） 楽観性（オプティミズム） 問題解決スキル 感情コントロール 社会的支援（ソーシャルサポート） 上記の要素について解説しながら、要素ごとに日ごろから
部下の報連相はアテにならない理由 私が2002年に設立した北の達人コーポレーションは、自社ブランドの化粧品や健康食品を通信販売する会社です。12年には株式を上場し、16年以降の4年間で売り上げが約5倍、営業利益が約7倍になるまで急成長を遂げました。ところが、20年ごろ、成長がストップしてしまいました。 北の達人コーポレーション 代表取締役社長 木下勝寿 2002年「株式会社北の達人コーポレーション」設立。独自のWebマーケティングを強みとして東証プライム上場を成し遂げ、一代で時価総額1000億円企業に。著書に『チームX』（ダイヤモンド社）など。 通信販売の売り上げは、広告のクオリティに大きく左右されます。当社はこだわりの商品開発とともに、Webマーケティングを武器に業績を伸ばしてきました。その効率化を追求するあまり、成功事例を踏襲した広告づくりが多くなっていたのです。当社だけではなく、We
自分たちの時代のやり方では、20代には通用しない 大塚寿氏：今度はそれぞれの壁と対処策という切り口で見ていきましょう。今日は20代の方がいらっしゃらなかったので、みなさんの後輩、あるいは部下や社員へのマネジメントや育成という目線でヒントを得ていただければと思います。 20代の壁って今どういうことが多いかというと、これは最大公約数的な壁なんですけど。要は、理想と現実の狭間で何が正解かわからず空転してるんですね。ここで大事なのが、実は正解なんかなかったりするんですよ。これだけ外部環境がダイナミックに変化していくと、やってみなければわからないことが多いんですね。 つまり、日本で1992年にバブルが弾けて、まあまあそこから1997年ぐらいまでの時代は、「こういうやり方をすればこういう成果が得られるよ」っていうほぼ正解チックな営業のアンサーもあったんですよね。 ところが、それからの長い失われた30年
中小・ベンチャー企業が成長していくなかで必ずぶつかる「組織の壁」。本イベントでは、組織成長のために必要なエッセンスを大企業のやり方から吸収する「ハイブリッドマネジメント」について、株式会社Piece to Peace COO/G-Spec合同会社 CEO井村雄大氏と、株式会社O: 代表取締役谷本潤哉氏の対談形式で解説しました。本記事では、組織構築における1on1の大切さについて語ります。 前回の記事はこちら あらかじめ「1on1の時間をとる」ことの意味 谷本潤哉氏（以下、谷本）：今日はこれが井村さんに一番お聞きしたかったご質問なんですけれども。「弊社でも1on1を定着させてください。いい感じにしてください」という要望でご支援をされることが多いですよね。 その時の1on1の対象について、以前、井村さんは上位層で1on1ができているかを見ると言われていました。なぜか、そうじゃない方々に対して1
人材育成で悩んでいる人事担当者、部下指導を「なんとなく」で行っている管理職が、感覚的な指導から脱却し、部下の活躍を促すために有効な打ち手について、株式会社PDCAの学校 代表取締役の浅井隆志氏が解説。本記事では、社員を4つのタイプに分類しながら、タイプ別の適切な指導方法について語っています。 忙しい上司を見て「ああはなりたくない」と思う部下 浅井隆志氏：これは、繰り返しウェビナーでお話しさせていただいておりますが、特に最近の若手は自己成長、スキルアップ、キャリアアップを図りたいというニーズがあります。ただ一方で、管理職にはなりたくない。 「管理職になりたくない」という割合が、過去20年ずっと遡っても右肩上がりで増えてるんです。なんでかというと、責任を負いたくない。理由はここだけなんですね。自分の会社の課長や部署を見ると、大変そうだからなりたくない。 もう1つ余談になりますが、以前、千葉に十
「仕事で成果を出す人」と聞いて、どのような特徴を思いうかべますか。 才流はコンサルティング会社であり、ビジョンとして「メソッドカンパニー」を掲げています。顧客へ価値を届けるにあたって、営業やマーケティング、新規事業などの専門知識はもちろん、ベースとして強固な「仕事力」が欠かせないと考えています。 本記事では、社内で実際に活用している仕事の進め方マニュアルの中身をテーマ別に厳選し、チェックリスト形式で紹介します。 ※本記事が多くの方々に読まれていることもあり、このたび内容を最新版にアップデートしました。 ビジネスパーソンの心得1. ビジネスの原理原則を理解するビジネスで価値を提供するためには原理原則が存在するビジネスの原理原則とは、相手＞自分であり、顧客＞外部パートナー＞自分であること具体的に表すと「顧客や社会、チームメンバーに価値を提供する→顧客や社会からお金がもらえる→自分たちの給与が出
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 2023年5月9日に開催されたNTT Com Open TechLunch #7「エンジニアリングマネージャーと目標設定」の登壇資料を公開します。 このイベントはNTTコミュニケーションズの社内ランチ勉強会を一般に公開しているものです。 ぼくは、NTTコミュニケーションズの技術顧問をしており、顧問業の一環として登壇しています。 多くの組織では、この時期に期初の目標設定を行っているのではないかと思いますが、目標設定の意味や位置づけ、それをどのように使うのか、評価や報酬との関係はどうなるのかといったことについて組織のなかで認識が揃っていることはまれです。 こうなると、人事制度のなかで目標設定をすると決められているのでめんどくさいけどやる、という感じになったり、目標設定が終わったら内容を綺麗さっぱり忘れて、期末になって「あー、そういえば……」みたいなこと
仕事は挑戦の連続です。経験を積み、スキルが上がり、評価されるほど、難易度が高い仕事に関わるようになります。そこには必ず苦難があり、ストレスが待ち構えています。 ストレス学説の生みの親であるカナダ人生理学者のハンス・セリエ氏は、「ストレスは人生のスパイスである」という名言を残しています。確かにストレスは必ずしも悪いものではありません。 例えばパフォーマンスとストレスレベルは、逆U字の関係にあります。あるレベルまではストレスレベルの高まりに従ってパフォーマンスは向上し、あるレベルを超えるとパフォーマンスは低下します。この法則は心理学者ロバート・ヤーキーズとジョン・ドットソンの名前を取り、「ヤーキーズ・ドットソンの法則」と呼ばれています。 この法則に従えば、仕事で高いパフォーマンスを発揮したいなら、ストレスをゼロにするのではなく、適度なレベルにコントロールしなければなりません。そのために必要なの
【ティーチング事例比較】 シーン：オフィス用品商社の先輩社員が新入社員に、自社の取り扱い商品を教える NGティーチング 今日は当社の取り扱い商品について説明します。当社の商品はさまざまなものがあります。えーと、何から説明しようかな。まず、コピー機やプリンター、関連の商品、それから照明器具のように家電製品に近いもの、それからペンなどの筆記用具、あとファイル製品、もっと言えば段ボールとかも。要するに、オフィスで使うものは何でも扱っているということ。 OKティーチング 今日は当社の取り扱い商品の覚え方を教えます。いまから言うことを知っていれば、数多くの取り扱い商品を早く覚えられるよ。 結論から言うと、早く覚えるには3つの商品分類を理解することがポイント。なぜなら、オフィスで必要なものは、その3つに分類できるから。 その3つとは、1つは事務用品、2つめは作業用品、もう1つは日用品。 これはイメージ
ヤフー時代の部下から突然メッセンジャーが。 「以前宮坂さんが緊急対応時に残して頂いた言葉を今度セミナーで使っていいですか？」 と。 リーダーの仕事はいっぱいあるけどなかでも大きな仕事の一つは重大事故の発生の時の陣頭指揮。平時は部下で回せるようにするのがマネジメントだけど、危機の時まで部下にまかせるわけにはいかない。 お恥ずかしながらヤフー在職中の22年で何度か重大事故を起こし関係者の人に多大な迷惑をかけてしまった。その度にその陣頭指揮をとった。 結果的にヤフーのなかでもっとも深刻な事故対策をやった人の一人じゃなかろうか。そのなかからノウハウ的なものがたまってきたものを部下にメモしておくってあげたものを彼は覚えていてくれたらしい。 彼いわく危機対応の時にすっごく役にたって指針になったといってくれて送ってくれた。 ひょっとしたら他の人にも参考になるかとおもって（若干訂正してますが）ここに残して
12,000名以上のビジネスリーダーをコンサルティングで支援し研究を重ねてきた、多摩大学経営情報学部 客員教授の荻阪哲雄さんに、部下に見捨てられる上司が無意識でやっているNG習慣を教えていただきました。荻阪さんによれば、「ビジョンを語らない」「傾聴しようとしない」「自発性を見ようとしない」「腹を括れない」「指示がブレまくる」「平然と時間泥棒する」がよくないそうです。 後輩や部下の教育、ちゃんとできている自信がありますか？ キャリアが上がっていくと、どんどん部下を育てることをしないといけなくなります。優秀な人材を潰してしまうような、ダメ上司にはなりたくないですよね。そのためには、一体どうすればいいのでしょうか？ 12,000名以上のビジネスリーダーをコンサルティングで支援し、研究を重ねてきた、多摩大学経営情報学部客員教授の荻阪哲雄さんに相談をしたところ、ダメ上司は「普段なにげなくやっている行
昔、ある会社の営業MTGで、忘れられないやりとりがあった。 少々詳しく描写すると、出席者は以下の通り。 ・役員（部長） ・リーダー ・メンバー 7名のメンバーの能力は各々、高、高、中、中、中、中、低。 二人ぐらい優秀な人物がいて、一人「できない人」が混ざっているイメージだ。 また、役員とリーダーは切れ者で、部下の報告の論理矛盾やダメな点にはすぐに気づく。 さて、こんな状況で来期の「営業計画」について、MTGが開催された。このMTGの議長はリーダーだ。 リーダーはテキパキと議事を進める。 来期の営業部の方針に始まり、具体的な目標設定、個人の役割など、メンバーへの指示も簡潔でわかりやすい。 ここまではなんの問題もなかった。 だが、今年一年を振り返っての営業報告が始まると、雰囲気が変わった。 無理もない。メンバーの一人ひとりが、自分の過去の実績と、これからの具体的行動を発表しているのだから、緊張
「部下に話が通じない」「自分だけが空回りしている」「本当は管理職なんて向いていない」などと悩む職場のリーダーの方、是非一度『本物のリーダーは引っ張らない チームをつくる4つの感情スイッチ』（講談社）を手に取ってみて下さい。著者は、経営コンサルタントで28万部超のベストセラーとなった『不機嫌な職場』（共著・講談社現代新書）など多数の著書を持つ、河合太介（かわいだいすけ）氏です。 とあるワインバーを舞台に会話形式で展開される本書は、読みやすく面白いのが特徴で、「説教臭いドヤ顔のビジネス書は読みたくない！」というときに最適です。臨場感があって具体的なイメージが浮かび、充実した読後感を味わうことが出来ます。（文：篠原みつき） 「父性と母性のリーダーシップを使い分ける」 主な登場人物は4人。体育会系で昔ながらの上司タイプの男性（筆者推定50代バブル世代）と、エースプレイヤーだけれどリーダーを任された
同じ会話の中に褒め言葉と批判を混ぜ込むことは、誰かにクッキーを与えて、最初の一口をかじっている間にすねを蹴るのと同じだ。クッキーを食べることで感じるはずだった喜びを相手から奪ってしまう上に、心にネガティブな関連付けを植え付けてしまう。 イワン・パブロフ博士の条件反射実験で、犬がベルの音で食べ物を連想してよだれを垂らしたのと同じで、相手は再びクッキーを与えられたら、すねを蹴られるのではと思うようになるだろう。 上司から褒められている間、話題が批判に移るのではと常に身構えていた経験はあるだろうか？ これは、褒め言葉の後すぐに批判が続く会話を長年経験しているために、パブロフの犬のような条件反射が脳の中で構築されている状態だ。心理学的には、褒め言葉は純粋にポジティブなものにし、批判は純粋に建設的である必要がある。このことは、データからも示されている。 私が創業したコンサルティング企業リーダーシップ
権力格差が大きい国の文化圏では、権威勾配が大きくなります。また、個人主義であるほど自己主張がしやすくなるため、意見が生まれやすくなります。男性主義的であると、女性から男性への意見をしづらいと感じる社会であることを意味しています。また、不確実性忌避の傾向が高い国では新しいことや常識の外にあることを受容する力が弱くなり権威勾配が大きくなる傾向があります。 文化的権力格差 Q. あなたの職場では職位を尊称として使うか？たとえば、「〜〜部長」「〜〜課長」など。年少の同僚を「〜〜くん」や呼び捨てするなどの傾向はあるか？ Q. あなたの職場では上長の発言に疑義があっても明確な理由がなければ、反論すべきでないという風土があるか？ Q. あなたの職場では年齢が若い人は年齢が上の人の意見に反論すべきでないという風土があるか？ 年齢や権威に対してものが言えなくなる文化が強い場合、実際の職位の乖離を大きな権威勾
竹村俊助 | 株式会社WORDS代表 @tshun423 サイボウズのマネジャー論が画期的。 ・マネジャーは「地位」ではなく「役割」 ・マネジャーは偉くない。立派じゃなくていい ・マネジャーは指示したり育てたりできなくてもいい ・マネジャーはメンバーのことを把握さえしていればいい ・究極的には雑談していればいい #理想のマネジャーってなんだ
＼閉鎖予定のサイトも売れるかも？／ アクセスがないサイトもコンテンツ価値で売れる場合も… ドメインの有効期限を更新してサイト売却にトライしてみましょう
何度か書いていますが、しんざきはシステム関係の仕事をしており、今はそんな大きくないチームの責任者です。自分でも色々作業しますが、一応マネジメントもする立場です。 今とはまた違うチームにいた頃、チームの統合・再編成が行われたことが何回かありました。 チームメンバーは増えたり減ったりしますが、大体毎度、新しいメンバーを何人かは見ることになります。 当たり前のことですが、知らないメンバーと一緒にやっていく際には、まずその人にどんなタスクを振るか、どうタスクを振るかを考えないといけません。 何か新しい技術に触れていくならどのようにスキルのキャッチアップをしてもらうか考えないといけませんし、引き継ぎがあるなら引き継ぎの計画を立てなくてはいけません。 だからチームの再編成の時には、本格的に仕事を始める前に、それぞれのメンバー、及びそれぞれのメンバーの以前の上司に必ず面談とヒアリングをします。いや、別に
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