Cadena de suministro y logística

Adolfo Joseph Carreño Solís

es ingeniero industrial por la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), con una maestría en Administración de Empresas por la Pontificia Universidad de Comillas de Madrid y una en Supply Chain Management de la Universidad ESAN - La Salle, de Barcelona. Tiene amplia experiencia laboral en la dirección, planificación y organización de la cadena de suministro en importantes transnacionales y operadores logísticos que operan en nuestro país. Es profesor de los cursos de Cadena de Suministro, Logística y Comercio Exterior de los programas de pregrado y maestría de la PUCP y es miembro de la Asociación Peruana de Profesionales en Logística.

El autor responde preguntas, consultas y sugerencias sobre el presente texto al siguiente correo electrónico: acarreno@pucp.pe.

Adolfo Joseph Carreño Solís

Cadena de suministro

y logística

Quiero dedicar este segundo libro a mis padres, por su valioso apoyo y aliento constante, y a mis hermanos, quienes me han acompañado y ayudado siempre. También este libro está dedicado a mis dos hijos, Fernanda y Mauro, que día a día me enseñan el verdadero significado de la vida y me dan la motivación para emprender nuevos proyectos.

Cadena de suministro y logística

Adolfo Joseph Carreño Solís, 2017

© Adolfo Joseph Carreño Solís

De esta edición:

© Pontificia Universidad Católica del Perú, Fondo Editorial, 2018

Av. Universitaria 1801, Lima 32, Perú

feditor@pucp.edu.pe

www.fondoeditorial.pucp.edu.pe

Diseño, diagramación, corrección de estilo y cuidado de la edición: Fondo Editorial PUCP

Primera edición digital: setiembre de 2018

Prohibida la reproducción de este libro por cualquier medio, total o parcialmente, sin permiso expreso de los editores.

ISBN: 978-612-317-400-2

Prólogo

El segundo libro de Adolfo Carreño, Cadena de suministro y logística, al igual que el anterior, Logística de la A a la Z, nos presenta una visión didáctica, ágil y sencilla de la gestión de la logística y de la cadena de suministro adaptada a las empresas que operan en el Perú con operaciones internacionales y locales.

El autor usa la estructura básica de su primer libro: a partir de la base de las funciones claves y de su combinación, construye, extiende y explica las principales directrices, retos, problemas y oportunidades que plantea la gestión de la cadena de suministro a los gerentes y directivos de nuestro país.

Al igual que en su primera obra, el autor plantea todos los tópicos que enfrenta el gerente de logística o gerente de cadena de suministro en su quehacer diario. Encuentro particularmente interesante y útil el capítulo sobre logística del comercio internacional, en el cual encuentro criterios de selección de los operadores de comercio exterior que no se limitan al tradicional enfoque de costos, sino que incorporan además aspectos o criterios de servicio o expertise que en el largo plazo pueden generar importantes ahorros en costos a los importadores o exportadores que en principio no son visibles en una simple cotización, así como también mejoras en el nivel de servicio. También llama la atención la gran cantidad de problemas prácticos orientados al adecuado uso de las operaciones aduaneras que no son adecuadamente aprovechadas por los importadores o exportadores en nuestro país.

Los docentes y estudiantes universitarios de pregrado y postgrado también pueden encontrar útil esta obra para el estudio de la logística y la cadena de suministro, porque reúne en una sola fuente material teórico y práctico que les ayudará a comprender mejor la problemática que enfrentan los gerentes que trabajan en este sector. Igualmente, se trata de un material útil para los ejecutivos que trabajan en logística o cadena de suministro.

Por lo expresado anteriormente, tengo el agrado de prologar esta nueva obra, que al igual que la primera demuestra una amplia investigación que es de interés no solo para docentes y estudiantes universitarios de la materia logística, sino para todos los que estamos ligados directa o indirectamente con el quehacer logístico, a quienes recomiendo su lectura.

Este libro contribuirá, estoy seguro, no solo a la formación de mejores profesionales, sino que además nos proporciona una valiosa visión de la importancia de la cadena de suministro y la logística, y de sus posibilidades como herramienta útil para ser más competitivos en este mundo global.

Emilio Fantozzi Temple

Gerente general

Ransa Operador Logístico

Capítulo

1

Introducción a la cadena de suministro y a la logística

Objetivos de aprendizaje

Después de leer este capítulo el lector será capaz de:

1. Entender el significado de la cadena de suministro y la logística, y su importancia en la organización empresarial.

2. Comprender los principios que rigen la planificación de la actividad logística.

3. Identificar las funciones claves de la cadena de suministro y las funciones claves combinadas.

Este libro trata de la cadena de suministro y de la logística, que son hoy en día funciones importantes dentro de la empresa y fuentes de ventajas competitivas tanto para el logro de considerables ahorros en los costos como para la generación de mayores ingresos a través de un nivel de servicio adecuado al cliente. Su elaboración se ha realizado teniendo en consideración el objetivo de proporcionar al lector un panorama general de la cadena de suministro.

En este libro, el estudio de la cadena de suministro y de la logística empieza con lo que considero las tres funciones claves: el estudio de los inventarios, los almacenes que guardan dichos inventarios y los medios de transporte utilizados por la empresa. En los siguientes capítulos desarrollarán lo que hemos denominado las funciones claves combinadas, que como su nombre sugiere, se refiere al uso y la mezcla de las funciones claves indicadas anteriormente.

Así, se abordarán temas como el problema de abastecer de materiales a los procesos de producción; el flujo de productos internacional; lo referente al envío de los productos terminados desde el final de la línea de producción hasta el consumidor o cliente final; los mecanismos de control; los operadores logísticos y los factores que determinan la conveniencia o no de su contratación; y, finalmente, el importante tema de la colaboración y coordinación entre las empresas que participan en la cadena de suministro con el fin de explotar las oportunidades del mercado.

Los estudiantes universitarios de carreras de ingeniería o administración y los profesionales que estudian un programa de maestría que inician un curso de logística o de cadena de suministro van a encontrar útil este libro no solo por la teoría desarrollada sino también por los más de 120 problemas resueltos o propuestos que complementan el aprendizaje de los conceptos.

Este libro está enfocado en la problemática que enfrentan día a día los gerentes o directores de logística o cadena de suministro de empresas que generan carga y deben de resolver el problema del movimiento y almacenamiento eficiente de los materiales. Los gerentes o directores de los operadores logísticos u operadores de comercio exterior van a encontrar útil este material, pues les permitirá entender los criterios de decisión, así como los apremios y necesidades que los gerentes o directores de las empresas generadoras de carga enfrentan en el corto, mediano y largo plazo.

Los docentes de programas de cadena de suministro de programas de pregrado y posgrado van a poder usar esta obra como libro de texto, dado que desarrolla de extremo a extremo toda la teoría relacionada con la gestión de la cadena de suministro y logística. Asimismo, cada capítulo contiene una amplia variedad de problemas de complejidad creciente, los cuales pueden ser usados en la formulación de los exámenes y evaluaciones.

Los directivos de compras o logística de instituciones u organismos estatales encontrarán en esta obra las prácticas logísticas y de cadena de suministro para el movimiento eficiente y eficaz de los materiales en la cadena, las cuales pueden ser replicadas en sus respectivas instituciones.

Este libro es una ampliación y actualización de mi primer libro: Logística de la A a la Z, del cual he tomado la estructura básica, las funciones claves y las funciones claves combinadas, para construir el concepto de cadena de suministro.

Mi labor profesional como gerente de supply en importantes empresas del país y el continuo dictado de clases en cursos de logística y cadena de suministro en niveles de pregrado y postgrado me motivaron a tomar notas orientadas a mejorar mi primera obra.

Con relación a mi libro anterior, en esta publicación:

Se incrementa el número de problemas resueltos o propuestos de 60 a más de 120, especialmente en el capítulo de logística del comercio internacional, con cuarenta nuevos problemas.

El primer capítulo se enfoca en la cadena de suministro y no solo en la logística, y se desarrollan definiciones más precisas del primer concepto.

En el segundo capítulo, referido a inventarios, se desarrollan conceptos de tipos de inventario de acuerdo a su lugar en la cadena de suministro. Así, se introduce la variabilidad de los tiempos de entrega (s2) para el cálculo de los stocks de seguridad, así como los conceptos de fill rate, order fill rate y cycle service level para la medición de la disponibilidad del stock o nivel de servicio. Finalmente, se usan nombres más descriptivos para los sistemas de renovación de inventarios: en lugar de «sistema Q» se utiliza «lógica del punto de reorden», y en lugar del «sistema P», «lógica del nivel objetivo». Dichos nombres describen mejor a los sistemas de renovación de stocks.

En el tercer capítulo, sobre almacenes, se desarrollan tres distintos indicadores para medir la exactitud de los inventarios en un almacén. También se encontrará un esquema con los tipos de estanterías que se pueden encontrar en los distintos eslabones de la cadena de suministro.

En el capítulo cuarto, «Medios de transporte», se introduce la variabilidad de los tiempos en tránsito para la selección del modo de transporte a usar en la cadena de suministro.

En el capítulo quinto, sobre la gestión de compras, se incrementa el número de problemas propuestos.

El sexto capítulo, sobre logística del comercio internacional, desarrolla una visión de ingeniería del comercio exterior, es decir, la conveniencia de usar un determinado régimen aduanero desde el punto de vista del beneficio/costo, del flujo de los procesos y tiempos relacionados. Asimismo, el capítulo desarrolla modelos para seleccionar a los agentes de aduana, agentes de carga y depósitos temporales de acuerdo a las necesidades específicas del importador o exportador: las relaciones de peso/volumen de la carga a transportar, los tipos de embarque (LCL o FCL), el tamaño y la frecuencia de los mismos, entre otros. También se desarrolla con detalle el tema de liquidación de tributos, al punto que el lector podrá calcular por su propia cuenta los tributos que gravan las operaciones aduaneras y su relación con los costos. Espero que el detalle y la extensión con el cual se aborda este capítulo contribuya a desarrollar una visión de ingeniería del comercio exterior, que desde mi punto de vista es un campo cuyas oportunidades están a la espera de ser explotadas.

En el sétimo capítulo, sobre la distribución física, se desarrollan modelos cuantitativos para identificar los ahorros que produce el efecto portafolio en la red de distribución. Asimismo, se desarrollan criterios de decisión cualitativos y cuantitativos para decidir si se deben colocar plataformas de consolidación, expedición, centros de distribución y de cross dock.

En el capítulo VIII se añaden tres nuevos problemas tipos y, finalmente, en el capítulo IX se desarrolla el concepto de control de inventarios multiescalón.

1. Los antecedentes de la cadena de suministro: la logística

La logística es una actividad realizada por el hombre desde que empezó a almacenar y transportar mercancías, es decir, desde tiempos inmemoriales; sin embargo, aunque parezca irónico, no encontramos una definición formal del término sino hasta 1985, año en que el National Council of Physical Distribution Management¹ (NCPDM), fundado en 1963 en los Estados Unidos, cambia de nombre a Council of Logistic Management² (CLM), hecho con el cual se define formalmente el término de logística.

La logística en la década de 1960 era un aspecto desatendido por la dirección, que concentraba sus esfuerzos principalmente en reducir sus costos de producción. Peter Drucker (1962, p. 103), maestro y gurú de la administración, en su artículo «El continente negro de la economía», en 1962 escribe:

Sabemos ahora un poco más sobre distribución que lo que sabían los contemporáneos de Napoleón sobre el interior de África. Sabemos que está ahí, y que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases individuales: transporte y almacenamiento, venta y hábitos de compra de los consumidores, etiquetado y empaque, factoraje y seguros. Pero cuando una importante dependencia gubernamental solicitó dos o tres consultores sobre distribución, de mucha gente a la que se preguntó en la industria, en el gobierno y aun en las universidades nadie pudo nombrar un solo candidato calificado [...].

Es evidente el desarrollo vertiginoso experimentado por la logística desde aquella época hasta la fecha. De ser considerada una actividad que había que realizar inevitablemente, hoy es vista como una fuente generadora de ventajas competitivas o de ahorros en costos.

Un aspecto importante reside en lo referente a la definición de los términos de logística y distribución física, inicialmente usados indistintamente para referirse a lo mismo. En este libro utilizaremos la definición de logística dada por el CLM: « [...] el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos y las operaciones de importación y exportación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente».

En el caso del término «distribución física» utilizaremos el concepto adoptado por Gutiérrez y Prida:

[...] se entiende por distribución física el conjunto de actividades que se ocupan del flujo de productos terminados (y del flujo de información a él asociado) desde el final del proceso de fabricación hasta que dichos productos se encuentran en manos de los clientes [...] No obstante es necesario precisar aquí que, a veces, el proceso de distribución física no acaba en el momento que el artículo llega al cliente. En determinadas ocasiones es necesario recoger una mercancía defectuosa que está en poder del cliente para enviarle otra en buen estado o para reparar los defectos y volvérsela a remitir [...] (1998, p. 17).

De las definiciones anteriores se puede afirmar que la distribución física es la parte de la logística que estudia el flujo de los productos terminados, servicios e información desde que salen del proceso productivo hasta que llegan al cliente final. El flujo restante, es decir, el de los materiales, servicios e información necesarios para las operaciones de la empresa, resulta un tema de estudio de la administración de compras.

Se puede observar también que la logística enlaza a la empresa con los clientes, a los que debe llevar los productos fabricados, y con los proveedores, quienes abastecerán a la empresa de los materiales necesarios para sus operaciones. Entonces, podemos afirmar que la logística es el enlace entre la empresa y los mercados.

1.1. Nivel de servicio al cliente y logística

El nivel de servicio es la definición del servicio que se va a proporcionar al cliente, lo cual afecta de manera directa el diseño del sistema logístico y la localización de la red de plantas y almacenes a lo largo de los cuales fluirá el producto. Su definición requiere la participación de la alta dirección, y se debe basar en lo que el cliente desea y no en lo que ofrece la compañía o lo que ofrece la competencia.

La definición del nivel de servicio al cliente involucra aspectos diversos, tales como la calidad del producto, su funcionalidad, la garantía del producto, el servicio post venta, el servicio técnico, etcétera. Las dimensiones del nivel de servicio que controla la logística son la disponibilidad y la rapidez.

La disponibilidad de productos es la posibilidad de atender los pedidos de los clientes desde los inventarios de la empresa. El tener el producto disponible para su expedición al cliente eleva el nivel de servicio dado por la empresa, pero en contrapartida implica un mayor costo de inventarios. Controlar los costos de inventarios requiere la selección adecuada del sistema de renovación de inventarios, lo cual es estudiado a fondo en el segundo capítulo de este libro.

La rapidez está relacionada con el transporte utilizado. Un plazo de entrega corto requiere la elección de un medio de transporte rápido y, por tanto, costoso, como el transporte aéreo. Un plazo de entrega mayor puede permitir la utilización de un medio de transporte más económico pero más lento, como el marítimo. Un segundo aspecto importante que afecta la rapidez es la localización de los almacenes. Almacenes ubicados cerca de los centros de demanda proporcionan la ventaja de disminuir los tiempos de entrega y con ello mejorar el nivel de servicio, pero en contraposición elevan la inversión en infraestructura de almacenamiento y los costos de mantener stocks en varios almacenes.

1.2. Principios para la planificación logística

La planificación de la logística requiere la aplicación de diversos principios para su adecuada implementación en la empresa. En la literatura se encuentran muchos de estos principios o reglas, referidos a lo mismo bajo distintos nombres. A continuación, presentamos los más importantes, compartidos por la mayoría de autores.

1.2.1. Principio del costo total

Es uno de los conceptos más antiguos de la administración logística, y su entendimiento es esencial para una adecuada planificación. Es muy común encontrarlo en los libros de logística con otros nombres, tales como «balance de costos opuestos», «logística integral», «logística total», entre otros. Este principio es simple y postula que los principales costos logísticos están en conflicto unos con otros y que el reducir un costo implica aumentar otro; o, dicho de otra manera, que existen intercambios de costos entre las diferentes actividades logísticas, lo cual corrobora que la mejor forma de gestionarlas reside en administrar el proceso logístico como un todo.

Langley cita un pasaje publicado en 1844 por el francés Jules Dupuit, en el que se explican los intercambios de costos existentes entre el transporte y los inventarios:

El hecho es que el transporte por tierra, siendo más rápido, más confiable y menos sujeto a pérdidas o daños, tiene ventajas a las cuales el hombre de empresa les otorga un considerable valor. Sin embargo, puede ser que el ahorro de 0.87 francos por kilogramo induzca al comerciante a usar el canal; puede comprar almacenes y aumentar su capital flotante para tener a mano suficientes bienes y protegerse contra la lentitud e irregularidad del transporte por agua, y si todo le dice que el ahorro de 0.87 francos en costos de transporte le dará una ventaja de unos cuantos centavos, se decidirá a favor de la nueva ruta [...] (Langley, 1986, p. 3).

La determinación del lote económico de compra, EOQ (Economic Order Quantity), está basado en el principio de balancear los costos opuestos de ordenar y de posesión de inventarios. Los costos de ordenar son aquellos en que se incurre cada vez que se emite una orden de compra y son independientes del tamaño de lote comprado. Son componentes del costo de ordenar: los gastos administrativos de solicitud y análisis de cotizaciones de proveedores, emisión de la orden de compra, seguimiento al estado del pedido, entre otros.

Los costos de posesión de inventarios son aquellos relacionados con el costo del capital invertido, el costo de la infraestructura y equipos de almacenamiento, las mermas y seguros en los que se incurre para el mantenimiento de inventarios.

El emitir órdenes de compra frecuentes por lotes pequeños de productos minimiza los niveles de inventarios y, por tanto, sus costos; pero al mismo tiempo eleva los costos de ordenar. Por el contrario, emitir un menor número de órdenes de compra por grandes lotes de productos minimiza los costos de ordenar, pero incrementa los costos de mantener grandes lotes de inventarios. Así pues, debe existir un tamaño de lote de compra que minimice los costos de ordenar y mantener inventarios. A este tamaño óptimo se le llama lote económico de compra.

El comportamiento opuesto de ambos costos se puede apreciar en la siguiente figura:

1.2.2. Estandarización y postergación

Cada vez es mayor la variedad de productos terminados que se requieren para satisfacer las necesidades y gustos de los clientes. Añadir una nueva presentación al mix de productos que ofrece la empresa incrementará los costos de inventarios, aunque la demanda probablemente no se mueva o aumente en una proporción menor. La proliferación de tipos de productos incrementa los costos de mantenimiento de inventarios. La estandarización combate la proliferación de tipos de productos a través de la fabricación de componentes y módulos intercambiables, que se ensamblan a la medida o gusto del cliente.

La postergación consiste en retardar el ensamble de estos componentes estándares hasta lo más cercano posible al pedido del cliente, evitando así la proliferación de los productos terminados y sus costos relacionados, y manteniendo una alta disponibilidad del producto para atender los pedidos del cliente.

Sharman plantea un ejemplo interesante de la aplicación simultánea de la estandarización y postergación:

Como es del conocimiento general, la desregulación de la industria de las telecomunicaciones ha traído una proliferación espectacular de modelos y colores de teléfonos. Exasperado por los altos costos de almacenamiento de todos sus modelos en los locales de sus distribuidores, un fabricante decidió dejar de ensamblar totalmente cada teléfono y ya no surtirlo listo para su instalación. En su lugar, rediseñó el producto de tal forma que el mecanismo interno, la parte más costosa, pudiera ser fabricado y embarcado por separado de la cubierta, la parte más barata. Con un amplio surtido de cubiertas pero con pocos mecanismos en la bodega, el distribuidor podía ensamblar un teléfono al gusto del cliente en pocos minutos. Los clientes podían tener rápidamente el teléfono del color que quisieran, al mismo tiempo que el número de mecanismos en almacén se redujo en un 75% y disminuyeron los costos de inventario en un 40% (1984, pp. 72-75).

Encontramos la aplicación de este principio en establecimientos minoristas, en los cuales, por ejemplo, se encuentran colores básicos de pinturas que serán mezclados según la tonalidad que solicite el cliente.

1.2.3. Consolidación

Es el resultado de las economías de escala que existen en la estructura de costes de las tarifas de transporte. Los costos por unidad de producto transportado son menores si se utiliza el 100% de la capacidad del vehículo de transporte que si es usado en un porcentaje menor; o, dicho de otra manera, los costos del flete se aprovechan mejor usando el 100% de la capacidad de transporte.

La búsqueda de estas economías puede llevar a establecer plataformas o centros de consolidación en los cuales se almacenen productos con un mismo destino, a la espera de completar la capacidad de una unidad de transporte y de trasladarlos de manera más económica.

En algunos casos podemos retrasar la entrega de pedidos a los clientes hasta tener un volumen de pedidos que complete la capacidad del vehículo de transporte. El deterioro del nivel de servicio que significa el retraso debe ser compensado con los ahorros en costo resultantes de la consolidación. Algunas empresas van más lejos y solamente reciben pedidos cuyo tamaño iguale a la capacidad de una unidad de transporte e, inclusive, establecen descuentos e incentivos a sus clientes cuando sus pedidos completan las unidades de transporte más grandes, las cuales reparten sus costos fijos en una capacidad mucho mayor que las unidades pequeñas.

1.2.4. Aplicación de la ley de Pareto

La ley de Pareto, de amplia aplicación en la solución de problemas empresariales, merece especial atención al momento de planificar la logística, pues se presenta en una multitud de situaciones y ofrece una cantidad igual de oportunidades por explotar. El desarrollo de la ley de Pareto es mostrado en el capítulo II, sobre inventarios, por lo que en las siguientes líneas citaremos solo algunos ejemplos de su aplicación.

En el área de compras, los mayores desembolsos de la empresa corresponden a unos pocos pedidos u órdenes de compra. La gran mayoría de compras son por montos pequeños que, a la postre, absorben gran parte del tiempo de los compradores. También se dan situaciones en las que unos pocos proveedores concentran los mayores montos comprados, lo cual puede representar un riesgo para la empresa si el proveedor falla, pero también representa posibilidades de alianzas beneficiosas para ambos. Este tipo de situaciones es analizado en el capítulo V, sobre compras.

Es muy común encontrar aplicaciones del Pareto a la gestión de inventarios. Unos pocos artículos son los que concentran los mayores costos de inventarios, los que tienen más rotación o demanda, o los que ocupan más espacio en el almacén. Concentrar nuestros esfuerzos de gestión en estos pocos artículos nos puede dar resultados beneficiosos en el corto plazo.

En el planeamiento de la distribución física, aquellos artículos de mayor rotación o demanda pueden ser ubicados y despachados desde los almacenes locales, lo que permite entregar el producto rápidamente; aquellos de baja demanda o rotación se despachan desde la fábrica o almacén central, con lo cual evitamos mantener stocks de estos productos de baja rotación en multitud de almacenes, reduciendo así los costos de inventarios que pueden quedar obsoletos, aunque incrementando los tiempos de entrega debido a que se deben despachar desde lugares más alejados.

1.3. Importancia de la logística en la organización empresarial

Entender que el flujo de materiales en una empresa es un proceso que se debe gestionar de manera integrada ha facilitado la centralización de las actividades logísticas en una sola área o departamento en la empresa.

Las relaciones costo-servicio que gestiona la logística con las demás áreas y su impacto en las operaciones de toda la empresa ha llevado a que el área logística tenga un nivel gerencial similar al de las gerencias de producción, comercial, finanzas, etcétera en la estructura de la organización de la empresa.

La noción de las relaciones costo-servicio que gestiona la logística y su impacto en otras áreas se puede entender a través de sencillas situaciones. Si, por ejemplo, el área logística de una empresa decidiera utilizar el medio de transporte más barato para minimizar costos, pero este transporte es lento, estos retrasos pueden afectar el área de producción paralizando las operaciones, con la consiguiente pérdida en horas hombre o en horas máquina, las que pueden superar con creces los ahorros alcanzados en el transporte. Si el área de compras incrementa las cantidades que adquiere a fin de obtener descuentos por volúmenes de compras, puede afectar al almacén sobrepasando su capacidad si no se hace de manera coordinada.

La gestión de este tipo de situaciones ha empujado a que la logística se centralice en una gerencia independiente y desarrolle y sostenga relaciones de coordinación con sus demás pares (producción, comercial, entre otros) y no de subordinación, puesto que estas últimas por lo general convergen en situaciones de ineficiencia o de sobrecostos que perjudican a la empresa.

Frecuentemente, aquellas organizaciones que tienen algunas de sus funciones logísticas subordinadas a otra área funcional suelen enfrentar situaciones de ineficiencias. Tal es el caso, por ejemplo, si el área comercial se hace cargo de la distribución, pues podemos encontrar situaciones en que por el afán del área comercial de llegar a la meta de ventas se despachen los pedidos sin tener presente la utilización de la capacidad del transporte o la eficiencia de recorrido de la ruta, generando sobrecostos en la distribución y afectando el desempeño de la empresa en su conjunto.

Dado que la influencia de la logística alcanza a todas las áreas funcionales de la empresa, las relaciones que la logística desarrolla con las áreas de producción, comercialización y finanzas, son particularmente interesantes y estrechas. Pasaremos a describirlas a continuación.

1.3.1. Relación logística-producción

Debido a que el área de producción en una empresa fabril es el área que más materiales consume, esta se convierte en una de las áreas usuarias más importantes de la logística.

Mientras para producción siempre es preferible que sobren materiales a que falten, para logística tanto el sobreabastecimiento como la rotura de stock son igualmente perjudiciales. El sobre stock puede originar una sobre utilización de la capacidad del almacén y demasiado dinero inmovilizado con los sobrecostos financieros asociados, entre otros. Las roturas o quiebres de stock son igualmente perjudiciales, pues generan horas-hombre u horas-máquinas paradas o la utilización de medios de transporte caros para trasladar el stock faltante para atender a estas emergencias.

La logística debe gestionar el uso de los materiales de manera eficiente, para ello deberá conocer los planes de producción, los tipos de materiales a utilizar, las cantidades y momentos de uso para planificar el flujo de dichos materiales.

Otro aspecto que marca el tipo de relación de trabajo son las necesidades o requerimientos urgentes del área de producción, que por lo general aparecen frecuente y simultáneamente, dando la impresión de que el área de producción es un área sin planificación o que todo lo considera «urgente» o «muy urgente». Esto lleva a logística a desestimar este tipo de requerimientos, inclusive cuando estos son reales, lo cual genera fricciones o discordia entre dichas áreas.

1.3.2. Relación logística-comercial

La organización comercial busca poner los productos al alcance del usuario en las cantidades y momentos que considere pertinentes, utilizando o no para ello canales de distribución. El cómo lograr este objetivo comercial sin elevar los costos a niveles que signifiquen pérdidas para la empresa es tarea del área logística, específicamente de la distribución. Para lograr esto, el área logística debe trabajar en forma estrecha con el área comercial y conocer sus planes comerciales, para diseñar y operar el sistema de distribución, midiendo y controlando variables básicas como tiempo de respuesta y capacidad, entre otros.

Al igual que con producción, el área comercial tiende a trasladar frecuentemente a logística pedidos «urgentes» o «muy urgentes», los cuales deben ser atendidos inmediatamente en nombre del buen servicio al cliente. Este tipo de requerimientos generan nuevamente la sensación de un trabajo desordenado del área comercial, produciendo las fricciones y discordias clásicas entre logística y comercial.

1.3.3. Relación logística-finanzas

La gestión del flujo de entradas y salidas de materiales o productos terminados requieren la utilización de almacenes, medios de transporte, proveedores, etcétera, que comprometen los recursos económicos de la empresa, los que están bajo custodia del área financiera. Es por ello que aparecen las relaciones entre logística y finanzas, las que deben ser de coordinación rápida y efectiva con el fin de cumplir las necesidades de los clientes internos y externos de la empresa.

Logística, en base a los planes de producción y comercialización, estimará sus necesidades de recursos, por lo general anuales, para ejecutar sus labores de almacenamiento, transporte y compras de materiales. Finanzas estimará sobre esa base sus necesidades de capital de trabajo, condiciones de pago a proveedores, fuentes de financiamiento, entre otros.

El trabajo de ambas áreas estará basado en la coordinación para que ambas áreas cumplan sus objetivos de manera simultánea.

2. La cadena de suministro

La cadena de suministro está formada por empresas que coordinan y colaboran con el objetivo de explotar una oportunidad de mercado, satisfaciendo las necesidades de los clientes. Dichas empresas, que conforman la cadena de suministro, son proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas y el mismo cliente final. Una representación básica se puede observar en la siguiente figura.

Figura 1.2: Estructura básica de una cadena de suministro

Cabe resaltar la importancia de la coordinación y la colaboración en las cadenas de suministro, pues esta distingue a la cadena de suministro de las empresas que se relacionan a través de la compra y venta de stocks unas a otras, sin administrar de manera integrada los flujos de productos, información y fondos que se producen entre las empresas.

Los conceptos de coordinación y colaboración en una cadena de suministros, que se desarrollan extensamente en el capítulo IX, comprometen a todas las empresas que conforman la cadena de suministro: proveedores, fabricantes, operadores logísticos, distribuidores, minoristas y el cliente final.

Por ejemplo, el proveedor de trigo al que le compra Alicorp para producir sus fideos, el transportista subcontratado que lleva los fideos hasta un distribuidor en Trujillo que compra dichos fideos, quien después los vende a un minorista, ubicado también en Trujillo, que se encarga de la venta al cliente final o consumidor son las empresas que conforman la cadena de suministro. Si adicionalmente Alicorp compra los cartones y embalajes de sus fideos a otro proveedor, entonces también este proveedor forma parte de la cadena de suministro. Si los proveedores de Alicorp tienen a su vez otros proveedores (de segundo o tercer nivel) que les facilitan los insumos y las materias primas, entonces dichos proveedores también pasan a formar parte de la cadena de suministro.

En este sencillo ejemplo se puede apreciar la complejidad existente en las cadenas de suministro y podemos además inferir que un término más preciso que describe dicha complejidad es el de red de suministro, pues el término «cadena» nos sugiere una linealidad (ver figura 1.2), que no describe en términos reales la magnitud de la complejidad de una cadena de suministro. La figura 1.3 nos describe la complejidad de las cadenas de suministro señaladas.

La cadena de suministro busca administrar de manera integral los flujos de productos, información y fondos que se dan a lo largo de estas redes, pues existen grandes posibilidades de mejorar el servicio al cliente e incrementar los beneficios para toda la cadena si se administran dichos flujos de manera integrada.

Figura 1.3: Red de suministro

Donde:

P1, P2, P3: Proveedores 1, 2 y 3

F1, F2, F3: Fabricantes 1, 2 y 3

D1, D2, D3: Distribuidores 1, 2 y 3

M1, M2, M3: Minoristas 1, 2 y 3

CF1, CF2, CF3: Consumidor final 1, 2 y 3

Es preciso señalar que el flujo de productos comprende la gestión de los mismos desde que son materias primas hasta que se convierten en productos terminados a disposición del cliente final para su consumo. También se estudia dentro de este flujo la gestión de las devoluciones que hacen los clientes, lo cual genera un flujo de productos en el sentido contrario.

El flujo de información de los nuevos productos, promociones, innovaciones, reportes de estatus de los embarques, avisos de llegada, ASN³ (Advanced Shipping Notices) entre otros, de la cadena, debe ir en dirección al cliente final, y desde ahí se produce un flujo inverso de información de necesidades del cliente, nuevos cambios en el mercado, pronósticos de demanda, pedidos de reabastecimiento de stocks a los participantes de la cadena, lo cual generará nuevamente flujo de productos que ajustará la oferta con la demanda.

El flujo de fondos está asociado con la generación de valor de la cadena. El valor en una cadena corresponde a la diferencia entre lo que el cliente paga por el producto final y todos los costos en que incurre la cadena para entregar el producto al cliente, desde que este es materia prima. El único flujo de fondos positivo en una cadena es el pago del cliente por el producto, todos los demás flujos son negativos y corresponden a las transacciones que se dan al interior de una cadena. Un punto importante en el estudio de los flujos de fondos es la velocidad del flujo de efectivo. Una cadena de suministro con capacidad de entregar más rápidamente los productos que otra factura y cobra antes. En el extremo existen cadenas de suministro como las del fabricante de computadoras personales Dell, que cobran 30 a 45 días antes del pago a proveedores, lo que les permite disponer de efectivo libre que puede ser usado en mejoras, investigación, desarrollo de nuevos productos o simplemente invertirlo en títulos o valores.

Coyle (2013, p. 22) añade un cuarto flujo en la cadena de suministro al cual llama flujo de demanda, relacionado con la capacidad de sincronizar la oferta con los cambios de la demanda. El siguiente ejemplo ilustra adecuadamente las ideas de Coyle: anteriormente las empresas fabricantes tenían programas de producción congelados a treinta días, es decir, independientemente de la venta, se producía lo que indicaba el programa los siguientes treinta días, sin considerar si la demanda era alta o baja para el producto que estaba siendo producido. En otras palabras, los programas de producción solo se ajustaban cada treinta días. Estos programas rígidos de producción llevaban a las empresas a excesos de stocks de productos sin acogida en el mercado o pérdida de ventas si la demanda era muy alta y el plan había considerado una producción limitada. Coyle destaca la capacidad de la cadena para ajustar la producción a intervalos de tiempo cortos, que pueden llegar a ser diarios, con el objetivo de cubrir los picos de demanda de productos que han tenido acogida y detener la producción de aquellos productos que no la han tenido. Aunque los costos de producción son más altos, se ajusta mejor la oferta a la demanda, evitando quiebres o excesos de inventarios que a la larga salen más caros.

El siguiente concepto ilustra la noción de flujo de demanda: el nivel de inventarios en una cadena de suministro está determinado por el tiempo que permanece el producto en la cadena (T, tiempo de flujo), es decir tiempos de abastecimiento, producción y distribución, y la velocidad (R) a la que ocurre la venta (throughput en la literatura anglosajona). Por tanto, el inventario (I) que existe en la cadena podemos calcularlo como:

Por ejemplo, si la velocidad de la venta de un automóvil de un modelo determinado es de 3000 unidades por mes y el tiempo de flujo es de tres meses, entonces el nivel de inventarios que existe en la cadena es equivalente a 9000 unidades.

Si logramos reducir el tiempo de flujo a dos meses, entonces el stock en la cadena se reduce a 6000 unidades.

Es fácil concluir que una disminución del tiempo de flujo en la cadena conduce directamente a una reducción de los inventarios, con lo cual la cadena queda menos expuesta en términos de inventario a los cambios de la demanda y obsolescencias, entre otros, que ocurren frecuentemente en los mercados.

Nuevamente Dell nos puede servir como ejemplo de una adecuada administración de los flujos mencionados en una cadena de suministros. Para las ventas de sus PC, Dell ha elegido un canal directo al consumidor final a través de internet, como se muestra en la figura 1.4.

Figura 1.4: Canal directo de Dell

Donde Ps = proveedores de Dell.

El sistema de información de Dell está desarrollado para capturar los pedidos de computadoras del cliente y le permite a este elegir el tipo de componente y su capacidad de acuerdo a sus necesidades específicas. Una vez determinadas las características de la computadora, la información viaja instantáneamente a los proveedores de partes de Dell, a su fábrica en Austin, Texas, y al transportista, en este caso UPS.

La operación de Dell se inicia con el ensamble del pedido del cliente en su fábrica en Austin, los proveedores a través de un sistema de información en línea, conocen la demanda de los clientes de Dell, las proyecciones de la demanda y los niveles de stocks de partes y componentes en la fábrica en Austin. En base a dicha información ajustan sus programas de fabricación a las necesidades de Dell y reponen el stock de partes de la fábrica.

Si el pedido del cliente incluye un monitor de Sony, el transportista UPS se encarga de retirar el monitor del almacén de Sony, así como la computadora ensamblada de la fábrica de Dell y las junta en un solo paquete, el cual es entregado vía aérea al cliente final. UPS debe realizar la consolidación del monitor y la computadora en sus instalaciones y lo hace eficientemente debido a que está conectado en línea con el sistema de información de Dell y conoce los puntos de recojo y entrega con la suficiente anticipación para planificar adecuadamente las rutas de recojo y entrega. El resultado es que el cliente puede tener la PC en su casa en aproximadamente cinco días.

Este modo de trabajar de Dell le permite entre otras cosas, tener bajos niveles de inventario, acorde con los cortos ciclos de vida del producto en el sector de la alta tecnología. Esto también es fuente de ventajas competitivas sobre sus rivales, porque si Intel saca un nuevo procesador más potente, Dell lo puede incluir dentro de sus PC y ofrecerlos al cliente mucho más rápido que sus competidores, pues no tiene stocks que liquidar.

Esta asombrosa velocidad de Dell le permite manejar los flujos de fondos de manera eficiente, pues Dell cobra a sus clientes al contado pero paga a sus proveedores a 60 o 90 días, con lo cual no necesita capital de trabajo para sostener su negocio. Por el contrario, su negocio es financiado por sus proveedores.

3. Estructura de análisis de la cadena de suministro en este libro

En términos generales, el inicio de la lectura de este libro requiere que el lector tenga presente las nociones elementales del concepto de cadena de suministro, representadas en la figura 1.2.

En este contexto los capítulos II, III y IV correspondientes a inventarios, almacenes y medios de transporte, respectivamente, se desarrollan en términos generales de manera que se puedan aplicar en cualquier eslabón de la cadena de suministro. Dichos capítulos corresponden a lo que considero las funciones claves de la cadena de suministro.

Los siguientes capítulos, correspondientes a la parte denominada «Las funciones claves combinadas», requieren el conocimiento previo de las funciones claves y se aplican a determinados eslabones de la cadena de suministro, como se muestra en el siguiente cuadro:

En la siguiente figura se despliega la estructura de este libro desde la perspectiva de la cadena de suministro presentada inicialmente.

Figura 1.5: Estructura usada para el estudio de la cadena de suministro

Donde:

INV.: Inventarios

ALM.: Almacenes

M.T.: Medios de Transporte

En términos específicos cada uno de los capítulos de este libro trata de lo siguiente:

Los inventarios