Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Gestin Estratgica cuya implementacin puede ayudar a una empresa a clarificar sus objetivos a largo plazo, comunicarlos a toda la empresa y traducirlos en acciones concretas.

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Este tema est dedicado al estudio del diseo y la implantacin del Cuadro de Mando Integral.

Tema 2: Cuadro de Mando Integral 27 Curso: NNTT Directivos de Pymes

2.1 Perspectivas del cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral, o Balance ScoreCard (BSC), desarrollado por Kaplan y Norton, permite transmitir las estrategias definidas por una organizacin, de una manera clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas. Las estrategias definidas por las mximas autoridades de la empresa se basan en muchos factores, como el anlisis de la posicin de la empresa en el mercado, los recursos con los que cuenta, los objetivos a corto y largo plazo y la visin de futuro basado en la intuicin del empresario. El Cuadro de Mando Integral plantea que primero se deben definir las estrategias, es decir, a dnde se quiere llegar y cmo se va a medir el xito de las mismas. Luego se plantean los objetivos intermedios y, por ltimo, cmo se van a alcanzar.

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Estas definiciones quedan claras para todos los integrantes de la organizacin, como si formaran parte de un gran equipo, y es una forma de saber si sus acciones para lograr dichos objetivos son correctas o no. Todas las empresas tienen sistemas para verificar la marcha de sus actividades. Ms o menos automatizados, todas tienen sus medios, compuestos por reportes de ventas, de produccin, balances contables, etctera. Este conjunto de informes y reportes se llama Sistemas de Medicin de Performance.

El Cuadro de Mando Integral permite traducir las estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas.

El valor agregado del Cuadro de Mando Integral es que los sistemas de medicin de performance estn asociados de forma coherente a la estrategia general definida por la direccin de la empresa. En este caso, primero se plantea hacia dnde se dirige la empresa, y luego qu se debe controlar para saber si la marcha es la correcta, para lo cual se implementan los sistemas de informacin.

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La visin y la estrategia general de la empresa se ordenan mediante el Cuadro de Mando Integral alrededor de cuatro perspectivas bsicas: finanzas, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento: La perspectiva finanzas se enfoca en producir mejores ganancias para los accionistas o dueos de las organizaciones. Cuando se trata de una organizacin sin fines de lucro, esta perspectiva se ve como el objetivo de maximizar la utilizacin del presupuesto. Todo el esfuerzo de aplicar un programa de Cuadro de Mando Integral va dirigido a mejorar este aspecto, a travs de mejoras en la gestin del resto de las perspectivas. La perspectiva clientes incluye aquellos objetivos estratgicos que tienen en cuenta la satisfaccin del cliente. Un cliente ms satisfecho consumir ms nuestros servicios o productos, mejorar nuestra imagen y nos posicionar mejor ante nuestra competencia. Por tanto, una mejora en este aspecto repercutir directamente en las ganancias de nuestra empresa, es decir, en la perspectiva financiera. La perspectiva procesos internos se refiere a que para mejorar la satisfaccin del cliente, o para mejorar la utilizacin de nuestros recursos, va reduccin de costos, o gastos, seguramente se deben mejorar los procesos internos, en cuanto a la cadena de valor. Cualquier mejora en este aspecto tiene un impacto en las perspectivas de clientes y finanzas.

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La perspectiva de aprendizaje y crecimiento suele mostrarse como la base del resto de las estrategias.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento incluye aquellos aspectos relacionados con los recursos humanos necesarios para poder implementar las mejoras en el resto de las perspectivas. Suele mostrarse como la base del resto de las estrategias, tanto en los aspectos operativos, para poder cumplir con las metas de mejora en los procesos internos, como en la satisfaccin de los empleados, condicin necesaria para mejorar la atencin a los clientes.

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La combinacin de las cuatro perspectivas en un sistema integrado compondrn el Cuadro de Mando Integral. Vamos a ver un ejemplo de aplicacin de las perspectivas de un Cuadro de Mando Integral: Supongamos una entidad con sucursales con atencin a clientes, en la que queremos reducir el tiempo promedio de permanencia en el local de 20 a 10 minutos. La estrategia es mejorar la atencin a los clientes, y el objetivo es la reduccin de tiempo. En cuanto a la perspectiva financiera, las mejoras van dirigidas a que la mejor atencin provoque que ms clientes quieran utilizar nuestros servicios. Por tanto, obtendremos mejores resultados financieros. La mejora en la calidad de atencin, relacionada con la perspectiva clientes, implicar una mayor satisfaccin en los mismos. La mejora en los procesos necesarios para poder atender ms rpido, ya sea por la disminucin de pasos en la cadena de procesos que no agregan valor, o cambios en la logstica de Atencin, est relacionado con la perspectiva de procesos internos. Todas las acciones necesarias para realizar estos cambios estn relacionadas entre s, y unas no pueden ser desarrolladas sin la colaboracin de las otras. Asimismo, no se puede implementar un programa de mejoras sin considerar los riesgos que pueden aparecer si se da ms importancia a una perspectiva que a otra.

Imagen 2-3

El cuadro de mando integral sirve para comunicar la visin y la estrategia de la organizacin.

Concluyendo, el Cuadro de Mando Integral sirve para comunicar la visin y la estrategia de la organizacin, transformndola en acciones concretas. Antes de continuar vamos a realizar un sencillo ejercicio:

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Ejercicio

2.2 Diseo del cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral no es slo el sistema informtico que brinda una serie de medidas a controlar, sino que implica un cambio en el management estratgico de toda la organizacin y, por tanto, debe ser impulsado por la ms alta Direccin. Un programa de Cuadro de Mando Integral no tiene fecha de terminacin definida y todas las personas de la empresa deben participar del mismo. No hay diferencias con otras iniciativas estratgicas de mejoras de performance, o calidad. La siguiente es la enumeracin de las etapas a seguir en el diseo del Cuadro de Mando Integral: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Anlisis de la situacin actual. Desarrollo de la estrategia general de negocio. Descomposicin en objetivos. Creacin del mapa estratgico de la organizacin. Definicin de las mtricas de performance. Identificacin y diseo de nuevas iniciativas.

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1. Anlisis de la situacin actual: Es la etapa inicial del programa, que implica ver dnde est ubicada la empresa y dnde se quiere llegar. Suele incluir un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), un anlisis de mercado, un anlisis econmicofinanciero de los ltimos 6 meses y un anlisis de capacidad operativa, que indique los recursos materiales, de infraestructura y humanos con los que cuenta la empresa. Este anlisis ser la base del compromiso de inicio y de la definicin de la misin y visin de la organizacin.

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El anlisis de la situacin actual suele incluir un anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

La misin de la organizacin es el propsito de la misma, es decir, la razn de ser de la empresa. La visin es el objetivo hacia dnde apuntan todas las acciones que se desarrollarn, es decir, a dnde se quiere llegar. 2. Desarrollo de la estrategia general de negocio: Una vez definidas la misin y la visin de la organizacin, hay que definir la estrategia general de negocio, es decir, los objetivos a largo plazo, entre 3 y 5 aos. La estrategia consiste en definir de qu forma se va a alcanzar la visin. Un ejemplo de estrategia puede ser: desarrollar nuevos productos. Al mismo tiempo que se plantean las estrategias u objetivos a largo plazo, deben establecerse metas numricas para esos objetivos, metas que suelen expresarse en trminos de porcentaje. Pueden utilizarse muchas herramientas, entre ellas la matriz FODA de estrategias combinadas. En ella se parte de un anlisis FODA convencional, donde se identifican Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y luego por cada cruce de caractersticas, se elaboran las estrategias que aprovechan las oportunidades de mejora que blindan dichos cruces.

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3. Descomposicin en objetivos: Una vez definida la estrategia global, hay que definir los objetivos ms detallados y a corto plazo. Estos objetivos deben estar distribuidos en las cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Para cada una de las perspectivas existen ciertos objetivos comunes a la mayora de empresas, y otros ms especficos, que dependen de la situacin de la empresa y del giro de negocio especfico de la misma.

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Para cada una de las perspectivas existen ciertos objetivos comunes a la mayora de las empresas.

En cuanto a los temas estratgicos para la perspectiva finanzas, hay que tratar de mejorar el valor financiero de las acciones de la empresa y del Retorno de la Inversin (ROI). Esto los conseguiremos mediante el crecimiento de las ganancias y del mix de productos; el incremento de la productividad y la reduccin de costos; y mejoras en la utilizacin de los archivos y la estrategia de inversin. En cuanto a los temas estratgicos para la perspectiva clientes, cabe resaltar que, mejorando las variables relacionadas con los clientes, mejorarn nuestras ganancias financieras, al ser los clientes nuestra principal fuente de ingresos. Respecto a la relacin de nuestra empresa con los clientes y con el mercado, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos: participacin de mercado, retencin de clientes, adquisicin de clientes, satisfaccin del cliente y rentabilidad del cliente. Adems, hay que tener en cuenta algunas caractersticas relacionadas con lo que pensamos que el cliente valora de nuestra empresa, y que llamaremos proposiciones de valor. Se trata de los atributos del producto o servicio, la relacin con el cliente y la imagen y reputacin de la empresa. Las estrategias relacionadas con la perspectiva de procesos internos se definen en funcin de la cadena de valor del producto. La cadena de valor de los procesos internos de una empresa est relacionada con el ciclo de vida del producto y se descompone en tres etapas: procesos de innovacin, procesos operativos y procesos de servicio

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post-venta. Estos procesos abarcan desde que se detecta la necesidad del cliente hasta que las necesidades del cliente quedan satisfechas.

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En los procesos de innovacin, las estrategias van dirigidas a la forma en que la organizacin maneja los costos y las inversiones en investigacin bsica, investigacin aplicada, desarrollo del producto y marketing. En los procesos operativos, se trata de Para conseguir clientes satisfechos, primero debemos conseguir empleados satisfechos. mejorar las tareas que van desde producir, fabricar un producto o estandarizacin en la metodologa para prestar un servicio, hasta la distribucin o entrega de los servicios. En los procesos posventa se centran en los servicios y productos que se ofrezcan al cliente tras la venta, tales como garantas, polticas de devolucin, etctera. En cuanto a los temas estratgicos para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, si queremos implementar cambios en la manera de hacer las cosas, nuestro personal debera estar motivado para realizar los cambios y capacitado para ejecutar las tareas de forma apropiada. Adems, hay que contar con los recursos materiales necesarios para efectuar las tareas indicadas. Dichos recursos incluyen, por ejemplo, los sistemas informticos adecuados, las herramientas, los uniformes, etctera. No podemos pretender clientes satisfechos si primero no tenemos empleados satisfechos. 4. Creacin del mapa estratgico de la organizacin: Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, hay que analizar cmo cada uno de esos objetivos va encadenndose y afectndose entre s. Al tomar una decisin en uno de los aspectos, esa decisin va afectando al resto de las dimensiones en un efecto cascada. Para la creacin del mapa estratgico hay que ir relacionando los objetivos, utilizando conexiones lgicas (sientonces) en las perspectivas correspondientes a cada uno de ellos. Dichas relaciones se utilizarn para determinar los indicadores y mtricas que informarn cuando una estrategia ha tenido xito o no.

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5. Definicin de las mtricas de performance: Tras crear el mapa estratgico, donde podremos observar cmo se relacionan cada uno de los objetivos, hay que analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que permitirn conocer en qu medida se est alcanzando cada objetivo. El proceso de definir estas medidas es iterativo, es decir, por cada una de las relaciones y objetivos se hace un listado, que luego se va refinando hasta quedarse con las ms significativas. Tambin se puede determinar primero las cinco ms importantes y luego ampliarlas. Se recomienda no sobrepasar las 25 medidas que, adems, deben estructurarse en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que estn relacionados) e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). Las medidas deben estar bien definidas, que el valor obtenido sea siempre el mismo, sin importar quin realiza la medicin, y que sean correctamente entendidas en el marco de nuestra estrategia. 6. Identificacin y diseo de nuevas iniciativas: Es el ltimo paso en el diseo del Cuadro de Mando Integral y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. Cada una de las iniciativas estar unida a un conjunto de mtricas o medidas que permitirn conocer su evolucin. Dichas iniciativas deben ser comprendidas como un medio para alcanzar los objetivos estratgicos y no un fin en s mismas.

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Por ltimo debemos definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para implementar nuestra estrate-

Antes de continuar, hagamos un ejercicio:

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Ejercicio

2.3 Implementacin del cuadro de mando integral

Una vez definido el Cuadro de Mando Integral, hay muchas opciones para implementarlo en la prctica como una herramienta efectiva. La mejor solucin depende de cada empresa en particular, y no existe una regla general. La mayora de empresas pueden crear su Cuadro de Mando Integral utilizando las herramientas de automatizacin de oficina disponibles, tales como Microsoft Office, Lotus, Star Office, etctera, y usando plantillas de clculo y bases de datos pequeas, como dBase, MS Access, etctera. Recordemos que el Cuadro de Mando Integral debe: Ayudarnos en la definicin de estrategias, objetivos, medidas, metas y acciones. Facilitarnos la comunicacin de la direccin estratgica y ayudar a transmitir lo que debe hacer cada integrante de la organizacin para que sus acciones individuales favorezcan el cumplimiento de los objetivos. Permitirnos comparar la evolucin de las metas y su cumplimiento. Ser simple de entender y fcil de manejar para el usuario final y fcil de mantener para los administradores.

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Si las herramientas no estn integradas en un solo sistema informtico, todo lo anterior ser difcil de cumplir y, por tanto, el Cuadro de Mando Integral fracasar. Entre los factores de riesgo que pueden poner en peligro el xito de un programa de Cuadro de Mando Integral, se encuentran: Falta de compromiso de la Direccin: si la Direccin no se involucra al inicio del proceso y delega la responsabilidad en gerentes o mandos medios, se generar una falta de autoridad en el lder del proyecto. Falta de continuidad: el Cuadro de Mando Integral debe ser un programa de largo plazo, realizando los ajustes peridicos necesarios. Sistema de comunicacin deficiente: la informacin debe fluir en ambos sentidos (proporcionar la informacin para el Cuadro de Mando Integral y distribuir los resultados a todas las reas) para que las personas vean los beneficios y no lo tomen como un intento de controlar sus actividades, en lugar de una herramienta para el crecimiento de toda la organizacin. Definiciones dbiles: si al definir los indicadores no se unifica el lenguaje y se hace una especificacin dura, que no d posibilidad a dobles interpretaciones, cada persona har su propia interpretacin y ello generar controversias, con lo que el programa perder confiabilidad. Problemas en la escalabilidad: cuando la empresa tiene cierta envergadura, se implementa el Cuadro de Mando Integral en ciertas unidades de negocio, escogidas por su importancia, y luego se extiende a toda la organizacin. En este caso, el Cuadro de Mando Integral se compone de varios cuadros para cada unidad de negocio. A medida que se vayan agregando ms reas al Cuadro de Mando Integral, ser ms complicado mantener la integridad de la informacin y su actualizacin.

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El Cuadro de Mando Integral debe ayudarnos en la definicin de estrategias, objetivos, medidas, metas y acciones.

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Imagen 2-9

En la misma medida, se agregarn potenciales usuarios, y si no tenemos un sistema que permita la conexin de muchos usuarios, aparecern problemas de performance, o inconvenientes en la distribucin (si no es un solo sistema integrado). Si implementamos un sistema informtico que contemple todas las etapas en la explotacin del Cuadro de Mando Integral, estos factores de riesgo mencionados pueden desaparecer, ayudando al xito del programa.

Un buen sistema informtico puede ayudar a eliminar los factores de riesgo en la implantacin del Cuadro de Mando Integral.

Existen una serie de estndares acerca de qu debe poseer un sistema para poder implementar un Cuadro de Mando Integral, elaborados por la Balanced Scorecard Collaborative Inc, una organizacin fundada por los creadores de este concepto (Kaplan y Norton). Los requerimientos funcionales bsicos especificados en el estndar se dividen en cuatro secciones: diseo del Cuadro de Mando Integral; capacitacin estratgica y comunicacin; explotacin del negocio; y feedback y aprendizaje. Diseo del Cuadro de Mando Integral: la aplicacin debe permitir el desarrollo de todas las etapas del diseo del Cuadro de Mando Integral. Capacitacin estratgica y comunicacin: uno de los objetivos del Cuadro de Mando Integral es facilitar la comprensin de las estrategias de la compaa mediante la comunicacin y la capacitacin, por lo que se debe mantener la documentacin de las definiciones de objetivos, medidas, metas e iniciativas alineadas con las estrategias. Explotacin del negocio: las iniciativas o programas de accin son la aplicacin concreta para cumplir las metas planteadas, y por tanto los objetivos estratgicos. Una herramienta que cumpla los estndares del Cuadro de Mando Integral debe permitir relacionar las iniciativas con los objetivos estratgicos.

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Feedback y aprendizaje: una herramienta de Cuadro de Mando Integral efectiva debe facilitar el anlisis de las medidas a controlar, mediante una interfaz que muestre tanto valores numricos como indicadores grficos.

Las aportaciones subjetivas que puedan hacer los analistas de las variables tambin son importantes, por tanto debe permitir que se introduzcan comentarios en forma de texto. Existen otros factores que debemos tener en cuenta a la hora de elegir el software a adquirir o decidirnos a desarrollar nuestro propio software. Entre estos factores se incluye: Envergadura de la empresa: determina la cantidad de posibles usuarios del sistema, el nivel de automatizacin y los recursos econmicos de los que dispone. Una empresa pequea es probable que no necesite un gran desarrollo informtico, lo que no significa que no se pueda construir un Cuadro de Mando Integral, utilizando plantillas de clculo y bases de datos relacionales pequeas.

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A la hora de elegir el software a adquirir, debemos tener en cuenta una serie de factores.

Alcance de las capacidades funcionales e integracin con otros sistemas: si analizamos los estndares para el Cuadro de Mando Integral, vemos que en cuanto a las capacidades de anlisis, slo mencionan la habilidad de mostrar la evolucin de los indicadores. Sin embargo, no mencionan las capacidades de drill-down y drill-up por diferentes dimensiones, como tampoco acerca de la integracin con otros sistemas, como tableros de control o data warehouse. Si stos existen y son fuente de datos, es posible que los usuarios quieran poder extender sus anlisis estratgicos a anlisis tcticos, mediante la navegacin por el detalle de la informacin.

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Imagen 2-11

La Mtrica II consta de tres etapas: planificacin, desarrollo y mantenimiento.

Aclaremos conceptos. El drilldown se refiere a la capacidad de desglosar un valor determinado en componentes de ms detalle. Por ejemplo, supongamos que tenemos el volumen de ventas de un determinado producto; hacer drill-down por sucursal, se refiere a poder ver el detalle de ventas por cada una de las sucursales. La operacin inversa, es decir, pasar del detalle al valor sumarizado, se llama drill-up.

La implementacin o automatizacin del Cuadro de Mando Integral debe afrontarse como un proyecto ms de sistemas. Como tal, es conveniente aplicar alguna metodologa de ingeniera de software que permita: Determinar el alcance y objetivos. Analizar la factibilidad y alternativas de solucin. Estimar correctamente la duracin del proyecto. Facilitar el mantenimiento y los cambios en la definicin. Permitir la reutilizacin y conjuncin entre el resto de sistemas. Mejorar la calidad, reducir costos y mejorar el aprovechamiento de recursos.

Una de las alternativas posibles es utilizar Mtrica III (metodologa impulsada por el Ministerio de Administraciones Pblicas), que se basa en las teoras ms modernas de Ingeniera de Software moderno. Sus etapas son: Planificacin (PSI) Desarrollo, que incluye: Estudio de la viabilidad (EVS) Anlisis (ASI) Diseo (DSI) Construccin (CSI) Implantacin y aceptacin (IAS) Mantenimiento (MSI)

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La Planificacin (PSI) incluye las siguientes actividades: Inicio del plan de sistemas de informacin. Definicin y organizacin del PSI. Estudio de la informacin relevante. Identificacin de requisitos. Estudio de los sistemas de informacin actuales. Diseo del modelo de sistemas de informacin. Definicin de la arquitectura tecnolgica. Definicin del plan de accin. Revisin y aprobacin del PSI.

El proyecto debe formar parte del Plan General de Sistemas de la Organizacin, que adems debe estar alineado con el programa de Cuadro de Mando Integral. Debe realizarse la estimacin de la duracin del proyecto, para lo que puede utilizarse algn mtodo de estimacin de proyectos de software, como podra ser un mtodo estadstico de puntos de funcin. Luego se debe llevar un plan de proyectos, con el detalle de las tareas y la asignacin de recursos.

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La Mtrica III indica que se debe llevar un plan de proyectos, con el detalle de las tareas y la asignacin de recursos.

El Estudio de la Viabilidad (EVS) incluye las siguientes actividades: Establecimiento del alcance del sistema. Estudio de la situacin actual. Definicin de requisitos del sistema. Estudio de alternativas de solucin. Valoracin de las alternativas. Seleccin de la solucin.

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En esta etapa se hace un anlisis de las alternativas de solucin, se recopila ms informacin de las diferentes herramientas y software de mercado, se las evala y compara entre s, utilizando, por ejemplo, una matriz de pesos ponderados. El Anlisis (ASI) incluye las siguientes actividades: Definicin del sistema. Establecimiento de requisitos. Identificacin de subsistemas de anlisis. Anlisis de los casos de uso. Anlisis de clases. Elaboracin del modelo de datos. Elaboracin del dodelo de procesos. Definicin de interfaces de usuario. Anlisis de consistencia y especificacin de requisitos. Especificacin del plan de pruebas. Aprobacin del anlisis del sistema de informacin.

Esta etapa es de refinamiento en la recopilacin de requerimientos. A partir de Estrategias, Objetivos, Medidas y Metas, el equipo de analistas debe especificar las necesidades de los futuros usuarios en los siguientes aspectos: Definiciones detalladas de cada uno de los componentes. Necesidades de la interfaz del usuario. Identificacin de las fuentes de datos, tanto automticas como manuales.

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En la etapa de anlisis se realiza el diseo lgico de los procesos y del modelo de datos.

Tambin en esta etapa se realiza el diseo lgico de los procesos y del modelo de datos. Si utilizamos una herramienta comercial, debemos adaptarnos a la metodologa que nos proponga, siguiendo la secuencia de las definiciones solicitadas por ella.

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Si hacemos un desarrollo propio, necesitaremos un modelo de datos que nos permita introducir la informacin de forma que, posteriormente, pueda ser consultada en forma dinmica. Adems, debemos disear un Diagrama de Flujo de Datos (DFD) y un diagrama de mdulos, que indique cmo ser el procesamiento, y cmo van a interactuar los usuarios con este modelo. El Diseo (DSI) incluye las siguientes actividades: Definicin de la arquitectura del sistema. Diseo de la arquitectura de soporte. Diseo de casos de uso reales. Diseo de clases. Diseo de la arquitectura de mdulos del sistema. Diseo fsico de datos. Verificacin y aceptacin de la arquitectura del sistema. Generacin de especificaciones de construccin. Diseo de la migracin y carga inicial de datos. Especificacin tcnica del plan de pruebas. Establecimiento de requisitos de implantacin. Aprobacin del diseo del sistema de informacin.

En esta etapa se realiza el diseo fsico de la aplicacin, por lo tanto, los productos que se obtienen son las especificaciones que luego se van a pasar a los programadores o desarrolladores, y a los administradores de bases de datos. Si se ha elegido una herramienta especfica, hay que adaptarse a su metodologa de especificaciones funcionales y de desarrollo.

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En la etapa de diseo se realiza el diseo fsico de la aplicacin.

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La Construccin (CSI) incluye las siguientes actividades:

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Preparacin del entorno de generacin y construccin. Generacin del cdigo de los componentes y procedimientos. Ejecucin de las pruebas unitarias Ejecucin de las pruebas de integracin. Ejecucin de las pruebas del En la etapa de construccin de construye el Cuadro de Mando Integral. sistema. Elaboracin de los manuales de usuario. Definicin de la formacin de usuarios finales. Construccin de los componentes y procedimientos de migracin y carga inicial de datos. Aprobacin del sistema de informacin.

En esta etapa se construye el Cuadro de Mando Integral, utilizando las especificaciones generadas durante las etapas de anlisis y diseo. En general, cuando se trata de un software comercial, ser una aplicacin del tipo cliente-servidor, y su configuracin incluir las siguientes etapas: Instalacin en el servidor. Instalacin de las aplicaciones clientes. Configuracin de la base de datos. Adaptacin de las pginas/mdulos de la aplicacin a las necesidades de la organizacin. Alta de los usuarios/relacin con los mdulos a los que cada uno tendr acceso. Carga de datos componentes (estrategias, objetivos, medidas, metas, perspectivas, etctera). Tunning de la base de datos, web server, web application server (en caso de que se utilice).

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Si la aplicacin utilizada es de desarrollo propio, la configuracin ser diferente. Una vez configurada la aplicacin, hay que realizar una serie de pruebas unitarias, que son las realizadas por cada programador; pruebas de integracin, que abarcan todo el sistema evaluando la integracin de los diferentes mdulos; y pruebas de sistemas, donde se comprueba la consistencia de todo el sistema.

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La etapa de Implantacin y Aceptacin tiene como objetivo poner el sistema en produccin.

La Implantacin y Aceptacin (IAS) incluye las siguientes actividades: Establecimiento del plan de implantacin. Formacin necesaria para la implantacin. Incorporacin del sistema al entorno de operacin. Carga de datos al entorno de operacin. Pruebas de implantacin del sistema. Pruebas de aceptacin del sistema. Preparacin del mantenimiento del sistema. Establecimiento del acuerdo de nivel de servicio. Presentacin y aprobacin del sistema. Paso a produccin.

El objetivo de esta etapa consiste en poner el sistema en produccin. Finalmente, el Mantenimiento (MSI) incluye las siguientes actividades: Registro de la peticin. Anlisis de la peticin. Preparacin de la implementacin de la modificacin. Seguimiento y evaluacin de los cambios hasta la aceptacin.

Esta es la etapa que cierra el ciclo.

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Segn Mtrica III: En el momento en el que se registra la peticin, se procede a diagnosticar de qu tipo de mantenimiento se trata. Atendiendo a los fines, podemos establecer los siguientes tipos de mantenimiento: Correctivo: son aquellos cambios precisos para corregir errores del producto software. Evolutivo: son las incorporaciones, modificaciones y eliminaciones necesarias en un producto software para cubrir la expansin o cambio en las necesidades del usuario. Adaptativo: son las modificaciones que afectan a los entornos en los que el sistema opera, por ejemplo, cambios de configuracin del hardware, software de base, gestores de base de datos, comunicaciones, etc. Perfectivo: son las acciones llevadas a cabo para mejorar la calidad interna de los sistemas en cualquiera de sus aspectos: reestructuracin del cdigo, definicin ms clara del sistema y optimizacin del rendimiento y eficiencia.

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Existen cuatro tipos de mantenimiento: correctivo, evolutivo, adaptativo y perfectivo.

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Para finalizar el tema, vamos a realizar un pequeo ejercicio.

Ejercicio

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Tema 2: Cuadro de Mando Integral

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EJERCICIOS DE EVALUACIN
A continuacin, se exponen los enunciados de los ejercicios que debers responder desde el campus de teleformacin. El resultado del mismo queda registrado en la base de datos para la posterior evaluacin en el curso.
ATENCIN: Para cada uno de los temas hay publicados en el campus de teleformacin dos exmenes, el alumno que suspende el primer examen puede repasar otra vez los contenidos y volver a efectuar el segundo examen para el mismo tema.

1. Al poner en prctica un Cuadro de Mando Integral, qu debe definirse en primer lugar? A) Objetivos intermedios. B) Objetivos a largo plazo. C) Estrategias. Respuesta: 2. Cmo se llaman los sistemas, ms o menos automatizados, para verificar la marcha de las actividades de una empresa? A) Sistemas de Medicin. B) Sistemas de Medicin de Performance. C) Cuadro de Mando Integral. Respuesta: 3. Cul es el objetivo de la perspectiva finanzas en una organizacin sin nimo de lucro? A) Minimizar la utilizacin del presupuesto. B) Maximizar la utilizacin del presupuesto. C) En una organizacin sin nimo de lucro no existe la perspectiva finanzas. Respuesta:

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4. La mejora en los procesos internos repercute directamente en... A) Perspectiva clientes. B) Perspectiva finanzas. C) Perspectiva finanzas y clientes. Respuesta: 5. En cul de las siguientes perspectivas se incluyen los aspectos relacionados con los recursos humanos? A) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. B) Perspectiva clientes. C) Perspectiva procesos internos. Respuesta: 6. Cul de las siguientes perspectivas se considera la base del resto de perspectivas? A) Perspectiva finanzas. B) Perspectiva procesos internos. C) Perspectiva aprendizaje y crecimiento. Respuesta: 7. Cul es el objetivo de la etapa de Implantacin y Aceptacin en la metodologa Mtrica III? A) Poner el sistema en produccin. B) Comprobar la consistencia de todo el sistema. C) Evaluar el sistema. Respuesta: 8. En qu consiste el mantenimiento correctivo? A) Corregir errores de hardware. B) Corregir errores de software. C) Corregir errores de hardware y software. Respuesta:

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9. De qu factor dependen las estrategias relacionadas con la perspectiva de procesos internos? A) De la cadena de valor del producto. B) De la satisfaccin del cliente. C) De los recursos materiales. Respuesta: 10. Las acciones que permiten mejorar la calidad interna de los sistemas en cualquiera de sus aspectos, corresponde al: A) Mantenimiento evolutivo. B) Mantenimiento adaptativo. C) Mantenimiento perfectivo. Respuesta:

Desde la opcin Expediente Acadmico del campus de teleformacin podrs consultar el resultado de los exmenes realizados durante el curso.

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