EL ARTE DEL COACHING ONTOLOGICO (PARTE I)

Escrito por: Rafael Echeverra, Ph. D, en colaboracin con Julio Olalla M. The Newfield Group San Francisco, enero de 1992 Traduccin 1993, The Newfield Chile

2001 The Newfield Network

 Cmo podemos distinguir al danzarn de su danza? W. B. Yeats La ontologa del lenguaje - nuestra comprensin de los seres humanos como entes lingsticos, como seres que viven en el lenguaje - tiene importantes consecuencias para las acciones que podamos emprender. Hemos llegado a saber que nuestras interpretaciones no son triviales. En base a ellas, se revelan nuevas acciones y los antiguos mtodos de asumir nuestros asuntos humanos son abandonados. Este es precisamente uno de los aspectos que resultan del hecho que somos seres lingsticos. Entre los nuevos dominios de accin abiertos por la ontologa del lenguaje existe uno al cual concedemos especial relevancia, ya que nos permite intervenir en los conflictos humanos de una manera extremadamente influyente. Lo denominaremos coaching ontolgico. Cmo es el coaching ontolgico? Como veremos, podemos responder a esta pregunta de varias maneras diferentes. Este trabajo intenta, en efecto, producir algunas de las respuestas que pueden darse a esta interrogante. Estamos seguros que en el futuro se darn muchas otras respuestas y, lo esperamos, por parte de muchas otras personas. No existe una respuesta nica a la pregunta qu es el coaching ontolgico?, as como tampoco tiene una respuesta correcta. Cmo es esto?, podra uno preguntarse. Lo que ocurre es que el

coaching ontolgico no es algo que exista all afuera, que simplemente podamos mirar y describir. El coaching ontolgico es una invencin en proceso - una invencin que estamos a punto de llevar a un nuevo nivel de desarrollo. Es una creacin, en el lenguaje, de una nueva realidad, de un nuevo conjunto de mtodos para intervenir en los asuntos humanos. Este trabajo - el primero nunca antes escrito sobre el tema - es parte de este proceso de generar la prctica del coaching ontolgico. De dnde provienen los autores y qu proponen Estamos diciendo que el coaching ontolgico no exista antes de redactar este trabajo? No, no estamos diciendo eso. Nosotros, [los autores del presente escrito] aprendimos la prctica del coaching ontolgico de un maestro con el cual ambos trabajamos, Fernando Flores. El nos introdujo en ella y con l dimos nuestros primeros pasos en esta nueva experiencia. La propia expresin coaching ontolgico proviene de Flores, no de nosotros. Consideramos que fue l quien lo invent. Aunque tenemos algunas diferencias importantes con la manera en que Flores entendi y practic el coaching ontolgico, debemos acreditarlo por la apertura que produjo y el aprendizaje que ambos hicimos trabajando con l. Con Flores, sin embargo, y la gente que se adiestraba con l - ambos formamos parte de ese crculo durante varios aos - el coaching ontolgico era equivalente a la sabidura popular. Tomando como
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base el postulado que los seres humanos son entes lingsticos - una tesis que se deriva de contribuciones de la filosofa y la ciencia -, este crculo desarroll la prctica del coaching ontolgico principalmente a travs de la acumulacin de experiencias y hacindolo. Los nuevos coaches aprendan imitando lo que Flores haca y, posteriormente, lo que otros - incluyndonos a nosotros mismos hacamos. Uno de nosotros pronto se convirti en el principal maestro de nuevos coaches y lderes de talleres. El aprendizaje, sin embargo, ocurra segn la antigua forma artesanal. No exista una organizacin sistemtica de la prctica en que se hubiesen establecido los principios bsicos y las herramientas. Existan tantas maneras de practicar el coaching como estilos personales. No hay nada malo en ello. Al contrario, debemos aceptar esto como una caracterstica comn a varias prcticas emergentes. Nosotros asumimos el desafo de llevar el coaching ontolgico a un nivel diferente y transformarlo, desde el saber popular que era, en una disciplina plenamente profesional. Con el fin de lograrlo, se requeran mltiples y diversos pasos. Uno de los ms importantes era el de profundizar en lo que considerbamos el ncleo de la ontologa del lenguaje. En el ambiente de Flores, muchas cuestiones fundamentales (segn nuestro juicio) quedaban sin respuesta y algunos tpicos bsicos no eran investigados.

Pronto nos qued en claro que las prioridades declaradas para el futuro y los recursos humanos disponibles (en esa poca) estaban definiendo un curso de accin dentro del ambiente de Flores que no era apropiado para realizar la investigacin que considerbamos necesaria. Entonces decidimos, conjuntamente con nuestra decisin de crear una nueva empresa, completar lo que pensbamos faltaba en trminos de investigacin bsica. La mayora de los trabajos escritos entre 1990 y 1992 constituyen un intento de llenar esas brechas en el ncleo de la ontologa del lenguaje y producir la investigacin que estimbamos faltante. Entre los temas no investigados exista uno en particular que considerbamos indispensable para un desarrollo sistemtico del coaching ontolgico. Este era el tpico de la Persona. 1 El coaching ontolgico, como sostenemos en el documento sobre la Persona, descansa en una comprensin fundamental diferente de la Persona y, sin desarrollar ms en profundidad esta comprensin, resulta imposible convertir el coaching ontolgico en una disciplina madura. No creemos que la investigacin de la Persona haya sido completada. Hay muchas cuestiones que necesitan ser abordadas en el futuro. Sin embargo, sostenemos que se han sentado bases suficientes en los escritos como para apoyar ahora un acercamiento sistemtico al coaching ontolgico. Esto es lo que intentamos hacer en este trabajo.

Persona denota el s mismo, en ingls self".

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Haba ms que meramente eslabones perdidos en la tradicin de la que procedemos. Existan tambin - y debemos ser muy honestos al respecto - formas de realizar el coaching ontolgico a las que nos oponamos. A menudo producan quiebres personales en los coachees2 que creemos podran haber sido evitados. Ms importante an fue el hecho de que no produjo el aprendizaje que pensbamos era capaz de producir. Nos dimos cuenta que el poder del coaching ontolgico fcilmente podra revertirse contra s mismo, a menos que se hicieran algunas correcciones fundamentales. Nos comprometimos a realizar esas correcciones e implantarlas dentro de la disciplina que estbamos esmerados en generar. Estas viejas maneras de realizar el coaching se deban, en parte, a que el programa de investigacin sobre lo que llegara a ser la ontologa del lenguaje no estaba completo. Temas como el escuchar, el rol de las emociones en el aprendizaje de las personas, la Persona, y otros, - dado que no estaban plenamente desarrollados - producan reas de ceguera significativas cuando hacamos coaching. Tambin, por supuesto, existan factores histricos y personales ligados a esto. Conocemos, a partir de la experiencia, el extraordinario poder del coaching ontolgico y los beneficios que las personas pueden obtener de l para disear vidas
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mejores para s mismos. Sostenemos que el coaching ontolgico tiene un poder sin precedentes para tratar con el sufrimiento humano, por ejemplo. No hemos visto ningn enfoque previo que tenga el poder que posee el coaching ontolgico. En cierto modo, si se nos permite usar una metfora, es como el descubrimiento de la energa nuclear en comparacin con todas las fuentes anteriores de energa. Pero, tal como sucede con la energa nuclear, este poder tambin, puede ser usado de maneras destructivas y bien puede conducir a inhabilitar a las personas. A veces, observar primero las posibilidades destructivas nos permite corregirlas y adoptar una posicin diferente que nos posibilita el uso constructivo de una nueva invencin. Aceptamos esto como parte del proceso normal de aprendizaje en el cual participamos. Sin embargo, nuestro compromiso es el de corregir aquellas maneras de emplear el coaching ontolgico a las que nos oponemos, y desarrollar una base slida que permita usarlo para mejorar la vida de las personas. Estamos seguros que esto puede hacerse y nos hemos comprometido a que ello ocurra. Fue en este contexto que nosotros (ahora como THE NEWFIELD GROUP) decidimos ofrecer un curso llamado El Arte del Coaching Profesional (en ingls, Mastering the Art of Professional Coaching). Este curso ha constituido una oportunidad nica para alcanzar muchas de las metas que inicialmente nos habamos propuesto. En el contexto de este
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Coachee es la persona a quien un coach hace coaching.

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curso, nos hemos comprometido a seguir desarrollando nuestra investigacin orientada hacia el ncleo de la ontologa del lenguaje. Este curso ha sido tambin una oportunidad para desarrollar un acercamiento sistemtico al coaching ontolgico y de demostrar que podemos ensearlo como una disciplina, abandonando el anterior acercamiento artesanal que lo trataba como saber popular. Pero tambin es un desafo para crear estndares slidos de rendimiento de coaching ontolgico y para desarrollar un marco tico claro en relacin a su prctica. Finalmente, ha sido una invitacin a muchas personas para convertirse en coaches ontolgicos y unirse a nosotros en este excitante viaje de invencin. Qu es el coaching ontolgico? Como lo hemos dicho, el coaching ontolgico es una prctica profesional emergente basada en la compresin de que los seres humanos son seres lingsticos. Cada prctica profesional est organizada en torno a algn tipo de quiebre recurrente que encaran las personas. Si esos quiebres no fueran recurrentes, si la gente no se enfrentara a ellos una y otra vez, no necesitaramos tratarlos recurrentemente como lo hace una prctica profesional. Cules son, entonces, esos quiebres recurrentes a los que se dirige el coaching ontolgico? De un modo muy general diremos que el coaching ontolgico implica siempre, de una u otra manera, hacerse cargo de quiebres que son consecuencia de

las limitaciones del ser de las personas como tales, como nuestra manera particular de ser humanos. Lo que hace el coaching ontolgico es, como mnimo, ampliar el espacio de posibilidades que alguien es - una expansin que requiere de una intervencin externa (el coach). El aspecto ms importante del coaching ontolgico es, sin embargo, que le permite al coachee observarse a s mismo como Persona, reconocer la estrechez y las limitaciones de esa Persona y expandirlas ms all de sus fronteras, ms all del horizonte de posibilidades accesibles al coachee sin una intervencin ajena. El coaching ontolgico no es la nica manera en que la persona cambia. No cualquier cambio de Persona requiere necesariamente de coaching ontolgico. Como sabemos, no necesitamos una intervencin especial para que la Persona cambie. La Persona est siempre en un proceso continuo de devenir; est transformndose permanentemente a s misma. Hagamos lo que hagamos, o si no hacemos nada, de todas maneras cambiamos. Tan slo por estar vivos nos encontramos en este proceso inevitable de devenir. El devenir no es algo que elijamos. Es un aspecto ontolgico del ser humano y es constitutivo de todos los seres humanos. En este nivel, en consecuencia, el cambio no es algo que elijamos. Simplemente no podemos evitarlo. Es en este sentido que decimos que la vida es una deriva permanente. Al mismo tiempo, se puede decir que podemos elegir el cambio. Una vez que aceptamos que de todas maneras cambiaremos por el solo
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hecho de estar vivos, tambin podemos optar por cambiar de una manera en particular. Existen muchas maneras de hacerlo. Cambiamos cuando, por ejemplo, decidimos casarnos. Al comprometernos para vivir en pareja con alguien, y no con otra persona, entramos en una deriva particular que nos transforma. De esta manera se desenvuelve la pareja que somos. Cada decisin que tomamos, cada accin que emprendemos, tiene consecuencias en la deriva que somos y que nos hace diferentes. Por supuesto, algunas acciones tienen consecuencias ms profundas que otras. Por ejemplo, esto sucede cada vez que nos comprometemos a aprender. El compromiso de aprender implica una decisin deliberada de cambiar de una manera particular. Cuando decimos, Aprender a conducir, nos estamos comprometiendo a cambiar en una forma determinada. Cuando decimos, Ser arquitecto, un chef o un coach ontolgico, estamos escogiendo ser alguien que no somos. Es importante advertir, sin embargo, que cuando todos los cambios antes sealados ocurren (los cambios en la deriva natural de la vida y aquellos que son consecuencia de las acciones que hemos escogido emprender), la Persona que somos se da por sentada. En todos los procesos de transformacin, aun cuando la Persona cambie, ella no est en juego (en cuanto a la Persona que somos en nuestra vida diaria). Cuando elegimos cambiar en una direccin particular, como sucede cuando decidimos casarnos o cuando

decidimos aprender algo nuevo, los cambios que ocurren estn siempre dentro del horizonte de posibilidades existentes para la Persona que somos. Cambiamos de acuerdo a las posibilidades que le estn dadas a la Persona. Lo que est en juego son las posibilidades que la Persona es capaz de observar, pero no ella en s misma. El coaching ontolgico ocurre como un llamado a involucrarse en un proceso de cambio sin saber lo que es posible. Est basado en una peticin que hacemos a alguien - el coach ontolgico - para que nos muestre posibilidades que no somos capaces de ver, que estn ms all del horizonte de posibilidades de la Persona que somos. Pero, nuevamente, esto requiere algunas precisiones. Si queremos comprar una casa, podemos darnos cuenta que no tenemos muy claro qu es lo que hay que hacer para llegar a comprarla. Entonces, podemos acudir a alguien que nos d consejo profesional. Aqu tambin nos estamos trasladando ms all del horizonte de nuestras posibilidades. Esto, sin embargo, no es coaching ontolgico sino asesora profesional. Slo nos comprometemos en un coaching ontolgico cuando estamos dispuestos a observar, cuestionar y cambiar la Persona que somos. El coaching ontolgico sucede slo cuando estamos dispuestos a poner en juego nuestro(s) principio(s) de coherencia bsico(s) (es decir, nuestra Persona). El coaching ontolgico implica una intervencin que modifica el(los) principio(s) fundamental(es) de coherencia que somos.

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El coaching ontolgico, en consecuencia, implica un proceso de transformacin por el que optamos y en el cual aceptamos observar, cuestionar y cambiar el(los) principio(s) de coherencia que constituye nuestra persona. Es en este sentido que dijimos inicialmente que el coaching ontolgico deriva de las limitaciones de la Persona en cuanto tal. Cuando decidimos aprender a comprar una casa, lo hacemos a partir de ciertas limitaciones. Sin embargo, la Persona sufre estas limitaciones sin que ella misma (y su(s) principio(s) de coherencia bsico(s)) sea cuestionada. En este sentido, las limitaciones no son de la Persona en cuanto tal. En consecuencia, podemos decir que el coaching ontolgico comprende no slo aprendizaje, sino tambin metaaprendizaje. Siempre implica la posibilidad de una manera diferente de ser de la que somos. El coaching ontolgico no se relaciona con nuevas habilidades ni con capacidades prcticas concretas. Lo que est en juego es nuestra forma de ser. Aquello que llamamos alma. Llamaremos cambio ontolgico a este cambio de nuestra alma, a esta transformacin de la forma de ser que somos. Diremos, entonces, que el coaching ontolgico es un proceso (una interaccin, una conversacin) que tiene el propsito de producir un cambio ontolgico. Qu hace posible el cambio ontolgico: la cuestin de la confianza

Nuevamente, existen muchas maneras de responder a esta interrogante. Como lo indicamos inicialmente, podramos decir que sin el desarrollo de la ontologa del lenguaje no existira coaching ontolgico - por lo menos de la manera en que lo entendemos. Lo que llamamos coaching ontolgico tiene su origen en esta nueva comprensin de los seres humanos que llamamos ontologa del lenguaje. Pero esta no es la pre-ocupacin que queremos atender al formular la interrogante anterior. Lo que tenemos en mente es: qu permite que dos personas interacten en lo que llamamos coaching ontolgico? En un nivel bsico, para producir coaching ontolgico, necesitamos dos personas: un coach y un coachee. No nos estamos refiriendo a dos personas especficas, sino a distinciones funcionales. El coach y el coachee se constituyen como tales sobre la base de la relacin particular que establecen conjuntamente. Bajo otras circunstancias, el coach puede llegar a ser el coachee y el coachee puede transformarse en el coach. O ambos pueden tener roles completamente diferentes. En consecuencia, lo que es importante es el tipo de relacin que establecen entre ellos. Cuando observamos la relacin, nos damos cuenta que no puede haber coach sin coachee ni coachee sin coach. Lo que existe es un tipo de relacin que denominaremos coaching ontolgico. Qu constituye al coach? El coach es constituido por el coachee. Es el coachee quien convierte a alguien en coach al darle a esa persona el permiso para involucrarse en una
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interaccin (normalmente una conversacin) con l en la cual est dispuesto a exponerse como persona. Qu hace que alguien autorice a un otro para entrometerse con su persona? Destacaremos un factor fundamental que posteriormente ser dividido en varios otros. El rol del coach es conferido por el coachee sobre la base de la confianza. Sin confianza no puede haber coaching. Repetimos: no puede haber coaching sin confianza. La confianza siempre estar en juego durante el proceso de coaching. Cualquier cosa que el coach haga puede modificar la confianza que le ha sido otorgada. La confianza puede aumentar y hacerse ms slida, o bien puede ser retirada. Puede ser lograda inicialmente, perdida luego y posteriormente recuperada. O puede perderse para siempre. El coach siempre se mueve a lo largo de la delgada cuerda de la confianza del coachee. Debe tener esto siempre presente. Dar por sentada la confianza del coachee es el mayor error que un coach puede cometer. Esto no significa que el coach deba entrar en la conversacin de coaching para agradar el coachee. El coachee no espera ser agradado, sino ayudado. El grado de confianza del coachee depender de la ayuda que obtenga del coach y de las posibilidades que - de acuerdo a su juicio - se le abran durante la interaccin de coaching. A qu se refiere la confianza del coachee en el coach? Respondamos esto preguntndonos, primero, a nosotros mismos, qu es la

confianza? Como ya sabemos, la confianza es un juicio emitido por alguien respecto de la sinceridad de otro, de su competencia y de su confiabilidad cuando formula promesas. Una promesa, como tambin sabemos, implica la capacidad de alguien para entregar algunas condiciones de satisfaccin en algn momento en particular. La confianza del coachee, en consecuencia, tiene que ver con su juicio de que el coach va a ser sincero, competente y confiable en un proceso orientado a producir un cambio ontolgico. Examinemos separadamente cada uno de estos factores, comenzando con la sinceridad. No puede haber confianza (y en consecuencia, no puede haber coaching) si el coachee considera que lo que el coach est diciendo en la conversacin no es consistente con sus conversaciones privadas. De esto se trata la sinceridad. La palabra clave en nuestra definicin de ella es "consistente. No queremos decir que el coach deba decir al coachee todo lo que cruza por su mente. Esta no es la preocupacin bsica del coachee. Su preocupacin se refiere a la agenda del coach al realizar el coaching. La sinceridad estar en juego si el coachee considera que lo que persigue el coaching no coincide con lo acordado entre l y el coach. La sinceridad se pondr en juego si, por ejemplo, el coachee considera que el coach est aprovechndose de la conversacin de coaching, usndola para satisfacer sus propios intereses y no para producir el vuelco ontolgico que espera el coachee. Qu cosas pueden interferir, concretamente, en el juicio de
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sinceridad del coachee? Existe una infinidad de factores posibles. Por ejemplo, la sinceridad se ver afectada si sucede que el coachee cree que el coach encuentra agrado en sacar a luz sus debilidades o incompetencias; si el coachee piensa que est siendo humillado por el coach o que el coach est abusando de la desigual distribucin de poder que se da inevitablemente en una conversacin de coaching; si el coachee estima que el coach tiene el propsito de obtener alguna ventaja de la posicin subordinada del coachee, etc. Estos, y muchos otros factores, pueden afectar el juicio de sinceridad del coachee y comprometer la confianza necesaria para que la conversacin de coaching resulte exitosa. En trminos del juicio de competencia, tenemos que considerar dos factores principales. En primer lugar, el coach debe tener la capacidad de observar una gama ms amplia de posibilidades que el coachee. Si el coachee considera que el coach es un observador de posibilidades ms limitado que l mismo, difcilmente se colocar en sus manos. El coachee debe suscribir el juicio de que el coach no es slo un observador diferente, sino que es un mejor observador del fenmeno de la Persona que l mismo. Esta es una capacidad fundamental que debe adquirirse para llegar a ser un coach ontolgico. Los coaches ontolgicos deben convertirse en observadores competentes del alma de la gente. Deben llegar a ser buenos observadores ontolgicos. Cmo se logra esto? Cmo producimos buenos observadores del

alma de las personas? Cmo aprendemos esta habilidad? Ms adelante abordaremos este asunto. En segundo lugar, el coach debe ser competente no slo en cuanto a ser un mejor observador del alma de las personas que el coachee, sino que, a partir de sus observaciones, debe ser capaz de disear y manejar la conversacin de coaching y de realizar las acciones que puedan conducir al vuelco ontolgico que se espera en el coachee. Adems de ser un buen observador ontolgico, el coach debe ser un buen coach. Debe saber qu acciones emprender para producir una intervencin efectiva en el coachee. Tambin hablaremos posteriormente respecto a las habilidades necesarias para lograrlo. Es importante separar estas dos habilidades. Comprenden dominios de aprendizaje que son distintos. A menudo vemos personas que pueden ser altamente competentes en uno de ellos y que no lo son tanto en otro. Por ejemplo, a veces vemos buenos coachees que, sin embargo, carecen de profundidad ontolgica o muy buenos observadores ontolgicos que no son capaces de provocar cambios ontolgicos significativos. La confianza tambin est basada en un juicio de confiabilidad. Cuando hablamos de confiabilidad, lo que est en juego es el factor tiempo involucrado en el proceso. Decimos que confiabilidad es la habilidad general necesaria para cumplir con las promesas. Esta habilidad es independiente de las competencias especficas necesarias para entregar

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las condiciones de satisfaccin acordadas. La confiabilidad es un juicio de una meta-competencia. Podemos estimar, por ejemplo, que alguien fue sincero cuando nos hizo una promesa y, tambin, que posee las competencias necesarias para producir las condiciones de satisfaccin involucradas. Pero si sucede que sabemos que esa persona recurrentemente se atrasa y rara vez cumple sus promesas a tiempo, podemos encontrarlo poco confiable y, en consecuencia, no fiarnos de l. La confiabilidad es un aspecto importante en el coaching dado que ste es precisamente un proceso con muchos vuelcos, en el cual el coach y el coachee van cambiando continuamente sus juicios originales. El coachee entra al coaching con un alto grado de incertidumbre respecto de lo que puede esperarse del proceso. Si el coachee estima que el coach podra no ser capaz de hacerse cargo de la diversidad de desafos que puede encontrar en el proceso, o si el coachee estima que el coach realiza un buen coaching slo en ocasiones limitadas, la confiabilidad ser un asunto relevante. Hemos dicho que el coach es constituido por el coachee. Al constituir al coach, la persona que lo hace se constituye a s misma en un coachee. Una vez que designamos a alguien como nuestro coach, nos convertimos en coachees. Esta es la primera piedra, el acto constitutivo de la relacin de coaching ontolgico. Cuando falta este acto de constitucin o est incompleto para ambas partes en la relacin, el

coaching consiguiente ser defectuoso y, muy probablemente, debern retornar y revisar si ese acto de constitucin se ha completado. Lo que estamos diciendo es de la mayor importancia. A menudo los coachees se encuentran en una especie de trampa 22 que les hace imposible recibir coaching alguno. Se encuentran inmersos en situaciones que pueden ser reconstruidas en trminos del coachee diciendo, Deseo que usted sea mi coach pero no estoy seguro de confiar en usted o Deseo que usted sea mi coach, pero le voy a decir lo que quiero que observe respecto de m o, Deseo que usted sea mi coach, pero debe actuar segn mis deseos. Repetimos: si no existe confianza, el coaching ontolgico no puede ocurrir. Nunca podemos obligar a la gente a entrar en una relacin de coaching. Los coachees deben tener en claro cuando dan permiso a una persona para que sea su coach, que estn reconociendo que esa persona es un observador que ellos no son, un observador que les es necesario para hacerse cargo de sus quiebres, y alguien que se desempear sobre la base de competencias que ellos no tienen y de maneras que podran no tener sentido para ellos a menos que confen. Cuando el coach se da cuenta de que no existe plena confianza, debe mostrarle esto al coachee y volver atrs para reconstruir con l la relacin de confianza que falta. No estamos diciendo que para hacer coaching ontolgico el coach deba obtener una especie de cheque en blanco que le permita hacer
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cualquier cosa que se le ocurra. Como lo hemos dejado implcito antes, aun cuando la relacin de coaching est basada en un acto de confianza constitutivo, la preocupacin por la confianza no se detiene necesariamente all. La confianza es un asunto que prevalece durante todo el proceso de coaching y el coach puede destruir la confianza que le ha sido concedida en cualquier momento. En consecuencia, toda accin emprendida por el coach conlleva el peligro potencial de destruir la confianza del coachee. Es responsabilidad del coach, antes de emprender cualquier accin, asegurarse de que exista un contexto adecuado que permita que esa accin se lleve a cabo sin afectar la confianza del coachee. Una vez que la confianza ha sido otorgada, el coach se transforma en el guardin de la confianza del coachee. Mantener viva esa confianza se convierte en responsabilidad del coach. Puede ocurrir tambin (y no hay nada malo en ello) que alguien requiera coaching para tratar algn asunto especfico y que otorgue al coach su confianza en ese dominio particular y no en otros. Esto no siempre queda explcito al momento de constituir la conversacin de coaching, pero de todos modos puede estar presente. Cuando ste es el caso, el coach puede aceptar o rehusar la peticin de coaching, basndose en su juicio de lo que es posible dentro de esas fronteras restringidas. Si el coach estima que para intervenir en el asunto en juego necesita entrometerse ms all de las fronteras restringidas dentro de las que se le ha concedido permiso para

intervenir, podra ser necesario rehusar el coaching. Sin embargo, no debemos olvidar que el coaching es un proceso dinmico y, en consecuencia, la confianza que el coachee pudo estar dispuesto a otorgar inicialmente, puede cambiar a travs de la conversacin. El coach podra darse cuenta de que puede obtener ms - o menos - permiso para expandir su dominio de coaching segn lo que la conversacin ha sido capaz de producir. En consecuencia, nos damos cuenta de que aun cuando, inicialmente, la confianza es constitutiva de la conversacin de coaching, esa conversacin de coaching puede generar o destruir la confianza. Es un proceso circular. El coach como un generador de confianza Hemos dicho que una vez que el coachee ha otorgado su confianza, el coach es el guardin de ella. Pero esto coloca al coach en un rol demasiado pasivo. El coach tambin puede participar en generar la confianza necesaria para realizar un coaching ontolgico. Los buenos coaches a menudo crean la confianza que obtienen de sus coachees. Cmo lo hacen? Podemos apuntar a tres reas diferentes. La primera y ms importante consiste en dejar en claro a la persona que recibir el coaching - o que est recibindolo que el coaching se refiere a cuidar de alguien. Esto debe ser visto por el coachee como el compromiso principal del coach. En la conversacin de coaching todo lo que se hace debe ser hecho como una manera de cuidar al coachee.
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El coachee debe ver que l es la preocupacin fundamental del coach. El coachee debe considerar que cualquier cosa que se haga (aunque no le guste) es para cuidarlo. Nuevamente, es responsabilidad del coach generar en el coachee el juicio de que est siendo cuidado. El coach siempre debe estar atento a revisar que este juicio est presente. Cuando quiera haya fundamento para sospechar que no est presente en el coachee el juicio de que est siendo cuidado, el coach debe redisear la conversacin de coaching con el fin de producir ese juicio. Lo que sea que est en juego en la conversacin en ese momento debe ser postergado, ya que ella debe orientarse no a intervenir directamente en la cuestin especfica, sino a recuperar el juicio del coachee de estar siendo cuidado. Esta pre-ocupacin por el juicio del coachee de que est siendo cuidado por el coach envuelve un gran riesgo en la conversacin de coaching y puede ser malentendido con facilidad. Esta no es una pre-ocupacin referida a agradar al coachee, a consolarlo o a proteger su Persona. Todas estas acciones comprometen la meta de la conversacin de coaching, dado que constituyen maneras de quedar atrapados en la Persona del coachee. No hay que olvidar que la meta del coaching ontolgico es precisamente cuestionar y transformar la Persona del coachee en cuanto tal. El coach no debe quedar atrapado en esa Persona, sino que debe moverse de manera que su intervencin genere aquellas condiciones que permitan trascender esa Persona.

El coach debe ser suficientemente audaz como para dirigir la conversacin ms all de las fronteras de la persona del coachee, pero dentro de las fronteras del juicio del coachee de estar siendo cuidado. Este puede ser a menudo un espacio estrecho para la entrada del coach. Cuan grande sea ese espacio depender de la propia capacidad del coach para construirlo. El coach no debe olvidar nunca que el coachee puede ser un poderoso aliado para producir este espacio, siempre y cuando el coach confe en las fuerzas transformadoras de la Persona del coachee. Se ha hablado de esto en un trabajo previo. El segundo aspecto a considerar para generar un juicio de confianza del coachee es el desempeo del propio coach y las condiciones circundantes dentro de las cuales ocurre ese desempeo. Aqu el secreto es la impecabilidad. La interaccin con el coach debe garantizar las ms altas condiciones de impecabilidad. Si el coach cumple con los ms altos estndares posibles, el coachee encontrar apoyo para producir, primero, un juicio de competencia y, segundo, el juicio de que est siendo cuidado. El coachee se da cuenta de que l es importante para el coach. El juicio de impecabilidad puede generarse en dos dominios diferentes: el desempeo del propio coach y las condiciones circundantes. Dado que sabemos que la confianza es un fenmeno constituido por nuestra capacidad de formular promesas, la forma en que el coach cumple sus promesas se convierte en algo esencial. Cada vez que el coach hace una promesa, est en juego la
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confianza del coachee. Y esto es tambin un factor importante en el coaching ontolgico: la estabilidad del coach en el cumplimiento de sus promesas. Las condiciones circundantes en que ocurre el coaching no son triviales para su xito o fracaso. Condiciones tales como la temperatura de la habitacin, el nivel de ruido, el acomodo de los asientos, la ausencia de interferencias, etc., son crticas para producir un juicio de profesionalismo. El que las condiciones sean adecuadas no slo genera un juicio positivo por parte del coachee, sino que tambin refuerza el desempeo del propio coach. El coach debe ser quien dirige la conversacin de coaching y es importante que el medio ambiente en que sta se desarrolle le proporcione las mejores condiciones posibles para desempearse cmodamente. Esto quedar reflejado en el propio coaching. Recomendamos vigorosamente que el proceso de coaching se desarrolle dentro del territorio del coach y no dentro del territorio del coachee. Cualquier cosa que distraiga al coach de su trabajo puede afectar el coaching y no va en beneficio del coachee. El tercero y ltimo aspecto en que se interviene con el fin de generar la confianza del coachee es el reconocimiento de que ste podra estar posedo por un juicio de desconfianza. Una vez que el coach es capaz de anticipar esas conversaciones privadas en las que aquellos juicios habitan, puede sacarlas a la luz. El coach debe aceptar que, a cierto nivel, la

desconfianza del coachee es un fenmeno normal. Cuando el coachee se da cuenta de que el coach est aceptando su desconfianza como normal; cuando el coachee ve que el coach considera esas conversaciones privadas como un fenmeno social que ocurre normalmente con el coaching y no como un asunto personal; cuando el coachee ve que el coach abre estas conversaciones pblicamente y logra ver sus propias conversaciones reflejadas en esas otras, todo esto genera confianza. Produce confianza porque permite al coachee cotejar sus conversaciones privadas con una conversacin abierta con el coach - trayendo sinceridad a la conversacin de coaching -, pero ms que nada, porque permite que el coach se muestre desde ya como alguien competente para observar lo que est sucediendo en el coachee. Por qu alguien solicita coaching: el rol del quiebre Normalmente hacemos una peticin de coaching porque tenemos un quiebre. Algo no est funcionando en nuestra vida y no sabemos cmo hacernos cargo de ello. El observador que somos de nosotros mismos no es lo suficientemente competente como para mostrarnos lo que debemos hacer. A menudo, caemos recurrentemente en las mismas experiencias negativas y no sabemos cmo evitarlas. Hemos cometido los mismos errores una y otra vez. Sufrimos y no sabemos cmo disipar ese sufrimiento o cmo evitar producir las mismas experiencias, las mismas conductas que generan sufrimiento. Nos damos cuenta que
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debemos padecer algn tipo de ceguera y reconocemos que necesitamos a alguien que nos ayude - alguien que sea un mejor observador que nosotros mismos -, alguien que pueda saber lo que es necesario hacer. A esta persona le llamamos coach. Esta es, en lneas generales, una caracterizacin de la persona que hace una peticin de coaching. Como sabemos, no recurrimos al coaching en virtud de un quiebre cualquiera. Debemos reconocer de alguna manera que este quiebre se relaciona con nuestra manera de ser y que puede estar permeando nuestra vida. Debemos reconocer tambin que no tenemos la capacidad para hacernos cargo de l. Nos damos cuenta, en alguna medida, de que sufrimos de cierta ceguera ontolgica particular: nuestra manera de ser no nos permite ver qu no est funcionando en nuestra manera de ser. Este es el circuito que esperamos que el coaching rompa. Aqu, lo interesante es lo que revela el quiebre. Como sabemos, los quiebres no existen por s solos, como entidades independientes que puedan ser observadas alrededor de nosotros. Slo existen para un observador para quien un caso particular constituye un quiebre. No hay quiebre sin un observador para el cual algo sea un quiebre. En consecuencia, cada quiebre nos informa respecto a la clase de observador que lo sostiene como un quiebre. El quiebre revela al observador. La misma experiencia puede constituir un quiebre para alguien y no serlo para otra persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas

circunstancias y no serlo bajo circunstancias diferentes. En consecuencia, podemos decir que todo quiebre es una apertura al alma de la persona que lo sostiene como tal. Examinemos la anatoma de un quiebre. Para experimentar un quiebre, debemos tener una experiencia o, por lo menos, la posibilidad de una experiencia. Debemos realizar algn tipo de acciones o, por lo menos, tener la posibilidad de realizar algunas acciones. Pero esto no es suficiente. Debemos, tambin, sostener una interpretacin de esa experiencia o de esas acciones. Sin una interpretacin, sin una historia que otorgue significado a esa experiencia, an no estamos frente a un quiebre. De qu manera una interpretacin otorga significado a una experiencia? Lo hace al organizarse de acuerdo a ciertos juicios. Lo que conforma un quiebre es la manera en que evaluamos una experiencia. El atraso de un vuelo es un quiebre debido a esto y lo otro, y aqu viene la historia construida sobre ciertos juicios que hacen que la experiencia del atraso de un vuelo sea un quiebre. Para hacer coaching, el coach siempre debe conocer todos los elementos bsicos del quiebre. El coach debe conocer, por una parte, la experiencia, las acciones o lo que normalmente llamamos los fenmenos, y, por otra, la historia, la interpretacin, la explicacin que el coachee realiza de esa experiencia. En ella es dnde estn contenidos los juicios. Es fundamental separar la experiencia de su interpretacin - o,
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como decimos a menudo -, el fenmeno de su explicacin. Lo que nos constituye de la manera que somos y nos diferencia de otros seres humanos no es slo el que pasemos por experiencias diferentes. Es, principalmente, el hecho de que interpretemos nuestras experiencias de manera diferente. Otorgamos significado a nuestras experiencias en formas diversas. En consecuencia, otras personas podran pasar por las mismas experiencias haciendo una interpretacin de ellas completamente diferente y emitiendo juicios completamente distintos. Cuando hacemos coaching no slo debemos tener estos dos elementos de un quiebre, sino que tambin debemos mantenerlos separados. Mantenindolos separados creamos un espacio para la intervencin. Podemos poner la experiencia en una parte y concentrarnos en que, por ejemplo, el coachee construya diferentes interpretaciones. Tambin podemos mantener la interpretacin en un lado, y hacer que el coachee examine las acciones que pueden ser emprendidas y las conversaciones necesarias que deben ser diseadas para modificar esa experiencia. Pero necesitamos los dos elementos. A menudo vemos a gente que recin comienza a aprender a hacer coaching, tomar en cuenta slo la interpretacin del coachee o sus juicios de lo que ocurri, de lo que ellos sienten o sintieron respecto de algo, sin saber lo que realmente ocurri, sin obtener las afirmaciones bsicas sobre las que se construyeron esos juicios. Al no tener esas afirmaciones, el coach no tiene una base firme sobre la cual realizar

el coaching. El coach no tiene algo que lo sostenga. Pronto se da cuenta de que el coaching se torna extremadamente difcil. Es como nadar contra la corriente, en un medio repleto de juicios que pronto comienzan a multiplicarse interminablemente. El coachee se apodera de la conversacin de coaching y el coach comienza a verse a s mismo siguiendo el rumbo impuesto por el coachee. Un quiebre es un fenmeno interesante y a menudo paradojal. Por una parte, revela el principio de coherencia de la Persona. Lo que hace de una experiencia particular un quiebre es el tipo de coherencia que la Persona es, puesto que es precisamente en relacin a esa coherencia que aquella experiencia es un quiebre. Pero, al mismo tiempo, un quiebre puede constituir - aunque no es siempre el caso - una grieta en el mismo principio de coherencia y de ah la posibilidad de auto-trascendencia. Decimos que no es siempre el caso porque experimentamos muchos quiebres y muchas interrupciones en la transparencia de nuestras vidas que no desafan de manera alguna el principio de coherencia que somos. Si sucede que vemos una serpiente reptando por el camino, bien podemos calificarlo de quiebre, pero no consideraremos que esto sea un llamado para modificar nuestro ser en modo alguno. Y lo ms probable es que tampoco solicitemos coaching. El tipo de quiebres que nos hace solicitar coaching es, normalmente, aqul que de alguna manera envuelve algn tipo de cuestionamiento de nuestro modo de
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ser. Es en este sentido que hablamos de l como de una grieta en nuestro principio de coherencia. Nosotros ubicamos estos quiebres entre las fuerzas transformadoras de la Persona - las fuerzas que nos permiten trascender nuestro modo de ser y construir un principio de coherencia diferente, ms abarcador y ms amplio. Trabajando sobre ese quiebre, el coach tiene ahora un punto de apoyo desde el cual ejercer la presin que pueda conducir al coachee hacia el vuelco ontolgico esperado. La magia de los juicios La belleza de los juicios (como ocurre a menudo con los quiebres, dado que stos se basan en juicios y ambos pertenecen a la familia de las declaraciones) es que tienen dos caras. Cuando la gente hace juicios, normalmente supone que est hablando de otras personas o respecto del mundo. Por ejemplo, cuando alguien dice, Emilia es tan encantadora, supone que est hablando respecto de Emilia. Cuando dice, Los franceses son arrogantes, supone que est hablando de los franceses. Cuando dice, Ningn hombre es digno de confianza, sigue suponiendo que est hablando de todos los hombres y, en cierto modo, lo est haciendo. De lo que normalmente la gente no se da cuenta es que tambin est revelando lo que ella es. Al hacer un juicio, la gente habla tambin respecto de s misma. En estos ejemplos, sabemos que sta es una persona que juzga que Emilia es encantadora, que los franceses son arrogantes y que ningn hombre es

digno de confianza. Esto ya revela mucho acerca de quin es la persona que est haciendo los juicios. Los juicios son las joyas que un coach est buscando siempre. Son como las ventanas al alma de la persona. Permiten al coach reconstruir la manera de ser del coachee. Con slo escuchar a alguien, el coach inmediatamente empieza a reunir juicios, diferentes clases de juicios, y a juntarlos, como cuentas de diferentes tamaos que terminan constituyendo un collar. Los juicios, ms que cualquier otra cosa, le dicen al coach desde dnde est hablando alguien. Son seales que, cuando se juntan, le permiten al coach ubicar la posicin de la Persona del orador. A menudo, los novatos en el arte del coaching se ponen muy ansiosos cuando suponen que se desarrollar una conversacin de coaching y ellos no sabrn qu hacer o cmo descifrar la conversacin del coachee para captar su alma. Los coachees ms experimentados simplemente conversan. Tienen confianza en que, con slo escuchar al coachee, ste comenzar a tejer la red que ser usada posteriormente para llegar al alma. Ciertamente, un coach experimentado normalmente es muy competente en materia de escuchar a los dems. El coachee generalmente desea hablar, desea contar su historia y compartir sus experiencias con el coach. Permitmosle que lo haga. Este es un aspecto importante del proceso de coaching. Los juicios, normalmente, van juntos, encadenados. Uno conduce a otro, ste a otro y as sucesivamente. Una
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habilidad importante que debe poseer el coach es la capacidad de discriminar entre ellos y buscar los ms importantes. Tarde o temprano encontrar la pepita de oro. A veces el coachee entregar de manera natural y voluntaria esos juicios relevantes. Otras veces es el coach quien debe obtenerlos, formulando preguntas, pidiendo al coachee que explique porqu tiene otros juicios. Poco a poco, comenzar a tomar forma el cuadro de la Persona del coachee. Hagamos algunas distinciones que nos permitan discriminar entre los juicios del coachee. Primero debemos distinguir diferentes dominios de juicios. Por un lado, existen los juicios del coachee respecto de s mismo. La pregunta, Cmo se mira a s mismo el coachee?. Es crucial para el coach. Simplemente atenindose a esta pregunta, el coach puede comenzar a usar todo lo que diga el coachee para reconstruir lentamente su Persona. Obsrvese que no estamos diciendo que sta sea una pregunta que el coach deba formular al coachee. Puede hacerlo o no; a menudo, no es una pregunta que se le plantee al coachee. Al hacerse esta pregunta, un coach experimentado sabe que frecuentemente puede descubrir ciertas condiciones tpicas que pueden caracterizar la manera en que el coachee se considera a s mismo. Estas no son condiciones que descubramos en todas las ocasiones, pero la experiencia demuestra que tienen una alta frecuencia de recurrencia en las experiencias de coaching. Normalmente hablamos acerca de tres de ellas:

autoconfianza, dignidad y compasin. Hemos tratado en otra parte la autoconfianza. Hablaremos brevemente ms adelante de la dignidad y la compasin. Como decimos a menudo, no existe una Persona sin un mundo y no existe un mundo sin una Persona para la cual este mundo sea su mundo. El segundo dominio de juicios es el de los juicios que el coachee hace respecto del mundo. Pero ste es un dominio de juicios muy amplio y, para un coaching efectivo, es importante dividirlo en segmentos ms estrechos. La experiencia nos muestra que los segmentos a ser explorados pueden cambiar segn el coachee. Cualquiera sean los quiebres, ellos pueden ser usados como compases para llegar a aquellos segmentos que demuestren ser relevantes en cada caso. No obstante, como topografa bsica de segmentos de juicios dentro del dominio del mundo del coachee, tenemos las siguientes distinciones. En primer lugar, podemos sealar los diferentes dominios de pre-ocupacin que tenemos todos nosotros como seres humanos. Todos tenemos pre-ocupaciones, por ejemplo, respecto de nuestro cuerpo, la familia, la carrera, las relaciones personales, el dinero, la espiritualidad, etc. Normalmente hablamos de trece (13) dominios permanentes de pre-ocupaciones que tienen los seres humanos modernos. Un segundo segmento de juicios es lo que podramos llamar los otros
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significativos. Aqu encontramos tambin un alto grado de variabilidad entre una persona y otra. Para algunos, los otros ms significativos pueden ser sus padres; para otros, sus hijos o hijas; para otros, su pareja; para otros, los colegas del trabajo, etc. Basndose en estos juicios, el coach puede normalmente reconstruir la forma genrica en que el coachee evala generalmente a los otros y se relaciona con ellos. Por ejemplo, podemos descubrir que el coachee tiende a relacionarse con los otros en un nimo de penetrante desconfianza, o de rivalidad, entre otros; o puede relacionarse con los otros con el fin de ser juzgado como una persona justa, o simptica, por ejemplo. El coach puede descubrir tambin que el coachee juzga a una categora completa de personas (hombres, mujeres, empresarios, minoras, ...) de una manera particular. Un tercer segmento es el que llamamos la estructura de temporalidad. Lo que importa aqu es la manera en que el coachee juzga el pasado, el presente y el futuro. Lo que hemos caracterizado en otro trabajo como los cuatro estados de nimo bsicos de la vida proporcionan distinciones claras para observar estos juicios. Podemos encontrar que el coachee evala su pasado con resentimiento, o su futuro con resignacin, por ejemplo. Una vez que se ha detectado esto, el coach dispone de reas frtiles para explorar e intervenir en ellas. Observando la estructura de temporalidad, el coach dispone de otra va para captar el alma del coachee. Distintas personas otorgan una presencia diferente al pasado, el

presente y el futuro en sus vidas. Existen personas que viven inmersas en el pasado, rumiando sobre l. Existen otras que viven sus vidas en el presente, como si no hubiera pasado ni futuro. Finalmente, existen aquellos que viven siempre proyectndose hacia el futuro y examinando cada accin que emprenden en trminos de sus consecuencias futuras. Pasado, presente y futuro no significan lo mismo para todo el mundo y la manera en que la gente vive esta estructura de temporalidad constituye un indicador de su manera de ser. Sin embargo, adems de todos estos diferentes dominios de juicios, el coach est buscando siempre aquellos juicios maestros que hacen a la persona aquella que es. Respecto de esto, no todos los juicios que hacemos tienen el mismo peso. Algunos son juicios circunstanciales que hacemos respecto de nosotros mismos, los acontecimientos y las personas - juicios que bien podran cambiar si las circunstancias fueran diferentes. Los llamamos juicios secundarios. Un coach no se interesa demasiado en ellos y debe ser capaz de discriminar entre juicios maestros y secundarios. Con todo, los juicios secundarios no deben ser descartados. Dado que los juicios llegan en forma de cadena, el coach a menudo puede usarlos para obtener los juicios maestros. Conversando con el coachee, preguntndole por qu sostiene un determinado juicio particular respecto de algo o alguien, el coach puede acercarse ms y ms a los juicios maestros, que son como calcos del alma de una persona. Son los que
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permitirn vuelcos ontolgicos significativos. Cuando el coachee participa en una conversacin de coaching no est ocultando sus juicios maestros. Si el coach le digiera al coachee, Vamos, cunteme sus juicios maestros, probablemente el coachee no sabra qu decir. No se trata slo de no conocer la distincin juicios maestros. Uno podra explicar lo que son los juicios maestros y el coachee podra seguir siendo incapaz de decir cules son. No estamos diciendo que no dir algunos de sus juicios. Pero probablemente ellos no sean la pepita de oro que busca el coach. Normalmente, nuestros juicios maestros estn ocultos para nosotros mismos porque no los consideramos en modo alguno como juicios. Respecto de esto, es necesario trazar una distincin importante entre las preguntas que el coach se formula a s mismo para guiar la conversacin de coaching y las preguntas que formula el coachee. No siempre se corresponden y muy a menudo no deben hacerlo. Por ejemplo, no podemos preguntar de repente al coachee, Le preocupa a usted la dignidad?. Si sospechamos que se es el caso, debemos guiar la conversacin de manera que permita mostrar al coachee que tiene algo que resolver en relacin con la dignidad. Posiblemente lo llevaremos a revisitar experiencias en las cuales nosotros, los coaches, plantearamos la dignidad como un asunto relevante. Despus de haber hecho esto, probablemente podramos decir (no preguntar), Usted tiene algo que

resolver respecto de la dignidad. El coachee se mostrar de acuerdo. Antes de que ocurriera el coaching, el coachee probablemente no habra sido capaz de reconocer que tena algo pendiente con la dignidad. Si uno se lo hubiera dicho - antes de revisitar aquellas experiencias en las cuales apareci - el coachee podra no haberle prestado atencin (o por lo menos no de la manera en que usted hubiese deseado ser escuchado, cuando le dijo que tiene algo que resolver respecto de la dignidad). Todava no se haba establecido el contexto para hacerlo posible. Esto es siempre responsabilidad del coach. Un coach debe aprender qu preguntar y cundo hacerlo. No se trata de preguntar todo lo que pase por la cabeza del coach. El coaching ontolgico es un arte, no una ciencia que se rija por leyes estrictas o una tecnologa que podamos aplicar mecnicamente. Al decir que el coaching ontolgico es un arte estamos implicando que es un asunto de diseo continuo. Permanentemente estamos organizando lo que hacemos de acuerdo a lo que juzgamos como posible o necesario en ese momento. Proveemos criterios para el discernimiento y la accin, no reglas rgidas, ni tcnicas a ser aplicadas mecnicamente. A menudo hemos visto a coaches culpando al coachee por no obtener lo que aquellos esperaban. Esto es abusivo y manipulativo, y a menudo conduce a socavar la confianza en s mismo del coachee. El coachee, basado en la autoridad que le otorga al coach, podra pensar que si ste le
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dice que debe lograr algo y no lo logra, debe ser porque hay algo malo en l. Este tipo de coaching priva de dignidad al coachee. Lo que realmente est ocurriendo es que el coach simplemente est transfiriendo sus propias debilidades como coach al coachee y hacindolo responsable de ellas. Muy a menudo sucede que lo errneo - y terriblemente errneo, digmoslo fuerte y claro - no es ni siquiera el contexto que le permitira al coachee comprender lo que el coach est diciendo, sino la interpretacin que el coach espera hacerle llegar al coachee. En el coaching ontolgico, cualquier interpretacin respecto del coachee es vlida slo cuando el coachee la reconoce como tal. Esta es una regla de oro del coaching ontolgico. Est en el corazn de la diferencia entre coaching ontolgico y enseanza, entrenamiento y otras modalidades de aprendizaje. El coaching ontolgico est basado en el reconocimiento de la plena autonoma del coachee como ser humano. Reconoce competencia al coachee para decidir lo que tiene sentido, qu tipo de vida desea tener y qu tipo de persona desea ser. El coach no tiene autoridad alguna al respecto. Sufrimiento y coaching: una nueva versin de la historia del Rey Midas Sostenemos que nada ha demostrado ser tan poderoso como la ontologa del lenguaje para hacerse cargo del sufrimiento humano. Reconocemos que ste es un

planteamiento grande. No tenemos miedo de hacerlo. Al contrario, consideramos que este planteamiento se funda en una nueva comprensin de los seres humanos y, particularmente, en la nueva comprensin de la Persona que esta ontologa del lenguaje proporciona. La psicologa tradicional nunca fue capaz de hacer lo que puede lograr la ontologa del lenguaje: la reconstruccin de la Persona como un fenmeno lingstico. La Persona, para la psicologa tradicional, estaba constituida por los lmites de sus logros potenciales, que son muchos y, ciertamente, valiosos. Son extremadamente importantes. Pero no poda ir ms all porque tomaba a la Persona - en tanto fenmeno genrico - como dada. Sin embargo, no queremos ser escuchados como entregando algo que no podemos entregar y que - postulamos - nunca entregaremos. No estamos diciendo que la ontologa del lenguaje y la prctica del coaching ontolgico puedan disipar o eliminar el sufrimiento humano. Ni siquiera pensamos que sea bueno desearlo. Este es el tema que deseamos abordar ahora. El sufrimiento ha sido la ms importante obsesin humana y estamos dispuestos a pagar precios muy altos por librarnos de l. La mayora de nuestras religiones estn estructuradas en diferentes formas para hacerse cargo del sufrimiento humano. En los tiempos modernos hemos inventado nuevas maneras de huir del sufrimiento, de distraernos de l. Las drogas, el alcoholismo, psimos programas de TV - basura o un consumismo obsesivo -, son
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usados como estrategias para evadir el sufrimiento. Esto es especialmente importante en el discurso histrico del ser norteamericano. Este es el nico pueblo en el mundo que tiene el derecho constitucional de vivir en pos de la bsqueda de la felicidad. El sufrimiento, suponemos, debe ser evitado por cualquiera y todos los medio. Es importante darse cuenta de que no ocurre lo mismo en muchos otros discursos histricos. Por ejemplo, en el discurso del catolicismo espaol, que conocemos bien, el sufrimiento es una fuente permanente de significado en la vida de las personas. Por ejemplo, se supone que no existe verdadero amor sin que, de una manera u otro, exista sufrimiento. Esto no significa que a la gente que vive ese discurso le guste sufrir o que no quiera evitarlo, pero tiene un peso social diferente. Coloqumonos en el rol del Rey Midas - todos conocemos bien esta historia. Se le ofreci el cumplimiento de cualquier deseo y l pidi que todo lo que tocara se convirtiera en oro. La historia nos muestra la tragedia que pudo sobrevenir al otorgar a alguien el cumplimiento de este deseo. Tan pronto regres a casa, el Rey Midas abraz a su hija amada y la transform en una estatua de oro. No poda comer ningn alimento sin transformarlo en oro. El bilogo chileno Humberto Maturana narr esta historia en una conferencia organizada por THE NEWFIELD GROUP en 1991. Cuando uno de nosotros escuch esta historia siendo nio, siempre se

dijo a s mismo, Que cosa tan tonta que el Rey Midas pidiera esto. Por qu no pidi liberarse del sufrimiento? Si hubiese pedido esto, no habra habido manera en que pudiera perder. Aparte de lo que esto puede revelar al coach respecto del discurso histrico latinoamericano en relacin al dinero, la cuestin que deseamos abordar es sta: Qu habra ocurrido si el Rey Midas hubiese pedido liberarse del sufrimiento? Hace un tiempo, uno de los autores miraba un programa muy interesante en TV (es posible que haya estado huyendo del sufrimiento en esa poca). Se refera a una nia pequea que padeca de una disfuncin neuronal. Como resultado de ello, no poda sentir ningn dolor. (Como sabemos, hacemos una distincin entre dolor y sufrimiento. Entendemos por dolor un fenmeno biolgico, mientras que consideramos al sufrimiento como un fenmeno lingstico). El programa mostraba el drama que produca esta caracterstica. Dado que la nia no poda sentir dolor, poda quemarse o herirse y seguir haciendo lo que estaba haciendo. Al no sentir dolor, siempre estaba al borde de un accidente fatal. La desintegracin biolgica era un riesgo permanente para ella y necesitaba que otras personas la vigilaran todo el tiempo. Vemos que, pese a que no nos gusta el dolor, ste desempea un rol adaptativo fundamental para los seres vivos. Es una ventaja adaptativa para muchos seres vivientes. Opera como un sensor que nos advierte los posibles peligros de desintegracin. Sin l, podramos morir muy pronto y seguramente
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habramos desaparecido como especie. Interesante, verdad? Unas pocas semanas antes de escribir este ensayo, encontramos algo similar en la Seccin Cientfica del The New York Times (24/12/91). Existe una nueva corriente en las ciencias biolgicas en la cual algunos bilogos estn tratando de mostrar a los mdicos que pueden beneficiarse adoptando un enfoque basado en la teora de la evolucin. Su tesis central era que los mdicos a menudo tratan los aspectos errneos de una enfermedad al hacerse cargo de la pre-ocupacin del paciente por el dolor. Hablando de la incomodidad que provoca el resfro, el artculo informaba que:
Muchos mdicos automticamente prescriben aspirinas u otros calmantes del dolor a los pacientes que sufren un resfro o gripe. Pero un razonamiento evolucionista revela que tal terapia puede tener efectos contraproducentes. Adems de aliviar la incomodidad del enfermo, la aspirina tambin baja la fiebre, y los cientficos han descubierto que la fiebre moderada es uno de los mecanismos ms impresionante del repertorio de defensas del cuerpo. Una temperatura ms alta no slo estimula la actividad de los glbulos blancos defensivos de la sangre, permitindoles correr al sitio de la infeccin ms rpidamente y consumir ms fcilmente los microbios; la fiebre tambin inhibe el crecimiento de muchas cadenas de bacterias que se entrelazan, las que, a diferencia de los glbulos blancos, se vuelven ms lentas con el calor y comienzan a morir.

El artculo daba varios otros ejemplos de este tipo. Segn parece, bajo ciertas circunstancias, el dolor puede ser algo de lo que, despus de todo, no deseemos librarnos. Sin embargo, hemos dicho que el dolor no es sufrimiento. Por qu no desear librarnos del sufrimiento si, despus de todo, es slo lingstico? Sostenemos que, as como el dolor funciona como un sensor que nos advierte contra la desintegracin biolgica. El sufrimiento opera como un sensor que nos advierte contra la desintegracin de la Persona. Sufrir, en consecuencia, desempea un rol adaptativo importante para la Persona. Aclaremos este punto. No estamos diciendo que el sufrimiento haya sido diseado para desempear ese rol. No estamos suponiendo aqu la existencia de ningn sujeto trascendente que creara nada. Aun cuando pudiramos suponer su existencia, no es necesario y optamos por no hacerlo. Elegimos esta opcin porque no queremos despojarnos de nuestra capacidad para explicar la generacin de los fenmenos de una manera cientfica. Tan pronto recurrimos a explicaciones trascendentes, cerramos el camino a las explicaciones cientficas. Cada vez que existe la posibilidad de una explicacin cientfica, elegimos seguir ese camino y reservarnos las explicaciones trascendentes para aquellas ocasiones en que no vemos otra posibilidad. En consecuencia, slo estamos reconociendo el rol adaptativo que juega el sufrimiento con respecto a la Persona. Para que el sufrimiento desempee ese rol, no
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fue necesario que haya sido diseado con el fin de desempear tal funcin. Slo la ejecuta. El sufrimiento manifiesta la reaccin de la Persona a cualquier cosa de la que le sea difcil hacerse cargo. Sufrimos porque nuestro principio de coherencia es empujado ms all de sus lmites. Es a partir de esta coherencia que algo nos importa. El sufrimiento, en consecuencia, muestra las fronteras de nuestra alma. Esto est estrechamente relacionado con lo que hemos dicho en conexin con los quiebres, lo que no debe sorprender a nadie, dado que sabemos que los quiebres estn estrechamente ligados al sufrimiento. Sin embargo, existe una gran diferencia entre el rol de dolor y el rol del sufrimiento. Mientras que el dolor es siempre una fuerza conservadora que desempea un rol estrictamente adaptativo, el sufrimiento puede ser una fuerza transformadora y autotrascendente. La razn de esto es que sin preservar la unidad y organizacin biolgica, morimos. Pero no morimos si transformamos el principio de coherencia que somos como Personas e inventamos un principio de coherencia diferente para nosotros mismo. Podemos llegar a ser personas diferentes. Este tipo de cambio, lo que hemos llamado el vuelco ontolgico, est en el corazn del coaching ontolgico. Aqu reside una de las principales diferencias entre el coaching ontolgico y la psicologa. Dado que la psicologa tradicional (por lo menos) toma la Persona como dada, interviene principalmente de una manera adaptativa. Ayuda al paciente

a recuperar su principio bsico de coherencia. Su principal preocupacin no se refiere a la trascendencia de ese principio de coherencia, sino a su conservacin. El coaching ontolgico no tiene que ver con eliminar el sufrimiento. Simplemente no podemos eliminar el sufrimiento por completo. Mientras seamos Personas sufriremos, dado que no existe Persona sin un principio de coherencia (aunque ste sea amplio) y, en consecuencia, sin fronteras o lmites. (Las patologas psicolgicas a menudo nos ofrecen buenos ejemplos de Personas sin fronteras). Aqu es donde la tradicin estoica se torna tan importante. Los estoicos nos ensean maneras de reconciliarnos con la facticidad del sufrimiento. Pese al hecho de que planteamos que los seres humanos no pueden sino aceptar el sufrimiento, de todos modos sostenemos que la ontologa del lenguaje es el enfoque ms poderoso para tratar con l. No estamos implicando que debamos aceptar con resignacin cualquier clase de sufrimiento. A menudo sufrimos innecesariamente y el coaching ontolgico es extremadamente efectivo para disipar estas clases de sufrimiento. Todos hemos visto experiencias de este tipo en las cuales nosotros, como coaches ontolgicos, somos capaces de mostrar a las personas maneras fciles de deshacer sus historias, de soltar algunos juicios, de emprender acciones cuando nada pareca posible y de cambiar espectacularmente el estado de nimo de las emociones. Para
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algunos (que no conocen el poder del discurso de la ontologa del lenguaje y el poder de la prctica del coaching ontolgico) estas experiencias parecen casi milagrosas. Sin embargo, no hay nada misterioso al respecto; se trata slo del poder que tiene un nuevo discurso acerca de los seres humanos. Adems de hacer eso, el coaching ontolgico trata el sufrimiento como punto de apoyo para la autoobservacin y la auto-trascendencia. Cada vez que sufrimos surge una oportunidad para reflexionar sobre nosotros mismos, para examinar quines somos y qu se revela sobre nosotros mismo en la experiencia de sufrimiento. Es una oportunidad nica de autenticidad en que podemos examinar qu es lo que hemos llegado a ser. Pero tambin es una oportunidad para la transformacin y el diseo. Podemos convertirnos en los creadores de nosotros mismos (o nuestras Personas) y el coaching ontolgico nos brinda esta oportunidad tan especial. Si observamos las experiencias personales y las histricas, nos daremos cuenta que el sufrimiento a menudo proporciona a la gente grandes posibilidades de crecimiento. Algunas personas aceptan el desafo, otras no. Lo que hagamos depende de nosotros. A veces un gran quiebre existencial o histrico contiene las semillas de enormes avances. Aquellos que parecan derrotados y sufrieron ms, a menudo son los que han podido levantarse con mayor firmeza y altura. Esos grandes quiebres han sido transformados en oportunidades para examinar las coherencias pasadas que condujeron,

precisamente, a ellos, y de inventar nuevas coherencias. Aquellos que han sido vencedores, a menudo se quedan en la complacencia, admirando las coherencias que les dio su xito. No crecen, se mueven ms lentamente, estn demasiado satisfechos de s mismos para observar siquiera el progreso que otros realizan a su alrededor. Cuando se torna imposible no observarlo, a menudo es demasiado tarde. Otros ya han tomado la delantera. Por ejemplo, la II Guerra Mundial y sus consecuencias constituyen una experiencia decidora. Los pases ms heridos por la guerra fueron aquellos que experimentaron mayores transformaciones y a la postre, terminaron siendo lderes mundiales. El coaching ontolgico no se refiere necesariamente a eliminar el sufrimiento, aunque puede hacerlo en mejor forma que cualquier otro enfoque que trate los asuntos humanos. A veces el coach debe pedir al coachee que conserve y acepte su sufrimiento. A veces el coachee debe reconciliarse con el hecho de que, al dejar una herida abierta, podra llegar a tener la mejor oportunidad para crecer y trascender su Persona. Si usted fuera el Rey Midas y se le concediera cualquier deseo que pidiese, le aconsejara descartar el sufrimiento. Nunca se sabe lo que puede resultar de ah. El Rey Midas podra descubrir que una vida sin sufrimiento puede ser una vida sin felicidad.

(continuar ...)

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