Bsc-Resumen Libro Kaplan

CA
EFFECTIVE
PU
TIONS
El proceso de desarrollo de un
buen CMI proporciona a la organizacin
una imagen clara del futuro y del camino
que conduce a l. No solamente muestra el
camino de la organizacin hacia su visin,
sino que consigue la energa y el compromiso de todo el equipo directivo.
GEMENT
CA
A lo largo de los ltimos aos, lo

que empez como una bsqueda de la
mejora de los sistemas de medicin de la
actuacin ha evolucionado hasta convertirse en un enfoque que ayuda a los directivos a solucionar un gran problema. Cmo
implantar una estrategia, especialmente
aqulla que exige un cambio radical?
NA
LI
LI
TIONS
Effective Management
SUMMA
RESMENES DE GESTIN
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Eulogio Bordas, Josep Chas,
Luis M Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
E F F E C T I V E
M A N A G E M E N T :
AO I
S
SUMMA
La distribucin de esta publicacin es exclusiva de Effective Management, S.L.

Ningn texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
D E
P R O F E S I O N A L E S
P A R A
DICIEMBRE 1997
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(The Balanced Scorecard)
Sin embargo, en los aos noventa, los costes de fabricacin estn perdiendo relevancia al aumentar la importancia de los costes indirectos (investigacin y desarrollo, logstica, comercializacin...); los productos tienen un ciclo
de vida ms corto y los factores crticos
de xito no slo estn ligados a la minimizacin de los costes sino tambin a
aspectos como la satisfaccin del cliente, la innovacin, la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega o la penetracin en el mercado.
En general, las organizaciones pueden alcanzar estos objetivos con el desarrollo de un CMI inicial. Pero el desarrollo
del cuadro de mando, y especialmente el
proceso -dentro de la alta direccin- de
definir los objetivos, indicadores y metas
para el cuadro de mando, revela una oportunidad de utilizar el CMI de una manera
mucho ms exhaustiva.
Edicin: Effective Management, S.L.

Depsito legal: B-17.662-97
Impresin: Grficas Rey.
Maquetacin: S&R Publit, S.L.
Correccin: M Carmen Gargallo.
Direccin Comercial: Lus Valds.
R E S M E N E S
N 22
Estos nuevos parmetros de gestin deben estar reflejados en el sistema

de control utilizado por las empresas y
es en este contexto donde tiene cabida
el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Por Robert S. Kaplan &

David P. Norton
321 pginas
EFFECTIVE MANAGEMENT
Clarificacin y actualizacin de la
estrategia.
Comunicacin de la estrategia a
toda la organizacin.
Alineacin de los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia.
Identificacin y alineacin de las
iniciativas estratgicas.
Vinculacin de los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los
presupuestos anuales.
Alineacin de las revisiones operativas y estratgicas.
Obtencin de feedback para
aprender sobre la estrategia y mejorarla.
Effective Management, S.L.

C/ Llobregat, 143, Pral. 1 - 08904 LHospitalet -Barcelona- (Espaa).
Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.
PU
B
O
Inicialmente, las empresas adoptan

el CMI por una serie de razones como: clarificar y obtener consenso sobre la estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en la
organizacin, desarrollar capacidades de
liderazgo en las unidades estratgicas de
negocio o conseguir la coordinacin y ahorros en mltiples unidades de negocio.
El CMI puede ser la piedra angular

del sistema de gestin de una organizacin, ya que alinea y apoya los procesos
clave, incluyendo:
EMENT
AG
2. LA IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE CMI
Management
Una estructura estratgica compartida. El CMI es una representacin de la

visin compartida de la organizacin. Sus
objetivos e indicadores aclaran y comunican esta visin, a fin de movilizar y enfocar
la organizacin. Esto es un punto de partida esencial para el proceso de formacin
estratgica porque define, en trminos claros y operacionales, los resultados que
toda la organizacin est intentando conseguir.
El feedback estratgico. El proceso de feedback recoge datos de la actuacin sobre la estrategia y debe ser diseado con el objetivo de comprobar, convalidar y modificar las hiptesis. Los mecanismos destinados a aprender que incluye
este proceso de feedback son los siguientes:
- Anlisis de correlacin. Los
directivos pueden validar relaciones hipotticas de causa-efecto midiendo la correlacin entre dos o ms indicadores. Las
correlaciones entre estas variables proporcionan una confirmacin de la estrategia de
la unidad de negocio. Si con el tiempo no
se encuentran las correlaciones, significa
que la teora que subyace en la estrategia
no est funcionando.
- Utilizar el CMI como base de un
juego de simulacin de gestin/anlisis
que cuantifique los nuevos escenarios
estratgicos que se planteen.
- Informes anecdticos. Un sistema de formacin estratgica debe proporcionar unos indicadores que, a travs de
pequeos ejemplos o ancdotas, informen
si est funcionando la estrategia; es el llamado feedback informal.
- Revisar las iniciativas. Es importante identificar y proveer de fondos las iniciativas estratgicas que permitan que una
organizacin alcance las metas para sus
indicadores del cuadro de mando. Estas
iniciativas deben ser revisadas durante el
proceso de formacin estratgica. Esto
indica a los directivos que se est evaluando de forma continua el progreso que se
hace en cuanto a las iniciativas se refiere.
- Obtener la perspectiva de personas externas independientes.
El equipo de solucin de problemas. Mantener una perspectiva interdisciplinar constitute un componente
importante del proceso de formacin. Las
empresas deberan evitar la tendencia
natural a volver a su especializacin funcional. Por otro lado, una reunin formal de
revisin peridica de la estrategia juega un
papel crtico en el proceso de formacin
estratgica del equipo ejecutivo.
Desgraciadamente, la mayora de las reuniones de gestin se centran en temas
operativos y no estratgicos. Por ltimo, se
puede decir que las nuevas tecnologas
pueden intensificar el proceso de formacin estratgica, pasando de ser una formacin impulsada por los acontecimientos
a un proceso continuo de formacin.
P A R A
Un proceso de aprendizaje estratgico eficaz dispone de tres puntos esenciales:
Las empresas estn empezando a

utilizar el CMI para extender sus procesos
de revisin de la gestin a un proceso de
formacin estratgica, que ampla la formacin operativa de un solo bucle a la formacin estratgica de doble bucle a nivel
del equipo de gestin y de las UEN.
D E
Hacia un proceso de aprendizaje estratgico
R E S M E N E S
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
En las dcadas anteriores a los

aos ochenta, la contabilidad de gestin
se haba desarrollado en un entorno estable, con estructuras jerrquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida
largo y con un alto componente de mano
de obra y gastos de fabricacin.
El Cuadro de Mando Integral

complementa indicadores de medicin
de los resultados de la actuacin con
indicadores financieros y no financieros
de los factores clave que influirn en los
resultados del futuro, derivados de la
visin y estrategia de la organizacin.
El CMI, ms que un sistema de
medicin, es un sistema de gestin que
puede canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de
todos los colaboradores de la organizacin, hacia la consecucin de objetivos
estratgicos a largo plazo.

(CMI) puede ser utilizado por los directivos como herramienta revolucionaria
para movilizar a su personal, con el fin de
cumplir la misin de la empresa.
El CMI enfatiza la conversin de
visin y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratgicos. Para ello,
la empresa se debe ver desde cuatro
perspectivas: la financiera, la de los clientes, la de los procesos operativos internos
y la de aprendizaje y crecimiento.
LA MEDICIN Y LA GESTIN EN LA ERA
DE LA INFORMACIN
En la llamada Era de la Informacin las empresas nicamente tendrn xito si son capaces de invertir en
sus activos intelectuales y gestionarlos.
La especializacin funcional debe estar
integrada en los procesos basados en los
clientes. La produccin en masa y la prestacin de productos o servicios estndar
deben reemplazarse por la entrega flexible, entusiasta, innovadora y de alta calidad de productos o servicios, que puedan ser individualizados hacia segmentos
de clientes seleccionados.
La innovacin y mejora tanto de
productos, de servicios como de procesos estar generada por empleados muy
bien preparados, por una tecnologa de la
R E S M E N E S
D E
"Cmo
mantendremos
y sustentaremos
nuestra
capacidad de
cambiar y
mejorar para
conseguir
alcanzar nuestra
visin?"
Ob
jet
ivo
s
Ind
ica
Bla dores
nco
Inic s
iati
vas
Formacin y Crecimiento
Los indicadores financieros
G
A
N
Los Autores:
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EMENT
La implantacin de una estrategia

empieza por la educacin e involucracin de la gente que debe ejecutarla.
PU
Las organizaciones
que desean que cada
uno de sus empleados
contribuya a la
implantacin compartirn su estrategia y visin a largo
plazo con ellos, y
los animarn de
forma activa a que
sugieran medios a
travs de los cuales
puedan alcanzar la
visin y la estrategia. Este feedback
implica a los empleados en el futuro de la
organizacin y les alienta a formar parte de la
formulacin e implementacin de su estrategia.
TIONS
La dimensin
financiera de la
actuacin de la unidad de negocio ha
sido altamente
desarrollada hoy en
da. Pero un nfasis
excesivo en la consecucin y mantenimiento de resultados
financieros a corto
plazo puede hacer que
se invierta poco en la
creacin de valor a largo
plazo.
Ttulo: CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Robert S. Koplan & David P. Norton. Robert S. Kaplan es
profesor de contabilidad en la Harvard Business School. David P. Norton es
el Presidente de Renaissance Solutions, Inc.
1996. Ediciones Gestin 2000 S.A. Resumido con permiso del editor.
1. CONSEGUIR ALCANZAR LA ALINEACIN ESTRATGICA: DE ARRIBA

ABAJO
CA
Clarificar la estrategia y conseguir

el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la
organizacin.
Alinear los objetivos personales y
departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos
con los objetivos a largo plazo y los
POR QU NECESITAN LAS

EMPRESAS UN CMI ?
Los inductores, que incluyen los

clientes, los procesos y las perspectivas
de aprendizaje y crecimiento, derivan de
Las empresas pueden desarrollar

un CMI inicial, con unos objetivos bastante limitados -conseguir clarificar, obtener el
consenso y centrarse en su estrategia- para
luego comunicar esa estrategia a toda la
organizacin. Sin embargo, el verdadero
poder del CMI aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores a un sistema de gestin. A medida que ms y
ms empresas trabajan con el CMI, se dan
cuenta que ste puede utilizarse para:
Los procesos de gestin alrededor del cuadro de mando permiten que

la organizacin se equipare y se centre
en la puesta en prctica de la estrategia a
largo plazo. Utilizado de este modo, el
CMI se convierte en la base para gestionar las organizaciones de la era de la
informacin.
El CMI crea un nuevo marco en el

que tienen cabida los indicadores derivados de la visin estratgica e introduce
los inductores de la actuacin financiera
futura, si bien sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacin pasada.
la traduccin explcita y rigurosa de la

estrategia de la organizacin en objetivos
e indicadores tangibles. (Ver Figura 1).
Visiones y estrategias que no son

procesables.
Estrategias que no estn vinculadas a los objetivos individuales del equipo y del departamento.
Estrategias que no estn vinculadas a la asignacin de recursos a corto y
largo plazo.
Feedback tctico, no estratgico.
El CMI llena el vaco que existe en

la mayora de sistemas de gestin: la
falta de un proceso sistemtico para
poner en prctica y obtener feedback
sobre la estrategia.
LI
Ahora bien, si las organizaciones

deciden inviertir recursos en la adquisicin de estas nuevas capacidades, su
xito o fracaso no puede ser medido, a
corto plazo, por el modelo tradicional de
contabilidad financiera. Este modelo
-desarrollado para empresas comerciales
y corporaciones de la era industrial- mide
los acontecimientos del pasado, no las
inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.
Se han identificado cuatro barreras

erigidas por los sistemas de gestin tradicionales que impiden la correcta implantacin de la estrategia -adems de
fomentar la desconexin con la formulacin-:
informacin superior y por unos procedimientos organizativos adaptados.
Figura 1
"En qu
procesos
debemos ser
excelentes
para satisfacer
a nuestros
accionistas y
clientes?"
Ob
jet
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s
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iati
vas
Ob
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Procesos internos
Visin
y
Estrategia
E F F E C T I V E
Ob
jet
ivo
s
Ind
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Bla dores
nco
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iati
vas
Clientes
"Cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros
clientes para
alcanzar
nuestra
visin?"
Identificar y alinear las iniciativas

estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas
peridicas y sistemticas.
Obtener feedback para aprender
sobre la estrategia y mejorarla. (Ver figura 2).
Finanzas
"Cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros
accionistas,
para tener
xito
financiero?"
P A R A
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
Cmo conseguir ms de una copia de los resmenes?

Llmenos por telfono. Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un precio muy ventajoso para Ud.
SUMMA
El CMI permite una alineacin de

arriba abajo. El desarrollo del cuadro de
mando debe empezar por el equipo
directivo. La construccin y el compromiso del equipo directivo son una parte
esencial para obtener los beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son
slo el primer paso. Para obtener el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe
compartir su visin y estrategia con toda
la organizacin y con los protagonistas
exteriores clave.
Al comunicar la estrategia y vincularla a sus metas personales, el CMI crea
una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la
organizacin.
Cuando todo el personal comprenda los objetivos a largo plazo de la
unidad de negocio, as como la estrategia
para alcanzarlos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin. Los individuos pueden ver la
forma en que sus acciones particulares
R E S M E N E S
D E
contribuyen a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio.

La alineacin de una organizacin
con una visin compartida y una direccin comn es un proceso complejo.
Existen tres mecanismos bien diferenciados:
Programas de comunicacin y
formacin. Un requisito previo para la
implantacin de la estrategia es que
todos los empleados, la alta direccin de
la corporacin y el Consejo de Administracin comprendan la estrategia y
la conducta requeridas para alcanzar los
objetivos estratgicos. Un programa continuado y consistente es la base de la alineacin de la organizacin.
Programas de establecimiento
de objetivos. Una vez que ya existe un
nivel bsico de comprensin, los individuos y equipos de toda la unidad de
negocio necesitan traducir los objetivos
de ms alto nivel estratgico en objetivos
personales y de equipo. Los programas
tradicionales de direccin por objetivos
utilizados por la mayora de organizaciones deben vincularse a los objetivos e
indicadores articulados en el CMI.
Vinculacin del sistema de
incentivos. La alineacin de la organizacin hacia la estrategia debe ser, en ltima instancia, motivada a travs de los sistemas de incentivos y recompensas. A
pesar de que esta vinculacin debe ser
tratada con cuidado -y slo despus de
que se hayan desarrollado los programas
de educacin y comunicacin- muchas
organizaciones ya se estn beneficiando
de vincular los sistemas de compensacin
con incentivos a su CMI.
2. METAS, ASIGNACIN DE RECURSOS,

INICIATIVAS Y PRESUPUESTOS
Los directivos deben utilizar sus
CMI para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los
procesos organizativos, de equipo e individuales, descritos anteriormente, alinean
los recursos humanos con la estrategia de
la unidad de negocio. Pero esto no es
suficiente.
Los negocios tambin han de alinear sus recursos financieros y fsicos con
la estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratgicas y los gastos discrecionales anuales deben ser dirigidos para conseguir
unas metas ambiciosas para los objetivos
y medidas del cuadro de mando del
negocio.
Para utilizar el cuadro de mando
en un proceso integrado de presupuestos
de explotacin y de planificacin estratgica a largo plazo debe seguir los siguientes pasos:
Establecer las metas. Los directivos deben fijar unas metas ambiciosas
que todos los empleados puedan aceptar
y hacer suyas. Las interrelaciones de
causa-efecto en el cuadro de mando ayu-
P A R A
dan a identificar los inductores crticos

que permitirn una actuacin decisiva en
importantes indicadores del resultado,
especialmente en los financieros y en los
del cliente.
Identificar y racionalizar las
iniciativas estratgicas. La diferencia
entre las metas ambiciosas establecidas
para los indicadores del cuadro de
mando y la realidad actual permite que
los directivos establezcan prioridades
para las inversiones y programas de
accin. Los directivos reducirn o eliminarn aquellas iniciativas que no vayan a
tener un considerable impacto sobre uno
o ms objetivos del cuadro de mando.
Identificar las iniciativas crticas entre negocios. Los directivos deben
identificar las iniciativas que aportan
sinergias a los objetivos estratgicos de
otras unidades de negocio.
Vincular la asignacin anual de
recursos y presupuestos. Los directivos
deben vincular el plan estratgico de tres
a cinco aos a los gastos discrecionales y
la actuacin presupuestada para el ao
prximo. As pueden seguir la pista a la
trayectoria de la unidad de negocio a lo
largo de su viaje estratgico.
Estos pasos son fundamentales
para poder traducir los objetivos estratgicos en acciones y realidades.
Para muchas empresas, el proceso
del cuadro de mando enfatiza la fase primaria del nuevo proceso de gestin: la
traduccin de la visin y la estrategia en
objetivos e indicadores que puedan ser
comunicados a los participantes internos
y externos de la organizacin. Sin embargo, a menos que se dirijan recursos reales
hacia la consecucin de estos objetivos,
stos seguirn siendo uno objetivos distantes, no unas metas tangibles a las cuales se ha comprometido la organizacin.
Cuando se establecen unas metas
a largo plazo para los indicadores estratgicos, se dirigen las iniciativas y los recursos hacia la consecucin de las mismas y
se especifican objetivos a corto plazo a lo
largo del camino estratgico, los directivos se comprometen con la consecucin
de la visin de la organizacin y son responsables de ella.
3-. EL FEEDBACK Y EL PROCESO DE

APRENDIZAJE ESTRATGICO
A lo anteriormente descrito hay
que aadir un elemento final para tener
un sistema completo de gestin estratgica: un proceso de feedback, anlisis y
reflexin que compruebe y adapte la
estrategia a las condiciones emergentes.
Los procesos de gestin construidos alrededor de la estrategia articulada
en el CMI han de suministrar oportunidades sistemticas para la formacin del
doble bucle; recogiendo datos sobre la
estrategia, comprobando la estrategia,
reflexionando sobre si sigue siendo apropiada y solicitando ideas en toda la organizacin sobre las oportunidades y direcciones de la nueva estrategia.
El CMI ha de reflejar la estructura

de la organizacin para la cual se ha formulado la estrategia. Hasta ahora se ha
analizado el CMI para unidades de negocio autnomas. Pero los cuadros de
mando integrales son tiles tambin para
otras unidades de la organizacin, como
corporaciones que constan de diversas
unidades estratgicas de negocios, joint
ventures, departamentos de apoyo en
corporaciones, empresas sin nimo de
lucro o empresas pblicas.
La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporacin
Empresas conjuntas y alianzas

Las alianzas o proyectos conjuntos, que se incorporan cada vez ms al
panorama actual de los negocios, constituyen un verdadero reto operativo para
muchas empresas.
Los observadores se han dado
cuenta de que uno de los principales obstculos es la dificultad de definir las metas
de ambas. El CMI es utilizado para definir
la agenda compartida y las medidas de
actuacin sobre las que funcionar el proyecto conjunto.
Departamentos funcionales: Recursos

Corporativos Compartidos
Cuadro de
Mando Integral
estratgico y
formacin
El sistema de feedback utilizado

para comprobar las hiptesis
sobre las que se basa la
estrategia
Equipo de solucin de
problemas
El desarrollo de la estrategia es
un proceso continuo
Planificacin y
establecimiento
de objetivos
Se establecen y se aceptan los objetivos
Se identifican claramente las iniciativa estratgicas
Las inversiones son determinadas por la estrategia
Los presupuestos anuales estn vinculados a los planes
de largo alcance
EMENT
AG
PU
TIONS
Feedback
Perspectiva financiera. El CMI

retiene el aspecto financiero, ya que los
indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias econmicas
-fcilmente medibles- de acciones que
ya se han realizado.
Perspectiva del
cliente. Los directivos identifican los segmentos de
clientes y de mercado
en los que competir
una unidad de negocio y determinan las
medidas de la
actuacin de sta
en esos segmentos
seleccionados.
Permite a los directivos articular una
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporciona rendimientos
financieros superiores.
Perspectiva del proceso interno. Los ejecutiI
R
vos deben identificar los
A
procesos internos en los que la
organizacin debe ser excelente.
Estos procesos permiten a la organizacin entregar, por un lado, las propuestas de valor que atraern y retendrn a los
clientes de los segmentos de mercado
seleccionados y, por otro, satisfacer las
expectativas de excelentes rendimientos financier os de los accionistas.
Las medidas se centran en los procesos
internos que tengan mayor impacto en la
satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de la
organizacin.
Perspectiva de formacin y crecimiento. Los objetivos financieros, de
mercado y de procesos internos del CMI
revelarn grandes vacos entre las capacidades de las personas, los sistemas y los
procedimientos; al mismo tiempo, mostrarn qu es necesario para alcanzar una
actuacin que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacos las organizaciones tendrn que invertir en la recualificacin de los empleados, potenciar los
sistemas y tecnologas de la informacin y
coordinar los procedimientos y rutinas.
CA
Los directivos de estas empresas han descubierto

que el cuadro de
mando les permite
llenar el vaco que
existe en sus organizaciones: una desconexin entre el desarrollo, la formulacin de la
estrategia y su implantacin.
Aclarando y
traduciendo la
visin y la
estrategia
Comunicando y
vinculando
Las cuatro perspectivas del CMI

permiten un equilibrio entre los objetivos
a corto y a largo plazo:
II-. LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA DEL

NEGOCIO
La estrategia es el punto de
referencia para todo el proceso
de gestin
La visin compartida es la base
para la formacin estratgica
La alineacin de los objetivos

existe de arriba a abajo
La educacin y la comunicacin
abierta sobre la estrategia con
bases para la delegacin de
poder en los empleados
La compensacin est vinculada
a la estrategia
En contrapartida a los meros indicadores financieros, el CMI proporciona a

los ejecutivos un amplio marco que traduce visin y estrategia de empresa en
un conjunto coherente de indicadores
de actuacin. Utiliza las mediciones para
informar a los empleados sobre las causas
del xito actual y futuro. El CMI debe ser
utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no
como un sistema de control.
Un CMI puede proporcionar un

enfoque de motivacin y responsabilidad
en organizaciones gubernamentales sin
nimo de lucro. A estas organizaciones,
el cuadro de mando les proporciona la
razn principal de su existencia: servir a
los clientes o votantes -no nicamente
mantener el gasto dentro de los lmites
presupuestarios- y comunicar a los votantes o partidarios externos y a los empleados internos los resultados e inductores
de la actuacin -por medio de los cuales
la organizacin conseguir alcanzar su
misin y objetivos estratgicos-.
Una vez que las empresas han

construido sus CMI iniciales, deben
encajarlos en sus sistemas actuales
de gestin. En este apartado se
ilustra la forma en que varias
empresas estn utilizando
el CMI como la piedra
angular de un nuevo
sistema de gestin
estratgica. (Ver Figura 4).
Figura 4
R E S M E N E S
D E
P A R A
El cuadro de mando integral
LI
Otra fuente de ventajas corporativas surge cuando las empresas unitarias

comparten los recursos suministrados por
la corporacin. Estos recursos proporcionan una ventaja competitiva cuando ofrecen unas capacidades nicas que las unidades de negocio operativas no pueden
adquirir a un precio y calidad comparables. Sin embargo, con demasiada frecuencia algunos recursos corporativos,
como mantenimiento, compras, recursos
humanos, tecnologa de la informacin o
finanzas, no estn sujetos a tests de mercado y acaban como una fuente de desventajas competitivas en lugar de ser un
elemento de ventaja. Aplicando el CMI
esto puede llegar a evitarse.
E F F E C T I V E
Empresas gubernamentales y sin nimo

de lucro
Aunque el desarrollo de cuadros

de mando corporativos se encuentra an
en sus primeras fases ya se ha comproba-
Temas corporativos: valores y

creencias que reflejan la identidad corporativa y deben ser compartidos por todas
las UEN.
Papel corporativo: acciones
ordenadas a nivel corporativo que crean
sinergias a nivel de las UEN.
De igual forma que ocurre con la

estrategia de la unidad de negocio, el
CMI no define u origina la estrategia corporativa. Un CMI corporativo ms bien
articula, hace operativa y ayuda a ganar
claridad y consenso sobre lo que es la
estrategia a nivel corporativo.
do cmo el CMI puede aclarar dos elementos de una estrategia corporativa:
P A R A
Un cuadro de mando debe reflejar

en cada circunstancia la estrategia a nivel
corporativo. Debe articular la teora de la
corporacin, es decir, la razn fundamental de tener varias unidades estratgicas
de negocio (UEN) funcionando dentro de
la estructura corporativa. Debe evitar que
cada UEN funcione como una entidad
independiente, con su propia estructura
de gobierno y fuente de financiacin
independiente.
6. ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
D E
bio. De este modo, en ltima instancia,

los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados
con los objetivos financieros.
R E S M E N E S
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
SUMM
Clarificar y traducir la
visin y la estrategia
Clarificar la visin
Obtener el consenso
Formacin y feedback
estratgico
Comunicacin
Comunicar y educar
Establecimiento de
objetivos
Vinculacin de las
recompensas con los
indicadores de
actuacin
Cuadro
de
Mando
Integral
Articular la visin
compartida
Proporcionar feedback
estratgico
Facilitar la formacin y
la revisin de la
estrategia
Planificacin y
establecimiento de
objetivos
Establecimiento de
objetivos
Alineacin de iniciativas
estratgicas
Asignacin de recursos
Establecimiento de metas
La vinculacin de los indicadores mltiples del CMI para formar una sola
estrategia
Las mltiples medidas que se
encuentran en un CMI adecuadamente
construido deben formar una serie de
objetivos y medidas que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
La metfora que podemos utilizar
es la de un simulador de vuelo. El cuadro
de mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto
entre las variables crticas, incluyendo los
adelantos, los retrasos y los bucles de
feedback que describen la trayectoria y el
plan de vuelo de la estrategia. Los vnculos deben incorporar tanto las relaciones
de causa-efecto como mezclas de las
medidas de los resultados y los inductores de la actuacin.
Figura 2
travs de toda una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas y servicio. Esta clase de UEN
tiene sus propios clientes y productos,
canales de marketing y de distribucin e
instalaciones de produccin. Y lo ms
importante, posee una estrategia bien
definida.
Las empresas que utilizan el CMI
como la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica tienen dos
tareas: primero, han de construir el cuadro de mando, y segundo, han de utilizarlo. Es decir, cmo medir la estrategia
empresarial y cmo gestionar la estrategia de negocio.
I-. LA FORMA DE MEDIR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1. LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Un amplio sistema de indicadores

ha de especificar la forma en que las
mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos o servicios se vinculan a una actuacin financiera mejorada, a travs de mayores ventas, mayores
mrgenes operativos, una rotacin ms
rpida de los activos y menores gastos
operativos.
As, el cuadro de mando obtiene
los beneficios -al mantener las mediciones financieras como resultados ltimossin la miopa y distorsin que dimanan de
un enfoque exclusivo en la mejora de las
medidas financieras a corto plazo.
La unidad organizativa para un CMI

Construir un CMI a nivel corporativo puede ser una empresa difcil. Los CMI
estn mejor definidos para aplicarlos en
las Unidades Estratgicas de Negocio
(UEN). La UEN conduce las actividades a
El objetivo financiero de la organizacin consiste en obtener a largo plazo

rentas superiores al capital invertido. La
utilizacin del CMI no entra en conflicto
con este objetivo vital. En realidad, el
CMI puede hacer que los objetivos financieros sean explcitos y que se adapten a
la medida de las unidades de negocio, en
las diferentes fases de su crecimiento y
ciclo de vida.
Cada cuadro de mando utiliza los
objetivos financieros en relacin al
aumento e intensificacin de la rentabilidad, el rendimiento de los activos y los
ingresos. Esta evidencia refuerza los fuertes vnculos del CMI con los objetivos de
las unidades de negocio.
Incluso permaneciendo dentro de
la perspectiva financiera, el cuadro de
mando permite que la alta direccin de
las unidades de negocio especifiquen, no
Con el tiempo, todos los objetivos

y medidas de las dems perspectivas del
CMI debern estar vinculados a la consecucin de uno o ms objetivos financieros. Esta vinculacin reconoce de forma
explcita que la finalidad a largo plazo del
negocio es la generacin de rendimientos financieros para los inversores, y
todas las estrategias, programas e iniciativas han de permitir que la unidad de
negocio alcance sus objetivos financieros.
Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas

tres categoras, los directivos pueden
encarrilar su organizacin hacia la entrega
de una propuesta de valor superior.
Las
Necesidades
del Cliente
han sido
identificadas
Identificacin
del
mercado
Creacin del
producto/
Oferta de
servicio
En la perspectiva del proceso

interno los directivos identifican los procesos crticos en los que deben sobresalir
si quieren satisfacer los objetivos de los
accionistas y clientes.
Los sistemas de medicin de la
actuacin convencionales se centran nicamente en controlar, seguir y mejorar
los indicadores de coste, calidad y los
basados en la duracin de los procesos
de negocio existentes. En contraste, el
enfoque del CMI permite que las demandas de actuacin del proceso interno se
deriven de las expectativas de los clientes externos concretos.
4. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
La cadena de valor del proceso interno

Cada negocio tiene un conjunto
nico de procesos de creacin de valor
para los clientes. Sin embargo, un
modelo genrico de cadena de
valor proporciona una plantilla
que las empresas pueden
hacer a su medida, al preparar su perspectiva del
proceso interno. Este
modelo abarca tres
procesos principales:
el de innovacin, el
operativo y el servicio post-venta. (Ver
figura 3).
G
A
N
Un avance reciente ha sido

la incorporacin del
proceso de innovacin como un componente vital de la perspectiva del proceso interO
no. El proceso de innovacin subraya la importancia
K
d e i d e n t i f i c a r l a s caractersticas de los segmentos de mercado que la organizacin desea satisfacer
con sus productos o servicios futuros, y
de disear y desarrollar los productos o
los servicios que satisfagan esos segmentos seleccionados.
Este enfoque permite que la organizacin ponga un nfasis especial en los
procesos de investigacin, diseo y desarrollo que dan como resultado nuevos
productos, servicios y mercados.
El proceso operativo sigue siendo
importante y las organizaciones deben
Construccin
de los
Productos/
Servicios
Entrega
de los
Productos/
Servicios
Servicio al
cliente
(Mantenimiento)
Las
Necesidades
del cliente
estn
satisfechas
Figura 3
En ltima instancia, la capacidad

de alcanzar las ambiciosas metas de los
objetivos financieros, del cliente y de los
procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la
organizacin.
Los inductores del crecimiento y
aprendizaje provienen primordialmente
de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin.
Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en estas tres
fuentes. Por lo tanto, los objetivos y medidas de estos
inductores deben ser una
parte integrante del
CMI de cualquier
organizacin.
EMENT
PU
TIONS
Atributos de producto/servicio:
funcionalidad, calidad y precio.
Relaciones con los clientes: incluye la entrega del producto/servicio al
cliente y la sensacin que tiene el cliente
con respecto a la compra realizada en esa
empresa.
Imagen y reputacin: factores
intangibles que atraen a un cliente a una
empresa. La dimensin de imagen y
prestigio permite a una empresa definirse a s misma, de forma proactiva, para
sus clientes.
identificar las caractersticas de coste,

calidad, tiempo y actuacin que permitan
entregar productos y servicios superiores
a sus clientes. El proceso de servicio posventa permite a las empresas satisfacer al
cliente despus de que ste haya adquirido el producto/servicio.
CA
Los directivos han de identificar

qu necesidades tienen los clientes en los
segmentos de mercado seleccionados y
elegir la propuesta de valor que entregarn a estos clientes. Pueden seleccionar
objetivos y medidas entre las tres clases
de atributos que, si se satisfacen, permiten que la empresa retenga y ample sus
negocios con estos clientes. Estos atributos son:
3. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

INTERNO
LI
Cuota de mercado. Esta medida ilustra la forma en que debe utilizarse el CMI para motivar y monitorizar la
estrategia de una unidad de negocio.
Retencin de clientes. Ilustra
cmo mantener e incrementar la cuota
de mercado en los segmentos seleccionados. Adems, con ello se mide la
fidelidad de esos clientes mediante el
porcentaje de crecimiento del negocio
que se debe a los clientes existentes.
Incremento de clientes. Las
empresas, para ampliar sus negocios
debern aumentar su base de clientes
en los segmentos seleccionados.
Satisfaccin del cliente. Tanto
la retencin de los clientes como el
incremento de los mismos son impulsados por la satisfaccin de las necesidades. Las medidas de satisfaccin de los
clientes proporcionan feedback sobre la
bondad en la gestin de la empresa.
Son histricos, y los empleados

no saben la influencia de su actuacin
sobre la satisfaccin o la retencin del
cliente hasta que es demasiado tarde
para poder modificar el resultado.
Adems, los indicadores no comunican
aquello que los empleados deben hacer
en sus actividades diarias para alcanzar
los resultados deseados.
E F F E C T I V E
Los directivos deben tener una

idea clara de los segmentos de clientes
seleccionados y determinar un conjunto de indicadores para estos segmentos. Estos indicadores son los siguientes:
Estas medidas del resultado

representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones, logstica, productos o servicios. Sin
embargo, estos indicadores poseen algunos de los defectos de las medidas financieras tradicionales.
2. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Rentabilidad del cliente.

Tener xito en los cuatro indicadores
anteriores no garantiza que los clientes
sean rentables. Dentro de los segmentos
de mercado seleccionados, la empresa
intentar retener a los clientes rentables
mientras que los no rentables representan oportunidades para transformarlos en
rentables. Dentro de los segmentos de
mercado no seleccionados, no tendrn
inters los clientes que no sean rentables
mientras que aqullos que lo son deben
ser retenidos, si bien requieren ser analizados para valorar su viabilidad.
P A R A
El CMI debe contar la historia de la

estrategia, empezando por los objetivos
financieros a largo plazo, vinculndolos a
la secuencia de acciones que deben realizarse en los procesos financieros, los
clientes, los procesos internos, con el
personal y los sistemas para llegar a
entregar la deseada actuacin econmica
a largo plazo. En el caso de la mayora de
las organizaciones, los temas financieros
de aumento de los ingresos, mejora del
coste y productividad, aumento de la utilizacin de los activos y la reduccin del
riesgo pueden proporcionar los vnculos
necesarios entre las cuatro perspectivas
del cuadro de mando.
Capacidades de
los empleados
Actualmente, casi
todo el trabajo rutinario ha sido automatizado. Las operaciones de fabricacin controladas por
ordenador han sustituido a los trabajadores en el caso de operaciones repetitivas de proI
duccin, proceso y montaR
A
je. Adems, realizar el mismo
trabajo, con el mismo nivel de eficiencia y productividad, ya no es suficiente para el xito de la organizacin.
Se debe mejorar continuamente.
Los inductores de la perspectiva

financiera estarn ajustados a medida del
sector econmico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de negocio.
D E
slo cmo se evaluar el xito de la

empresa a largo plazo, sino qu variables
se consideran ms importantes para la
creacin e impulso de objetivos a largo
plazo.
R E S M E N E S
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
SUMM
Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin deben provenir, cada
vez ms, de los empleados que estn
ms cerca de los procesos internos y de
los clientes. Este cambio exige una
recualificacin de los empleados, para
que sus mentes y sus capacitaciones
cr eativas puedan ser movilizadas en
favor de la consecucin de los objetivos
de la organizacin. Para ello, existe una
serie de indicadores clave:
Satisfaccin del empleado. La
moral y la satisfaccin general que el
empleado siente respecto a su trabajo son
de mxima importancia para la mayora de
las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condicin previa al aumento
de la productividad, la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente.
R E S M E N E S
D E
Retencin de los empleados.

Se debe perseguir el objetivo de retener
aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inters a largo plazo. Los
empleados leales representan y llevan
consigo los valores de la organizacin, el
conocimiento de los procesos y la sensibilidad necesaria ante las necesidades de
los clientes.
Productividad del empleado.
Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las
capacitaciones y la moral de los empleados, as como la innovacin y mejora de
los procesos internos y de satisfaccin
de los clientes.
Las capacidades de los sistemas de

informacin
Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual,
necesitan disponer de buena informacin
sobre los clientes, sobre los procesos
internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
Por ello, los empleados necesitan
un feedback rpido, oportuno y fiable
sobre el producto/servicio que acaban de
producir/prestar. Slo as puede esperarse que mantengan unos programas de
mejora en los que eliminen de forma sistemtica defectos, exceso de costes y
tiempo.
Motivacin, delegacin de poder

(empowerment) y coherencia en los
objetivos
El tercero de los factores clave
para los objetivos de formacin y crecimiento se centra en el clima de la organizacin para motivar y fomentar la iniciativa de los empleados. Para ello, existen
diversos indicadores como:
Indicadores de mejora. Tanto en
ahorros, gastos, como en calidad, tiempo
o actuacin para procesos especficos de
clientes internos.
Indicadores sobre la coherencia
en los objetivos individuales y en la organizacin. Verifican que los departamentos
o los individuos tengan sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa,
articulados en el CMI.
Indicadores de la actuacin de
los equipos que se hayan podido formar
en la organizacin.
5. LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL CMI CON LA ESTRATEGIA

Hasta ahora se ha establecido las
bases para la construccin de un CMI y se ha
descrito cmo construir los indicadores
financieros y no financieros agrupados en
cuatro perspectivas. Pero, qu es lo que
hace que un CMI tenga xito?, se trata, simplemente, de disponer de una combinacin
de dichos indicadores?
P A R A
El objetivo de cualquier sistema de

medicin debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en prctica con xito la estrategia de la empresa.
Aquellas empresas que pueden traspasar su
estrategia a sus sistemas de medicin son
capaces de ejecutarla porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. Esta comunicacin hace que los directivos y empleados
se centren en los inductores crticos, permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecucin de los
objetivos estratgicos. As pues, un CMI con
xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores
financieros y no financieros.
La pregunta ahora es: cmo
podemos construir un CMI que traslade la
estrategia a los indicadores? La respuesta
se encuentra en los siguientes principios:
Las relaciones causa-efecto.
Un cuadro de mando adecuadamente
construido debe contar la historia de la
estrategia de la empresa a travs de una
secuencia de relaciones de causa-efecto.
El sistema de indicadores debe hacer que
las relaciones entre los objetivos e indicadores en las diversas perspectivas sean
explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Debe identificar y
hacer explcita la secuencia de hiptesis
sobre las relaciones de causa y efecto
entre los indicadores, los resultados y los
inductores de la actuacin de esos resultados.
Los resultados y los inductores
de actuacin. Un buen CMI debe poseer
una combinacin de indicadores del
resultado y de inductores de la actuacin.
Los indicadores del resultado sin los
inductores de la actuacin no comunican
la forma en que se consiguen los resultados, ni proporcionan una indicacin temprana de si la estrategia se est poniendo
en prctica con xito. Por el contrario, los
inductores de la actuacin -como los
tiempos de ciclo o las tasas de defectospuede que permitan a la unidad de negocio conseguir unas mejoras operativas a
corto plazo, pero no logran poner de
relieve si estas mejoras han sido traducidas en mayores ventas a clientes en una
actuacin financiera realzada.
La vinculacin con las finanzas.
Un CMI ha de poner un fuerte nfasis en
los resultados, especialmente los financieros -rendimientos sobre el capital
empleado o el valor econmico aadido-.
Muchos directivos fracasan al vincular
programas como la gestin de la calidad
total, la reduccin de los tiempos de los
ciclos, la reingeniera y la delegacin de
poder a los empleados, con unos resultados que influyan directamente en los
clientes y en la rentabilidad empresarial.
En esta clase de organizaciones, los programas de mejora han sido considerados
errneamente como el objetivo final. El
resultado inevitable es que estas organizaciones terminan por sentirse desilusionadas con la falta de resultados tangibles
procedentes de sus programas de cam-
Con el tiempo, todos los objetivos

y medidas de las dems perspectivas del
CMI debern estar vinculados a la consecucin de uno o ms objetivos financieros. Esta vinculacin reconoce de forma
explcita que la finalidad a largo plazo del
negocio es la generacin de rendimientos financieros para los inversores, y
todas las estrategias, programas e iniciativas han de permitir que la unidad de
negocio alcance sus objetivos financieros.
Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas

tres categoras, los directivos pueden
encarrilar su organizacin hacia la entrega
de una propuesta de valor superior.
Las
Necesidades
del Cliente
han sido
identificadas
Identificacin
del
mercado
Creacin del
producto/
Oferta de
servicio
En la perspectiva del proceso

interno los directivos identifican los procesos crticos en los que deben sobresalir
si quieren satisfacer los objetivos de los
accionistas y clientes.
Los sistemas de medicin de la
actuacin convencionales se centran nicamente en controlar, seguir y mejorar
los indicadores de coste, calidad y los
basados en la duracin de los procesos
de negocio existentes. En contraste, el
enfoque del CMI permite que las demandas de actuacin del proceso interno se
deriven de las expectativas de los clientes externos concretos.
4. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
La cadena de valor del proceso interno

Cada negocio tiene un conjunto
nico de procesos de creacin de valor
para los clientes. Sin embargo, un
modelo genrico de cadena de
valor proporciona una plantilla
que las empresas pueden
hacer a su medida, al preparar su perspectiva del
proceso interno. Este
modelo abarca tres
procesos principales:
el de innovacin, el
operativo y el servicio post-venta. (Ver
figura 3).
G
A
N
Un avance reciente ha sido

la incorporacin del
proceso de innovacin como un componente vital de la perspectiva del proceso interO
no. El proceso de innovacin subraya la importancia
K
d e i d e n t i f i c a r l a s caractersticas de los segmentos de mercado que la organizacin desea satisfacer
con sus productos o servicios futuros, y
de disear y desarrollar los productos o
los servicios que satisfagan esos segmentos seleccionados.
Este enfoque permite que la organizacin ponga un nfasis especial en los
procesos de investigacin, diseo y desarrollo que dan como resultado nuevos
productos, servicios y mercados.
El proceso operativo sigue siendo
importante y las organizaciones deben
Construccin
de los
Productos/
Servicios
Entrega
de los
Productos/
Servicios
Servicio al
cliente
(Mantenimiento)
Las
Necesidades
del cliente
estn
satisfechas
Figura 3
En ltima instancia, la capacidad

de alcanzar las ambiciosas metas de los
objetivos financieros, del cliente y de los
procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la
organizacin.
Los inductores del crecimiento y
aprendizaje provienen primordialmente
de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin.
Las estrategias para una actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en estas tres
fuentes. Por lo tanto, los objetivos y medidas de estos
inductores deben ser una
parte integrante del
CMI de cualquier
organizacin.
EMENT
PU
TIONS
Atributos de producto/servicio:
funcionalidad, calidad y precio.
Relaciones con los clientes: incluye la entrega del producto/servicio al
cliente y la sensacin que tiene el cliente
con respecto a la compra realizada en esa
empresa.
Imagen y reputacin: factores
intangibles que atraen a un cliente a una
empresa. La dimensin de imagen y
prestigio permite a una empresa definirse a s misma, de forma proactiva, para
sus clientes.
identificar las caractersticas de coste,

calidad, tiempo y actuacin que permitan
entregar productos y servicios superiores
a sus clientes. El proceso de servicio posventa permite a las empresas satisfacer al
cliente despus de que ste haya adquirido el producto/servicio.
CA
Los directivos han de identificar

qu necesidades tienen los clientes en los
segmentos de mercado seleccionados y
elegir la propuesta de valor que entregarn a estos clientes. Pueden seleccionar
objetivos y medidas entre las tres clases
de atributos que, si se satisfacen, permiten que la empresa retenga y ample sus
negocios con estos clientes. Estos atributos son:
3. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

INTERNO
LI
Cuota de mercado. Esta medida ilustra la forma en que debe utilizarse el CMI para motivar y monitorizar la
estrategia de una unidad de negocio.
Retencin de clientes. Ilustra
cmo mantener e incrementar la cuota
de mercado en los segmentos seleccionados. Adems, con ello se mide la
fidelidad de esos clientes mediante el
porcentaje de crecimiento del negocio
que se debe a los clientes existentes.
Incremento de clientes. Las
empresas, para ampliar sus negocios
debern aumentar su base de clientes
en los segmentos seleccionados.
Satisfaccin del cliente. Tanto
la retencin de los clientes como el
incremento de los mismos son impulsados por la satisfaccin de las necesidades. Las medidas de satisfaccin de los
clientes proporcionan feedback sobre la
bondad en la gestin de la empresa.
Son histricos, y los empleados

no saben la influencia de su actuacin
sobre la satisfaccin o la retencin del
cliente hasta que es demasiado tarde
para poder modificar el resultado.
Adems, los indicadores no comunican
aquello que los empleados deben hacer
en sus actividades diarias para alcanzar
los resultados deseados.
E F F E C T I V E
Los directivos deben tener una

idea clara de los segmentos de clientes
seleccionados y determinar un conjunto de indicadores para estos segmentos. Estos indicadores son los siguientes:
Estas medidas del resultado

representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones, logstica, productos o servicios. Sin
embargo, estos indicadores poseen algunos de los defectos de las medidas financieras tradicionales.
2. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Rentabilidad del cliente.

Tener xito en los cuatro indicadores
anteriores no garantiza que los clientes
sean rentables. Dentro de los segmentos
de mercado seleccionados, la empresa
intentar retener a los clientes rentables
mientras que los no rentables representan oportunidades para transformarlos en
rentables. Dentro de los segmentos de
mercado no seleccionados, no tendrn
inters los clientes que no sean rentables
mientras que aqullos que lo son deben
ser retenidos, si bien requieren ser analizados para valorar su viabilidad.
P A R A
El CMI debe contar la historia de la

estrategia, empezando por los objetivos
financieros a largo plazo, vinculndolos a
la secuencia de acciones que deben realizarse en los procesos financieros, los
clientes, los procesos internos, con el
personal y los sistemas para llegar a
entregar la deseada actuacin econmica
a largo plazo. En el caso de la mayora de
las organizaciones, los temas financieros
de aumento de los ingresos, mejora del
coste y productividad, aumento de la utilizacin de los activos y la reduccin del
riesgo pueden proporcionar los vnculos
necesarios entre las cuatro perspectivas
del cuadro de mando.
Capacidades de
los empleados
Actualmente, casi
todo el trabajo rutinario ha sido automatizado. Las operaciones de fabricacin controladas por
ordenador han sustituido a los trabajadores en el caso de operaciones repetitivas de proI
duccin, proceso y montaR
A
je. Adems, realizar el mismo
trabajo, con el mismo nivel de eficiencia y productividad, ya no es suficiente para el xito de la organizacin.
Se debe mejorar continuamente.
Los inductores de la perspectiva

financiera estarn ajustados a medida del
sector econmico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de negocio.
D E
slo cmo se evaluar el xito de la

empresa a largo plazo, sino qu variables
se consideran ms importantes para la
creacin e impulso de objetivos a largo
plazo.
R E S M E N E S
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
SUMM
Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin deben provenir, cada
vez ms, de los empleados que estn
ms cerca de los procesos internos y de
los clientes. Este cambio exige una
recualificacin de los empleados, para
que sus mentes y sus capacitaciones
cr eativas puedan ser movilizadas en
favor de la consecucin de los objetivos
de la organizacin. Para ello, existe una
serie de indicadores clave:
Satisfaccin del empleado. La
moral y la satisfaccin general que el
empleado siente respecto a su trabajo son
de mxima importancia para la mayora de
las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condicin previa al aumento
de la productividad, la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente.
R E S M E N E S
D E
Retencin de los empleados.

Se debe perseguir el objetivo de retener
aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inters a largo plazo. Los
empleados leales representan y llevan
consigo los valores de la organizacin, el
conocimiento de los procesos y la sensibilidad necesaria ante las necesidades de
los clientes.
Productividad del empleado.
Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las
capacitaciones y la moral de los empleados, as como la innovacin y mejora de
los procesos internos y de satisfaccin
de los clientes.
Las capacidades de los sistemas de

informacin
Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual,
necesitan disponer de buena informacin
sobre los clientes, sobre los procesos
internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
Por ello, los empleados necesitan
un feedback rpido, oportuno y fiable
sobre el producto/servicio que acaban de
producir/prestar. Slo as puede esperarse que mantengan unos programas de
mejora en los que eliminen de forma sistemtica defectos, exceso de costes y
tiempo.
Motivacin, delegacin de poder

(empowerment) y coherencia en los
objetivos
El tercero de los factores clave
para los objetivos de formacin y crecimiento se centra en el clima de la organizacin para motivar y fomentar la iniciativa de los empleados. Para ello, existen
diversos indicadores como:
Indicadores de mejora. Tanto en
ahorros, gastos, como en calidad, tiempo
o actuacin para procesos especficos de
clientes internos.
Indicadores sobre la coherencia
en los objetivos individuales y en la organizacin. Verifican que los departamentos
o los individuos tengan sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa,
articulados en el CMI.
Indicadores de la actuacin de
los equipos que se hayan podido formar
en la organizacin.
5. LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL CMI CON LA ESTRATEGIA

Hasta ahora se ha establecido las
bases para la construccin de un CMI y se ha
descrito cmo construir los indicadores
financieros y no financieros agrupados en
cuatro perspectivas. Pero, qu es lo que
hace que un CMI tenga xito?, se trata, simplemente, de disponer de una combinacin
de dichos indicadores?
P A R A
El objetivo de cualquier sistema de

medicin debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en prctica con xito la estrategia de la empresa.
Aquellas empresas que pueden traspasar su
estrategia a sus sistemas de medicin son
capaces de ejecutarla porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. Esta comunicacin hace que los directivos y empleados
se centren en los inductores crticos, permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecucin de los
objetivos estratgicos. As pues, un CMI con
xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores
financieros y no financieros.
La pregunta ahora es: cmo
podemos construir un CMI que traslade la
estrategia a los indicadores? La respuesta
se encuentra en los siguientes principios:
Las relaciones causa-efecto.
Un cuadro de mando adecuadamente
construido debe contar la historia de la
estrategia de la empresa a travs de una
secuencia de relaciones de causa-efecto.
El sistema de indicadores debe hacer que
las relaciones entre los objetivos e indicadores en las diversas perspectivas sean
explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Debe identificar y
hacer explcita la secuencia de hiptesis
sobre las relaciones de causa y efecto
entre los indicadores, los resultados y los
inductores de la actuacin de esos resultados.
Los resultados y los inductores
de actuacin. Un buen CMI debe poseer
una combinacin de indicadores del
resultado y de inductores de la actuacin.
Los indicadores del resultado sin los
inductores de la actuacin no comunican
la forma en que se consiguen los resultados, ni proporcionan una indicacin temprana de si la estrategia se est poniendo
en prctica con xito. Por el contrario, los
inductores de la actuacin -como los
tiempos de ciclo o las tasas de defectospuede que permitan a la unidad de negocio conseguir unas mejoras operativas a
corto plazo, pero no logran poner de
relieve si estas mejoras han sido traducidas en mayores ventas a clientes en una
actuacin financiera realzada.
La vinculacin con las finanzas.
Un CMI ha de poner un fuerte nfasis en
los resultados, especialmente los financieros -rendimientos sobre el capital
empleado o el valor econmico aadido-.
Muchos directivos fracasan al vincular
programas como la gestin de la calidad
total, la reduccin de los tiempos de los
ciclos, la reingeniera y la delegacin de
poder a los empleados, con unos resultados que influyan directamente en los
clientes y en la rentabilidad empresarial.
En esta clase de organizaciones, los programas de mejora han sido considerados
errneamente como el objetivo final. El
resultado inevitable es que estas organizaciones terminan por sentirse desilusionadas con la falta de resultados tangibles
procedentes de sus programas de cam-
El CMI ha de reflejar la estructura

de la organizacin para la cual se ha formulado la estrategia. Hasta ahora se ha
analizado el CMI para unidades de negocio autnomas. Pero los cuadros de
mando integrales son tiles tambin para
otras unidades de la organizacin, como
corporaciones que constan de diversas
unidades estratgicas de negocios, joint
ventures, departamentos de apoyo en
corporaciones, empresas sin nimo de
lucro o empresas pblicas.
La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporacin
Empresas conjuntas y alianzas

Las alianzas o proyectos conjuntos, que se incorporan cada vez ms al
panorama actual de los negocios, constituyen un verdadero reto operativo para
muchas empresas.
Los observadores se han dado
cuenta de que uno de los principales obstculos es la dificultad de definir las metas
de ambas. El CMI es utilizado para definir
la agenda compartida y las medidas de
actuacin sobre las que funcionar el proyecto conjunto.
Departamentos funcionales: Recursos

Corporativos Compartidos
Cuadro de
Mando Integral
estratgico y
formacin
El sistema de feedback utilizado

para comprobar las hiptesis
sobre las que se basa la
estrategia
Equipo de solucin de
problemas
El desarrollo de la estrategia es
un proceso continuo
Planificacin y
establecimiento
de objetivos
Se establecen y se aceptan los objetivos
Se identifican claramente las iniciativa estratgicas
Las inversiones son determinadas por la estrategia
Los presupuestos anuales estn vinculados a los planes
de largo alcance
EMENT
AG
PU
TIONS
Feedback
Perspectiva financiera. El CMI

retiene el aspecto financiero, ya que los
indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias econmicas
-fcilmente medibles- de acciones que
ya se han realizado.
Perspectiva del
cliente. Los directivos identifican los segmentos de
clientes y de mercado
en los que competir
una unidad de negocio y determinan las
medidas de la
actuacin de sta
en esos segmentos
seleccionados.
Permite a los directivos articular una
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporciona rendimientos
financieros superiores.
Perspectiva del proceso interno. Los ejecutiI
R
vos deben identificar los
A
procesos internos en los que la
organizacin debe ser excelente.
Estos procesos permiten a la organizacin entregar, por un lado, las propuestas de valor que atraern y retendrn a los
clientes de los segmentos de mercado
seleccionados y, por otro, satisfacer las
expectativas de excelentes rendimientos financier os de los accionistas.
Las medidas se centran en los procesos
internos que tengan mayor impacto en la
satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de la
organizacin.
Perspectiva de formacin y crecimiento. Los objetivos financieros, de
mercado y de procesos internos del CMI
revelarn grandes vacos entre las capacidades de las personas, los sistemas y los
procedimientos; al mismo tiempo, mostrarn qu es necesario para alcanzar una
actuacin que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacos las organizaciones tendrn que invertir en la recualificacin de los empleados, potenciar los
sistemas y tecnologas de la informacin y
coordinar los procedimientos y rutinas.
CA
Los directivos de estas empresas han descubierto

que el cuadro de
mando les permite
llenar el vaco que
existe en sus organizaciones: una desconexin entre el desarrollo, la formulacin de la
estrategia y su implantacin.
Aclarando y
traduciendo la
visin y la
estrategia
Comunicando y
vinculando
Las cuatro perspectivas del CMI

permiten un equilibrio entre los objetivos
a corto y a largo plazo:
II-. LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA DEL

NEGOCIO
La estrategia es el punto de
referencia para todo el proceso
de gestin
La visin compartida es la base
para la formacin estratgica
La alineacin de los objetivos

existe de arriba a abajo
La educacin y la comunicacin
abierta sobre la estrategia con
bases para la delegacin de
poder en los empleados
La compensacin est vinculada
a la estrategia
En contrapartida a los meros indicadores financieros, el CMI proporciona a

los ejecutivos un amplio marco que traduce visin y estrategia de empresa en
un conjunto coherente de indicadores
de actuacin. Utiliza las mediciones para
informar a los empleados sobre las causas
del xito actual y futuro. El CMI debe ser
utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no
como un sistema de control.
Un CMI puede proporcionar un

enfoque de motivacin y responsabilidad
en organizaciones gubernamentales sin
nimo de lucro. A estas organizaciones,
el cuadro de mando les proporciona la
razn principal de su existencia: servir a
los clientes o votantes -no nicamente
mantener el gasto dentro de los lmites
presupuestarios- y comunicar a los votantes o partidarios externos y a los empleados internos los resultados e inductores
de la actuacin -por medio de los cuales
la organizacin conseguir alcanzar su
misin y objetivos estratgicos-.
Una vez que las empresas han

construido sus CMI iniciales, deben
encajarlos en sus sistemas actuales
de gestin. En este apartado se
ilustra la forma en que varias
empresas estn utilizando
el CMI como la piedra
angular de un nuevo
sistema de gestin
estratgica. (Ver Figura 4).
Figura 4
R E S M E N E S
D E
P A R A
El cuadro de mando integral
LI
Otra fuente de ventajas corporativas surge cuando las empresas unitarias

comparten los recursos suministrados por
la corporacin. Estos recursos proporcionan una ventaja competitiva cuando ofrecen unas capacidades nicas que las unidades de negocio operativas no pueden
adquirir a un precio y calidad comparables. Sin embargo, con demasiada frecuencia algunos recursos corporativos,
como mantenimiento, compras, recursos
humanos, tecnologa de la informacin o
finanzas, no estn sujetos a tests de mercado y acaban como una fuente de desventajas competitivas en lugar de ser un
elemento de ventaja. Aplicando el CMI
esto puede llegar a evitarse.
E F F E C T I V E
Empresas gubernamentales y sin nimo

de lucro
Aunque el desarrollo de cuadros

de mando corporativos se encuentra an
en sus primeras fases ya se ha comproba-
Temas corporativos: valores y

creencias que reflejan la identidad corporativa y deben ser compartidos por todas
las UEN.
Papel corporativo: acciones
ordenadas a nivel corporativo que crean
sinergias a nivel de las UEN.
De igual forma que ocurre con la

estrategia de la unidad de negocio, el
CMI no define u origina la estrategia corporativa. Un CMI corporativo ms bien
articula, hace operativa y ayuda a ganar
claridad y consenso sobre lo que es la
estrategia a nivel corporativo.
do cmo el CMI puede aclarar dos elementos de una estrategia corporativa:
P A R A
Un cuadro de mando debe reflejar

en cada circunstancia la estrategia a nivel
corporativo. Debe articular la teora de la
corporacin, es decir, la razn fundamental de tener varias unidades estratgicas
de negocio (UEN) funcionando dentro de
la estructura corporativa. Debe evitar que
cada UEN funcione como una entidad
independiente, con su propia estructura
de gobierno y fuente de financiacin
independiente.
6. ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
D E
bio. De este modo, en ltima instancia,

los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados
con los objetivos financieros.
R E S M E N E S
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
SUMM
Clarificar y traducir la
visin y la estrategia
Clarificar la visin
Obtener el consenso
Formacin y feedback
estratgico
Comunicacin
Comunicar y educar
Establecimiento de
objetivos
Vinculacin de las
recompensas con los
indicadores de
actuacin
Cuadro
de
Mando
Integral
Articular la visin
compartida
Proporcionar feedback
estratgico
Facilitar la formacin y
la revisin de la
estrategia
Planificacin y
establecimiento de
objetivos
Establecimiento de
objetivos
Alineacin de iniciativas
estratgicas
Asignacin de recursos
Establecimiento de metas
La vinculacin de los indicadores mltiples del CMI para formar una sola
estrategia
Las mltiples medidas que se
encuentran en un CMI adecuadamente
construido deben formar una serie de
objetivos y medidas que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
La metfora que podemos utilizar
es la de un simulador de vuelo. El cuadro
de mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto
entre las variables crticas, incluyendo los
adelantos, los retrasos y los bucles de
feedback que describen la trayectoria y el
plan de vuelo de la estrategia. Los vnculos deben incorporar tanto las relaciones
de causa-efecto como mezclas de las
medidas de los resultados y los inductores de la actuacin.
Figura 2
travs de toda una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas y servicio. Esta clase de UEN
tiene sus propios clientes y productos,
canales de marketing y de distribucin e
instalaciones de produccin. Y lo ms
importante, posee una estrategia bien
definida.
Las empresas que utilizan el CMI
como la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica tienen dos
tareas: primero, han de construir el cuadro de mando, y segundo, han de utilizarlo. Es decir, cmo medir la estrategia
empresarial y cmo gestionar la estrategia de negocio.
I-. LA FORMA DE MEDIR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1. LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Un amplio sistema de indicadores

ha de especificar la forma en que las
mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos o servicios se vinculan a una actuacin financiera mejorada, a travs de mayores ventas, mayores
mrgenes operativos, una rotacin ms
rpida de los activos y menores gastos
operativos.
As, el cuadro de mando obtiene
los beneficios -al mantener las mediciones financieras como resultados ltimossin la miopa y distorsin que dimanan de
un enfoque exclusivo en la mejora de las
medidas financieras a corto plazo.
La unidad organizativa para un CMI

Construir un CMI a nivel corporativo puede ser una empresa difcil. Los CMI
estn mejor definidos para aplicarlos en
las Unidades Estratgicas de Negocio
(UEN). La UEN conduce las actividades a
El objetivo financiero de la organizacin consiste en obtener a largo plazo

rentas superiores al capital invertido. La
utilizacin del CMI no entra en conflicto
con este objetivo vital. En realidad, el
CMI puede hacer que los objetivos financieros sean explcitos y que se adapten a
la medida de las unidades de negocio, en
las diferentes fases de su crecimiento y
ciclo de vida.
Cada cuadro de mando utiliza los
objetivos financieros en relacin al
aumento e intensificacin de la rentabilidad, el rendimiento de los activos y los
ingresos. Esta evidencia refuerza los fuertes vnculos del CMI con los objetivos de
las unidades de negocio.
Incluso permaneciendo dentro de
la perspectiva financiera, el cuadro de
mando permite que la alta direccin de
las unidades de negocio especifiquen, no
R E S M E N E S
D E
"Cmo
mantendremos
y sustentaremos
nuestra
capacidad de
cambiar y
mejorar para
conseguir
alcanzar nuestra
visin?"
Ob
jet
ivo
s
Ind
ica
Bla dores
nco
Inic s
iati
vas
Formacin y Crecimiento
Los indicadores financieros
G
A
N
Los Autores:
Incluya en una hoja de papel su peticin y sus datos personales y envela a

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EMENT
La implantacin de una estrategia

empieza por la educacin e involucracin de la gente que debe ejecutarla.
PU
Las organizaciones
que desean que cada
uno de sus empleados
contribuya a la
implantacin compartirn su estrategia y visin a largo
plazo con ellos, y
los animarn de
forma activa a que
sugieran medios a
travs de los cuales
puedan alcanzar la
visin y la estrategia. Este feedback
implica a los empleados en el futuro de la
organizacin y les alienta a formar parte de la
formulacin e implementacin de su estrategia.
TIONS
La dimensin
financiera de la
actuacin de la unidad de negocio ha
sido altamente
desarrollada hoy en
da. Pero un nfasis
excesivo en la consecucin y mantenimiento de resultados
financieros a corto
plazo puede hacer que
se invierta poco en la
creacin de valor a largo
plazo.
Ttulo: CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Robert S. Koplan & David P. Norton. Robert S. Kaplan es
profesor de contabilidad en la Harvard Business School. David P. Norton es
el Presidente de Renaissance Solutions, Inc.
1996. Ediciones Gestin 2000 S.A. Resumido con permiso del editor.
1. CONSEGUIR ALCANZAR LA ALINEACIN ESTRATGICA: DE ARRIBA

ABAJO
CA
Clarificar la estrategia y conseguir

el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la
organizacin.
Alinear los objetivos personales y
departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos
con los objetivos a largo plazo y los
POR QU NECESITAN LAS

EMPRESAS UN CMI ?
Los inductores, que incluyen los

clientes, los procesos y las perspectivas
de aprendizaje y crecimiento, derivan de
Las empresas pueden desarrollar

un CMI inicial, con unos objetivos bastante limitados -conseguir clarificar, obtener el
consenso y centrarse en su estrategia- para
luego comunicar esa estrategia a toda la
organizacin. Sin embargo, el verdadero
poder del CMI aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores a un sistema de gestin. A medida que ms y
ms empresas trabajan con el CMI, se dan
cuenta que ste puede utilizarse para:
Los procesos de gestin alrededor del cuadro de mando permiten que

la organizacin se equipare y se centre
en la puesta en prctica de la estrategia a
largo plazo. Utilizado de este modo, el
CMI se convierte en la base para gestionar las organizaciones de la era de la
informacin.
El CMI crea un nuevo marco en el

que tienen cabida los indicadores derivados de la visin estratgica e introduce
los inductores de la actuacin financiera
futura, si bien sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacin pasada.
la traduccin explcita y rigurosa de la

estrategia de la organizacin en objetivos
e indicadores tangibles. (Ver Figura 1).
Visiones y estrategias que no son

procesables.
Estrategias que no estn vinculadas a los objetivos individuales del equipo y del departamento.
Estrategias que no estn vinculadas a la asignacin de recursos a corto y
largo plazo.
Feedback tctico, no estratgico.
El CMI llena el vaco que existe en

la mayora de sistemas de gestin: la
falta de un proceso sistemtico para
poner en prctica y obtener feedback
sobre la estrategia.
LI
Ahora bien, si las organizaciones

deciden inviertir recursos en la adquisicin de estas nuevas capacidades, su
xito o fracaso no puede ser medido, a
corto plazo, por el modelo tradicional de
contabilidad financiera. Este modelo
-desarrollado para empresas comerciales
y corporaciones de la era industrial- mide
los acontecimientos del pasado, no las
inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.
Se han identificado cuatro barreras

erigidas por los sistemas de gestin tradicionales que impiden la correcta implantacin de la estrategia -adems de
fomentar la desconexin con la formulacin-:
informacin superior y por unos procedimientos organizativos adaptados.
Figura 1
"En qu
procesos
debemos ser
excelentes
para satisfacer
a nuestros
accionistas y
clientes?"
Ob
jet
ivo
s
Ind
ica
Bla dores
nco
Inic s
iati
vas
Ob
jet
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Procesos internos
Visin
y
Estrategia
E F F E C T I V E
Ob
jet
ivo
s
Ind
ica
Bla dores
nco
Inic s
iati
vas
Clientes
"Cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros
clientes para
alcanzar
nuestra
visin?"
Identificar y alinear las iniciativas

estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas
peridicas y sistemticas.
Obtener feedback para aprender
sobre la estrategia y mejorarla. (Ver figura 2).
Finanzas
"Cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros
accionistas,
para tener
xito
financiero?"
P A R A
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
Cmo conseguir ms de una copia de los resmenes?

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SUMMA
El CMI permite una alineacin de

arriba abajo. El desarrollo del cuadro de
mando debe empezar por el equipo
directivo. La construccin y el compromiso del equipo directivo son una parte
esencial para obtener los beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son
slo el primer paso. Para obtener el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe
compartir su visin y estrategia con toda
la organizacin y con los protagonistas
exteriores clave.
Al comunicar la estrategia y vincularla a sus metas personales, el CMI crea
una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la
organizacin.
Cuando todo el personal comprenda los objetivos a largo plazo de la
unidad de negocio, as como la estrategia
para alcanzarlos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin. Los individuos pueden ver la
forma en que sus acciones particulares
R E S M E N E S
D E
contribuyen a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio.

La alineacin de una organizacin
con una visin compartida y una direccin comn es un proceso complejo.
Existen tres mecanismos bien diferenciados:
Programas de comunicacin y
formacin. Un requisito previo para la
implantacin de la estrategia es que
todos los empleados, la alta direccin de
la corporacin y el Consejo de Administracin comprendan la estrategia y
la conducta requeridas para alcanzar los
objetivos estratgicos. Un programa continuado y consistente es la base de la alineacin de la organizacin.
Programas de establecimiento
de objetivos. Una vez que ya existe un
nivel bsico de comprensin, los individuos y equipos de toda la unidad de
negocio necesitan traducir los objetivos
de ms alto nivel estratgico en objetivos
personales y de equipo. Los programas
tradicionales de direccin por objetivos
utilizados por la mayora de organizaciones deben vincularse a los objetivos e
indicadores articulados en el CMI.
Vinculacin del sistema de
incentivos. La alineacin de la organizacin hacia la estrategia debe ser, en ltima instancia, motivada a travs de los sistemas de incentivos y recompensas. A
pesar de que esta vinculacin debe ser
tratada con cuidado -y slo despus de
que se hayan desarrollado los programas
de educacin y comunicacin- muchas
organizaciones ya se estn beneficiando
de vincular los sistemas de compensacin
con incentivos a su CMI.
2. METAS, ASIGNACIN DE RECURSOS,

INICIATIVAS Y PRESUPUESTOS
Los directivos deben utilizar sus
CMI para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los
procesos organizativos, de equipo e individuales, descritos anteriormente, alinean
los recursos humanos con la estrategia de
la unidad de negocio. Pero esto no es
suficiente.
Los negocios tambin han de alinear sus recursos financieros y fsicos con
la estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratgicas y los gastos discrecionales anuales deben ser dirigidos para conseguir
unas metas ambiciosas para los objetivos
y medidas del cuadro de mando del
negocio.
Para utilizar el cuadro de mando
en un proceso integrado de presupuestos
de explotacin y de planificacin estratgica a largo plazo debe seguir los siguientes pasos:
Establecer las metas. Los directivos deben fijar unas metas ambiciosas
que todos los empleados puedan aceptar
y hacer suyas. Las interrelaciones de
causa-efecto en el cuadro de mando ayu-
P A R A
dan a identificar los inductores crticos

que permitirn una actuacin decisiva en
importantes indicadores del resultado,
especialmente en los financieros y en los
del cliente.
Identificar y racionalizar las
iniciativas estratgicas. La diferencia
entre las metas ambiciosas establecidas
para los indicadores del cuadro de
mando y la realidad actual permite que
los directivos establezcan prioridades
para las inversiones y programas de
accin. Los directivos reducirn o eliminarn aquellas iniciativas que no vayan a
tener un considerable impacto sobre uno
o ms objetivos del cuadro de mando.
Identificar las iniciativas crticas entre negocios. Los directivos deben
identificar las iniciativas que aportan
sinergias a los objetivos estratgicos de
otras unidades de negocio.
Vincular la asignacin anual de
recursos y presupuestos. Los directivos
deben vincular el plan estratgico de tres
a cinco aos a los gastos discrecionales y
la actuacin presupuestada para el ao
prximo. As pueden seguir la pista a la
trayectoria de la unidad de negocio a lo
largo de su viaje estratgico.
Estos pasos son fundamentales
para poder traducir los objetivos estratgicos en acciones y realidades.
Para muchas empresas, el proceso
del cuadro de mando enfatiza la fase primaria del nuevo proceso de gestin: la
traduccin de la visin y la estrategia en
objetivos e indicadores que puedan ser
comunicados a los participantes internos
y externos de la organizacin. Sin embargo, a menos que se dirijan recursos reales
hacia la consecucin de estos objetivos,
stos seguirn siendo uno objetivos distantes, no unas metas tangibles a las cuales se ha comprometido la organizacin.
Cuando se establecen unas metas
a largo plazo para los indicadores estratgicos, se dirigen las iniciativas y los recursos hacia la consecucin de las mismas y
se especifican objetivos a corto plazo a lo
largo del camino estratgico, los directivos se comprometen con la consecucin
de la visin de la organizacin y son responsables de ella.
3-. EL FEEDBACK Y EL PROCESO DE

APRENDIZAJE ESTRATGICO
A lo anteriormente descrito hay
que aadir un elemento final para tener
un sistema completo de gestin estratgica: un proceso de feedback, anlisis y
reflexin que compruebe y adapte la
estrategia a las condiciones emergentes.
Los procesos de gestin construidos alrededor de la estrategia articulada
en el CMI han de suministrar oportunidades sistemticas para la formacin del
doble bucle; recogiendo datos sobre la
estrategia, comprobando la estrategia,
reflexionando sobre si sigue siendo apropiada y solicitando ideas en toda la organizacin sobre las oportunidades y direcciones de la nueva estrategia.
CA
EFFECTIVE
PU
TIONS
El proceso de desarrollo de un
buen CMI proporciona a la organizacin
una imagen clara del futuro y del camino
que conduce a l. No solamente muestra el
camino de la organizacin hacia su visin,
sino que consigue la energa y el compromiso de todo el equipo directivo.
GEMENT
CA
A lo largo de los ltimos aos, lo

que empez como una bsqueda de la
mejora de los sistemas de medicin de la
actuacin ha evolucionado hasta convertirse en un enfoque que ayuda a los directivos a solucionar un gran problema. Cmo
implantar una estrategia, especialmente
aqulla que exige un cambio radical?
NA
LI
LI
TIONS
Effective Management
SUMMA
RESMENES DE GESTIN
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Eulogio Bordas, Josep Chas,
Luis M Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
E F F E C T I V E
AO I
S
SUMMA
La distribucin de esta publicacin es exclusiva de Effective Management, S.L.

Ningn texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
D E
P A R A
DICIEMBRE 1997
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(The Balanced Scorecard)
Sin embargo, en los aos noventa, los costes de fabricacin estn perdiendo relevancia al aumentar la importancia de los costes indirectos (investigacin y desarrollo, logstica, comercializacin...); los productos tienen un ciclo
de vida ms corto y los factores crticos
de xito no slo estn ligados a la minimizacin de los costes sino tambin a
aspectos como la satisfaccin del cliente, la innovacin, la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega o la penetracin en el mercado.
En general, las organizaciones pueden alcanzar estos objetivos con el desarrollo de un CMI inicial. Pero el desarrollo
del cuadro de mando, y especialmente el
proceso -dentro de la alta direccin- de
definir los objetivos, indicadores y metas
para el cuadro de mando, revela una oportunidad de utilizar el CMI de una manera
mucho ms exhaustiva.
Edicin: Effective Management, S.L.

Depsito legal: B-17.662-97
Impresin: Grficas Rey.
Maquetacin: S&R Publit, S.L.
Correccin: M Carmen Gargallo.
Direccin Comercial: Lus Valds.
R E S M E N E S
N 22
Estos nuevos parmetros de gestin deben estar reflejados en el sistema

de control utilizado por las empresas y
es en este contexto donde tiene cabida
el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Por Robert S. Kaplan &

David P. Norton
321 pginas
Clarificacin y actualizacin de la
estrategia.
Comunicacin de la estrategia a
toda la organizacin.
Alineacin de los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia.
Identificacin y alineacin de las
iniciativas estratgicas.
Vinculacin de los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los
Alineacin de las revisiones operativas y estratgicas.
Obtencin de feedback para
aprender sobre la estrategia y mejorarla.

C/ Llobregat, 143, Pral. 1 - 08904 LHospitalet -Barcelona- (Espaa).
Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.
PU
B
O
Inicialmente, las empresas adoptan

el CMI por una serie de razones como: clarificar y obtener consenso sobre la estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en la
organizacin, desarrollar capacidades de
liderazgo en las unidades estratgicas de
negocio o conseguir la coordinacin y ahorros en mltiples unidades de negocio.
El CMI puede ser la piedra angular

del sistema de gestin de una organizacin, ya que alinea y apoya los procesos
clave, incluyendo:
EMENT
AG
2. LA IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE CMI
Management
Una estructura estratgica compartida. El CMI es una representacin de la

visin compartida de la organizacin. Sus
objetivos e indicadores aclaran y comunican esta visin, a fin de movilizar y enfocar
la organizacin. Esto es un punto de partida esencial para el proceso de formacin
estratgica porque define, en trminos claros y operacionales, los resultados que
toda la organizacin est intentando conseguir.
El feedback estratgico. El proceso de feedback recoge datos de la actuacin sobre la estrategia y debe ser diseado con el objetivo de comprobar, convalidar y modificar las hiptesis. Los mecanismos destinados a aprender que incluye
este proceso de feedback son los siguientes:
- Anlisis de correlacin. Los
directivos pueden validar relaciones hipotticas de causa-efecto midiendo la correlacin entre dos o ms indicadores. Las
correlaciones entre estas variables proporcionan una confirmacin de la estrategia de
la unidad de negocio. Si con el tiempo no
se encuentran las correlaciones, significa
que la teora que subyace en la estrategia
no est funcionando.
- Utilizar el CMI como base de un
juego de simulacin de gestin/anlisis
que cuantifique los nuevos escenarios
estratgicos que se planteen.
- Informes anecdticos. Un sistema de formacin estratgica debe proporcionar unos indicadores que, a travs de
pequeos ejemplos o ancdotas, informen
si est funcionando la estrategia; es el llamado feedback informal.
- Revisar las iniciativas. Es importante identificar y proveer de fondos las iniciativas estratgicas que permitan que una
organizacin alcance las metas para sus
indicadores del cuadro de mando. Estas
iniciativas deben ser revisadas durante el
proceso de formacin estratgica. Esto
indica a los directivos que se est evaluando de forma continua el progreso que se
hace en cuanto a las iniciativas se refiere.
- Obtener la perspectiva de personas externas independientes.
El equipo de solucin de problemas. Mantener una perspectiva interdisciplinar constitute un componente
importante del proceso de formacin. Las
empresas deberan evitar la tendencia
natural a volver a su especializacin funcional. Por otro lado, una reunin formal de
revisin peridica de la estrategia juega un
papel crtico en el proceso de formacin
estratgica del equipo ejecutivo.
Desgraciadamente, la mayora de las reuniones de gestin se centran en temas
operativos y no estratgicos. Por ltimo, se
puede decir que las nuevas tecnologas
pueden intensificar el proceso de formacin estratgica, pasando de ser una formacin impulsada por los acontecimientos
a un proceso continuo de formacin.
P A R A
Un proceso de aprendizaje estratgico eficaz dispone de tres puntos esenciales:
Las empresas estn empezando a

utilizar el CMI para extender sus procesos
de revisin de la gestin a un proceso de
formacin estratgica, que ampla la formacin operativa de un solo bucle a la formacin estratgica de doble bucle a nivel
del equipo de gestin y de las UEN.
D E
Hacia un proceso de aprendizaje estratgico
R E S M E N E S
EFFECTIVE
E F F E C T I V E
En las dcadas anteriores a los

aos ochenta, la contabilidad de gestin
se haba desarrollado en un entorno estable, con estructuras jerrquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida
largo y con un alto componente de mano
de obra y gastos de fabricacin.

complementa indicadores de medicin
de los resultados de la actuacin con
indicadores financieros y no financieros
de los factores clave que influirn en los
resultados del futuro, derivados de la
visin y estrategia de la organizacin.
El CMI, ms que un sistema de
medicin, es un sistema de gestin que
puede canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de
todos los colaboradores de la organizacin, hacia la consecucin de objetivos
estratgicos a largo plazo.

(CMI) puede ser utilizado por los directivos como herramienta revolucionaria
para movilizar a su personal, con el fin de
cumplir la misin de la empresa.
El CMI enfatiza la conversin de
visin y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratgicos. Para ello,
la empresa se debe ver desde cuatro
perspectivas: la financiera, la de los clientes, la de los procesos operativos internos
y la de aprendizaje y crecimiento.
LA MEDICIN Y LA GESTIN EN LA ERA
DE LA INFORMACIN
En la llamada Era de la Informacin las empresas nicamente tendrn xito si son capaces de invertir en
sus activos intelectuales y gestionarlos.
La especializacin funcional debe estar
integrada en los procesos basados en los
clientes. La produccin en masa y la prestacin de productos o servicios estndar
deben reemplazarse por la entrega flexible, entusiasta, innovadora y de alta calidad de productos o servicios, que puedan ser individualizados hacia segmentos
de clientes seleccionados.
La innovacin y mejora tanto de
productos, de servicios como de procesos estar generada por empleados muy
bien preparados, por una tecnologa de la

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CA

A lo largo de los ltimos aos, lo

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Edicin: Effective Management, S.L.

Estos nuevos parmetros de gestin deben estar reflejados en el sistema

Por Robert S. Kaplan &

Effective Management, S.L.

Inicialmente, las empresas adoptan

El CMI puede ser la piedra angular

2. LA IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE CMI

Una estructura estratgica compartida. El CMI es una representacin de la

Un proceso de aprendizaje estratgico eficaz dispone de tres puntos esenciales:

Las empresas estn empezando a

Hacia un proceso de aprendizaje estratgico

En las dcadas anteriores a los

El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral

Los indicadores financieros

Incluya en una hoja de papel su peticin y sus datos personales y envela a

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La implantacin de una estrategia

Ttulo: CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

1. CONSEGUIR ALCANZAR LA ALINEACIN ESTRATGICA: DE ARRIBA

Clarificar la estrategia y conseguir

POR QU NECESITAN LAS

Los inductores, que incluyen los

Las empresas pueden desarrollar

Los procesos de gestin alrededor del cuadro de mando permiten que

El CMI crea un nuevo marco en el

la traduccin explcita y rigurosa de la

Visiones y estrategias que no son

El CMI llena el vaco que existe en

Ahora bien, si las organizaciones

Se han identificado cuatro barreras

informacin superior y por unos procedimientos organizativos adaptados.

Identificar y alinear las iniciativas

Cmo conseguir ms de una copia de los resmenes?

El CMI permite una alineacin de

contribuyen a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio.

2. METAS, ASIGNACIN DE RECURSOS,

dan a identificar los inductores crticos

3-. EL FEEDBACK Y EL PROCESO DE

El CMI ha de reflejar la estructura

La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporacin

Empresas conjuntas y alianzas

Departamentos funcionales: Recursos

El sistema de feedback utilizado

Perspectiva financiera. El CMI

Los directivos de estas empresas han descubierto

Las cuatro perspectivas del CMI

II-. LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA DEL

La alineacin de los objetivos

En contrapartida a los meros indicadores financieros, el CMI proporciona a

Un CMI puede proporcionar un

Una vez que las empresas han

El cuadro de mando integral

Otra fuente de ventajas corporativas surge cuando las empresas unitarias