UNIVERSIDAD CATLICA SANTO

TORIBIO DE MOGROVEJO

ANLISIS DE PROYECTOS
USANDO PERT - CPM

Qu es un proyecto?
Pasamos la mitad de nuestra vida profesional realizando
tareas rutinarias y repetitivas.
La planificacin de estas tareas es lo que nos ocupa la
mitad de nuestra vida.
Un proyecto es un trabajo en el que se define un principio

y un fin (tiempo), se especifica un resultado deseado

(alcance), cumpliendo con unos ciertos requisitos de
calidad (acabado) y costo (presupuesto).

Pert-Cpm
Uno de los trabajos ms desafiantes que cualquier
gerente puede tomar es el de la administracin de un
proyecto a gran escala que requiere coordinar numerosas

actividades en toda la organizacin.

Por fortuna, se dispone de dos tcnicas de mtodos
cuantitativos muy relacionadas para asistir al gerente de
proyectos al llevar acabo estas responsabilidades:
PERT (tcnica de revisin y evaluacin de programas)
y
CPM (mtodo de la ruta critica)

Pert-Cpm
PERT y CPM se han usado ampliamente para una variedad de
proyectos, por ejemplo:
1. Construccin de una nueva planta.
2. Investigacin y desarrollo de nuevos productos.
3. Proyectos de exploracin espacial de la NASA
4. Produccin de pelculas.
5. Construccin de un barco.
6. Proyectos patrocinados por el gobierno.
7. Reubicacin de una planta principal.
8. Mantenimiento de un reactor nuclear.
9. Instalacin de un sistema de informacin administrativa.
10. Conduccin de una campaa publicitaria.

Ejemplo
BAMSA, acaba de ganar una licencia de $5.4 millones de
dlares para construir una nueva planta para un fabricante
importante. El fabricante necesita que la planta entre en
operacin dentro de un ao. En consecuencia, el contrato
incluye las siguientes estipulaciones:
Una multa de $300,000 si BAMSA no termina la
construccin para la fecha limite de 47 semanas a partir de
ahora.
Ofrecer un incentivo adicional para la construccin
expedita, un bono de $150,000 que pagar a BAMSA si la
planta esta terminada en 40 semanas.
Usted ha sido contratado por BAMSA para gerenciar este
proyecto. Qu hara usted?

 Qu hara usted?
En principio, muchas preguntas, tales como:
1. Qu actividades tendr este proyecto?
2. De que modo puede desplegarse el proyecto en forma grafica
para visualizarlos mejor?
3. Cul es el tiempo total requerido para completar este proyecto si
no ocurren retrasos?
4. Cundo necesitan comenzar y terminar las actividades
individuales (lo mas tarde) para cumplir con el tiempo de
terminacin de este proyecto.
5. Cundo pueden comenzar y terminar (lo mas pronto) si no
ocurren retrasos?
6. Cules son las actividades criticas donde tiene que evitarse
retrasos para no retrazar la terminacin del proyecto?

 Qu hara usted?
7. Dadas

las

incertidumbres

al

estimar

con

precisin

las

duraciones de las actividades, Cul es la probabilidad de

terminar el proyecto en 47 semanas?
8. Si se gasta dinero adicional para acelerar este proyecto Cul
es la forma menos costosa de intentar cumplir con el tiempo de
terminacin meta de 40 semanas?
9. Cmo debe vigilarse los costos actuales para intentar
mantener el proyecto dentro del presupuesto?

Definir las actividades del proyecto

Inicialmente, se descompone el proyecto total en una lista
de tareas o actividades. Estas deben presentarse en forma
clara y sencilla. Esta es la parte mas importante de
cualquier proyecto PERT o CPM y generalmente lo realiza un
equipo de trabajo.
Es decir, usted, debe convocar a un grupo de expertos en la
construccin de plantas y definir con ellos los siguiente:
1. Informacin de las actividades necesaria para hacer este
proyecto.
2. Relacin de precedencia para cada actividad.
3. Informacin del tiempo de duracin de cada actividad.

Definir las actividades del proyecto

Luego de trabajar con su equipo, usted debe tener esta
informacin:
Actividad

Descripcin de la actividad

Predecesores
inmediatos

Excavacin.

Cimentacin.

Colocacin de muros.

Colocacin de techos.

Instalacin de plomera externa.

Instalacin de plomera interna.

Poner recubirto exterior.

Pintura de exteriores.

Trabajo de electricidad.

Colocar recubrimiento interior.

Instalar pisos.

Pintura de interiores.

Colocacin de accesorios exteriores.

Colocacin de accesorios interiores.

K, L

E, G
C
F, I

Diagrama red PERT

Que no es otra cosa que graficar las actividades del
proyecto manteniendo la precedencia entre ellas. Existen
dos tcnicas:

Red de proyecto de actividad en arco (AEA), donde cada

actividad est representada por un arco. Se usa un nodo
para separar una actividad (un arco de salida) de cada uno de
sus predecesores inmediatos (un arco de entrada). De ese
modo la secuencia de los arcos muestra las relaciones de
precedencia entre las actividades.
Red de proyectos en nodo (AEN), donde cada actividad se
representa por un nodo. Los arcos se usan slo para mostrar
las relaciones de precedencia entre las actividades.

Diagrama red PERT

Las versiones originales de PERT y CPM usaban proyectos de
red AEA.
Actualmente, la tendencia es utilizar proyectos de red AEN
por las siguientes ventajas:
1. Son considerablemente ms fciles de construir que las
redes de proyecto AEA.
2. Son ms fciles de comprender que las redes de proyecto
AEA.
3. Son ms fciles de corregir que las redes de proyecto
AEA.

En nuestro curso, utilizaremos proyectos de red AEN

Construyendo el diagrama red PERT

Inicio

Terminar

F
K
N
I

J
L

Definir la ruta crtica

El procedimiento PERT-CPM requiere que la administracin
proporcione una estimacin del tiempo esperado que tomar
terminar cada actividad de la lista de actividades.
Cul es el tiempo estimado que se requiere para poder
construir la planta?
Usted debe reunirse con un equipo de trabajo experto en el
tema de construccin de plantas. Les muestra su plan de
trabajo y las actividades a realizarse, luego el equipo de
trabajo debe estimar el tiempo de duracin para cada
actividad.
Veamos, como queda ahora:

Definir la ruta critica

Actividad

Descripcin de la actividad

Predecesores
inmediatos

Duracin
estimada

Excavacin.

Cimentacin.

Colocacin de muros.

10

Colocacin de techos.

Instalacin de plomera externa.

Instalacin de plomera interna.

Poner recubirto exterior.

Pintura de exteriores.

E, G

Trabajo de electricidad.

Colocar recubrimiento interior.

F, I

Instalar pisos.

Pintura de interiores.

Colocacin de accesorios exteriores.

Colocacin de accesorios interiores.

K, L

Definir la ruta critica

Para poder obtener una prediccin del tiempo calendario mnimo de
la duracin del proyecto, debemos encontrar lo siguiente:
Tiempo mas temprano de inicio (TIP = ES), este plazo es el
menor posible en el que podr iniciarse la actividad al haberse
concluido todas las que le precedan.
Tiempo ms temprano de finalizacin (TTP = EF), Este plazo
ser el mnimo posible para que la actividad pueda completarse
TTP = TIP + t

Tiempo de terminacin ms lejano (TTL = LF), es el plazo en el

que la actividad ha de completarse si no se desea que se retrace el
proyecto.
Tiempo de inicio ms lejano (TIL = LI),

TIL = TTL t

TIP y TTP, son los tiempos de cada actividad si no ocurre

retrasos en alguna parte del proyecto.

Definir la ruta critica

Tiempo ms temprano de inicio (TIP)
Tiempo ms temprano de finalizacin (TFP)
Actividad

E 35 45
10 40 50

Tiempo de la actividad (t)

Tiempo de terminacin ms lejano (TTL)
Tiempo de inicio ms lejano (TIL)

Definir la ruta
primera pasada

critica

El TIP para una actividad que sale de un nodo en

particular,

es

el

mayor

TTP

de

todas

actividades que llegan a ese nodo.

Se conoce como: calculo paso hacia adelante

las

2
B

16

10
2

22

29

7
16

29

38

38

40

22

44
Inicio

Terminar

0
N

F
E

16

20

44

33

37

I
I

38

16

23

F
5

20

25

J
8

25

33

L
5

33

38

Definir la ruta
segunda pasada

critica

El TTL para una actividad que entra a un

nodo en particular, es el menor de los TIL
para todas las actividades que salen de ese
nodo.
Se conoce como: calculo paso hacia atrs

16

22

29

29

38

10

16

26

33

33

42

38

40

42

44

16

22

20

26

44
Inicio

Terminar

F
E

16

20

16

20

16

23

18

25

38

44

38

44

33

37

34

38

N
I

J
L

20

25

25

33

33

38

20

25

25

33

33

38

Definir la ruta critica

Para identificar la ruta critica, debemos conocer:

La holgura -> es la cantidad de tiempo que una actividad

puede retrasarse sin afectar la fecha de terminacin del
proyecto general.

Holgura = TIL TIP = TTL - TTP

Cuando una actividad no puede retrasarse sin afectar el
proyecto general, se le denomina actividad critica y est
sobre la ruta critica.

Las actividades de la ruta critica, son aquellas con cero

de holgura.

16

22

29

29

38

10

16

26

33

33

42

38

40

42

44

16

22

20

26

Inicio

Terminar

44

F
K
E

16

20

16

20

16

23

18

25

38

44

38

44

33

37

34

38

N
I

J
L

20

25

25

33

33

38

20

25

25

33

33

38

Definir la ruta critica

En nuestro ejemplo, la ruta critica de BAMSA para la

construccin de la planta industrial es:

ABCEFJLN
Con un tiempo de duracin de 44 semanas

Definir la ruta critica con

WINQSB

Escogemos
el
modulo PERT/CPM
del WINQSB, he
ingresamos
las
informacin
correspondiente.
En nuestro caso,
14 actividades y el
tiempo en semanas
y trabajamos con
tiempos normales,
y por ultimo OK

Definir la ruta critica con

WINQSB

Procedemos a
ingresar la
informacin y luego
presionamos

Definir la ruta critica con

WINQSB

Definir la ruta critica con

WINQSB

Variabilidad en los tiempos

de las actividades
BAMSA, ya determino que en 44 semanas terminara la
construccin de la nueva planta.
No hay que olvidarse de la penalidad de $300,000 si no
cumple en entregar la obra en 47 semanas.
Estara usted tranquilo?
NO !!

Como mnimo
necesitara conocer la probabilidad de
entregar la obra en 47 semanas.

Variabilidad en los tiempos de

las actividades
Hasta ahora, hemos estado actuando como si los tiempos
de actividades, TIP, TTP, TIL, TTL, fueran
determinsticos.
Esto no siempre es cierto. EXISTE VARIABILIDAD.

El sistema PERT para estimar los tiempos de las

actividades requiere personas que conozcan las
actividades lo bastante bien como para producir tres
estimaciones del tiempo de cada actividad:
Tiempo optimista (a)
Tiempo ms probable (m)
Tiempo pesimista (b)

b a
6

a 4m b
6

Variabilidad en los tiempos de las

actividades
El equipo de BAMSA determino los tiempos para las
actividades:
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

Estimacin
optimista
a
1
2
6
4
1
4
5
5
3
3
4
1
1
5

Estimacin
mas
probable
m
2
3.5
9
5.5
4.5
4
6.5
8
7.5
9
4
5.5
2
5.5

Estimacin
pesimista
b
3
8
18
10
5
10
11
17
9
9
4
7
3
9

Media

4m b
6

2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6

Varianza

a
6

0.11
1.00
4.00
1.00
0.44
1.00
1.00
4.00
1.00
1.00
0.00
1.00
0.11
0.44

Variabilidad en los tiempos de las

actividades
Trabajamos exclusivamente con las
actividades criticas:
Actividad
A
B
C
E
F
J
L
N

Estimacin
optimista
a
1
2
6
1
4
3
1
5

Estimacin
mas
probable
m
2
3.5
9
4.5
4
9
5.5
5.5

= 44 semanas y

=9

Estimacin
pesimista
b
3
8
18
5
10
9
7
9

Media

4m b
6

2
4
10
4
5
8
5
6
44

de las

Varianza

a
6

0.11
1.00
4.00
0.44
1.00
1.00
1.00
0.44
9

Variabilidad en los tiempos de las

actividades con WINQSB

Variabilidad en los tiempos de las

actividades con WINQSB

Variabilidad en los tiempos de

las actividades con WINQSB
Para calcular la probabilidad de terminar la obra en 47
das, utilizamos la distribucin normal. Para eso utilizamos
la funcin del Excel
DISTR.NORMAL (47,44,3,VERDADERO) = 84.13%
Podemos considerar que es una probabilidad muy optimista y
que tenemos una probabilidad del 84.13% de cumplir con la
fecha limite. Esto es muy preocupante. !!

Seria conveniente analizar la alternativa de terminar el

proyecto en 40 semanas.
Para eso hay que evaluar si el trueque tiempo-costo de hacer
esto es favorable.

Consideraciones de los intercambios

de tiempo y costos
Los desarrolladores originales de CPM dieron al
administrador del proyecto la posibilidad de agregar
recursos a actividades seleccionadas para reducir el
tiempo de terminacin del proyecto. A esto se le llama
acelerar una actividad.
Los recursos aadidos, generalmente incrementan los
costos del proyecto.
El administrador debe negociar un tiempo mas reducido
de actividad contra un costo adicional del proyecto.

Consideraciones
de
los
intercambios de tiempo y costos
Se toman las siguientes decisiones:
El tiempo de inicio de cada actividad.
La reduccin en la duracin de cada actividad
mediante la aceleracin.

El tiempo de terminacin del proyecto (no debe

exceder de 40 semanas)

Consideraciones
de
los
intercambios de tiempo y costos
Usted se reuni con el equipo de BAMSA y obtuvieron la siguiente
informacin adicional de aceleramiento de actividades:
ACTIVIDAD

TIEMPO (semanas)
Normal

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6

Acelerada
1
2
7
4
3
3
4
6
5
6
3
3
1
3

COSTO (miles $)
normal
Acelerada
180
280
320
420
620
860
260
340
410
570
180
260
900
1,020
200
380
210
270
430
490
160
200
250
350
100
200
330
510

Reduccion
mxima en
tiempo (sem)

1
2
3
2
1
2
3
3
2
2
1
2
1
3

Costo de
aceleracion por
semana

100
50
80
40
160
40
40
60
30
30
40
50
100
60

Consideraciones
de
los
intercambios de tiempo y costos
Lo podemos resolver de dos maneras:
1. Trabajando con costos y la pendiente de cada actividad

(que no es otra cosa que el costo de aceleramiento por

unidad de tiempo).
2. Aplicando programacin lineal

Aplicando costos

El proyecto en condiciones normales:

Tiempo de duracin: 44 semanas
Costo total: $4,550 (miles de dlares)

Ruta critica A B C E F J L N
Nuestro objetivo es reducir el tiempo del proyecto a 40
semanas y ver el costo adicional en el cual incurro.

Aplicando costos
Para esto analizamos nuestras actividades criticas y
identificamos la que tiene menor costo de aceleramiento por
semana, veamos:
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

Costo de
Reduccion
aceleracion maxima en
por semana tiempo (sem)
100
50
80
40
160
40
40
60
30
30
40
50
100
60

1
2
3
2
1
2
3
3
2
2
1
2
1
3

La actividad J es la que tiene el

menor costo de aceleramiento y
se puede reducir en 2 semanas.
Empezamos por ella y utilizamos
el WINQSB

Aplicando costos
reduciendo 01
semana

Aplicando costos reduciendo 01 semana

El tiempo del proyecto es ahora 43 semanas a un costo de

$4,580 y existe una sola ruta critica, que sigue siendo la misma.
Como me queda una semana mas que puedo reducir de la actividad
J, procedemos a repetir el procedimiento.

Aplicando costos reduciendo 02 semana

El tiempo del proyecto es ahora 42 semanas a un costo de $4,610

y existe una sola ruta critica, que sigue siendo la misma.
Como ya no me queda mas que reducir de la actividad J, la
siguiente actividad de la ruta critica que tiene el menor costo es
la actividad F y se puede reducir en 2 semanas. Procedemos a
repetir el procedimiento.

Aplicando costos reduciendo 03 semana

El tiempo del proyecto es ahora 41 semanas a un costo de $4,650

y existe una sola ruta critica, que sigue siendo la misma.
Como me queda una semana mas que puedo reducir de la actividad
F, procedemos a repetir el procedimiento.

Aplicando costos reduciendo 04 semana

Conclusin: se reducen en dos unidades de tiempo las

actividades J y F a un costos de 140 (miles de dlares)

Caso para resolver

R.C. Coleman distribuye diversos productos alimenticios que se
venden a travs de tiendas de comestibles y supermercados. La
empresa recibe pedidos directamente de cada una de las
tiendas individuales; un pedido tpico solicita la entrega de
varias cajas de bienes varios que abarcan de 20 a 50 productos
diferentes. Bajo la operacin actual del almacn de la empresa,
los almacenistas despachan personal seleccionador de pedidos
para llenar cada uno de los pedidos y llevar los productos al rea
de embarque del almacn. Debido a los elevados costos de mano
de obra y a la relativamente baja productividad de la seleccin
manual de pedidos, la administracin ha decidido automatizar la
operacin del almacn instalando un sistema de seleccin de
pedidos controlado por computadora, junto con un sistema de
banda transportadora para mover los productos de su
almacenaje al rea de embarque del almacn.

Caso para resolver

El director de administracin de materiales de R.C.
Coleman fue designado administrador del proyecto
encargado del sistema del almacn automatizado.
Despus de consultar con miembros del personal de
ingeniera y de administracin del almacn, el
director ha realizado una lista de las actividades
asociadas al proyecto. Tambin se han incluido los
tiempos optimista, ms probable y pesimista (en
semanas) de cada una de la actividades.

Caso para resolver

Actividad

Descripcin

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Determinar necesidades de equipo

Obtener cotizaciones de los proveedores.
Seleccionar proveedor
Sistema de pedidos
Disear nueva disposicin fsica del almacn
Disear almacn
Disear interface con la computadora
Interface de la computadora
Instalar sistema
Capacitar a los operadores del sistema
Probar el sistema

Predecedor
Tiempo
Tiempo ms
Tiempo
Actividad
inmediato optimista (a) probable (m) pesimista (b)
A-.4
6
8
-.B
6
8
16
A,CB
2
4
6
C
D
8
10
24
C
E
7
10
13
EF
4
6
8
C
G
4
6
20
D, F,
H G
4
6
8
D, F,
I G
4
6
14
HJ
3
4
5
I,KJ
2
4
6

Caso para resolver

Prepare un informe que presente el programa de actividades
de tiempo de terminacin esperado del proyecto para el
proyecto de ampliacin del almacn. Incluya una red del
proyecto en el informe. Adems, tome en consideracin los
siguientes temas:
1.

La administracin superior de R.C. Coleman ha establecido

un tiempo de finalizacin de 40 semanas requerido para el
proyecto. Se puede conseguir este plazo de terminacin?
Incluya en su anlisis informacin de probabilidades. Qu
recomendaciones tendra usted si se requiere el plazo de
finalizacin de 40 semanas?.

Caso para resolver

2. Suponga que la administracin solicita que se abrevien los
tiempos de las actividades para obtener una oportunidad
de 80% de cumplir con el plazo de terminacin de 40
semanas. Si la varianza en el tiempo de terminacin del
proyecto es el mismo que se determino en el incido (1),
cunto deber recortarse el plazo de finalizacin del
proyecto esperado para conseguir la meta de una
oportunidad de 80% de finalizacin dentro de las
siguientes 40 semanas?

Caso para resolver

3. Utilizando los puntos esperados de actividad como
tiempos normales y la siguiente informacin de
apresuramiento,
determine
las
decisiones
de
apresuramiento de actividades y el programa revisado
de actividades para el proyecto de expansin del
almacn.
Costo (dlares)
Actividad

Tiempo de actividad
apresurado (semanas)

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

4
7
2
8
7
4
5
4
4
3
3

Normal
1,000
1,000
1,500
2,000
5,000
3,000
8,000
5,000
10,000
4,000
5,000

Apresurado
1,900
1,800
2,700
3,200
8,000
4,100
10,250
6,400
12,400
4,400
5,500