Nombre del alumno

Matricula

David Montes de Oca Rivera

Gerardo Sandoval Garca
2769392
Guadalupe Pedraza Sotelo
2770916
Mnica Gabriela Soto Aguilar
2764665
Ricardo Quiroz Hernndez
2768877

2769630

Asesor:
M en A. Martha ngela De La Campa Velzquez

Nmero y nombre del mdulo

Mdulo 1 y 2: Direccin Estratgica.

Nombre y nmero de la actividad

Tarea 2: Anlisis del Caso - C28-12-006

Camisas Rangers

Metepec Edo. de Mxico, Octubre 29 de 2015.

Referencias Bibliogrficas
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020-39
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TTULO
Propuesta de estrategia organizacional para la empresa de Camisas Rangers.
INTRODUCCIN
Camisas Rangers ha sido una compaa textil dedicndose a fabricar y disear
camisas estilo vaquero, misma que se comercializaba bajo la marca Rangers.
Desde sus inicios ha operado al menos tres dcadas en este nicho de mercado
bajo la direccin de su fundador Don Roberto Santana Flores. Fundada en el ao
de 1984 con el apoyo de su familia, ubicada en el municipio de Tecolotln al
centro-oeste del estado de Jalisco, Mxico; logrando que sus productos sean
distribuidos dentro del pas y en el extranjero, en pases como E.U.A., Francia,

3-54

Alemania, Japn y Espaa, adems de algunos pases de Latino Amrica; durante

este periodo de tiempo la empresa ha sorteado dificultades y afrontado retos.
Actualmente la empresa se encuentra en el dilema de si su capacidad ha sido
superada ante la demanda del cliente, por tanto se encuentra en la situacin de
poder perder su permanencia en el mercado.
La mayor problemtica que radica es en enfrentar el riesgo de salir delante de esta
crisis, el hecho es que la direccin de la compaa no tiene claro cmo hacerle
frente a esta situacin, situacin provocada por la falta de herramientas que le
ayuden a desarrollar estrategias que lo direccionen al logro de sus objetivos.
Para la realizacin de este trabajo aplicando los conocimientos adquiridos sobre
Direccin Estratgica, daremos recomendaciones acordes a nuestro criterio, que
ayuden a resolver los grandes cuestionamientos del propietario del negocio:
Cmo organizar la compaa? Qu cambios requiere hacer? Cmo asegurar
la existencia de la empresa en los prximos cinco aos?
ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Camisas Rangers marca creada por Don Roberto Santana Flores y producida en
la compaa Industrial Tecolotln S.A. de C.V, fundada por el mismo hacia el ao
de 1982 se enfrent ante una situacin de capacidad insuficiente de produccin al
haber conseguido pedidos importantes debido a su alto enfoque en las ventas
mismas que crecieron basadas en su experiencia, pero sin una estrategia ni un
plan futuro para el desarrollo de la compaa; no contaba con informacin
financiera y contable con las cuales pudiera soportar sus decisiones.
Todo lo anterior evidenci hacia el 2008 la falta de una planeacin estratgica que
contemplara un proceso de gestin.
La forma de pensar de Don Roberto era: Por primera vez desde que inici esta
empresa, su capacidad de produccin ha sido rebasada tenemos pendiente la
4-54

entrega de diez mil camisas a nuestros clientes! Y no slo eso, no tenemos una
estrategia de ventas ni un plan a futuro para el desarrollo de la compaa, tampoco
contamos con informacin financiera y contable para tomar decisiones Estamos
tan desorganizados en lo interno que todos hacemos de todo!.
Dicha empresa se dedicada a fabricar y disear camisas estilo vaquero mismas
que comercializaba bajo la marca Rangers, tanto en el mercado nacional como
internacional.
Mencionado lo anterior podemos observar que la empresa funciona con base a la
intuicin y que por ser una empresa familiar las funciones no se encuentran
definidas, para ello el gerente debe de considerar desarrollar un proceso de
gestin dentro de su organizacin ya que se debe tener una visin general sobre
la estrategia; desde su definicin hasta cmo su implementacin se relaciona con
el xito de la organizacin. Asimismo, es notable destacar que las nuevas
estrategias en ocasiones causan ruido entre quienes forman parte de la
empresa; esto puede generar resistencia al cambio, o cuando estas son
aceptadas, es posible incrementar la efectividad y la productividad, lo que lleva al
xito de la misma.
La poca falta de organizacin dentro de la empresa ha sido parte fundamental de
que camisas Rangers est pasando por una situacin complicada, motivo por el
cual debe hacer nfasis en desarrollar un proceso de gestin que le permita
cumplir con sus objetivos.
IDENTIFICACIN DE LOS PROTAGONISTAS
Don Roberto Santana Flores (Abogado), naci en Tecolotln, Jalisco, Mxico,
estudi la licenciatura en derecho y se especializ en derecho privado
internacional. En 1975 trabaj en un despacho de abogados que daba servicios a
empresas maquiladoras de exportacin como Motorola, Kodak, Burroughs, TRW.
La mayora de las empresas pertenecan al ramo de la electrnica excepto una,
Palan, que perteneca a la industria del vestido. Para esta ltima, Don Roberto
5-54

consegua permisos para exportar la mercanca. En 1982 registro la marca Ranger

s.
Don Roberto se desempea como Director General de la Compaa Industrial
Tecolotln, y es el encargado de las ventas del negocio y visitar a los clientes.
Doa Eva Muoz Gmez, esposa de Don Roberto Santana, con la ayuda de su
esposo, comenz a maquilar ropa. Es la persona encargada de la compra de los
insumos, realizacin de patrones y generacin de nuevos diseos para las
camisas de su empresa.
Roberto Jr., hijo mayor de Don Roberto, Ingeniero Industrial, trabaja en la
empresa de su padre, familiarizado con el taller, en sus das libres de estudiante
ayudaba a su papa en el taller. Roberto Jr. es el encargado de las contrataciones,
produccin y operaciones de la empresa.
Supervisor de Produccin, llevaba inventario de todas las materias primas, sin
embargo, la empresa no contaba con una persona encargada del manejo de
inventarios ni de los procesos de mantenimiento para prevenir y corregir
deficiencias en maquinaria y equipo.
Personajes Secundarios.
Diseador, con el aumento de produccin es contratado, en apoyo para Doa Eva
Muoz Gmez.
DEFINICIN DEL PROBLEMA
Para responder a la pregunta, qu se quiere resolver, responder o averiguar?, se
plantea de inicio la necesidad de reconocer las oportunidades presentes en el
caso.

6-54

En primer lugar reconocemos que la compaa Industrial Tecolotln S.A. de C.V,

no cuenta con una estrategia organizacional clara, que pueda ser compartida y
visible en todos los sectores de la empresa.
De acuerdo con Johnson (2006), estrategia es la direccin y el alcance de una
organizacin a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno
cambiante mediante la configuracin de sus recursos y competencias, con el fin de
satisfacer las expectativas de las partes interesadas.
El siguiente cuadro muestra las caractersticas de las decisiones estratgicas y
tambin destaca algunas de sus consecuencias:

Johnson (2006)

Para el caso es importante reconocer que existen estrategias a diversos niveles de

la organizacin y por tanto es necesario diferenciar por lo menos tres de ellos.

7-54

Estrategia corporativa, se ocupa del alcance general de una empresa y de

cmo se puede aadir valor a las distintas partes (unidades de negocio) de la
organizacin. Johnson (2006)
Estrategia de negocio, trata sobre la manera de competir con xito en
determinados mercados. Johnson (2006)
Una unidad estratgica de negocio es la parte de una organizacin para la que
existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del
de otra unidad estratgica de negocio. Johnson (2006)
Estrategias operativas, se ocupan de cmo las distintas partes que componen
una organizacin permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la
corporacin, en cuanto a los recursos los procesos y el personal. Johnson (2006)
Con lo anterior en el marco del caso nos damos cuenta que la empresa est
conceptualizada como pequea empresa misma que acta en un solo mercado, el
mercado de las camisas de tipo charro y vaquera para hombre, mujer y nio.
Como empresa con un solo producto principal y nico, consideramos que el Sr.
Roberto Santana Flores tiene un nivel de influencia muy alto en la estrategia
organizacional de la compaa, debido a su experiencia como fundador y dueo;
adems esto reforzado por el contacto directo que tiene con sus clientes y el
mercado en donde se desarrolla el negocio.
De la misma forma, los valores y las expectativas del propietario tienen un impacto
clave en la direccin de la empresa.
Al estar enfocados a un segmento especfico de mercado y haber ms
competidores cercanos, existe una presin competitiva que puede llegar a ser
importante por lo cual se buscar mostrar cmo es que la empresa debe buscar
estrategias competitivas que la hagan diferente en el mercado.
Para orientar los esfuerzos de una manera inteligente, es importante reconocer
que la empresa tendr que encontrar oportunidades que se ajusten a sus recursos

8-54

y competencias particulares; as las cuestiones sobre capacidad estratgica sern

muy importantes.
Por otro lado, al tratarse de una pequea empresa que no cotiza en la bolsa de
valores y que no cuenta ms con apoyos de gobierno, debe considera como una
cuestin clave en su estrategia el cmo crear y mantener una relacin conveniente
con organismos financieros.
Conforme lo anterior, consideraremos el siguiente modelo para enfocar los
elementos de direccin estratgica a tomar en cuenta para la solucin del
problema.

Johnson (2006)

Las elecciones estratgicas, implican la comprensin de las bases subyacentes

para la estrategia futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio
como desde el punto de vista corporativo y de las opciones para desarrollar la
9-54

estrategia, tanto en funcin de la direccin en que esta debe moverse, como los
mtodos de desarrollo.
La posicin estratgica, trata de identificar el efecto sobre la estrategia que tiene
el entorno externo, la capacidad estratgica de una organizacin (recursos y
competencias) y las expectativas e influencia de las partes interesadas.
Estrategia en accin, se ocupa de garantizar que las estrategias estn
funcionando en la prctica.
De esta forma el equipo de anlisis desarrollar la solucin al caso, en funcin de
los elementos de direccin estratgica convenientes para la situacin actual de la
empresa, de acuerdo a la informacin y datos disponibles.
DESARROLLO DEL CASO
Una vez identificados los elementos de direccin estratgica involucrados en la
situacin actual de la empresa, el equipo de anlisis decidi trabajar de acuerdo a
la siguiente secuencia lgica para dar solucin al caso tomando como base el
modelo descrito con anterioridad.
La posicin estratgica:
El entorno:
a) Utilizando el modelo de las cinco fuerzas, comprender con argumento ms
slidos a la competencia y el mercado, entendiendo como el grupo
estratgico del sector aplica estrategias utilizando las mismas variables.
b) Efectuaremos un anlisis FODA.
Elecciones estratgicas
Estrategias de negocio:
a) Identificar los elementos que podran sentar las bases para lograr la ventaja
competitiva.
Capacidad estratgica:
10-54

a) Comprender la cadena de valor de la empresa y proponer un modelo

adecuado para la gestin.
b) Establecer una propuesta para la gestin de la capacidad estratgica.

Estrategia en accin:
a) Establecer una propuesta de estructura funcional que responda a los
principales retos organizacionales.
b) Desarrollar una propuesta para potenciar el xito estratgico en funcin de
mejoras en gestin del personal y procesamiento de la informacin.
Como inicio haremos un anlisis de elementos importantes a considerar en la
estrategia corporativa, de acuerdo a la informacin disponible en el caso, con la
idea de complementar posteriormente en la etapa de desarrollo de la solucin al
caso. No se contemplan todos los elementos del modelo ya que hemos
identificado como prioritarios los antes mencionados.
Anlisis de misin, visin, objetivos:
Misin
Segn Fleitman (2000) la misin se define como: el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y al cliente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
La importancia de la misin para las organizaciones radica en que permite analizar
su entorno, competencia y ambiente para saber dnde est situada y detectar cual
es la ventaja competitiva de sus productos y/o servicios con lo cual lograr un
posicionamiento en el sector. Para efectos del anlisis del caso de Camisas
Rangers se formula una posible misin de la empresa, con la finalidad de contar
ms elementos para un plan de planeacin y direccin estratgica para la
organizacin.
Camisas Rangers misin (2015-2018):
11-54

Somos una empresa de manufactura y comercializacin de camisas vaqueras y de

charro, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes a travs de un producto
de calidad y buen precio a nivel nacional e internacional.
Visin
La visin se define como: el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y
sirve de rumbo y al cliente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad Fleitman (2000).
La visin es un elemento importante para la direccin de las organizaciones ya
que muestra las aspiraciones y los logros que se plantea la empresa. Una vez
definida la visin de una entidad es ms factible trazar las estrategias, actividades
a realizar y camino a seguir que contribuyan al logro de los sueos de la
empresa.
Camisas Rangers visin (2015-2018):
Ser el mayor distribuidor a nivel nacional e internacional como una marca
reconocida por la manufactura de camisas vaqueras y de charro de calidad, a
travs de una constante innovacin en el diseo de nuestros productos.
Objetivos

Generar empleos que contribuyan a la mejora de los procesos de la

organizacin (costo-beneficio).
Lograr mayor proyeccin a nivel internacional, a travs de la bsqueda de

nuevos proveedores de nuestros productos.

Posicionarnos en el sector textil como una empresa sustentable y de

calidad.
Elaborar camisas que proyecten en el exterior un distintivo de nuestro pas.
Desarrollar un plan de marketing que permita la captacin de nuevos

clientes.
Lograr una posicin competitiva en el mercado nacional e internacional, a
travs del diseo creativo de nuestros productos.
12-54

Identificacin de estrategia de negocio

En este momento, buscaremos nicamente captar la situacin actual a travs del
anlisis de datos clave que utilizaremos posteriormente en la propuesta de
solucin.
Como punto de partida, analizaremos la informacin disponible referente al
proceso de manufactura; de acuerdo a la descripcin del caso podemos resumirla
en el siguiente cuadro.

Creacin propia con datos del caso (2015)

pesar de que el dueo no reconoce la

existencia de un cuello de botella en el proceso de manufactura, podemos notar la

falta de informacin precisa que soporte tal informacin, por tanto debemos
investigar cmo podemos identificar en primer lugar de manera exacta las
restricciones de esta etapa de la cadena de valor, ya que si vemos los datos de
13-54

produccin reportados por la empresa, existe una discrepancia clara entre la

capacidad declarada de 300 camisas por da y el promedio efectivo.

Del cuadro anterior podemos notar que en ninguno de los aos sealados se ha
logrado una tasa de fabricacin diaria de 300 camisas.
As mismo, en cuanto a personal considerado como mano de obra directa en el
diagrama de proceso simplificado observamos que hay 37 personas involucradas,
por tanto podemos inferir que existen 10 personas ms que desarrollan funciones
no relacionadas directamente al proceso para hacer el total de 47 personas. Este
dato ser importante al momento de disear la estrategia sobre la estructura
funcional idnea para este negocio.
En lo particular, para enfocar la solucin de caso, proponemos revisar lo que en
trminos de logstica integral se conoce como equilibrio de capacidades desde el
punto de vista de cadena de valor.
Desde el punto de vista de Anaya J.J. (2011); la primera condicin para un
correcto funcionamiento de la cadena de suministro es que las capacidades
existentes a lo largo de los diferentes eslabones que la componen estn
equilibradas y armonizadas de acuerdo con el plan de ventas, ya que de lo
contrario se producira inexorablemente una sub-utilizacin de recursos y un
14-54

exceso de stocks innecesario, con la consiguiente traduccin en costos de capital

inactivos.

En el grfico anterior se puede observar que ocurre cuando existe un desequilibrio

de capacidades; se observa que el output final est limitado por el cuello de
botella, que en este caso corresponde al proceso de fabricacin.
Cuando se dice que las capacidades deben estar armonizadas con el plan de
ventas, queremos significar que estas deben ser coherentes con la capacidad
requerida segn las previsiones, teniendo en cuenta unas tolerancias razonables.
El sistema de produccin de la compaa Industrial Tecolotln S.A. de C.V, es
evidente que se encontraba en una situacin problemtica que se debe de atender
para satisfacer la demanda de los clientes.
Los sistemas de produccin de las empresas de manufacturas o servicios
desarrollan procesos de negocios con la finalidad de operar con eficiencia y
satisfacer a sus clientes. Estos negocios tienen la finalidad de producir
bienes (manufacturas y/o servicios) que atienden las necesidades de los
clientes y generan un beneficio (econmico) para la empresa; de este
modo, la eficiencia de los procesos productivos se relaciona tanto con la
15-54

calidad de bienes producidos, como con el costo de produccin. Muoz,

(2009).
Hasta el da de hoy, se considera que el control que se llevaba en el almacn es
nulo, no hay evidencia de registro alguno de salidas para produccin y el saldo o
existencia en almacn.
Uno de los principios bsicos del control interno de almacenes se basa en
garantizar la exactitud entre las existencias fsicas de los productos
almacenados y los registros correspondientes de los mismos en el sistema
informtico

administrativo

correspondiente.

Para

garantizar

lo

anteriormente expuesto, el control interno de almacenes se apoya en dos

conceptos bsicos: principio de la documentacin y necesidad de auditar
los inventarios. Anaya (2008).
Considerando la problemtica anteriormente escrita, se puede expresar que existe
en desequilibrio de capacidades, generando un cuello de botella correspondiente
al proceso de produccin de camisas. Contrario a un equilibrio de capacidades
que debe de estar en armona en cuanto a las actividades propias de la empresa;
requerimientos, capacidad de produccin, nmero de pedidos etc.
Segn Anaya J.J. (2011), es obvio que si la capacidad disponible y la requerida no
estn equilibradas, debern de tomarse determinadas acciones. Existen tres
posibilidades:
1.

No hacer nada

2.

Cambiar las necesidades de capacidad

3.

Cambiar la capacidad disponible.

Un siguiente concepto interesante a desarrollar es lo que se conoce como

Control, el cual hay que interpretarlo en el sentido anglosajn de closed-loop
16-54

(sistema de lazo cerrado), que significa un proceso iterativo en virtud del cual la
capacidad requerida en funcin del input previsto se compara la capacidad
disponible para ver si esta es suficiente o modificable, ya que de lo contrario
tendramos que adaptar el programa de ejecucin.
Adicional al tema mencionado, es importante para la solucin del caso plantear lo
que se conoce como el Control del Lead-Time.
El lead-time es una expresin genrica utilizada mucho en logstica para analizar
la rapidez del flujo de materiales y que podramos definir como:
El

tiempo

que

media

desde

que

se

inicia

un

proceso

operativo

(aprovisionamiento, almacenaje, fabricacin, distribucin, etc.) hasta la finalizacin

del mismo.
As podramos hablar del lead-time de aprovisionamiento, del lead-time de
fabricacin, etc., o bien del lead-time de tramitacin de procesos burocrticos, etc.
Matizando un poco ms la definicin, podramos decir que es el tiempo que media
desde que se reconoce la necesidad de iniciar una determinada operacin hasta
que sta est totalmente concluida, as por ejemplo, el lead-time de suministro
de materiales sera el tiempo total invertido, desde que se reconoce la necesidad
de comprar el producto hasta que el mismo est fsicamente situado en el almacn
y disponible para su utilizacin; lgicamente este

lead-time se podra

descomponer en diferentes segmentos de tiempo tales como:

Clculo de la necesidad del material.

Tramite del pedido al proveedor.
Plazo de entrega del proveedor.
Recepcin y control de calidad del producto.
Ubicacin fsica en el almacn.
Comunicacin al sistema administrativo de la disponibilidad del producto
para su utilizacin.

As, como recomendacin inicial, proponemos que la empresa efectu su anlisis

de equilibrio de capacidades ya que esta informacin es crucial para fundamentar
las estrategias.
17-54

Considerando todo lo anterior, se pretende dar solucin al caso con la estructura y

puntos sealados.
PROPUESTA DE SOLUCIN DEL CASO
Durante el anlisis de la aportacin de los compaeros del equipo: Los cuatro
fantsticos creemos que su alcance esta solo muy enfocado a la estrategia
operativa, su recomendacin acerca de que el Sr. Roberto Santana deje su
bsqueda de nuevos clientes para que se enfoque en los aspectos enlistados a
continuacin nos parece limitada por lo que solo la tomaremos como referencia.
Sugieren foco en 5 puntos principales:

Contabilidad interna.
Capacitacin de personal.
Incorporacin de la maquinaria.
La definicin de roles para los trabajadores.
Correcta asignacin de personal en las estaciones de trabajo.

Por otro lado el equipo Big Bang, menciona nicamente que la falta de una
planeacin estratgica definida, debido a que el director toma decisiones de
manera subjetiva y sobre la marcha, representa una falta de conciencia acerca de
la importancia de la planeacin y control de todas las reas de la empresa. No
encontramos claridad o estrategia alguna en su anlisis nicamente conceptos
enfocados a justificar la afirmacin anterior.
De esta forma, nuestro equipo decidi tomar como mejor opcin el desarrollar
nuestras propuestas de mejora en funcin de la estrategia grupal definida, ya que
consideramos contempla rubros estratgicos desde la perspectiva corporativa, de
negocio y operacional; aportando con ello una solucin integral al caso.

ESTRATEGIAS DE MEJORA AL CASO

En el siguiente apartado presentamos el desarrollo de nuestras estrategias de
mejora tomando como base el modelo de los elementos que conforman la
direccin estratgica.
18-54

La posicin estratgica:
El entorno:
En cualquier empresa existe un contexto nico al que se ajusta para crecer,
competir y sobrevivir, debido a esto, el proceso de gestin estratgica debe
comenzar por entender ese contexto. El contexto incluye todo lo que le depara a
futuro, tanto en el entorno externo en el que opera y en las caractersticas internas
de la propia empresa; significa tambin la identificacin de las dimensiones
econmicas, polticas sociales culturales, tcnicas y el alcance del contexto, as
como centrarse en los problemas ms importantes que se le planteen. Vamos a
examinar cada uno de estos aspectos.
Las

consideraciones

del

impacto

externo

afectan

todas

las

decisiones

estratgicas. Puedes ver que las fronteras de los pases no debern limitar
nuestras mentes para ver y apreciar el mundo desde la perspectiva de los dems,
ya que la globalizacin se ha convertido en una cuestin de supervivencia para
las empresas. Las bases para los administradores en la articulacin de la gestin
estratgica ser el poder profundizar en el conocimiento de los competidores,
mercados, precios, proveedores, distribuidores, gobiernos, acreedores, accionistas
y clientes de todo el mundo.
El entorno econmico y sus variables macroeconmicas (inflacin, devaluacin,
entorno poltico y social) son los elementos ms importantes que se tienen que
analizar dentro del entorno externo.
El precio y la calidad de los productos de una empresa y los servicios deben ser
competitivos a nivel mundial, no solo a nivel local. Una ilustracin de la perspectiva
global se presenta en este mdulo para enfatizar la importancia de los factores
externos en la gestin estratgica.
Por lo que Paulo Coelho menciona:

19-54

Somos seres preocupados para actuar, hacer, decidir, prevenir. Siempre estamos
intentando planear alguna cosa. Concluir otra, descubrir una tercera. No hay nada
errneo en ello; al fin de cuentas. As construimos y cambiamos el mundo
Don Roberto debe entender que las empresas formales trabajan bajo un proceso
de gestin estratgica mismo que permite tener como resultados lo siguiente:
De acuerdo con David (2003), las ventajas que obtendra la empresa con ello
serian:

Ser ms proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la

empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades en lugar de

solo responder.
Planear mejores estrategias por medio del uso de un abordaje ms

sistemtico, lgico y racional al seleccionar una estrategia.

Lograr la comprensin y el compromiso de todos los gerentes y empleados.
Se obtienen beneficios financieros como: mejora en ventas, rentabilidad y

productividad.
Adems beneficios no financieros tangibles en los que se encuentran: un
mayor discernimiento de las amenazas externas una mayor compresin de
las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de
los empleados, una menor resistencia al cambio y una comprensin ms
clara de las relaciones entre el desempeo y la recompensa.

Una vez identificadas cules son las ventajas que se lograrn desarrollando un
proceso de gestin estratgica, se procede a realizar un anlisis del entorno,
mismo que nos permitir conocer la situacin en la que se encuentra la empresa y
qu tan efectivo es la implantacin del mismo.
Como menciona Garca J. (2012), en mercadeo y ventas.
La empresa es un sistema abierto en fuerte interaccin con su entorno. La
planificacin estratgica requiere el anlisis del medio ambiente externo.
Varios aspectos afectan a la empresa como la globalizacin, las barreras polticas
que existen, la inflacin y la prdida o ganancia de la moneda.
20-54

Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:

Demogrficas (Poblacin y sus movimientos)

Econmicas
Medio Ambientales
Socioculturales
Legales y polticas
Tecnolgicas

Visto de una manera de ejemplo podemos interpretar lo siguiente:

Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un
trasfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones. Los
cambios pueden ser buenos o malos. Es por ello que siempre que se realice una
planeacin dentro de la organizacin la estrategia debe de estar bien desarrollada
para una mejora continua.
El principal objetivo de realizar un anlisis del entorno es obtener informacin del
entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su

21-54

influencia sobre el mercado de la organizacin, para aprovechar las oportunidades

o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.
La informacin obtenida debe ser fidedigna para tomar mejores decisiones en la
empresa. En un entorno hostil, cambiante y difcil de controlar se hace necesario
anticiparse a los problemas explorando el futuro.
Por tanto, de manera general, tendramos que considerar elementos del entorno
visto desde el punto de vista de Johnson (2006), en donde manifiesta que el
entorno como tal contempla influencias distintas; la dificultad radica en
comprender esta diversidad. Dicho problema de complejidad surge debido a que
muchas de las cuestiones independientes del entorno empresarial estn
relacionadas. Por tanto para dar un tratamiento adecuado y poder comprender el
entorno a travs de distintos modelos, es conveniente organizar e identificar las
cuestiones clave en una serie de capas que se muestran en la figura siguiente:

Decisiones estratgicas Johnson (2006)

La estratificacin mostrada, permite por tanto, analizar de lo general a lo particular,

para identificar los principales motores de cambio, mismos que sern distintos en
funcin de cada sector y de cada pas por tanto su efecto ser distinto en una
organizacin o en otra. Si es probable que el entorno futuro sea muy distinto del
pasado, resulta til construir escenarios de los posibles futuros. Esto ayuda a los
22-54

directivos a analizar la necesidad de alterar las estrategias en funcin de las

distintas formas en que pueda cambiar el entorno empresarial.
Una vez realizado el anlisis del entorno y el proceso de gestin de dicha
empresa, se procede a disear la estrategia, ya que como hemos estudiado la
empresa funciona con base a la intuicin y por ser una empresa familiar las
funciones no se encuentran definidas y mucho menos una estrategia que seguir
para el desarrollo de sus actividades.
De esta forma utilizando el modelo de las cinco fuerzas se establece un marco
para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar
una estrategia de negocio.
El modelo de las cinco fuerzas permite conocer el grado de competencia que
existen en un sector de la industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, el
objetivo es realizar un anlisis externo que sirva como base para formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las
amenazas detectadas.
Modelo de las cinco fuerzas Porter M. (2006)
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existe dentro de la industria
son:
1.
2.
3.
4.
5.

Rivalidad entre competidores.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los consumidores.

Una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor anlisis del
grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms acertada de
su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria,
un mejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificacin de
oportunidades y amenazas. Porter M. (2006).
23-54

A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas y se hace una relacin

con la empresa Rangers.
1. Rivalidad entre competidores
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad
entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movimientos.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que
stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.

Los principales competidores a los que se tiene que enfrentar camisas Rangers
como nos menciona el articulo son los siguientes:

24-54

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar las ventajas

competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.
Las estrategias de ventas que ofrece camisas Rangers son las siguientes:

La empresa tena dos vendedores, pero Don Roberto prefera hacer las
ventas el mismo ya que de esta manera poda saber exactamente lo que

necesitaba.
Estrategia de ventas: llamadas telefnicas y visitas a los clientes.
La empresa enva una o dos veces al ao carteles promocionales de la
marca para que los clientes los exhibieran, les enviaba el catalogo y

muestras de los nuevos diseo.

Pgina de Internet para mostrar sus productos a nivel nacional e
internacional.

Con lo anterior podemos conocer sus estrategias de venta que ayudarn a

formular diversas tcticas enfocadas a superar a sus competidores, algunos
ejemplos son los siguientes:

Mejorar la logstica y calidad en los servicios.

Contar con mano de obra calificada.

Contar con una constante innovacin y desarrollo tecnolgico.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o
venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de
la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.

25-54

A continuacin mostramos un diagrama donde podemos ver la situacin actual de

la industria textil en nuestro pas:

Secretaria de Economa (2008)

A pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente
a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los
existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar
atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las
barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
En el caso de camisas Rangers no solamente tiene que enfrentarse al mercado
nacional sino tambin al internacional en el siguiente cuadro obtenido de la
Secretaria de Economa (2008), nos muestra la competencia en cuestin de
costos para la fabricacin de prendas a nivel global.

26-54

Secretaria de economa (2008)

Algunos estrategias que puede implementar la empresa para ser competitiva en

este rubro son:

Consolidarse como una empresa innovadora con fuertes capacidades

tecnolgicas.
Impulsar la produccin de bienes con mayor valor agregado, con calidad y

servicio.
Estimular la inversin y generacin de empleo.
Programas de capacitacin.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.

27-54

La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se

puede asociar a un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
No existen productos sustitutos para los artculos textiles, si se considera como
nica funcin la de vestir, por lo cual esto resulta beneficioso para camisas Ranger
s.
Si se considera la amenaza en cuanto a la moda y tendencia de productos
sustitutos existe una gran rivalidad debido a que la moda y tendencias cambian
muy rpidamente, y las empresas se ven obligadas a ofrecer una relacin calidadprecio mejor que la competencia. La amenaza de nuevos competidores est
condicionada por si hay o no barreras de entrada.
4. Poder de negociacin de los proveedores
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
La industria textil mexicana necesariamente tiene que ser competitiva para
sobrevivir en el mundo de la globalizacin, el cual da lugar a que existan mayor
nmero de importaciones a Mxico y que al mismo tiempo el pas tenga la
oportunidad de exportar sus productos a otros pases.
La industria textil es provista por diversos insumos y materias primas dependiendo
de los procesos y de los bienes finales a producir. Existen diversos proveedores
de materia prima e insumos con ligeras diferencias en calidad y precio, por lo que
la industria no tiene mayores problemas de negociacin con estos. As pues, en
principio la importancia de esta fuerza competitiva debera ser moderada.
Para este rubro se sugiere:

28-54

Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por

ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

5. Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan
un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos
pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Buscar una diferenciacin en los productos.

Ofrecer mayores servicios de postventa.
Ofrecer mayores y mejores garantas.
Aumentar las promociones de ventas.
Aumentar la comunicacin con el cliente.
Contar con buen diseo, calidad e innovacin.
Preservar cada temporada precios competitivos.
Tener una gran diversificacin de sus productos lo que reducira an ms la
amenaza de productos sustitutos.

Para lograr un enfoque adecuado al respecto efectuamos el siguiente anlisis

FODA.

29-54

Con

el

anlisis anterior

la empresa puede entonces elaborar su matriz FODA, misma que podra ser como
la siguiente:

30-54

Elecciones estratgicas
Como lo indica Johnson (2006), la eleccin estratgica se ocupa de las decisiones
sobre el futuro de la organizacin y de la forma en que hay que responder a las
muchas presiones e influencias analizadas en el apartado anterior. Por tanto en
esta seccin nos ocuparemos de sugerir como es que la empresa debe enfocar la
estrategia a nivel corporativo y de la unidad de negocio. En estos dos niveles
consideramos que el Sr. Roberto Santana Flores, debe tomar decisiones sobre
cmo su empresa debe satisfacer las necesidades de sus clientes de tal manera
que se satisfagan las expectativas econmicas de las partes interesadas; tambin
debe tomar decisiones sobre el alcance de su organizacin, situacin que
actualmente est bien definida puesto que se enfoca en un nicho de mercado
31-54

claro; finalmente tiene que tomar decisiones sobre cmo va a aplicar sus
estrategias enfocadas al producto y mercado en donde desarrolla su actividad.
De esta forma el equipo desarrollara una estrategia de negocio enfocada a lograr
una genuina ventaja competitiva para la Compaa Industrial Tecolotln S.A. de
C.V.
Estrategias de negocio:
Desarrollo de estrategias de negocios
Una pequea empresa puede utilizar una serie de estrategias de negocios,
dependiendo de su situacin. Por ejemplo, las nuevas empresas pueden
enfrentarse a distintos desafos con respecto a aquellas empresas que estn ms
establecidas. Por lo tanto, las estrategias comerciales que implementan pueden
ser diferentes de la de los competidores clave.
Suttle (2015), menciona que existen cuatro tipos de estrategias de negocios,
entre las cuales se incluyen la estrategia de crecimiento, la diferenciacin del
producto, el precio diferenciado y la estrategia de adquisicin.

Estrategia de crecimiento
Una estrategia de crecimiento involucra la introduccin de nuevos productos o la
adicin de nuevas caractersticas para los productos existentes. A veces, una
pequea empresa puede cambiar y/o crear de manera forzosa su lnea de
productos para mantenerse al da con los competidores. Una pequea empresa
tambin puede adoptar una estrategia de crecimiento mediante la bsqueda de un
nuevo mercado para sus productos.
Estrategia de diferenciacin de productos

32-54

Una estrategia de diferenciacin de productos es diferenciarse de sus

competidores clave. Sin embargo, una estrategia de diferenciacin de producto
tambin puede ayudar a una empresa a crear lealtad de marca.
Estrategia de precio diferenciado
Una estrategia de precios diferenciados consiste en cobrar precios altos por un
producto, en particular durante la fase de introduccin. Una pequea empresa
utilizar una estrategia de precios diferenciados para recuperar rpidamente su
produccin y los gastos de publicidad. Sin embargo, tiene que haber algo especial
en el producto para que los consumidores paguen el precio exorbitante.
Estrategia de adquisicin
Una pequea empresa con un capital extra puede utilizar una estrategia de
adquisicin para obtener una ventaja competitiva. Una estrategia de adquisicin
supone la compra de otra empresa, o de una o ms lneas de productos de dicha
empresa.
Estrategias de diferenciacin Qu me hace nico?
Con respecto a lo mencionado en el Blog Todo Marketing (2013), posicionarse en
la mente del consumidor se vuelve cada vez ms retador. Desde que nos
levantamos estamos expuestos a diferentes marcas, anuncios y recomendaciones
de productos, lo que hace difcil que las recordemos todas. Segn estudios
afirman que una persona promedio poder recordar hasta 7 marcas de una
categora si nos recuerdan, no existimos para nuestro cliente.
En este punto Don Roberto Santana tiene un acierto debido a que el 1982 decidi
registrar la marca bajo el nombre de Rangers, pero no es solo registrarla, le
recomendaramos invertir un poco en publicidad esto para que genere ms ventas
y la gente reconozca la marca. El principal y nico producto de la Compaa
Industrial Tecolotlan son camisas tipo charro y vaquero para hombre mujer y nio
aunque Don Roberto expresaba lo siguiente este tipo de cosas se vende por
donde quiera contando ya con un catlogo de 50 modelos diferentes.
33-54

La Compaa se adentr al mercado internacional debido a una moda llamada

quebradita con este factor los clientes pueden reconocer la marca, pero en un
mundo globalizado como hoy las modas van y vienen, lo cual no es factible que
solo adquieran el producto por moda sino dejar un sello caracterstico de la marca
as como crear lealtad a la marca.
Qu estrategias puedo utilizar para diferenciarme?
Antes de seleccionar la estrategia a implementar se debe de conocer al cliente y a
la competencia, para lo cual se puede tratar de responder a las siguientes
preguntas:
Qu busca mi cliente en mi producto?
Qu necesidad le satisface mi producto o servicio?
Por qu me visita?
Qu ofrece mi competencia?
En que soy mejor que la competencia?
Dnde estn mis clientes potenciales?
Todas estas interrogantes nos ayudaran a encontrar la estrategia de diferenciacin
a la medida.
De acuerdo con Kotler (s.f.) citado por Chevez P. (2013), expresa que los
tipos de Estrategia de diferenciacin son:
Producto: la marca se diferencia por los tributos del producto como la forma,
resultados, duracin, confiabilidad, estilo o diseo.
Personal: la empresa puede diferenciarse si su capacitacin es superior a la
de la competencia. Formando una fuerza de ventas especializada,
ofrecindole al cliente un asesor en lugar de un vendedor. El asesor le
ayudara al cliente a seleccionar la mejor opcin de acuerdo a sus
necesidades.
34-54

Imagen: las personas reaccionan positivamente ante los productos que les
brindan un estatus.
Canal: Las empresas pueden destacarse por su cobertura en los canales de
distribucin, porque le facilita a su cliente adquirir el producto.

Johnson (2006)

En un ambiente donde existe mucha competencia, las organizaciones tienen que

reconocer que la ventaja ser temporal. La ventaja competitiva estar relacionada
con la capacidad de la organizacin para cambiar, con su velocidad, flexibilidad,
innovacin, y con los cambios en el mercado.

Capacidad estratgica:

35-54

De acuerdo con Johnson (2006), la capacidad estratgica se puede definir como

la adecuacin y el ajuste de los recursos y competencias de una organizacin para
que esta pueda sobrevivir y prosperar.
As mismo, se deben diferenciar en este contexto la existencia de recursos
tangibles como son los activos fsicos de una organizacin, como la fbrica, la
mano de obra y su financiacin; por otro lado los recursos intangibles son
activos inmateriales como la informacin, la reputacin y el conocimiento.
El trmino competencias se utiliza para hacer referencia a las actividades y
procesos por los que una organizacin estructura sus recursos de una forma
eficaz. De esta forma es pertinente reconocer que para comprender la capacidad
estratgica, el nfasis no se pone nicamente en que los recursos existan, sino en
cmo se utilizan.
Como punto de partida en el siguiente cuadro recomendaremos conforme la
terminologa utilizada, algunas acciones que en concreto deber ejecutar la
empresa para incrementar su capacidad estratgica.

36-54

Construccin propia (2015)

En especfico creemos que un tema clave ser comprender la cadena de valor de

la empresa y proponer un modelo adecuado para la gestin. Si la organizacin
pretende lograr una ventaja competitiva ofreciendo valor a sus consumidores,
tiene que comprender cmo se crea o se pierde valor; para se propone un modelo
que describe las actividades dentro y fuera de la empresa que permiten crear el
producto, en este caso las camisas Rangers.
Dicho modelo, ser muestra a continuacin y servir de base para disear el resto
de las estrategias mostradas en el reporte.

37-54

De acuerdo a
esto podemos
distinguir
reas
especficas de
control

en

donde

el

director
general de la
empresa
habr

de

definir
forma
clara
los

de

la

ms
posible
roles

responsabilidades, nuestra sugerencia es establecer seis departamentos bsicos:

Desarrollo de marca:
Tendr como funcin coordinar las actividades relativas a marketing y ventas
ofreciendo los medios suficientes para que los consumidores/usuarios lleguen a
conocer el producto y sean capaces de comprarlo. Esto incluir las actividades de
administracin de ventas, publicidad, ventas, etctera.
38-54

As mismo captar las expectativas del cliente para traducirlas en proyectos de

innovacin y desarrollo.
Desarrollo de clientes:
Esta rea en particular deber estar enfocada en monitorear los indicadores de
servicio a clientes existentes y recientes, as como buscar oportunidades de
negocio en el contexto local y global.
Planeacin:
Tendr bajo su control la planeacin de los suministros integrando bajo esta
funcin la planeacin de materiales, planeacin de produccin y la planeacin de
los requerimientos de la distribucin. De manera adicional contemplara la
planeacin de la demanda, entendida como el control sobre la estimacin base,
planeacin de eventos, planeacin de productos nuevos y elaboracin de todos
los estimados de operacin.
Suministros:
Sera la responsable de manejar a proveedores y la logstica interna; coordinara de
esta forma todo lo relacionado a la seleccin, negociacin y manejo de
proveedores; en cuanto a la logstica interna, manejara todo lo relativo a la
recepcin, el almacenaje y la distribucin de los factores productivos necesarios
para desarrollar el producto.
Produccin:
Ser la encargada del control de las actividades relacionadas con la
transformacin de los insumos en producto terminado y del cuidado de los activos
utilizados para tal fin; para el caso dado el tamao de la empresa estamos
convencidos que resulta altamente redituable integrar las funciones tradicionales
de produccin y mantenimiento en una sola figura.
Entregas Distribucin:

39-54

Esta ser la responsable del almacenaje y transportacin del producto terminado;

as mismo tendr bajo su responsabilidad todo lo relativo a garantizar un nivel de
servicio al cliente de excelencia, definiendo para ello las polticas de servicio, la
manera en que la empresa se integrar a la cadena de suministro del cliente y
todos los proceso relativos al ciclo de la orden del cliente.
De esta forma lo que esperamos como resultado es un manejo eficiente de los tres
flujos bsicos de la cadena de valor:

La intencin de operar bajo este concepto involucra una manera de operar la

cadena de valor bajo las siguientes premisas:

Todo esto con la firme conviccin de lograr cristalizar los resultados que buscamos
desde la ventaja competitiva de la empresa, lo anterior se traduce en ganar la
preferencia de los clientes y el consumidor en lo que se denomina el primer
momento de la verdad para lo cual, la organizacin habr de proveer los cuatro
elementos esenciales que se muestran enseguida:
40-54

Para conseguir estar en el mercado en el momento oportuno, la empresa habr de

colocar especial atencin en los elementos clave siguientes:

Por ltimo, debe existir un punto de conexin entre la cadena de valor del negocio
y de la propia del cliente, mediante lo cual se genere un crculo virtuoso de
beneficios mutuos, para lo cual incorporamos los siguientes elementos
integradores:

Con lo anterior estamos

convencidos de

que el reconocimiento

de

necesidades mostradas

por

las
parte

del

dueo y fundador de la Compaa Industrial Tecolotln S.A. de C.V., ser el punto

de partida para establecer a continuacin las bases para gestionar y mejorar sus
capacidades estratgicas.

41-54

Gestin de la capacidad estratgica

Esta actividad busca cuestionara la falta de gestin evidente en el caso de la
capacidad estratgica de director de la empresa, tal vez por su incapacidad de
alcanzar los requisitos umbral o porque esta distrado buscando fuentes de una
ventaja competitiva; por tanto para poder soportar el diseo anterior de cadena de
valor, el Sr. Roberto Santana, tendr que partir del entendimiento de los siguientes
factores declarados por Johnson (2006):
a) Identificar y aceptar las limitaciones de la gestin de capacidades
estratgicas.
b) Buscar la extensin y la adicin de capacidades.
c) Encontrar la forma de una gestin adecuada de personal para desarrollar
capacidades.
d) La creacin de capacidades dinmicas.
Limitaciones en la gestin de las capacidades estratgicas:
Tienen que ver con la manera en que el protagonista principal del caso es capaz
de identificar los siguientes casos:

Se valoran las competencias, pero no se comprenden.

No se valoran las competencias.
O bien si se reconocen, valoran y comprenden las competencias.

Extensin y adicin de capacidades:

Extensin de las mejores prcticas.

Adicin y cambio de actividades.
Extensin de competencias.
Desarrollo a partir de debilidades aparentes.
Suspensin de actividades.
Elecciones de clientes a quienes la unidad de negocio puede atender.
Desarrollo de la capacidad externa.

Gestin del personal para desarrollar capacidades:

Establecer un rea formal de recursos humanos con polticas claras y

enfocadas en establecer relaciones duraderas con los empleados.

Poner en marcha un programa de desarrollo y formacin personalizado.
42-54

Sensibilizar al personal sobre la relevancia que tienen las acciones propias

en el cumplimiento de la estrategia general de la organizacin.

Creacin de capacidades dinmicas:

En trminos prcticos son aquellas condiciones que debe desarrollar la empresa
para adaptarse en forma dinmica a las exigencias de cambio actuales, buscando
el poder ajustar continuamente las competencias necesarias para aprender y
desarrollarse en donde debe considerar la empresa lo siguiente:

El reconocimiento de la institucin para las personas que la conforman

como algo significativo.

La aceptacin de los planteamientos diferentes, incluso de ideas

contrapuestas, deben ser bienvenidas.

La experimentacin con riesgos calculados como parte del proceso de
aprendizaje.

Con todos los elementos anteriores, sin duda la empresa podr consolidar las
bases para su xito no solo para los prximos cinco aos.
Estrategia en accin:
La comprensin de la posicin estratgica de la organizacin y el anlisis de las
opciones estratgicas desarrolladas, no servirn de nada si no se pueden
transformar estas en acciones de la organizacin. Esta accin se materializa en
los procesos y relaciones cotidianos que existen en la empresa y que por tanto
hay que gestionar si se quiere que la accin estratgica este acorde con la
estrategia buscada; por tanto como mnimo es necesario que el director de la
empresa reflexione sobre la forma en que se ha diseado la organizacin en
cuanto a su estructura, pero tambin en cuanto a cmo se relaciona la gente en el
trabajo desde el punto de vista de unas relaciones ms informales, por tanto el
equipo de anlisis considera que por lo menos debemos iniciar con definir una
estructura funcional que responda a los retos inmediatos de la empresa, misma
que debe ser gestionada de una forma correcta para de esta forma establecer

43-54

finalmente las base para un acceso y procesamiento de informacin eficiente que

ayude a potenciar el xito.
En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se agrupa
por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la
organizacin de ventas, marketing, recursos humanos, y as sucesivamente. Cada
grupo funcional dentro de la organizacin est integrado verticalmente desde la
parte inferior hasta la parte superior de la organizacin. Por ejemplo, un
Vicepresidente de Marketing llevara a toda la gente de marketing, agrupados en
el departamento de marketing.
En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un productor
de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La
coordinacin y la especializacin de las tareas se centralizan en una estructura
funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios
eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia pueden ser
realizadas en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus
actividades y que as los productos se vendan y distribuyan de forma rpida y a
bajo coste.
Por ejemplo, una empresa pequea podra empezar a hacer los componentes que
requiere para la produccin de sus productos en lugar de adquirirlos de una
organizacin externa.
Para nuestro caso Camisas Rangers, nos percatamos que no cuentan con una
estructura funcional misma que a continuacin se ejemplifica, para ello es
importante reconocer que es una herramienta til de negocio que representa el
orden de dotacin de personal en una empresa. Comnmente ilustrados en un
formato jerrquico, estos ayudan a las personas a identificar quin hace qu en
una organizacin, cuntas personas trabajan en ella y cul es la cadena de
mando. Una vez identificado el objetivo principal la propuesta es la siguiente:

44-54

Las Pequeas y Medianas Empresas (PyMEs) atraviesan por un proceso

de cambio trascendental como
de

la

resultado de la globalizacin y

apertura econmica que

ha experimentado nuestro pas.

La
siguiente
que

hiptesis

sostiene
el

rendimiento de una empresa es ptimo cuando su

estrategia

externa y sus recursos-capacidades se adaptan a las

turbulencias del entorno. Segn este autor, esta hiptesis qued validada por
mltiples estudios e investigaciones realizadas en diferentes industrias y pases,
por lo que es posible aceptarla ya como una teora al estar respaldada por la
realidad emprica.
En razn de lo anterior, la planificacin estratgica resulta de particular inters
para los directivos de las organizaciones modernas, cuyos procesos de gestin se
ven hoy da profundamente afectados por discontinuidades originadas del impacto
de un sinnmero de variables ambientales complejas e impredecibles.

Las industrias y empresas que solo se ocupan de satisfacer necesidades

bsicas tendrn que soportar la arremetida de nuevas organizaciones
capaces de proveer al nuevo consumidor de productos y servicios cuyos

atributos de valor satisfagan sus necesidades y expectativas.

Las acciones y polticas de las empresas respecto al ambiente estn
cobrando en la actualidad una importancia de primer orden; debido a que
imponen, por una parte, un conjunto de restricciones y requisitos para la
actividad productiva y de comercializacin de bienes y servicios, pero a la
vez son una fuente de informacin y oportunidades de negocios.

Los directivos del siglo XXI deben dar una mayor importancia a la planificacin
estratgica,

ocupndose

de

estudiar

enfrentar

las

turbulencias

45-54

discontinuidades del entorno que hacen imposible predecir el futuro a travs de la

extrapolacin del pasado.
Se recomienda el siguiente proceso al formular e instrumentar la estrategia, a fin
de poder alcanzar las metas y objetivos de la organizacin en el mediano y largo
plazo:
1.- Identificar las amenazas, oportunidades y aquellos sucesos innovadores nicos
capaces de afectar y cambiar las tendencias histricas.
2.-Una vez realizado el diagnstico correspondiente, se debe continuar con un
anlisis competitivo que reconozca las posibilidades de mejoras que permitan
alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el mediano y largo plazo.
3.-Si las distintas Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) no ofrecen los
mismos atractivos, es conveniente realizar un anlisis estratgico de la cartera,
comparando las posibilidades de la empresa en las distintas UEN a fin de distribuir
recursos de forma proporcional a sus expectativas futuras.
4.-Si las expectativas futuras de la cartera actual son deficientes, la empresa debe
realizar un anlisis de la diversificacin a fin de identificar nuevas reas de
negocios hacia la cual desplazarse y poder crecer.
5.-Una vez formuladas las metas y objetivos de la empresa, se establecen los
programas de accin y presupuestos para cada una de las unidades de negocios
claves, de cuya efectiva implantacin depender que se creen los valores que el
mercado y la sociedad demanda en forma de productos y/o servicios,
generndose en consecuencia los beneficios esperados.
Finalmente, es importante destacar la diferencia entre las dimensiones tcticas y
operativas, y las estratgicas. Mientras que las primeras impactan la creacin de
valor y la obtencin de beneficios, la segunda es responsable del potencial futuro
de la empresa. Por tanto, sin formulacin estratgica no hay rumbo debido a que
46-54

las directrices y marcos de accin correspondiente no estn predeterminados. Por

otra parte, sin acciones tcticas y operativas los planes estratgicos son solo un
listado de buenas intenciones. Ambas dimensiones deben alinearse de manera
perfecta para que el xito estratgico sea posible ahora y en los aos por venir.
Mejoras en gestin de personal.
Hoy en da es importante que las empresas dediquen ms tiempo a las
necesidades del personal, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la
mayor realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una
eficiencia mxima de ellos mismos y de su grupo logrando as desarrollar su
trabajo de una manera ms eficiente y los resultados que estos obtengan se
reflejaran en la utilidad de la empresa.
El responsable de mejorar esta rea de gestin de calidad se encarga de obtener
y coordinar a las personas que laboran en la organizacin de una forma que
consigan las metas establecidas.

Dicho lo anterior las caractersticas que se desarrollan en el rea son:

Selecciona y recluta a los empleados.

Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a

aceptar el puesto cuando son elegidos.

Responsable de verificar que los colaboradores cumplan con la filosofa

organizacional implantada en la empresa. (Polticas, Valores, entre otras).

Estar en comunicacin constante ya que al interactuar con los

colaboradores se descubre el DNC.

Premiar a los colaboradores para motivarlos a desarrollar un buen trabajo,

para satisfaccin de la empresa y de s mismo.

Evaluacin de competencia.

Elaboracin del proceso administrativo que consiste en:

47-54

Planeacin: en esta fase se crean las metas, los procedimientos para poder
realizarlas, se desarrollan planes y pronsticos para sortear y cubrir

posibles contingencias.
Organizacin: se asigna a cada empleado sus tareas dentro de la empresa,
coordina y distribuye las reas estableciendo los lmites y delega la

autoridad por medio de canales de comunicacin.

Integracin: del equipo laboral analiza que tipo de personas se deben

contratar.
Direccin: logra que se lleve a la prctica el plan de trabajo y la visin de la

empresa.
Control: de la administracin permite a las empresas fijar metas y llegar a

ellas, monitorear y solucin ante posibles contingencias.

Al implantar lo antes mencionado, se obtienen las siguientes ventajas:
Mejoramiento de la organizacin, planificacin y control del rea de

recursos humanos.
Brinda claridad a los trabajadores sobre los objetivos y funciones que se

deben alcanzar.
Mejora el clima y ambiente de trabajo.
Incremento de la motivacin de los trabajadores.
Mayor integracin.

Mejoras en procesamiento de la informacin.

Dentro de este proceso, se considera el concepto de tecnologas de la informacin
Las tecnologas de la informacin son las que se aplican en la adquisicin,
procesamiento, almacenamiento y diseminacin de informacin vocal, icnica,
textual o numrica
Se consideran tecnologas de la informacin aqullas cuyo propsito es el manejo
y tratamiento de la informacin, entendida sta como conjunto de datos, seales o
conocimientos, registrados o transportados sobre soportes fsicos de muy diversos
tipos. Las tecnologas de la informacin abarcan tcnicas, dispositivos y mtodos
que permiten obtener, transmitir, reproducir, transformar y combinar dichos datos,
seales o conocimientos.
48-54

Por lo anterior se propone a camisas Rangers considerar los siguientes procesos:

Proceso de compras

Elaboracin propia (2015)

Proceso de pedidos
49-54

Elaboracin propia (2015)

Proceso de produccin

Elaboracin propia (2015)

Proceso de Facturacin (Considerando la facturacin electrnica)

50-54

SAT. (2015)
REFLEXIN
David Montes de Oca Rivera
El caso camisas Rangers fue si bien un caso que me sirvi para conocer la falta
de estructura organizacional de un empresa, de igual forma nos percatamos el
cmo desde un inicio una empresa debe realizar una estrategia de planeacin
independientemente de ser empresa mediana o grande, esto para poder llegar a
ser una empresa reconocida.
Por ende la empresa se encuentra en una industria con potencial donde los
clientes estas dispuestos a pagar por productos de calidad, sin importar otros
competidores, lo que hace nico a que la marca Rangers es que ponen primero al
cliente y a su calidad en el producto.
De manera que para poder dar una solucin al caso se realiz un organigrama en
donde podemos ver claramente cules son las reas de la empresa y quien es el
encargado de cada una. Si bien tambin como solucin es el establecer un rea
de contabilidad para ver las prdidas que se han sufrido al menos durante 4 aos.
51-54

Debido a que Don Roberto llevaba esta responsabilidad pero no tena un

conocimiento de sus ingresos ni egresos.
Teniendo en cuenta esta informacin puedo terminar

diciendo que me sirvi

mucho este caso para poder analizar las necesidades que tiene una empresa al
nacer y sobre todo que el proceso de gestin de una empresa no es fcil debido a
que las decisiones que se toman son para un futuro y esto an ms

para

responder a los muchos factores externos que nos sugieren tomar una postura
ms estratgica a nivel organizacional.

Gerardo Sandoval Garca

En lo personal durante el desarrollo del caso he podido identificar como una
situacin en apariencia sencilla, nos ofrece la oportunidad de poder identificar
muchos de los elementos de la direccin estratgica.
En mi vida profesional de poco ms de 20 aos en la industria, he mantenido un
contacto directo con los conceptos manejados y en lo personal me resulta
estimulante el poder identificar en ese que hacer diario prcticamente todos los
conceptos aprendidos; de esta forma con el desarrollo del caso, he ganado la
confianza de aplicar y cuestionar lo tradicional para apoya a que las estrategias de
mi organizacin ocurran.
Lo aprendido sin duda refuerza mis habilidades en trminos de liderazgo
estratgico el cual desde mi ptica, no es exclusivo de los altos niveles de la
organizacin sino que puede aplicarse en cualquier sector de la misma; as mismo
el curso ha dejado en m una gran inquietud por continuar con el estudio de la
materia y con este conocimiento potenciar mis capacidades de direccin.
52-54

Guadalupe Pedraza Sotelo

Dentro del caso me pude percatar como una empresa familiar muchas veces no
cuenta con una estructura organizacional, por tal motivo no tiene ni idea de lo que
es una direccin estratgica.
Esta falta de organizacin en la empresa origina que solo se trabaje de una
manera intuitiva, es por ello que el analizar el caso de camisas Rangers fue una
herramienta indispensable para poder desarrollar el concepto de direccin
estratgica, y a su vez aplicar los temas que contempla la materia, como pueden
ser qu tipo de liderazgo es el que caracteriza al seor Roberto y de qu manera
lo aplica, puedo definir que l Sr. Roberto Santana, utiliza como preferencia un
estilo de liderazgo tradicional con un enfoque liberal principalmente, pero que en
su terreno de especializacin en ventas tiene preferencia por un estilo autoritario
ya que toma las decisiones con poca o ninguna colaboracin.
En cuanto a las nuevas teoras de liderazgo, pude notar en su estilo muchas de
las caractersticas de un lder carismtico con tintes de una posicin
transformacional.
As como tambin estar consciente de que una empresa con una estructura bien
definida nos permite tener mejores resultados y lo ms importante cuenta con una
organizacin donde los trabajadores trabajaran conociendo sus funciones y
evitarn el trabajar doble.

Mnica Gabriela Soto Aguilar

Con respecto al caso de camisas Rangers me sirvi de mucha ayuda para poder
entender cuan necesaria es una direccin estratgica en cualquier negocio,
desafortunadamente para las PyMEs usualmente no se lleva a cabo, tal es mi
caso ya que al ser una pequea empresa me he enfoco mayoritariamente a otras

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actividades que a poder llevar a cabo esto, adems del desconocimiento acerca
de este tema y de la importancia en cualquier tipo de empresa.
Por lo cual este proyecto me ayudo a saber para que sirve la direccin estratgica
y la importancia de esta y como influye en una empresa, aunque sea familiar como
el caso de camisas Rangers adems de los beneficios que conlleva el poder
llevar adecuadamente una correcta direccin.
En mi experiencia propia esto no se me hace sencillo de llevar a cabo se necesita
de dedicacin y constancia, aunque lo principal que es el conocimiento del tema
ese ya no tengo por lo cual mi prximo proyecto para mi PyME es poder llevarlo a
cabo para poder obtener todos los beneficios de poderla llevar adecuadamente
antes de que empiece a tener empleados.

Ricardo Quiroz Hernndez

Por medio de las diversas etapas de desarrollo del caso Rangers me ha permitido
identificar posibles estrategias a implementar con la posibilidad de favorecer la
subsistencia de una empresa en el mercado competitivo. Por otro lado he podido
valorar de una forma palpable la importancia que ejerce la direccin estratgica en
las organizaciones, sin importar el tamao o dimensiones de la misma.
Existen diversos tipos de organizaciones, en este caso siendo una empresa
familiar pero no menos importante o alejada de un contexto global, contexto que
influye de forma positiva o negativa interna y externamente, lo que da pie a la
importancia del liderazgo y empoderamiento de lderes organizacionales ya sean
formales o informales. La funcin primordial del lder radica en crear estrategias de
mejora y soluciones en diversos escenarios en los que se presente.
Otro aspecto importante por resaltar es que la direccin estratgica se desprende
el plan estratgico que debe de englobar los propsitos fundamentales de la
empresa como lo es; la misin, la visin y los objetivos, mismos que deben de ser
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formulados despus de un anlisis del macro entorno y micro entorno resumido en

el anlisis FODA.
As como tambin estar consciente de que una empresa con una estructura bien
definida nos permite tener mejores resultados y lo ms importante cuenta con una
organizacin donde los trabajadores trabajaran conociendo sus funciones y
evitarn el trabajar doble. Finalmente para el logro de las estrategias planeadas en
el caso es importante contar con los recursos, activos individuales y capacidades
colectivas.

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