Tcnicas de negociacin.

Las claves para una negociacin de xito

El auge de la sociedad del conocimiento y del talento como valor ms buscado estn provocando,
junto con el desarrollo intensivo de las nuevas tecnologas y el nuevo papel del consumidor nuevos
espacios competitivos.
En estos nuevos espacios, las capacidades negociadoras de las compaas deben estar
desarrolladas al mximo. Ya no es slo negociar con los proveedores y distribuidores, ahora hay
que negociar con empresas de otros sectores, colaboradores y otros actores de nuevas redes de
valor que se forman y se deshacen dependiendo del momento y las necesidades. En este entorno,
aquellos qeu mejor negocian tienen ms posibilidades.
Tambin el nuevo papel del consumidor, mucho ms informado, exigente e incluso en muchos
casos demandate de participacin en el proceso de diseo, creacin, produccin, distribucin y
comercializacin de la oferta plantea nuevos retos a las organizaciones y sita la negociacin en un
nuevo plano. Antes el proceso era unidireccional y al consumidor solo se le escuchaba en el
servicio postventa, donde casi no haba negociacin. Ahora las organizaciones deben negociar con
el consumidor desde antes de presentar la oferta, negociar el mensaje, el producto, el precio
Todo ello hace que tambin en las propias empresas, las estructuras se hagan flexibles y se
comience a fomentar el trabajo interfuncional, colaborativo y en equipo, donde la capacidad
negociadora adquiere un papel suprafundamental.
Por lo tanto, la negociacin se ha convertido an ms si cabe de lo que era antes, en un factor
bsico para obtener xito en los negocios; un factor que todos los integrantes de la empresa
deben conocer en profundidad.
Qu es negociar
Antes de entrar a analizar los mbitos en los que se desarrolla la negociacin y las diferentes
tcnicas, es necesario definir lo que entendemos por negociar.
Negociar es el proceso por el cual dos o ms partes, con objetivos interdependientes y
coincidentes en parte, intentan llegar a un acuerdo que les permita alcanzar dichos objetivos de la
forma ms beneficiosa.
Por lo tanto, la primera condicin en una negociacin es que existan dos o ms partes. No hay
negociacin si no hay ms de una parte.
La segunda condicin es que dichas partes tengan interdependencia en sus objetivos; esto
presupone que ninguna de las partes ser capaz de alcanzar su objetivo sin la otra. Esta es una
condicin indispensable. Si no hay una interdependencia, no ser una negociacin, ser una
imposicin de una parte sobre la otra.

La tercera condicin es que dichos objetivos tengan una parte coincidente (no es necesaria la
coincidencia al ciento por ciento). Esto indica que debe existir una zona de conflicto que es donde
debe intervenir la negociacin.
La cuarta condicin es la intencionalidad de llegar a un acuerdo. Solo se produce negociacin
cuando las partes implicadas poseen un inters real en alcanzar un acuerdo.
Por ltimo, la negociacin requiere que las partes inmersas en la misma quieran alcanzar un
beneficio, ya que si no estamos hablando de sumisin y no de negociacin.
mbitos en los que es necesaria la negociacin
Existen dos mbitos en los que es necesaria la negociacin, y estos son la intraorganizacin y la
extraorganizacin.
La intraorganizacin se refiere a todas las negociaciones que da tras da debemos entablar con las
diferentes partes de nuestra misma empresa.
Las organizaciones son sistemas sociotcnicos, esto significa que se componen de recursos,
tecnologa, materiales, capital, procesos, actividades, maquinaria, etc, pero tambin se componen
de personas que se relacionan consigo mismas y con su trabajo, y consigo mismas y con los dems.
Esto hace que dentro de una misma rea organizativa existan personas que posean objetivos
interdependientes que anen lo personal con lo profesional y que para conseguirlos deban
negociar con otros actores del mismo rea.
De la misma forma, esto sucede de equipo a equipo; es decir, se forman equipos que van a tener
objetivos cuya materializacin depender no solo de ellos sino tambin de otros equipos en la
empresa, por lo que va a existir una negociacin.
Y, por supuesto, la ms comn es la negociacin entre reas. As, son de sobra conocidas las
diferencias habituales existentes entre los enfoques de marketing y de comercial, entre
aprovisionamiento, produccin y econmico-financiero, etc. En estos casos, existe un objetivo
interdependiente que suele ser el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, pero cada rea
tiene caminos no coincidentes para llegar a ellas. As, produccin debe negociar con gestin de
stocks el fabricar lo justo para que la fbrica no tenga capacidad ociosa pero para que no se
genere un inventario ms amplio de lo indicado que provoque un coste excesivo. Lo mismo ocurre
con marketing que debe negociar con comercial las segmentaciones de clientes y la forma de
llegar a ellos o negociar con compras y con produccin y stocks para que no se interrumpa el
servicio a los clientes pero sin generar un sobrestock.
En el plano de la extraempresa, las distintas reas de la organizacin deben negociar
constantemente con proveedores, distribuidores, mayoristas, minoristas, colaboradores,
empresas complementarias, instituciones, organizaciones externas, medios de comunicacin,

competidores, clientes potenciales y objetivos y todos los stakeholders y shareholders que

influyen en el negocio.
Competencias necesarias y factores que influyen en la negociacin
A pesar de que es evidente que pueden existir personas con habilidades especiales para negociar,
el negociador a da de hoy se hace y no nace.
Esto significa que se pueden entrenar competencias que ayudan a tener xito en las
negociaciones. Entre ellas destacamos las siguientes:
-Optimismo: el negociador siempre debe pensar positivamente en que todo proceso va a ser
beneficioso para l y para la otra parte.
-Motivacin: solo las personas que se sientan a una negociacin motivadas a conseguir un fin son
capaces de lograr lo que desean. Hay que encontrar aquello que nos motive.
-Consistencia: el negociador debe tener consistencia mental y fsica, debe ser resistente y
resilente; esto significa que resiste la presin y el paso del tiempo y que si tiene alguna derrota, es
capaz de seguir luchando y no venirse abajo.
-Integridad: el negociador debe ser ntegro y parecerlo. El rival debe saber que est ante una
persona respetable y de palabra, que cumple lo que dice. El respeto es fundamental para triunfar
en la negociacin.
-Reservado: una de las claves que veremos en la negociacin es poseer la informacin pero hacer
que no se posee, esto implica ser reservado en lo que se dice y se hace.
-Desconfiado equilibrado: esto supone que el negociador ante un proceso negociador debe tener
un punto de desconfianza que no le paralice pero que le lleve siempre a repreguntarse cosas.
-Frialdad: debe mantenerse fro ante las situaciones de tensin y mantener una perspectiva y
visin ms all del momento que se vive.
-Conducta curiosa: el preguntar en la negociacin va a ser bsico, por lo que el negociador debe
saber qu preguntar y cmo preguntar en cada momento.
-Planificador: todo lo contrario a la improvisacin. En la negociacin nada debe ser al azar, sino
que todo debe estar planificado.
-Humildad: tener espritu para aprender continuamente
-Escuchar: constantemente escuchar
-Flexibilidad: la negociacin exige de nosotros cambios constantes que nos obligan a ser flexibles
sin perder de vista nuestro objetivo.

-Confianza: el buen negociador tiene confianza en s mismo aunque no es confiado

En lo referente a los factores bsicos que influyen en la negociacin, debemos destacar los
siguientes:
-Emocional: muy importante y el que suele echar por tierra muchas negociaciones. Los hombres
actan bajo el paraguas de la razn y la emocin; la emocin sin embargo es la que en la
negociacin dicta en muchos momentos nuestros comportamientos. Es bsico trabajar la
inteligencia emocional para que no bloquee a la racional.
-Social: por supuesto, la negociacin es cosa de dos o ms partes, por lo que se establecen
relaciones sociales en un entorno muy particular. El negociador debe desarrollar la empata social
y habilidades para el trato con los dems.
-Fsico: nos guste o no, el fsico juega una parte importante en la negociacin. Por un lado la
resistencia nos ayuda a ser mejores negociadores y por otra la propia apariencia ya dice cosas de
nosotros, sobre todo al comienzo de la misma.
-Tcnico: por ltimo, resulta evidente que el negociador debe conocer las tcnicas de negociacin
y debe ser un experto en la materia negociada. Slo as se pueden llegar a acuerdos provechosos.
El proceso negociador y sus tcnicas
Aunque evidentemente cada negociacin es un mundo y requiere habilidades y reacciones
diferentes, si que es posible seguir un guin bsico que nos gua por el transcurso del proceso
negociador.
Etapas del proceso negociador y tcnicas para cada una de ellas:
1) Anlisis de la situacin: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si realmente es
necesario ir a una negociacin, por qu y con quin hacerlo. Esto supone que debemos conocer
cul es el gap que nos lleva a tener que negociar para cubrirlo, quines son los posibles actores
con los que podemos negociar y estudiar bien a esos actores para saber qu esperarn ellos de la
negociacin y cmo la van a afrontar. Es bsico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador
para no dar paso a la improvisacin. Esto supone conocer su gap para saber cul es nuestro poder.
En esta parte definimos qu poder tienen sobre nosotros de negociacin y qu poder tenemos
nosotros.
2) Seleccin de objetivos: muy importante. Para cualquier negociacin han de haberse fijado una
serie de objetivos que deseamos lograr. Adems, debemos intentar tener la empata suficiente
para saber qu objetivos puede pretender lograr la otra parte. Aqu aparece el concepto de la
lnea roja, esto significa marcar el lmite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si
sobrepasa provocar la ruptura de negociacin. La lnea roja es liberadora; el saber que hay un
lmite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para negociar sabiendo
que siempre tendremos el poder de retirarnos.

3)Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los primeros temas
que tratamos en la reunin de negociacin. En el momento de la convocatoria a la otra parte se
debe dejar claro cul es el fin de la reunin, de qu se va a tratar, pero no ser excesivamente
explcito y no desvelar nunca nuestras intenciones.
Se debe cuidar la forma de comunicarnos (telfono, mail, etc), la persona que lo har y el
tratamiento a dar, as como posteriormente el lugar en el que se producir la reunin, el material
a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones.
Una vez que ya estamos reunidos, la negociacin se comienza hablando de temas que le interesan
a la otra parte pero que no estn relacionados directamente con el asunto a negociar. Es la forma
de romper el hielo. Se puede realizar alguna pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta
llegar a l, las oficinas, etc.
3) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el tema somos
nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una estrategia del no, es decir, podemos
comenzar con la frase No s si lo que le voy a contar le interesa, si es as, me lo dice y pasamos a
otra cosa por ejemplo, ya que nos sita en un plano de poder por tener informacin que el otro
no posee y despertamos su inters.
Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar activamente y
dejar que hable.
En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.
4) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a negociar, hemos de
localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es fundamental pues nos confirmar qu
poder tenemos sobre la otra parte y cmo debemos enfocar la presentacin del producto o
servicio. Para ello se pueden emplear la tcnica del abanico, que consiste en desplegar una batera
de preguntas relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.
5) Detectar seales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y localizado el gap, es
probable que la otra parte muestre seales como por ejemplo lanzarse a hacernos preguntas
sobre el tema localizado, dar ms informacin de lo normal, comenzar a hablar de forma continua,
moverse fsicamente y mostrar cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar.
6) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el poder de la
negociacin, pero hemos de ser conscientes de cules pueden ser las fuentes de poder en ese
momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un acuerdo, las distintas opciones del
mercado, la necesidad real, todo ello marca el que en cualquier momento podamos perder el
poder y las posibilidades de triunfar.
No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada informacin, aspavientos fsicos exagerados,
interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar mucho inters o ser demasiado
servil.

7) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su gap. Hay que
dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema tendr una serie de
consecuencias que le sealaremos. Esto aumentar nuestro poder y la ansiedad de la otra parte.
8) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opcin para solucionar ese gap. Emplear conectores.
Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer respuestas con nuestra oferta.
9) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos mostrar objeciones
porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de distinguir las verdaderas (puede que
no tenga posibilidad de decisin, que no haya fondos, que no pueda romper compromisos
adquiridos) o falsas (no le ha logrado interesar y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que
llegar al fondo de ellas y ofrecer facilidades sin llegar a la lnea roja; ante las falsas hay que buscar
otro gap que sea ms necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay
negociacin posible y es mejor romperla. Hay tcnicas para tratar objeciones como repreguntar
para ir al fondo de la cuestin y salvar la situacin; obviar la objecin y trasladarla al final de la
negociacin para ir descubriendo nuevas vas que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en
estas etapas es fundamental.
10) Cierre de acuerdos: si la negociacin ha superado estas etapas, nos encontraremos con el
momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este momento no habremos hecho
concesiones, o las que hemos hecho son realmente menores y de poca importancia.
Si no hemos hecho concesiones, la opcin es presentar nuestra oferta con la tcnica del sandwich
que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar nuestra oferta a esa necesidad y
finalmente volver a presentar otra necesidad menor relacionada que apoya la oferta.
Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesin final suele dar
buen resultado.
En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra parte y alabar su
comportamiento.
Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algn compromiso de forma
inmediata.
11) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de presentacin. Se
vuelve a retomar un tema de fuera de la negociacin. Nunca volver a hablar de lo relacionado con
lo negociado.
12) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de negociacin para no
repetir errores.
As pues, observamos que negociar es como dice Sun Tszu en El Arte de la guerra hacer creer a
tu enemigo que ests lejos cuando ests cerca y que eres poderoso cuando no tienes medios. Que
vas a atacar cuando no lo vas a hacer y que no vas a atacar cuando ms cerca est el ataque. Pero

siempre sin perder de vista que el resulado no debe ser la humillacin de la otra parte, sino que
todos queden relativamente satisfechos.