“La red de negocios de la Casa Rothschild en España como una

estructura de toma de decisiones y de gestión empresarial”.

Miguel A. López-Morell. Universidad de Murcia.
José María O’Kean Alonso. Universidad Pablo de Olavide.

RESUMEN

Entre 1835 y 1931 la Casa Rothschild estableció una de las redes de negocio
más complejas, influyentes y duraderas de la historia económica española. Por ella
pasarían negocios tan dispares como la concesión de servicios financieros a la Hacienda
Pública y al Banco de España y el control de empresas mineras y ferroviarias de primer
nivel, como la Rio Tinto Co., la Société Minière et Metallurgique Peñarroya y la
Compañía de Ferrocarriles MZA, junto a otras sociedades de singular importancia
dentro del ámbito manufacturero como la Deutsch & Cie, principal refinadora de
petróleo en España a fines del Siglo XIX.

La presente comunicación pretende describir y analizar pormenorizadamente la

estructura interna de esta red, cómo se organizaba jerárquicamente y cómo evitaba la
aparición de problemas de agencia. Por otro lado, pretende profundizar sobre cuales
pudieron ser las herramientas que utilizó la red para conseguir la mejor circulación de la
información en la toma de decisiones de inversión y en la gestión diaria de sus
negocios.

Análisis teóricos sobre la teoría económica de la función empresarial en sus

cuatro vectores, una visión de la economía española de la época como un mercado
politizado, el enfoque de la actividad empresarial como búsqueda de rentas o los
problemas de agencia, pueden ayudar a comprender las razones por la que se configura
el negocio de la casa Rothschild en forma de red y el alcance y naturaleza de la misma.

1. INTRODUCCIÓN.

La comunicación que presentamos a continuación debe considerarse como un

borrador en un estado preliminar. Por consiguiente, el lector encontrará contenidos
fundamentalmente descriptivos y algunas aportaciones analíticas, que adelantan las
futuras conclusiones de este trabajo.

A modo de resumen pueden indicarse que la cronología de los negocios de la

Casa Rothschild en España se remonta a la financiación del ejército de Wellington
durante la Guerra de Independencia, aunque su presencia en España no se consolidaría
definitivamente hasta 1835. En ese año, la Casa pudo culminar un largo proceso de
desencuentros con Fernando VII y los primeros gobiernos liberales al hacerse
oficialmente con la contrata de comercialización del mercurio de las minas de Almadén
que, junto a las minas de Idria, le permitieron ejercer un monopolio efectivo de la oferta
mundial de mercurio durante más de noventa años. A partir de entonces los banqueros
establecieron una agencia en Madrid, bajo la dirección del Daniel Weisweiller, que
logró hacerse con una parte importante del negocio de financiación de la Guerra

1
Carlista, asociado con los más señeros representantes de la nueva elite financiera de la
capital1.

Después de unos años de cierto enfriamiento en las operaciones financieras con

el Estado, posterior a la crisis de 1848, a fines de 1855 los Rothschild se introdujeron en
el negocio de la promoción de ferrocarriles en España a través de la compañía Madrid-
Zaragoza-Alicante (MZA). Esta sociedad desarrollaría un enorme esfuerzo inversor que
le llevó a construir el 35% de las principales líneas ferroviarias españolas, en viva
competencia con la Compañía del Norte, de similar tamaño y organizada por los
Pereire. En el interludio de estas operaciones la Casa Rothschild potenció
extraordinariamente sus operaciones financieras con el Banco de España y el Tesoro
Público Español, con los que colaboró en buena parte de las emisiones de deuda de los
60 y el Sexenio (López-Morell, 1999a, 1999b y 2004).

A partir de 1875-1880, y sin abandonar sus relaciones financieras con el Estado

español, con el que colaboraron en los arreglos de la Deuda de 1876 y 1881 (López-
Morell, 2004), el grupo dio un giro fundamental en sus inversiones en España. Se
trataba de aprovechar su experiencia en el comercio de materias primas para pasar al
control directo de las empresas productoras, bien introduciéndose en su accionariado o
bien promocionando determinadas sociedades. Es a partir de ese momento cuando la
familia Rothschild se decanta por una nueva estrategia que le llevaría a centrar sus
inversiones en el campo de las compañías mineras del cobre y el plomo, metales sobre
los cuales los Rothschild habían desarrollado intensos intercambios desde mediados del
siglo XIX, y el petróleo, merced a los crecientes intereses de la Casa en los campos de
crudo del Cáucaso. De esta manera, se produce sucesivamente la aportación decisiva de
los Rothschild en la creación de la refinadora de petróleo Deutsch et Cie, nacida en
1879 como fruto de un acuerdo con el refinador Francés Deutsch de la Meurthe, la
Sociedad Minera y Metalúrgica Peñarroya, fundada en 1881 y, finalmente, la entrada
desde 1888 en el accionariado de la Rio Tinto Company. Estas últimas líderes
indiscutibles en España y en Europa en la producción y transformación de plomo y de
pirita de cobre, respectivamente2.

El desarrollo de todas y cada una de estas operaciones requiere una explicación

compleja y exhaustiva, que este trabajo no pretende abarcar. Por el contrario, sí se
propone describir y analizar qué importancia pudo tener en el éxito de estas iniciativas
la estructura de su red de negocios. Por consiguiente, se pretende estudiar cómo se
organizaba ésta jerárquicamente, cómo evitaba la aparición de problemas de agencia y
cuales pudieron ser las herramientas que utilizó para la toma de decisiones de inversión
y en la gestión diaria de sus negocios.

Es importante resaltar que la red de negocios de la Casa Rothschild operó en

España en un mercado tremendamente inestable y politizado, en el que el Estado
intervino continuamente, con decisiones estratégicas que llegaban a ser muy
discrecionales. En condiciones normales la tasa de riesgo por operaciones financieras y
de inversión debía ser extremadamente alta. Sin embargo, Rothschild, directamente o a
través de su Agencia de Madrid, supieron aprovecharse perfectamente de las facilidades

1
Fontana (1977), Martín (1980), Otazu (1987), Tedde (1999) y López-Morell (2004).
2
López-Morell (1999a y 2003). En 1856 los Rothschild financiaron mayoritariamente la Sociedad
Española Mercantil e Industrial, que se liquidó en 1868 (López-Morell, 1999b) y entre 1928 y 1941 la Cía
Agrícola del Lukus, en el Marruecos español. Archivos Rothschild París, 132 AQ y 344 y 352.

2
que dio el frágil entorno político español para reducir la incertidumbre, bien fuera a
través del conocimiento exacto de las condiciones del mercado, gracias a las bondades
de su red de agentes, corresponsales y asociados, o bien mediante la integración de la
elite política española entorno suya. Esto último habría conformado, en definitiva, una
especie de “cacicato” a gran escala entorno a sus empresas y sus negocios financieros
que le permitió un uso intensivo de información privilegiada, reducir hasta cero su tasa
de riesgo y obtener substanciosas rentas extraordinarias.

Llegados a este punto, las cuestiones a plantear son varias y quizás debamos fijar
algunas hipótesis necesarias. Parece evidente que la economía española podría
calificarse como una economía de “mercados politizados” en el sentido de Lindblom3,
entendiendo por ella una economía con una fuerte regulación e intervencionismo por
parte del Estado. En este escenario, el desempeño de los diferentes vectores de la
función empresarial se hace especialmente complejo. Considerando que la actividad
empresarial puede consistir en: disminuir las ineficiencias siempre existentes en las
empresas (Leibenstein, 1969); captar las oportunidades de beneficios que pueden
percibirse en los mercados con una acción perspicaz (Kirzner, 1973); afrontar la
incertidumbre (Knight, 1921); o innovando (Schumpeter, 1912); las funciones de
Kirzner y Knight, en mercados politizados, alcanzan un perfil especial y en ocasiones se
aproximan más a la búsqueda de rentas que a la propia naturaleza de la función
empresarial, siempre más próxima a las actividades productivas en la acepción de
Baumol (1990). Captar las oportunidades de beneficios que siempre existen en los
mercados, afrontar la incertidumbre para reducir el riesgo e incluso innovar en la
diversa tipología shumpeteriana, puede facilitarse con una información precisa, previa y
exclusiva de las actuaciones de un Estado fuertemente intervencionista. La garantía de
captar las oportunidades de beneficios, puede ser completa si no se trata ya de percibir
qué va a ser el Estado sino que es posible influir sobre qué debe hacer. Esta
característica del entorno económico español, ¿influyó en la compleja red organizativa
que organizó la Casa Rosthchild? Incluso cabe plantear otra cuestión: dado el valor
absolutamente estratégico de la información en el negocio de la Casa Rosthchild, el
diseño en red de la estructura organizativa ¿era el más adecuado debido a lo diverso y
numeroso de los personajes y a los posibles problemas de agencia que pudieran surgir?

Una breve descripción de la configuración de esta red ayudarán a aproximarnos

a estas preguntas.

2. LA ORGANIZACIÓN DE LA RED Y SUS INCENTIVOS:

2.1 Primer nivel: matrices y agencias.

La Casa Rothschild era y sigue siendo una sociedad estrictamente familiar que,
en sus inicios, en plenas guerras napoleónicas, contó con cinco ramas diferenciadas que
se repartían por Francfort, Londres, París, Viena y Nápoles. La de Francfort, de donde
procedía la familia, pasó por tener un cierto nivel de punto de encuentro en la primera
generación, que no pasó de lo simbólico; la efímera sede de Nápoles le seguía en
importancia por la cola, en tanto que en Viena, Salomon Rothschild consiguió hacerse
con buena parte de las finanzas públicas del Imperio Austro-húngaro del futuro y
generar una entidad tan importante como el Creditanstalt. No obstante, las que más
destacaron fueron las sedes de Londres, donde Nathan Mayer y sus herederos crearon en
3
Lindblom (1977 y 2000).

3
la firma N.M. Rothschild & Sons, una de las más prestigiosas casas de banca de la City
y la de París, que James de Rothschild convirtió en la casa privada de banca más
importante de Europa hasta su muerte, acaecida en 1868.

Esta multiplicación de sedes y razones sociales no entrañó una desvinculación

entre los distintos miembros de la familia y, de hecho, buena parte del éxito de la
famosa Casa de banca a lo largo de todo el siglo XIX residió precisamente en su sentido
de la coordinación y la solidaridad en los negocios; unos compromisos mutuos que
quedaban institucionalizados periódicamente a través de pactos internos, que
funcionaron desde 1814 hasta, al menos, 19054. Para nuestro interés, las casas de París y
Londres compartieron explícitamente la mayor parte de los negocios en España,
llegando al punto de compartir agentes, financiación y contabilidad en las operaciones.

La agencia de Madrid en la red de negocios Rothschild en el S. XIX

AMSTERDAM
Goldschmidt, D. L., 1871-1926? EL HAVRE
1848-1900
NÁPOLES
FRANCFORT Carl M. Von Rothschild
NUEVA YORK M.A. Von Rothschild & Shone (1814-1848) VIENA
(A. Belmont, 1837-1936) (1805-1902)
S.M. Von Rothschild
AMBERES y
GRUPO ROTHSCHILD (1802-1941) BRUXELAS
LONDRES (Richtenberger, L., 1827;
PARÍS
SAN FRANCISCO N.M. ROTHSCHILD & SONS ROTHSCHILD FRÈRES 1835-1841
(CALIFORNIA-MÉXICO) (1798-Continúa) (1812-1980) S. Lambert, 1853-1930)
(B. Davison, 1847-1877?
Gansl, Albert & Cullen,
Jeffrey, 1878-1880) TRIESTE
LA HABANA MADRID (Morpurgo & Parente, 1837-1891)
(K. Scharfernbert, 1856-1878) (D. Weisweiller, 18355-1855
Weisweiller & Bauer, 1855-1892
I. Bauer, 1892-1894
Bauer &Cia, 1898-1908
Gustavo Bauer, 1908-1917
Bauer & Cia, 1917-1930

CORRESPONSALES Y SOCIOS CLIENTELAS

EMPRESAS DEL GRUPO

Fuente: Archivos Rothschild Londres y París.

Los Rothschild apenas contaban con 50 empleados en cada una de las casas
centrales de París y Londres a mediados del siglos XIX, pero poseían una amplia red de
agentes y corresponsales a lo largo de toda Europa y América que, a pesar de sus
limitaciones, fue capaz de perdurar con un nivel de eficiencia muy superior al de otras
entidades de responsabilidad limitada contemporáneas y con una alta cota de
intervención en los mercados internacionales financieros y de materias primas.

Las agencias Rothschild surgieron progresivamente al hilo de determinados

negocios o por la intención de la Casa de expandirse en ciertos mercados. Las más
antiguas, como las de Trieste, Amberes, Nueva York o El Havre surgieron como un
complemento a la propia red, con el objetivo de conectar sus cinco matrices con otros
4
Archivos Rothschild Londres, 000/89.

4
plazas para potenciar el giro de letras, el arbitraje de Oro, plata y divisas y la gestión de
determinadas operaciones y negocios sin necesidad de intermediarios externos. La de
San Francisco, sin embargo, surgió por la necesidad de tener un intermediario en las
compras masiva del oro californiano y como distribuidor fijo del mercurio entre los
productores mexicanos de plata, así como la de La Habana, a donde se envió a Karl
Scharfenberg con la misión de acelerar el pago de libranzas o letras sobre la hacienda de
la isla de Cuba, con las que se financió una parte considerable del gasto de la primera
guerra Carlista, y remitir estos fondos directamente a Londres o a Nueva York al
también agente de la Casa Augusto Belmont.

En el caso de la de Madrid, la agencia se formó al delegar Lionel Rothschild

todo los asuntos en España en un empleado de la Casa que le había acompañado en su
visita de 1835, Daniel Weisweiller, al que se otorgó un poder universal para actuar y
llevar a cabo cualquier operación en nombre de la Casa Rothschild5. Weisweiller trabajó
solo durante 20 años, salvo los meses de 1838 que le ayudó Scharfenberg antes de
trasladarse a Cuba por el espectacular nivel que tomaron las operaciones acordadas y
pendientes de pago a cuenta de la Intendencia de la isla6.

A fines de los años 40 Weisweiller estaba absolutamente sobrecargado de

trabajo, pendiente de diversos problemas de salud, y con la sensible pérdida de sus
empleados de confinza, Barcaiztegui y Estanislao Urquijo, por lo que los Rothschild
enviaron en su ayuda a Ignacio Bauer, uno de los más brillantes empleados de la Casa.
De origen húngaro, pero nacido y criado entre los Morpurgo de Trieste, Bauer era
sobrino de Moritz Goldschmidt, que, a su vez, había sido el jefe de empleados de
Salomon en Viena (Ferguson, 1998b, pág. 300 y Gille, 1967, pág. 576). También se
envió al alemán Guillermo Ettling, aunque no sabemos en que momento anterior a 1850
se incorporó a la Agencia. La situación de ambos no sería, sin embargo, la misma en
Madrid, puesto que Bauer acudía a España como un alto empleado de la casa y segundo
de a bordo, para colocarse pronto a la misma altura de Weisweiller, en tanto que Ettling
tendría un papel más secundario; aunque en varias ocasiones se le concederían plenos
poderes de representación.

Weisweiller y Bauer decidieron institucionalizar su relación entre iguales el 1 de

enero de 1855, con la creación de la sociedad Weisweiller & Bauer Cía. Ese mismo día
también se escrituró la asociación de K. Scharfenberg con la casa Tolmé & Compañía,
para formar Scharfenberg, Tolmé & Cia.7, que funcionaría en delante como enlace de la
Casa Rothschild en La Habana, como ya venía haciendo desde 1838.

A nivel interno, el conjunto de la red de negocios de los Rothschild se

organizaba de una manera extremadamente cerrada, que se fomentó con el desarrollo de
una endogamia familiar extrema y evitando la presencia de técnicos y gestores externos,
lo que, a la larga, se mostró como el sistema más efectivo para evitar problemas de
agencia y la aparición de información asimétrica.

La razón estriba en que el entramado de relaciones y fidelidades en las agencias

Rothschild se asentaba sobre un complejo edificio de normas establecidas y reglas

5
El poder se firmó el 13-6-1835, Otazu (1987, p. 41). Existe una copia en francés de este poder en
Archivos Rothschild París, 132AQ 40.
6
Otazu (1987, pp. 83-84) y Calavera (1991).
7
Archivo del Banco de España, Secretaría, Cajas 1015 y 1022. Scharfenberg y Tolmé eran cuñados.

5
estrictas de jerarquía que superaban el campo de los incentivos puramente económicos.
En las agencias todos los empleados no sólo eran judíos, sino que estaban vinculados
por unos estrechísimos círculos familiares que se fomentaban con el desarrollo extremo
de la endogamia. Los agentes, por añadidura, se educaban desde la adolescencia en las
diferentes agencias, entre las que solían itinerar, en un proceso continuo de aprendizaje
y de estrechamiento de las relaciones personales; en cierto sentido, y a pesar de las
jerarquías existentes, la clave estaba en que sus integrantes participaban y sentían el
negocio como parte de ellos, reduciendo extraordinariamente los posibles costes de
transacción.

Un breve vistazo al árbol genealógico de los grupos familiares siguiente8, en el

que aparece reflejado el árbol genealógico de los grupos familiares que tomaron las
funciones de agentes de la casa Rothschild en sus dos principales cabeceras del sur de
Europa: Madrid y Trieste, muestra alguno de estos elementos. En él aparecen resaltados
los miembros de la casa Rothschild y, en mayor tamaño, las personas que fueron socios
de pleno derecho de la Agencia de Madrid (Daniel Weisweiller, Ignacio Bauer, su hijo
Gustavo, sus nietos Alfredo e Ignacio, Mauricio Schey y Alfredo Weil), así como otros
miembros de la agencia que no llegaron a esa categoría, como Guillermo Ettling, que
hubiera llegado a ser asociado de pleno derecho si no hubiera sido por su precaria salud,
y Fritz Perugia, que pasó parte de su proceso de aprendizaje en Madrid, antes de volver
a Trieste y tomar allí las riendas de la Agencia. Obsérvese como se van llevando a cabo
un continuo cruces consanguíneo entre los agente de Madrid con elementos de las
familias Landauer, Morpurgo-Parente, Perugia9 y, a su vez, con miembros de conocidas
dinastías de banqueros judíos como los Goldsmidt (en Inglaterra escribirían
Goldsmith), Shey, Ephrussi, Cahen d’Anvers o los mismos Rothschild. Es muy
significativo que prácticamente todos los troncos familiares proviniesen del antiguo
Getto de Francfort, de cual, aparte de las personas que aparecen en el esquema,
surgieron a una buena parte de sus componentes más señeros de las finanzas europeas
contemporáneas.

Los Bauer emparentaron sucesivamente, a lo largo de tres generaciones, con los

Landauer (el padre y una tía de Ignacio), los Morpurgo (el propio Ignacio10) y de nuevo
con los Landauer (su hijo Gustavo). Alfredo Weil, que fue agente de pleno derecho de
la Agencia de Madrid desde 187711, era sobrino de Ignacio y trabajó desde muy joven
en la agencia, hasta su prematura muerte, en 1888. Cabe destacar también que el enlace
entre la hija del Barón Morpurgo y Louis Cahen D’Anvers, que convirtió a Bauer en
cuñado del que sería primer presidente de Peñarroya (Ferguson, 1998b, p. 1010).

8
Este árbol ha sido elaborado a partir de una base de datos del Archivo Rothschild de Londres y con
aportaciones de la correspondencia que hemos trabajado.
9
Los Landauer, los Morpurgo y los Parente, que aparecen a la izquierda del esquema, eran dos de las
familias de comerciantes-banqueros más importantes de Trieste y su región circundante. Marco Parente
era el agente en Trieste de la Casa Rothschild de Viena desde inicios de siglo XIX, antes de asociarse con
Giuseppe L. Morpurgo para formar la casa Morpurgo & Parente. Este último fue el promotor de la
Assicurazioni Generali Austro-Italiche, que es el origen de la actual Grupo Generali. Nos faltan datos
precisos sobre esta sociedad, pero nos consta que Gustave Landauer fue socio de la Casa Morpurgo &
Parente y, muy probablemente, también lo fue su cuñado, Aquille Perugia, que caso a una de sus hijas con
Leopold Rothschild, socio principal de la casa de Londres
10
Según parece, fue el propio James Rothschild el que decidió el matrimonio entre Ignacio Bauer y la
baronesa Ida Morpurgo, en 1864.
11
Comunicación al Banco de España de 1-1-1877, Archivo del Banco de España, antiguo Registro, 1ª
transferencia, legajo 533.

6
 Weisweiller, por su parte estaba casado con una Helbert Cohen, por lo que era
sobrino directo de Nathan Mayer Rothschild, además de sus conexiones maternas con la
familia Goldsmidt, estrechamente unida a las ramas alemana y austríaca de los
Rothschild. Es muy posible que una de las mayores decepciones en la vida del banquero
fuera el no tener descendencia masculina, que constituía el elemento esencial de
transmisión de los negocios en las casas judías12. Casó, sin embargo, a su hija Mathilde
con el magnate de los diamantes Theodores Porges, socio también de la casa Ephrussi-
Porges13, aunque vio con desagrado el matrimonio de su hija Adela con Guillermo
Ettling.

Elio Morpurgo Salomon Morpurgo

1803- 1800-1849 1 ¿ ¿ Salomon Bauer Cecile Bauer

Giacchino Morpurgo Rudolfine Weisweiller

Josef Landauer Rosalie Bauer
1793-1855 1796-1864 Otros 4 hijos
2 Fanny Landauer
Jules Morpurgo Lydia Levy Barent Cohen Moriz Bauer
1789-1858
Otros 3 hijos 1788-1833
Louisa Landauer Pauline Morpurgo
1819-1853 1848- Otros 6 hijos Adeline Cohen Hannah Cohen
Hermione Landauer Fritz Perugia 1799-1877 1783-1850
1822-1904 1857-
1857-1908
Otros Hermine Bauer
David Weisweiller Nathan Mayer Rothschild -1872
10 hijos Henrietta Perugia John Helbert Teodore Bauer Bernard Bauer
1855- 1785-1861 1777-
1777-1836 1822-
Freidrich Schey 1829-1903

Nina Landauer Aquille Perugia Maria Perugia Adeline Helbert

1825-1892 -1865 1862-1937 -1892
Daniel Weisweiller
1814-
1814-1892
Otros Isald Weisweiller Pauline Bauer Ignaz Leopold Weil
5 hijos Vinzenze Landauer 1821-1903 1800-1873
1824-1856 Lisa Perugia Jifine Weisweiller
Leopold Rothschild
Mathilde Betty Weisweiller (1855-1897)
EdouardLandauer
1847-
1847-1917
1831-1888
Thedore Porges (1843-1907) Alfred J. Weil
Lisa Parente Joseph Baron Morpurgo
1805- Henrietta Landauer Maurice Weil 1849-
1849-1888
1858-
Ida Morpurgo
Adela Weisweiller Ignacio Salomó
Salomón Bauer
Virginia Morpurgo Louisa Morpurgo Guillermo Ettling 1844-
Emilio Morpurgo 1845-1925 1827-
1827-1895
-1882
Louis Cahen d’Anvers
María de la Concepción Bauer Fernando Bauer
Rosa Landauer Gustavo Bauer (1869-)
Manuel Bauer
1873-1943
1872-1895
Paul Schey
Evelina Landauer
1865-
1865-1916
1854-
1859-1930 Emile Landauer Irene Landauer
-1936
Moriz Baron Schey Mariano Ruiz de Arana
Duque de Baena José María Concepción
María Concepción García Rendueles
Philipp Schey
Otros 2 Emy Schey Eduardo Bauer
1881-1957?
Ignacio Bauer
hijos 1879-
Gisela von Ephrussi Alfredo Bauer (?-1939)
Victor von Ephrussi (1891-
(1891-1961)
(1893-
(1893-1956)
María López Chicheri
=Matrimonios Fuente: Archivos Rothschild, Londres Alvaro Gonzalo Mariano Olga de Gunzburg

Es importante resaltar que los Rothschild y sus socios no aceptaron de ninguna

manera que personas ajenas a su entorno familiar o a su círculo formativo, optaran a la
categoría de agentes o asociados de la Casa. Una muestra ejemplar muy significativa de
esta actitud salió a la luz en 1874, cuando Scharfenberg murió y quedaba vacante la
agencia de La Habana. En ese momento Bauer escribía a los Rothschild, en relación a
su sustitución: “Los Srs. Burruty Chaffraix & Co. de la Habana nos han enviado una
circular, como sucesores del Sr Scharfemberg Hohly & Cía; ¿Podríais comentarnos si
queréis que la nueva casa quede como vuestro corresponsal? (Porque) sabemos bien que
no los tendremos en absoluto como agencia”. De la nota se deduce con perfección lo
claramente que tenía delimitada a Casa Rothschild la diferencia entre agentes asociados
y simples corresponsales.

Podría interpretarse que, desde un cierto punto de vista, este sistema

organizativo peca de conservadurismo y está vinculado a demasiadas variables no
12
Los Rothschild, por ejemplo, tenían estipulado que sólo entrarían a formar parte de la sociedad familiar
los descendientes varones, en virtud de las partes que le correspondieran por su fracción en la sucesión
(los derechos se repartían proporcionalmente entre cada uno de los cinco primeros descendientes y, a
continuación se dividiría por separado entre los hijos que cada uno tuviera); con la expresa renuncia al
patrimonio familiar de las hijas y sus maridos.
13
Alphonse Rothschild hizo lo propio con una de sus hijas, que casó con el otro socio de la firma Maurice
Ephrussi. El objetivo de la unión según Ferguson (1998, p. 903), era ampliar lazos con los judíos rusos.

7
económicas. Pero el hecho significativo fue que el sistema funcionó con eficiencia y no
se conocen casos de información asimétrica entre los Rothschild y sus agencias. Lo cual
se ha repetido entre los expertos como una de las razones fundamentales para explicar el
éxito en los negocios de la familia Rothschild y su liderazgo indiscutible en las finanzas
europeas en el siglo pasado.

Indudablemente, este sistema de endogamia grupal en los negocios no era

privativa de las casas de comercio y banca judías ya que estaba muy extendido en otros
grupos étnicos del mundo de las finanzas; muy especialmente entre los banqueros
protestantes de origen alemán. Pero como organización interna, la red de los Rothschild
llegó a alcanzar un volumen y eficiencia en los flujos de información y en la gestión de
los negocios difícilmente comparable con otros modelos de la época.

2.2. Segundo nivel: corresponsales y socios.

En paralelo a la estructura de agencias, la Casa Rothschild se apoyó en otras

personas e instituciones para el desenvolvimiento de ciertas actividades o como
asociados en determinados negocios. La documentación los denomina en genérico
“corresponsales”, aunque existían diferentes grados de relación con ellos, dependiendo
de diferentes factores, que vamos a intentar aclarar.

Los corresponsales cumplían una labor importantísima en la red, puesto que eran
el nexo de unión de la Casa con la economía de determinados territorios (países,
regiones o ciudades concretas). En sus cartas (de ahí su nombre), además de girar
efectos comerciales, el corresponsal solía informar puntualmente de los cambios en la
plaza y la situación de los mercados bursátiles y comerciales de la zona. Por añadidura,
estas notas era fuente continua de propuestas para introducirse en determinados
negocios, que se ofrecían directamente a los Rothschild, o a través de la Agencia.
Generalmente para la financiación de determinados proyectos o su participación en
ellos. Interesaba, por lo tanto, establecer una relación lo más fluida posible con ellos y
asegurar una fidelidad que se debía premiar, independientemente de estos lazos fueran
entre iguales o que implicaran una cierto grado de subordinación.

En el caso de España la corresponsalía más importante para los Rothschild fue la

del Banco de San Fernando (luego de España). En principio, los financieros llegaron al
acuerdo en 1835 con la dirección del Banco por el que ambas instituciones girarían
entre sí efectos comerciales con un 0’5% de comisión, más el corretaje de la plaza y los
gastos habituales de correo y se abonarían un 4% mutuo en las cuentas que se
abriesen14. Esta relación, absolutamente instrumental, permitía tan solo establecer
relaciones financieras preferenciales, sin embargo, fue la base que posibilitó una
fructífera relación durante las décadas siguientes. El interés fue mutuo porque, por una
parte, el Banco encontró en los Rothschild su nexo principal con los mercados
financieros internacionales y un interlocutor privilegiado en algunas de las operaciones
más importantes que le encargó el gobierno, como fueron los arreglos de la deuda
exterior de 1876, 1881; la Casa fue, además, su suministrador habitual de oro y plata y
su mejor apoyo en épocas de crisis, como las operaciones de garantía en la conversión

14
Carta de 19-9-1835 y 22-3-1836, Archivo del Banco de España, Secretaría, legajos 1.196 y 1.259.
Había habido algunos contactos previos, con el Banco que no fructificaron. Tedde (1999, p. 50), comenta
que Nathan había propuesto al Banco de San Fernando en febrero de 1835 colocar como intermediario
acciones suyas, pero no se llegó para ello a ningún acuerdo en concreto.

8
de las condiciones de la Caja General de Depósitos, en 1861, en las que el Banco
siempre obtuvo condiciones de crédito ventajosas frente al precio de mercado del
dinero. Por su parte, los Rothschild además de encontrar en el Banco emisor a un cliente
y también un socio de excepción en sus operaciones con el Tesoro Público Español,
tuvo a un importante aliado frente a la intrusión en España de otros grupos financieros
internacionales, como los Pereire o el Paribas que encontraron fuertes obstáculos por
parte del Banco y su grupo de influencia para empezar a operar en España (López-
Morell, 1999a y 2004).

Relación similar a esta, pero con muchos matices, se estableció con otras casas
privadas de comercio y banca, que vieron en los Rothschild un apoyo para negocios
privados, que compensaron con creces con su apoyo incondicional frente al gobierno
español. El primero de ellos fue el mercader-banquero Vicente Bertrán de Lis, que actuó
como primer corresponsal de los Rothschild en España en los años 20 del siglo XIX. Es
bien conocida por el trabajo de Otazu (1987) la relación de los Rothschild con el
Marqués de Gaviria, que entre 1836 y 1840 facilitó los contactos institucionales con la
Regente Mª Cristina para que Weisweiller se llevara buena parte de las operaciones de
préstamos al Gobierno sobre la Hacienda de Cuba y se llevara las sucesivas contratas
para comercializar el mercurio de Almadén.

También fueron corresponsales de la Casa Íñigo Ezpeleta, y su cuñado Domingo

Pérez Ansoategui, que desde 1832, organizaron desde Bayona, Cádiz y Sevilla la
entrega a los banqueros de la totalidad de la producción de Almadén15. En Bayona se
encontraba también la Casa del comerciante-banquero Rodríguez Salcedo, que fue el
intermediario necesario en el negocio de exportación/importación de monedas y metales
preciosos con España16.

Otros casos menos conocidos fueron los de pequeñas casas de industriales y de

comerciantes que ejercían de informantes de la Agencia de puntos “calientes” de
negocio, como Málaga, desde donde operaban los Schultzs o en Almería, desde donde
la firma Spencer y Roda ponía al día a los Rothschild de todos las vicisitudes de la
minería en el sudeste de la Península. También encontramos en este papel a Hilarion
Roux, hijo de uno de los corresponsales de los Rothschild en Marsella. Estos
corresponsales remitían continuamente informes sobre las producciones mineras y el
estado del mercado del plomo, sin dejar escapar la posibilidad de ofertar oportunidades
concretas de negocio, que sin duda ayudaron a la familia conocer durante los años 40 a
70 con sumo detalle el estado del mercado del plomo en origen, antes de centrar todos
su intereses en este asunto en la sociedad Peñarroya.

2.3.- Tercer nivel: las clientelas.

Por último, la red de los Rothschild en España se cerró con el establecimiento de

clientelas reclutadas entre la clase política española. A través de ellas se buscaba ni más
ni menos que influir políticamente sobre el Gobierno y demás instituciones del Estado
en su provecho.

15
Cuando los Rothschild comenzaron a hacerse oficialmente con las contratas, Ansoategui pasó a ser su
agente directo de ventas en Cádiz y, más tarde, en Sevilla hasta, al menos, 1851. Archivos Rothschild
Londres, XI/38/3-5.
16
Otazu (1989, pp. 443-444) y López-Morell (1999a y 2004).

9
 La forma más común de compensar a estos colaboradores ocasionales o
conseguir favores suyos, fue el incorporarlos a los consejos de administración de las
empresas directamente controladas por la familia en España. En el caso de la empresa
ferroviaria MZA, el fenómeno tomó una dimensión escandalosa, puesto que su consejo
de Administración de Madrid encontramos entre 1856 y 1935, en total, nada menos que
trece Ministros de Hacienda: Juan Alvarado, Manuel Bermúdez de Castro, José Manuel
Collado, Venancio González, Alejandro Llorente, José Salamanca, José Canalejas,
Amos Salvador, que lo fue por dos veces, y Juan Francisco Camacho, Pedro Salaverría
y Gabino Bugallal, que desempeñaron hasta cuatro veces el cargo); nueve ministro de
Fomento: Albareda, Alejandro Pidal y el Conde de Xiquena, por dos veces; y tres
presidentes del Consejo de Ministros: Alejando Mon, Eduardo Dato, García Prieto y
Bugallal. El estipendio por estos cargos de consejero alcanzaba un mínimo de 10.000
Ptas. al año desde la fundación, a los que se podían añadir otras 500 Ptas. mensuales por
asistencia de los Consejos. Aunque los consejeros nunca pudieron cobrar el 5% del
excedente de los productos líquidos anuales como establecían los estatutos, al no
alcanzar nunca los niveles mínimos de renta17.

También encontramos consejeros procedentes de otras sociedades, más

interesadas sin duda en los intereses económicos mutuos que el cobro de dietas y
estipendios, como por ejemplo, un numeroso grupo de consejeros procedentes el Banco
de España, que primaron también en la Sociedad Española Mercantil e Industrial. Éstos
prácticamente desaparecieron de MZA tras la disolución de esta sociedad, en 1868,
salvo algunos caso significativos, como el de Salaverría y Camacho, que fueron
Gobernadores del Banco, el de Manuel María Álvarez, que fue simultáneamente
consejero del Banco y de MZA entre 1889 y 1898, o el de García Prieto, que hizo lo
propio entre 1920 y 1925. Del Banco Hipotecario, encontramos a Albareda, Dato,
García Prieto, Alvarado y Llorente, y una gran cantidad de directivos de los nuevos
bancos comerciales, como el Banco de Vizcaya, el Hispano, el Banesto, la Banca Sáinz
y el Urquijo, junto a algunos empresarios destacados, como Ramón de la Sota,
incorporados a MZA, en la mayor parte de los casos, a partir del final de la primera
Guerra Mundial.

En Peñarroya encontramos a Gonzalo y Alvaro Figueroa, Marqués de Villamejor

y Conde de Romanones respectivamente, este último ministro y presidente del ejecutivo
español en varias ocasiones, que pasaron en 1912 al incorporar su importantísimo
patrimonio minero-industrial al activo de Peñarroya. Desde entonces y en las cuatro
décadas siguientes ambos hermanos y luego sus descendientes ocuparon sillón en el
Consejo de la Sociedad y se asociaron en numerosa empresas con Peñarroya para
inversiones en España y Latinoamérica a través de la sociedad familiar G. y A. Figueroa
(López-Morell, 2003).

Aparecen También en este consejo a José Canalejas Casas y su dos hijos, José y
Luis Canalejas Méndez, todos introducidos en política, senadores, pero ninguno con
tanto protagonismo como José Canalejas hijo, el gran reformista de inicios del siglo
XIX. Los tres pasaron consecutivamente por el mismo sillón en el consejo de

17
Los miembros del Comité de Dirección cobraban 100 Ptas. por sesión., que terminó convirtiéndose en
una cantidad fija de 10.000 Ptas./año. El presidente, en cambio, solo ganaba 250 Ptas./año de más.
Archivo de la Fundación de los Ferrocarriles Españoles, MZA, Secretaría, S-0012-1029.

10
Peñarroya, tras una experiencia previa en la Compañía de Badajoz18. Aunque el primero
en cubrirlo no sería, sin embargo, el padre, sino su hijo José, que se unió en 1888 a
Peñarroya para sustituir a Weil, con funciones de abogado consejero en Madrid y un
sueldo de 1.500 francos al año19.

La RTCo., en cambio, actuó con cierta independencia en España frente al

tradicional sistema de tráfico de influencia de los Rothschild. En parte porque la
estructura de sus consejos de administración era muy distinta al modelo de las grandes
ferroviarias, repleta de políticos españoles, o al sistema de Peñarroya que solía ir
incorporando a los directivos de la empresas que fusionaba; y en parte también porque
los Rothschild, al tomar el control de esta sociedad, 20 años después de su fundación,
encontraron una serie de prácticas muy consolidadas y efectivas en este punto, y hasta
cierto punto muy similar a la anteriormente descrita, por lo que prefirieron no tocar e
incluso reforzar el esquema de actuación.

Remontándonos al mismo momento del nacimiento de la compañía encontramos

que la dirección de Ríotinto también estimó oportuno el valerse de personalidades
relevantes de la vida política nacional para que intercedieran por un mejor trato de favor
hacia ésta, aunque prefirió en este caso utilizar figuras menos señeras que en las
compañías ferroviarias. En 1874 tomó a su servicio al diputado de cortes Daniel
Carballo, que se encargó de que se aligeraran convenientemente las autorizaciones
relativas a las obras del ferrocarril, del puerto y la importación de maquinaria. Por su
satisfactoria labor a favor de la compañía en adelante, y hasta el año 1889, fue incluido
como fijo en la nómina de la compañía, con un sueldo de 1.200 libras anuales (Avery,
1986, pág. 279). Hasta 1896 le siguió Enrique Bushell, fecha a partir de la cual el
consejo llegó a la conclusión de que era más rentable y discreto que la compañía
apoyara en adelante a los sucesivos candidatos del partido conservador por Huelva y
Valverde del Camino, con el compromiso de que estos diputados apoyaran a la RTCo.
en Madrid.

Para reforzar esta presencia se institucionalizó la existencia de un representante

oficial en la capital, con la misión de gestionar, directamente con el Gobierno, las
cuestiones administrativas relacionadas con los asuntos de la compañía. Este trabajo se
encomendó de 1873 a 1904 a Gabriel Rodríguez y a su hijo Antonio; pero sería desde
1905, con José Valero Hervás, cuando la compañía de Río Tinto alcanzaría el máximo
nivel de influencia en Madrid.

Realmente sorprende hasta que punto esta empresa pudo incardinarse en los
entresijos de la corrupción del régimen político de la Restauración. La compañía
dominaba e influía en el encasillado de las circunscripciones de Huelva con absoluta
autoridad, convirtiéndose a todas luces en el cacique más poderoso de la provincia. En
lo sucesivo la compañía actuó para ganarse el favor del gobierno, con la justificación de
que su presencia era la única que podía asegurar la victoria de los partidos dinásticos en
la comarca minera, frente a los grupos republicanos y socialistas, tan numerosos en la
cuenca minera. Ese “servicio” se pagó a la compañía con incontables privilegios

18
José Canalejas padre había sido Director General de la Compañía de Badajoz y su hijo mayor, José,
secretario.
19
Archivo Metaleurop, PYA-Juridique. Nº 257. Procès-Verbaux des Séances du Conseil
d'Administration. Libro 2, sesión de 20-6-1888.

11
políticos y económicos que, a la vista de todos, la hacían prácticamente intocable (Peña
Guerrero, 1993, pp. 299-324)

3- ANÁLISIS DE LA EFECTIVIDAD DEL SISTEMA:

3.1.- Circulación de la información.

Ya en los años de las guerras napoleónicas la familia Rothschild se cercioró de

la importancia de adelantarse a los constantes desequilibrios en los mercados de divisas
y mercancías, con el fin de aprovechar las ventajas de un giro cada vez mejor
remunerado de letras comerciales internacionales. El hecho de trabajar en varias plazas
y coordinar sus negocios familiares como uno solo, pronto les permitió descubrir la
importancia de conocer con antelación la evolución de los tipos de cambio, los
movimientos de las tropas y el resultado de las campañas de cara a sus negocios. Fue la
época en la que comenzó a fraguarse las leyenda de los Rothschild como maestros en el
arte de movilizar con presteza y sigilo la información sobre mercados distantes, gracias
a su facilidad para organizar correos codificados a través de postas o palomas
mensajeras. La información, como un elemento fundamental de la actividad comercial y
financiera, tomaba un nuevo sentido económico en sus manos, ya que les permitía ágiles
movimientos en las bolsas de valores y los mercados de mercancías estratégicas en un
medio cada vez más dinámico e imprevisible (Ferguson, 1998b, pp. 101-104).

Es esta la filosofía que marcó con fuerza las pautas para la construcción de la red
de negocios que hemos descrito. Una red donde la información tomó un protagonismo
fundamental, en la base de toda la actividad del grupo.

Como viva prueba del interés por movilizar de la manera más efectiva la
información estaba el hábito de Weisweiller y Bauer de escribir por duplicado sus
cartas, una a París y otra a Londres. Una costumbre que repetirían los sucesivos titulares
de la Agencia de Madrid a lo largo de 90 años sin interrupción.

Estas epístolas, sin embargo, estaban diferenciadas en dos grupos. Por una parte
estaba la correspondencia de negocios, que se reducía a informar de los cambios y dar
parte de las letras aceptadas y remitidas ese día en la agencia y que iban directamente al
despacho de los contables y la caja de las oficinas de París y Londres. Por otro lado,
estaba la correspondencia “privada”, que era la que realmente contenía la información
importante para iniciarse en negocios concretos o aprovechar coyunturas favorables de
mercado. Esta información, como ya hemos indicado, se obtenía por compra, a través de
los técnicos de la casa, o las redes clientelares de la Casa. A la vista de estas cartas es
verdaderamente clarificador al seguimiento que se hizo desde la Agencia de la actividad
legislativa, y sorprende la facilidad para obtener información confidencial sobre cada
uno de los proyectos de ley barajados. Sus contactos en la administración, la Corte y sus
reuniones periódicas con miembros del gabinete (cualquiera que fuera su ideología) era
una puerta constantemente abierta a sucesivos operaciones. Cualquier oportunidad de
negocio que se atisbara en Madrid, ya fuera un negocio mercantil (tabaco, cobre, plomo,
mercurio, harina...), financiero (préstamos o adelantos al Gobierno o al Banco de
España, apertura de cuentas a la familia Real o a financieros españoles, venta de metales
preciosos, negociación de títulos de deuda. etc.) o industrial (concesiones mineras o
ferroviarias, por ejemplo) era puesta rápidamente en conocimiento de sus patronos. Lo

12
cual no es óbice para que los Rothschild apartaran a sus agentes de algunos asuntos
españoles, que se gestionaban en el extranjero o desde la propia casa, como fue el caso
de Río Tinto.

Al menos una carta-informe de esta naturaleza partía a diario hacia París y

Londres, siempre por el medio más rápido. Utilizando primero correos privados, luego
sus propias líneas ferroviarias y, cuando apareció, el telégrafo y luego el teléfono. La
evidencia que las comunicaciones internas funcionaban a la perfección la encontramos,
por ejemplo, en la negociación del empréstito para el Estado Español negociado en
1871, Alphonse y Gustave Rothschild se sorprendían porque en la Comisión Española
de Finanzas de París aún no tuvieran noticia alguna de cómo marchaban las
negociaciones en Madrid, en tanto que ellos disponían ya de toda la documentación20. Y
no deja de ser normal, porque Weisweiller y Bauer reconocieron en todo momento tener
en los ministerios personal encargado de remitir todos los borradores de proyectos
legislativos y las condiciones, teóricamente secretas, que presentaban otros banqueros
para hacerse con contratos o subasta, como las de los productos de Almadén. Contactos
a los que se retribuía con generosidad pero cuya identidad nunca fue delatada, ni
siguiera a los Rothschild.

3.2.- Toma de decisiones.

Por lo general, los Rothschild tenía estipulado que sus agentes actuaran en su
nombre y les ofrecían amplios poderes de representación y negocio. No obstante, el
sistema funcionaba en un régimen de lealtad y confianza donde estaban perfectamente
delimitadas las áreas de decisión y beneficio: los agentes realizarían cuantos negocios
quisieran y dependiendo de su importancia mantendrían informada a la casa matriz, que
era siempre la que tomaba la decisión final pero, cuando hicieran cualquier negocio en
nombre de la Casa Rothschild, todo el beneficio iría a parar a ellos, sin comisiones.
Como contrapartida, los Rothschild se hacían cargo de todos los gastos de la Agencia,
más una retribución fija y solían incentivar a sus agentes con pequeñas participaciones
en los negocios que cerraban, acceso preferencial en emisiones de la Casa y la
participación en algunos servicios a las sociedades controladas por la familia. Así, por
ejemplo, la Casa de Londres reservó un octavo de los beneficios netos de Almadén para
los socios de Madrid, correspondiendo un 50% de esta cantidad para Bauer, un 26,35%
a Weisweiller y el 23,65% a Ettling21, como también se le reservaron los servicios
financieros en España de MZA, la Deutsch et Cíe.22 y Peñarroya, que le reportaban un
substancioso ingreso fijo23.

A la hora de atacar las distintas parcelas de negocio, en cambio, dentro de la

Agencia el trabajo se repartía en base a la jerarquía y una cierta especialización entre
sus miembros.

20
Carta de la Casa de París a la de Londres de 1-9-1871, Archivos Rothschild Londres XI/109/107.
21
Carta de Weisweiller y Bauer de 15-3-1872, Archivos Rothschild Londres, 000/374/1.
22
En carta de 1 de agosto de 1895, Gustavo Bauer reconocía que la casa Bauer recibía 51.000 francos al
año de la casa Deutsch, Archivos Rothschild París 132AQ24.
23
El consejo de Peñarroya, una vez nombrado Auguste Lavaurs como representante de la SMMP en
España, aceptó la supervisión de los servicios financieros de la compañía en España por Weil a cambio de
1.500 francos/año. Archivo Metaleurop, PYA-Juridique. Nº 257. Procès-Verbaux des Séances du Conseil
d'Administration. Libro 1, sesión 14-11-1881.

13
 Weisweiller siempre demostró ser el más capacitado para manejar las cuestiones
financieras y diseñar las condiciones que se ofertaban para los adelantos y las grandes
operaciones de préstamos o emisión de empréstitos del Estado. También era el
encargado en los años 60 de acudir a las Asambleas de accionistas del Banco de España,
en los años en los que la Casa Rothschild adquirió un gran paquete de la entidad.

Ignacio Bauer se especializó, en cambio, en las relaciones y las negociaciones

políticas y en los asuntos ferroviarios, no en vano fue Consejero Delegado de MZA
durante 30 años. En esta sociedad contó con el apoyo de Cipriano Segundo Montesinos,
técnico de prestigio entre sus colegas, primer Ingeniero Industrial de España y uno de
los redactores de la ley ferrocarriles de 1855, en su época como Director General de
Caminos. En 1899, tras la retirada de Montesinos, se decidió organizar MZA a través de
un comité específico de dirección, que ejerciera el poder ejecutivo en la sociedad,
conjuntamente con el Comité de París. En él estarían presente los Bauer y el nuevo
director General Nathan Süss, que sería sustituido en 1908 por el incombustible
Eduardo Maristany, cargo en el que se mantendría hasta 1934, y una serie de consejeros
de mucha confianza (nunca más de dos), como Eduardo Dato, Alvarado, Manuel
Marqués, Bugallal o Antonio Valenciano24. Otros hombres de la Casa, como Rafael
Clemente y Martínez Campos, colaboraron estrechamente en estas labores.

Fuera ya de los consejos, en labores de apoyo jurídico, la compañía mostró

también su preferencia por contratar los bufetes de abogados del mayor prestigio. El
primero que ejerció esa función con continuidad fue Manuel Cortina, que no participó
en el consejo de administración de MZA, pero que actuó desde la fundación como
abogado consultor. Cortina, que abandonó pronto su presencia en política, fue Decano
del Colegio de Abogados de Madrid desde 1847 y, con toda seguridad, el abogado más
prestigioso de Madrid hasta su muerte, en 1879 (Santos Torres, 1996). Le sustituyó por
unos años en esas funciones Venancio González, un hombre de la casa, y el bufete de
Dato ya en el siglo XX, posiblemente junto al de Gabino Bugallal, aunque no tenemos
constancia documental de esto último. También colaboraría el exministro de justicia
Vicente Piniés en la espinosa cuestión de la quiebra de los Bauer.

Por último, Ettling y luego Weil se encargaron prioritariamente de los asuntos

comerciales y mineros de la Casa y suplieron a los anteriores en sus funciones cuando
tenían que marchar al extranjero.

Para el trabajo diario, la Agencia25 contaba con una serie de empleados fijos. No
conocemos con exactitud todos sus nombres ni las fechas exactas de sus
incorporaciones, pero sabemos que, tras la marcha de Estanislao Urquijo, Moreno y
Barcaiztegui, que habían trabajado los primeros años con Weisweiller, fue empleado de
confianza de la Agencia José de Endara y Goñi, que recibió poderes de Bauer en 1872
junto con Weil. El cajero de la Agencia, Pedro Rodríguez González, conjuntamente con
Vicente Esquivel y Federico Perugia, recibirían un poder similar en 1885, pero
solamente Pedro Rodríguez González lo mantendría en 1888, esta vez con Gustavo
24
Anuario de los Ferrocarriles y Memorias de MZA.
25
Físicamente la Agencia estuvo situada desde los años 30 en la antigua Red de San Luis (actual calle
Montera). En 1849 pasó a los números 2 y 4 de la Plazuela de Santa María (Otazu, 1989, p. 449). En 1868
continuaba en este emplazamiento, según el Anuario Administrativo y Estadístico de Madrid. A fines de
los 70 o principios de los 80 la oficina se trasladó al nº 54 de la Calle San Bernardo (nº 44 en la
numeración actual), donde Ignacio mandó construir un palacete que hacía las veces de vivienda familiar y
sede de la Casa Weisweiller y Bauer. Esta sede se mantuvo inalterada hasta 1931.

14
Bauer, que comenzó desde muy joven a colaborar con su padre; ambos volverían a
renovarlo en 189026. Los hijos de Pedro Rodríguez, José y Jesús Rodríguez Ferro,
continuaron en los años 20 en las funciones de sus padres hasta la quiebra de la agencia,
en 1931. Junto a ellos encontramos otros técnicos que no pertenecían específicamente a
la Casa, como el abogado y político Venancio González, el ingeniero de caminos Rafael
Clemente y Miguel Martínez Campos, que en la documentación de la Casa menciona
como “empleados” suyos, aunque da la sensación de que sólo se les aplicaba este
apelativo para el ámbito de MZA27.

En sus oficinas centrales, por su parte, los Rothschild contaban con empleados
de máxima cualificación, que eran integrados en los consejos de administración de las
sociedades controladas por la familia o las gestionaban desde sus gabinetes técnicos.

En París, por ejemplo, el Comité de París de la compañía ferroviaria MZA, que

fue donde realmente se tomaron las decisiones estratégicas de la sociedad en sus
primeros años, encontramos a figuras renombradas como el economista Léon Say28.
Nieto de Jean Batiste Say, este político liberal, muy cercano a Gustavo Bauer, ministro
francés de finanzas en múltiples ocasiones, fue también director de la compañía du Nord
y posiblemente el técnico más importante del comité en la época posterior al primer
tendido. Por influencia de Say entró en la administración de MZA y la de Nord el
antiguo inspector de Finanzas René Lisle, que había sido también su jefe de Gabinete.
Tras pasar por las escalas inferiores de la compañía Lisle retomaría el papel de su
mentor en el Comité, en estrecho contacto Maristany. Lisle se incorporó también a
Peñarroya en 1923, con la misma función de supervisión de los intereses de los
Rothschild. Fueron él, junto a Gustavo y Alfredo Bauer, Robert Rothschild, Ferdinand
Duval y Pierre Getten, que le sustituyó en sus funciones en los años 30, los únicos que
compartieron el sillón del Peñarroya con el de MZA en su historia.

Fueron también empleados-asociados de la casa el ingeniero Leon Aucoc, que

actuó codo con codo con Say, el prestigioso economista Paul Leroy-Beaulieu, que entró
en 1893 en el consejo de Peñarroya y Gastón Griolet, Presidente del Comité de París
desde el fallecimiento de Gustavo Rothschild. Junto a ellos, otros personajes afines a los
Rothschild, como el Barón Lambert, o René Mayer, que llegaría a la presidencia del
ejecutivo francés en los años 50 y los ya mencionados representantes de la casa en
Peñarroya Cornelis y Pierre de Witt, Ferdinand Duval y Armand de Lau.

Para las cuestiones mineras la casa parisina contrató los servicios de un auténtico
experto, Jules Aron, un capacitado ingeniero de minas que tendría la misión de
aconsejar a sus nuevos jefes sobre las inversiones más provechosas, además de
encargarse de coordinar y supervisar la política industrial y comercial de las empresas
en las que se trabajara. Como ya indicamos Aron fue impuesto como Ingeniero adjunto
a la dirección de Peñarroya y estuvo en este cargo hasta 1917. Le sustituyó René Weil,
que desempeñó el puesto durante los años 20 y 30. En Londres asumió estas funciones
Hamilton Smith, que sería director de la Exploration Co29.
26
Copias de los poderes otorgados en 15-6-1872, 28-7-1885, 2-7-1888 y 17-5-1890. Archivo del Banco
de España, antiguo Registro, 1ª Transferencia, legajo 553.
27
Carta de Gustavo Bauer de 12-6-1895, Archivos Rothschild París 132AQ24.
28
Say emparentó con Bazile Parent, que era su yerno, aunque desconocemos la fecha de este enlace, por
lo que no podemos inferir si hubo o no relación con la negociaciones para fusionar o en el creación de
Peñarroya o la fusión de la Badajoz.
29
Mckay (1986, p. 108), Ferguson (1998, p. 876) y Turrel y Van Helten (1986).

15
3.3.- Aminoración de costes, reducción de riesgos y obtención de rentas.

Una vez que se había canalizado convenientemente la información, que ésta

había pasado los filtros de la agencia y los técnicos de la central, todo el resto de la
organización de la red no tenía otro objetivo que conseguir reducir al máximo los costes
de negociación y ampliar los beneficios en cada una de sus operaciones.

En el ámbito de sus negocios con las finanzas públicas era evidente que la Casa
tenía capacidad sobrada para hacer frente a la mayor parte de las operaciones que tomó
en solitario, por lo que parece claro que el interés de la familia y sus apoderados en
Madrid por incorporar a determinadas personas a sus combinaciones siempre buscaba
conseguir algún beneficio.

Tal fue el caso de los acuerdos de Weisweiller con el Intendente de la Reina

María Cristina, Aguado, que buscaban su influencia para asegurarse el rápido reintegro
de sus préstamos al gobierno, sin los habituales retrasos (Otazu, 1987). Como prueba de
las posibilidades reales de que Aguado y la Regente pudieran influir en la organización
de los pagos del Tesoro está la experiencia del Banco de San Fernando, que en agosto
de 1836 protestó a la Regente porque el Tesoro estaba priorizando el pago de las letras y
libranzas de las contratas de Gaviria y Weisweiller frente a las suyas, más antiguas
(Tedde, 1999, pp. 67-68). No obstante, los Rothschild intentaron asegurarse otros
apoyos adicionales a sus operaciones, de manera que solicitaron y obtuvieron del
embajador británico en Madrid una “garantía moral” del gobierno británico para
“sostener los intereses de los Rothschild” en Cuba, que giró personalmente Palmerston a
su cónsul en La Habana (Broder, 1981, p 496). Tampoco hay que olvidar el papel de
Scharfenberg como intermediario, que actuó con tanta eficacia que el Banco de San
Fernando requirió de sus servicios para desbloquear también sus cuentas en 1840,
(Tedde, 1999, pp. 126-127).

En aquellos casos en los que no bastaban las relaciones personales y las

prebendas, el tráfico de influencias y el soborno se manejaron como herramientas
habituales de actuación, tanto para cerrar o acelerar operaciones concretas, como para
premiar favores o asegurar lealtades personales.

El más sonado de todos los sobornos se dio en 1834, con motivo del primer
contrato de Almadén. Cuando Lionel Rothschild disipó cualquier posible resistencia del
ministro Toreno con un soborno bien documentado de 1’3 millones de francos
(4.962.100 reales al cambio) y una donación a la lista civil de la Reina, entre 2 y 6
millones de reales30. Esta práctica, con la debida discreción, se repitió profusamente en
los años siguientes, de tal manera que, si en 1846 Weisweiller resolvía los retrasos en
las operaciones con el Tesoro sobornando a Mon (Otazu, 1987, p. 275), sabemos de
pagos parecidos que se repitieron en los empréstitos de 1868-69 y 1871 y en los
trámites del contrato de Almadén de 1870. De estas “gratificaciones”, o sobornos
propiamente dichos, se beneficiaron altos funcionarios del ministerio de Hacienda,
cuando no los propios ministros, aunque Weisweiller y Bauer se cuidaban mucho de
mantener sus nombres en el anonimato, incluso frente a los Rothschild. En el caso
concreto de la operación de Almadén, el intermediario en cuestión recibió no menos de
30
Gille (1965, p. 251), Fontana (1977, p. 80) y Corti (1929, p. 127). Éste último comenta que se
entregaron 1’3 millones directamente a Toreno y 300.000 a terceras personas, sin especificar.

16
61.524 libras -1.497.494 pesetas al cambio31 -, lo que supuso una cuarta parte de los
beneficios inmediatos de la operación. Por lo demás, la Agencia tenía la costumbre de
reservar, por sistema, un 2‰ de los beneficios netos del negocio de los metales
preciosos para pequeños sobornos a informadores y amigos en el gobierno, como ya
indicamos

En el ámbito de actuación de sus empresas, es evidente que los políticos

pertenecientes a sus consejos estaban integrados con el único fin de ejercer tráfico de
influencias con mayor o menor transparencia.

En el caso de MZA, tanto presidentes del gobierno como ministros fueron

alternando sus responsabilidades de gobierno con su pertenencia a los consejos de
administración de las compañías sobre las que tenían que legislar, en ciclos que tan solo
cortan los periodos propios de inclusión en el ejecutivo, con algún caso en el que el
interesado ni siquiera mostró sonrojo en mantener su puesto en el Consejo de MZA y en
Consejo de Ministros32.

La casuística que podemos aplicar como ejemplo del trato de favor que se dio a
esta sociedad en las Cortes es interminable, sobre todo para el periodo de construcción
de la red, en el que la legislación sobre la financiación de la compañías ferroviarias, en
especial en la emisión de obligaciones, que se modificó continuamente. En otras
actuaciones se da el caso de que el Gobierno, en apoyó de las grades compañías, tomó
decisiones contrarias a los intereses del público, como fue el caso del fin de la
competencia que hubo por unos años entre Norte y MZA en su líneas de acceso a
Cataluña. Fue este el único momento de en el que las grandes compañías ferroviarias
lucharon por ganar mercado bajando tarifas. Pero fue el propio Cánovas el que
patrocinó en 1896 un acuerdo entre ambas para el establecimiento de una serie de tarifas
combinadas y un reparto proporcional de los beneficios33. Desde 1906 un nuevo
acuerdo institucionalizó una comisión mixta entre MZA y Norte, que se encargaría de
resolver la política general de transportes combinados y de llegar a acuerdos para el
transporte de mercancías específicas34. De ese modo, MZA obtuvo la consolidación del
monopolio absoluto de los tráficos entre Madrid y la costa Levantina, Andalucía, la
Mancha y Badajoz y con Zaragoza hacia el norte y compartido desde allí con Norte.

Uno de los casos más significativos de actuación en esa lían fue la de Eduardo
Dato, que además de ser abogado de los Rothschild en España e íntimo de los Bauer,
formó parte de Comisión de Dirección de la MZA durante varios años. También se hizo
famoso, cuando fue necesario, por su defensa de los intereses de la Ríotinto Co., aunque
31
Carta de Bauer de 27-6-1870, Archivos Rothschild Londres, XI/109/102. Bauer había propuesto ofertar
para un gran empréstito para garantizar el negocio de Almadén, pero inmediatamente recibió una nota de
Daniel Weisweiller “en el que nos decía que asegurar el negocio de los mercurios dierais un buen soborno
(escrito Judendeutsh)”. Las claves en Judendeutsh (alemán en caracteres hebreos) eran comunes en las
cartas comprometidas de la agencia, carta de Bauer de 20-3-1870, Archivos Rothschild Londres
XI/109/101.
32
Fue el caso de Salaverría, al que se le pidió en alguna ocasión que obviara su baja en el consejo de
MZA al pasar al ministerio. Comín y Martín Aceña (1999, p. 258) dan también el caso de Allendesalazar,
que presentó su dimisión de director-gerente de la Compañía Arrendataria de Tabacos al ser nombrado en
1919 presidente del Senado. Navarro Reverter no se la admitió, por lo que simultaneó por unos meses. los
dos cargos.
33
Tedde (1978, pp. 71-77) y Pascual (1999, pp. 465-469).
34
Archivo de la Fundación de los Ferrocarriles Españoles, Actas de la Comisión Mixta entre MZA y
Norte (1906-1918), L/0454-0458.

17
para estos menesteres ya trabajaban con ahínco los parlamentarios a sueldo de la
Compañía en Madrid, que actuaron con bastante eficacia. Al menos en tanto que
funcionaron las bases políticas de la Restauración. A partir de la instauración de la
dictadura de Primo de Rivera, con el consiguiente estrangulamiento del sistema caciquil
clásico en el Congreso, no pararon de surgirle problemas al gigante minero británico. El
más importante, sin duda un expediente a gran escala por evasión de impuestos. Tras
hallarse motivos, el gobierno obligó a pagar una multimillonaria multa a Ríotinto, por
no declarar correctamente sus exportaciones, que llegó desequilibrar sus cuentas de la
compañía durante algunos años (Avery, 1986, pp. 301-303)

En el caso de Peñarroya, aún queda mucho trabajar mucho para dilucidar los
límites de la influencia política. Más aún del papel de los Figueroa en este apartado, a
pesar de que los herederos de José Figueroa, en especial Romanones se sentaran en el
consejo de Peñarroya durante más de 40 años, desde la incorporación de su patrimonio
en Peñarroya. Aunque no se nos puedes escapar la experiencia vivida de la fulminante
destitución del ministro de Hacienda Urzáiz, en 1917, que fue cesado en unas horas por
Romanones tras haber firmado dos reales órdenes gravando la exportación de cobre y de
las piritas35, contrarias, en definitiva, a la Rio Tinto Co.

En cambio, sí hemos encontrado más evidencias de la influencia de los

Canalejas a favor de esta empresa. Así por ejemplo, en julio de 1891 vemos a los
Canalejas, padre e hijos, defendiendo en el senado la propuesta de la línea de ferrocarril
de Peñarroya a Fuente del Arco para la Peñarroya36. José Canalejas hijo hizo bien su
trabajo y logró que se retirasen la mayoría de las exigencias de la hoja de condiciones,
tales como la obligación de contar con vagones de correos y de presos, y la necesidad de
someter el tráfico a la administración de correos37. El segundo de los hermanos Luis,
ingeniero de caminos, fue, a su vez, gratificado con 5.000 ptas., por los buenos servicios
prestados en la construcción de éste mismo ferrocarril38.

CONCLUSIONES.

La compleja red organizativa de los negocios de la Casa Rothschild y en

particular el desempeño de la función empresarial en España, nos permiten extraer
algunas conclusiones esclarecedoras:

- La información sobre las oportunidades de negocios era su principal ventaja

competitiva frente a otros inversores. El sistema de red diseccionado en
matrices, agencias, corresponsales, socios y clientelas permitía captar estas
oportunidades de negocios en diferentes ámbitos y transmitirla con fluidez a los
centros de decisión, que dependían de la importancia del negocio.

- La estrategia aparente de los Rothschild en la manera de llevar sus negocios

consistía en alcanzar una situación de poder de mercado, ya fuera de monopolio,
35
Roldán y García Delgado (1973, vol. 1, p.154.
36
Archivo METALEUROP, PYA-Juridique. Nº 257. Procès-Verbaux des Séances du Conseil
d'Administration. Libro 2, sesión de 18-3-1891.
37
Archivo METALEUROP, PYA-Juridique. Nº 257. Procès-Verbaux des Séances du Conseil
d'Administration. Libro 2, sesión de 19-10-1892
38
Archivo METALEUROP, PYA-Juridique. Nº 257. Procès-Verbaux des Séances du Conseil
d'Administration. Libro 3, sesión de 12-9-1895.

18
 trato privilegiado en mercados regulados o la disposición de información
estratégica que permitiera, captar el máximos de beneficios y rentas, reducir
costes y reducir el riesgo afrontando la incertidumbre en una situación de
privilegio al disponer de una información en exclusiva y con antelación a sus
posibles competidores.

- La naturaleza del sistema económico español, favorecía el éxito de este modelo

de negocio y la organización en red lo potenciaba, siempre que la red fuera de
total confianza en cuanto a la impermeabilidad de los canales de información y a
la discreción en los sobornos y retribuciones. A este respecto lo endogámico de
la vertebración de la red generaba una confianza suficiente y el especial sistema
de incentivos evitaba los problemas de agencias, al coincidir los intereses del
agente y del principal, a lo que hay que sumar la complejidad de la red como una
barrera de salida para los agentes, dado que ninguno tenía una visión de
conjunto del funcionamiento del negocio.

- En el entorno económico dado, la Casa Rothschild en España desempeñó la

función empresarial con eficiencia, principalmente la atribuida a Knight y
Kirzner, si bien la manera de desempeñar estas funciones, aunque posiblemente
condicionadas por la época, dejó mucho que desear en cuanto a sus valores
éticos y se aproximó con frecuencia a la búsqueda de rentas, aún cuando detrás
de la actividad existiera un acción productiva y no meramente especulativa.

- La función innovadora tuvo también su referente en la actividad de los

Rothschild en España, conocedores del papel que la tecnología empezaba a jugar
no dudaban en contratar a los mejores ingenieros para la dirección de sus
explotaciones y quizás fueron unos exponentes claros en algunos mercados de
cómo la innovación conduce al monopolio.

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