Metodologa y matriz de marco lgico: Metodologa y matriz de marco lgico:

Herramienta para la conceptualizacin, el diseo, la planificacin y la ejecucin de proyectos/programas de desarrollo

Metodologa de Marco Lgico

La metodologa del Marco Lgico fue desarrollada a fines de 1979 y principios de la dcada de 1980. El Origen se remonta al desarrollo de tcnicas de administracin por objetivos. Fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos: - Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto. - Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente definida. - Y no exista una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los evaluadores no tenan una base objetiva para comparar lo que se planeaba con lo que suceda en la realidad.

Implementacin
La Metodologa contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto: La etapa de identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se analiza la situacin existente para crear una visin de la situacin deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarn para conseguirla. La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo prctico para la ejecucin. En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

Para qu diseamos proyectos y programas?

Los proyectos se disean porque existe un problema de desarrollo, un obstculo al desarrollo. Ese obstculo se genera porque existe un servicio pblico deficiente o inexistente.Muchas veces hay consenso de que la situacin actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio. A esa situacin insatisfactoria la llamamos Situacin Actual. Si existe una situacin actual insatisfactoria, podemos decir que existe tambin una Situacin Futura Deseada que sera el resultado de una intervencin diseada para mejorar algunos o todos los elementos de la situacin actual. Esa intervencin es un proyecto o un programa, que se ejecuta en el corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo la situacin deseada.

Las dos herramientas para diagnosticar de la manera ms

objetiva posible la Situacin Actual son: El anlisis de involucrados, y El anlisis de problemas. Mediante estos dos pasos alcanzamos la identificacin del problema.

Las dos herramientas para especificar la Situacin Deseada son: El anlisis de objetivos y El anlisis de alternativas.

El resultado de estos pasos es la identificacin de un proyecto.

La Matriz de Marco Lgico

Resume todo lo discutido en los cuatro pasos anteriores y Se agrega informacin sobre lo que se va a monitorear, Lo que se va a evaluar y El alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto.

El Sistema de Marco Lgico es Es el sistema actualmente ms utilizado para conceptuar, disear, ejecutar, seguir el desempeo, evaluar y comunicar informacin fundamental sobre el proyecto en forma resumida. Porque da elementos para estructurar el proceso de planificacin y Porque las principales organizaciones para el desarrollo, el Ministerio de Hacienda, MIDEPLAN y otras entidades requieren que se presenten los proyectos bajo la forma de un ML.

La Metodologa Marco Lgico provee una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:
1.Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir ambigedades; 2.Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el proyecto; 3.Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar los involucrados, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto, como tambin para la interpretacin de ste; 4.Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable; 5.Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del proyecto; 6.Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto; y 7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto.

Se utiliza el Anlisis de Involucrados slo al principio del diseo?. Es muy importante que este cuadro est permanentemente actualizado durante el diseo y la ejecucin del proyecto, pues puede variar. El Anlisis de Involucrados no se hace slo al comienzo del diseo del proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente. No es slo un insumo para el siguiente paso (el Anlisis de los Problemas). El Anlisis de Involucrados es uno de los elementos ms dinmicos (cambia permanentemente) del SML. Por qu cambia constantemente? Porque los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto est en la etapa de diseo, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo Porque a menudo, al elaborar los siguientes pasos del SML, ser necesario volver a revisar el anlisis de involucrados, sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados.

El anlisis de problemas se hace en 5 pasos:

1. Escribir el problema de desarrollo (tambin llamado problema principal, central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de una pizarra. Si no hay acuerdo respecto de cul es el problema principal, se deber seguir discutiendo hasta lograr el consenso. 2. Identificar otros problemas que son causa directa del problema de desarrollo (el cual ahora se convierte en efecto de esas causas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo. 3. Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los problemas anteriormente encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que son races. 4. Identificar si algunos de los problemas colocados son efectos del problema de desarrollo y colocarlo por encima de ste. Completar los efectos del problema central. Revisar el rbol, comprobar que es vlido y completo, haciendo los ajustes necesarios. 5. Trazar lneas con flechas que apunten de cada problema-causa al problemaefecto que producen y asegurarnos si el diagrama tiene sentido.

Pasos del anlisis de alternativas (paso 4) 1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto. 2. Eliminar los objetivos que no son ticamente deseables o polticamente factibles, o aquellos que ya estn siendo perseguidos por otros proyectos de la institucin o el rea. 3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad poltica, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento. 4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operacin considerado-econmico (TIR, Costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc-. 5. Decidir cul es la estrategia o combinacin de estrategias (alternativas) ms apropiada para el proyecto.

V. Estructura analtica del proyecto Una vez seleccionadas las alternativas se realiza el paso previo a la construccin de la Matriz de Marco Lgico: el esquema de estructura analtica del proyecto que consiste en establecer niveles jerrquicos como el fin, el objetivo central del proyecto (propsito), los componentes (productos) y las actividades. La EAP es un es esquema de alternativa de solucin mas viable, expresada en forma general, donde se incluyen cuatro niveles jerrquicos de tal forma que en la parte inferior se colocan las actividades, se sube un nivel para los componentes, otro par los propsitos y, en la parte superior, se coloca los fines del proyecto.

Indicadores Verificables Objetivamente (IVO) 1. Es la especificacin cuantitativa utilizada para medir el logro de un objetivo. Debe ser aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir los logros del proyecto. 2. Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes (productos), a nivel de propsito y a nivel de fin. 3. A nivel de actividad, contiene los costos de cada actividad y en conjunto, el costo de cada componente, lo cual constituye el presupuesto del proyecto. Adems, a nivel de propsito miden el efecto directo despus de completada la ejecucin del proyecto.

Indicadores
Cada indicador incluye la meta especfica que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado. Debe especificar: la cantidad (cunto) la calidad (de qu tipo) el tiempo (para cundo o entre cundo y cundo) grupo social (o grupo objetivo de la poblacin) el lugar (la localizacin) Dan las bases para el seguimiento del desempeo y la evaluacin Muestran como puede ser medido el xito de un proyecto. Los indicadores: deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, obtenindose a un costo razonable y dndole utilidad a las fuentes de datos existentes. Los indicadores se caracterizan por usar como criterios la cantidad la calidad y el tiempo y, en el caso de las actividades, reflejan lo referente a los costos.

Los indicadores deben tener 4 atributos crticos; el indicador debe ser: Prctico: Medir lo que es importante Con el nmero mnimo de indicadores necesarios para medir cada objetivo La meta debe ser realizable Los medios para medir cada objetivo son eficientes en cuanto a costo El indicador no se refiere a algo que no ocurrir.

Independiente: - No puede haber relacin de causa-efecto entre el indicador y el objetivo correspondiente, p.e., consultores contratados para completar un componente, no es el indicador para ese componente. Un indicador independiente es aquel que refleja el resultado especificado en el objetivo, no los medios utilizados para alcanzar ese resultado. Focalizado (especfico, medible): - Debe especificar el grupo objetivo, la cantidad, calidad, tiempo y lugar

Los indicadores deben tener 4 atributos crticos; el indicador debe ser: Verificable objetivamente: - Para que tanto el que propone el proyecto como el escptico o el que se opone, estn de acuerdo en lo que implica la evidencia. El valor que toma el indicador debe estar disponible para todos. - No basta con identificar el valor de un indicador para el principio y el final del proyecto, tambin hay que tener indicadores intermedios que son indispensables para el seguimiento del proyecto. Esto se aplica especialmente a los indicadores de componente. - Puede ser importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente la opinin de los beneficiarios sobre el desempeo del proyecto. Esto fomenta el sentido de pertenencia del beneficiario hacia el proyecto y acerca al beneficiario con el ejecutor. Por eso, se deberan utilizar fuentes primarias de informacin.

Medios de verificacin
La columna de Medios de Verificacin contiene datos de dnde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener informacin sobre la situacin, el desempeo o comportamiento de cada indicador durante la ejecucin del proyecto. Ello requiere que los diseadores del proyecto identifiquen fuentes de informacin o dispongan que se recoja informacin, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente. Se pueden utilizar: - Fuentes secundarias, es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de informacin menos costosa, aunque los datos pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la poblacin objetivo. - Fuentes primarias, si no hay informacin de fuentes secundarias para el indicador debe considerarse recolectar o generar los datos. En resumen, se establece dnde se conseguir y con qu frecuencia, la informacin que proveer los datos para actualizar los indicadores y confrontarlos con las metas de la lnea de base.

Supuestos (1)
Existen situaciones que estn fuera del control de la gerencia o entidad ejecutora del proyecto y que suponen riesgos para ste. Es decir, es posible que an cumpliendo nuestras actividades, por ejemplo, no podamos cumplir con producir resultados (productos) si estos riesgos ocurren. La columna de supuestos se refiere a la pregunta, cmo podemos manejar los riesgos? - Los riesgos existen: financieros, sociales, polticos, ambientales, institucionales climatolgicos, etc. y pueden llevar a que el proyecto fracase. El equipo de diseo del proyecto debe identificar los riesgos en cada fase, actividades, componentes propsito y fin. El riesgo se expresa, convencionalmente, como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un riesgo negado u objetivo, para poder continuar con el nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. Los supuestos son los factores externos que estn fuera del control de la institucin responsable del proyecto, estos representan los riesgos clasificndose sectorialmente ejemplo riesgos financiero, polticos, ambientales etc.

Supuestos (2)
La matriz de marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifiquelos riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto que comparten el equipo de diseo del proyecto, el prestatario, el financiador y el ejecutor, que deben participar en el proceso de diseo del proyecto.

Fuentes para identificar supuestos

i. Lecciones aprendidas. Esto se refiere a situaciones conocidas ocurridas en otros proyectos y que afectaron positiva o negativamente, obligando a reajustar o redisear proyectos. ii. Simulacin de involucrados (y del cuadro de involucrados). Cuando se desarrolla un anlisis de involucrados podemos encontrarnos con diferentes situaciones. Estas pueden ser: de carcter cultural, de expectativas o de intereses de los involucrados frente a un proyecto. Es posible, a travs de simulaciones de los principales grupos de involucrados, tener algunas ideas ms claras, si bien preliminares, sobre sus prioridades e intereses de corto plazo. iii. Instrumentos de anlisis. Unos de los instrumentos de anlisis muy utilizado es la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas - FODA: ya que permite visualizar factores externos e internos. En caso de aplicarse el anlisis FODA a un proyecto, es posible identificar factores externos, bajo los cuadrantes de Amenazas y Oportunidades, que pueden ser tiles para especificar algunos supuestos.

Una matriz de Marco lgico tiene una doble lgica:

1. La primera, vertical, que nos muestra las relaciones causa efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel. Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el Propsito; para cumplir el Propsito, es necesario que se produzcan los resultados (componentes o productos). Para cumplir con los productos, es necesario realizar las actividades (para realizar las actividades es necesario contar con los insumos). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario realizar las actividades para producir resultados, y as sucesivamente. 2. La segunda, horizontal, que nos muestra que no es suficiente cumplir con las actividades para obtener los productos, sino que -adems- deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes.