TPS en Boeing

Daniel Maestro Sabino
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apreciados por la lnea de grupo de Nakao. montaje final, al comprobar rapidamente los ahorros en tiempos. Cada grupo de trabajo empezo a contar con una instruccin estndar, lo que le permiti disminuir en 20 minutos la instalacin de las turbinas. 20 min x 28 turbinas al mes, fueron un logro de 560 min. Con la cantidad de operaciones diarias que se realizan, imaginense que podra lograrse si en cada una de ella se tarda 1 segundo menos, repeta como un mantra quin los guiaba en las mejoras: Iwata. Boeing fue guiado por un grupo de ex
Que hizo Boeing para implementar LEAN MANUFACTURING

Cuando hay que implementar una mejora en la fabricacin, la dudas que todos tienen, es sobre que pasos se deben seguir para lograrlo. A raz de una nota en el blog resaltador Kaizen del amigo Sebastian Giraldo, de Colombia, , donde se haca mencin a algunas de las tareas realizadas, aprovecho para desglosar los pasos principales que se dieron en esta empresa. Rescato de fuentes de primera mano como John Black, a traves de su libro Lean Production, donde describe las 9 claves de la implementacin ( Industrial Press 2008), y la presentacin de Dan Becker, Vice President Manufacturing and Quality Boeing Commercial Airplanes. Segn mi anlisis, lo que transformo la forma de producir en Boeing, fue el xito comercial del 737 ( en gran parte porque Southwest, era la lnea area de cabotaje de bajo costo, que al tener toda su flota de ese modelo, le permita estar poco tiempo en tierra y aprovechar la estandarizacin de tareas de limpieza y administracin de la carga , tareas de mantenimiento y una menor cantidad de repuestos, la transformaba en referente para las demas aerolneas, ya que en su momento era una de las pocas que ganaba dinero. Esto le permiti a Boeing, tener una escala de produccin de un mismo modelo para vender y salir de la lgica de ofrecer cada vez ms, para conseguir clientes, lo que llevaba a que cada modelo que se haca fuera nico, complicando luego la gestin de repuestos para las aeronaves, para quienes las compraban. Pero ms se complicaba la fabricacin por tener que hacer cada producto a pedido, casi desde cero. Cuanta Black, que el proceso no arranco con el 737, sino con la serie 757, donde se implemento un programa de un lugar de trabajo ms participativo. El programa duro cerca de 23 aos discontinuandose en 2005, para volver a la vieja generacin de los 737, que se estaban produciendo desde 1967. Black se remonta al inicio de las actividades de mejora (como mtodo) a los crculos de productividad de 1978, pero que les llevo 10 aos madurar la idea de su utilidad. En 1990 John convence aun grupo de ejecutivos de Boeing, para hacer viajes de estudio a Japn, para mejorar la productividad, ya que Airbus haba cooptado parte de las ordenes de compra que antes haca McDonnell Douglas, y teman perder mercado frente a ellos ( una vez ms se comprueba que es a veces la necesidad la que hace cambiar, y no el convencimiento de las
buenas ideas) . A partir de estos viajes cerca de 100.000 empleados recibieron entrenamiento en manufactura de clase mundial, pero nadie crea que un aeroplano (de ese tamao y en esas cantidades) pudiera ser fabricado del mismo modo que Toyota, lo haca con los autos. Por entonces los aviones se armaban como un barco ( de modo estacionario, al cual se le iban arrimando partes, estando estos estacionados a 45 y trabajando de forma simultanea diversos grupos en cada uno de ellos). As los tiempos de entrega eran largos, con continuas especificaciones que cambiaban y con un manejo de los componentes en una caotca coreografa hasta que podan empleados de Toyota, para estos llegar a cada avin. fines, que haban constituido una firma de Plan de Nueve Pasos 1.- Value stream mapping y consultoria llamada analisis, 2.- Balance de la lnea Shingijutsu, creada en 1987 3.- Trabajo estandarizado 4.a partir de l aunin de ex Gestin Visual, 5.- Material en miembros del grupo de cada punto de uso de cada desarrollo de proveedores etapa 6.- Establecimiento de de Toyota. Los fundadores alimentadores y racks en la fueron Yoshiki Iwata, lnea 7.- rediseo lnea principal Chihiro Nakao y Akira de montaje 8.- Convertir la lnea Takenaka. El grupo se en una de ritmo pulsado 9. dividira quedando Nakao Pasar de una montaje en forma por un lado y el hijo de esttica a una lnea que se Iwata ( Kumi). John mueva continuamente en flujo Black que por entonces de a uno. trabajo en Boeing, sera Los beneficios de la luego el representante estandarizacin fueron para Estados Unidos del
El
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hecho que no hubiera estandarizacin llevaba a que la instalacin de un separador de agua, pudiera variar entre 8 y 24 hs. Y cuando se habla de estandarizacin no significa hacer todo igual ( Boeing arma sobre la misma lnea 4 modelos diferentes del 737) lo que ocurra era que haba multiples listas de materiales y distintos modelos, para cada serie, lo cual llevaba a que los empleados perdieran mucho tiempo leyendo las listas y tratando de identificar que modelo iba en cada serie. En un primer momento la estandarizacin llevo a que el separador de agua pasara de 8 a 5 hs y luego a 2 hs. Otro aspecto que revoluciono el montaje fue la instalacin de ayudas visuales, kits de montajes y lineas de aprovisionamiento. Esto tena en mente la modificacin del layout de la planta en cuanto al montaje, pasando de ser algo esttico a 45 , donde se armaban en simultaneo entre 10 y 12 aviones a una lnea de 4 aviones sobre los que se le montaban las partes. Las ayudas visuales con palabras , colores, sonidos, luces, permiten identificar rapidamente las partes y poderlas instalar o trasladarlas para su uso. Esto se complementa con un concepto muy simple que es tener todo a mano lo cual fue preparado en forma de kits en un almacen previamente y puesto en racks, estanteras o soportes a un lado de la lnea, en el sentido del avance del montaje. Antes de la instalacin de la estrategia de kitting los mecnicos podan perder entre 35 40 minutos yendo desde el avin hasta el almacen a buscar las partes, consumibles y chequeando dibujos y listas de materiales. Pero este item requiere un trabajo previo con los proveedores para que sean capaces de distrubuir sus componentes justo a tiempo. Por ejemplo: Boeing tena un almacen para 3000 asientos, lo suficiente para 20 aviones o 3 semanas de produccin. Para el ao 2004, el inventario haba sido cortado al 90% y los asientos se distribuan a la planta todos los das. El uso de feeder lines, hizo que la lnea de montaje se viera muy semejante a como es una terminal automotriz, donde los responsables del moviemiento de materiales, abastecen a la lnea, en cada punto, con una ruta prefijada y usando seales a tal efecto ( kanban). La instalacion de los asientos, dependa de la sincronizacin del envio del fuselaje que vena de Renton, a la planta de Wichita. Se instalaban las alas, los controles de superficie y los flaps, para luego conducir las pruebas. Al hacer el VSM relevaron que las alas no eran distribuidas con todas las partes necesarias para las pruebas, con lo cual todo se haca en la lnea perdiendo valioso tiempo de montaje. Esto fue superado haciendose en la planta proveedora, lo que permiti eliminar 180 hs de trabajo y 100 subensambles. Para estos avances se creo un grupo llamado Moonshine shop, con miembros experimentados para poner manos a la obra y a travs de la prueba y error, encontrar las mejores maneras de ejecutar las ideas. No es difcil imaginarse la cara de pnico de los ingenieros modernos, que creen que todo debe salir diseado desde la computadora. Por supuesto que estos grupos estaban integrados por ingenieros de manufactura, gente de mantenimiento, de herramental, de calidad y de movimiento de materiales. Equipos interdisciplinarios que usaban los implementos que desarrollaban. Pero sin duda el mayor cambio conceptual se produjo cuando la lnea paso de esttica a mvil. Muchos ponan cara de escpticos diciendo que los aviones no eran como los autos. Sin embargo con la decisin tomada, se experimento con correas, cables, cadenas, y otras formas de tirar de los aviones para que la lnea avanzara. Cerca de 200 pruebas y mejoras consecutivas se realizaron hasta dar con la solucin satisfactoria de mover varias pulgadas por minuto.
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Pero la recompensa ante los cambios llego luego de aplicar las 9 tcticas de mejora y fue reconocida por el premio Shingo en el ao 2005. Desde 1999 que arrancaron, se corto el inventario un 60%, el tiempo de entrega se redujo a la mitad, el inventario en proceso se redujo 62% y el espacio en planta en 21%. El dicho de Iwata era, que los americanos se vean satisfechos si reducian espacio suficiente como para poner una mesa de ping- pong para los ratos de descanso. El prefera ganar espacio para instalar una cancha de basket. Cuando Boeing comenzo el tiempo de ensamble era de 22 das, luego de 2,5 aos se paso a 17 das. En la actualidad esta en 11. Se preguntan si es posible montar un avin en 5 das y creen que s. La hoja de ruta para lograr la perfeccin a travs de Kaizen Para lograr establecer prcticas lean se precisan de los siguientes objetivos, en palabras de Art Byrne, CEO y lder de las prcticas lean en Wiremold, una de las primeras empresas en ser guiadas por los ex de Toyota: 1.- liberar 50% de espacio en planta. 2.- reducir a la mitad el inventario en 2 aos y al cuadruple en 4. 3.- mejorar la productividad entre 15-25% por ao. 4.- cortar el lead time de semanas a dias o de das a minutos. 5.- mejorar la calidad por un factor de 10. Para esto John Black sugiere seguir los siguientes pasos: 1.- encuentre un sensei que lo guie con manos a la obra. 2.- desarrolle un sentido de urgencia por crear crisis que los motive a actuar y ser lean 3.- tener un sensei ( maestro) le ensea a trabajar sobre los despilfarros 4.- hacer un VSM trastoca las creencias y hechos asumidos como ciertos, pero nunca medidos 5.- comience la implementacin con un sector usado de modelo 6.- implemente una estrategia de eliminacin de los despilfarros usando eventos kaizen, que sirvan para mejorar el equipamiento y la fiabilidad 7.- expanda su alcance inicial 8.busque adquirir otras competencias como TPM y TQC 9.- reorganice las familias de productos 10.- enfoquese en cortar los tiempos de entrega al cliente 11.- reorganice al personal y remueva a los que se oponen al cambio 12.- manejese por polticas ms que por objetivos 13.- compense velozmente a los que creacin de valor y haga todo ms transparente, sobre todo, los defectos. Pueden ver las imgenes de la planta de Boeing en
http://www.slideshare.net/danie lsabino/tps-en-boeing

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