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Etica y responsabilidad social empresarial

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Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar este captulo, podr: 1. Manifestar lo importancia y las organizaciones. de lo tico paro los empleados individuales;; tico .

2. Describir cuatro fuerzas que influyen en el comportamiento de individuos y organizaciones.

3. Describir tres enfoques que los personas usan cuando hocen juicios 4. Explicar lo responsabilidad social de 105 porticpontes y lo formo en que influye en las decisiones ticas de los gerentes.

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Captulo 6 tica y responsabilidad social empresarial

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uelna del ca tulo

'ce: Cdigo de conducta de negocios de Nortel Networks
'J)RTANCIA DE IA TICA :RMAC1N DE IA CONDUCTA TICA Fuerzas culturales Fuerzas legales y reguladoras Fuerzas organizacionales Competencia para la globalizacin: reglas mundiales sobre sobornos y comisiones ilegales de Nortel Networks Fuerzas individuales Competencia para el manejo personal: el viaje de Douglas Durand .PERJUICIOS TICOS , Enfoque utilitarista Enfoque de los derechos morales Competencia en la comunicacin: Enfoque de la justicia Combinacin de enfoques ticos

poltica de privacidad de State Farm Insurance

SPONSABIUDAD SOCIAL EMPRESARIAL) Participan tes Competencia para la accin estratgica: compromisos con los participantes de Nortel Networks Presiones de los participantes Proteccin del ambiente natural Encontrar soluciones ganar-ganar Evaluacin del desempeo social ,"sumen del captulo hminos clave eguntas de debate y desarrollo de competencias o para el desarrollo de competencias: Larry Hansen habla claro :~rciciopara el desarrollo de competencias: cmo lo calificara?

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oV
Cdigo de conducta de negocios de Nortel Networks
lores de la corporacin y que rige las re nable de que podremos cumplirla. Nos esforzamos por dar lo mejor de nuestra laciones d Nortel Networks con todos capacidad para apoyar todos los comlos participantes. Nuestras decisiones respecto a lo promisos que la corporacin ha hecho Nuevas formas de organizar a las perso- que es una prctica de negocios tica para conducir los negocios de una manas y trabajar dentro de Nortel Net- en el contexto de Nortel Networks de- nera honesta y tica. Cuando los individ uos eligen ignorar works nos est dando a cada uno de ben guiarse por los siete valores ceno el cdigo, todos podramos sufrir por nosotros ms responsabilidad en la to- trales que forman la base fundamental de nuestra conducta como un nego- los daos a la reputacin corporativa y ma de decisiones. Dada la complejidad cio. De estas declaraciones se deriva la prdida resultante de la buena voluny la naturaleza de los cambios constanuna serie de compromisos que noso- tad de los clientes, la comunidad y los tes de nuestro trabajo y nuestro mundo, tros como empleados de Nortel Net- empleados, y de rentabilidad. Las violaningn libro de reglas fijas, sin importar works hacemos unos con otros, con ciones graves a las normas pueden dar cun largas y detalladas, podra cubrir los accionistas, clientes, proveedores y como resultado la terminacin del emalguna vez de manera adecuada todos pleo. Acciones que estn contra la ley las comunidades en las que hacemos los dilemas que enfrentan las personas. pueden ser sujetas a proceso criminal. En este contexto, a todos los empleados negocios. de Nortel Netvvorks se les pide que toIntegridad significa "totalidad"; sigmen el liderazgo en la toma de decisio- nifica que todas las partes estn ali- l!lI Usted tiene la responsabilidad personal para asegurar que todas sus neadas y funcionan juntas. Significa, nes ticas. palabras y acciones estn a la altura. por ejemplo, que cada individuo denEn la mayor parte de las situaciones, de estas declaraciones. los valores y honestidad de nuestro per- tro de la corporacin est haciendo su flll Usted tiene la responsabilidad de pre- ' sonal nos guiarn a la decisin corree- mejor esfuerzo para vivir de acuerdo guntar cuando tenga dudas acerca de con la norma de conducta de negocios tao Pero en nuestra capacidad como las implicaciones ticas de cualquier empieados y representantes de Nortel delineada en este cdigo. situacin dada o curso de accin proNetvvorks, tambin debemos conside"Actuar con integridad" tambin sigpuesto. rar siempre cmo afectan nuestras ac- nifica que aunque no siempre podemos lll!I Usted tiene la responsabilidad de ciones a la integridad y credibilidad de estar seguros de todas las respuestas, informar cualquier preocupacin' la corporacin en su conjunto. Nuestra no decimos una cosa y despus haceacerca de las prcticas de negocios tica d:enegocios debe reflejar la norma mos otra. No hacemos promesas que dentro de la corporacin que 'puedan no tenemos intencin de cumplir o no de cond ucta delineada en este docuviolar este Cede of Business Conduct,' mento, una norma arraigada en los va- podemos estar seguros en forma razoLo siguiente fue tomado de una porcin del Code of Business Conduct de Nortel Networks. ""~"-'t.-i: J.if.'~:f"f--;

IMPORTANCIA DE LA TICA
1. Manifestar la importancia de la tica para los empleados. individuales y las organizaciones. ""~; .. ~~l
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Avance, Norte! Networks enuncia una declaracin slida de la conducta de negocios ti~. ue espera y requiere de todos sus empleados. Esta declaracin slo es una parte de las norf, y expectativas exhaustivas delineadas en el Code Di Business Conduct de Nortel Networks. A lo largo del captulo, sealaremos varios aspectos de este cdigo. Se ha reconocido que Norte! Networks tiene un compromiso slido con la tica y la responsabilidad social empresarial. L' importancia de la tica para Norte! Networks se sugiere en una parte de la declaracin intro-, ductoria de su Code 01 Business Conducto : En Nortel Networks reconocemos la importancia de la credibilidad, integridad y confianza para nuestro xito como negocio. Estamos comprometidos a sostener normas ticas altas en todas nuestras operaciones, en cualquier parte del mundo. Creemos en los principios de honestidad, equidad y respeto por las libertades individuales y comunitarias. Nortel Networks Corporation es un proveedor global de servicios de redes y comunicacin oficinas e instalaciones en ms de 150 pases. Tiene su sede en Brampton, On tario (Canad), cual est cerca de Toronto. La importancia de las cuestiones ticas que enfrentan los gerentes y empleados se han exage": rado en aos recientes debido a la conducta poco tica e ilegal de algunos de los ejecutivos d~: primer nivel en varias organizaciones estadounidenses importantes, incluidas Enron, Arthur .A.n~'::'

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Captulo 6 tica y responsabilidad

social empresarial

dersen, WorldCom, Global Crossing, Tyco y Adelphia. William George, ex presidente y director general de Medtronic, lnc., comenta: Cada generacin tiene ejemplos de ladrones corporativos que violan la ley para recompensarse a s mismos. Esta vez los excesos no se limitan a unos cuantos. Mientras la mayora de los directores generales corporativos son lderes honestos dedicados a construir sus compaas, demasiados son atrapados en la bsqueda de ganancias personales y acabando por sacrificar sus valores y a sus participantes. Llmenle codicia, porque eso es lo que es. Amenaza la estructura misma de nuestro sistema.P Las prcticas poco ticas y con frecuencia ilegales notorias de los ~jecl.l,!:i~::> de PEiIller ni~el _.-.'-_ .. ~--' .._-_.~-~ .... _. ~e~ o!-Kl}.i~C!!l~s~an producido bancarrotas, prdidas financieras masivas para los accionistas y prdida de empleos. Las prdidas en empresas individuales se han desbordado a una prdida general de confianza en los lderes de negocios. En una encuesta reciente, 71 % del pblico sinti que el director general es menos honesto y tico que la persona promedio; 62% de los encuestados estimaron la moral y normas ticas de los directores generales de corporaciones importantes como regulares o malas." Una variedad de estudios indican que los programas y prcticas ticos efectivos ayudan a las compaas a lograr 1) un desempeo financiero ms slido, 2) mayores ventas, imagen de marca y reputacin, 3) ms lealtad y compromiso de los empleados, 4) menos vulnerabilidad a la presin y boicots de activistas y 5) menos multas o ninguna, penas impuestas por los tribunales y cargos criminales," En este captulo, describirnos en forma breve cuatro fuerzas que moldean la conducta tica, que incluyen fuerzas culturales, fuerzas legales y reguladoras, fuerzas organizacionales y fuerzas individuales. A continuacin, lo invitamos a considerar su propio enfoque acerca de los problemas ticos. Descubrir cunto estn influidos sus juicios personales por el pensamiento utilitario, una preocupacin por los derechos morales y una creencia en el mantenimiento de un sentido de justicia. Luego, revisaremos el enfoque de los participantes para la administracin de la responsabilidad social empresarial. A lo largo del captulo, abordaremos formas de alentar, esperar y poner en prctica la conducta tica. Por ejemplo, recordar las responsabilidades ticas personales planteadas con claridad en el Code of Business Conduct de Norte! Networks. Adems, recordar el mensaje claro de que las "violaciones graves de las normas pueden producir la terminacin del empleo".
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FORMACIN DE LA CONDUCTA TICA

sentido bsico, la tica es un conjunto de valores y reglas que definen la conducta correcta e incoa. Estos valores y reglas indican cundo es aceptable el comportamiento y cundo es inacep1;}1~.Lo que se considera tico puede depender de la perspectiva desde la que se consideran las cuestiones ticas. La figura 6.1 identifica las cuatro fuerzas bsicas que influyen en la conducta tica de los individuos y las organizaciones. Rara vez pueden entenderse e! impacto tico de las decisiones o comportamientos considerando slo una de estas fuerzas. 2. Describir cuatro fuerzas que influyen en el comportamiento tico
de individuos y

organizaciones.

Fuerzas culturales
Como se coment en el captulo 3, cultura se refiere al patrn nico de caractersticas compartidas, como valores, que distinguen a los miembros de un grupo de personas de los de otro. Evitar la incertidumbre, la distancia del poder, el individualismo y la masculinidad estuvieron entre las caractersticas resaltadas. Una parte significativa de lo que se considera tico proviene de valores y normas culturales y tradiciones especficas que fluyen de ellos. Dentro de la cultura estadounidense, los valores personales fundamentales que se citan con frecuencia como centrales para los individuos incluyen"

e honestidad, B integridad, r confianza, 11 respeto por otras personas,

Formacin de la conducta tica 151

amor propio, fiI familia, II!I logro, lB confiabilidad, & imparcialidad y ; lealtad. Varios de estos valores sirven como anclas en la toma de decisiones y el comportamiento ti< Reflejan ideales culturales usados para diferenciar los comportamientos y decisiones ticos los poco ticos. Por ejemplo, considere otro de los comentarios de Williarn George, ex presidef te y director general de Medtronics, Inc.: Nuestro sistema de capitalismo est construido sobre la confianza del inversionista, confian za en que los lderes y consejos de directores corporativos sern buenos administradores d&' sus inversiones y proporcionarn a los inversionistas un rendimiento justo. Puede no habepJ duda de que los lderes de estas corporaciones, y quiz muchos ms, han violado esta con fianza. Como resultado, los inversionistas estn perdiendo la confianza y se han retirado de~ mercado. En el proceso, todos salen heridos, no slo los perpetradores de los actos atroces} Es evidente que George resalta los valores personales y culturales de honestidad, integrid( confianza en sus comentarios. Otros impactos de las fuerzas culturales se sealaran a lo 1,,, del resto de este captulo.

Fuerzas legales y reguladoras

Lo que una sociedad interpreta corno tico o poco tico con frecuencia termina expresado leyes, reglamentos gubernamen tales y decisiones judiciales. Las leyes son ualores y normas de l " ciedad que hacen cumplir los tribunales. Sin embargo, la legalidad de las acciones y decisiones necesariamente las hacen ticas. En una poca, por ejemplo, las organizaciones estadounidi ses podan discriminar en forma legal a las mujeres y a las minoras en las contrataciones censos. Conforme se form un consenso de que dichas prcticas discriminadoras eran p ticas, se aprobaron leyes como la Civil Rights Act, de 1964, para detener las prcticas y as rar la igualdad de oportunidades de empleo para todos los ciudadanos. El concepto legal de
152 Captulo6 tica)' responsabilidad
social empresarial

bajo sin compromiso proporciona otro ejemplo de la interaccin entre las cambiantes perspectivas sociales y en la ley. El trabajo sin compromiso es un concepto de hecho tradicional que sostiene
que los patrones son libres de despedir a los empleados por cualquier razn en cualquier momento

que los

, empleados son libres de renuncia?" a sus empleos po?"cualquier razn en cualquier momento. Desde el pun-

to de vista histrico, los patrones con frecuencia despiden a los empleados sin explicacin (es decir, "sin compromiso"). Durante los 30 aos anteriores, sin embargo, los tribunales modificaron la nocin irresponsable de que los empleados pueden ser despedidos por cualquier razn. La tabla 6.1 B enlista unas cuantas de las razones lcitas e ilcitas para despedir empleados.

Algunas razones permisibles lI!i Incompetencia en el desempeo que no responde a la capacitacin o convenio l!Il Insubordinacin grave o repetida 11 Violaciones a los derechos civiles como acosar

A:lgunas razones inaceptables B Denunciar la conducta ilegal del patrn

l!lI Reportar violaciones a la Occupational

Safety and Health Administration Iil!Presentar cargos de discriminacin en la Equal Employment Opportunity Commission o en una dependencia estatal o municipal de imparcialidad en el empleo

III Comportamiento ilegal como robo o violencia fsica

Presentar cargos de prctica laboral injusta en la National Labor Relations Board o en una dependencia estatal

Retardos repetidos o ausencias i njustificadas

R Participar en actividades sindicales, siempre que no haya violencia o comportamiento ilcito

lIi Consumo de drogas o embriaguez -en el trabajo

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Quejarse o atestiguar acerca de violaciones a la ley de pago, salario u horario iguales

Cuando el comportamiento es poco tico e ilegal en forma clara, los empleados tambin tienen conocimiento claro de lo que es correcto y lo que es incorrecto. Pero en muchas reas de las prcticas de negocios, los juicios acerca de lo correcto y lo incorrecto caen dentro de un rea gris. Cmo deberan comportarse los empleados cuando las leyes son poco claras o estn en conflicto o cuando las opiniones sociales han cambiado y las leyes antiguas se estn cuestionando como poco ticas? Bajo estas circunstancias, los empleados deben observar las normas, polticas y prcticas de sus organizaciones sus valores y creencias personales. Durante los aos pasados se aprobaron leyes y reglamentos nuevos dentro de Estados Unidos tanto en los niveles federales como estatales para reducir la discrecin disponible para las organizaciones e individuos respecto a cules comportamientos son poco ticos como ilegales. Por ejemplo, el Congreso de Estados Unidos promulg la Corporate and Criminal Fraud Accountability Act de 2002 en respuesta a los numerosos escndalos corporativos, como los de Enron, WorldCom, Tyco y Adelphia. Es parte de la ms ampla, Sarbanes-Oxley Act, la cual impone requerimientos rigurosos de auditora, revelacin financiera, compensacin ejecutiva

gobierno corporativo a las

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compaiiias que cotizan en la bolsa. La Sarbanes-Oxley Act no slo reform y regul las prcticas contables corporativas, tambin cre derechos laborales nuevos por completo que exponen a las corporaciones y, en algunos casos, a los empleados individuales a responsabilidades civiles y, bajo ciertas circunstancias, incluso criminales. La seccin 806 de la ley crea una nueva causa de accin federal diseada para proteger a los empleados de las compaas pblicas que actan como denunciantes corporativos. Protege a
Formacin de la conducta tica 153

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los empleados que, entre otras cosas, "proporcionan informacin, causan que se proporcit informacin o asisten de alguna otra forma en una investigacin respecto de cualquier cond. ta que el empleado crea de manera razonable que constituye" una violacin de la ley de valo federales, regulaciones SEC o "cualquier disposicin de la ley federal relacionada con frt\ contra accionistas'v' La ley tambin contiene una disposicin estricta contra las represalias (s: cin 1107), Protege a cualquier individuo de sufrir represalias por proporcionar cualquieN formacin confiable a un oficial de la ley en conexin con la comisin de un delito federal.,~ individuos que violan esta disposicin al intentar vengarse contra cualquier persona son sUjet de una multa o prisin de hasta 10 aos, o ambas. Otra disposicin de esta legislacin consiB. ra criminales varios comportamientos y decisiones que antes se habran considerado poco cos, pero no ilegales.']:ji(

Fuerzas organizadonales;

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Las organizaciones influyen en las acciones del empleado de manera tanto formal como inf~\ mal. Para proporcionar gua formal a los empleados, una organizacin puede establecer PQ~! cas claras que definan la conducta tica y poco tica. Un cdigo de tica establece los ptincipios se espera siga el empleado cuando acta a nombre de la organizacin. Los cdigos de tica ayudan qJ\?, empleados a entender las normasy valores de la organizacin, y p~~ "Si su compaia es motivada por porcionan lineamientos bsicos para decidir qu comportamientst!,~ valores centrales que son slidos, aceptable. Puede ofrecerse una gua fonrtal adicional por med<!~d,~ que ,~cluya ~a/~res como integriprogramas de capacitacin que describen situaciones ticas dif "~ dad, imparcialidad, respeto y preo. ,l~ cupacin por las personas, 'esto que pueden enfren tar los empleados y ofrecen consejo respecto puede poner de manifiesto lo mejor forma de enfrentarlos...: i~~ en sus equipos de trabajo," La fuen te informal bsica de gua es el comportamien to de la ad~~ nistracin de primer nivel, el cual demuestra que los principios ticf''''1 Joe Lee son importantes para la organizacin. A menos que los gerentes, Director general y presidente Darden Restaurants primer nivel enven seales muy claras, los empleados pueden ma:f .,_o terpretar con facilidad 10 que la organizacin valora ms. Una enc ta a ms de 4000 empleados encontr que 29% sentan una presin indirecta para corrducif en formas que violaban las normas de negocios para satisfacer las metas de rentabilidad, ve " o productividad. Alrededor de 25% report que sus gerentes se hacan de la vista gorda e i raban la conducta poco tica a fin de lograr sus metas.l" Es probable que la legislacin y nue reglamentos, incluidas las penas criminales, tengan algn impacto en la reduccin de tales p:' siones informales. -: El Ethics Resource Center, con oficinas centrales en Washington, D.C., es una organizad' educativa que no es lucrativa ni partidista. Su misin es ser un lder en el fomento de las p ticas ticas en individuos y organizaciones. Para este fin, proporciona publicaciones, videos, " pacitacin y servicios de asesora para apoyar a las organizaciones a formar, poner en prctic~;;. mantener una cultura tica.!' Por ejemplo, varias de sus publicaciones exponen las acciones ,;.': cesarias para asegurar una cultura tica. Unas cuantas de las acciones recomendadas incluj las siguientes."

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Crear un sistema de tica formal. La organizacin debera crear y poner en prctica un sist' ma de tica formal, que incluya procedimientos y polticas que definan de manera expl cita las expectativas ticas respecto a los comportamientos de los empleados para guiar en su toma de decisiones cotidiana. Ejemplos de estos sistemas incluyen declaraciones' valores, cdigos de conducta, polticas y reglas de tica, comits de supervisin de tica encuestas de tica, "lneas de ayuda" para los empleados y otros mecanismos de admini tracin tica. ti Comunicar las expectativas ticas. Los gerentes en todos los niveles de la organizacin necf' sitan comunicar en forma explcita e implcita sus expectativas respecto al cornportami to de los empleados, reforzar las expectativas explcitas de la organizacin detalladas a travs del sistema y mecanismos de tica formales. Esto incluye el uso visible del sistema" de tica en sus propias decisiones y el requisito de que los subordinados hagan lo misni:;~'
social empresarial

f 54

Captulo 6 tica)' responsabilidad

B Incluir la conducta tica como una medida en las evaluaciones de desempeo. Las personas hacen lo que se recompensa o mide. Si el nfasis es en el comportamiento tico proactivo, habr ms de l. Si es en una meta explcita, los empleados pensarn ms en ella. Los gerentes de primer nivel, empezando con el consejo de directores, deberan 1) dar a conocer bien las expectativas de conducta tica a todos los empleados, 2) captar ejemplos vivos de conducta tica para usarlos cuando se entregue una evaluacin del desempeo y 3) proporcionar alguna recompensa o incentivo para el desempeo tico. (Una organizacin otorg Certificados cuyo ttulo deca: "Lo atrapamos ... haciendo algo bueno", los cuales eran entregados junto con una galleta de gourmet. Otra obsequiaba pequeas placas de compromiso corporativo por conducta tica.) &! Hacer aceptable hablar sobre tica. Como tema, la tica ha adquirido un tono negativo. La multitud de escndalos y deficiencias ticas reportados en la prensa pintan un panorama deprimente de indivi.duos que eluden sus responsabilidades o ignoran los lineamientos ticos en detrimento de sus organizaciones. De hecho, hay innumerables ejemplos de comportamiento modelado de buena conducta tica que nunca ven la luz del da. Gerentes de todos los niveles deberan 1) tomar tiempo durante una reunin de personal u otro evento de grupo para alabar a alguien por demostrar conducta tica, 2) hablar sobre conducta tica en forma rutinaria y alentar a los empleados para que busquen gua siempre que cuestionen si un acto es tico o no y 3) mantener abiertas las lneas de comunicacin. Cuando alguien desea hablar sobre una cuestin tica, el momento de hablar al respecto es entonces, no en alguna fecha futura. Dejar la discusin para despus disminuye la importancia que se le da a la tica. Si.una organizacin opera en pases diferentes, las normas de conducta tica locales pueden diferir mucho de un lugar a otro. Por tanto, elaborar lineamientos ticos que tengan sentido en varios mbitos puede ser una tarea compleja. Algunas compaas aplican normas estadounidenses para la conducta tica en forma universal con la creencia que este enfoque no violar principios ticos en alguna otra parte. Otras compaas se adaptan a las prcticas locales, afirmando que las nor~as ticas slo tienen sentido cuando se consideran dentro de un contexto social particular. siguiente seccin Competencia para la globalizacin reporta las reglas ticas de Nortel Networks relacionadas con los sobornos y comisiones ilegales que se aplican en todo el mundo.?" No~(t~lNetworks se esfuerza por poner en prctica las acciones recomendadas para mantener ul1~,ultura tica. ':'~;'~:.

La

Formacin

de la conducta tica

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Fuerzas individuales

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Los individuos tienen sus propios valores y un sentido de 10 que es correcto o iricorr ecto. La opi} nin de un individuo de lo que es tico puede converger o no con las opiniones de sus organ-, zaciones y la cultura social en general. .
'''... es probable que modelar bien la honestidad sea la cosa individual ms importante que pueda hacer un lder que desea formar una organizacin honesta. Despus de todo, no puede esperar que las personas sean honestas con usted si usted no es honesto con ellas.

tiCO' sugieren que las personas se desarrollan en forma moral, en forma rnu . parecida a como lo hacen en lo fsico, desde la infancia hasta la adultez Conforme se desarrollan, cambian sus criterios y patrones ticos de ra zonamiento moral. Para los nios, el significado de lo correcto y lo incorrecto est determinado en su mayor parte por comportamientos que, son castigados y comportamientos que son recompensados. Es decir, s6,,: lo las consecuencias inmediatas de una accin determinan si es buena o: . mala." Un empleado que piensa en esta forma creera que la nica r~{ Ginger L. Graham, Presid ente), director general zn para no robar el dinero de un patrn es la certeza de ser atrapadq, Advanced Cardiovascular Systems, y luego despedido o arrestado. La mayor parte de las organizaciones ncle una subsidiaria de lilly .desean que los empleados usen este razonamiento simple para guiar sus, comportamientos cuando se enfrentan con dilemas ticos.' Los adultos por lo general tienen reglas ms complejas para juzgar lo que es correcto e incorrecto. Pueden tomar en cuenta lo que complace o ayuda a los amigos o familiares y esforzarse" por ser vistos como una "buena persona" que no est motivada tan slo por el egosmo. Cumplir.", con el deber, mostrar respeto por la autoridad y mantener el orden social tambin pueden con> siderarse importantes cuando una persona decide cmo comportarse. Suponga, por ejemplo, que trabaja en una organizacin donde los empleados por lo comn toman das de incapacidad pagados cuando no estn enfermos. Los empleados ven estos das de permiso como algo que les debe.' la compaia. Sin embargo, la poltica de la compaa establece que slo se permiten incapacidades por enfermedad para padecimientos legtimos. Si trabajara en esta organizacin tendra que '.' basarse en su propia perspectiva individual para decidir cmo comportarse. Se atendra a las. reglas formales de la organizacin y tomara permisos slo cuando est enfermo en realidad? Iu-' . formara a la compaa que sabe que otros abusan de la poltica de incapacidades por enfermedad? O estara ms interesado en llevarse bien con sus compaeros y ayudara a todos a conseguir tantos permisos como sea posible? O trabajara en forma activa para modificar la re- ; gla en una forma que no perjudique a sus colegas ni a la compaa en conjunto? Por ejemplo, po- . dra alentar a su patrn para que especifique un nmero admisible de das de permiso por ao y .' permitir a los empleados tomar estos das por cualquier razn que elijan. La forma en que enfcii caria el ejemplo hipottico que implica las incapacidades por enfermedad refleja sus valores in" dividuales y puede reflejar su enfoque general para resolver dilemas ticos. Denuncia. La conducta poco tica nunca se eliminar, pero hay formas de reducirla. Como hes mos sugerido, los gerentes pueden poner en accin una variedad de prcticas de la organizacin para apoyar la conducta tica. Los empleados que se encuentran a s mismos en una . posicin de saber acerca del comportamiento poco tico deben decidir qu hacer al respecto. Los denunciantes son empleados que informan acciones poco ticas o ilegales de sus patrones a otras personas u organizaciones que son capaces de tomar una accin correctiva. Si sabe que un compaero de trabajo se comporta en forma ilegal o poco tica, se lo informara a alguien? De ser as, a quin le dira, alguien dentro de la compaa o alguien en el exterior? Los denunciantes no son muy diferentes de otros empleados. No parecen estar en una etapa superior de desarrollo moral, ni son ms o menos leales a la compaa que sus compaeros de trabajo. En lugar de ello, tienden a ser personas que da la casualidad que saben acerca de las malas acciones y creen que por medio de su accin pueden hacer algo para detenerlo.P Cuando ve que ocurre una mala accin, su meta debera ser encontrar una forma de detenerla. Tan slo confrontar a la persona implicada puede ser todo lo que necesita hacer. Sin embargo, denunciar usted mismo o animar a otros a denunciar no siempre tiene sentido. Es un paso que debera dar slo despus de hacer otros esfuerzos menos drsticos para cambiar la situa-

.Desarrollo moral. Los estudios psicolgicos del comportamiento

156

Captulo 6 tica. y responsabilidad social empresarial

cin. Es decir, denunciar slo como un ltimo recurso y cuando es probable que logreun resultado til, y con pleno reconocimiento de las posibles consecuencias para usted mismo. Como se inform antes en el captulo, la Sarbanes-Oxley Act de Estados Unidos de 2002, teje una red de protecciones para empleados de compaas que cotizan en la bolsa que reportan las violaciones de las leyes federales de valores, las reglas de la Securities Exchange Commission o cualquier disposicin de la ley federal relacionada con el fraude con tra accionistas.l" Es evidente que una intencin de esta leyes alentar la denuncia y proteger a los denunciantes de las consecuencias personales adversas con respecto a las reas que cubre. En caso de denunciar, podra tratar de persuadir a otros empleados para que acten con usted; es ms dificil ignorar o despedir a un grupo de empleados que reportan infracciones que tomar accin contra una persona. Otra alternativa es considerar dejar la compaa. Esta accin puede no detener la infraccin, pero al menos asegurar que no quede atrapado en la situacin y quiz termine siendo atrado usted mismo a las malas acciones. Sin embargo, si la actividad improcedente est causando daos graves a las personas, no enfrentar la situacin puede producir slo sentimientos de culpa. Adems de considerar si sern denunciantes efectivos, los empleados debern considerar si es probable que experimenten represalias por denunciar. Adems de las leyes federales, las leyes estatales tambin protegen a los denunciantes de las represalias de los patrones. Algunos estados slo protegen a aquellos denunciantes que salen de la compaa para informar de las malas acciones (por ejemplo, dicindole a un reportero de un peridico). Otros estados slo protegen a aquellos denunciantes que informan de las malas acciones a alguien dentro de la compaa (por ejemplo, escribiendo una carta al director general). A pesar de esas leyes, el temor a las represalias es una preocupacin razonable.!" Cualquiera que piense en denunciar debera hacerse cuatro preguntas importantes antes de hacerlo.'f .

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sta es la nica [ormal No denuncie a menos que haya intentado corregir el problema informJ.1dolo por la cadena de mando normal y no haya obtenido resultados. Asegrese que ss acusaciones no son quejas menores. ~ Tengo la euulencia? Rena evidencia documental que pruebe su caso y gurdela en un lugar seguro. Conserve buenas notas, quiz incluso un diario. Asegrese que est viendo un fraude; no tan slo incompetencia o descuido. 1.1 PorJj~ estoy haciendo esto? Examine sus motivos. No acte por frustracin o debido a que se siente menospreciado o maltratado. No adorne su caso y no viole ningn acuerdo de confidencialidad que pueda tener. liB Estay listo? Piense en el impacto en su familia. Preprese para el desempleo y la posibilidad de ser puesto en la lista negra en su profesin. Por ltimo, pero no por ello menos importante, consulte a un abogado.

La siguiente seccin Competencia para el manejo personal informa de unas cuantas de las experiencias de Douglas Durand como denunciante." Parece haber considerado las cuatro preguntas importantes para el denunciante.

Formacin

de la conducta tica

157

HACER JUICIOS TICOS

3, Describir tres enfoques que las personas usan cuando hacen juicios ticos, "'~;:;}'"(5smostrado que losjuicios ticos de un individuo pueden ser moldeados por muchos fac- ' 1[;,P '"',o Cmo enfocara las cuestiones ticas? La tabla 6.2 le dar ideas para su enfoque general. ,. I::ide:lJ&emportamiento tico. Antes de continuar estudiando este captulo, por favor tome unos momentos para llenar el cuestionario del Perfil de Valores Gerenciales de la tabla 6.2.20

Enfoque utilitarista
Si su enfoque de los dilemas ticos es sopesar todos los resultados positivos potenciales de su ac-, cin y compararlos con todos los posibles resultados negativos, es probable que haya tenido una; . calificacin utilitarista alta. Las personas guiadas por el ~nfoque utilitarista sLcp1tran en los compo:.-tar:!jentos y sus resultados, no en los motivos de dichas acd~nes:Y Un gerente o empleado guiad6 por este enfoque considera los efectos potenciales de acciones alternativas desde la perspectiva del contrato social aceptado. Se supone que la alternativa elegida beneficia al mayor nmero de personas, aunque dicho beneficio pueda venir a expensas de unos cuantos o de aquellos con poco poder. En otras palabras, una buena alternativa puede daar a algunas personas, pero an. ms personas sern ayudadas de alguna manera., De acuerdo con la teora capitalista clsica, la obligacin gerencial primaria es.rnaxirnizar.las ganancias de los accionistas y sus intereses a largo plazo. El economista ganador del Premio Nq= bel, Milton Friedman, tal vez sea el defensor ms conocido de este enfoque.f Friedman afirma que usar los recursos en formas que no maximicen con claridad los intereses de los accionistas equivale a gastar el dinero de los propietarios sin su consentimiento y equivale a robar. De acuerdo con Friedman, un gerente puede juzgar si una decisin es correcta o incorrecta al considrar sus consecuencias para las necesidades econmicas de la compaa. El enfoque utilitario

158

Captulo 6 tica y responsabilidad

social empresarial

Instrucciones
A continuacin hay 12 pares de enunciados o frases. Lea cada par y marque el que ms prefiera. Por supuesto, puede no preferir ningn enunciado; en ese caso, deber marcar el enunciado que prefiera ms; es decir, el menor 1. El mayor bien para el mayor nmero 3. Adherirse a las reglas diseadas para maximizar los beneficios para todos

de los dos males. Es esencial que seleccione

un solo enunciado o frase en cada par: su Perfil d e Valores Gerenciales no puede calificarse a menos que lo haga as.

2. El derecho

del individuo a la propiedad

privada

4. Los derechos del individuo a la completa libertad de accin, en tanto los derechos de los dems se respeten del mismo modo 6. Llevar a cabo comportamiento ilegal desde el punto de vista.tcnico a fin de lograr beneficios considerables para todos 8. La obligacin de recopilar informacin personal para asegurar que los individuos son tratados en forma equitativa 10. El derecho de los empleados a saber sobre cualquier peligro en el mbito de trabajo

5. El derecho de un individuo para hablar con libertad sin temor a' ser despedido

7. Los derechos personal

individuales

a la privacidad

9. Ayudar a aquellos que estn en peligro cuando al hacerlo no se pondra en un peligro indebido uno mismo 11. Minimizar las desigualdades en el mbito de trabajo entre empleados

12. Mantener desigualdades significativas entre empleados cuando el resultado final es para beneficio de todos 14. Las organizaciones deben decir a los empleados toda la verdad 'acerca de los peligros laborales

13. Las organizaciones no deben requerir que los empleados emprendan acciones que restringiran la libertad de otros o causaran dao a otros 15. Lo que es bueno es lo que ayuda a la compaa a lograr fines que beneficien a todos 17. Las organizaciones deben permanecer de la vida privada de los empleados fuera __

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16. Lo que es bueno es el tratamiento equitativo para todos los empleados de la compaa

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18U/', Los empleados

deberan actuar para lograr \ las met~s de la organizacin que produzcan , benefiCIOS para todos

19.

Los medios cuestionables si logran buenos fines

son aceptables

20. Los individuos deben seguir sus propias conciencias, aun si esto daa a la organizacin 22. La obligacin de ayudar a aquellos una gran necesidad que tienen

21.

La seguridad de los empleados de todo lo dems

por encima

23.

Los empleados deberan seguir reglas que promuevan la libertad de accin de los individuos mientras reducen las desigualdades

24. Los empleados deben hacer su mejor esfuerzo por seguir las reglas diseadas para aumentar el logro de las metas de la organizacin
Utilitario Derechos morales Justicia

Calificacin

de su Perfil de Valores Gerenciales

En las siguientes columnas, encierre en un crculo los nmeros de los enunciados o frases que seleccion. Cuando haya encerrado los nmeros de todas sus elecciones, sume el nmero de puntos encerrados en un drcufo en cada columna. Ponga este nmero en la fila marcada "Total". El total para cualquier columna puede ir de cero a ocho. Entre mayor sea su calificacin, sern ms importantes para usted estos valores, TOTAL

1 3 6 12 15 18
19

24

2 5 7 10 14 17 20 21

4 8
9

11 13 16 22 23

H acer juicios ticos

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describe normas ticas para los gerentes y los empleados en las reas de metas organizacion~;c les, eficiencia y conflictos de intereses.f ..' Lograr metas de la organizacin. El enfoque utilitarista afirma que los negocios que operan,' en un sistema de mercado competitivo pueden lograr el mayor bien para el mayor nmero ate maximizar las ganancias. De acuerdo con esta lgica, una compaa que logra ganancias altas puede ofrecer los productos de mayor calidad a los menores precios para los consumidores. Las. ganancias se ven como la recompensa por satisfacer a los consumidores. Si las ganancias son der: masiado altas, nuevos competidores entrarn en el mercado, aumentando de ese modo el sumi< nistro de bienes de alta calidad y haciendo que bajen los precios. Segn Friedrnan, ninguna empresa debera ir de manera unilateral ms all de lo que requiere: la ley,para ayudar a conservar el ambiente, por ejemplo. Hacer esto slo reducira las gananciaf de esa empresa y no hara nada para eliminar la contaminacin causada por sus competidoresj Bill Ford,Jr., director general y presidente de Ford Motor Co., debe estar en contra de esta li' gica pues se esfuerza por adoptar prcticas favorables al ambiente en Ford. Friedman sostien~!, que el gobierno es responsable de proteger el ambiente y debera aprobar leyes y reglamento{' ambientales que se apliquen a todas las compaas. Las compaas que en forma voluntaria var{ ms all de 10 que requiere la ley pueden perder a la larga debido a que sus competidores ten,.'. drn costos menores y por tanto precios ms bajos. Eficiencia. Gerentes y empleados por igual deberan tratar de lograr las metas de la organizas cin en la forma ms eficiente posible. La eficiencia se logra al minimizar los insumas (po~ ejemplo, mano de obra, tierra y capital) y maximizar los productos. Si se dispone de tecnologas que permitan a una organizacin producir bienes o proporcionar servicios a un costo menor! deberan usarlas. Deberan hacerlo sin importar las consecuencias respecto a desempleo, costos, de capacitacin o ubicar la produccin al extranjero para obtener salarios ms bajos y estar su~. :' jetos a regulaciones menos restrictivas. Conflictos de inters. Gerentes y empleados por igual no deberan tener intereses personales que estn en conflicto con el logro de las metas de la organizacin. Un agente de compras que tenga un inters financiero significativo en uno de los principales proveedores de la empresa enfrenta un conflicto de intereses potencial. Una vez ms, la razn para esta posicin se relaciona con la rentabilidad. En este caso, el agente de compras podra estar motivado a comprar con ese proveedor, aun cuando el precio o calidad no sean los mejores disponibles. En el caso de , empresas contables corno PricewaterhouseCoopers (PWC), poseer acciones en una compaia a; . la que auditan puede conducir a un deseo de dar un resultado de la auditora ms favorable a fin de mantener el valor de sus acciones. Los conflictos de inters en ocasiones pueden ser dificil es de juzgar. En PWC, por ejemplo, muchos de los empleados pueden pensar que las reglas que les prohben poseer acciones en compaas que audita la empresa son anticuadas y que en su mayor parte son irrelevantes en li actualidad debido a que la posesin de acciones est muy extendida. Identificar conflictos de inters puede ser an ms dificil cuando se agregan a la mezcla diferencias culturales, como des- " cubri un hombre de negocios estadounidense cuando estaba en una misin en Rusia. Trabajaba con un socio ruso, el cual result que tambin posea algunos otros negocios. Cuando el ruso comenz a "tomar prestado" materiales y equipo de la compaa, el socio estadounidense vio su comportamiento como poco tico. El ruso no vea ningn conflicto de inters; usar el equipo de manera intercambiable en dos compaas de las cuales era propietario le pareca razonable y eficiente." El-enfoque utilitarista es consistente con valores slidos del individualismo, aceptacin de la incertidumbre y masculinidad, como se definieron en el captulo 3. Estos valores apoyan la maximizacin de las utilidades, el egosmo, las recompensas basadas en capacidades y logros, el sacrificio, el trabajo duro y la cornpetencia.P Muchos economistas adoptan el enfoque utilitarista, pero recibe menos apoyo del pblico en general. Durante los pasados 30 aos, la tica utilitarista ha sido desafiada y templada en forma creciente por los enfoques de los derechos morales y la justicia.
I 60 Captulo 6 tica y responsabilidad social empresarial

Enfoque de los derechos morales

El enfoque de los derechos morales sostiene que las decisiones deben ser consistentes con los derechos y privilegios fundamentales (por ejemplo, vida, libertad, salud y privacidad). Estos derechos se enuncian en documentos como las primeras 10 enmiendas a la Constitucin de Estados Unidos (la Declaracin de Derechos) y la Declaracin de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas." Varias leyes estadounidenses requieren que los gerentes y otros empleados consideren estos derechos como guas para la toma de decisiones y para su comportamiento. En Estados Unidos muchas leyes requieren que los negocios cumplan con la perspectiva de la sociedad de las normas apropiadas para la calidad de vida y seguridad. Empleados, clientes y el pblico en general tienen derecho de que no se pongan en peligro su vida y su seguridad. Por ejemplo, este derecho moral en gran parte justifica la Occupational Safety and Health Act (OSHA) de Estados Unidos de 1970, la cual contiene muchos requerimientos diseados para aumentar la seguridad y la salubridad de los ambientes laborales. Entre otras cosas, la OSHA y los reglamentos que la ponen en prctica restringen el uso de asbestos, pinturas que contienen bases de plomo y varias sustancias qumicas txicas en el lugar de trabajo. Los negocios que operan en otros pases con frecuencia encuentran que las leyes son menos restrictivas, as que deben elegir si slo cumplen con las normas del pas anfitrin o exceden esos requisitos legales. General Motors eligi usar una norma mayor de la requerida para sus operaciones en Mxico. Aunque no se le requera en forma legal que lo hiciera, la compaa gast ms de la millones de dlares para instalar pequeos sistemas de tratamiento de aguas residuales independientes en poblados de todo Mxico. Segn Lee Crawford, un director administrativo que trabajaba ah, "Tan slo era algo que sentamos que era correcto hacerlo ... El agua es uno de los mayores problemas en Mxico". Como un indicio de lo importantes que eran estos proyectos para el pas, el gobierno mexicano honr a GM con su condecoracin del guila Azteca por servicios humanitarios.27 Confianza! Empleados, clientes, accionistas y el pblico en general tienen el derecho a no ser engaados en forma intencional en cuestiones sobre las que deberan ser informados. El concepto legal clsico de caveat emptor ("por cuenta y riesgo del comprador") usado para ser la defensa para una variedad de prcticas de negocios turbias. Durante las dcadas de 1950 y 1960, un pblico cada vez m~ consciente comenz a cuestionar la tica de dicha posicin. Las actitudes y valores soiales'cawbiantes concernientes al comportamiento apropiado para los negocios ha conducido a una inundacin de legislacin sobre el consumidor en Estados Unidos. En la actualidad, las prcticas de mejoramiento de la calidad y las prcticas orientadas al cliente hacen riesgoso ese enfoque de las relaciones con el cliente. No obstante, la velocidad acelerada del cambio significa en forma inevitable que siempre habr oportunidades para ocultar informacin de manera legal, y de este modo engaar a clientes, accionistas, empleados y al pblico en general. Privacidad, El derecho moral de los ciudadanos de controlar el acceso a informacin personal y su uso por dependencias gubernamentales, patrones y otros fue la base para la PrivacyAct de Estados Unidos de 1974. La ley restringe el uso de ciertos tipos de informacin por el gobierno federal y limita a aquellos a quienes puede revelarse dicha informacin. La Video Privacy Protection Act de 1988 es un ejemplo de una ley ms especfica diseada para asegurar que se respeten los derechos a la privacidad. Esta ley prohbe a los minoristas revelar los registros de renta de videos sin el consentimiento del cliente o una orden judicial. Por ejemplo, un cliente que renta videos de ejercicio en Blockbuster no tiene que preocuparse por ser incluido en listas de correo para catlogos de equipo de ejercicio, revistas de acondicionamiento fsico y cosas por el estilo. Con la disponibilidad de nuevas tecnologas de la informacin (en especial computadoras y equipo de 'vigilancia), se ha expresado una enorme preocupacin acerca de las invasiones a la privacidad.28 Unos cuantos de estos problemas de privacidad incluyen prueba de frmacos, pruebas de honestidad, confidencialidad de los registros de consulta mdica y psicolgica, vigilancia del correo electrnico y del trabajo realizado en computadoras, acceso a registros de crdito y la recopilacin y venta de informacin personal extrada de Internet.
Hacer juicios ticos
16 1

Vida y seguridad.

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La vigilancia con video es un ejemplo del uso de una tecnologa que se ha extendido, a p'2~~ de la reaccin negativa que tienen muchas personas ante la idea de que todo lo que haca quede registrado en una cinta" Las personas reaccionan de manera similar cuando escuchan bre programas de cmputo diseados para seguir la pista a los sitios Web a los que ingresan medio de Internet. ':; .~'~I;' Debido a los requisitos legales yen respuesta a las expectativas del cliente, varias compaf#~, han establecido polticas de privacidad especficas que se comunican a sus clientes con reguI~~ ridad, Por ejemplo, la siguiente seccin Competencia en la comunicacin presenta una parE~~ del Notice 01Privacy Policy del State Farm Insurance que se distribuye cada ao a sus clientes. 2g\(~

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Libertad de conciencia y de expresin. La expresin es una 'forma de declarar cuestiones de conciencia. As la libertad de expresin se relaciona en forma estrecha con la libertad de conciencia. Los empleados tienen el derecho de abstenerse de llevar a cabo rdenes que violen sus creencias morales o religiosas. Tambin tienen el derecho de criticar la tica o legalidad de las acciones de sus patrones, en tanto las crticas sean concienzudas y veraces y no violen los derechos de otros dentro o fuera de la organizacin. Las libertades de expresin y de conciencia con frecuencia han sido el centro de debates ticos asociados con los nuevos medios de comunicacin, como Internet. Los ejecutivos de Yahool deberan aceptar anuncios de compaas que realizan una actividad pornogrfica? Los anuncios de productos y servicios pornogrficos han sido prohibidos desde hace mucho en las
162

Captulo 6 tica y responsabilidad social empresarial

::transmisiones de las principales cadenas televisivas.Pero la cultura de Internet apC?ya una adhe'sin enrgica a los principios de la libertad de expresin. Permitir dichos anuncios puede ser congruente con el principio de libertad de expresin para los '9unciantes. Sin embargo, los padres cuyos hijos estn expuestos a pornografa en la Web con frecuencia expresan otras preocupaciones. Conociendo estas preocupaciones, un fabricante de bocadillos. que sabe. que su logotipo podra aparecer junto a:un anuncio de pornografa necesita pensar con cuidado si se anuncia en ese sitio de Internet. 30 . Corno una glla para la toma de. decisiones ticas en las organizaciones, el enfoque de los derechos morales sirve corno un contrapeso efectivo que protege a la sociedad de capitalistas entusiastas que siguen de manera estricta el enfoque utilitarista. Sin embargo, corno una gua para el comportamient tico en las organizaciones, el enfoque de los derechos morales dice ms ~cerci de lo que las organizaciones deberan evitar hacer; es decir, violar los derechos morales de empleados, clientes y miembros de la sociedad, 'que acerca de lo que pueden hacer. El enfoque de la justicia proporciona ms gua en cuanto a esto.

Enfoque de la justicia
El enfoque de la justicia implica evaluar las decisiones y el comportamiento con respecto a qu tan equitati1Jamente distribuyen los beneficios y los costos entre individuos y grupOS.31Para asegurar decisiones y comportamientos justos, los defensores de este enfoque afirman que deben seguirse tres principios cuando se disean sistemas de administracin y se toman decisiones organizacionales: el principio de justicia distributiva, el principio de imparcialidad procesal y el principio del deber natural . . Principio de justicia distributiva. El principio de justicia distributiva requiere que los individuos no sean tratados en forma diferente con base en carocieristicas definidas en forma arbitraria. Sostiene que 1) los individuos que son similares en aspectos relevantes deben ser tratados de manera similar y 2) los individuos que difieren en aspectos relevantes deberan ser trata~os en forma diferente en proporcimalas diferencias entre ellos. Una regulacin legal que apoya el principio de jus~,~'t:. . . . ticiafistrib1~vaes la Equal Pay Act de Estados Unidos de 1963: Hizo ilegal el pago de salarios diferen tes p~ra mujeres)' hombres cuando sus trabajos requieren igual habilidad, esfuerzo y responsabilidad y se llevan a cabo bajo condiciones laborales similares. Antes'de la aprobacin de esta ley, era Fomn que a las mujeres se les pagara dos tercios de la tarifa de los hombres que )1ac&n el mj.motrabajo. La prctica de pago desigual para hombres y mujeres que hacan igual trao~o erafh vestigio de lasprcticas adoptadas durante la Segunda Guerra Mundial, cuando muchas mujeres entraron a lafue~za de trabajo para reemplazar a los hombres que dejaron las fbricas para ingresar a la milicia. No hay indicio de que tales discrepancias entre el pago a los hombres ya las mujeres por puestos comparables se haya eliminado. Betty Spence, presidenta de la National Association of Female Executives, comenta: "En mi vida, todava habr una 'brecha salarial. Depende de las mujeres en puestos ejecutivos hacer ascender a otras mujeres o de lo contrario no suceder".32 Las percepciones acerca. de lo que constituye la justicia distributiva tambin estn detrs de las preocupaciones recientes por la' creciente .disparidad entre los paquetes de compensacin que reciben los directores generales y los niveles salariales de todos los dems. La compensa. cin diaria promedio para los directores generales debera ser ms de lo que ganan la mayora de los trabajadores en un ao entero? Esjusto que la paga del director general promedio se eleve a una tasa que es seis o siete veces la tasa de incremento para otros trabajadores? De acuerdo con el principio de justicia distributiva, estas tasas de aumento del 'nivel de' pago son ticas slo si las contribuciones de un director general son mayores en forma proporcional y si el valar de las contribuciones han aumentadoa una tasa mucho ms rpida que las der"trabajador prome dio.P . Principio de imparcialidad. El principio de imparcialidad requiere que los empleados respalden las reglas de la organizacin siempre que la organizacin' sea justa. (o impcrcial) )' los empleados hayan aceptado de manera voluntaria algunos benefiyios u 'oportunidades a fin de promover sus propios intereses. 'EnHacer juicios ticos
163

tonces se espera que los empleados sigan las reglas de la organizacin, aun cuando dichasf glas pudieran restringir sus opciones individuales. Por ejemplo, si un solicitante para Un pues de dependiente de tienda en 7-11 fue informado de que aceptar una oferta de empleo irnp cara ser supervisado por medio de video, 7-11 podra esperar que el empleado acepte est condiciones de empleo. Bajo el principio de imparcialidad, tanto la organizacin como sus e pleados tienen obligaciones y ambos deberan aceptar sus responsabilidades. Sus obligacio mutuas pueden considerarse imparciales siempre que se acuerden en forma voluntaria, se esp' cfiquen con claridad y sean consistentes con un inters comn en la supervivencia de la org" nizcin.j" Las percepciones de imparcialidad con frecuencia reflejan las reacciones de las personas al procedimientos usados para tomar decisiones. Los procesos aceptables conducen a la perce, cin de una justicia procesal. Es ms probable que las prcticas administrativas de una cornpaf sean percibidas como justas cuando hay un proceso formal para investigar las quejas de los e pleados y emprender acciones correctivas, cuando sea necesario.P Principio del deber natural. A cambio de ciertos derechos, las personas deben aceptar cier responsabilidades y deberes. El principio del deber natural requiere que las decisiones y el COmpdrl miento se basen en principios universales asociados con ser un miembro responsable de la sociedad. Cua .: deberes universales son 11 ayudar a otros que lo necesitan o que estn en peligro, a condicin que la ayuda pueda brindarse sin un riesgo o prdida personales excesivos, fliI no daar o herir a otro, m no causar sufrimiento innecesario y iI apoyar y cumplir con instituciones socialmente responsables. A cambio de aceptar estos deberes o responsabilidades, una persona tiene ciertos derechos. principio del deber natural complementa al enfoque de los derechos morales. Por ejemplo, un gerente tiene el derecho a seguridad en el trabajo, como lo sugiere el enfoque de los rechos morales, este derecho puede asegurarse mejor si los empleados tambin acuerdan que tienen el deber de no daar a otros. Si todos actan de acuerdo con este principio, no ocurr-: ran problemas como la violencia en el lugar de trabajo. Adems, el derecho a la privacidad de un gerente debera complementarse con una disposicin de cumplir las leyes y reglamentos de privacidad, al igual que con las normas culturales relativas a lo que constituye invasiones a la privacidad, al tratar con los empleados.

la

Combinacin de enfoques ticos

Ningn enfoque para las decisiones ticas puede decirse que sea el "mejor" enfoque. Cada uno tiene ventajas y desventajas.i" Los gerentes en muchas organizaciones estadounidenses usan de manera regular el enfoque utilitarista cuando resuelven problemas de negocios. Consistentes con este enfoque, el cual valora las metas de eficiencia, productividad y maximizacin de la ganancia sobre todo lo dems, consideran los asuntos de derechos morales yjusticia slo al grado requerido por la ley. Sin embargo, en muchos pases europeos, los gerentes parecen tener ms probabilidades de elaborar soluciones que son relativamente ms consistentes con los enfoques de los derechos morales y justicia. Estos enfoques le dan un mayor peso al bienestar a largo plazo del empleado que a las utilidades trimestrales. Aunque las diferencias en las normas y valores culturales ayudan a explicar algunas diferencias en la forma en que los gerentes enfrentan las decisiones ticas, puede haber una gran variacin entre gerentes dentro de cualquier organizacin. Las culturas de las organizaciones y las diferencias en las perspectivas personales de los gerentes ayudan a explicar dichas diferencias. Usar los tres enfoques para la toma de decisiones ticas incrementa la probabilidad de que las decisiones y comportamientos sern juzgados como ticos por otros que cuentan con una amplia variedad de valores y creencias. Muchas prcticas de organizacin en Estados Unidos reflejan soluciones que fueron elaboradas por gerentes que le dan mayor peso al enfoque utilitarista pero tambin creen que hacer lo correcto es una forma de que la compaa lo haga bien. La
1 64

Captulo

6 tica

y responsabilidad

social empresarial

'.responsabilidad social de los participantes, como se 'expone en la siguiente seccin, intenta com'binar elementos de los tres enfoques ticos.

RESPONS.A.BiliDAD

SO eIAL EMPRESARIAL

4. Explicar la esar de la preferencia. por el enfoque utilitarista entre muchos gerentes estadounidenses, la responsabilidad. ora sabe que tambintienen muchas responsabilidades en una amplia gama de actividades. social de los' b1'1'rosi creen que siempre debe darse prioridad a las consideraciones financieras de "la empresa, , participantes reconocen que el xito a largo plazo requiere atender las preocupaciones y demandas 'de diy la forma en ferentes grupos de personas. El trabajo de un gerente puede considerarse como una serie de que influye intentos por atender las preocupaciones de estos grupos, o participantes." Por tanto, la responen las decisiones sabilidad social de los participantes sostiene que los gerentes y otros empleados tienen obligaciones con ticas de os grupos identificables que son afectados o afectan el logro de las metas de una organizacin. gerentes. Con frecuencia se sugieren tres razones principales para adoptar la responsabilidad social de los participantes: 1) egosmo bien informado, 2) inversin sana y 3). evitar la Interferencia.P Bajo el principio fundamental del egosmo bien informado, la administracin usa la responsabilidad social para justificar numerosas deci~ . "Si no tiene honestidad e integridad, no podr desarrollar relaciosiones y acciones. La idea general es que una sociedad mejor crea' un nes efectivas con ninguno de sus mejor ambiente para los negocios. Bajo el principio fundamental de participantes. " la inversin sana, la administracin cree que la responsabilidad social tiene un efecto positivo en el valor neto de una compaa. Corno se Robert W. Lane Presidente y dir~ctor general sugiri en la seccin que abre este' captulo, las empresas con responDeere & Ce, sabilidad social, corno Johnson &Johnsorr, a lalarga parecen tener un desempeo financiero superior en comparacin con el de las empresas con menos responsabilidad social. Adems, los precios ms altos d las acciones de las empresas con responsabilidad social re'ducen el costo (tasa de inters) del capital e incrementan las gariancias. Bajo principio fundamental de evitar la interferencia, la administracin aspira a minimizar el control de las decisiones de la compaa por participantes' poderosos, como dependencias de gobierno y grpos de presin. 'La autorregulacin de la industria se justifica con frecuencia con base en evitar la interferencia. .

el

Pa:t.cipalltes
Los individuos o grupos que tienen intereses, derechos o propiedad en una orgcnizacion: y sus actividades se conocen como participantes. Se dice que aquellos que' tienen intereses y derechos similares pertenecen al mismo grupo de participantes, Clientes, proveedores, empleados y accionistas son ejemplo de grupos de participantes primarios. Cada uno tiene un inters en la forma en que una organizacin se desempea e interacta con ellos. Estos grupos de participantes pueden beneficiarse de los xitos de una compaa y pueden r-esultar perjudicados por sus errores. Del mismo modo, una organizacin tiene un inters en mantener el bienestar generl y la efectividad de los grupos de participantes. 'Si uno o ms grupos de participantes rompiera sus relaciones con la organizacin, la organizacin sufrira, Para cualquier organizacin, algunos grupos de participantes pueden ser relativamente ms importantes que otros. Los grupos ms importantes, los participantes primarios, son aquellos cuyas preocupaciones debe atender la organizacin para asegurar su propia supervivencia. Tienen un impacto directo en.los recursos financier'as disponibles para la empresa. Los participantes secundarios tambin son importantes porque pueden emprender acciones que pueden daar o ayudar a la organizacin. Los participantes secundarios incluyen gobierno (en especial a travs de dependencias reguladoras), sindicatos, organizaciones no gubernamentales (ONGs), activistas, grupos de accin poltica y los medios masivos de comunicacin. La figura 6.2 identifica los muchos participantes primarios y secundarios que pueden tener un inters en una organizacin particular. Por supuesto, la importancia relativa de cada grupo de participan tes vara de una organizcin a la siguiente y segn van y vienen lbs asuntos.
Responsabilidad social empresariol
165

La siguiente seccin Competencia para la accin estratgica identifica secciones clave de 1. declaracin publicada de Nortel Networks de sus compromisos con los participantes prim rios.39 A lo largo de este captulo, hemos usado a Nortel Networks para mostrar algunas de 1., facetas de un modelo de programa tico exhaustivo dentro de una organizacin.

1 66

Captulo 6 tir.G. y responsabilidad social empresarial

Presiones de los participantes

Cada grupo de participantes tiene expectativas algo diferentes. Es decir, cada Ui10 se preocupa ms por algunos aspectos de las actividades de una organizacin y meI!-0spor otras. Las declaraciones de los compromisos de Nortel Nerworks con los accionistas reconoce las presiones diferentes de aquellos que ve como los participantes primarios en la organizacin: empleados, 'accionistas, clientes y proveedores. En este y otros aspectos, exponemos la importancia de los participantes primarios y secundarios conforme los gerentes identifican evalan las presiones y asuntos que deben considerar en el proceso de torna de decisiones. La tabla 6.3 proporciona ejemplos de:e~tos tipos generales de presiones. Todos estosparticipantes demandan ser tratados en forma,~1:,~;con presiones crecientes por la confianza y la imparcialidad . . . %.~-' .

Proteccin del ambiente natural

La proteccin del ambiente natural es una de las reas clave de creciente preocupacin e inters para varios participantes primarios y secundarios. El desarrollo sustentable implica realizar negocios en una forma que protege el ambiente natural mientras hace progresos econmicos, satisfaciendo por tanto las necesidades de la generacin presente sin comprometer la capacidad de generaciones futuras para satisfacer SU:5 propias necesidades.t" , Norm Thompson, Inc., 'con sede ,en HiiIsboro, Oregon (cerca de Portland), es un minorista de especialidades para el consumidor de mercanca de alta calidad. Vende por medio de catlogos para pedidos por correspondencia, tiendas minoristas en Oregon y su sitio Web. Tiene una poltica ambiental' especfica.y es reconocida corno lder en desarrollo sustentable. La e-mpresa declara: ' Norm Thompson est comprometida con tener un impacto positivo en el ambiente. Nues: tra meta es demostrar que' la sustentabilidad es lo correcto que debe hacerse por el planeta, y por el comercio'. Por consiguiente, nos aseguraremos que las elecciones que hagamos en nuestros negocios cotidianos tornen en cuenta el ambiente que nos rodea, as corno a , nuestros participantes y la rentabilidad." Norm Thompson, Inc., aborda el desarrollo sustentable en varias reas de decisin, cinco de las cuales 'incluyen esfuerzos para lograr ,lo siguiente:42 i\I Promover productos que sean sustentables, seguros, durables y tiles para la sociedad.
Responsabilidad social emprestmal
1 67

Empleados

11 Pago y beneficios
11 Seguridad y salud DI Derechos en el trabajo/normas Al!I Tratamiento justo/tico y reas relacionadas laborales globales en la contratacin, revisiones,

promocin

Accionistas

Demandas

de eficiencia/rentabilidad

i.!ll Viabilidad (sustentabilidad) fiI Crecimiento de la inversin !i Revelacin tica de informacin Clientes

financiera

Precios competitivos

11 Calidad y seguridad de los productos III Respeto por la privacidad de los clientes
IiillPreocupacin por el ambiente 11 Confianza/publicidad y prcticas de ventas ticas

Proveedores

n Cumplir los compromisos Repetir negocios ii Prcticas de comercio justas/tratamiento

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11 Elaborar empaques que sean mnimos, biodegradables, reciclables, reutilizables y de materiales que se han reciclado. B Imprimir catlogos con procesos que evitan materiales txicos y usan los recursos sensatez. &\\1 Comprar papel con el mayor nivel de contenido reciclado disponible y contenido obtenido de operaciones de silvicultura sustentable. g Emplear mtodos de transportacin que se basan en energa renovable y planear tema de devolucin de producto que cierre el circuito de produccin.

hecho con virgen un sis- ;

Norm Thompson tambin indica cmo intentar influir en sus participantes para que adoptf la sustentabilidad y ha enunciado un conjunto de metas ambientales medibles que deben grarse durante los siguientes cinco aos. Adems de las acciones voluntarias, leyes y reglamentos que rigen las acciones de negocios r. lacionadas con la contaminacin y el uso de recursos naturales. Tambin se han elaborado ni ~as internacionales para la administracin ambiental. Las normas del Sistema Comunitario .. Ecogestin y Auditora (EJ\1AS, por sus siglas en ingls) de la Unin Europea y la ISO 14000 de" Organizacin Internacional para la Normalizacin son ejemplos de declaraciones de poltica a bien tal diseadas para proporcionar una gua a los negocios multinacionales. Al cumplir con l normas ISO 14000, las compaas, como Lear Corporation y Volvo of North America, pueden ce tificar que elaboraron polticas ambientales responsables.P Existen' numerosas normas que aplican a numerosas cuestiones. Por ejemplo, muchas normas abordan la cuestin de la preve cin y preparacin para derrames qumicos. Una de las normas exige el uso de contencin secu . , daria o tambores de gran tamao siempre que sea posible. Otra norma exige que alguien revi9~f' siempre las MSDS (hojas de datos de seguridad del material) antes de almacenar cualquier s~. rancia qumica nueva. Muchas ms de estas normas contemplan esta misma cuestin. yo: Las organizaciones que enfrentan en forma activa cuestiones ambientales se benefician e' una variedad de sentidos. De manera ms obvia, forman una reputacin de ser responsables a' te la sociedad. Pero tambin desarrollan capacidades organizacionales nuevas y valiosas. Apre

f';

168

Captulo 6 tica y responsabilidad social empresarial

den a integrar las preocupaciones de' mltiples participantes cuando toman decisiones clave, y tambin desarrollan ms las capacidades para innovar y aprender."

Encontrar soluciones ganar-ganar

Es evidente que difieren las presiones primarias de varios grupos de participantes, al "igualque sus' opiniones acerca de la funcin apropiada del negocio en la sociedad. Algunos gerentes estaran de acuerdo con el ex presidente de Chrysler, Robert Eaton, quien dijo: "La idea de que las corporaciones adopteriuna responsabilidad social es ridcula, Tan slo cargarn a la industria hasta unpunto en el que ya no ser competitiva". Otros gerentes estaran de acuerdo con la opinin de la mayorade las personas, quienes rechazan la idea deque hacer dinero es la nica funcin de las empresas. De hecho, sugieren que la ruta a la rentabilidad a largo plazo requiere tomar en cuenta las preocupaciones de los participantes primarios y secun dariosen sus decisiones. El xito de muchas compaas apoyan esta opinin. Una vez ms, considere el dsempefo de 13 empresas muy conocidas orientadas al cliente, como FedEx e 1nte't Se compar el desempeo de estas compaas con otras en las mismas industrias. Durante un periodo de cinco aos, los ingresos de estas 13 compaas creci 3.2 veces ms rpido que sus competidoras. Las utilidades fueron 2.1 veces ms grandes que las de' sus competidores.P .

Evaluacin del desempeo social

Con el aumento del inters pblico en la responsabilidad social, muchas organizaciones estn descubriendo que no pueden evitar que las personas evalen lo bien que se desempean a ese respecto. Publicaciones de negocios como la revista Fortune clasifican varios aspectos del desempeo de las organizaciones en fonria anual. Muchos participantes presionan a los lderes de negocios para que se alejen del tema exclusivo ene] enfoque utilitarista tradicional de los negocios y contribuyan en forma activa con la sociedad. Un enfoque para evaluar el desempeo social y. tico de una organizacin es considerar si tan slo reacciona las presiones ticas conforme surgen o si anticipa y enfrenta las preocupaciones ticas de manera proactiva.Y .

Responsabilidad proactiva. Un enfoque de responsabilidad social proactiva de los participantes incluye cinco categoras de iniciativas.' !Ii Criterios amplios de desempeo. Los gerentes y empleados consideran. y aceptan criterios ms amplios para medir el desempeo y la funcin social de la organizacin que aquellos requeridos por la ley y el mercado. Esto se ilustra en nuestras exposiciones de Nortel Networks y Norm Thompson, Inc. i'! Normas ticas. Gerentes y empleados adoptan posiciones sobre cuestiones de preocupacin pblica. Defienden las normas ticas para la organizacin, la industria y los negocios en general. Estas normas ticas se defienden aun cuando parezcan ir en detrimento de las ganancias inmediatas de la. organizacin o sean con_trariasa las prcticas prevalecien- . tes en -laindustria. l\1Iil Estrategia operativa. Ls gerentes yempleados mantienen o mejoran las normas actuales del ambiente natural y social. Por ejemplo, Collins Companies es una empresa privada, con sede en Portland, Oregon, que posee opera bosques, aserraderos e instalaciones de manufactura. Es una de las pioneras en adoptar mtodos para asegurar prcticas de sil-vicultura sustentable y renovable. Entre muchas otras prcticas, ha eliminado la tala indiscriminada y evala con cuidado: cada ao cules rboles pueden ser cortados de una extensirr." Otra estrategia operativa es que las organizaciones compensen a las vctimas de la contaminacin y otros riesgos creados, aun en ausencia bases legales establecidas con claridad. Adems, los gerentes y rnpleados evalan los posibles efectos negativos de' los planes de la organizacin sobre otros participantes y luego intentan eliminar o redu-' cir de manera considerable tales efectos negativos antes de poner en prctica los planes. ~ Respuesta a las presiones sociales. Los gerentes y-empleados aceptan. la responsabilidad de resolver los problemas actuales. Estn' dispuestos a discutir actividades con grupos externos y hacer que la informacin ~st disponible con libertad para ellos. Tambin son re-

de

Responsabilidad

social empresarial

1 69

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ceptivos a los detalles formales e informales proporcionados en la toma de decisiones.

por participantes

externos

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~ Actividades legislativas)1 polticas, Los gerentes muestran una disposicin

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a trabajar con participantes externos para la promulgacin, por ejemplo, de leyes de proteccin ambiental, Promueven la honestidad), la apertura en el gobierno y en las actividades de cabildeo de su-vpropias organizaciones. Por ejemplo, en una seccin del cdigo de conducta en los negocios ele Nortel Networks, la empresa aborda en forma explcita la manera en que se relaciona con' el proceso poltico en estas palabras." Nortel Networks no abusa del poder corporativo para influir en los asuntos pblicos, ni se involucra en actividades polticas poco ticas. Sin embargo, expresa sus opiniones sobre asuntos locales y nacionales que afectan sus operaciones, La corporacin respeta y apoya el derecho de todos los empleados a participar en poltica. Sin embargo, no reembolsa a los empleados por contribuciones polticas personales, ni permite a los empleados hacer campaa en el tiempo o propiedades de la compaa, Nortel Networks apoya el proceso poltico como una corporacin; por ejemplo, haciendo contribuciones limitadas a partidos o candidatos polticos en jurisdicciones donde es legal y habitual hacerlo. Todas esas contribuciones se informan a los auditores de la corporacin,

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Auditoras sociales. Los gerentes miden lo que les importa, Aquellos que estn preocupadol " por el desernpefio social de su compaa deberan realizar una auditora social. Una auditora social identifica, vigila )' evala los efectos que tiene la urganizacin en su -, pa.rticipantes)' la sociedad en su conjunto. Una auditora social se enfoca "Establecemos objetivos anuales paen indicadores, mediciones y metas relevantes para los participantes ra nuestro progreso econmico, ambiental y social, J medimos nuestro primarios y secundarios clave, los cuales se identificaron antes en la [';, . desempeo contra estos objetivos. gura 6,2, Luego informamos de manera pGeneral Motors (GM) es un ejemplo de una empresa que lleva a ca:' blica nuestros resultados publicnbo una auditora social anual e informa sus hallazgos en un informe tdolos ... Esto permite a nuestros tulado Corporaie I~esponsibility & SttStainabiliiy:19 El informe documen ta participantes evaluar nuestro desempeo de una manera consistente los esfuerzos de CM para mejorar sus operaciones y productos y para y abierta. " integrar objetivos econmicos, ambientales y sociales en sus, negocios diarios. GM publica este informe desde 1994, y fue el primer fabricanRick Wagoner te de automviles en hacerlo, El documento de CM incluye 90 temas Presidente y director general especficos. La tabla 6.4 proporciona un muestreo representativo de esGeneral Motors tos temas que son, por supuesto, de inters para varios participantes,

"'f~bk\6."t Tr~h1ta~e 'ki~i1qv~nfiiif'~.~ri el 'irlffme''a~!t'eSR~'(]~~bi~iitr: '-.;'. ,., " ;'.....~:., .", 'y'su5tt)nt~Bi!t~a~~~rp.~ta~i,ra de eiM.: ~ '. " ,'" .;. '.:, '.' '. : .:' ,:,'
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Descargas accidentales 11 Emisiones al aire Combustibles alternativos 11 Biodiversidad Seguridad infantil iI Cambio climtico iI Diversidad: administracin 111 Iniciativas de diversidad Il Gases invernadero; operaciones Gases invernadero: productos f2 Desechos peligrosos 11 Salud y seguridad 11 Derechos humanos Iii ISO 14001 11 Administracin de la tierra
70

&'1 E85 vehculo elctrico 11 Educacin: ambiental III Educacin: biodiversidad 11 Emisiones al aire Emisiones al agua i!l Eficiencia de energa 11 Emisiones de gases de escape li Desempeo financiero Iii Datos financieros lfiICelda combustible B Donaciones filantrpicas B Iniciativas filantrpicas i! Diseo de productos: seguridad 11 Reciclaje: operaciones 11 Reciclaje: productos

Captula 6 tica)' responsahlidad

social empresarial

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slo unos cuantos de los muchos indicadores

presentados

en el informe

El equipo de energa global estableci una meta corporativa de 10% de reduccin de energa para 2005 a partir de la lnea base de 2000, ' El equipo de asuntos ambientales 'globales estableci metas mximas en 2002 para reducir el desecho total (peligroso y no peligroso) en 15% y aumentar el reciclaje mundial en 15%. El ao base es 2000)' el ario meta es el inicio de 2006, Desde 1997, las instalaciones sobrepasaron su meta de reduccin de 50% en cinco aos un ao antes "y redujeron el volumen de sus desechos no 'reciclados en 54 por ciento. ~ Las instalaciones globales emitieron 13.2 millones de toneladas mtricas de CO2 (bixido de carbono) en 2001, una reduccin de 9.6% comparada con 2000. Las emisiones de CO2 en la instalacin por vehculo producido disminuy 2.2%. Las emisiones de CO2 se calculan por el uso de combustible y electricidad en cada instalacin, las cuales son las fuentes principales de emisiones de gases invernadero de las operaciones de GM. IiliUna meta planteada es poner en funcionamiento vehculos de celda de combustible de hidrgeno para 2010. B De 1995 a 2002, el ndice de lesiones registrables por cada 100 empleadosparalas operaciones globales disminuy 75%. Los casos de das laborales perdidos por cada 100 empleados se redujeron 'en 85 por ciento.
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En este captulo, examinamos la importancia de las decisiones ticas y con responsabilidad social. Es probable que lo que se ve 'como responsable ante la sociedad vare entre Jos muchos participantes de una organizacin. A final de cuentas, los individuos deben aceptar la responsabilidad por su propia conducta tica. A lo largo del captulo presentamos conceptos, polticas, prcticas y ejemplos de cmo comportarse en forma tica y de responsabilidad social. 1. Dedar~t,la.:importancia de la tica para Io'~"e":;pleadosy las,organizaciones. Debido a"eventos recientes, han' surgido preocupaciones importantes acerca de la tica en los negocios. Muchos individuos dicen que preferiran trabajar para o.rganizaciones con buena reputacin por ser ticas y socialmente responsables. Al mismo tiempo, se revelaron prcticas de negocios escandalosas en los medios de negocios, en especial durante 2002 y. 20Q3. Los gerentes y otros 'empleados deben aprender a reconocer las cuestiones ticasy enfrentarlasen forma efectiva al entender las fuerzas que afectan a la conducta tica y las perspectivas clave que pueden usarse para hacer juicios ticos. De manera interesante, hay 'una buena evidencia de que las organizaciones con una reputacin tica tiende a tener un desempeo financiero superior. 2. Describir cuatro fuerzas que influyen en el,comportamiento tico de individuos y organizaciones. Las categoras clave de, los factores que influyen en la conducta tica de una persona y de las organizaciones son las fuerzas culturales, las fuerzas legales y reguladoras, las fuerzas organzaconales y las fuerzas individuales. Las fuerzas cu lturales abarcan valores y normas compartidos que subya- ' cen en las normas, para el comportamiento aceptable, Las fuerzas legales yreguladoras reflejan normas sociales que se hacen cum plir en los tribunales, Las fuerzas organizacionales incluyen tanto polticas formales, como un cdigo de tica, como normas culturales, como la forma' en que los gerentes

definen el desempeo aceptable del empleado. Por ltimo, ,las fuerzas de un individuo incluyen la opinin de lo que es correcto e 'incorrecto y cmo' puede influir esto en la respuesta de una persona a las otras tres fuerzas, usan cuando ha~enjuicios ticos. Los gerentes y los empleados por 10 comn se basan en uno de los tr~.senfoques ticos o en alguna combinacin de los tres para guiar la toma de decisiones y el comportamiento. El enfoque utilitarista se enfoca en decisiones o comportamiento que es probable que afecten la rentabilidad de una organizacin. Para los negocios, las ganancias indican desempeo financiero y econmico. El enfoque de los derechos morales sostiene los derechos fundamentales de un miembro de la SQciedad a la vida y a la seguridad, la confianza, la privacidad, la libertad de conciencia, la libertad de expresin y la propiedad privada. El enfoque de la justicia aboga por la distribucin imparcial y equitativa de beneficios y costos entre individuos y grupos; de acuerdo con tres principios: justicia distributiva, imparcialidad y deber natural, 4. Explicarla responsabilidad social de 'los participantes y la forma en que influye en las decisiones ticas de los gerentes. . Los diversos 'valores y enfoques ticos prevalecientes, en las economas avanzadasintroducen una gran complejidad para los gerentes de organizaciones que intentan actuar en forma responsable con la sociedad. Un enfoque que pueden usar los gerentes para asegurar acciones responsables con la sociedad es considerar cmo afectan las acciones de la organizacin a participantes importantes. Cada grupo de participantes tiene preocupaciones diferentes. Algunas veces estas preocupaciones estn en conflicto; otras veces son congruentes. Por tanto, encontrar soluciones que 'enfrenten las. preocupaciones de mltiples participantes se vuelve una tarea:estratgica importante. '
P.esumen del captulo
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3: Describir tres enfoques que las personas

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Auditora social Cdigo de tica Denunciantes Desarrollo sustentable Enfoque de la justicia Enfoque de los derechos morales Enfoque utilitarista tica

Leyes Partici pan tes Principio de imparcialidad Principio de justicia distributiva Principio del deber natural Responsabilidad social de los participantes Sarbanes-Oxley Act Trabajo sin compromiso

1. Desde el punto de vista de los tres enfoques para hacer juicios ticos, qu conceptos ticos especficos se ilustran en el Code of Business Conduct de Nortel Networks que se present en el Avance? Deber relacionar declaraciones especficas en el cdigo con conceptos ticos especficos. 2. En nuestra exposicin de las fuerzas culturales identificamos 10 valores personales fundamentales que con frecuencia son enlistados por los individuos como centrales para ellos y para la cultura estadounidense. Cmo clasificara estos valores desde el punto de vista de su importancia relativa? Cul fue la base para su seleccin de los tres valores clasificados ms alto? 3. Una forma de simplificar su enfoque para la toma de decisiones ticas es considerar si una accin es legal o ilegal. Es ste un buen enfoque para la conducta tica? Explique. 4. Piense en una organizacin para la que haya trabajado. Esta organizacin sigui las acciones recomendadas por el Ethics Resource Center para asegurar una cultura tica? Explique cmo se adhiri a cada una de las acciones recomendadas o si no lo hizo. 5. Bajo qu condiciones especficas, si las hay, piensa que actuara usted como denunciante? 6. Los gerentes son importantes para establecer el tono tico para los empleados. Si trabaja para un gerente poco tico, es probable que con el tiempo pueda sentir alguna presin para actuar en formas que considera poco ticas. Suponga que sospecha que su jefe no es honesto por completo cuando reporta las cifras de ventas para su unidad. Qu hara usted?

7. Conforme los lmites del lugar de trabajo se han vuelto ms borrosos y flexibles, ha sucedido lo mismo con los lmites de la vida privada. Muchas personas se llevan el trabajo a casa y permanecen en contacto casi constante con sus colegas o clientes por medio de correo electr-, nico o correo de voz. Del mismo modo, pueden conducir algunos de sus asuntos privados a su trabajo. Qu tipos de actividades personales realiza de manera rutinaria mientras est en el trabajo, si es que hay alguna? Es justo que los patrones esperen que los empleados estn "conectados" en forma constante con su lugar de:' trabajo, pero no les permitan hacer llamadas telefnicas personales o comprar en Internet mientras estn en el trabajo? Explique. 8. Las organizaciones comunican sus principios ticos en una variedad de formas: por medio del cornportarnien-. to de lderes, por escrito, ofreciendo programas de capacitacin, por medio de mtodos de evaluacin del desempeo, etc. Visite la pgina principal de cualquier organizacin importante de inters para usted. Los principios ticos de la organizacin son comunicados a las personas que visitan este sitio? Se consideran las perspectivas de los clientes potenciales, empleados, accionistas y proveedores? 9. Como estudiante, es casi seguro que trabaje en un equ~': po con otros estudiantes en algunas tareas de clase, pa:i ra este curso u otros cursos. Qu pueden hacer usted y: los integrantes de su equipo para manejar la conducta tica de su equipo? Sera til elaborar un cdigo de conducta para su equipo? Explique su respuesta.

LARRY HANSEN HABLA CLAR051

Larry Hansen entr en el vestidor de los empleados antes de la hora de entrada para su segundo turno 'en la planta del norte de Ohio de XYZManufacturing Co. Vio alrededor de una docena de compaeros de trabajo que apenas haban
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terminado el turno matutino. Pareca que se estaba lIevan~' do a cabo una reunin informal, y las emociones eran voltiles. John Adams, el enlace sindical, estaba tratando de ' responder a las quejas de varios de los trabajadores. Han- . sen tom asiento cerca donde poda escuchar la discusin. y cambiarse para su turno.

Captulo 6 tica J' responsabilidad

social empresarial

._ Lo esencial de la discusin se centraba en un episodio -ocurrido antesen el turno matutino, Louis_Brockington, un '. joven oficiar maquinista, haba sido despedido. por la administracin de la compaa debido a que haba sido atrapado Jumando un cigarrillo de mariguana durante un descanso en su trabajo. A "Brock" se le estaba pagando, se le consideraba "dentro de turno", al igual que se encontraba dentro de la fbrica. Debido a que sta era una violacin obvia de la poltica "libre" de drogas" y de "no fumar" de la compaa para todos 105 empleados, haba sido despedido de inmediato. Incluso fue obligado a abandonar la planta con su ropa de calle y sus artculospersonales en una bolsa empacada por -la administracin. Ni siquiera se le dio la op crtunid ad de asegurarse que se haban incluido todos 105 artculos personales de su armario, . La administracin inform a 105 representantes sindicales de su accin casi de inmediato y les asegUl-aron que todo lo que'se encontraba en el armario y que perteneca a Brockington fue colocado en la bolsa que se le dio en excepcin de una pequea bolsa d~ plstico, la cual estaba metida en la punta de 105 zapatos de calle de Brock. La bolsa contena casi media onza de- la misma sustancia con la que se haba encontrado fumando a Brockington. La administracin conserv este artculo como "evidencia" en caso que el sindicato decidiera protestar de manera formal por el despido de Brock. _ Muchos' de los trabajadores afirmaron que la administracin habfa violado la privacidad de Brockington al registrar en forma ilgal el armario de un empleado sin su permiso y preguntaban qu les impedira hacer esto a cualquiera que trabajara en la planta. La' administracin nunca pensara en registrar las reas privadas de la oficina de un gerente. Adems, Brock era un trabajador muy popular que tena varios amigos entre los empleados no administrativos. Tambin le afirmaban al representante sindical que deberan haberle dado otra oportunidad a Brockington. El representanteJohn Adams le 'dijo a los trabajadores que, por desgracia, a Brockington ya le haba dado una segunda oportunidad .Ia administracin. Fue atrapado haciendo lo mismo tres meses antes. La administracin le advirti en privado en esa ocasin que repetir esta mala conducta producira su despido. La poltica "libre de drogas:' de la, compaa tambin requera que el representante sindical fuera informado de dicha accin por escrito. Adams haba recibido dicha notificacin acerca de la primera accin disciplinaria 'contra Brockington y tambin notificacin del despido' cuando Breekin.gton- viol su "segunda oportunidad". Despus de escuchar que incluso su representante sindical deca que Brockington haba sido "tratado en forma justa por la administracin cuando le dio una segunda oportunidad", Larry Hansen ya no pudo quedarsecallado, Camin en medio del grupo de trabajadores y le dijo en voz alta a john Adarns: "Es muy malo que 'Brock ro fuera un miembro de la administracin, [porque entonces le habran dado una tercera; cuarta e incluso quinta oportunidad si necesitaba!" Pronto, varios de 105 hombres le preguntaron a Hansen qu quera decir con ese comentario. Hansen respondi con una pregunta: "Recuerdan cuando adoptamos esta poltica libre de drogas y la pusimos en nuestro contrato laboral hace dos aos? Bueno, ms o menos un ao despus me

enter por medio -del vigilante de la entrada ejecutiva que uno de los vicepresidentes sola regresar con frecuencia del almuerzo muy tomado. Su' excusa era que compraba 'almuerzos lquidos' 'para los buenos clientes. Pero 'todos sa-: ben que beber durante .Ias horas de trabajo 'tambin est cubierto bajo nuestra gloriosa poltica de 'no drogas'". El vestidor estaba muy callado mientras Hansen continuaba. ' "El guardia me dijo que despus de hacer esto por ms de tres meses, dej de ver a este vicepresidente por alrededor de tres o cuatro semanas. Y luego, un da apareci pero se estacion en u'n espacio diferente del que se le habfaasignado. Adems, dej de ir a almorzar solo. Siempre lo acorn- . paaba alguien del alto mando, y ahora regresa sobrio una hora despus de salir. El guardia supo que despus que la administracin le dijo que modificara su comportamiento, el tipo sigui hacindolo. Y cuando se fue casi por un mes, '.10 enviaron a algn lugar para desintoxicarse. Cuando regres, le dieron un empleo diferente. . "Supongo que el vicepresidente tropez un poco, pero de seguro no perdi su empleo. Y reci bi mucho ms que slo dos oportunidadesl Si me 1'0 preguntan, chicos, los obreros que hacen que este lugar funcione no obtienen el mismo trato 'justo' que los peces gordos bajo nuestra poltica de 'no drogas'. Si se equivocan, obtienen ayuda especial, iY por supuesto que no son despedidos!" Para cuando Hansen haba terminado con su historia sobre el vicepresidente de la compaa, casi era hora de que empezara ef segundo turno. "Una cosa", le dijo Hansen a Adams, "de seguro el sindicato debera apelar este trato in. justo que 'obtuvo Brock. Si' no podemos obtener el mismo trato de la administracin para nuestros propios miembros, para qu sirve tener este acuerdo de 'no drogas' en nuestro contrato? Ellos pueden salir y tomarse cuatro martinis en e! almuerzo y llamarlo ser sociable con un cliente. Qu hay de malo en .que nosotros tengamos los mismos derechos? Pongamos esto en nuestra agenda para la reunin del sindicato de la prxima semana, iY tratemos de cuidar de Brock!" El grupo rompi con una sonC?ra ronda de "SlHagmoslo!" Preguntas

1. Qu ve como la mayor leccin que debera

aprenderse de este caso? El uso de alcohol durante las horas h- ' biles con clientes es ms o menos perjudicial para la compaa que fumar sustancias en el trabajo? Los derechos a la privacidad de los empleados deberan evitar que la admnistracin registre los escritorios y armarios de los empleados o que revise los correos electr.nicos de los empleados cuando quiera?

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2. Piensa que este caso ilustra-una-doble norma para la conducta tica? Deberan existir las mismas reglas paralos trabajadores en todos los niveles dentro de la estructura de una compaa, o 105 miembros de la administracin merecen un 'trato especial? Por qu si o por qu no? . 3. Cuando el sindicato presente la apelacin por el despido de Brockington a la administracin, cmo debera. reaccionar la administracin si desea con sinceridad un programa "libre de drogas" efectivo en su compaa y una poltica tica con la que puedan vivir todos los empleados? ' Caso para el desarrollo de competencias
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CMO

LO CALlFICARA?52

Escenario 1: La U.S. Patent ffice emiti hace poco una patente para Tiger Automotive de un dispositivo que ha demostrado que incrementa el kilometraje promedio de la gasolina para automviles en 45%. Dado que Tiger est protegida de la competencia directa por esta patente, ha decidido vender el nuevo producto en 45 dlares a los distribuidores de partes automotrices. Producir y distribuir el dispositivo cuesta menos de 1 dlar. Cmo calificara esta accin en la siguiente escala de cinco puntos? 2 La desapruebo por ,completo Qu enfoque escenario 1?
La

3 Neutral

4 La

s
. La apruebo por completo

desapruebo

apruebo

tico es la base para su calificacin

para el

Escenario 2: Un amigo de usted es el presidente de una compaa en una industria muy competitiva. Su amigo se entera que un competidor ha hecho un descubrimiento cientfico importante que le dar al competidor una ventaja y reducir en forma considerable (pero no eliminar) las ganancias de la compaa de su amigo durante ms o menos un ao. Su amigo se entera que existe la posibilidad de contratar' a uno de los empleados de este competidor que conoce [os detalles del descubrimiento y procede a hacerlo. Cmo calificara esta accin en la siguiente escala de cinco puntos? 2 La desapruebo 3 Neutral 4
La

sus empleado-s, incluido Ward, para un desempleo temporal indefinido, plan que se abandon con la concesin del contrato. La prueba final de los ensambles termin el viernes pasado, y los primeros embarques estn programados para hacerse en tres semanas. Las especificaciones del fabricante exigen que el eje cargue 30% m.s que su capacidad especificada sin fallar. Mientras examina los informes de prueba, Ward descubre que el eje tendi a fallar cuando era cargado con ms de 20% sobre la capacidad especificada y sometido a fuerzas de torsin fuertes. Esta condicin podra ocurrir con un automvil muy cargado que frenara fuerte en u na curva mientras desciende por un camino montaoso. Las consecuencias seran desastrosas. Ward muestra los resultados de la prueba: a su supervisor y al presidente de la compaa, y ambos indican que estn conscientes del problema pero han decidido ignorar el informe. Las posibilidades de una falla del eje en condiciones de conduccin ordinarias son bajas, y no hay suficiente tiempo para redisear el ensamble. Si la compaa no entrega los ensambles a tiempo, perder el contrato. Ward decide no mostrar los resultados de la prueba al fabricante de automviles. Cmo calificada esta accin en la siguiente escala de cinco puntos?
1 La

2
La
desapruebo

3
Neutral

4
La apruebo

5
La apruebo

desapruebo por completo Qu enfoque escenario 3?

por
completo

tico es la base para su calificacin

para

el

La

desapruebo
por

apruebo

S La apruebo por
completo

completo Qu enfoque tico es la base para su calificacin para el

Interpretaciones Escenario 1: Desaprueba por completo o desaprueba: refleja el enfoque de justicia. Aprueba por completo o aprueba: refleja el enfoque tico utilitarista. Neutral: no refleja ninguna preferencia. Escenario 2: Desaprueba por completo o desaprueba: refleja el enfoque de los derechos morales. Aprueba por completo o aprueba: refleja el enfoque utilitarista. Neutral:' no refleja ninguna preferencia. Escenario 3: Desaprueba por completo o desaprueba: podra reflejar el enfoque utilitarista, de derechos morales o de justicia. Aprueba por completo o aprueba: podra reflejar utilitarismo (Ward no tiene responsabilidad ms all de decirle a su supervisor o al presidente o el riesgo de muerte o lesin es demasiado bajo para retrasar la venta).

escenario 2?
Escenario 3:Jack Ward trabaja en el desarrollo de productos para un contratista de refacciones automotrices. El verano anterior la empresa de Ward obtuvo un gran contrato para fabricar ejes destinados a una nueva lnea de automviles de traccin delantera que ser introducido por un fabricante de automviles im portante en el futuro prximo. Ganar el contrato fue muy importante para la empresa. justo antes de conseguirlo, la empresa haba programado a la mitad de

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C-aptulo 6 tica y responsabiluiad 506al empresarial