SECCIN III L O S I M P E R AT I V O S DE MARKETING

CAPTULO 7 DETERMINE Y RECOMIENDE A QU MERCADOS DIRIGIRSE

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE
Al nalizar este captulo usted ser capaz de: Comprender el rol del marketing en la identicacin de nuevas oportunidades, asegurando que la empresa tome decisiones estratgicas con la participacin de marketing. Determinar los elementos fundamentales que constituyen una estrategia para el crecimiento. Emplear los elementos de una estrategia para el crecimiento con el n de organizar un portafolio de inversiones. Desarrollar criterios para evaluar el crecimiento de oportunidades individuales. Evaluar diversas maneras de implementar una estrategia para el crecimiento.

ESTUDIO DE CASO: FLEXCAR Y ZIPCAR

Las rmas a nivel nacional establecidas en el negocio del alquiler de automviles incluyen a Advantage, Alamo, Avis, Dollar, Enterprise, Hertz, National y Thrifty. Hertz, Avis, y National compiten respecto a ubicacin y servicio, especialmente en los aeropuertos. Advantage, Alamo, Dollar, y Thrifty compiten en precios. Enterprise se convirti en la empresa lder en alquiler de automviles al ofrecerlos como reemplazo para los dueos cuyos automviles estaban siendo reparados. Est el mercado de alquiler de automviles saturado con la oferta? No, segn Flexcar y Zipcar, quienes identicaron una nueva oportunidad en automviles compartidos. El compartir automviles empez en Alemania en los aos 80, pero Flexcar y Zipcar fueron las primeras empresas de alquiler de automviles en los Estados Unidos en ofrecerlos en alquiler por un
211

212

SECCIN III

L O S I M P E R AT I V O S D E M A R K E T I N G

da, como mnimo, a clientes que tuvieran un buen historial crediticio y de manejo y que cumplieran con la edad necesaria. En contraste, Flexcar y Zipcar son organizaciones de membresa, en la que los clientes pagan un costo de $35 a $50 anualmente y arriendan el automvil por horas. Las ciudades con un sistema de servicio de automviles compartidos incluyen a Atlanta, Baltimore, Boston, Chicago, Gainesville, Los ngeles, Nueva York, Filadela, Pittsburg, Portland (Oregn), San Diego, San Francisco, Seattle, y Washington D.C. Al nalizar el ao 2006, el total de miembros de Flexcar y Zipcar se aproximaba a los 100,000. Y a nales del ao 2007 Flexcar y Zipcar se unieron bajo el nombre de Zipcar. Esencialmente, los miembros de Zipcar comparten los coches, cada uno tiene como un hogar, ya sea estacionado en garajes de paga, en la calle, o en otras reas sealadas. Los miembros pueden reservar vehculos hbridos, sedn, camionetas, SUV, minivans, o carros deportivos por va electrnica o por telfono. Ellos pueden abrir con una tarjeta (similar a una tarjeta de crdito) y devuelven los vehculos al mismo lugar, conrmando la devolucin con la tarjeta. Los costos son de aproximadamente $10 por hora, incluyendo la gasolina y el seguro, pero existe la posibilidad de realizar alquileres mensuales durante ciertas horas (por ejemplo de 6 p.m. hasta la medianoche de lunes a viernes) y para ir y volver del trabajo desde lugares lejanos. Zipcar funciona con un reducido personal, monitoreando sus automviles con tecnologa computacional. Algunas ciudades que desean evitar el congestionamiento de trco, proveen incluso estacionamiento gratuito o subsidiado para los usuarios de este servicio. Los habitantes de la ciudad utilizan a Zipcar en las tardes y en los nes de semana; grupos de clientes importantes y de uso diario los constituyen los pequeos negocios y ocinas del gobierno. Portland tiene un programa de automviles compartidos con Zipcar y su ota automotriz; de este modo espera reducir sus costos anuales de operacin, mantenimiento y combustible en un 25 por ciento, reduciendo adems su capital de inversin. Analizando a las empresas en calidad de miembro del negocio con Zipcar, principalmente para los vehculos hbridos, el vocero de Starbucks dijo: El fondo para nosotros es que necesitamos que nuestros socios (empleados) sean capaces de realizar viajes cortos a reuniones y a otros asuntos de negocios, y El programa de Zipcar y la oferta de hbridos es ganar ganar para el medioambiente y Starbucks. Reducimos el nmero de vehculos que nuestros socios usany ofrecemos a nuestros socios un transporte sin tensiones y amigable con el medio ambiente. Zipcar tambin se asocia con los estacionamientos universitarios y con los deparTA tamentos de transporte para ofrecer automviles compartidos a estudiantes, PREGUN SO A C L E profesores y personal. Debido a que muchos estudiantes estn en el grupo o plazo? SOBRE a a larg s o it x e entre los 18 y 20 aos y no calican para poder alquilar un coche, Zipcar ra r ser sted fue ue Zipca no? Si u Cree q lanz un programa para menores de 21 aos a los que les ofrece tratos u n q r i o c u ac s o p lamo, q Por qu A preferenciales. o e s rpri
nte Hertz, E dera? empren

DETERMINE Y RECOMIENDE A QU MERCADOS DIRIGIRSE

CAPTULO 7

213

Hemos aprendido a desarrollar una comprensin respecto a M4Cs mercados, clientes, competidores, compaa y complementarios. Ahora cambiamos la direccin para tomar decisiones enfocndonos en los seis imperativos de marketing. El primero y posiblemente el ms importante imperativo de marketing es el inuir las decisiones de la empresa respecto a qu mercados dirigirse. Las decisiones de eleccin del mercado, son tpicamente estratgicas para la empresa o unidad de negocios como un todo. Los presidentes de consejo o administradores generales usualmente deciden qu oportunidades son las ms atractivas, pero el marketing juega un rol fundamental. Marketing debera sistemticamente identicar oportunidades examinando una amplia gama de alternativas. La empresa puede identicar oportunidades en su negocio principal o en los cercanos a l.1 En el alquiler de camionetas al consumidor, U-Haul se mantena a ote con su vieja ota de camionetas, elevados costos de mantenimiento y precios ms bajos que los de la competencia. Pero cuando Ryder, el nmero 2 se retir, U-Haul prosper explotando y obteniendo utilidades con el uso de accesorios como cajas, seguros, alquiler de remolques y de espacios o bodegas.2 Otras oportunidades pueden encontrarse en reas menos relacionadas, tales como nichos de mercado vacos que contienen necesidades insatisfechas de los clientes. Flexcar y Zipcar por ejemplo entraron un nicho de mercado en el alquiler de automviles. Otros ejemplos son Cirque du Soleil, totalmente un nuevo tipo de entretenimiento que no es ni el circo ni el teatro tradicional. Igualmente son Starbucks, Viagra y NetJets que ofrece una propiedad parcial de jets corporativos.3 El Marketing debera desempear un papel clave en el diseo del portafolio de inversiones y en el desarrollo de criterios para oportunidades individuales. Debera tambin contribuir a denir cundo y dnde debe invertir la empresa. Debera evaluar el tamao del mercado y el crecimiento, los desafos competitivos ms probables y determinar cmo se alinean las oportunidades individuales con las iniciativas estratgicas de la rma. El rea de marketing puede actuar a su vez como empresario interno, movilizando los recursos de la organizacin para desarrollar oportunidades para el desarrollo del mercado, I&D, alianzas estratgicas y adquisiciones. Desde luego algunas oportunidades pueden ser no rentables en el corto plazo, pero interesantes debido a su potencial en el largo plazo. Las propuestas de nuevas oportunidades pueden provenir de toda la empresa. I&D puede desarrollar nuevas tecnologas y/o ideas de productos que considera pueden tener viabilidad en el mercado. Ventas e ingeniera pueden proponer alianzas estratgicas o la compra, venta o licencia de tecnologa. Cuando estas oportunidades tienen implicaciones de marketing importantes, el rea de marketing debera ser parte de la discusin. La empresa debe tomar decisiones con la mejor y ms profunda comprensin proporcionada por marketing, incluyendo la voz del cliente. Con mucha frecuencia nanzas conduce las decisiones de adquisicin y desinversin con poca o ninguna participacin de marketing. La Figura 7.1 presenta una aproximacin sistemtica de cuatro etapas para el desarrollo, seleccin e implementacin de oportunidades de crecimiento: 1. Estrategia para el Crecimiento: Proporciona la direccin y el anlisis para la generacin de oportunidades de inversin. 2. Cartera de Inversiones: El conjunto de oportunidades en las que la empresa decide invertir. 3. Criterios de Investigacin: Usados para evaluar oportunidades individuales y seleccionar en cules invertir. 4. Implementacin: Son las acciones especcas que la empresa realiza para alcanzar sus objetivos.

Pre gunta de mar ke t ing

Puede identicar ejemplos de empresas que hayan sido exitosas al entrar a nichos de mercado vacos?

FIGURA 7.1
UNA APROXIMACIN COMPRENSIVA PARA ASEGURAR UN MAYOR CRECIMIENTO

Estrategia para el Crecimiento

Cartera de Inversiones

Criterios de Investigacin

Implementacin

236

SECCIN III

L O S I M P E R AT I V O S D E M A R K E T I N G

MENSAJES CLAVE
El primer imperativo del marketing consiste en determinar y recomendar a qu mercados dirigirse. La perspectiva del marketing debera de inspirar las decisiones estratgicas crticas de la empresa es responsabilidad de marketing el asegurar que esto suceda. La funcin de asesora del marketing se enfoca en dos elementos separados: Identicar oportunidades potenciales. Asegurar que el marketing proporcione la entrada a otras acciones estratgicas que la empresa venga contemplando. Una aproximacin sistemtica al desarrollo, seleccin e implementacin de oportunidades tiene cuatro elementos: Estrategia para el crecimiento conjunto de esquemas misin, visin, ruta de crecimiento y tiempo de entrada que ayudan a la empresa a decidir en qu negocios participar y en cules no participar. Visin es la descripcin del estado futuro ideal de la empresa o unidad de negocios. Misin una declaracin que gua directamente a la empresa en su bsqueda de oportunidades. Ruta de crecimiento un enfoque centrado en identicar las oportunidades, los benecios y los riesgos que traen consigo. Tiempo de entrada las opciones para entrar al mercado vinculadas con la etapa del ciclo de vida del producto. Cartera de inversiones es el conjunto de oportunidades en el que la empresa decide invertir. Los asuntos claves son: Retorno nanciero esperado. Riesgo incluye el riesgo de las oportunidades que tiene la empresa y el apetito de la empresa por el riesgo. Tiempo de contribucin a las utilidades. Independencia e interdependencia de las oportunidades individuales. Criterios de investigacin es el mtodo para evaluar oportunidades individuales objetivos, compatibilidad (o ajuste), competencia principal y sinergia. Las consideraciones claves son: Objetivos incluyendo el crecimiento, riesgo, estabilidad y exibilidad. Compatibilidad (o ajuste) ajuste entre el producto y el mercado, ajuste entre el mercado y la empresa, ajuste entre la empresa y el mercado. Capacidad central el uso de capacidades especiales para alcanzar una ventaja diferencial sobre la competencia. Sinergia 2 + 2 = 5. Implementacin son las acciones especcas para implementar la estrategia de crecimiento y son: Desarrollo interno nuevos productos y servicios desarrollados por los esfuerzos de la empresa. Valor al recurso interno captura el mayor valor agregado ya sea por integracin hacia delante o hacia atrs.

CONTINA

DETERMINE Y RECOMIENDE A QU MERCADOS DIRIGIRSE

CAPTULO 7

237

Outsourcing la contratacin de otras empresas para llevar a cabo actividades necesarias de tal manera que la empresa pueda concentrarse en proporcionar mayor valor para el cliente. Adquisicin la compra de una empresa o una unidad de negocios. Alianza estratgica un acuerdo con una empresa-socia, para explotar una oportunidad de manera conjunta. Adquisicin de licencia y tecnologa distintas formas de acceder a tecnologa desarrollada por otros. Inversin en valores adquirir posesin de empresas de reciente creacin.

238

SECCIN III

L O S I M P E R AT I V O S D E M A R K E T I N G

PREGUNTAS PARA ESTUDIO Y DISCUSIN

Puede responder a las preguntas que este captulo propone como objetivos de aprendizaje? Revselo! 1. Google ha recaudado grandes sumas de dinero ofreciendo sus acciones al pblico y haciendo ofertas secundarias equitativas. A partir de datos pblicos disponibles como la opcin de bsqueda de Google desarrolle una estrategia de crecimiento para Google. Cul debera ser la visin, misin, ruta de crecimiento y tiempo de entrada de Google? Identique las opciones de crecimiento de Google. Evale su cartera de inversiones en trminos de ingresos y riesgo. Dena y mida el xito. 2. De sus conocimientos de negocios, identique ejemplos actuales de empresas pioneras, sigue al lder, segmentador y yo tambin. 3. En la dcada de 1950, una empresa pequea, Haloid decidi apoyar a Chester Carlson, un inventor. Su invencin de copias en seco xerografa cambi el mundo. IBM, 3M y Kodak rechazaron la propuesta de Carlson. Como ejecutivo corporativo de los aos 50 de una de estas empresas y usando los conceptos de este captulo Qu decisin habra tomado? Por qu? 4. British Airways, Virgin Atlantic, American, United y Delta compiten en las rutas del Atlntico Norte. Las tarifas en clase ejecutiva por un viaje redondo son aproximadamente de 8,000 a 9,000 dlares pero los compradores de las grandes corporaciones pueden pagar tan bajo como 3,000 dlares. A nales del ao 2005, Eos y MAXJet empezaron a ofrecer vuelos en clase ejecutiva entre Nueva York y Londres (aeropuerto Stansted) a menor precio. Los precios de MAXJet iban de 4,000 a 1,500 dlares para compras en volumen los precios de Eos eran un poco ms altos pero inferiores a los de las grandes empresas. Cree que Eos y MAXJet han identicado una oportunidad de mercado? Cmo evala la estrategia de Eos y MAXJet? Cmo cree usted que respondan British Airways, Virgin Atlantic, American, United y Delta? 5. eBay, fundada en 1998, tena para el ao 2008 un volumen de comercializacin de aproximadamente 70 mil millones de dlares, con utilidades aproximadas de dos mil millones. Cmo explica el xito de eBay? Cmo debe eBay asegurar su continuo crecimiento y sus utilidades? 6. Cul es el signicado, en trminos de marketing, de la pregunta: En qu negocio estamos? Cmo puede esta respuesta ayudar a denir a qu mercados dirigirse? 7. Seleccione un producto en el cual usted est interesado. Alternativamente, considere este libro (Managing Marketing in the 21st Century) (MM21C) Administracin de Marketing en el Siglo 21 (AMS21). Presente una estrategia de crecimiento visin, misin, ruta de crecimiento y tiempo de entrada.