Fuente: http://www.managershelp.com/nocion-deempowerment.

htm Empowerment (Empoderamiento)

Este es un nuevo y revolucionario enfoque metodolgico para administrar las organizaciones. Es cierto, y hasta comprensible, que Henri Fayol no arribara a conclusiones tan avanzadas como las que actualmente se comienzan a aplicar para reforzar la excelencia y la calidad de las empresas, lo cual les permite a stas competir y sobrevivir, en un entorno cada vez ms competitivo y desafiante. No obstante, se puede percibir a travs de este libro, cmo el ingeniero francs estableci varios de los pilares fundamentales sobre los cuales debe edificarse un modelo moderno de administracin. Si bien Fayol utiliz la terminologa propia de su poca, sus enseanzas y conceptos muchas veces coinciden con varios de los fundamentos de las corrientes modernas. En este sentido veremos su preocupacin por una direccin ms participativa, un enriquecimiento de las tareas, el principio de iniciativa, la unin del personal, la atencin holstica de las necesidades del trabajador, el trato respetuoso hacia el mismo, el principio de equidad, el reconocimiento y las menciones honorficas, la capacitacin permanente, la autoridad personal como sinnimo de liderazgo, etc. Fayol no arrib a algunos de los conceptos hoy generalmente aceptados, an cuando alcanzara varias aproximaciones. Se ocup de la importancia del grupo, en el sentido de establecer una cultura y un clima organizacional armoniosos que deban abarcar a toda la empresa, pero en su obra, por ejemplo, no hay indicios de la formacin de equipos especficos ya sea para obtener la calidad y/o potenciar el empowerment. Pero el concepto de Fayol sobre la Iniciativa define a sta como la capacidad (del personal) de concebir un plan y ejecutarlo hasta llevarlo a buen fin, lo cual no deja de ser un cierto antecedente conceptual del Empowerment o Empoderamiento. Tambin es evidente su preocupacin por la coordinacin as como las importancia trascendente que le asigna a las Reuniones de Jefes, es decir al trabajo en grupo, con reuniones semanales obligatorias, al menos, para esos niveles.

Concepto de Empowerment (Empoderamiento)

Segn Fernndez Tuneu, esta novedosa forma de administrar las organizaciones consiste en lo siguiente: Se conoce con este nombre una corriente vinculada a la direccin de Recursos Humanos que comenz a surgir en Estados Unidos en la dcada de los aos 80, bajo el influjo de varios autores, entre los que merece destacarse a Edward Lawler y Kenneth Blanchard, los que fueron luego seguidos por otros no menos importantes (ver por ejemplo, los trabajos de Scott y Jaffe, Byham y Cox, Terry Wilson, Russell D. Robinson, etc.). Estos autores han tomado conceptos desarrollados previamente, como la direccin participativa, el trabajo en equipo, la delegacin de autoridad, el enriquecimiento de la tarea

y los principios de motivacin en general y los fueron ensamblando en una nueva configuracin con un significado original. Esta es una prctica comn a todas las nuevas corrientes de conocimiento, que por lo general avanzan a partir de los logros y adelantos alcanzados hasta el momento en que son concebidas. Como el nombre lo indica, el Empowerment (tambin conocido como "empoderamiento" "apoderamiento" o "facultamiento"), implica dar poder a los empleados, pero no en el sentido en que se ha manejado esta idea desde los aos 50 y 60 a travs de las teoras participativas de la direccin. Segn stas, el trabajador interviene junto con su superior en el momento de tomar una decisin que lo afecta. En el Empowerment, es el trabajador (solo o en grupo) el que toma la decisin, sin la presencia de una figura investida de autoridad jerrquica. Los empleados que comparten un proceso de trabajo cualquiera, asumen la responsabilidad por la marcha de la actividad, tomando todas las medidas que resulten necesarias, siempre que estn alineadas con la misin de su unidad, la que a su vez debe ser congruente con la misin general de la empresa. La delegacin llega a su mxima expresin bajo este enfoque, ya que el empleado no slo est facultado para tomar decisiones operativas segn metas o resultados fijados, sino que las tareas propias de la gestin son tambin de su responsabilidad (por ejemplo, la evaluacin del desempeo, la aplicacin de sanciones, la seleccin para el ingreso e incluso la solicitud de prescindir de la colaboracin de un integrante del grupo). Esta es una de las muchas diferencias entre el Empowerment y la Calidad Total, ya que los grupos estn facultados no slo para proponer medidas de cambio, sino tambin para implementarlas, (desde luego, tambin puede aplicarse el Empowerment en un contexto de Calidad Total). El Empowerment o Empoderamiento es una consecuencia directa de la globalizacin de los mercados y de la necesidad resultante de obtener ventajas competitivas. Los recursos humanos juegan en ello un papel preponderante y el imperativo proviene de la necesidad de maximizar el aporte de los empleados, procurando, simultneamente, optimizar su satisfaccin (es decir, una sin desmedro del otro). El Empowerment obtiene esto por la va del incremento de la motivacin que se deriva de una mayor autonoma, las mejores oportunidades para desarrollar la iniciativa y la creatividad, el aumento de las vas para el desarrollo personal, la intensa interaccin con otros, etc. De hecho, es una autonoma dirigida (condicionada a la misin), que conduce a una democratizacin interna de la empresa, ya que las decisiones se toman a nivel de empleados operativos, en todos los asuntos propios de cada proceso. La implementacin de este enfoque implica un cambio que necesariamente debe ser paulatino, porque no se puede actuar sobre toda la organizacin al mismo tiempo. Es un esfuerzo que puede insumir aos para su implantacin total, ya que debe progresar en forma muy cautelosa, hasta lograr la transformacin cultural profunda que se procura. Los principales cambios que requiere el Empowerment se refieren al estilo de direccin y a las estructuras organizativas. Claro que stos no pueden encararse si previamente no se ha obtenido una evolucin hacia formas ms humanas de relacionamiento caracterizadas por la atencin permanente de las necesidades de la gente, la consulta y escucha continua, el trato respetuoso, la comunicacin total, la equidad, el reconocimiento cuando corresponde y una gestin de recursos humanos, en general, basada en los mritos y la capacitacin permanente.

Con respecto al estilo de direccin, resulta necesario transitar desde los tradicionales enfoques autocrticos hacia formas basadas en la persuasin, para luego ir evolucionando a esquemas participativos, para culminar en la participacin total, con delegacin no slo de la autoridad, sino tambin del poder. Las estructuras cambian, asimismo, ya que la pirmide tradicional, alta y rgida, segn el modelo weberiano, va dejando lugar a estructuras ms planas, en las que los mandos medios se integran a los grupos, abandonando sus funciones tradicionales de mando y comunicacin, para ir adoptando un rol volcado ms al liderazgo y a la coordinacin. El lder no manda en el sentido tradicional, sino que coordina grupos y obtiene consensos. Lawler ha calificado este cambio de "revolucionario" y realmente lo es, aunque debe tenerse en cuenta que no todas las organizaciones pueden beneficiarse con su aplicacin. Aquellas que manejan una tecnologa simple o cuando los trabajadores realizan un trabajo predominantemente montono, as como las empresas que se desenvuelven en un ambiente altamente predecible (un monopolio, por ejemplo) o en las que predomina una cultura rgida y tradicional, deberan analizar bien la conveniencia de lanzarse a esta aventura, que ha sido pensada para condiciones exactamente opuestas. De todos modos, ya son muchas las que lo han adoptado o estn en vas de alcanzarlo en todo el mundo, incluido, naturalmente, el Uruguay. (Resumen sobre Empowerment realizado expresamente, para sta publicacin, por el Profesor Ral Fernndez Tuneu).

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1830empowerment.html Empowerment

Requiere del desarrollo previo de numerosas habilidades. Universidad de los Lagos Sede Valparaso - Chile Carrera: Ing (E) Administracin de Empresas Introduccin La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolucin no slo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en aqullas. Esto sugiere otro tipo de administracin: el empowerment. Por qu empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin. "Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad

para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin." Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes: Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo. A la gente slo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, olvdelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible. Todo el da todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. Se habla de hacer un mejor trabajo, qu sucede?, muchas miradas vacas. Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarn sin trabajo", eso slo los desmoraliza y las cosas empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duracin. Se han desarrollado un sin nmero de tcnicas, herramientas, estrategias y filosofas para mejorar el desempeo organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production), y Crculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la organizacin mientras que otras slo la utilizan mientras estos estn de moda. Otro punto importante a destacar es que las organizaciones estn creciendo de gran manera en tamao y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequea, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administracin: EL EMPOWERMENT. 1. Definicin Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar". Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de,

potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. - Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento. - Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. - Powered: potenciado. Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. 2.-Fundamento Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as: *Poder =Responsabilidad (P=R) *Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. *Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsable. 3.-Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: - Responsabilidad por reas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolucin por logros. 4.-Sntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Slo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo 5.-Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento. 6.-Caractersticas de las Empresas que han experimentado el Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. 7.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo.

Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo. 8.-Cmo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. 9.-Cmo crear una empresa con empowerment? Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: - Responsabilidad y autoridad. - Diversidad.

- Reto. - Rendimiento Significativo. - Poder para la toma de decisiones. - Cambios en las asignaciones de trabajo. - Atencin a un proyecto hasta que se concluya. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Acciones a seguir: *Definir los elementos claves de cada trabajo *Establecer y revisar peridicamente los indicadores *Describir claramente los objetivos y resultados esperados *Potenciar, ensear, retroalimentar 10.-Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades: - Mejorar calidad. - Auditoria de calidad. - Seleccin del lder. - Rotacin de puestos. - Organizacin interna. - Planificacin. Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. 11.-El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas: Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, una comunicacin excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rpida ante las oportunidades. Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. 12.-Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: - Controlar conflictos. - Resolver Problemas. - Evaluar Diferencias. - Apoyar a sus compaeros. - Ayuda en toma de decisiones. - Participar en reuniones. - Comunicar ideas. - Organizarse. La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar. 13.-Desarrollar el liderazgo. - Mantenga e incremente el autoestima. - Escuche y responda con empatia. - Pida ayuda y aliente la participacin. - Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. - Disear adecuadamente puestos. - Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. - Seleccin cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento. 14. Cambio y Empowerment

La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones: La gente quiere mas informacin. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio. Qu se requiere para lograr el cambio? La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: - Decida lo que quiere lograr. - Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. - Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno" 15.-Preocupaciones Comunes Los administradores en todos lados estn preocupados acerca de como pueden ayudar a sus organizaciones a: Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques." Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito. Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo. "Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin predeterminada, sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto" Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran. 16. La Tecnologa del Empowerment

Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT? Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT. Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos? Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite. Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la informacin, de manera que sea til para ellos? Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada. Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinmica, s esta intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios. Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado. Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es descentralizando las funciones del rea de sistemas. 17.-Beneficios de los equipos autodirigidos Aumento de la Satisfaccin. Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicacin entre empleados y gerentes. Proceso ms eficiente de toma de decisiones. Calidad Mejorada. Costos de Operacin Reducidos. Una organizacin ms rentable. El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar "Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero tambin, se encuentran los principales inhibidores del cambio". 18. Conocimiento, Calidad y Empowerment. Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:

- El entendimiento de la psicologa del ser humano. - La manera en que la gente aprende. - El sistema bajo el cual trabaja. - El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o prestacin de servicios. "No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los produca en primera instancia" "El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice. El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administracin es responsable de que esto suceda". "Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio, desde la alta direccin hasta los trabajadores de lnea". 19.-Los secretos de un Empowerment exitoso Para que, es necesario el EMPOWERMENT? Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin". 20.-Desarrolando una actitud de Empowerment De los errores se aprende Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce. 21.-Por que fracasa el EMPOWERMENT? Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del

cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Las opciones al delegar responsabilidad: Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones. Hacer uno mismo el trabajo. 22.-Resultados del Empowerment: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos Incrementa la satisfaccin de los clientes Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa Favorece la rpida toma de decisiones Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente Mejora los servicios Faculta al empleado para tomar decisiones Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. 23.-Conclusin El empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. Entre las razones de inters del Empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autnoma de parte de una fuerza de trabajo mayor preparada. Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisin No se trata de delegar poder sino de darlo. Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegacin de poder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prcticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirmide en cuanto a quien est en contacto con el cliente o la mquina, debe poder hacer todo aquello que est en condiciones de hacer. Por ello la organizacin debe crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que est a su alcance. El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola ser incapaz

de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. Bibliografa: -Administracin: Una perspectiva global Harold koontz/Heinz Weihrich -Empowerment takes more than a minute Ken Balnchard -10 steps to empowerment, a common-sense guide to managing people Diane Tracy Palabras claves: Empowerment

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos3/empowerment/empowerment.sh tml

4. Cmo Integrar a la Gente hacia el Empowerment Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente le d los resultados esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde est parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. 5. Bases de la Implantacin del Empowerment Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment : Cmo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de trabajo. a) Creacin del Equipo de Trabajo El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo esto no lo toman como una filosofa y es en una filosofa en accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo. El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. Los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energa que existen, fsica, mental, emocional y de espritu, es sta ltima en la que ms se deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras. El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar ms en trminos de gestin de conduccin de equipos. Una investigacin realizada por Wilson, identific ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia:

1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.

2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. 3. Comunidad de propsito: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al porqu de la existencia del equipo y su funcin. 4. Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca. 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento 6. Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo 8. Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas: + Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. + Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. + Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas caractersticas de cada fase. El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que estn ayudando a su equipo para ser ms eficientes y aquellos que se lo impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno ms de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrn mejores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra. Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan observan y necesitan direccin. El papel del gerente es el de decir: dar directivas especficas; fijar objetivos pequeos; y brindar informacin sobre los resultados

tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de l para que influya con respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, ms libertad, pedirles ms potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la informacin de los resultados fluya en dos sentidos. Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso ms, una tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informndole resultados, establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad. El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir. Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicacin de doble sentido y una gestin basada en la influencia para asegurar el compromiso. Los lderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribucin de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilizacin de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolucin de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los dems. Los miembros de los equipos deben trabajar en armona, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y dbiles de los dems, y compartir la conviccin de que son recprocamente responsables. Una de las formas ms importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar informacin y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto. Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen reas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen tambin otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas tcnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo propsito. El propsito es una orientacin conscientemente elegida y claramente

articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organizacin y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realizacin. El propsito tiene cuatro funciones principales:

1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica. 2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relacin con un criterio exterior. 3. Provee un foco para la colaboracin y la responsabilidad compartida 4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estmulo, y el adversario, centrado en ganar, usa su energa positiva para invertir el juego. La comunicacin es fundamental para el rendimiento. Cunto ms frecuente es la comunicacin de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar la participacin y la comunicacin. La confianza es un requisito previo a la buena comunicacin. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicacin se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusin, tensin, reduccin de la productividad, resentimiento, frustracin e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo. Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberacin de ms energa en un equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los miembros de su seccin lo acompaen. Para manejar una situacin de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposicin de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energa productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al grupo la situacin, y crear un desafo. En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hbitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada accin, y dan una sensacin de seguridad. Por otro lado, tambin representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia mxima, y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva.

Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una prdida de tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la creacin de un equipo supereficiente. La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un propsito claro, participan todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo necesario.. pero desgraciadamente en la mayora de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunin es del lder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que tambin los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a travs de: Asegurndose que el equipo conozca el propsito de la reunin, que sepa como se alcanzar dicho hecho y que significado tiene para el equipo. Crear un ambiente en el que las personas quieran participar. Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas. Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo. Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijacin funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener xito, es decir, los equipos de alta eficiencia son oportunistas. Existe un sistema que puede ser utilizado no slo para resolver problemas existentes, sino tambin para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:

1. Enunciar el resultado deseado 2. Buscar los datos 3. Identificar caractersticas 4. "Comparar" caractersticas 5. Evaluar la eficiencia actual . Graficar las oportunidades 7. Crear un plan de accin.

En conclusin lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, la excelente comunicacin, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rpida ante las oportunidades.