Especialidad en Relaciones Laborales

Mdulo II: Estrategias y Tcticas de Direccin de Personal

Tarea 1: Ensayo sobre los Equipos Autoadministrados

Elaborado por: Yoselyn Sierra Vargas

Para consideracin de la: Lic. Mara Esther Luque Hernndez

29- Noviembre- 2013

EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Para empezar este ensayo primeramente definir lo que son los Equipos Autoadministrados (EAA), y se dice que se definen como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente, y que son los que planean, efectan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Se hacen responsables de una serie de metas de desempeo asignadas por la direccin de la organizacin. Es el grupo de empleados a los que se concede la supervisin administrativa de su trabajo. Los equipos autoadministrados no pueden formarse solo al ah se va, cada integrante debe aceptar la responsabilidad de tomar decisiones, debe de haber compromiso y la participacin de cada uno de los integrantes. Estos equipos asignan puestos, planean y programan el trabajo, toman decisiones que van relacionadas con la produccin y servicios de la empresa y actan para resolver los principales problemas que aquejan a la organizacin. Considero que los equipos autoadministrados son de gran ayuda para cualquier empresa en la cual su crecimiento sea no sea el que se est esperando; ya que de acuerdo a lo que he ledo sobre estos equipos nos dicen que los principales beneficios son un mayor incremento en la produccin, un desarrollo acelerado de nuevos productos que yo considero que serala innovacin por si se encuentran estancados en lo mismo, mejoras en cada uno de sus procesos de produccin, mayor participacin, evitar la rotacin a cada rato de personal; que sea el puesto adecuado para el candidato adecuado y una mayor productividad. Los equipos autoadministrados pueden ser muy efectivos para una organizacin siempre y cuando se ajusten adecuadamente a la tecnologa, se implantan con cuidado y si el personal en la organizacin est de acuerdo con estas ideas. Este tipo de quipos se integran de 10 a 15 personas, en algunos casos son los mismos miembros del equipo quienes seleccionan a los dems participantes de su grupo y hacen que cada uno de ellos evalu el desempeo de los dems participantes. Xerox, General Motors, PepsiCo; son algunas de las compaas conocidas que han establecido equipos de trabajo autoadministrados. Sirven los Equipos Autoadministrados? S, porque tienen un efecto positivo en la productividad, tienen efectos positivos en la responsabilidad y control de los miembros.

Desde sus orgenes el hombre se ha visto en la necesidad de trabajar a la par con sus semejantes, para poder sobrevivir, desarrollarse y evolucionar. En el mbito laboral los equipos de trabajo se han hecho presentes y han ido evolucionando conforme iniciaron las primeras fbricas en la revolucin industrial. Un buen equipo autoadministrado se identifica cuando su grado de comunicacin y confianza es mutuo y hay una gran relacin entre ellos. Uno de los puntos que diferencian a este tipo de grupos de los dems es que, es que toman decisiones administrativas y no solo toman la decisin tambin asumen las responsabilidades y las consecuencias que eso implica; y los miembros del equipo se comparten la responsabilidad de un lder, hacindose cada uno responsable de las metas u objetivos que se establezcan. Entre las tareas ms especificas que deben de llevar a cabo estos equipos son las siguientes: resolver problemas a los miembros del equipo, tener una planeacin y una programacin del trabajo que se va a llevar a cabo, una evaluacin sobre el desempeo, supervisin y revisin sobre el proceso, llevar un control de inventarios, llevar a cabo una capacitacin y la resolucin de problemas. A lo que he investigado encontr que la diferencia entre los grupos autoadministrados de los grupos tradicionales, es que en los administrados aprenden al mismo tiempo a ser lderes y seguidores, a diferencia de los tradicionales en donde siempre hay un lder en especfico y los dems siempre son sus seguidores. El reto ms importante que tienen estos equipos, es el de fijar y hacer cumplir las nuevas expectativas de comportamiento que vayan de la mano con un ambiente de trabajo en donde no exista el tradicional lder y en donde todos los integrantes tengan nuevos derechos y responsabilidades. Las decisiones y responsabilidades son en conjunto, por lo que todos deben asumir las consecuencias. Un ejemplo, si los gerentes de una empresa no cooperan con los miembros del equipo autoadministrado para el desarrollo de las tareas, esto ocasionara que la coordinacin disminuye y aumentan las fallas en la planeacin, llegando a provocar un retraso en el cumplimiento de los objetivos del equipo y de la organizacin. Es muy importante dejar un punto bien claro, el hecho de que una organizacin decida implementar o poner a prueba los equipos autoadministrados, no quiere decir que ya tengan el xito asegurado al 100%, hay que tener cierto compromiso, esfuerzo y apoyo de cada uno de los miembros de la organizacin.

Estos equipos son mucho ms afectivos que los grupos de trabajo tradicionales, pues su misma naturaleza conduce a mejoras en la calidad y velocidad mayores de las que son posibles. Debido a la motivacin que hay en estos grupos, los participantes ponen su energa al cien por ciento y al empuje y coraje necesario que ayudara a sus organizaciones a alcanzar nuevos niveles de calidad y nuevos logros. Los equipos autoadministrados por lo general estn compuestos por empleados que deben de trabajar juntos y cooperar da con da para poder entregar un bien o un servicio, terminado y completo a un conjunto de consumidores. De acuerdo a las empresas que utilizan este tipo de equipos, dicen que esta forma de trabajar ha logrado elevar la productividad de sus productos en un 30% o ms y aseguran que han mejorado la calidad en las organizaciones. Los grupos autoadministrados son los que establecen las metas que se van a desarrollar, comprometindose a cumplir ms en un tiempo establecido. Los principales beneficios que tienen los grupos autoadminitrados y los ms importantes son los siguientes: -La toma de decisiones en equipo permite obtener mejoras en la calidad, innovacin, a diferencia de una estructura en donde se dificultan ms. -Los integrantes del grupo se involucran ms con la misin y la visin de la empresa. -Los niveles de motivacin son ms altos en estos grupos, ya que se trabaja en equipo y para poder obtener buenos resultados hay que motivar constantemente a nuestros trabajadores. -Reduccin de costos operativos por la eliminacin de niveles administrativos y ofrece una mayor eficiencia. -Una mayor satisfaccin de los empleados con el trabajo que realizan, mayor compromiso y productividad; as como tambin reduce el ausentismo y la rotacin de los trabajadores.

LIBRO: LIDERAZGO EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE DANIEL GOLEMAN EDITORIAL: GRUPO ZETA.

Daniel Goleman Psiclogo de renombre internacional. Para empezar el ensayo de este libro, primero mencionare una frase que vi al principio del libro que me gusto, la cual la escribi Daniel Goleman que dice: Que justo antes de que se publicara la inteligencia emocional, se le haba ocurrido que si un da oa casualmente una conversacin en la que dos desconocidos mencionaran las palabras inteligencia emocional y que los dos comprendieran su significado, es ah donde entonces el habra logrado el objetivo de aumentar la difusin de este concepto. Para Daniel Goleman la inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los estados anmicos propios y ajenos de las personas. Escribe que una de las sorpresas ms grandes que se ha llevado, ha sido la repercusin de la inteligencia emocional o tambin conocida como IE, en el mundo empresarial, ya que una de las revistas importantes en ese tiempo la cual era la Harvard Business haba afirmado que se trataba de una idea pionera que haba roto paradigmas y que era uno de los conceptos empresariales ms influyentes de la dcada. Cuando Daniel Goleman escribi sobre la inteligencia emocional se bas principalmente en los nuevos descubrimientos que se hacan sobre nuestro cerebro as como tambin nuestras emociones. Dice que los niveles superiores, los modelos de competencia para el liderazgo suelen estar compuestos entre el ochenta y el cien por cien, esto se debe a las capacidades basadas en la inteligencia emocional. Goleman deca en este libro que se contrata a los directores generales por su intelecto y sus ganas empresariales y que se les despide. En una economa impulsada por el llamado trabajo del conocimiento, el valor se crea con el esfuerzo de un equipo, lo que nos lleva a fijarnos en el coeficiente intelectual; que es el que representa la suma la suma total de las mejores aptitudes de todos los miembros del equipo en su mxima capacidad. Y sin embargo lo que determina la productividad real no es precisamente su potencial, si no que la forma de coordinar cada uno de sus esfuerzos.

El autor centra la idea de liderazgo, en la conducta, en el rendimiento laboral y en el liderazgo que se determina en las empresas, fusionando la inteligencia emocional con aos de investigaciones sobre las competencias que hacen los trabajadores para que destaquen ms que los dems. La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones que en ocasiones soportamos en el trabajo, aceptar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social, que nos brindara mayores posibilidades de desarrollo personal. Goleman dice que todos somos lderes porque todos podemos influir en los dems, planteo el principio de la evaluacin de competencias; la cual se basa en lo que uno como persona necesita para poder entrar al rol del juego. Todos los elementos de los distintos modelos de la inteligencia encajan en cuatro dominios genricos que son: la autoconciencia, la autogestin, la conciencia social y la gestin de las relaciones. Las competencias laborales adquiridas que distinguen a los lderes de mayor xito en la organizacin se basan principalmente en sus capacidades bsicas. Si bien la inteligencia emocional determina el potencial de aprendizaje de los principios bsicos del autodominio, por ejemplo, la competencia emocional nos muestra que parte de ese potencial hemos dominado, de modo que se traduzca en capacidades laborales. Dominar una competencia emocional como la atencin al cliente o como el trabajo en equipo requiere un dominio de principios bsicos de la inteligencia emocional como la conciencia social y la gestin de las relaciones. Sin embargo Goleman en este libro dice que las competencias emocionales se adquieren; que no solo basta con tener conciencia social o facilidad de relacionarnos con las dems personas que se encuentran a nuestro alrededor, para lograr que una persona supere el aprendizaje a un mayor nivel necesita contar con el potencial de dominar a las competencias. Una buena capacidad de inteligencia emocional en los seres humanos es necesaria, aunque no tanto suficiente para determinar una competencia o alguna habilidad laboral. Goleman afirma en este libro que una persona puede ser muy emptica y tener poca facilidad, por poner un ejemplo para gestionar las relaciones a largo plazo con los clientes; este es uno de los ejemplos que Goleman menciona en su libro.

Segn Daniel Goleman despus de cuestionarse tantas veces para que sirve un lder; llego a la nica conclusin de que el nico trabajo de un lder es obtener resultados. Los diferentes estilos de liderazgo parecen tener un impacto nico en el rea de trabajo de una compaa, una divisin, un equipo, y a su vez en su desempeo financiero. Existen seis tipos de lderes segn Goleman los cuales son: Los lderes coercitivos: este tipo de lder es el menos efectivo en la mayora de las situaciones que se presentan, ya que carece de sensibilidad y flexibilidad sobre la moral y valores de la gente. Este tipo de liderazgo debe de ser usado con mucha cautela y en ocasiones solamente donde es necesario hacerlo. Por ejemplo puede ser en una toma de posesin, una situacin de emergencia como incendios, terremotos, etc. Al aplicarlo se logra impactar a la gente y lograr que obedezcan y adopten la nueva forma de trabajo. Los lderes autoritarios: son los que movilizan a la genta hacia que tengan una visin, y es uno de los ms efectivos en el clima organizacional, uno de los objetivos es que maximiza el compromiso hacia las metas y estrategias de negocio. Uno de los problemas que se pueden presentar aqu es que el lder se encuentre trabajando con gente que sabe mucho ms que l, y es aqu en donde va a perder la influencia que tena sobre los dems. Los lderes afiliativos: son los que crean lazos emocionales y la armona. Aqu se propone que el lder se enfoque ms sobre los valores individuales y en las emociones de la gente. Se busca establecer fuertes enlaces emocionales, logrando as un efecto positivo en la comunicacin, donde se comparten las ideas, las propuestas, etc. Los lderes democrticos son los que construyen un consenso a travs de la participacin. Los lderes marcapasos son los que esperan la excelencia y el automanejo. Y por ltimo los lderes coaching que son los que desarrollan a la genta hacia el futu ro. Los buenos lderes deben de tener la flexibilidad necesaria para cambiar de un estilo a otro de acuerdo a las necesidades que se llegaran a presentar en una situacin determinada.