Recompensa total: el nuevo contrato

Susana Marcos
Socia de PeopleMatters.

Sistemas de retribucin

Ejecutar una estrategia de recompensa total de forma eficaz puede incrementar la ventaja competitiva de una organizacin, mientras que lo contrario significa perder talento, tiempo, dinero y nuevas oportunidades.

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penas treinta aos atrs, cuando los departamentos de Recursos Humanos todava se llamaban Jefaturas de Personal y tenamos un recin estrenado Estatuto de los Trabajadores, las compaas construan su oferta salarial en torno al salario jo y unos cuantos benecios ms bien de corte paternalista. Las organizaciones ms atrevidas, que haban visto mundo o que simplemente importaban los modelos de allende los mares, incorporaban programas de incentivos anuales para su poblacin de directivos. El empleado medio tena una perspectiva de largo plazo cuando pensaba en su carrera profesional y su motivacin principal se centraba en un empleo para toda la vida, un incremento que le permitiera mantener o mejorar su nivel de vida, posibilidades de ascender (como se deca entonces) y una pensin al nal del camino. Una talla nica para todos. Afortunadamente para todos, la historia de la gestin del capital humano en las organizaciones ha conseguido evolucionar desde lo puramente administrativo hasta una visin estratgica al servicio del negocio y la cultura organizativa. Esta misma evolucin en el enfoque es la que ha ido transformando la gestin de la recompensa desde la pura administracin del coste de sueldos y salarios, hacia una concepcin como herramienta estratgica que ha de servir tanto a las necesidades de las organizaciones como de sus empleados, a partir de una ecuacin de ganar-ganar cada vez ms amplia y compleja. Muchos de los temas que an hoy debatimos se han ido probando y revisando durante los ltimos cien aos: W.C. Procter, cofundador de Procter&Gamble, hablaba de la importancia de la participacin de los empleados en el capital, las vacaciones pagadas, las pensiones y la seguridad en el empleo como motores de la eciencia y la lealtad ya a nales del siglo XIX; D. Bloomeld public en 1923 un manual sobre incentivos para grupos especiales como directivos, fuerza de ventas o administrativos; el presidente Roosevelt peda en 1939 poner un tope a los salarios de los directivos y hacerlos pblicos en las empresas cotizadas; General Motors incentivaba el trabajo en equipo y la participacin en los benecios en los aos cincuenta; la primera edicin del manual de compensacin de D. Belcher (1955) trata ya la valoracin de puestos, las encuestas salariales de mercado, los benecios sociales y el control del coste.

En los aos ochenta y noventa emergi un nuevo contrato que se ha caracterizado por un cambio de enfoque: del empleo de por vida a la empleabilidad; de empleados jos a empleados del negocio principal y subcontratados; de salarios basados en la antigedad y el mrito a un mayor nfasis en los incentivos y el desempeo; del caf para todos a los trajes a medida. La crisis econmica de mitad del perodo forz a muchas compaas a congelar salarios y buscar formas de controlar los costes, encontrando en la retribucin variable una va de escape al recorte. Hasta los diarios empezaron a hacerse eco de una incipiente revolucin en la gestin que proclamaba la necesidad de vincular las retribuciones con los objetivos estratgicos de las compaas y los profesionales de recursos humanos comenzaron a experimentar innovaciones en la materia. Por primera vez descubrieron y comprobaron que un sistema de retribucin total la combinacin de recompensas monetarias y no monetarias ofrecidas a los empleados poda generar resultados de valor para el negocio: mayor rendimiento individual y corporativo, satisfaccin, lealtad, moral, etc. Con el nuevo siglo, la compensacin ha seguido siendo una parte crtica de la relacin empresa-empleado, pero la toma de decisiones sobre ella es mucho ms estratgica ahora de lo que lo era en el ltimo tercio del siglo XX. Hoy se busca que estas decisiones estn alineadas y den soporte a la estrategia y al propsito del negocio, que respondan ante el entorno laboral que circunda a la organizacin y que satisfagan el modo de entender la vida de los empleados. Y necesariamente se ha creado una nueva profesin la del experto en retribucin y recompensa bien armado para dar una respuesta autorizada a exigencias cada vez ms complejas y estratgicas a una fuerza de trabajo ms diversa, un entorno laboral ms incierto, un mundo ms pequeo y unos cos-

La historia de la gestin del capital humano en las organizaciones ha conseguido evolucionar desde lo puramente administrativo hasta una visin estratgica al servicio del negocio y la cultura organizativa
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tes cada vez ms signicativos. Una respuesta, no de mejora, supervivencia y actualizacin de los programas en marcha, sino de intercambio de valor integrado, enriquecido, entre empleador y empleado que refuerce y acelere el xito de ambos. La historia reciente nos proporciona muchos ejemplos fascinantes sobre el uso y el abuso de este nuevo rumbo y de cmo puede emplearse como soporte del negocio. Sin embargo, la conclusin ms importante probablemente sea que cada empresa puede y debe desarrollar una ventaja competitiva diferencial a travs de la forma en la que recompensa a sus empleados, incrementando radicalmente su capacidad para atraer, delizar y reforzar el talento que necesita, cuando lo necesita y donde lo necesita.

En el difcil contexto actual, las organizaciones se encuentran en una encrucijada de delicados equilibrios entre la gestin de los costes derivados de las retribuciones y la gestin del talento. Subyace la preocupacin de cometer graves errores tomando decisiones de recorte salarial, eliminacin o reduccin de incentivos, de benecios sociales o de oportunidades de formacin y desarrollo, cuando no simplemente reducir drsticamente las plantillas. Cualquiera de estas medidas erosionan profundamente la moral de los empleados de todos los niveles, el compromiso necesario para afrontar con ecacia las situaciones de crisis y, en ltima instancia, la productividad y los resultados. No obstante, tanto en entornos arduos como en momentos de tendencia alcista, las organizaciones que consiguen atraer, delizar y mantener una tensin positiva en sus equipos son aquellas capaces de combinar sabiamente el concepto de recompensa total y de aplicarlo de una manera dinmica en el tiempo y en el espacio. Aunque hayan perdido competitividad en elementos de alto coste para la empresa, como la retribucin ja, congelada o limitada en sus incrementos durante aos, trabajan en el diseo y puesta en marcha de programas que los diferencien de otros y los hagan mucho ms atractivos para el tipo de empleados que necesitan y quieren tener a bordo. Por ejemplo, una oferta renovada de posibilidades de desarrollo profesional que les permita progresar profesionalmente dentro (o fuera) de la compaa y una imagen de marca como empleador slida y reconocida aportan una ventaja competitiva frente a otras empresas que compitan por el mismo talento nicamente con salarios comparativamente ms altos.

Recompensa total
El concepto de recompensa total surgi en los aos noventa como un modo nuevo de pensar sobre la distribucin de la compensacin y los benecios, combinados con otros elementos que las compaas pudieran utilizar para atraer, retener y motivar a sus empleados. Desde entonces han sido varios los modelos desarrollados, pero todos coinciden en la importancia de equilibrar mltiples programas, prcticas y dinmicas culturales que satisfagan y comprometan a los mejores profesionales, y contribuyan a incrementar el rendimiento y los resultados organizativos. La compensacin y los benecios siguen siendo una parte muy crtica del conjunto, pero el reconocimiento, las posibilidades de carrera, el xito en la vida profesional y privada, la marca como empleador, el feedback, el estilo de direccin, el clima y el entorno organizativos, forman un todo inseparable en la ecuacin ganar-ganar de la nueva propuesta de valor.

Respuesta mltiple y oferta a la medida: los elementos de la recompensa total

Qu hacemos cuando recibimos una oferta de trabajo? El comn de los mortales hace sus cuentas: pone en un lado de la balanza los benecios (recompensas) de seguir donde est y en el otro, los benecios (recompensas) de aceptar la oferta: salario, carrera, contenido del puesto, posibilidades, entorno de trabajo, imagen de marca, proyecto empresarial, recursos, etc. Si esto lo hacemos para tomar decisiones sobre dnde estamos dispuestos a poner nuestro

Con el nuevo siglo, la compensacin ha seguido siendo una parte crtica de la relacin empresa-empleado, pero la toma de decisiones sobre ella es mucho ms estratgica ahora
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La mayora de los beneficios que se otorgan hoy de manera sistemtica en las empresas se introdujeron a principios del siglo XX para mejorar la salud y las condiciones laborales de los empleados
tiempo, esfuerzo y resultados, no deberamos hacer lo mismo cuando dibujamos nuestra propuesta de valor a los empleados? Qu aspecto tiene un paquete de recompensa hoy da? No hay un modelo nico de talla universal. Una empresa ya no puede adoptar sin ms lo que hace la de al lado, por mucho que se le parezca. Cada una necesita reexionar sobre sus necesidades especcas y dar con una frmula nica que funcione con su particular fuerza laboral, la que desea tener. Una respuesta que no evite que la gente buena se vaya, sino que preera quedarse. Se puede pagar a alguien mucho dinero y que an se sienta frustrado porque no se haya invertido un minuto del tiempo de su jefe en darle las gracias, reconocerle su trabajo o ayudarle a mejorar y progresar profesionalmente. Puede dedicar a su departamento de recursos humanos a poner en marcha un plan de benecios exible con la idea de que los empleados tengan ms ingresos netos sin aumentar el coste para la compaa y que el resultado sea una mayor insatisfaccin para la mayora porque, o bien no hay ninguna oferta efectiva para ellos o lo nico que se ha conseguido es un seguro mdico que realmente no necesitaban. Como decamos, son diversos los modelos que consideran este nuevo concepto, pero bsicamente todos contemplan elementos similares que, deliberada y dinmicamente combinados, proporcionan herramientas de gestin del capital humano y que, como tal conjunto, permiten atraer, delizar y movilizar en la direccin y al ritmo adecuado al tipo de empleados y equipos de trabajo que necesitan. Actan a modo de caja de herramientas a partir de la cual cada organizacin decide crear una propuesta de valor que satisfaga tanto los intereses y necesidades de la

organizacin como los de los empleados, sin olvidar (y cada vez menos) que esta propuesta debe tambin dar cumplida repuesta a las perspectiva de otros stakeholders como los accionistas, los clientes o la propia sociedad. Una estrategia de recompensa total debe tener como resultado empleados satisfechos, implicados y productivos que den su tiempo, talento y esfuerzo para generar los resultados y el rendimiento de negocio esperados, y refuercen una buena reputacin de la compaa. En consecuencia, aunque est condicionada por factores externos como el entorno legal y regulatorio, inuida por lo que la competencia hace, mediatizada por la idiosincrasia particular del entorno o incluso limitada por las caractersticas demogrcas del medio, debe estar diseada desde y arraigada en el contexto de la estrategia y la cultura organizativa.

Compensacin

Es la retribucin en metlico proporcionada al empleado por la compaa por los servicios prestados, su tiempo, esfuerzo y capacidades. Su objetivo es bsicamente responder a las necesidades nancieras de ingreso y es el primer aspecto del contrato de trabajo. Las formas de compensacin bsicas son las siguientes: Retribucin fija. Compensacin no discrecional, que no depende del rendimiento o los resultados alcanzados. Por lo general, est vinculada a una o varias estructuras salariales con rangos retributivos que reejan diferencias por nivel organizativo (equidad interna basada en valor del puesto/rol) y salarios de referencia de mercado (competitividad externa). Se ajusta teniendo en cuenta diversas variables como el mrito, el desarrollo profesional, la antigedad o el coste de la vida, y complementndola mediante la adicin de pluses por circunstancias del trabajo realizado (turnos, disponibilidad, nocturnidad, residencia, etc.). La propia importancia que una organizacin concede a cada uno de estos elementos en la decisin sobre los incrementos en jo es una clara indicacin de su propuesta de valor nica y el rendimiento que espera de su inversin en este elemento. Retribucin variable a corto plazo. Diseada con el n de reforzar la capacidad de la organizacin para alcanzar los resultados y el rendimiento

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deseados durante un perodo de tiempo de un ao o menos. Se trata de una retribucin que vara en funcin de indicadores denidos al efecto (ventas, benecio bruto, margen operativo, productividad, proyectos clave, etc.) y que pone a cero su marcador al principio de cada perodo de devengo. Por tanto, es una retribucin a riesgo que toma la forma de bono, incentivo, comisin o una combinacin de los anteriores. Es posiblemente el ms poderoso de los elementos como herramienta de gestin, pero tambin suele ser el peor utilizado, ya que, en demasiados casos todava, acaba perdiendo su naturaleza y convirtindose en un jo diferido. Retribucin variable a largo plazo. Una forma de incentivo diseada con el n de reforzar la capacidad de la organizacin para conseguir sus resultados a largo plazo. Se suele dirigir a un colectivo restringido que tiene un impacto sobre el futuro de la compaa (normalmente los directivos, aunque no nicamente) e incluyen programas que en mltiples casos vinculan la retribucin a la evolucin de valor de la compaa o la consecucin de los objetivos estratgicos. Adoptan la forma de planes de opciones sobre acciones, acciones por desempeo, acciones restringidas, unidades asimilables a acciones o simplemente bonos en metlico. Algunos de estos programas se aplican por razones scales (suelen contar con un benecio scal) o para retener en el tiempo a directivos clave, pero no es as como despliegan todo su poder como herramienta de gestin del capital humano. Este apartado incluye todos aquellos elementos de la retribucin que, si bien tienen un carcter nanciero, se reciben va bienes y servicios, y no en su valor equivalente en dinero. La mayora de los benecios que se otorgan hoy de manera sistemtica en las empresas vacaciones retribuidas, seguro de salud, comedores, planes de pensiones, seguros de vida, planes de ahorro, etc. se introdujeron a principios del siglo XX para mejorar la salud y las condiciones laborales de los empleados. Con el tiempo, se han ido convirtiendo en derechos adquiridos, negociados en su mayor parte dentro de los convenios colectivos. Alrededor de los ochenta, los benecios alcanzaron un peso muy importante dentro del paquete retributivo total de empleados y directivos.

Cada empresa necesita reflexionar sobre sus necesidades especficas y dar con una frmula nica que funcione con su particular fuerza laboral, la que desea tener
Las razones para considerarlos en la estrategia retributiva de una compaa son variadas: lo manda la ley (Seguridad Social), se negocian en convenio, permiten competir por talento en el mercado, pueden proporcionar una ventaja scal, son bien recibidos por los empleados, dan soporte a diversas estrategias empresariales y de recursos humanos... Sin embargo, numerosas compaas siguen gestionndolos con independencia de otras formas de retribucin. Ello ha contribuido enormemente a que el empleado no tenga conciencia del valor para l ni del coste que supone para la compaa, rompindose as el primer principio para la rentabilidad de la inversin. En general, los benecios podran dividirse en dos grupos fundamentales: programas de proteccin de los ingresos (obligatorios o voluntarios) encaminados a solventar las necesidades econmicas que se generan con una contingencia que suele originar prdida de ingresos o exceso de gastos en las personas que la sufren: asistencia sanitaria, prestaciones por jubilacin, incapacidad para el trabajo, ayudas familiares o desempleo; y otros benecios o servicios que resultan atractivos para los empleados y que permiten a las empresas poder disponer de una oferta que mantenga la competitividad en el mercado: desde ayudas y crditos no reintegrables para atenciones personales o familiares, servicio de cafetera, mquinas de vending, vales de comida, guarderas o colegios, tickets guardera, becas de estudio, planes de vivienda, servicios de asesoramiento y de asistencia, servicio de lavandera, agencia de viajes y crditos personales, hasta cuotas de clubes y asociaciones profesionales, culturales o deportivas, pasando por productos y servicios de la empresa, coches (de los ms apreciados), tiempo libre pagado (ms all del ocial), formacin en

Beneficios

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idiomas, msters, ordenadores, ADSL, telfono mvil, parking, seguro dental, etc. Algunos de ellos presentan ventajas scales y este hecho ha llevado a algunas empresas a practicar lo que ha dado en llamarse retribucin exible. En ella es el empleado quien dene la composicin de su paquete retributivo a la medida de sus necesidades dentro de la limitacin que establece la ley y bajo ciertas reglas de juego y obteniendo adems un mayor rendimiento de su bruto mediante la aplicacin de las exenciones scales de algunos de estos benecios.

senciales o virtuales y la promocin interna, programas muy sosticados de tutora y mentorizacin (dentro o entre empresas), universidades corporativas, rotaciones progresivas, perodos sabticos para formacin, acceso/participacin en redes de expertos, asignaciones internacionales, participacin en proyectos estratgicos o programas de incorporacin, desvinculacin progresiva y sucesin.

Equilibrio entre vida profesional y personal

Desarrollo profesional y oportunidades de carrera

Este elemento incluye todos aquellos programas y experiencias de aprendizaje que se disean para robustecer las capacidades y competencias de los empleados, permitiendo de esta manera no solo mejorar la ventaja competitiva de la empresa, sino responder adems a la necesidad de reto y crecimiento personal, garantizando la disponibilidad de talento en cada momento. Estos programas se pueden ordenar de forma que respondan a un plan especco diseado para que los empleados avancen hacia sus propias metas profesionales, normalmente alcanzando posiciones de mayor responsabilidad dentro de la propia organizacin. Esto no solo resulta en una mayor satisfaccin en el trabajo, sino tambin en una mayor productividad, capacidad de innovacin, mejora continua y garanta de sucesin y reposicin de talento. Este tipo de recompensas incluye, adems de las clsicas acciones de formacin como seminarios, conferencias y talleres internos o externos pre-

En general recogido en los llamados programas de conciliacin (aunque este trmino se queda escaso), constituye una oferta dentro del paquete de recompensa total que tiene en cuenta necesidades intrnsecas de los empleados, apoyndolos activamente para conseguir el xito tanto en el trabajo como en casa. Se basa en una losofa de respeto del individuo por quin es, adems de por lo que hace para la organizacin. World at Work, que es desde hace cincuenta aos la asociacin de profesionales de compensacin, benecios y conciliacin ms grande e inuyente del mundo, propone un modelo segn el cual estas prcticas, polticas o programas organizativos se pueden agrupar en siete categoras:
1. Apoyo a la salud y bienestar: hbitos alimenti-

cios y de ejercicio saludables, equilibrio en todos los aspectos de la vida (emocional, intelectual, social), resiliencia, prevencin del estrs, servicios de conveniencia en el centro de trabajo, etc.
2. Flexibilidad en el puesto de trabajo: opciones

que permitan un mayor control sobre cundo, dnde y cmo se hace el trabajo.
3. Programas de apoyo a la gestin financiera personal: asesoramiento, descuentos, crditos/

ayudas para educacin, adquisicin de vivienda, adopcin, etc.

Aunque est condicionada por factores externos la poltica de retribucin debe estar diseada basndose en el contexto de la estrategia y la cultura organizativa
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4. Atencin a las personas dependientes, menores o mayores: seguros de asistencia a largo

plazo, de cuidado de personas en caso de emergencia, etc.

5. Uso creativo del tiempo libre: remunerado o

no, para cubrir aspectos personales de la vida (para atender a la familia, el relax, la formacin, el voluntariado, emergencias).

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CUADRO 1

nimo de lucro donde haya empleados en voluntariado, etc.

7. Iniciativas de cambio cultural: programas para

Algunas reglas para implantar un modelo de Recompensa total

1. Entender con claridad la direccin estratgica porque eso ser a lo que tendr que responder el modelo. 2. Transmitir siempre el concepto de recompensa de modo amplio, desde el valor global que incluye, no concentrndose en el detalle. 3. Articular una estrategia de Recompensa total que especifique con claridad qu se espera de un empleado y qu obtendr a cambio. 4. Comunicar con calidad ms que con cantidad, aportando informacin accesible, al da y significativa. 5. Gestionar sin perder de vista el valor total, no el coste de cada elemento. 6. Alcanzar un equilibrio entre dar flexibilidad y opciones de eleccin, y adherirse a lo esencial, a lo nuclear e irrenunciable para la compaa. 7. Garantizar que se conoce el retorno de la inversin en todos y cada uno de los elementos, poniendo en cuarentena aqullos que no pueden demostrar su valor para el negocio. 8. No olvidar que el valor de una recompensa es cuestin de percepcin, no necesariamente de realidad. 9. Cuidado con las soluciones sencillas de adoptar y que nos hacen abandonar las difciles pero necesarias. 10. Emular la forma de pensar de las empresas admirables, no lo que hacen.
Fuente: adaptado de World at Work.

fomentar la diversidad/inclusin, promocin de las mujeres, mentoring por parte de empleados de alto rendimiento, rediseo de puestos de trabajo para reduccin de sobrecargas, rediseo del espacio de trabajo, educacin de la alta direccin en exibilidad, igualdad, etc.

Gestin del desempeo y reconocimiento

Como respuesta a la necesidad de cualquier persona de recibir reconocimiento por los logros obtenidos, la gestin del desempeo se congura tambin como una parte sustancial de una propuesta de valor al empleado de calidad. En s misma es una herramienta nica para aumentar la probabilidad de una compaa de alcanzar sus metas, puesto que su propsito consiste en alinear el esfuerzo global de la organizacin, sus equipos y sus miembros individuales en la direccin adecuada, con las formas esperadas, al ritmo exigido y con los recursos necesarios. Bien diseado e implantado, un sistema de gestin del desempeo supone un continuo de comunicacin entre jefes y empleados basado en el respeto mutuo y la conanza, la involucracin comn en la planicacin de los logros, el disfrute de los xitos y la reconduccin de los errores. El feedback sobre el desempeo impulsa a los empleados a mejorarlo. Si los resultados, esfuerzos, conductas o acciones deseadas reciben la atencin de la organizacin y son reconocidas de algn modo (desde dando un simple gracias hasta otorgando algn tipo de premio bajo el paraguas de un programa de reconocimiento como entradas para un espectculo, certicados, viajes, etc.), esta estar cubriendo una necesidad psicolgica muy bsica: la de ser apreciado por lo que uno aporta. Estos programas refuerzan el valor de la mejora continua, fomentan la comunicacin de los valores culturales y suponen un feedback positivo (que apetece dar). Desde un punto de vista de ecacia y rendimiento de la inversin en recompensas, quiz sea este apartado donde las organizaciones pueden mejorar sustancialmente. Aunque los sistemas de gestin del desempeo forman ya parte de la vida cotidiana de la mayora de las empresas, en gran parte de

6. Voluntariado corporativo: entendido ms all de

las donaciones de la compaa, como fomento en los empleados del sentido ciudadano y de apoyo a los dems: directivos prestados temporalmente a ONG, tutoras de jvenes desfavorecidos, apoyo en desastres, contribuciones a organizaciones sin

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ellas son procesos nicamente de evaluacin de objetivos y/o competencias (solo miran lo que ya ha pasado, pero dedican poco a que pase lo que debera pasar), que tienden inexorablemente a su perversin y, por tanto, a una casi total prdida de credibilidad. Sin embargo, es indudable su enorme valor tanto para la organizacin como para sus empleados porque, como dijimos, est en la base del xito organizativo y personal.

El objetivo de una buena estrategia de recompensa total es orientar los comportamientos deseados, reforzar la estrategia del negocio, asegurar el xito de la empresa y garantizar una reputacin social intachable
El objetivo de una buena estrategia de recompensa total y los programas derivados debera ser orientar los comportamientos deseados de su capital humano, reforzar la estrategia de negocio, asegurar el xito de la empresa y garantizar una reputacin social intachable. La solucin est en encontrar el combinado de recompensas apropiado que satisfaga las necesidades personales y nancieras del colectivo de empleados actual y potencial, dadas las condi-

La integracin de los elementos

Por qu elegimos seguir en una compaa o con un determinado grupo? Por qu se marchan nuestros mejores empleados a otras compaas? Qu es lo que hace que unos contribuyan ms que otros, que estn ms involucrados o que se sientan ms parte de una organizacin? Estas preguntas y algunas otras son las que debera considerar una compaa a la hora de disear su estrategia de recompensa total.

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La gestin del desempeo es tambin una parte sustancial de una propuesta de valor al empleado de calidad, ya que responde a la necesidad de cualquier persona de recibir reconocimiento por los logros obtenidos
ciones y limitaciones que pudiera tener una organizacin. El enfoque de recompensa total incluye elementos clsicos de la gestin de personas y estrategias de gestin innovadoras, y no puede esperarse que funcione como el prt--porter. Lo que es bueno para una organizacin puede ser nefasto para otra; pero aunque el mix ptimo pueda diferir de una compaa a otra o, incluso dentro de la misma compaa o simplemente a lo largo del tiempo la meta es idntica: promover resultados deseados, medibles, que enven los mensajes correctos a los empleados para que hagan correctamente las cosas correctas, ofre-

ciendo a la organizacin el mejor rendimiento por su inversin. Para que esto sea as, las organizaciones apenas estn descubriendo que no se trata de una tarea sencilla y que necesitan dotarse de profesionales bien capacitados, conocedores en profundidad del negocio, de la psicologa humana, de la compleja tcnica que hay detrs de la retribucin, conscientes de las consecuencias a largo plazo de malas decisiones en la materia y con un nivel de tica personal y profesional altamente exigente. Asistimos as al nacimiento de una nueva profesin que cada vez toma un mayor protagonismo en el xito de las estrategias de las empresas.

Las ventajas de un enfoque de recompensa total

Las ventajas de considerar este enfoque de recompensa total se podran resumir en las siguientes:
1. Mayor exibilidad y adaptabilidad a la globalidad

de necesidades y expectativas tanto de la empresa como de los empleados, colectiva o individualmente.

2. Ms capacidad para atraer, retener y comprometer

a los mejores perles y talentos.

3. Menor coste laboral y menor coste de rotacin,

considerando por tal no solo el derivado de una prdida de colaboradores, sino tambin los indirectos derivados de perder clientes, ventas o productividad.
4. Imagen de marca como empleador ms fuerte y

visible.
5. Mayor rentabilidad, porque no supone dar ms

sino gestionar el mix de elementos de manera ms ecaz desde el punto de vista del coste, mejorando la percepcin de su valor por parte de todos, sin aumentar necesariamente la inversin.

Unas palabras finales

El nuevo modelo incluye por tanto, no solo un salario jo, unos incentivos monetarios y unos bene-

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cios, sino tambin incentivos de desarrollo y equilibrio entre el tiempo laboral y el tiempo personal. El cambio de perspectiva de demandante de empleo a oferente de talento, en algunos mercados laborales, inclinar el peso de la decisin de trabajar para una organizacin hacia el profesional/candidato, quien pondr sobre la mesa su especca carta de condiciones. Las empresas determinarn la posicin competitiva que deseen mantener en trminos de coste total de la retribucin y se debern mantener rmes sobre los principios de su cultura y personalidad, pero tendrn que estar abiertas a ofrecer elementos muy diversos y a combinarlos a la carta. Algunos autores incluso prevn que las relaciones contractuales se basarn en una actualizacin de condiciones continua que responda a intereses mutuos, que variarn segn proyectos concretos y en tiempos reducidos. Esto supondr un cambio muy profundo de mentalidad para todos aquellos que sean responsables de la gestin de personas y equipos. Ejecutar una estrategia de recompensa total de forma ecaz puede incrementar la ventaja competitiva de una organizacin, mientras que lo contrario signica perder talento, tiempo, dinero y nuevas oportunidades. No es extrao que nos encontremos con problemas a la hora de hacer realidad esa estrategia porque es casi imposible empezar de cero y, por lo general, heredamos programas muy diversos que evolucionaron de manera fragmentada, sin tener en cuenta cmo las partes ajustaban entre s o si verdaderamente reforzaban el negocio. Incluso aunque dispusiramos de un diseo integral e integrado, posiblemente encontraramos barreras derivadas de la implantacin

En la retribucin flexible es el empleado quien define la composicin de su paquete retributivo a la medida de sus necesidades
de los sistemas de gestin, la comunicacin, la tecnologa, el estilo de liderazgo, la inercia... A pesar de ello, cualquier organizacin tiene capacidad para desarrollar y ejecutar una buena solucin en recompensa total. Si se da algn paso atrs y se analiza el diseo y la realidad de cada componente, es posible identicar dnde se puede y debe trabajar para maximizar su ecacia. Solo hay que tener el coraje de querer hacerlo, la sabidura para hacerlo bien y la autoridad para llevarlo a la prctica.

Recompensa total: el nuevo contrato. Ediciones Deusto. Referencia n.O 3854.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 22066 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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