OBJETIVO GENERAL Determinar la importancia de la inclusin de la calidad total AQL, a los procesos productivos de una empresa y departamentos en general.

. OBJETIVOS ESPECIFICOS Analizar los resultados emitidos posterior a la implementacin de AQL. Comparar el antes y despus de la implementacin analizando las ventajas y deventajas de los mismos. RESEA HISTORICA DE LA EMPRESA CULLIGAN ARGENTINA LLEGADA A LA ARGENTINA Culligan inicia su actividad comercial en el pas en 1987 al lanzar una lnea de botellones de agua premium a domicilio que rpidamente lo consolida como el lder indiscutido: hoy en da el trmino Sparkling es sinnimo de dispenser de agua. Desde el ao 2003, Culligan Argentina S.A. incorpora una variada gama de soluciones de tratamiento de agua para el sector industrial y municipal que incluyen productos de ablandamiento, desalinizacin y potabilizacin, entre otros. A partir de 2009, contina innovando y presenta una lnea completa de productos de tratamiento de agua para hogares, oficinas y comercios. Entre ellos se destacan el potabilizador Aqua Cleer, el ablandador Medallist, el purificador Sparkling red, el purificador para canilla y ducha y otros.. La compaa tambin renueva su compromiso con la comunidad y el cuidado del medio ambiente a travs de distintas acciones que lleva adelante con actividades y voluntariado corporativo, fundamentalmente junto a Fundacin Leer en la promocin de la lectura. MISIN, VISIN Y VALORES Misin: Crear un vnculo perdurable con los clientes a travs de empleados motivados y comprometidos con la calidad del servicio, para as maximizar el valor del accionista. Visin: Lograr que cada una de nuestros clientes reconozca al servicio de Culligan como el mejor de los servicios que utiliza habitualmente. Valores: Integridad, pasin por mejorar, trabajo en equipo y vocacin de servicio.

CASO CULLIGAN Establecida en 1987 como una subsidiaria de la firma de capital privado Clayton Dubilier & Rice, con sede en Buenos Aires, Culligan Argentina emplea a 180 personas. Cinco directores le reportan a un director general; el resto del personal se compone de vendedores, operadores de planta, tcnicos de servicio y asistentes. Todos llevan una carga pesada, un representante de cuenta tpico tiene alrededor de 1.000 clientes y maneja un promedio de 80 llamadas (transacciones, pedidos, quejas) al da. En 2010, la unidad registr unos ingresos de U$ 12 millones y atendi a un total de aproximadamente 20.000 clientes. UN NEGOCIO "DURO" Y "LOCO" La intimidad con el cliente siempre ha sido foco en Culligan Argentina. Durante las pocas de bonanza, los vendedores prodigaban a sus clientes un servicio premium, como entregas no programadas en 24 horas si el stock de agua se les agotaba. Sin embargo, alrededor del ao 2000, todo cambi. Una crisis econmica nacional, que se vena gestando, produjo violentas protestas callejeras y una corrida en los bancos en 2001. Junto con muchas otras empresas, Culligan Argentina sufri, con prdidas de clientes del orden del 70% anualmente. A medida que la industria madur, los mrgenes de ganancia se redujeron, y nuevos competidores, que contaban con bajas barreras de entrada, inundaron el mercado. Se hizo ms difcil que nunca lograr la intimidad con el cliente en este negocio de alto volumen y bajo margen-an los empleados de Culligan Argentina parecan no estar dispuestos a reconocer el problema. Para el ao 2002, el Director General de Culligan Argentina, Santiago Murtagh, junto con los lderes de finanzas y calidad de la firma, decidieron establecer una prctica formal de gestin estratgica en la empresa. Comenzaron por definir una nueva misin: "Construir una relacin de por vida con [el] cliente a travs de nuestro talento motivado y comprometido, para maximizar el valor de nuestros accionistas ", y la visin "Brindar el mejor servicio que [cada uno] de los clientes pueda obtener desde cualquiera de sus proveedores" Ambos seran apoyados por valores como: integridad, trabajo en equipo, pasin y consistencia. El equipo tambin desarroll numerosas iniciativas, incluyendo el establecimiento de un contact center modelo, una posicin de representante telefnico para personalizar las

interacciones con clientes, y una plataforma corporativa de planificacin de recursos para integrar y optimizar los procesos. Sin embargo, los miembros del equipo se dieron cuenta que necesitaban un enfoque disciplinado para implementar estas iniciativas. En 2003, se adopt el Balanced Scorecard para priorizar las iniciativas, asignarles recursos, y comunicar los objetivos estratgicos de la empresa a sus tres principales "oficinas", que haban actuado siempre de forma autnoma: (1) la oficina principal (ventas y marketing); ( 2) la oficina central (envasado, esterilizacin, logstica y distribucin), y (3) el back office (administracin, finanzas, calidad y recursos humanos). Los lderes tambin esperaban que el BSC los ayudara a enfrentar otros desafos de la empresa, tales como la falta de herramientas bsicas de gestin del desempeo, procesos inconsistentes y la falta de cooperacin entre oficinas. UN LANZAMIENTO EN DOS FASES Culligan Argentina lanz su programa de BSC en dos oleadas. La primera oleada, de 2002 a 2006, vio la creacin del mapa estratgico corporativo, el Balanced Scorecard y su desdoblamiento a las tres oficinas. La mayora de los 44 objetivos estratgicos en el mapa corporativo se encontraban en la perspectiva de procesos internos, en tres temas estratgicos: Excelencia Operativa, Capacidad de Gestin de Clientes, y Responsabilidad Social Corporativa. Los dos ltimos temas marcaban el deseo de fortalecer la cercana con el cliente movindose de la mera venta de enfriadores de agua, a la mejora de la concientizacin de los clientes sobre cuestiones relativas al agua cada vez ms relevantes. Por ejemplo, el tema de la Capacidad de Gestin de Clientes incluye objetivos para el desarrollo de un negocio de tratamiento de agua y la validacin de las credenciales de los expertos en agua. El tema de Responsabilidad Social Corporativa incluye objetivos para aumentar la concienciacin de los clientes en las cuestiones ambientales y educarlos sobre la importancia del agua. Los resultados de esta primera oleada fueron impresionantes: la prdida de clientes anual se redujo del 71% al 22%, la base de clientes creci un 36%, la productividad laboral aument un 44%, y la cobranza mejor desde 115 das de venta a 58. Los costos disminuyeron y los recursos se centraron en las necesidades del cliente en lugar de en proyectos personales.

A pesar de estos logros, la unidad sigui enfrentando serios problemas. Las quejas de los clientes empeoraron. La compaa lleg en un momento a utilizar ocho diferentes bases de datos. Los procesos seguan llevndose a cabo de forma manual, sin ningn sistema, por ejemplo, para capturar informacin de la cuenta del cliente a travs de la cadena de valor. No era raro que los feudos en competencia pasaran das desenterrando viejos mensajes de correo electrnico en un intento por mostrar a sus colegas lo que haba sido prometido a un cliente. La segunda ola de implementacin del Balanced Scorecard en Culligan Argentina (20072010) se centr en aclarar las reglas de negocio y la adopcin de mejores prcticas incluyendo el ABC costing, tcnicas de presupuestacin avanzadas y diagnsticos del Instituto Great Place to Work para ayudar a mejorar la moral de los colaboradores. Tambin se comenz a medir y recompensar el desempeo a travs de criterios objetivos y nuevos bonos mensuales. Para demostrar su compromiso con los estndares de calidad, Culligan Argentina logr las certificaciones en las prcticas relacionadas con la calidad (ISO 9001), la seguridad alimentaria (HACCP), y la seguridad en el trabajo (OHSAS 18001). Esta ola brind resultados ms incrementales, incluyendo la reduccin de quejas por la calidad del agua, las tasas de lesiones de los empleados, y quejas de servicio, as como mejoras en la logstica y la eficiencia de distribucin. Las mejoras en la cobranza ganadas en la primera ola se mantuvieron incluso durante la recesin global. Y la empresa pudo controlar los considerables riesgos inherentes a su negocio a causa de un complejo entorno regulatorio en la Argentina. Los propietarios independientes de camiones subcontratados para realizar las entregas representaban un dolor de cabeza desde el punto de vista laboral, por lo que la compaa les ayud a organizarse profesionalmente en tres empresas. Esta medida redujo los pasivos laborales contingentes de 120% a slo el 20% de las ventas. POLITICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD DE CULLIGAN Culligan Argentina S.A. se compromete a realizar sus actividades de purificacin, embotellado de agua para bebida y tratamiento de agua, actuando decididamente sobre las causas que pudieran ocasionar riesgos para la salud y la integridad de las personas, brindando un servicio de entrega domiciliaria de agua potable envasada y

soluciones de tratamiento de aguarealizados bajo estrictos controles de calidad, a fin de lograr la satisfaccin de nuestros clientes y superar sus expectativas. POLITICAS Este compromiso involucra: Mantener una Poltica de Mejora Continua en los Procesos internos y de optimizacin de los Sistemas de Gestin Integrados. Preservar la integridad de las personas durante el desarrollo de todas sus tareas, como as tambin los bienes materiales que tienen a su disposicin, mediante el control o eliminacin de las causas que generan accidentes y enfermedades profesionales. Mantener los ms altos estndares de Calidad e Inocuidad de nuestros productos, brindando los recursos necesarios que los garanticen. Establecer canales eficaces de comunicacin interna y externa que permitan una reaccin oportuna de la organizacin ante cualquier cambio que pueda afectar las caractersticas de calidad e inocuidad de nuestros productos. Preservar el Medio Ambiente bajo nuestra responsabilidad, minimizando los impactos relevantes que pudieran generar nuestras actividades, productos y servicios mediante el control o eliminacin de las causas que generan perjuicio al mismo. Cumplir con los requerimientos legales Alimentarios, Ambientales, de Seguridad y Salud en el Trabajo aplicables, y toda medida adicional que se considere necesaria para reforzar nuestro compromiso. OBJETIVOS DE LA CALIDAD Aumentar la Satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes. Regular las condiciones laborales para el buen desempeo funcionario. Garantizar el compromiso con la mejora continua a travs de procesos controlados. Adherir a las Orientaciones y Polticas de modernizacin del Estado compartiendo sus principios. Mantener una gestin eficiente y transparente en los procesos de adquisicin realizados por el Servicio.

PROCESOS QUE EFECTUA LA EMPRESA Desde 1936, es la empresa lder mundial en tratamiento de los problemas del agua para uso municipal, industrial y residencial. Su experiencia, trayectoria y presencia en ms de 90 pases del mundo avalan su categora como El Experto en Agua IMPACTO AL APLICAR LA CALIDAD E LA EMPRESA Culligan Argentina ha establecido un proceso formal para canalizar informacin operativa a los principales lderes para su uso en las decisiones relacionadas con la estrategia. Por ejemplo, los directores y el Director General participan en las reuniones mensuales de las oficinas operativas, donde los gerentes explican lo que se est haciendo para alcanzar los objetivos estratgicos en el panel de contribucin de cada oficina, tratan los temas estratgicos que presentan bajo desempeo, y comparan las asignaciones de recursos con el presupuesto. A pesar de los escasos recursos, Culligan Argentina ha logrado un notable desempeo estratgico. Incluso los clientes estn impresionados: algunos de ellos, habiendo odo hablar de la prctica en ejecucin de estrategia de la empresa en los medios de comunicacin locales, se han puesto en contacto con Culligan Argentina para aprender ms. La clave del xito de la empresa est en la capacidad de movilizar a sus empleados hacia su estrategia. De hecho, dice el Director General Murtagh, ", la mayora de nuestros empleados, no sera capaz de diferenciar nuestras prcticas de ejecucin de estrategia de sus actividades del da a da." Todos los resultados obtenido desde entonces El EBITDA pas de U$ 5.000 a U$ 788.000. La desercin de grandes cuentas se redujo de 38% a 17%. El nmero de horas necesarias para resolver el problema de un cliente se redujo desde 139 hasta 68. El desempeo de aproximadamente el 25% de la fuerza de trabajo (direccin, supervisores y similares) se mide en funcin de la estrategia. La proporcin de empleados con acceso a informacin estratgica en lnea pas de cero a 23%. El porcentaje de procesos automatizados aument del 56% al 84%.

Enfoque futuro Mejorar el anlisis de datos mediante el uso de herramientas estadsticas para validar relaciones causa-efecto. Lanzar una iniciativa de co-creacin con clientes para poner a prueba los supuestos de creacin de valor en el mapa estratgico corporativo. Desarrollo de un presupuesto estratgico para mejorar la financiacin de iniciativas estratgicas. CONCLUSIONES Se puede determinar que la implementacin de la calidad total AQL beneficia satisfactoriamente a la empresa. Se puede observar que la calidad ayuda a mejorar el desempeo operacional direccionando a la empresa a una mejora continua. La implementacin no abarca no solo los procesos productivos sino tambin una inrrelacion con los clientes tanto internos como externos.