PLANEACIN ESTRATGICA FINANCIERA PARA LA COOPERATIVA DEL MAGISTERIO DE TQUERRES COACREMAT LTDA.

LILIANA DEL CARMEN GUERRERO TERN GINA ELIZABETH MELO CARVAJAL

UNIVERSIDAD DE NARIO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIN EN FINANZAS SAN JUAN DE PASTO 2010 1

PLANEACIN ESTRATGICA FINANCIERA PARA LA COOPERATIVA DEL MAGISTERIO DE TQUERRES COACREMAT LTDA.

LILIANA DEL CARMEN GUERRERO TERN GINA ELIZABETH MELO CARVAJAL

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Especialista en finanzas

Asesor: Esp. MARCO ANTONIO BURGOS FLREZ

UNIVERSIDAD DE NARIO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIN EN FINANZAS SAN JUAN DE PASTO 2010

NOTA DE RESPONSABILIDAD

Las ideas y conclusiones aportadas en el trabajo de grado, son responsabilidad del autor Artculo 1 del acuerdo N 324 de octubre 11 de 1966, emanado del Honorable Consejo Directivo de la Universidad de Nario.

Nota de Aceptacin

____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

____________________________ Firma del Asesor

____________________________ Firma del Jurado

____________________________ Firma del Jurado

San Juan de Pasto, Febrero de 2010. 4

RESUMEN

La presente investigacin se realiz en la Cooperativa del Magisterio de la ciudad de Tquerres Coacremat Ltda., ubicada en el Municipio de Tquerres en el departamento de Nario, empresa que fue fundada en el ao de 1976 por un grupo de 36 Maestros, dedicada a suministrar soluciones crediticias a bajas tasas de inters y algunos servicios mnimos que generen el bienestar de los asociados. A travs del tiempo, esta empresa ha logrado posicionarse de manera favorable en siete municipios como son: Tquerres, Pasto, Ipiales, Samaniego, La Unin, Barbacoas y Tumaco, siendo Tquerres su sede principal. La Cooperativa se encuentra apoyada en varios factores a nivel interno y externo que le han proporcionado estabilidad econmica y financiera. No obstante, en la actualidad no posee un instrumento de planeacin financiera estratgica, que le garantice tomar decisiones encaminadas a su crecimiento y fortalecimiento, adems de no tener la posibilidad de definir y orientar sus metas, de manera clara para el cumplimiento de sus objetivos. De all, se considera fundamental el desarrollo de esta investigacin, que consisti en la realizacin de una planeacin estratgica financiera analizando el periodo comprendido entre los aos 2007 a 2009, con el fin de garantizar que la cooperativa pueda tomar decisiones acertadas para su mejoramiento econmico y financiero.

ABSTRACT

This research was conducted at Cooperative Magisterium of the city of Tuquerres Coacremat Ltd., located in the Municipality of Tquerres in the department of Nario, a company that was founded in 1976 by a group of 36 teachers, dedicated to providing credit solutions at low interest rates, and some services that generate the welfare of members. Over time, this company has successfully positioned favorably in seven municipalities including: Tuquerres, Pasto, Ipiales, Samaniego, La Union, Barbacoas, Tumaco, being Tuquerres its headquarters. The Cooperative is supported by several factors both internally and externally that have provided economic and financial stability. However, currently has no strategic financial planning tool, which will take decisions to ensure its growth and strength, besides not having the ability to define and guide its work, clearly, for the fulfillment of its objectives . Hence, it is considered essential to develop this research, which involved the making of a financial strategic planning by analyzing the period between 2007 to 2009 in order to ensure that the cooperative can make wise decisions for their economic improvement and Financial.

CONTENIDO pg. INTRODUCCIN ...................................................................................................14 1. MARCO GENERAL DE REFERENCIA .............................................................16 1.1 TTULO DE LA INVESTIGACIN....................................................................16 1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIN ..................................................................16 1.2.1 Planteamiento del problema .........................................................................16 1.2.2 Formulacin del problema.............................................................................18 1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. ...........................................................18 1.3.1 Objetivo General ...........................................................................................18 1.3.2 Objetivos especficos ....................................................................................18 1.4 JUSTIFICACIN ..............................................................................................18 1.5 MARCO DE REFERENCIA..............................................................................20 1.5.1 Marco terico. ...............................................................................................20 1.5.1.1 Generalidades............................................................................................20 1.5.1.2 La Planeacin ............................................................................................20 1.5.1.3 Planeacin Estratgica ..............................................................................21 1.5.1.4 Las finanzas en las empresas....................................................................23 1.5.2 Marco Conceptual.........................................................................................24 1.5.3 Marco Contextual..........................................................................................37 1.5.3.1 Departamento de Nario............................................................................37 1.6 METODOLOGA ..............................................................................................44 1.6.1 Tipo de investigacin ....................................................................................44 1.6.2 Mtodos de investigacin............................................................................44 1.6.2.1 Mtodo de Observacin .............................................................................44 1.6.2.2 Mtodo Analtico ........................................................................................45 1.6.2.3 Plan de Accin ...........................................................................................45 1.6.3 Fuentes y tcnicas para la recoleccin de informacin:................................47 2. SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA...........................................................48

2.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA...............................................................48 2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ACTUAL...........................................49 2.2.1 Misin............................................................................................................49 2.2.2 Visin. ...........................................................................................................49 2.2.3 Principios cooperativos .................................................................................49 2.2.4 Objetivos: ......................................................................................................50 2.2.5 Servicios .......................................................................................................51 2.2.6 Infraestructura...............................................................................................51 2.2.7 Cubrimiento...................................................................................................52 2.2.8 El cliente de coacremat ltda. .........................................................................52 2.2.9 Estructura Orgnica Coacremat:...................................................................53 2.3 DIAGNSTICO EXTERNO..............................................................................55 2.3.1 Anlisis Externo Perfil de Oportunidades y Amenazas .................................55 2.3.2 Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE). ........................................64 2.4 DIAGNSTICO INTERNO...............................................................................66 2.4.1 Perfil De Capacidad Interna (PCI).................................................................66 2.4.2 Matriz De Evaluacin del Factor Interno (MEFI). ..........................................70 2.5 ANLISIS DOFA..............................................................................................72 2.6 SECTOR COMPETITIVO ................................................................................75 2.7 MATRICES DE PERFIL COMPETITIVO (MPC). .............................................77 2.8 MATRIZ INTERNA EXTERNA (I-E). .............................................................79 3. DIAGNSTICO FINANCIERO...........................................................................81 3.1 ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ...........81 3.1.1 Anlisis Vertical y Horizontal del Balance General para los Aos 2007, 2008 y 2009 ....................................................................................................................81 3.1.2 Anlisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados para los Aos 2007, 2008 y 2009. ..........................................................................................................86 3.1.3 Indicadores Financieros ................................................................................90 4. VALORACIN DEL REA FINANCIERA ........................................................104 4.1 VALORACIN DEL REA FINANCIERA EXTERNA. ...................................104

4.1.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo del rea Financiera (MEFE). ......105 4.2 VALORACIN DEL REA FINANCIERA INTERNA. ....................................106 4.2.1 Fortalezas: ..................................................................................................106 4.2.2 Debilidades. ................................................................................................107 4.2.3 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI) del rea financiera ...........107 4.3 ANLISIS DOFA FINANCIERA. ....................................................................108 4.4 MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEEA).................................................................................................................108 4.5 MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). .................................111 4.6 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA. ..........................................................114 4.7 COMPARACIN DE LAS MATRICES Y DETERMINACIN DE SUS IMPLICACIONES.................................................................................................116 4.8 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE). .............................................................................................................................118 5. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO FINANCIERO PARA LA COOPERATIVA DEL MAGISTERIO DE TQUERRES ......................................121 5.1 OBJETIVO .....................................................................................................121 5.2 REDEFINICIN DE PRINCIPIOS, MISIN, VISIN OBJETIVOS Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS. .........................................................................121 5.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS......................................................................123 5.4 ESTRATEGIAS..............................................................................................123 5.5 PLAN DE ACCIN.........................................................................................124 5.6 COSTOS DE ESTRATEGIAS A DESARROLLAR.........................................127 5.7 PROYECCIN DE ESTADOS FINANCIEROS .............................................129 5.7.1 Estado De Resultados Proyectado de 2010, 2011 y 2012..........................129 5.7.2 Balance General Proyectado 2010, 2011, 2012. ........................................133 5.7.3 Flujo de Caja Proyectado 2010, 2011, 2012. .............................................137 5.8 ANLISIS DEL COSTO DE PATRIMONIO....................................................139 5.9 ANLISIS INDICADORES FINANCIEROS....................................................141 5.10 ANLISIS CALCULO EVA...........................................................................142

6. CONCLUSIONES ............................................................................................146 7. RECOMENDACIONES ....................................................................................148 BIBLIOGRAFA ....................................................................................................149 NETGRAFA ........................................................................................................151

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LISTA DE FIGURAS Pg. Figura 1. Edificio Coacremat Tquerres ................................................................52 Figura 2. Estructura Orgnica Coacremat Ltda......................................................53 Figura 3. Matriz DOFA ...........................................................................................74 Figura 4. Matriz Interna Externa..........................................................................80 Figura 5. Matriz DOFA Financiera. ......................................................................109 Figura 7. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEEA .........111 Figura 8. Plan de accin ......................................................................................125 Figura 9. Estructura Orgnica Propuesta para Coacremat Ltda. .........................126

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LISTA DE GRFICAS Pg. Grfica 1. Estructura Financiera de la Cooperativa del magisterio e Tquerres Coacremat. ............................................................................................................90 Grafica 2. rboles de rentabilidad aos 2007, 2008 y 2009 ..................................97 Grafica 3. rboles de rentabilidad aos 2007 y 2008 ............................................98 Grafica 4. rboles de rentabilidad aos 2008 y 2009 ............................................99 Grfica 5. rbol de Rentabilidad RONA 2007 y 2008 .........................................101 Grfica 6. rbol de Rentabilidad RONA 2008 - 2009..........................................102 Grfica 7. Matriz BCG..........................................................................................113 Grfica 8. Matriz de la Gran Estrategia................................................................115

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LISTA DE TABLAS Pg. Tabla 1. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) ........................64 Tabla 2. Matriz De Evaluacin De Factor Externo (MEFE)...................................65 Tabla 3. Perfil De Capacidad Interna (PCI)............................................................70 Tabla 4. Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI).......................................71 Tabla 5. Matriz de Perfil Competitivo (MPC).........................................................79 Tabla 6. Anlisis Vertical y Horizontal del Balance General para los Aos 2007, 2008 y 2009 ...........................................................................................................82 Tabla 7. Anlisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados para los aos 2007 2008 y 2009 ..................................................................................................87 Tabla 8. Matriz de Evaluacin del Factor Externo del rea financiera (MEFE) ...105 Tabla 9. Matriz de Evaluacin del Factor Interno del rea financiera (MEFI) ......108 Tabla 10. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEEA.........110 Tabla 11. Matriz BCG. .........................................................................................113 Tabla 12. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE) .................119 Tabla 13. Gastos de Publicidad ...........................................................................127 Tabla 14. Gastos Cursos Preicfes .......................................................................128 Tabla 15. Estado de Resultados Proyectado 2010, 2011, 2012. .........................130 Tabla 16. Balance General Proyectado 2010, 2011, 2012. .................................133 Tabla 17. Flujo de Caja Proyectado 2010, 2011, 2012. .......................................137 Tabla 18. Costo patrimonio ..................................................................................139 Tabla 19. Indicadores Financieros .......................................................................141 Tabla 20. Anlisis EVA ........................................................................................142

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INTRODUCCIN . El realizar una Planeacin estratgica financiera en una empresa, implica comprender y proyectar su relacin de ingresos, egresos y el uso de los recursos presentes y esperados, as como la expectativa relacionada con la construccin de un capital y un patrimonio adecuado a su ciclo de vida y la posibilidad de transferirlo a futuras generaciones. Se hace necesario entonces, buscar un equilibrio entre todos los niveles de la empresa, con el objetivo de que responda de una manera ms equilibrada y eficiente a los retos que implica su base de negocio y el entorno en el que sta se encuentra, al tiempo de que minimiza los impactos, ya que en la vida de cada ser humano gran cantidad de hechos tendrn una influencia directa en sus finanzas. Establecer el horizonte de tiempo futuro de acuerdo con las expectativas o intereses de ahorro e identificar las medidas necesarias para adoptar hoy, con el fin de asegurar el flujo de recursos necesario y as cumplir con las metas propuestas definiendo una estrategia financiera eficiente. Los errores ms comunes en los que incurre una empresa son, entre otros, no establecer metas financieras medibles, tomar decisiones financieras sin entender su efecto sobre otras variables, confundir planeacin financiera con inversin, no hacer re-evaluacin peridica del plan financiero establecido, esperar hasta tener una crisis financiera para comenzar a hacer planeacin, esperar rentabilidades irreales de las inversiones, creer que la planeacin financiera slo es planeacin tributaria, esperar que por asesorarse de una planeacin financiera se pierde el control de las decisiones. El nuevo estilo de direccin de la economa institucional que presupone el Perfeccionamiento Empresarial, ha creado las bases para que las Empresas puedan desarrollar de forma organizada todas las transformaciones necesarias que permitan lograr una gestin econmica, eficiente y eficaz. El entorno en que se desenvuelven hoy las entidades se caracteriza por una mayor necesidad de mejora continua y flexible, necesaria para adaptarse a los cambios, requirindose de un esfuerzo de creatividad e innovacin. Es por eso, que el enfoque tradicional de la funcin financiera no ofrece soluciones a la necesidad de mejora continua. Se requiere de la adaptacin de los sistemas de gestin econmicos-financieros y del papel que ha de jugar la funcin financiera. Se necesita un cambio cultural, una evolucin que afecte al conjunto de la institucin. La investigacin referida al anlisis e interpretacin de los estados financieros es de vital importancia en este contexto dado el creciente proceso de 14

recuperacin de la economa nacional y teniendo en cuenta que el perfeccionamiento empresarial se fundamenta en el autofinanciamiento por parte de la entidad, que exige que las empresas tengan que cubrir sus gastos con sus ingresos y generar un margen de utilidad para que sean cada vez ms eficientes y competitivas, y lograr el uso racional de las reservas de la Empresa para su mejor funcionamiento El presente trabajo se desarrolla en Coacremat Ltda., en la ciudad de Tquerres, que no ha estado ajeno a las incidencias de la economa, y junto a muchas entidades del pas se suma a la bsqueda de un mayor desarrollo, eficiencia econmica, reduccin de costos, incremento de los servicios y su calidad, y del uso racional de los recursos financieros y humanos. Coacremat es una entidad de economa solidaria y sin nimo de lucro, tiene sus races en el sector cooperativo que se destaca por varios principios sociales donde la solidaridad, participacin y cooperacin direccionan las decisiones y objetivos planteados; est presente en siete municipios del Departamento de Nario: Tquerres, Pasto, Ipiales, Samaniego, La Unin, Barbacoas y Tumaco. Su sede principal est ubicada en el Municipio de Tquerres y las dems zonas funcionan como agencias de servicios para atencin al asociado, donde se recepcionan solicitudes, se da informacin, se entregan crditos, etc. pero sobre todo, tienen la funcin esencial de afiliar nuevos asociados. Se debe aclarar que las zonas de servicios no manejan presupuestos ni tampoco realizan ningn registro de tipo contable, es decir, no son autosuficientes ya que dependen de la sede central Tquerres. Con este estudio, se pretende establecer un plan de accin a travs de una planeacin estratgica financiera que permita direccionar los esfuerzos de esta importante Cooperativa para que pueda seguir prestando beneficios sociales, con estrategias eficaces que garanticen la sostenibilidad del negocio en el tiempo. Para el logro de los objetivos, se ha propuesto un primer captulo que corresponde al marco de referencia donde se plantea el direccionamiento de la investigacin, los objetivos que se persiguen y la metodologa, un segundo captulo donde se analiza la situacin actual de la empresa y se realiza un diagnstico administrativo, un tercer captulo que hace referencia a un diagnstico financiero de la Cooperativa, un cuarto captulo donde se realiza una valoracin del rea financiera y por ltimo se realiza un redireccionamiento estratgico financiero de Coacremat.

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1. MARCO GENERAL DE REFERENCIA

1.1 TTULO DE LA INVESTIGACIN. PLANEACIN ESTRATGICA FINANCIERA PARA LA COOPERATIVA DEL MAGISTERIO DE TQUERRES COACREMAT LTDA. 1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.2.1 Planteamiento del problema. En el ao de 1.976 un grupo de 36 profesores del Colegio San Luis Gonzaga de Tquerres orientados bajo la direccin del profesor Luis lvaro Legarda, deciden fundar La Cooperativa Coacremat que se forma bajo el espritu y emprendimiento de los maestros, quienes unieron esfuerzos y voluntades para desarrollar el proyecto solidario de la Cooperativa, basndose en los principios y valores bsicos del Cooperativismo. Mediante resolucin No. 0452 de Mayo 25 de 1.977 La Superintendencia Nacional de Cooperativas otorga el reconocimiento de la personera Jurdica como COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO DEL MAGISTERIO DE TQUERRES y en Junio del mismo ao, en la Notaria primera del circuito de Tquerres se protocoliz la escritura No. 357, como el inicio de la vida jurdica de la Cooperativa. Con 36 asociados fundadores y un capital de $60.021.65, inicia sus funciones gerenciales el seor Luis lvaro Legarda desde 1976 hasta 1983, posteriormente Cielo Zeneida Calvache en calidad de encargada, Guillermo Bacca Arteaga de 1983 a 1987, Luciano Rosales Ordez de 1987 a 1999, Jess Orlando Patio Gavilanes de 1999 a 2002 y Manuel Mera desde el ao 2003 hasta la fecha. El objetivo inicial con el cual se cre la Cooperativa, es suministrar soluciones crediticias a bajas tasas de inters y algunos servicios mnimos que generen el bienestar de los asociados. Su primer Gerente Luis lvaro Legarda dirigi los destinos en sus primeros aos logrando generar confianza entre los maestros de Tquerres y otros municipios vecinos, los cuales fueron la base para que la Cooperativa tenga su asiento hoy en la sociedad y sea reconocida en el Departamento de Nario como una entidad organizada del sector solidario. Posteriormente han tenido asiento tres gerentes, los cuales han avanzado en la organizacin administrativa financiera, contable y tecnolgica, hasta llegar a contar con ms de tres mil asociados a travs de la apertura de siete zonas. Dentro del proceso de ampliacin y cobertura en el ao 1977, se dio paso a la apertura de la primera oficina en el Municipio de Samaniego, con los docentes del Colegio Simn Bolvar, ejercicio que dej buenos resultados para la Cooperativa. En el ao 1991 se dio apertura a la oficina en Pasto y ao tras ao se han abierto 16

oficinas en otras zonas o Municipios hasta llegar a completar siete en todo el Departamento, estas son: Tquerres, Pasto, Ipiales, Samaniego, La Unin, Tumaco y Barbacoas, siendo su sede principal la ciudad de Tquerres. Coacremat en su historia jurdica tambin ha participado de la organizacin de eventos de carcter solidario, es as como en 1993, realiz el primer encuentro de cooperativas de ahorro y crdito fronterizo colombo ecuatoriano, en la ciudad de Tquerres. De igual forma en la historia de la Cooperativa se han hecho algunas inversiones de carcter financiero, las cuales se reflejan en el Balance, en el ao 2000 se compran 30.000 acciones en el grupo aval por $850.000 y se adquieren en el mismo ao, 100 acciones con el fondo Regional de Garantas, tambin en el mismo ao por autorizacin del Consejo se aprueba la participacin de Coacremat en la conformacin de la FEDERACIN NACIONAL DE COOPERATIVAS DE EDUCADORES DE COLOMBIA. Para finales del ao 2000 por mandato de la Asamblea General se cambia su razn social quedando como: COOPERATIVA ESPECIALIZADA EN APORTES Y CRDITO DEL MAGISTERIO DE TQUERRES. A partir de 1984 Coacremat inicia su innovacin tecnolgica con la implementacin de equipos y programas en sistemas contables que facilitan el trabajo, la organizacin interna y producen informacin financiera oportuna y confiable y en igual forma avanza en aspectos de organizacin administrativa, financiera, contable y sistemas. A travs de las Asambleas de asociados y delegados se han dado un sinnmero de reformas a los estatutos con el fin de garantizar mejores servicios a los asociados y se han adoptado reglamentos de crdito y de trabajo en bien de los asociados y funcionarios. Inicialmente Coacremat funcion con un mnimo de colaboradores ad honoren quienes se encargaban de recoger los aportes a travs del descuento y disponer de stos para otorgar el crdito a los mismos asociados. A la fecha la Cooperativa presenta una estructura administrativa con 42 funcionarios, profesionales en varias disciplinas, tcnicos y operativos que ofrecen sus servicios en bien de los asociados y pblico en general. Teniendo en cuenta que la planeacin estratgica permite disear acciones encaminadas a la consecucin de metas y objetivos, partiendo de un anlisis financiero que nos permita establecer que reas tienen ms falencias y como, segn el objeto social de la organizacin, se puede planificar estrategias que conlleven a garantizar la sostenibilidad del negocio partiendo de una retroalimentacin y evaluacin continua, se opta por desarrollar este estudio con base en este tema.

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1.2.2 Formulacin del problema. El desarrollo de una Planeacin Estratgica Financiera beneficiar a la empresa para lograr el equilibrio econmico deseado?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. 1.3.1 Objetivo General. Proponer un proceso de planeacin estratgica financiera para la Cooperativa Coacremat, que permita establecer un plan de accin encaminado a formular e implementar estrategias adecuadas, para optimizar la gestin de resultados. 1.3.2 Objetivos especficos Evaluar el comportamiento financiero de Coacremat y establecer causas y consecuencias. Hacer un diagnstico administrativo de Coacremat Realizar una planeacin estratgica financiera que permita establecer estrategias claras, relacionadas con los procedimientos adecuados para el manejo de los recursos. Proponer un plan de accin estratgico-financiero para optimizar las acciones de la empresa en la consecucin de los objetivos organizacionales y cumplimiento de la misin y visin administrativas.

1.4 JUSTIFICACIN Porqu elaborar una Planeacin Estratgica?, es el interrogante que muchas personas se hacen, pues hoy en da el proceso de planeacin exige que todo ente que pretenda alcanzar exitosamente su visin y misin empresarial, debe gestar un documento que contenga los planes, programas y proyectos, con su debida estructura estratgica, plan de inversiones y cronograma de trabajo, que faciliten la gestin administrativa y financiera, para finalmente obtener resultados concretos eficientes y eficaces, en el sentido optimizar el tiempo, al menor costo y cuyo resultado permita cumplir a cabalidad los objetivos propuestos, generando satisfaccin a nivel empresarial como comunitario. La Planeacin Estratgica resume el compromiso que se ha establecido con los asociados y los beneficiarios indirectos de la cooperativa, se convertir en accin, redundando en hechos concretos de la gestin administrativa y gerencial de la cooperativa como empresa de economa solidaria de visin empresarial con

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carcter social de gran impacto, pues de ello se beneficiarn directamente 4.300 asociados. Hoy en da los cambios que en diferentes ordenes se han producido en el contexto Nacional e Internacional en los ltimos aos, estn generando un mundo ms complejo y exigente para nuestra empresa cooperativa cuyo accionar est orientado a mejorar las condiciones sociales y econmicas de los asociados. Estos cambios implican nuevas y mayores exigencias con relacin a los resultados, capacidades y habilidades de la cooperativa para ser competitiva, adecundose a los requerimientos de los asociados. As, el Plan Estratgico de Coacremat se enmarca necesariamente en las condiciones del medio ambiente social, poltico, econmico en que vivimos y debe formularse como una ventana al futuro prximo, para vislumbrar el escenario en el que va a desarrollarse la Cooperativa y la forma cmo prestar los servicios a sus asociados. Es un proyecto factible ya que busca objetivos alcanzables, la informacin se generar de asociados y beneficiarios de la cooperativa quienes manifestarn su sentir y su actuar frente al que hacer cooperativo. La Cooperativa no es ajena a los diversos factores que han contribuido a la generacin de un mundo globalizado con la formacin de grandes bloques econmicos; desarrollos tecnolgicos de los medios de comunicacin y transporte, mejoramiento de los sistemas financieros; el proceso de liberacin del comercio y la adopcin de nuevos estilos y hbitos de consumo de la poblacin. En cuanto al proceso de apertura econmica el sector Cooperativo se ha visto afectado por un programa de reformas econmicas, comerciales y legales. La pasada crisis del sector Cooperativo Financiero se debi en parte a factores externos, aunque la cooperativa no se vio afectada directamente, la credibilidad del sector entre el pblico es bastante negativa. El tema de competitividad en Coacremat se relaciona con el grado de satisfaccin de los asociados frente a los servicios que se ofrezcan. El inters de la cooperativa es que la base social utilice los servicios de la misma, si se siente atrada por los beneficios que recibe y no acude a otras entidades que presten similares servicios, esto es competitividad. La competitividad es hacer las cosas mejor que los dems, se trata de mantener o sostener el mercado natural que son los asociados. Se debe evitar el retiro de los asociados por situacin econmica o inconformidad con la Cooperativa, por el contrario la meta es aumentar la base social.

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1.5 MARCO DE REFERENCIA 1.5.1 Marco terico. 1.5.1.1 Generalidades. Las organizaciones son unidades sociales que producen bienes y servicios dentro una estructura socio econmica especfica. Estn por esto compuestas por personas que interactan conformando una estructura interna, pero su estructura socio econmica determina las variables econmicas, polticas y sociales. Toda organizacin est constituida por una serie de elementos que son: Objetivos Estructura Interna Recursos Humanos Fsicos Financieros Tecnolgicos Entorno Socio Econmico. Sistema de Administracin o Direccin.3 El Proceso Administrativo o de Direccin es un conjunto de funciones bsicas que deben ser realizadas por una administracin en el funcionamiento, manejo y control de organizaciones o empresas.4 En el conjunto principalmente: de funciones del proceso administrativo se destacan

La funcin de Planeacin. La funcin de Organizacin. La funcin de Direccin. La funcin de Control. La funcin de evaluacin.

1.5.1.2 La Planeacin. La planeacin se puede definir como el proceso que hace la organizacin para definir o redefinir un sistema de orientacin sobre sus alternativas bsicas de desarrollo hacia el futuro para el cumplimiento de su misin.

MARTNEZ FAJARDO C. Administracin de Organizaciones, Ed. Presencia, Bogot, 1980.

DE MARTNEZ, JULIN. Teora General de la Administracin, ESAP, Modelo UAD, Bogot, 1990, p. 110.

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La Planeacin es un proceso que se debe desarrollar y mantener en un horizonte de tiempo. Permite definir o redefinir el sistema de orientacin, es decir, debe sealar rumbos, caminos, derrotero futuros y debe sealarlos sobre alternativas bsicas relativas a la misin y al objeto de trabajo de la institucin. As mismo se puede decir que la planeacin es el proceso razonado y organizado para seleccionar alternativas tomando en cuenta las posibilidades y condiciones que se tengan, fijando prioridades, estableciendo objetivos y logrando metas alcanzables. Puede afirmarse que es la fijacin o determinacin de una serie de actividades a realizar, siguiendo ciertos principios, procedimientos y reglas encaminadas hacia el logro de un objetivo y la visualizacin prevista.5 Tngase presente, finalmente, que la Planeacin es posible y necesaria, pero requiere de una actitud positiva de cambio y de transformacin para prever y conducir el futuro de la institucin. Sin embargo, hay que oponerla a la inercia y el conservadurismo que muchas veces paradjicamente, se apoderan de la rutina de las empresas. 1.5.1.3 Planeacin Estratgica. La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto. Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la pregunta Qu hacer. Situaciones como la creacin o reestructuracin de una empresa, la identificacin, y evaluacin de programas y proyectos, la formulacin de un plan de desarrollo, la implementacin de una poltica, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolucin de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeacin Estratgica es especialmente til. El mtodo se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratgico, algunos de cuyos ms importantes principios son: Priorizacin del Qu ser sobre el Qu hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razn de ser de la organizacin, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr. Priorizacin del Qu hacer sobre el Cmo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtencin del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia. Visin sistmica: la organizacin o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una funcin definida, que interactan entre s, se ubican dentro de unos lmites y actan en bsqueda de un objetivo comn. El sistema est inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es

BESLEY & BRIGHAM, Fundamentos de Administracin Financiera. McGraw-Hill. Mxico, 2000.

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afectado por l. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de l (insumos). Visin de proceso: Los sistemas son entes dinmicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro. Visin de futuro: el pensamiento estratgico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el maana para ayudar a construirlo o para acomodarse a l: es prospectivo. Compromiso con la accin y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, acta y avala; es un gestor a quien le importa ms qu tanto se logra que, qu tanto se hace. Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La accin emergente es algo con lo que tambin se puede contar, as que la capacidad para improvisar es una cualidad estratgica. Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinmico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos. La Planeacin Estratgica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes: Qu se quiere lograr En qu situacin se est Qu se puede hacer Qu se va a hacer La Planeacin Estratgica se puede definir tambin como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Es un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y est basado en la conviccin de que una organizacin debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propsitos. El modelo estratgico insiste en que una organizacin debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por l, ejerciendo as algn control sobre su destino.

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La planeacin no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultneamente con el aprendizaje de modelos de planeacin, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la planeacin. La Planeacin es para algunos una actividad de diseo que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende ms como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones ms adecuadas. Es tambin una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propsito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desven a la organizacin en la bsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades. Es un proceso que incluye una fase de diseo, pero tambin de evaluacin constante y de correccin del rumbo, cuando es necesario. Son las situaciones ms frecuentes de un asesor en planeacin: la formulacin de la estrategia de la organizacin y la evaluacin del funcionamiento de la misma. Segn sea el caso el rol ser entonces el de diseo o el de identificacin, pero dentro de un criterio moderno de planeacin concluir por igual en una fase propositiva.6 1.5.1.4 Las finanzas en las empresas. Las finanzas son el arte y la ciencia de administrar el dinero. El ser humano est rodeado por conceptos financieros, el empresario, el bodeguero, el agricultor, el padre de familia, todos piensan en trminos de rentabilidad, precios, costos, negocios buenos malos y regulares. Cada persona tiene su poltica de consumo, crdito, inversiones y ahorro. Las finanzas provienen del latn fins, que significa acabar o terminar. Las finanzas tienen su origen en la finalizacin de una transaccin econmica con la transferencia de recursos financieros (con la transferencia de dinero se acaba la transaccin). Entonces, estn definidas las finanzas como el arte de administrar el dinero. La administracin financiera se refiere a las tareas del administrador financiero, el cual tiene como funcin bsica la planificacin necesaria de los fondos para el funcionamiento de un negocio. Las reas generales de las finanzas son tres: o La gerencia financiera (empleo eficiente de los recursos financieros). o Los mercados financieros (conversin de recursos financieros en recursos econmicos, o lo que es lo mismo conversin de ahorros en inversin).

PARRA JORGE, Planeacin Estratgica Territorial, Universidad Nacional, Bogot, http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronima/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2.htm

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o La inversin financiera (adquisicin y asignacin eficientes de los recursos financieros). Estas reas estn vinculadas a travs de la planeacin financiera. Ese proceso de planeacin debe permitir lograr al menos la adquisicin de fondos al costo mnimo (conocer de los mercados de dinero y capital, adems de los mecanismos de adquisicin de fondos en ellos); convertir los fondos en la ptima estructura de activos (evaluar programas y proyectos alternativos); controlar el uso del activo para maximizar la ganancia neta, es decir, maximizar la funcin: ganancia neta = ingresos costos; y mantener el equilibrio entre los dividendos y los ingresos retenidos, asegurando as tanto la participacin de los socios como los fondos para la reinversin.7 1.5.2 Marco Conceptual. En el aspecto financiero se tienen en cuenta los siguientes conceptos: Activo Circulante: En ocasiones "capital circulante". Suma de los activos disponibles (financieros, deudores y existencias). Apalancamiento: Efecto del endeudamiento sobre la rentabilidad patrimonial de una empresa. Los resultados pueden incrementarse por encima de lo que resultara de utilizar nicamente recursos propios. En los mercados financieros consiste en tomar una posicin en un activo invirtiendo una cantidad de dinero muy inferior a su valor. Las posiciones apalancadas son tpicas de los mercados de futuros. Anlisis financiero: El anlisis financiero es una tcnica de evaluacin del comportamiento operativo de una empresa, diagnstico de la situacin actual y prediccin de eventos futuros y que, en consecuencia, se orienta hacia la obtencin de objetivos previamente definidos. El anlisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer si una empresa tiene una distribucin de sus activos equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y operativas. En el anlisis horizontal, lo que se busca es determinar la variacin absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro. Determina cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. Es el anlisis que permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.8 Balance General Comparativo: Estado financiero en el que se comparan los diferentes elementos que lo integran en relacin con uno o ms periodos, con el objeto de mostrar los cambios ocurridos en la posicin financiera de una empresa y facilitar su anlisis.
BREALEY, R.; MYERS, S., Principios de finanzas corporativas. McGraw-Hill. Mxico, 1998. Anlisis Horizontal, http://www.gerencie.com/analisis-horizontal.html, 2009.

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Endeudamiento de Corto Plazo: En economa, agente econmico o unidad autnoma de control -y decisin - que al utilizar insumos o factores productivos los transforma en bienes y servicios o en otros insumos. No se trata de una entidad legal, sino de una organizacin que tiene objetivos definidos, como el lucro y el bien comn o la beneficencia y para cuya consecuencia utiliza factores productivos y produce bienes y servicios. Estado de cambios en la situacin financiera: Estado financiero que presenta a pesos constantes los recursos generados o utilidades en la operacin, los principales cambios ocurridos en la estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo e inversiones temporales a travs de un periodo determinado. La expresin "pesos constantes", representa pesos del poder adquisitivo a la fecha del balance general (ltimo ejercicio reportado tratndose de estados financieros comparativos). Estado de Resultados: Documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, prdida remanente y excedente) de una entidad durante un periodo determinado. Presenta la situacin financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando como parmetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa. Generalmente acompaa a la hoja del Balance General. Flujo de efectivo: Estado que muestra el movimiento de ingresos y egresos y la disponibilidad de fondos a una fecha determinada. Movimiento de dinero dentro de un mercado o una economa en su conjunto. Incremento de capital: Tcnica que permite a una sociedad la adquisicin de medios de desarrollo suplementarios, por aportaciones en especie o en numerario o por incorporacin de reservas. Indicador: Variable que se puede medir. Es el aspecto del servicio seleccionado para la medicin. Pueden ser usados para describir una situacin que existe y medir los cambios en un perodo de tiempo. Indicador de eficiencia: Elemento de estadstica que permite identificar la relacin que existe entre las metas alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con respecto a un estndar, una norma o una situacin semejante. Posibilita dimensionar el logro del mximo de resultados con el mnimo de recursos utilizados. Indicador de eficiencia interna: Coeficiente que permite conocer el nivel de productividad correspondiente a cada centro de gestin productiva.

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Indicador de realizacin: Elemento de estadstica que permite conocer el avance de un programa o actividad. Puede consistir en porcentajes, etapas, nmeros de operaciones, etc. Implica la comparacin entre lo programado y lo alcanzado, para obtener la desviacin en la ejecucin del programa o actividad en un periodo determinado. Modelo econmico o de resultados: Es un modelo de planificacin financiera en el que se hace una representacin dinmica del estado de prdidas y ganancias y muestra los ingresos, costos, gastos y utilidades para diferentes volmenes de ventas, con una determinada estrategia y estructura de la empresa. El estado de prdidas y ganancias proporciona la informacin de resultados correspondiente a un periodo determinado, deduciendo de la venta los costos, gastos e impuestos, para obtener la utilidad del periodo. El modelo econmico se ha diseado con el fin de analizar por separado la rentabilidad de la estrategia comercial y la eficiencia de la estructura, siendo una variante de la grfica del punto de equilibrio y que se construye a partir de los datos del estado de prdidas y ganancias, mostrando sobre una grfica de 2 ejes la forma en que se comportan los ingresos, los costos y gastos y las utilidades con relacin a la venta. En la Dinmica del modelo econmico, se puede observar que la utilidad de la empresa mejora en la medida en que:
-

Aumenta el ndice de rentabilidad comercial. Disminuye el ndice de estructura. Disminuye el punto de equilibrio.

Existen influencias positivas y negativas, as como tambin de decisiones acertadas o errneas, en la medida en que mejoren o deterioren el modelo. Las influencias positivas, son aquellas que estimulan al personal a trabajar en forma eficiente; las que introducen mejores procesos y equipos, elevan la calidad y diseo de los productos que desarrollan nuevos mercados, es decir, las que hacen que la empresa d ms al cliente y sea ms rentable. Las influencias negativas, son las que impiden el desarrollo del personal, las que lo desaniman, corrompen y se oponen a la introduccin de toda clase de mejoras, todo lo que hace que la empresa produzca menos a mayor costo. Adems tenemos dos submodelos de planificacin financiera:
-

Modelo de Contribucin Marginal. Muestra la contribucin de cada producto o mercado al margen bruto, lo que permite analizar la estrategia comercial de la empresa.

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Modelo de Estructura. Indica la eficiencia de la estructura, relacionando los gastos fijos con la capacidad de venta de la empresa.9

Modelo financiero: Es una representacin dinmica del balance que permite conocer la estructura financiera de la empresa en razn del volumen de ventas y su estrategia comercial, de compras, cobranza, capitalizacin y endeudamiento.

El empleo de este modelo permite: Determinar los recursos necesarios para alcanzar un volumen de ventas dado. - Estimar la capacidad financiera de ventas para una determinada disponibilidad de recursos. - Evaluar el impacto de ciertas decisiones que afectan sus requerimientos de capital de trabajo, como son el nivel de inventarios, el plazo promedio de pago de los clientes y el plazo de pago a los proveedores. - Evaluar el impacto de factores externos como los procesos inflacionarios, las devaluaciones y los cambios en la poltica fiscal, sobre la estructura financiera de la empresa.
-

El modelo financiero se modifica de acuerdo con las decisiones que toma la direccin, las modificaciones que se derivan de la operacin normal de la empresa y el efecto de factores externos. Los principales motivos de cambio y su repercusin sobre el modelo son:
-

Aumentos de ventas. Clientes. Inventarios. Proveedores y Acreedores. Crditos a largo plazo, lneas de crdito revolventes. Aumento de capital, prdidas cambiaras, presiones inflacionarias.10

Planificacin y estrategia financiera: Los procesos de planificacin arrancan en la cspide o cima de la organizacin en forma de objetivos frente al futuro -Direccin Estratgica-. Pues bien, si una empresa nos dijera que su objetivo frente a los prximos aos es mejorar su razn de rentabilidad en tres puntos, por ejemplo, les diramos que no hay tal objetivo puesto que no hay concrecin suficiente. Objetivos concretos son los que centran tasas de

Planeacin Estratgica Financiera, http://www.salonhogar.com/materias/administracion/planefinanciera.htm, 2009.

10

Ibidem.

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crecimiento de ventas, expansin geogrfica, diversificacin de oferta, modernizacin de la distribucin, etc. Estos objetivos configuran estrategias expansionistas, de calidad, de imagen, etc., de lo contraro deja de ser un objetivo para convertirse en un sueo. El conjunto de medios polticos constituye la poltica de la empresa. Estos tienen su base en aspectos contables concretos como los Presupuestos de tesorera o un Balance de previsin. El conjunto de recursos financieros y de actuaciones tendientes a resolver la Necesidad Financiera es lo que podemos llamar Estrategia Financiera. Esencialmente, las cuatro vas a debatir para subvenir las necesidades financieras son: La va de la ampliacin de capital. La va del endeudamiento. Las realizaciones o disminuciones de activos existentes y/o planificados. El replanteamiento de los objetivos inicialmente configurados.11 Pasos de la planeacin estratgica financiera: Teniendo en cuenta los diversos modelos se pueden sintetizar los 13 siguientes pasos para un modelo de planeacin financiera, desde el punto de vista estratgico:
-

Propsito Bsico. En esta fase hay dos palabras claves, Misin y Visin, dependiendo de la claridad de lo que se hace y a donde se quiere llegar, las acciones que se realicen estarn encaminadas en relacin con la proyeccin. Este propsito debe traducirse en los componentes financieros. Diagnsticos y Escenarios. El segundo paso es ver cules son los alcances reales y actuales de la organizacin para la consecucin de objetivos. Para esto es necesario hacer un diagnostico de la organizacin a nivel interno y externo. Para hacer este diagnostico y anlisis existe una herramienta llamada DOFA, que mediante las variables Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas y el cruce de ellas, da como resultado el estado actual de la organizacin a nivel interno y externo y a su vez propone estrategias de accin para cada una de las situaciones. Esta DOFA debe contener todos los elementos de la administracin financiera. Si la organizacin conoce las herramientas y recursos con los que cuenta, y el entorno en el que se desenvuelve podr hacer uso de ellos para beneficios y controlar los que en algn momento cause altibajos en el proceso. Objetivos. Es importante fijar los objetivos pero estos deben cumplir con ciertas caractersticas. En principio los objetivos deben estar encaminados con los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Un objetivo que no

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Ibidem.

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hace ninguna contribucin al propsito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. En un segundo plano los objetivos deben ser medibles y cuantificables, sin est caracterstica sera difcil saber en qu momento se cumpli y cul fue el nivel de impacto. Este es elemento bsico de la planeacin estratgicofinanciero. Los objetivos deben ser factibles, no trabajar sobre supuestos o casos utpicos. En este paso es importante encontrar el punto medio entre la ambicin y la realidad. Tambin es importante saber diferenciar entre el objetivo general y los pasos a seguir para conseguir ese objetivo general. A veces sera necesario realizar un plan para cada objetivo general, pues no todos necesitan los mismos recursos ni las mismas tareas. Por ltimo deben ser susceptibles al cambio, en ocasiones cuando son muy rgidos, en la fase de implementacin pueden aparecer inconvenientes. Estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Una buena estrategia permite la administracin de los recursos para la consecucin de los objetivos, en este caso de tipo financiero. Modelo de Negocio. Consiste en conocer cul es el concepto de negocio que se trabaja. Conocer esta informacin le proporcionar a las directivas amplia visin del negocio. Esto se compara en relacin a los informes financieros. Anlisis de Consistencia. En esta fase, se evala que la o las estrategias planteadas realmente correspondan a la consecucin de los objetivos y sea posible desarrollarla teniendo en cuenta los recursos existentes. Esta es una tarea de la gerencia financiera. Cartera de Acciones. En esta fase se deben plantear las acciones y/o tareas a seguir, esto lo deben conocer cada una de las reas de la empresa y debe funcionar como un proceso en que se tenga claro cules son las funciones, cronograma, recursos, responsables, indicadores, entre otros. Aqu se emplean todos los indicadores financieros Mtrica de Desempeo. Es necesario crear herramientas para la medicin de cada una de las acciones. En algunas empresas lo denominan indicadores de gestin, la importancia de estos radica en la necesidad de saber en qu nivel de desarrollo se encuentra nuestra estrategia y si logr el efecto e impacto deseado. Planes y Presupuesto. Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. Cada rea funcional necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso de sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy en da los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas 29

descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control.12 Ejecucin. Es la fase en que se lleva a cabo la implementacin del plan completo, en esta fase es importante la participacin activa de todos los integrantes de un negocio. Es en esta fase en la que se empiezan a ver errores no contemplados en los pasos anteriores. Resultados. Evaluacin del desempeo financiero, es decir, es la medicin del desempeo resultado de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados va los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin. Se confirma la validez de las estrategias planteadas adems de evaluar la disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias. Seguimiento y Aprendizaje. Es el anlisis que se hace una vez culminada la implementacin del plan financiero. Es aqu en donde se evala el resultado y si la estrategia aplicada fue acertada acorde con lo propuesto inicialmente. Es la oportunidad para aprender de las acciones y corregir los errores para prximas planeaciones. Retroalimentacin. Una vez se evalan las acciones es importante hacer una retroalimentacin de lo que fue el proceso con el resto de la organizacin. Es un trabajo que se debe hacer en conjunto pues las opiniones de los miembros del equipo enriquecern las futuras planeaciones. Prediccin de variables financieras. Los estados financieros pro-forma son el resultado de la prediccin de variables financieras. Es necesario considerar todos aquellos factores relacionados con las condiciones externas a la firma, tales como estado de la economa, disponibilidad de insumos y el nivel general de las tasas de inters. Conocidas las tendencias de estos factores, se procede a la elaboracin del presupuesto de ventas. Las estadsticas y estudios de, mercado constituyen herramientas fundamentales en la prediccin de los ingresos y gastos variables de las empresas. Conocida la proyeccin de las ventas, la mayora de las predicciones de otras variables financieras se derivan de aqu.

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WESTON F. & T. COPPELAND,. Finanzas en Administracin. 8 edicin. McGraw Hill. Mxico, ----1993.

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La prediccin de las variables financieras depende de los datos disponibles y el comportamiento esperado de las variables en relacin con las ventas y con los activos de la empresa. Algunos rubros tales como alquileres, promocin y publicidad comercial (si no es un porcentaje fijo en las ventas), activos fijos y depreciacin pueden estar predeterminados y no requieren la utilizacin de tcnicas de prediccin. Otras variables, tales como niveles del efectivo en caja y bancos, cuentas por cobrar y gastos variables pueden ser calculadas como porcentajes constantes en relacin con las ventas, a menos que otros factores cambien esta relacin.

Procedimiento de la planeacin estratgica financiera.13 Se preparan presupuestos de ventas, de produccin, de caja y gastos de personal. Adems de servir como planes de accin especficos, estos presupuestos constituyen un valioso mecanismo de control. Los resultados pueden ser comparados con el presupuesto sobre bases diarias, semanales, mensuales y anuales; as se puede determinar si el plan financiero ha sido cumplido y si existen desviaciones para introducir las acciones correctivas que fueren necesarias. El presupuesto de caja es uno de los presupuestos de mayor inters para los gerentes financieros; puede ser preparado como series detalladas de proyecciones de flujo de caja sobre bases anuales, mensuales o semanales.

Prueba cida: Se conoce tambin con el nombre de prueba del cido o liquidez seca. Es un test ms riguroso, el cual pretende verificar la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes pero sin depender de la venta de sus existencias es decir, bsicamente con sus saldos de efectivos, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algn activo de fcil liquidacin que puede haber, diferente a los inventarios. Razn corriente: Se denomina tambin relacin corriente y trata de verificar las disponibilidades de la empresa, a corto plazo, para afrontar sus compromisos, tambin a corto plazo. Razn o indicador financiero: Es la relacin entre dos cuentas de los estados financieros bsicos (Balance General y Estado de Prdidas o Ganancia) que

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SHANK, J. & GOVINDARAJAN, Gerencia estratgica de costos. Editorial Norma. Colombia, --------1997

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permiten sealar los puntos fuertes y dbiles de un negocio y establecer probabilidades y tendencias. Rendimiento: Es la ganancia en dinero, bienes o servicio que una persona o empresa obtienen de sus actividades industriales, agrcolas, profesionales, o de transacciones mercantiles o civiles. Rentabilidad: Es la relacin entre la utilidad proporcionada por un ttulo y el capital invertido en su adquisicin. Reserva legal: Porcentaje de la utilidad del ejercicio retenido por mandato legal o por voluntad de los socios con el objeto de proteger la integridad del capital de una Sociedad Annima, ya que esta apropiacin est destinada a cubrir las prdidas, si las hay, de los ejercicios posteriores a aquellos en que se haya constituido. Revalorizacin del patrimonio: Cuenta del patrimonio que refleja el incremento del mismo, por concepto de la aplicacin de los ajustes integrales por inflacin.

Riesgo: Es el grado de variabilidad o contingencia del retorno de una inversin. En trminos generales se puede esperar que, a mayor riesgo, mayor rentabilidad de la inversin. Existen varias clases de riesgos: de mercado, solvencia, jurdico, de liquidez, de tasa de cambio, riesgo de tasa de inters. Tasa de inters: Es la expresin porcentual del inters aplicado sobre un capital. Las tasas de inters pueden estar expresadas en trminos nominales o efectivos. Las nominales son aquellas en que el pago de intereses no se capitaliza, mientras que las efectivas corresponden a las tasas de intereses anuales equivalentes a la capitalizacin de los intereses peridicos, bien sea anticipadas o vencidas. La tasa de inters efectiva: Es el instrumento apropiado para medir y comparar el rendimiento de distintas alternativas de inversin. Las tasas nominales: Pueden tener periodicidad mensual, trimestral, semestral o cualquier otra que se establezca. Tasa de oportunidad o de beneficio: Relacin entre las ganancias producidas por determinado negocio o proyecto de inversin, y el capital total invertido en l.

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Una vez calculados los indicadores seleccionados para responder los interrogantes planteados, se procede a su interpretacin que es, la parte ms delicada en un proceso de anlisis financiero, porque involucra ya no una parte cuantitativa, sino una gran carga de subjetividad y de limitaciones inherentes al manejo de informacin que pudo, entre otras cosas, haber sido manipulada o simplemente mal presentada. Adems existen una serie de factores externos que inciden en los resultados obtenidos, principalmente por efecto de la inflacin. Por tal motivo, todas las operaciones realizadas por la empresa, en un perodo dado de tiempo, deben ser sometidas a un proceso de ajustes por inflacin, con el propsito de que las cifras arrojadas, por dichas operaciones, se expresen en pesos constantes o del mismo poder adquisitivo. Adems, para fines comparativos, los estados financieros deben ser actualizados de un ao a otro, despus de haber sido ajustados por inflacin. En el aspecto de ahorro y crdito se utilizarn conceptos como: Ahorro: El ahorro es un tema con el que la mayora de personas han tenido algo que ver durante su vida. El ahorro, dependiendo del nivel o la cantidad de ste, puede influenciar la vida econmica de una persona, de una empresa o de toda una nacin. El ahorro se define como la diferencia entre el ingreso disponible y el consumo efectuado por una persona, una empresa, etc. El ingreso de una persona, de una familia o de una empresa es la cantidad de dinero que sta recibe por realizar una actividad determinada remunerable (negocio, trabajo, venta de productos, etc.). El ingreso disponible es la cantidad de dinero que a una persona le queda de su ingreso luego de haber pagado los impuestos al Estado. El consumo, por otro lado, es la cantidad de dinero que se gasta en pagar bienes y servicios para consumo o en pagar obligaciones que se deben cumplir. Es decir, son, en general, todos los gastos que se hacen en un periodo determinado. Cuando hay ahorro, los ingresos disponibles son mayores a los gastos y se presenta un supervit de dinero. Si los gastos fueran mayores a los ingresos, se presentara un dficit. El ahorro, entonces, se podra expresar de la siguiente forma: Ahorro = Ingreso disponible menos (-) gastos. El ahorro se puede clasificar en ahorro privado y en ahorro pblico. El ahorro privado es aquel que realizan las personas, las familias, las empresas y todo tipo de organizaciones privadas que no pertenecen al Estado. El ahorro pblico lo realiza el Estado, el cual tambin recibe ingresos a travs de impuestos y otras actividades, a la vez que gasta en inversin social, en infraestructura (carreteras, puentes, escuelas, hospitales etc.), en justicia, en seguridad nacional, etc. Cuando el Estado ahorra quiere decir que sus ingresos son

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mayores que sus gastos y se presenta un supervit fiscal, el caso contrari conducira a un dficit fiscal. El ahorro nacional es la suma del ahorro pblico y el privado.14 Intermediacin: Es un proceso mediante el cual las instituciones financieras captan ahorros de las familias, estos intermediarios financieros, permiten a los ahorradores comprar activos que son relativamente seguros, ms lquidos y que tambin devengan intereses. Cuando el ahorrador deposita dinero en su cuenta en una cooperativa de ahorro local, implcitamente est comprando participaciones en la cooperativa. A su vez, los intermediarios financieros compran activos como hipotecas y tierras, que son vendidas por los prestatarios ltimos.15 Dinero y crdito: El dinero es el activo ms lquido en el cual la gente decide tener parte de su riqueza. El crdito, por otra parte, se refiere al poder de compra otorgado o puesto a disposicin de los prestatarios. El mercado crediticio permite a aquellos individuos que no estn dispuestos a esperar para adquirir bienes o poder de compra poseer ms de stos como poder de compra ahora. Sin duda esta impaciencia tiene un precio: la tasa de inters.16 Cuando se habla de crdito, se pueden identificar dos partes: La primera es la que se refiere a quien pide el prstamo (prestatario), que generalmente son empresas, personas o gobiernos que buscan recursos para sus actividades y/o proyectos o con otros propsitos. La otra parte es la que se refiere a quien otorga el crdito (prestamista), labor que generalmente cumplen los bancos y otras instituciones financieras, aunque tambin pueden ser personas particulares. Los crditos involucran un aspecto fundamental: la confianza, pues la palabra crdito viene del latn |crditum |crdere, que significa creer, confiar. Las partes involucradas en un crdito hacen un contrato, un convenio (letras de cambio, cheques, hipotecas, etc.), por medio del cual el prestamista entrega unos recursos a quien lo pide, confiando en que ste le retornar en el futuro los recursos, cumpliendo con los plazos y condiciones acordadas. Las condiciones de los prstamos varan de acuerdo con el tipo de prstamo que se realice, sin embargo, todos los crditos tienen los siguientes elementos comunes: El monto solicitado, que es la cantidad de dinero que se solicita en prstamo; el plazo que corresponde al tiempo durante el cual ser retornado el total del valor del crdito y los intereses correspondientes; los intereses son la cantidad de dinero que se paga a quien otorg el prstamo por el derecho a utilizar sus recursos en beneficio personal, stos intereses se pagan
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McCONNELL, Campbell R. y BRUE, Stanley L., |Economa, McGraw-Hill, 1997. MILLER, Roger y PULSINELLI Robert W., Moneda y Banca 2ed, McGraw-Hill, p.55, 2000. 16 Ibdem.

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mensualmente, trimestralmente, anualmente, etc., segn las condiciones del prstamo; otro elemento son las amortizaciones que son los abonos que se hacen para reducir el monto de dinero que se solicit inicialmente en prstamo; es decir, los pagos que son amortizaciones no se usan para el pago de otros conceptos (como los intereses), nicamente para reducir el monto inicialmente solicitado en prstamo, a medida que se realizan las amortizaciones, la cantidad de dinero que an se debe disminuye a este dinero se le llama saldo, que viene a ser el dinero correspondiente al monto inicial solicitado que an no se le ha reembolsado al prestamista; y por ltimo tenemos las garantas, que son una exigencia de los prestamistas que responden por el dinero prestado en caso de no pago por parte del prestatario; es decir, que en caso de que quien solicita el prstamo no pague su deuda, existir algn recurso que se utilizar para responderle a quien otorg el prstamo por su dinero.17 Dinero fiduciario: Numerosas instituciones de este pas, conocidas como instituciones financieras, cuentan con el derecho legal de emitir dinero fiduciario en forma de cuentas de transaccin. Los bancos, asociaciones de ahorro y crdito, cooperativas de crdito y similares ofrecen a sus clientes alguna modalidad de cuenta de transaccin. A los depositantes se les permite la posibilidad de girar cheques para pagar compras de bienes y servicios. Todas estas instituciones son privadas, es decir, no son de propiedad del gobierno.18 Tasa de colocacin y tasa de captacin: Los bancos son organizaciones que tienen como funcin tomar recursos de personas, empresas u otro tipo de organizaciones y, con estos recursos, dar crditos a aquellos que los soliciten; es decir, realizan dos actividades fundamentales: la captacin y la colocacin de dinero. La captacin, como su nombre lo indica, es captar o recolectar dinero de las personas u organizaciones. Este dinero, dependiendo del tipo de cuenta que tenga una persona, (cuenta de ahorros, cuenta corriente, certificados de depsito a termino fijo [CDT], etc.), gana unos intereses (intereses de captacin, representados por la |tasa de inters de captacin). En resumen, al banco le interesa que las personas o empresas pongan su dinero en su sistema, por lo tanto, ste les paga una cantidad de dinero por poner sus recursos en los depsitos del banco. La colocacin es lo contrario a la captacin. La colocacin permite poner dinero en circulacin en la economa, ya que los bancos toman el dinero o los recursos que obtienen a travs de la captacin y, con stos, otorgan crditos a
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PINILLA, Roberto, VALERO R. Luis, GUZMN V, Alexander, Operaciones financieras en el mercado burstil, Universidad Externado de Colombia, Bogot, 2000. 18 MILLER, Roger y PULSINELLI Robert W., Moneda y Banca 2ed, McGraw-Hill, p.23, 2000.

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las personas, empresas u organizaciones que los soliciten. Por dar estos prstamos los bancos cobran, dependiendo del tipo de prstamo, una cantidad determinada de dinero llamada intereses (intereses de colocacin), la cual se define a travs de la tasa de inters de colocacin. A travs de estas dos actividades (captacin y colocacin), los bancos y otras instituciones financieras obtienen sus ganancias. Los intereses de colocacin, en la mayora de los pases, incluyendo Colombia, son ms altos que los intereses de captacin; es decir, los bancos cobran ms por dar recursos que lo que pagan por captarlos. Esta diferencia crea un margen que se denomina el margen de intermediacin: Margen de intermediacin = Tasa inters de colocacin Tasa de inters de captacin Los bancos obtienen ms o menos ganancias dependiendo de qu tan amplio sea el margen de intermediacin; es decir, qu tan distante est la tasa de inters de colocacin de la de captacin. Las tasas de inters que se utilizan en el sistema financiero estn reguladas por el Banco de la Repblica, el cual, a travs de su Junta directiva, seala, cuando las circunstancias lo exijan, y en forma temporal (mximo ciento veinte das en el ao), lmites a las tasas de inters que deben pagar y cobrar los establecimientos de crdito.19 En el aspecto cooperativo se consideran los siguientes conceptos: Cooperativa: Es una sociedad de personas que unen voluntariamente esfuerzos y recursos para en ayuda mutua y auto administracin, producir servicios que satisfagan sus propias necesidades y problemas. Una Cooperativa es una sociedad y una empresa. La sociedad se refiere a las personas. La empresa a la actividad econmica. Es decir, a los negocios. Esto explica la doble funcin econmica y social de la Cooperativa. El funcionamiento paralelo y equilibrado de las dos entidades, la sociedad y la empresa es garanta de xito en la Cooperativa. La Cooperativa busca satisfacer de la mejor manera posible las necesidades de sus socios, que son sus propios dueos y sus clientes legtimos. Asociado o Socio: Persona que previo el lleno de los requisitos legales, es admitido en el seno de la Cooperativa y entra a disfrutar de los derechos y a cumplir los deberes que tal calidad le impone. Las leyes nacionales, los estatutos y los acuerdos y resoluciones de las asambleas generales, sealan estos deberes y estos derechos.
McCONNELL, Campbell R. y BRUE, Stanley L., Economa, McGraw-Hill, 1997, Disponible en: http://www.colombialink.com/ 01_INDEX/index_finanzas/55_tasadecolocacion.html. 2009.

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Cooperativa de Ahorro y Crdito: Son sociedades integradas por personas que tienen un vnculo comn. Se unen con el objeto de satisfacer las necesidades de crdito personal, familiar o empresarial, a un inters razonable, mediante la previa capitalizacin por medio del ahorro constante. La Cooperativa de Ahorro y Crdito es un sistema de educacin, de disciplina econmica y cooperativa. Doctrina Cooperativa: Normas que han sido aceptadas en todo el mundo como medio de servicio mutuo y de mutua cooperacin, estas son: Adhesin abierta y voluntaria, control democrtico, intereses limitados, las economas pertenecen a los miembros, provisin para la educacin, cooperacin entre cooperativas.20 Cooperativa Multiactiva: Es una cooperativa que se organiza para atender varias necesidades, mediante concurrencia de servicios en una sola entidad jurdica. Los servicios debern ser organizados en secciones independientes de acuerdo con las caractersticas de cada tipo especializado de cooperativa. 21 .

1.5.3 Marco Contextual. La investigacin se realizar en el Departamento de Nario, concretamente en el Municipio de Tquerres, lugar donde se encuentra ubicada la Cooperativa Coacremat. 1.5.3.1 Departamento de Nario: Es un departamento de Colombia nombrado en honor a Antonio Nario, al que se considera precursor de la independencia al traducir y divulgar la declaracin de los derechos del hombre en Colombia. El departamento est ubicado al sudoeste del pas, en la frontera con Ecuador y el Ocano Pacfico. Su capital es San Juan de Pasto. Nario consta de tres grandes regiones: La llanura del Pacfico, la cordillera andina (conformada por las subregiones cuenca del Juanamb - Pata, Valle de Atriz-Galeras y las mesetas de Ipiales y Tquerres) junto a la vertiente amaznica. El clima vara segn las altitudes: caluroso a orillas del Pacfico y fro en la parte montaosa, donde vive la mayor parte de la poblacin, situacin que se repite en sentido Norte-Sur. El departamento es esencialmente agrcola y ganadero. Nario se compone de 64 municipios, con 230 corregimientos, agrupados en seis regiones o provincias: Tumaco, Barbacoas, Ipiales, La Cruz, Pasto, Tquerres, Ricaurte, Puerres, Piedrancha, Funes, La Unin, Contadero, Crdoba, Chachag, Consac, Sandon, Pupiales, Guachucal, San Pablo y Beln. En Nario an la
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GUERRERO PALACIO, MARIA, Cooperativismo y Cooperativas, Quinta Edicin, Publicaciones cultural, Bogot, pag.25. 1970. 21 Ministerio de Proteccin Social, Colombia, http://www.minproteccionsocial.gov.co /VBeContent/ VerImp.asp?ID=16725&IDCompany=3, 2009.

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mayora de la poblacin vive en el rea rural. El 43 % reside en las cabeceras municipales, el 57 % en el resto del departamento. El nmero total de habitantes llegar pronto a los 2 millones. La poblacin de 10 aos y ms, segn condicin de actividad, est distribuida en: 51% "econmicamente activa", 20% estudiantes, 24% oficios del hogar, 1% jubilados y pensionados y el 4% en otra situacin. De la poblacin econmicamente activa, el 56 % trabaja en el sector rural; el 53% son asalariados y el 32% trabajadores por cuenta propia El principal sector econmico es el agropecuario. Los cultivos de mayor importancia son la papa, maz, trigo, cebada (uno de los pocos lugares de Colombia donde todava subsisten estos cultivos), caf, frjol, cacao, pltano, caa panelera, palma aceitera, zanahoria, ulluco, arveja, haba y quinua. Las agroindustrias ms importantes son la harinera y la aceitera. La poblacin ganadera se estima en 350 mil cabezas de ganado vacuno, 120 mil porcinos, 65 mil equinos y 30 mil ovejas y 6 mil cabras. La pesca fluvial y martima es muy importante en las poblaciones costeras sobre el ocano Pacfico as como la cra del camarn. La minera que fue actividad central en la colonia, aun produce 1 milln 700 mil gramos de oro y 350 mil de plata. Por Nario cruza el oleoducto transandino que transporta el petrleo del Putumayo y Ecuador, hasta Tumaco. Existen unos 600 establecimientos industriales, la mayora pequea y mediana. Se destacan las industrias de cuero, madera y lana. La actividad comercial es importante por el desarrollo del comercio fronterizo con Ecuador y el puerto de Tumaco. A travs del puerto martimo de Tumaco se movilizan productos como hidrocarburos, petrleo proveniente de Putumayo, aceite de palma y productos pesqueros. En cuanto a sus vas de comunicacin, La carretera Panamericana cruza el departamento de sur a norte entre Ipiales y Taminango y comunica al sur con la repblica del Ecuador. La carretera al mar une a Tquerres con Tumaco. Hacia el oriente existen carreteras que llevan de Pasto al valle del Sibundoy y Mocoa; y de Ipiales a Orito. Carreteras secundarias conectan a la capital con poblaciones como La Unin, La Cruz y mediante una carretera circunvalar al volcn Galeras se comunica con los municipios de Yacuanquer, Consac, Sandon y La Florida. El departamento cuenta con el aeropuerto Antonio Nario, ubicado en el municipio de Chachag en la regin de Cano, a 35 km de Pasto, el aeropuerto San Luis, en el municipio de Ipiales y el aeropuerto La Florida en Tumaco. Va martima el departamento tiene acceso principalmente a travs del puerto de Tumaco que consta de un muelle de 310 metros de largo y 25 metros de ancho, incluye un puerto pesquero y un amarradero flotante para Buques-tanques desde 25.000 hasta 100.000 DWT y un Calado para maniobra 100" (30m). Muchas veredas localizadas en la parte baja de los ros Mira y Pata as como poblaciones costeras

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sobre el ocano Pacfico realizan su transporte a travs de lanchas a motor y pequeas embarcaciones.22 La Cooperativa Coacremat, est presente en siete municipios del Departamento de Nario: Tquerres, Pasto, Ipiales, Samaniego, La Unin, Barbacoas y Tumaco; siendo su sede principal el Municipio de Tquerres, de los cuales se presenta una breve descripcin: Municipio de Tquerres. El Municipio de Tquerres, es un Municipio del suroccidente de Colombia, en el Departamento de Nario; de una vasta regin agrcola en el nudo de los pastos de la cordillera andina de donde se desprenden las cordilleras occidental y centro-oriental de Los Andes. La cabecera municipal se encuentra enclavada en un plano inclinado sobre la parte alta de la sabana de Tquerres perteneciente al altiplano de Tquerres e Ipiales, atravesado por los ros Sapuyes y Guaitara; que a su vez, es la altiplanicie ms alta del pas con un promedio de alturas superior a los 2.900 msnm. Esta ciudad se encuentra a 72 km de San Juan de Pasto, capital departamental y al pie del volcn semiactivo del Azufral cuya altura alcanza los 4.070 msnm. Es la cabecera municipal con ms de 10.000 habitantes ms alta de Colombia, a ms de 3.100 msnm. Actualmente la poblacin urbana se dedica principalmente al comercio, servicios, educacin, entre otras labores del sector terciario y a la pequea industria; en el campo predomina la agricultura y la ganadera para la obtencin de carne y productos lcteos ya que se produce en promedio, alrededor de 70.000 litros de leche diarios lo que ubica a esta labor en un rengln importante de la economa local as como la produccin de papa, trigo, cebada, entre otros cereales y hortalizas propios de la altura. Poblacin 55.000 habitantes. Es la cuarta poblacin en importancia en el departamento de Nario. La fundacin de Tquerres no es clara debido a la existencia de poblaciones indgenas en el territorio lo que podra dar pie a establecer una fecha de fundacin anterior a la conquista; sin embargo, oficialmente se atribuye a Don Miguel Muoz quien el 17 de diciembre de 1541 gestionara el reconocimiento de la villa ante la Real Audiencia de Quito. Con posterioridad, Tquerres sera ascendida a la categora de ciudad pasando el cantn de Tquerres a ser la capital de la provincia del mismo nombre. La villa de Ipiales sera la capital del cantn de Ipiales en lo que fuera dividida la provincia de Tquerres; sin embargo, esta gestionara su independencia ante el gobierno de Popayn para conformar la provincia de Obando.23
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Colaboradores de Wikipedia. Nario (departamento), La enciclopedia libre, Disponible en : <http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Nari%C3%B1o_(departamento)&oldid=31603731>. 2009. 23 GROOT DE MAHECHA, ANA MARIA, Intento de delimitacin del territorio de los grupos tnicos Pastos y Quillacingas en el altiplano nariense, Bogot, Disponible en: http://es.wikipedia.org/ wiki/T%C3%BAquerres, 1991.

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Ms del 70% de la Poblacin se dedica a la labor agrcola, se cultiva en gran cantidad: papa, trigo, cebada, zanahoria, maz, alverja, ulluco y gran cantidad de hortalizas. Se cra especialmente ganado vacuno, y caballar; se calcula que el 15% de la produccin total del Departamento en este Sector la aporta el Municipio de Tquerres. La cra de cuyes y conejos ha cobrado un importante auge, el cuy o cur es el plato tpico Nariense se destaca el de Pinzn y la Florida por su exquisito sabor. En tiempo de antao floreci la industria harinera, la de gaseosas, velas y jabn; hoy en da tienen gran importancia la industria lechera, empaques manufactura de calzado, tejidos y procesamiento de papa. Se destacan los tejidos en lana, hilo, talla en madera, y trabajos en cuero, en este sector se incluye por la forma de produccin las tejeras y ladrilleras de los Arrayanes, Alban, y Puente Alto.24 Las labores de transformacin son de pequea magnitud, se limita a las microempresas industriales que aportan el 2.6% del valor agregado general. Las microempresas se encuentran en las mismas viviendas y poseen poco desarrollo tecnolgico bajo capital para inversiones fijas y de trabajo. El soporte en el sector secundario se da ms que en la manufacturera, se da por el transporte y almacenamiento, electricidad y agua: El sector terciario se sustenta en los servicios y servicios estatales como la salud, educacin, justicia, y comunicaciones. Sin embargo, en el rea urbana, el comercio y el transporte son las actividades ms importantes porque al igual que la agricultura y la ganadera generan recursos y son fuente de empleo. La tasa de desempleo del municipio segn informacin obtenida del POT municipal es de 27.9. Del total de la poblacin econmicamente activa, el 61% son obreros empleados, el 3.7% son patrones o empleadores, el 28% son trabajadores independientes.25 Municipio de Pasto: capital del departamento de Nario, adems de ser la cabecera del municipio de Pasto. La ciudad ha sido centro administrativo, cultural y religioso de la regin desde la poca de la colonia. Es tambin conocida como Ciudad sorpresa de Colombia. El rea urbana est dividida en 12 comunas. La zona rural est compuesta por 14 corregimientos: Buesaquillo, Cabrera, Catambuco, El Encano, Genoy, Gualmatan, La Caldera, La Laguna, Mapachico, Mocondino, Morasurco, Obonuco Santa Brbara y Jamondino nombrado corregimiento en el ao 2008. La ciudad, cuya poblacin censada en 2005 era de 382.618 habitantes,26 es la segunda ciudad ms grande de la regin pacifica despus de Cali. La poblacin estimada para 2009 segn datos de proyeccin del DANE es de 429.923 habitantes.
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Generalidades de Tquerres, http://www.tuquerres-narino.gov.co/apc-aa-files/ASI_ES_ TUQUERRES.pdf, 2009 25 Perfil del Municipio de Tquerres, http://prevencionviolencia.univalle.edu.co/observatorios/narino /tuquerres/archivos/perfil_tuquerres.pdf, 2009. 26 Censo ao 2005, Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/narino/pasto.pdf, 2009.

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En cuanto a su economa, en el rea urbana las principales actividades econmicas son el comercio y los servicios con algunas pequeas industrias o microempresas, de las cuales cerca del 50% corresponden a la manufactura artesanal. Las empresas narienses de mayor tamao se localizan en Pasto, y corresponden principalmente a productos alimenticios, bebidas y fabricacin de muebles. En la zona rural predominan las actividades agrcolas y de ganadera. En pequea escala hay actividad minera. En la zona urbana, para desarrollo de la actividad comercial principalmente con el vecino pas de Ecuador, existen varios centros comerciales. La Cmara de Comercio de Pasto fue instituida en 1918 y segn su anuario estadstico para el 2008 contaba con 14.066 establecimientos comerciales de los cuales el 58.5 % estaban dedicados al comercio y reparacin de vehculos. Pasto est conectado hacia el norte por va terrestre con Popayn y hacia el sur, a 78 km de distancia con Ipiales en la frontera con la repblica del Ecuador a travs de la carretera Panamericana. La distancia de Pasto a la capital de la repblica, Bogot, por la va panamericana es de 798 km9 para un tiempo promedio de viaje de 22 horas. Hacia el occidente la ciudad se comunica con el puerto de Tumaco sobre el ocano Pacfico por medio de una carretera pavimentada de 284 km, y hacia el oriente con Mocoa en departamento del Putumayo con una carretera de aproximadamente 145 km. Para el transporte intermunicipal nacional terrestre existe un terminal en el que operan las principales empresas y por el cual pasan aproximadamente 2 millones de pasajeros al ao.27 Municipio de Ipiales: es una ciudad colombiana del departamento de Nario, cabecera del municipio del mismo nombre, situada cerca de la frontera con Ecuador. Ipiales se ubica geogrficamente en el suroccidente de Colombia sobre el altiplano de Tquerres e Ipiales, a 80 km de la capital del Departamento de Nario. Est comunicada con el interior del pas principalmente por la va Panamericana, la cual tambin conduce hasta la ciudad ecuatoriana de Tulcn, luego de atravesar el Puente Internacional de Rumichaca; conocido as por el nombre que los antiguos pobladores le daban al puente natural adyacente que se form como producto de la accin del ro Guatara sobre la roca y que significa puente de piedra en lengua quechua. Los habitantes del Municipio de Ipiales tienen como actividades econmicas de mayor importancia la agricultura, la ganadera y el comercio. Los recursos naturales son abundantes y adecuados en todo su territorio. Sin embargo por su condicin de Distrito fronterizo en el Casco Urbano el comercio ocupa un lugar de importancia por el intercambio y trnsito de productos y mercancas con otras regiones econmicas. En los primeros das del ao 2000 la ciudad de Ipiales, por su condicin de Distrito fronterizo, el Gobierno Nacional la declara Zona
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Colaboradores de Wikipedia. San Juan de Pasto. Wikipedia, La enciclopedia libre, Disponible en <http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=San_Juan_de_Pasto&oldid=31509992>. 2009.

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Econmica Espacial de Exportacin, con el propsito de mejorar el desarrollo econmico, institucional y social de esta regin. Entre otros objetivos figuran tambin el de promover el desarrollo de las manufacturas, impulsar el mejoramiento tecnolgico y la industria exportadora, todo con el propsito de acrecentar la generacin de empleo y mejorar el nivel de bienestar de la poblacin. Como ciudad fronteriza Ipiales registra altos ndices de intercambio comercial entre Colombia y el Ecuador convirtindola por ello en la segunda frontera ms importante para Colombia despus de Ccuta, frontera con Venezuela. Ipiales es una ciudad perfectamente comunicada en cuanto al transporte terrestre y areo se refiere, pues es atravesada por la carretera Panamericana y otras carreteras de segundo y tercer orden adems de tener un aeropuerto (Aeropuerto San Luis) el cual ser remodelado en el 2.010 para ser un Aeropuerto de orden internacional hoy con vuelos comerciales diarios.28 Municipio de Samaniego: Municipio de Nario, fundado en 1837 por Don Simn lvarez. Situado a 117 km de la ciudad de San Juan de Pasto. Posee una temperatura promedio de 21 grados, es decir el climas es clido, entre las principales actividades se encuentra la minera y la agricultura. Samaniego tiene un poblacin de unas 49.992 personas, segn el censo del 2005 del DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadstica) Entre los eventos ms importantes estn el concurso nacional de bandas de msica y el festival nacional de danzas en el mes de agosto, caractersticos por su gran atractivo cultural, adems el carnaval de negros y blancos en el mes de enero. Municipio de La Unin: Es el centro regional (municipio ms importante) del norte del Departamento de Nario, y por su funcionalidad es el quinto municipio ms destacado de todo el Departamento de Nario despus de Pasto, Ipiales, Tumaco y Tquerres. Est compuesta por 9 corregimientos y 45 veredas en su zona rural, en la zona urbana cuenta con 28 barrios. El estimado en el censo interno es de 45 mil habitantes distribuidos, 20 mil en la ciudad y 25 mil en el rea rural. Es el centro de la economa del norte del Departamento, el comercio es su principal fuente de economa, brindndole los bienes y servicios a un rea de influencia de ms de 200 mil habitantes, el comercio oscila alrededor de los 250 mil millones de pesos al ao a 100 millones de dlares americanos, el segundo rengln lo ocupa el cultivo del caf, siendo el primer productor nacional de caf de tipo especial, con 10 millones de kilos anuales, otros cultivos son los frutales y el pltano principalmente, tiene pequeas industrias de la confeccin, calzado y

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Colaboradores de Wikipedia, Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Ipiales, 2009.

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metalmecnica. Cuenta con 25 rutas diarias de transporte terrestre hacia las ciudades de Pasto y al norte Popayn y Cali.29 Municipio de Barbacoas: Limita con los municipios de Roberto Payn Magu, Ricaurte, Samaniego, Tumaco y la repblica del Ecuador. Su cabecera municipal est a 236 kilmetros de San Juan de Pasto. Barbacoas se encuentra localizado en el centro del departamento de Nario al noroeste de su capital. Hace parte de la regin pacfica en zona de pie de monte y litoral. Barbacoas es un municipio caracterizado por la produccin transitoria de arroz y permanente de aguacate, pltano, y de frutales (banano, ctricos y chiro). Es el segundo municipio productor de arroz del departamento. Sin embargo solo el 20% de la produccin es comercializada. La extensin de los cultivos permanentes no es tan significante y se dedica en su gran parte al autoconsumo, con excepcin del aguacate que se comercializa en un 90%. Existen asociaciones de comunidades negras que se dedican a la produccin de cultivos frutales como: ciruelo, guayaba, papaya, pia, guanbana, boroj, guayabilla, lulo, ann, guaba, maracuy, guayaba brasilera, zapallo, coco. Entre otro tipo de productos, se tiene: Papa china, cun (arracacha), camote, ame, achiote, chillangua, tomate, aj, palmito, chillarn, organo, pan del norte, etc. La baja comercializacin de los productos del municipio es causada por la escasez o el mal estado de las vas de comunicacin existentes. Lo cual desmotiva la produccin reduciendo una oferta sostenible en el mercado local. Su acceso desde Pasto se hace por la troncal Pasto Tumaco hasta Junn (180 kilmetros), desde all por carretera secundaria pavimentada (10 kilmetros) y por carretera sin pavimentar en malas condiciones (45 kilmetros). Adems se cuenta con muelles y saltaderos en la zona urbana que son utilizados para navegar por el ro Telemb.30 Municipio de Tumaco: situado a 300 km de San Juan de Pasto. Su nombre completo es San Andrs de Tumaco, Se encuentra ubicado en el suroccidente de Colombia a una altitud de 2 msnm. Limita por el norte con el Ocano Pacfico, y Francisco Pizarro, por el sur con la Repblica del Ecuador, por el oriente con Roberto Payn y Barbacoas y por el occidente con el Ocano Pacfico. Uno de los principales renglones de la economa de la regin es adems de la pesca, el cultivo de la palma africana (Elaeis guineensis) y la comercializacin del
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Colaboradores de Wikipedia. La Unin (Nario) Wikipedia, La enciclopedia libre, Disponible en <http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=La_Uni%C3%B3n_(Nari%C3%B1o)&oldid=29094443> 2009. 30 Colaboradores de Wikipedia. Barbacoas (Nario) Wikipedia, La enciclopedia libre, 2009 Disponible en: <http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Barbacoas_(Nari%C3%B1o)&oldid=31513617>. 2009.

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aceite crudo de palma. Existen en Tumaco cerca de 35.000 hectreas sembradas de palma africana (Elaeis guineensis) y 7 plantas extractoras de aceite, las cuales representan una fuente importante de generacin de empleo y bienestar para toda la regin. Posee un aeropuerto de mediano tamao, llamado La Florida, ubicado a 4 km del centro de la ciudad, su cdigo ICAO es SKCO y el cdigo IATA es TCO. Opera en horario diurno y su pista de asfalto de aproximadamente. 1.600 m permite la operacin de aviones del tipo Boeing 737, McDonnell Douglas DC-9 Serie 15, Fokker F-28 y todo tipo de turbohelices. En la actualidad se encuentra servido por 2 vuelos diarios en la ruta Cali Tumaco - Cali, operados por las aerolneas Avianca con equipo Fokker F-50 y Satena con equipo Dornier D-328. El 25 de agosto de 2007 se inauguro el sistema de iluminacin de la pista habilitando el aeropuerto para operaciones nocturnas. El transporte martimo, es considerado el segundo puerto sobre las costas del Pacfico en Colombia despus del puerto de Buenaventura.31

1.6 METODOLOGA 1.6.1 Tipo de investigacin. El estudio que se lleva a cabo est concebido bajo la modalidad de proyecto factible apoyado en una investigacin de tipo descriptivo y explicativo. Consiste en la investigacin y elaboracin de una propuesta de un plan estratgico viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de la organizacin; basado en la formulacin mtodos estratgicos para el mejoramiento de la situacin financiera de Coacremat. La investigacin descriptiva nos permitir conocer de forma sistemtica la estructura y el comportamiento de la empresa.

1.6.2 Mtodos de investigacin. Los mtodos de investigacin empleados en este estudio son: 1.6.2.1 Mtodo de Observacin. Se utilizara ste mtodo con el propsito de conocer el problema y el objeto de investigacin, estudiando su curso sin alteracin de las condiciones naturales, en este aspecto la observacin ser contemplativa, teniendo acceso directo a la organizacin.

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Colaboradores de Wikipedia. Tumaco Wikipedia, La enciclopedia libre, Disponible en <http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Tumaco&oldid=31073952>. 2009.

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1.6.2.2 Mtodo Analtico. Consiste en la extraccin y estudio de las diferentes variables que dan lugar a los problemas financieros que se presentan actualmente en la empresa, con el fin de examinarlas por separado, y as definir las acciones correspondientes para el mejoramiento de la gestin de resultados. Y as lograr disear un plan de accin que optimice los recursos de la Cooperativa. 1.6.2.3 Plan de Accin. El Plan de Accin es un instrumento de planificacin mediante el cual cada dependencia responsable de la ejecucin del Plan de Desarrollo, ordena y organiza las acciones, proyectos y recursos que va a desarrollar en la vigencia, para dar cumplimiento a las metas previstas en el Plan, que son los de su competencia. El Plan de Accin articula los objetivos, metas, estrategias del Plan de Desarrollo con la misin y funciones de sus dependencias y estos con las polticas, proyectos de inversin programados para cada vigencia, de manera que cada dependencia de la cooperativa pueda orientar estratgicamente sus procesos, instrumentos y recursos disponibles hacia el logro de sus objetivos y metas anuales y del perodo del plan. Para elaborar un Plan de Accin se deben tener en cuenta algunos principios generales que orientan los principios de planificacin y presupuestacin como son: Coordinacin.- Bajo la coordinacin del rea encargada se deben definir las acciones y actividades que requieran colaboracin y compromiso de otras dependencias ya sean internas o externas. Continuidad.- El Plan de Accin debe garantizar la culminacin de los programas y proyectos con los cuales se pretende alcanzar los objetivos del Plan de Desarrollo. As mismo en su elaboracin se debe dar prioridad a la asignacin de recursos y a los proyectos que estn en ejecucin. Eficiencia.- El plan de accin debe permitir el cumplimiento de los objetivos y metas de forma que se optimice el uso de toda clase de recursos. Coherencia.- Las acciones y proyectos aprobados en el plan deben guardar coherencia con los objetivos y metas definidos en el Plan de Desarrollo. Planificacin.- El plan de accin debe permitir la coordinacin entre el presupuesto de la Cooperativa con el Plan de Desarrollo. Se debe evitar la dispersin y atomizacin de inversin y considerar solo aquellos proyectos que garantizan su sostenibilidad. Monitoreo seguimiento y evaluacin del plan:

Teniendo en cuenta que el Plan Estratgico de Desarrollo es un instrumento que nos permite orientar la gestin, donde se establecen los objetivos de desarrollo de la Cooperativa, es fundamental establecer el estado de avance de su ejecucin. La importancia de medir el nivel de avance del Plan radica en la capacidad de

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generar informacin til, pertinente y consistente que facilita al Gerente y al Consejo de Administracin la toma de decisiones para lograr las metas estratgicas fijadas. La cooperativa se debe organizar de tal forma que se pueda fcilmente recopilar y procesar la informacin que produzca cada dependencia dentro de la ejecucin del Plan de Accin, y este debe ser un compromiso de todos permanentemente. Para realizar metodolgicas: este trabajo realizamos las siguientes consideraciones

1.- Los instrumentos con los que cuente o disee la Cooperativa para orientar y realizar su gestin debe enfocarse hacia la definicin, medicin y consecucin de las metas esperadas del Plan Estratgico. 2.- La evaluacin la debemos realizar respecto al Plan aprobado y de acuerdo a nuestra realidad. 3.- Es necesario disear sistemas de captura y manejo de la informacin que permita articular los instrumentos de gestin con que cuenta Coacremat en sus distintas etapas, garantizando la oportunidad, coherencia y consistencia de dicha informacin. Estos sistemas deben caracterizarse por ser sencillos, de fcil manejo, flexibles con diseo gerencial para la toma de decisiones y presentacin de informes. 4.- Se debe definir un esquema de coordinacin nter zonal e interdisciplinario para el seguimiento y evaluacin del Plan, que permita establecer canales de comunicacin y responsables de generacin, manejo, consolidacin y anlisis de la informacin pertinente para la evaluacin integral, transversal y global del Plan estratgico, y para la presentacin de cuentas y rendicin de informes por parte de la Gerencia, el Consejo de Administracin a las entidades de control y a sus asociados. 5.- Teniendo en cuenta que no solo es importante evaluar el cumplimiento de los compromisos de la Cooperativa plasmados en el Plan, sino tambin la destinacin de esfuerzos y recursos para desarrollar la gestin en los diferentes niveles, es pertinente definir criterios para ponderar cada uno de los objetivos y proyectos de los instrumentos de evaluacin. 6.- Coacremat debe orientar el proceso de seguimiento y evaluacin del plan con principios de objetividad, imparcialidad, credibilidad, transparencia, integralidad, dinamismo y participacin.

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Para materializar todo este proceso es necesario construir INDICADORES previamente concertados en su visin y enfoque, basndose en los siguientes tres niveles: INDICADORES DE ESTADO.- Para medir, cuantificar y valorar la situacin actual INDICADORES DE RESULTADO.- Para medir los alcances esperados en la ejecucin de los programas del Plan Estratgico y los proyectos de los respectivos Planes de Accin. INDICADORES DE EJECUCIN.- Para medir el nivel de cumplimiento de las metas planteadas. El sentido de pertenencia por parte de los Asociados, empleados y directivos es fundamental para el logro de resultados ptimos en la aplicacin de este proceso.32

1.6.3 Fuentes y tcnicas para la recoleccin de informacin: Fuentes Primarias. El presente estudio de la Cooperativa Coacremat, tendr fuentes de recoleccin directas, ya que obtendremos la informacin necesaria accediendo directamente en la empresa y recolectando informacin de primera mano. La informacin financiera se analizar teniendo en cuenta los Estados financieros de los aos 2007, 2008 y 2009. Fuentes Secundarias. La obtencin de la informacin necesaria para la investigacin se har a travs de fuentes secundarias que se basan principalmente en lectura de libros, trabajos de grado e investigaciones llevadas a cabo al interior de la empresa, entre otros que aporten en el buen desarrollo de ste trabajo.

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RAMIREZ LIBIA M, Plan Estratgico de Desarrollo 2008 2012 COACREMAT LTDA., 2008

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2. SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA Breve Resea Histrica: Mediante resolucin No. 0452 de Mayo 25 de 1.977 la COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DEL MAGISTERIO DE TQUERRES obtuvo de parte de la Superintendencia Nacional de Cooperativas, el reconocimiento legal mediante personera Jurdica y en Junio del mismo ao, mediante escritura No. 357 de la Notara primera de Tquerres se protocoliz la vida jurdica de la Cooperativa. Con un capital inicial de $60.021.65, aportados por 36 asociados fundadores, se inician las funciones de su primer gerente el seor Luis lvaro Legarda, quien la manej desde 1976 hasta 1983. Posteriormente en encargatura, se desempe como gerente la seora Cielo Zeneida Calvache. La sucedi en el cargo el seor Guillermo Bacca Arteaga de 1983 a 1987. Luciano Rosales Ordez de 1987 a 1999. Jess Orlando Patio Gavilanes de 1999 a 2002 y Manuel Mera desde el ao 2003 hasta la fecha. Para el grupo que asume la direccin y el control de la cooperativa en 1977, es muy claro que el propsito general es el servicio y la calidad en la prestacin del mismo. Por esta razn una de la primera decisin de este ncleo bsico fue la revisin de las lneas de crdito ofrecidas a los asociados, en cuanto a los montos de crdito, destinaciones, plazos y tasas de inters, con el fin de ofrecer los servicios que realmente respondieran a sus necesidades. Adems de prestar algunos servicios que generen bienestar a los asociados, como eran adquisicin de artculos personales, tiles de estudio a los estudiantes de la institucin a precios bajos; ofrecer auxilios mdicos, auxilios por muerte del asociado, cnyuge e hijos; ofrecer apoyo en cursos de capacitacin y tambin se propuso brindar a los asociados los crditos de vivienda, en proporcin al capital ahorrado. El seor Luis lvaro Legarda como primer Gerente consigui generar confianza entre los maestros de Tquerres y otros municipios vecinos, quienes fueron la base para que la Cooperativa tenga su asiento hoy en la sociedad y sea reconocida en el Departamento de Nario como una entidad organizada del sector solidario. Buscando brindar el mejor servicio, adems de la ampliacin y cobertura en el ao 1977, se inici la apertura de la primera oficina en el Municipio de Samaniego, con los docentes del Colegio Simn Bolvar, este hecho dej buenos resultados para la Cooperativa y es as como en el ao 1991 se abri la oficina en Pasto y ao tras ao se han abierto oficinas en varios municipios entre los cuales estn: Tquerres, donde funciona la sede administrativa, Pasto, Ipiales, Samaniego, La Unin, Tumaco y Barbacoas. 48

Coacremat en sus inicios, funcion con un mnimo de colaboradores ad honoren quienes se encargaban de recoger los aportes a travs del descuento y disponer de stos para otorgar el crdito a los mismos asociados. En el momento la Cooperativa cuenta con una estructura administrativa conformada por 43 funcionarios, profesionales, tcnicos y operarios quienes para ofrecen la mejor atencin en el servicios en bien de los asociados y pblico en general, dan lo mejor de s.

2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ACTUAL 2.2.1 Misin. COACREMAT LTDA es una Cooperativa multiactiva, presente en el Departamento de Nario que presta servicios de asesora, crdito con calidad, generando beneficio social para sus asociados y comunidad en general. Para ello contamos con tecnologa adecuada y un talento humano competente y comprometido con la organizacin. 2.2.2 Visin. COACREMAT LTDA se establecer en el ao 2012 como la primera Cooperativa multiactiva a nivel departamental con filosofa centrada en la experiencia del servicio, que le permite crecer financieramente y posicionarse, sustentada en el talento humano competente con tica profesional, para la mejor satisfaccin del asociado y comunidad. 2.2.3 Principios cooperativos Adhesin abierta y voluntaria: Las Cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas para todas aquellas personas dispuestas a utilizar sus servicios y a aceptar las responsabilidades propias de estar asociado, sin discriminaciones sociales, polticas, religiosas, raciales o de sexo. Gestin democrtica por parte de los asociados. Las cooperativas son organizaciones administradas y organizadas con procedimientos democrticos por los asociados, quienes participan activamente en la fijacin de polticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y administrar las cooperativas son responsables ante los dems asociados. Participacin econmica de los asociados. Los asociados contribuyen equitativamente y controlan en forma democrtica el patrimonio de su cooperativa. As mismo, destinan excedentes para propsitos como el fortalecimiento y desarrollo de la cooperativa mediante la creacin de reservas; beneficios para los asociados en proporcin a sus transacciones con la cooperativa y otras actividades que aprueben los asociados.

49

 Autonoma e independencia. Las cooperativas son organizaciones autnomas de autoayuda, administradas y controladas por sus asociados. Si celebran acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si obtienen recursos de fuentes externas, lo hacen en trminos que aseguren la administracin democrtica por parte de los asociados y mantengan su autonoma. Educacin, capacitacin e informacin. Las cooperativas proporcionan educacin y capacitacin a los asociados, representantes elegidos, directivos y empleados, de forma que puedan contribuir de manera eficaz al desarrollo de sus cooperativas. As mismo, informan a la comunidad, especialmente a los jvenes y creadores de opinin, acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo. Cooperacin entre cooperativas. Las cooperativas sirven a sus miembros ms eficazmente y fortalecen el movimiento cooperativo, trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales. Compromiso con la comunidad. La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad por medio de polticas aceptadas por sus miembros.33

2.2.4 Objetivos: Aumentar la satisfaccin del cliente, mediante la prestacin de los diferentes servicios, procurando el mejoramiento permanente de las condiciones econmicas, sociales y culturales de stos y sus familias y en la medida de las posibilidades, beneficiar a la comunidad en general. Desarrollar e impulsar la solidaridad y la ayuda mutua entre los asociados. Cumplir con las metas de los indicadores de gestin de todos los procesos o del sistema de gestin de calidad. Promover a travs del comit de Educacin la creacin de la Escuela de Lderes para Asociados, delegados y consejeros con el propsito de visualizar hacia el futuro, los lderes que se encargarn del direccionamiento de la cooperativa. Incrementar el nmero de asociados en un 20% anual.
33

Ibdem

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 Optimizar los recursos financieros de la organizacin. 2.2.5 Servicios. La Cooperativa Coacremat ofrece a sus asociados los siguientes servicios: Servicio de Crdito Auxilio y Beneficios Educacin Cooperativa Actividades deportivas, recreativas y culturales. Kit escolar y bono de navidad

2.2.6 Infraestructura. La Cooperativa del Magisterio de Tquerres COACREMAT LTDA, cuenta con un edificio propio ubicado en la Cra 14 No. 22 26 del Barrio San Nicols del Municipio de Tquerres Nario, avaluado en $ 866.900.000. Cuenta con 6 pisos dotados de varias oficinas donde funcionan: Gerencia General, Asistente Administrativa, Departamento de Crdito y Cartera, Departamento Contable, Departamento de Sistemas, Comit de Educacin, Secretaria General y rea de Cobranzas y Tesorera. Dispone de un auditorio y aulas adecuadas para los diferentes cursos informales que se programan para los asociados. MUNICIPIO TQUERRES DIRECCIN CRA 14 No. 22 - 26 TELFONO 7180870

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Figura 1. Edificio Coacremat Tquerres

Fuente. Este estudio

2.2.7 Cubrimiento. COACREMAT LTDA, se constituye como la primera Cooperativa del Municipio de Tquerres, ratificando de esta manera su cubrimiento total de la zona, pero se debe considerar que a nivel departamental tambin est presente en 6 Municipios ms, lo que es representativo pero hace falta ms presencia en otros municipios.

2.2.8 El cliente de coacremat ltda. La Cooperativa est dirigida a personas domiciliadas dentro del territorio Colombiano, empleados pblicos o privados, trabajadores independientes con ingresos estables, pensionados, hijos, conyugues o compaeros permanente de asociados y personas jurdicas.

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2.2.9 Estructura Orgnica Coacremat: Figura 2. Estructura Orgnica Coacremat Ltda.

ASAMBLEA DE DELEGADOS

JUNTA DE VIGILANCIA

REVISOR FISCAL

CONSEJO DE ADMINISTRACION SECRETARIA GENERAL (1)

GERENTE GENERAL (1)

COMIT DE EDUCACIN

COORDINADORA COMIT DE EDICACION (1)

JEFE DEPARTAMENTO DE CREDITO Y CARTERA

JEFE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

JEFE DEPARTAMENTO DE SISTEMAS AUXILIAR DE SISTEMAS

ASISTENTE ADMINISTRATIVO DIRECCION ZONAL TUQUERRES (2) DIRECCION ZONAL PASTO (2)

AUXILIAR DE CARTERA (1)

AUXILIAR CONTABLE (1)

AUXILIAR DE TESORERIA (1)

DIRECCION ZONAL IPIALES (2) DIRECCION ZONAL SAMANIEGO (2) DIRECCION ZONAL LA UNION (NORTE) (2) DIRECCION ZONAL BARBACOAS (1) DIRECCION ZONAL TUMACO (1)
AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES (1)

Fuente. Este estudio

COACREMAT posee una organizacin administrativa acorde con los lineamientos normativos de las cooperativas de su gnero y especialmente al cumplimiento de sus estatutos; su estructura organizacional es la siguiente:

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ASAMBLEA GENERAL DE DELEGADOS: Definida como el rgano mximo de autoridad y administracin de la cooperativa, de acuerdo con los estatutos, sta se rene una vez por ao de manera ordinaria y extraordinaria cuando el consejo de administracin o la revisora fiscal la convoquen. Por el nmero de asociados la asamblea general se realiza a travs de delegados en nmero de sesenta (60). EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN: Es la parte administrativa permanente subordinada a las directrices y polticas de la asamblea general de delegados. ste se rene una vez al mes de manera ordinaria y extraordinaria cuando algn caso especial lo amerite, est conformado estatutariamente por nueve (9) consejeros que representan a las diferentes zonas, su eleccin se realiza democrticamente por planchas. En asamblea extraordinaria realizada en el mes de noviembre de 2006 se reformaron estatutos aprobando que la integracin del consejo sea de siete (7) Delegados. LA JUNTA DE VIGILANCIA: Es el ente que ejerce el control social del funcionamiento de la cooperativa. La conforman tres (3) delegados hbiles, sta rinde informes a la asamblea general de delegados de manera ordinaria o extraordinaria. EL REVISOR FISCAL: Es el encargado de la fiscalizacin general, la revisin contable, econmica y financiera de la cooperativa y rinde informe a la asamblea general de delegados, ente que estatutariamente lo elige, por un perodo de dos (2) aos. EL GERENTE: Es el representante legal de la Cooperativa, principal ejecutor de las decisiones de la Asamblea General y del Consejo de Administracin. Su nombramiento es por trmino indefinido y su escogencia se realiza a travs de concurso de mritos. COMITS ESPECIALES: Coacremat cuenta en su estructura orgnica con el apoyo de comits especiales integrados por asociados elegidos por el Consejo de Administracin. Entre ellos se cuenta con el Comit de educacin, recreacin, deporte y cultura y el comit de crdito, hacindose imprescindible la conformacin del comit de bienestar. En el organigrama actual de la Cooperativa, conservando la estructura por niveles en la parte superior se ubican la asamblea general de delegados, el consejo de administracin y los comits como rganos de direccin y asesora, en segundo orden se ubica el revisor fiscal y la junta de vigilancia como rganos de control elegidos por la asamblea de delegados y la parte administrativa comienza con la gerencia e inmediatamente, se encuentra la subgerencia, quien coordina funciones de carcter laboral y administrativo de la sede central y de las zonas; el rea de control interno quien asesora en los procesos contables y administrativos y la secretaria general; y aparecen en un tercer nivel las secciones o jefaturas de 54

rea que son: el rea de sistemas bajo su responsabilidad se encuentra la administracin de los programas de sistemas para la sede y zonas y los procesos de conectividad como Internet; el rea de crdito y cartera donde se desarrollan funciones de anlisis de requisitos y documentos de las diferentes lneas de crdito, adems del mantenimiento limpio del comportamiento de la cartera en general de la cooperativa; la jefatura de contabilidad quien registra todas las actividades financieras y contables de aportes, crditos, deuda interna y externa, servicios y movimientos financieros de la cooperativa en general, todos estos movimientos contables se registran en la contabilidad de la empresa la cual es auditada peridicamente por el revisor fiscal. En un nivel medio se encuentra el tesorero, quien se encarga de los diferentes movimientos de ingreso y retiro de dinero de la cooperativa. Tambin en el organigrama tiene asiento el personal que labora en las diferentes zonas quienes se encargan de la atencin al asociado y recepcin de documentacin para trmite de crditos. Y en igual forma tienen asiento, personal que labora en cargos operativos y auxiliares, as como servicios generales y vigilancia en la sede central.

2.3 DIAGNSTICO EXTERNO 2.3.1 Anlisis Externo Perfil de Oportunidades y Amenazas. Se refiere al monitoreo y examen de factores externos a la empresa cuyos cambios a travs del tiempo consideran o afectan su comportamiento. De esta manera se espera obtener como conclusin a este anlisis la identificacin de las oportunidades y amenazas que el entorno ofrece a la entidad". La correcta identificacin de las oportunidades que ofrece el entorno a la organizacin, debe permitir el apoyo ms eficiente y eficaz del cumplimiento de la misin de la empresa; as mismo, facilitar la gestin de sus objetivos en un periodo determinado. Por otra parte un adecuado reconocimiento de las amenazas que presenta el entorno, debe permitir a la organizacin, dentro de su mbito de competencia, evitar o prepararse ante eventos que puedan afectar el desarrollo de los procesos en la empresa. El anlisis del entorno permite a la organizacin anticiparse y tomar medidas de orden administrativo para minimizar los riesgos y aprovechar los eventos favorables que el entorno plantea. Bajo estos parmetros se realiza el anlisis de las amenazas y oportunidades de la empresa. As, a travs de ste diagnstico se ha tomado como base de estudio los siguientes aspectos externos:

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Grfica 1. Crecimiento econmico

P IB C O L O M B IA 2 0 0 0 - 2 0 0 9
8 .0 0 7 .5 2

7 .0 0

6 .8 0

6 .0 0

4 .8 7 5 .0 0

4 .7 2

4 .0 0

3 .8 6 3 .5 0 2 .9 2 P IB C O L O M B IA

3 .0 0

1 .9 3 2 .0 0 1 .4 7 1 .3 0

1 .0 0

0 .0 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

P IB C O L O M BIA 2 0 0 0 - 2 0 0 9 FU EN TE. D A N E

Fuente: DANE.

Entorno Econmico. Esta variable juega un papel importante en el logro de los objetivos econmicos de la empresa, para la realizacin de programas y proyectos establecidos, en aras de alcanzar la utilizacin eficiente de los recursos. Crecimiento Econmico. En los ltimos aos hasta el ao 2007, el desempeo de la economa colombiana mostr una tendencia creciente y estable. En 2007 la economa colombiana creci 7,5%, por encima del promedio de Amrica Latina, siendo la mayor tasa de crecimiento en Colombia en los ltimos 28 aos. Esta inversin se logr principalmente al componente de la demanda interna que ms jalon el dinamismo de la economa. Claro est que para los aos siguientes todo se vino abajo debido a la gran crisis mundial presente desde el desfalco estadounidense. Los ltimos dos aos 2008 y 2009, se caracterizaron por tener un comportamiento decreciente en el mbito econmico, esto se ha generado por una variedad de razones entre las cuales se destacan a grandes rasgos dos: a) polticas contractivas en el mbito monetario y fiscal a inicios del 2008 b) crisis econmica internacional. Esto da como resultado una amenaza alta para la las empresas en general, as como para la cooperativa (ver grfica1). Inflacin. En diciembre de 2008 la variacin anual del ndice de precios al consumidor (IPC) se situ en 7,67%, cifra que super tanto el rango meta de inflacin del mismo ao (entre 3,5% y 4,5%) como el registro de diciembre de 2007 (5,69%). De esta forma, se completaron dos aos consecutivos en los cuales la inflacin super el rango objetivo fijado por la Junta Directiva del Banco de la Repblica (JDBR).

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El anterior comportamiento de los precios se dio en un contexto de diversos choques de oferta y demanda que afectaron la economa colombiana. En primer lugar, se presentaron aumentos significativos en los precios internacionales del petrleo y de otros productos bsicos, tendencia que se revirti especialmente en el ltimo trimestre del ao. Esta situacin, adems de generar presiones alcistas en los precios internos de los alimentos y combustibles, mantuvo elevadas las expectativas de inflacin de los agentes y afect el crecimiento econmico del pas. Como lo revelan las cifras del PIB del tercer trimestre de 2008, las elevadas tasas de inflacin se presentaron junto con una desaceleracin de la demanda interna ms pronunciada que la prevista a comienzos de dicho ao. Para Coacremat, si se mantiene la poltica de reduccin de la inflacin con equilibrio macroeconmico, se constituir en una oportunidad por cuanto permitir continuar prestando dinero a bajas tasas de inters sin perjudicar su patrimonio. De otro lado, si disminuye la inflacin el poder adquisitivo de los salarios aumenta, dando as origen a una vigorizacin de la demanda por bienes y servicios. Para 2008 trmino en 7,67% y a finales del 2009 a noviembre, la inflacin fue del 2,37% garantizada por el Banco de la Repblica. A pesar de esta disminucin se considera una amenaza media porque a pesar de esta inflacin existe desempleo y disminucin de los niveles de ahorro e inversin para la cooperativa. Disponibilidad de crdito. La percepcin de la recuperacin de la crisis del 2008 ha hecho que las polticas monetarias del pas, bajen sus tasas de inters del Banco de la Repblica de un 10% en diciembre de 2008 a un 4% a diciembre de 2009, con lo cual se pretende de nuevo reactivar la economa a mediano plazo y superar as la crisis que ha afectado el mundo entero. Segn la percepcin de los establecimientos financieros, a pesar de existir disponibilidad de crdito la demanda por nuevos crditos disminuye para las distintas modalidades de la cartera en el 2009, a excepcin de la hipotecaria en los bancos y microcrdito en las cooperativas. El incremento observado en la demanda por crditos hipotecarios puede explicarse por los subsidios de vivienda que ha otorgado el Gobierno, lo que genera un aumento en su demanda. En cambio, el caso de los microcrditos puede explicarse por el dbil estado de la economa que afecta de forma significativa a las pequeas y medianas empresas (pymes), quienes se ven orientadas a buscar un prstamo para continuar con sus operaciones. En cuanto a la de consumo, sta sigue disminuyendo. Vale la pena mencionar que, independientemente del tamao de la empresa, tambin se percibe una menor demanda por nuevos crditos. Al contrastar el crecimiento nominal de la 57

cartera con sus expectativas de crecimiento, se observa que durante el primer semestre de 2009 los bancos esperaban que tanto en la cartera de consumo como en la comercial se deteriorara su ritmo de crecimiento significativamente, lo cual ocurri para la de consumo, en donde se observ una cada en su tasa de crecimiento al pasar de 12,0% en diciembre de 2008 a 3,3% en junio de 2009 Sin embargo, la desaceleracin en el crecimiento de la cartera comercial fue moderada alcanzando una tasa de crecimiento de 15,6% en junio del presente ao.34 Se espera para el ao 2010 mayores disponibilidades de crdito. La disponibilidad de crdito se considera una amenaza alta, debido al aumento de la competencia por parte de otras entidades crediticias. Tasas de inters. A los factores mencionados se agrega la posibilidad que actualmente existe de llevar a cabo una poltica monetaria contracclica que ayude a compensar parcialmente los efectos del choque externo negativo, la cual ya est en marcha. Durante los ltimos meses de 2008 se elimin el encaje marginal y se redujo el ordinario. Entre diciembre y marzo la tasa de inters del Banco de la Repblica se disminuy en 300 puntos bsicos (pb). El cambio de la postura monetaria se ha transmitido a todas las tasas de inters. La posibilidad de seguir profundizando esta poltica de estmulo monetario depender de la velocidad con que caigan las proyecciones y las expectativas de inflacin. Adems, la percepcin de la recuperacin de la crisis del 2008 ha hecho que las polticas monetarias del pas, bajen sus tasas de inters para 2008 y an ms para 2009. A finales de 2008 (promedio ltima semana del ao) las tasas de inters de colocacin en cooperativas financieras, para crditos de consumo en promedio se situaron en 25.69 tasa efectiva anual para microcrditos 28.44 tasa efectiva anual y crditos comerciales ordinarios 19.56 tasa efectiva anual Crditos Comerciales (Preferencial o Corporativo) 14,13 tasa efectiva anual. Para finales de 2009 (promedio ltima semana del ao) las tasas de inters de colocacin en cooperativas financieras, para crditos de consumo en promedio se situaron en 21,61 tasa efectiva anual para microcrditos 25,60 tasa efectiva anual y crditos comerciales ordinarios 16,52 tasa efectiva anual, Crditos Comerciales (Preferencial o Corporativo) 12,44 tasa efectiva anual.35 De acuerdo a lo anterior, las tasas de inters han disminuido considerablemente del ao 2008 a 2009. Las bajas tasas de inters de las entidades financieras se consideran una amenaza media con impacto medio, de tal manera que ser un factor negativo para la Cooperativa, la cual tendr que bajar ms sus tasas de inters.
34 35

Reporte de la situacin del crdito en Colombia. Banco de la Repblica. Septiembre 2009 Informe tasas de inters. Banco de la Repblica. Colombia 2009, http://www.banrep.gov.co, 2009.

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Nivel de ingresos. En Amrica Latina, los pases que tienen la peor distribucin del ingreso, calculados con el coeficiente de Gini, son Brasil (0,591) y Colombia (0,576), seguidos por Chile (0,571), Panam (0,564) y Nicaragua (0,551). Como en ningn otro pas, en Colombia el 10 por ciento de la poblacin ms rica dispone del 46,5 del ingreso total, lo que es tres veces superior al segundo 10 por ciento ms rico relacionado con la clase media, que percibe el 15,9. Ese opulento 10 por ciento concentra un ingreso superior al obtenido por el 80 por ciento de la poblacin con menores ingresos, que es del 37,7. Esta concentracin en la distribucin de los ingresos se debe a la concentracin en la propiedad de los activos (bienes inmuebles y de capital), de los cuales la inmensa mayora de la poblacin colombiana est desprovista, quedndole como nica fuente de ingresos su fuerza laboral. No hay razn, entonces, para pretender que el crecimiento econmico es favorable para toda la poblacin, y menos mostrarlo como un triunfo de la poltica econmica del gobierno, ms cuando sus cimientos son endebles y se deben en gran parte a factores externos.36 En el pas se ha comprobado que existe una alta correlacin inversa entre el empleo y los ingresos disponibles. En consecuencia a mayores ndices de desempleo menores ingresos. Debido a que Nario y Pasto en especial presentan tasas de desempleo muy altas el aumento de la pobreza, as como el incremento de la brecha entre los ricos y pobres es cada vez ms evidente en la economa del pas y en el departamento de Nario. En el municipio de Tquerres y en los municipios donde la Cooperativa hace presencia, los empleados oficiales cuentan con un nivel de ingresos aceptable quienes en su mayora superan el salario mnimo y cuentan con las prestaciones de ley. A nivel del comercio los trabajadores devengan un salario menor del mnimo y sin prestaciones. La gran mayora de los trabajadores se ubica en la modalidad de jornales que casi en su totalidad no supera el mnimo y sin prestaciones de ley. Estn tambin los trabajadores de la economa informal donde su nivel de ingresos es variable dependiendo de la temporada. En consecuencia, los bajos ingresos de la poblacin del departamento permiten vislumbrar una amenaza de una parte por el alto riesgo que tendra la colocacin de dinero. Pero tambin se puede apreciar las oportunidades puesto que apoyando a los pequeos empresarios con crdito a un inters razonable y oportuno se puede generar nuevas fuentes de ingresos y en general reactivar la economa regional. Es un factor importante para la cooperativa. En la actualidad se considera una amenaza baja, debido a los bajos ingresos de la poblacin en general; ya que no

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Crecimiento econmico generador de pobreza, Colombia, 2007, edicin 125, Disponible en: http://www.desdeabajo.info/index.php/ediciones/148-edicion-125/710-crecimiento-economicogenerador-de-pobreza-colombia.html, 2009.

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alcanzara una proporcin del ingreso para destinarse al ahorro y/o para los aportes mensuales a la cooperativa. Entorno Tecnolgico. El desarrollo cientfico tcnico, ha originado cambios importantes en la vida de las organizaciones y de la sociedad. Es esta la preocupacin de toda la actividad humana. Para la Cooperativa el desarrollo tecnolgico se ha convertido en una oportunidad importante por cuanto con una baja inversin puede ofrecer sus servicios financieros en varias partes del departamento y del pas teniendo como centro de operaciones la poblacin de Tquerres. Adems, es un factor importante porque la empresa tiene acceso a nueva tecnologa que le facilita el manejo de informacin y el desarrollo de los procesos para mejorar la prestacin del servicio. Telecomunicaciones. Es uno de los avances ms importantes en el mbito tecnolgico que ha contribuido en gran parte al xito y al desarrollo de la empresa, por tal motivo es importante estar a la vanguardia en lo referente a este factor. La correcta utilizacin y aprovechamiento de este factor conllevara a determinase como una oportunidad para mejorar sus condiciones en el mercado. Sistemas de informacin. Las herramientas contables y estadsticas que brindan una informacin exacta y actual para las empresas son fundamentales y generan confiabilidad y seguridad al momento de la formulacin de los planes estratgicos. En el mercado existen un sin nmero de software que permiten de una manera estndar automatizar los procesos de cualquier tipo de empresa. La oportunidad para ampliar las ventajas competitivas, consiste en institucionalizar y apropiar dichos programas. Automatizacin de procesos. Hoy en da, la mayora de las empresas sistematizan la informacin y los procesos como medio para optimizar el uso del tiempo, que ayuda a incrementar la productividad laboral. Por eso se considera a esta variable como una oportunidad baja para la empresa. Costo de paquetes tecnolgicos. Los precios de paquetes tecnolgicos adems de equipos informticos, son una variable determinante para tomar la decisin de compra de nueva tecnologa. Es por ello, que esta variable es una amenaza media de impacto medio por ser una variable que puede afectar los procesos de la cooperativa. Entorno poltico y social. Es uno de los factores que afectan el desenvolvimiento de la Cooperativa. Coacremat viene dando cumplimiento a lo establecido en la ley 454 de 1998 y decreto 2880 de 2004, que por tener rgimen especial de tributacin debe invertir el 20% de sus excedentes en educacin formal, valores que se extractan de los fondos de Educacin y Solidaridad. Adems de los fondos 60

constituidos por ley en la actualidad la Cooperativa cuenta con los fondos de recreacin, muerte del asociado y calamidad, aprobados por Asamblea. Leyes, cdigos laborales. Las normas estatales cambian constantemente. Con la reforma laboral, el estado colombiano suprimi algunos artculos que favorecan al trabajador Colombiano, pues redujo el porcentaje de liquidacin de las horas extras y dominicales, ampli la jornada diurna, entre otras, dichas disposiciones favorecen el desarrollo de la Cooperativa. Esto se convierte en una oportunidad baja de impacto bajo porque reduce los gastos y costos operacionales de la cooperativa, pero de alguna manera puede desmotivar a los empleados de cualquier organizacin. Reglamentacin legislativa y comercial. A partir de la constitucin poltica de 1991 la cual establece que Colombia es un estado social de derecho, organizado en forma de repblica unitaria descentralizada y bajo el cual se desarrolla todo el esquema poltico administrativo del pas, se han establecido normas que regulan un sin nmero de actos y actuaciones de personas e instituciones. Se considera esta variable como una oportunidad menor para la cooperativa. Empleo. Las cifras de empleo en noviembre de 2008 tambin mostraron destruccin de puestos de trabajo, situacin que se atenu debido al aumento de los ocupados cuenta propia (empleo no asalariado). No obstante, este ltimo rubro se viene desacelerando desde mediados de 2008. De este modo, la cada en el nmero de ocupados fue mayor que el descenso en la oferta laboral, situacin que gener un aumento en la tasa de desempleo. Pese a todo lo anterior, los grupos del IPC que pudieron haber sido ms afectados por una demanda interna ms dbil (inflaciones bsicas y no transables sin alimentos ni regulados) no dieron seales de ceder. Adicionalmente, la fuerte apreciacin del peso presentada hasta octubre tampoco gener desaceleraciones significativas en los precios de los bienes al consumidor importados (transables sin alimentos ni regulados). La crisis financiera internacional, y sus repercusiones sobre el crecimiento econmico mundial, tambin fueron un choque importante recibido por la economa colombiana, el cual se dio con mayor intensidad en el ltimo trimestre de 2008. Este fenmeno, adems de disminuir la demanda externa por nuestros productos, gener un descenso en el precio internacional de los bienes bsicos que exporta Colombia y una desaceleracin en las remesas de los trabajadores, situacin que ha afectado el ingreso disponible de los hogares. En 2009 la profundidad de la recesin mundial y su efecto sobre la inflacin y el crecimiento econmico en Colombia son determinantes para fijar la poltica monetaria El director del Dane, Hctor Maldonado, revel que la desocupacin nacional en noviembre fue de 11,1% cuando un ao atrs haba sido de 10,8%. Esto indica 61

que el pas tiene actualmente 2,39 millones de desocupados cuando un ao atrs para el mismo mes era de dos 2,1 millones en el territorio nacional. Esto quiere decir que en el ltimo ao hasta noviembre se perdieron 288 mil puestos de trabajo. El Dane inform que el pas tiene en la actualidad 19,2 millones de ocupados, mientras que el ao pasado haba sido de 17,3 millones. En las trece principales ciudades el nmero de desocupados pas de un milln del ao pasado a 1,2 millones en 2009. El informe del Dane registr que las ciudades con mayor desocupacin fueron Pereira con 21,2%, Quibd con 19,5% y Pasto con 17,9%. Las de menor desocupacin fueron Bucaramanga (8,7%), San Andrs (9,1%) y Santa Marta (9,2%). El Dane indic que esta desocupacin corresponde al trimestre mvil septiembre-noviembre de 2009.37 Pese a los niveles de desempleo, este factor se considera una amenaza menor de impacto bajo debido a que el mercado objetivo en su gran mayora son los docentes del departamento de Nario y en el sector de la educacin el nmero de docentes en el municipio de Tquerres y las dems zonas donde est presente la Cooperativa no ha disminuido. Programas de Seguridad Social. En la zona de influencia de la Cooperativa existe un amplio cubrimiento de la seguridad social de acuerdo a lo dispuesto en la Ley 100. Los servicios que tiene el derecho el trabajador son los contemplados en la normatividad vigente. En cuanto al POS se ofrece una cobertura de servicios tales como: consulta mdica general y especializada, servicios de urgencias, atencin de parto y maternidad, exmenes de laboratorio, hospitalizacin y ciruga, etc.; el programa del SISBEN no se ha manejado con criterios claros y por la secretara de salud correspondiente lo cual ha generado descontento en la poblacin. El campo de la seguridad social y especialmente la salud ofrecen mltiples oportunidades para la Cooperativa. El establecimiento de centros privados de atencin medica, centros de recreacin y prevencin de enfermedades se constituyen en un potencial de diversificacin de negocios para Coacremat. Anlisis del entorno social, cultural, geogrfico y demogrfico. Dichos factores ejercen gran influencia en el desenvolvimiento de la empresa debido a que determinan en cierta medida los nichos de mercado y el mercado potencial al que deben ir dirigidas las estrategias empresariales.

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Periodismo digital, El Espectador, 2009, Disponible en: http://www.elespectador.com/ economia/articulo179711-se-dispara-el-desempleo-urbano-noviembre-llego-111, 2009.

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Creencias, usos, costumbres, tradiciones culturales. La incidencia de los cambios sociales y culturales en el logro de objetivos generales y especficos de la cooperativa, es de gran magnitud, ya que los aspectos comportamentales del entorno afectan directamente al desarrollo normal de las actividades y planes de la poblacin objetivo por ejemplo la cultura de ahorro, inversin y financiamiento. Por lo anterior se considera una amenaza baja para la cooperativa. Seguridad. A nivel nacional se han incrementado los planes de seguridad que ha disminuido los ndices de violencia en las principales carreteras del pas, sin embargo a nivel departamental, la inseguridad contina por los actos de violencia, delincuencia comn y la formacin de grupos al margen de la ley que pueden perjudicar los intereses de la cooperativa, a razn de que los asociados no van a querer solicitar crdito para inversin. Por lo tanto se considera como una amenaza baja. Desarrollo social. El Departamento de Nario carece de una adecuada infraestructura vial que facilite el acceso entre los diferentes municipios y el resto del pas lo que afecta a los asociados para el traslado a otras zonas y a la Cooperativa por el envo de correspondencia. Es por ello que se considera como una amenaza baja de impacto bajo. Tasas de Nacimiento. En el mundo, Colombia y Nario la tendencia es a disminuir la tasa de natalidad. Existen mltiples razones para explicar este comportamiento como por ejemplo: el alto costo de vida, la vinculacin laboral de la mujer, la profesionalizacin del trabajo femenino, etc. En consecuencia, el tener hijos cada vez es ms difcil porque incrementa el trabajo para la mujer e incrementa los gastos familiares. De acuerdo a esta realidad se presenta una oportunidad para la Cooperativa si ofrece servicios especializados como en educacin preescolar o servicios de sala cuna en varios municipios del departamento. El tamao de la familia es cada vez ms pequeo, incluso se ha incrementado la tendencia a vivir solo. Parece existir una relacin indirecta, entre el mayor ingreso, el mayor nivel de educacin y la disminucin de hijos por hogar, esto confirma el nuevo estilo de vida de los colombianos y narienses. El incremento de la poblacin significa una oportunidad potencial para la cooperativa, si sta diversifica sus servicios. La nueva poblacin demandar servicios especializados en educacin, salud, transporte, vivienda, etc.

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Tabla 1. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)

FACTORES EXTERNOS ENTORNO ECONMICO Crecimiento econmico Inflacin Disponibilidad de crdito Tasas de inters Nivel de Ingreso ENTORNO TECNOLGICO Telecomunicaciones Sistemas de informacin externa Automatizacin de procesos Costo de paquetes tecnolgicos ENTORNO POLTICO Y SOCIAL Leyes, cdigos laborales Reglamentacin legislativa comercial Empleo Programas de Seguridad Social ENTORNO SOCIAL, CULTURAL GEOGRFICO Y DEMOGRFICO Creencias, usos, costumbres, tradiciones culturales. Desarrollo Social Seguridad Tasas de Nacimiento Fuente. Este estudio OPORTUNIDAD A M B AMENAZA A M B X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X IMPACTO A M B X X X X X

X X X X

X X X X

2.3.2 Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE). El desarrollo de la MEFE, permite identificar las principales oportunidades y amenazas que experimenta el entorno de la empresa lo que facilita la determinacin de estrategias y la formulacin de objetivos para la empresa. En esta matriz se listan los factores claves externos para el proyecto que pueden incidir favorable o desfavorablemente. Se le da un valor de 1 a las amenazas mayores, un valor de 2 a las amenazas menores, un valor de 3 a las oportunidades menores y por ltimo, un valor de 4 a las oportunidades mayores (ver tabla 1). La multiplicacin del peso relativo asignada cada factor por su respectiva clasificacin dar como resultado un valor que indicar en que clasificacin se encuentra cada factor. La suma de la columna de los resultados parciales dar

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como resultado un valor total que determina en que clasificacin se encuentra el componente externo objeto de este anlisis. El resultado ms alto posible es 4 y el promedio es 2.5; un valor superior a este promedio representa una situacin favorable para el proyecto.

Tabla 2. Matriz De Evaluacin De Factor Externo (MEFE)

TOTAL PESO CALIF. PONDERADO 0,1 0,07 0,07 0,05 0,08 0,06 0,07 0,06 0,07 0,06 0,05 0,03 0,07 0,05 0,04 0,04 0,03 1 1 2 1 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 0,1 0,14 0,07 0,1 0,16 0,18 0,21 0,18 0,14 0,18 0,15 0,09 0,14 0,1 0,08 0,08 0,09 2,10

FACTORES CRTICOS DE XITO Crecimiento econmico Inflacin Disponibilidad de crdito Tasas de inters Nivel de Ingreso Telecomunicaciones Sistemas de informacin externa Automatizacin de procesos Costo de paquetes tecnolgicos Leyes, cdigos laborales Reglamentacin legislativa comercial Programas de Seguridad Social Empleo Creencias, usos, costumbres, tradiciones culturales. Desarrollo Social Seguridad Tasa de Nacimiento TOTAL Fuente. Este estudio

Despus de analizada la MEFE (ver tabla 2), se encuentra que el resultado de calificacin por ponderacin es de 2,10 lo que indica que no sobrepasa, el promedio establecido el cual es de 2.5, esto indica que existen unas mayores amenazas que oportunidades; es necesario explotar factores como lo son las telecomunicaciones, sistemas de informacin, automatizacin de procesos, programas de seguridad social, brindando oportunidades a la empresa para mantenerse y crecer, y permitiendo establecer propuestas con el fin de conducir a la Cooperativa a obtener un fuerte posicionamiento externo.

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2.4 DIAGNSTICO INTERNO 2.4.1 Perfil De Capacidad Interna (PCI) En la realizacin de un diagnostico interno, es fundamental analizar los principales focos que enmarca lo misional de la Cooperativa, adems se debe tener en cuenta todas y cada una de las variables que intervienen en cada una de ellas y que impacto generan. De esta manera, a travs del perfil de capacidad interna, se puede realizar un esquema inicial del comportamiento de las variables a las cuales se deben prestar mayor atencin en el diagnstico y la planeacin estratgica de la empresa. Los factores internos principales que se tienen en cuenta en ese estudio son: Capacidad Directiva. Siendo ste un factor administrativo importante en cualquier tipo de empresa, es necesario tener en cuenta que depende de las decisiones tomadas por el consejo de administracin, o del enfoque que se le d a la organizacin, se puede lograr el xito o de lo contrario se llevara a una empresa a obtener resultados negativos. La Cooperativa cuenta en la actualidad con un excelente equipo directivo (Gerente General, consejo de administracin, asamblea de delegados) para propender lograr los objetivos propuestos y mejorar los conflictos que se tienen al interior de organizacin. La estructura organizacional como variable juega un papel importante para dar cumplimiento a todo lo dispuesto en los planes de trabajo, pues depende de una adecuada estructura organizacional la existencia de una mayor efectividad en los procesos, lo que ha contribuido en gran parte al crecimiento de esta organizacin. Es importante establecer procesos y procedimientos precisos, posibles y claros con el objeto de minimizar tiempo y esfuerzo para prestar un mejor servicio. La Cooperativa no tiene un manual de procesos y procedimientos que permita medir tiempos y movimientos de las acciones administrativas y financieras, que se desarrollan en la entidad diariamente. Por esta razn los funcionarios laboran sobre funciones y tareas, desconociendo el principio y fin de un proceso, por ello se considera una debilidad mayor. Capacidad Competitiva. Toda empresa debe generar ventajas competitivas para poder permanecer y crecer en el mercado, de esta manera es importante para la Cooperativa Coacremat analizar de que manera est siendo partcipe en el sector al cual pertenece con el propsito de lograr fortalecer las debilidades y poder mantenerse en el sector. Dentro del sector al cual pertenece la Cooperativa (servicios de crdito) es reconocida en la regin por el desarrollo de sus funciones de manera sobresaliente ante sus competidores cercanos. Coacremat hace presencia en 7

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municipios el Departamento de Nario; por ello la ubicacin de la cooperativa es una fortaleza. La competitividad es hacer las cosas mejor que los dems, se trata de mantener, sostener e incrementar el mercado natural que son los asociados. Se trabaja para evitar el retiro de los asociados por situacin econmica o inconformidad con la Cooperativa, por el contrario la meta es aumentar la base social. Adems se ha logrado prestar un servicio gil y oportuno, por lo que en la actualidad se considera una fortaleza de la Cooperativa. Coacremat en armona con el objeto social estatutario y en beneficio del asociado presta servicios de crdito, ste es de alto contenido social, con tasas por debajo de las que maneja el mercado financiero y con las garantas suficientes que permitan proteger los intereses de la cooperativa y de sus asociados. La clasificacin de los crditos ofrecido es: CRDITO DE CONSUMO CRDITO COMERCIAL CRDITO HIPOTECARIO DE VIVIENDA MICROCRDITO De acuerdo a la calidad del servicio prestado por el personal, es eficiente en cuanto a solucin de inconvenientes referentes a los requisitos y documentos necesarios para acceder a un crdito, por ello el servicio al cliente es bueno, siempre a favor de fidelizar al cliente, por lo que se considera una fortaleza media para la Cooperativa. Capacidad de Talento Humano. Por ser uno de los capitales ms preciados en las empresas, es importante que se le d una adecuada atencin a este factor interno por tal motivo el impacto que puede generar es muy importante en el estudio y diagnstico empresarial. Todos los integrantes de una organizacin juegan un papel importante en la solidez de una empresa, deben generar eficiencia y efectividad, para ello es necesario un sistema de comunicacin adecuado que permita optimizar la relacin entre los funcionarios, asociados y directivos de la Cooperativa. Los sistemas de comunicacin internos se consideran como una debilidad; adems existen conflictos entre el personal, lo cual se debe tener en cuenta y tratar de mejorar incrementando as el sentido de pertenencia entre los asociados y funcionarios. La motivacin parte importante en cualquier organizacin, es una debilidad baja para la Cooperativa; a pesar de que el personal tiene actitud hacia el trabajo y refleja su potencial y deseo de superacin, se concluye que se encuentra desmotivado principalmente por falta de reconocimiento al trabajo bien hecho, no 67

existe un programa de bienestar social que permita una cobertura a favor del funcionario, comit que por norma legal de salud ocupacional es de carcter obligatorio en toda empresa.; es necesario que el empleado tenga sentido de pertenencia con la organizacin. En la Cooperativa se cuenta con personal capacitado en todos los niveles para el adecuado funcionamiento de esta. En la planta de personal se encuentran vinculados un buen nmero de profesionales de las reas administrativas, econmicas, financieras y sistemas, que han ingresado por concurso abierto. El ingreso por concurso le ha brindado a la Cooperativa un respaldo profesional bastante importante y el talento humano altamente calificado le permite cumplir sus objetivos con economa, celeridad, eficiencia y eficacia, mejorando y garantizando la calidad en el servicio y atencin a los asociados. Por lo anterior se considera una fortaleza mayor. En la Cooperativa no existen programas tendientes a la capacitacin de los empleados, aunque en ocasiones se realizan algunas capacitaciones pero sin planeacin y sin considerar las necesidades del personal. Por eso se considera a esta variable como una debilidad menor. Capacidad Financiera. Es uno de los pilares ms importantes en el sostenimiento de la empresa, por tal motivo, la gestin se debe hacer constante y efectiva para obtener los recursos financieros, los cuales se canalizan a travs de los diferentes proyectos programados y ejecutados de la mejor manera con el propsito de poder seguir financindose con recursos propios. Desde su fundacin la Cooperativa ha hecho grandes esfuerzos con el fin de captar ms asociados e implementar estrategias para crecer en diferentes municipios del departamento de Nario. Lo anterior le ha permitido consolidarse en el mercado regional y por ende, ha sido un crecimiento sostenido; entonces esta variable se constituye en una fortaleza. La Cooperativa posee un alto ndice de liquidez para su operacin, es un aspecto positivo para la empresa. El manejo de capital ha sido eficiente, representa una fortaleza para esta organizacin. Con relacin al manejo de cobro, las polticas de manejo en el cobro de cartera no han dado resultados favorables, existen algunas falencias, de acuerdo al anlisis del 2007 al 2009 existe un aumento significativo de los das de rotacin de cartera. Los das de rotacin promedio fueron de 64, 72 y 69 das para 2007, 2008 y 2009 respectivamente; por lo que se considera una debilidad mayor. De acuerdo al nivel de endeudamiento, en Coacremat es posible aumentar el endeudamiento para generar nuevas oportunidades de inversin, de manera

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positiva para la empresa, debido a que su ndice de endeudamiento corresponde a un 11%. 12% y 11% para los aos 2007, 2008 y 2009 respectivamente. Capacidad Tecnolgica. La actualizacin tecnolgica permite generar ventajas competitivas, por eso es importante que las empresas cuenten con tecnologa de punta, para prestar un mejor servicio. Como medio tecnolgico, permite mayores servicios, tambin genera confiabilidad y agilidad en los procesos y procedimientos que se ejecutan. En lo referente a la innovacin de equipos, se ha buscado eficiencia, como es lo concerniente a la compra del software denominado Aquern, que se est implementando actualmente, este paquete perfeccionar los programas de contabilidad, cartera e inventarios, al igual que la creacin de tarjetas de crdito. La Cooperativa posee un software cuya capacidad es adecuada a las actividades normales de funcionamiento, pero es necesario mejorar los sistemas de comunicacin e informacin. Se debe propender por la creacin del rea de promocin y mercadeo con buen desarrollo tecnolgico. Actualizar procesos con red satelital nter zonal. Automatizar procesos de servicios en general, archivo y correspondencia. Capacitar a funcionarios, delegados y consejeros en el uso de los sistemas de conectividad. Investigacin y Desarrollo. La Cooperativa no cuenta con una poltica de investigacin y desarrollo de los productos financieros; la razn parece ser la escasa organizacin que la Cooperativa desde el punto de vista institucional tiene. En un mundo tan competido, las organizaciones que no innoven sus productos o alarguen el ciclo de vida del mismo, estn en serias limitaciones en el mercado. Por lo tanto, Coacremat presenta una debilidad en este aspecto respecto del sector financiero solidario.

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Tabla 3. Perfil De Capacidad Interna (PCI)

FACTORES INTERNOS CAPACIDAD DIRECTIVA Desempeo Administrativo Estructura Organizacional Procesos y procedimientos CAPACIDAD COMPETITIVA Ubicacin de las instalaciones Servicio gil y oportuno Calidad del servicio CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO Comunicacin Conflictos entre el personal de la empresa Motivacin al Personal Personal capacitado Programas de Capacitacin CAPACIDAD FINANCIERA Crecimiento empresarial Liquidez Cobro cartera Nivel de endeudamiento CAPACIDAD TECNOLGICA Innovacin de equipos Sistema de Informacin y Comunicacin Investigacin y Desarrollo Fuente. Este estudio X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X FORTALEZA A M B DEBILIDAD A M B IMPACTO A M B

2.4.2 Matriz De Evaluacin del Factor Interno (MEFI). Despus de identificar los aspectos ms importantes de la Cooperativa Coacremat, a travs del perfil de capacidad interna, se procede a calificar cada una de las posibles debilidades y fortalezas de la empresa, actividad que se lleva a cabo a travs de una MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (MEFI). En esta matriz se listan los factores claves internos para el proyecto que pueden incidir favorable o desfavorablemente. Se le da un valor de 1 a las debilidades mayores, un valor de 2 a las debilidades menores, un valor de 3 a las fortalezas menores y por ltimo, un valor de 4 a las fortalezas mayores (ver tabla 3). La multiplicacin del peso relativo asignada cada factor por su respectiva clasificacin dar como resultado un valor que indicar en que clasificacin se

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encuentra cada factor. La suma de la columna de los resultados parciales dar como resultado un valor total que determina en que clasificacin se encuentra el componente interno objeto de anlisis, para la Empresa. El resultado ms alto posible es 4 y el promedio es 2.5; un valor superior a este promedio representa una situacin favorable para el proyecto.

Tabla 4. Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI)

TOTAL PONDERADO CALIFICACIN 3 3 1 3 3 3 1 2 2 3 2 4 4 1 4 3 2 2 0,2 0,2 0,0 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,2 0,1 0,3 0,2 0,1 0,3 0,1 0,1 0,1 2,67

FACTORES CRITICOS DE XITO Desempeo Administrativo Estructura Organizacional Procesos y procedimientos Ubicacin de las instalaciones Servicio gil y oportuno Calidad del servicio Comunicacin Conflictos entre el personal Motivacin al Personal Personal capacitado Programas de Capacitacin Crecimiento empresarial Liquidez Cobro cartera Nivel de endeudamiento Innovacin de equipos Sistema de Informacin y Comunicacin Investigacin y Desarrollo TOTAL Fuente. Este estudio

PESO 0,07 0,06 0,04 0,05 0,07 0,08 0,06 0,04 0,04 0,06 0,05 0,07 0,06 0,06 0,07 0,04 0,04 0,04 1

Despus de analizada la MEFI (ver tabla 4), encontramos que el resultado de calificacin por ponderacin es de 2,67 lo que indica que sobrepasa el promedio establecido el cual es de 2.5, esto indica que existen unas fortalezas mayores que debilidades, pero su resultado no es del todo favorable, y es necesario explotar sus fortalezas para crecer como: desempeo administrativo, crecimiento empresarial, nivel de endeudamiento, la liquidez, calidad de los servicios, personal capacitado. 71

Es necesario convertir las debilidades actuales en fortalezas futuras, ms que un ideal organizacional es un requisito indispensable para alcanzar un mayor posicionamiento en el mercado, trabajar sobre los problemas al interior de la empresa como conflictos, comunicacin, motivacin al personal, programas de capacitacin, investigacin y desarrollo entre otros para garantizar la perpetuidad de la empresa.

2.5 ANLISIS DOFA. Ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las amenazas y oportunidades y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. Es una herramienta de comparacin y formulacin de estrategias a travs de cuatro grandes posibilidades: Estrategias FO, se basa en el uso de las fortalezas internas de una firma, con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Estrategias DO, tiene como objetivo la mejora de las debilidades internas valindose de las oportunidades externas. Estrategias FA, se dirige a aprovechar la fortaleza interna para disminuir o eliminar la amenaza externa. Estrategias DA, busca una actuacin que contrarreste la debilidad interna y eluda las amenazas externas. Para construir la matriz DOFA, se tom en cuenta la informacin de la matriz de evaluacin de factores internos del rea financiera y la matriz de evaluacin de factores externos del rea financiera, y se sigui los siguientes pasos: 1. Hacer una lista de las fortalezas internas. 2. Hacer una lista de las debilidades internas. 3. Hacer una lista de las oportunidades externas. 4. Hacer una lista de amenazas externas. 5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes. 6. Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes. 7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

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8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes. De acuerdo al anlisis interno y externo de la Cooperativa Coacremat en la Matriz DOFA (Grfica 2), se presentan las posibles estrategias a realizarse.

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Figura 3. Matriz DOFA

AMENAZAS Crecimiento econmico Inflacin Disponibilidad de crdito Nivel de Ingreso MATRIZ DOFA Costo de paquetes tecnolgicos Empleo Creencias, usos, costumbres, tradiciones culturales. Tasa de defuncin Seguridad Desarrollo social Tasas de inters FORTALEZAS Desempeo Administrativo Estructura Organizacional Ubicacin de las instalaciones Servicio gil y oportuno Calidad del servicio Personal capacitado Crecimiento empresarial Liquidez Nivel de endeudamiento Innovacin de equipos DEBILIDADES Procesos y procedimientos Programas de Capacitacin Comunicacin Conflictos entre el personal de la empresa Motivacin al Personal Cobro cartera Sistema de Informacin y Comunicacin Investigacin y Desarrollo Estrategias DA - Creacin de planes financieros para estar atentos de los cambios en el medio ambiente externo - Disear polticas claras de recuperacin de cartera - Manejar un sistema de comunicacin que permita optimizar la relacin entre los funcionarios, asociados y directivos de la Cooperativa. - Implementar una pgina web que permita suministrar informacin y dems a us asociados y pblico en general - Incrementar el numero de asociados de las zonas donde la Cooperativa esta operando - Crear programa de bienestar social para funcionarios para motivarlos y afianzar su sentido de pertenencia a la Cooperativa. Estrategias DO - Crear alianzas con nuevas empresas que puedan brindar servicios a bajo costo a los funcionarios y asociados. - Crear un manual de procesos y procedimientos para lograr mayor eficincia en las actividades de la cooperativa. - Aprovechando la capacidad de inversin que tiene la empresa y el alto nivel profesional de los funcionarios, as como el deseo de progreso y su disponibilidad de trabajo, se debe mejorar el clima laboral, mediante el autocontrol interno. Estrategias FA - Concluir la implementacin del software adquirido -Realizar campaas publicitarias de promocin y mercadeo. - Disear campaas de promocin del portafolio de servicios de la Cooperativa. Estrategias FO - Implementar estrategias publicitarias para aumentar la competitividad e ingresos de la empresa - Fortalecer la imagen corporativa de la Cooperativa - Agregar servicios nuevos y relacionados que mejoren el nivel del servicio. OPORTUNIDADES Telecomunicaciones Sistemas de informacin externa Automatizacin de procesos Leyes, cdigos laborales Reglamentacin legislativa comercial Programas de seguridad social Tasas de nacimiento

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2.6 SECTOR COMPETITIVO Mantener la competitividad requiere de la flexibilidad de agregar servicios complementarios de forma rpida y adecuada, pensando siempre en ofrecer al cliente mayor valor agregado en el servicio. De manera que sea posible mejorar los niveles de competitividad actual en el mercado. Los aos 90 se constituyeron en el periodo de la consolidacin del Cooperativismo Financiero. La conformacin de las entidades ha sido vertiginosa; su participacin en la actividad de ahorro y crdito ha crecido por encima de los promedios y el nmero de oficinas se ha multiplicado en todo el territorio nacional. En la actualidad (ao 2009), en el departamento de Nario existen 212 cooperativas de ahorro y crdito, y cooperativas financieras, las cuales hacen presencia en diferentes municipios del departamento. Entre las cuales se encuentran: Cooperativa Cofinal, Asociacin cooperativa Uniahorro Ltda., Fondo de ahorro de zootecnistas de Nario, Asociacin de ahorro y crdito la esperanza, Cooperativa de aportes y crdito de trabajadores de comunicaciones de Nario y Putumayo Ltda., Cooperativa de aportes y crdito pensionados comunicaciones Ltda., Fondo de empleados de ahorro y crdito crcel distrito judicial pasto Ltda., Empresa & desarrollo e&d corporacin para el fomento y desarrollo empresarial, Cooperativa de ahorro y crdito y servicios profesionales especializados limitada, Cooperativa de ahorro y crdito nacional limitada, Cooperativa de aportes y crdito libertad Ltda., Cooperativa de aporte y crdito gran futuro, Coasmedas, Coomeva Cooperativa y Juriscoop, entre otros. Existen tambin Instituciones bancarias, las cuales, de algn modo son competencia para la Cooperativa, entre las cuales se encuentran: Banco Central Inmobiliario, Banco de Bogot (oficina barrio las lunas, plaza de Nario, Terminal de Transportes) Bancolombia (la unin, xito, Sandona, Sebastin de Belalcazar, panamericana s.a. las Amricas, Alkosto Pasto s.a., Tquerres), Colmena, Hsbc Colombia, Centro de pagos Pasto, Banco comercial AV Villas (Oficina Tquerres, Oficina Pasto, Oficina champagnat, Oficina parque Nario Pasto) Banco de Occidente, Banco Santander, BBVA, Banco Popular, Davivienda, Colpatria, Colmena, Fundacin Mundo Mujer (Samaniego, san Pablo, Pasto las Amricas, Pasto Centro, Pasto las lunas), Servipagos de Nario, Casa del crdito, Finanzacrdito inmobiliario de Nario S.A, entre otros. Competidores de Coacremat. Los principales competidores son las entidades cooperativas del orden nacional y todas las entidades crediticias, que en su mayora tienen un mayor portafolio de servicios y una muy buena liquidez para atender los requerimientos del pblico en general y de sus asociados. Se destaca tambin su notable crecimiento en el nmero de asociados de Coomeva Cooperativa y Cooperativa Cofinal, las cuales hacen presencia en el Departamento de Nario. La ventaja competitiva de Coacremat es la baja 75

tramitologa del crdito y la tasa de inters. Para el ao 2010 se espera muy pocos nuevos competidores, pero s, que los que actualmente estn en el mercado ofrezcan nuevos servicios y mayores beneficios como bajas tasas de inters, crditos ms flexibles, lo que hace que sea una amenaza para Coacremat. Productos y/o Servicios Sustitutos. Bienes que cumplen la misma funcin del servicio en estudio, por tanto en el contexto del anlisis estructural del sector se identificaron sustitutos, los cuales constituyen una amenaza para el sector. En el mercado financiero hay una gran variedad de productos y servicios, ea cual se ha ampliado mucho ms, dada la alta competencia que se presenta en el sector; entre ellas estn: el dinero plstico, los CDT, los CDAT, las tarjetas crdito y dbito, los crditos para remodelacin de vivienda, venta de electrodomsticos, compra de obligaciones financieras a otras entidades crediticias, ahorro a la vista, remesas, sobregiros. Es decir, existe toda una canasta financiera que Coacremat debe analizar. Barreras de Entrada y Salida del Sector. Como barreras de entrada de las nuevas empresas que quieren instalarse en la regin podemos considerar el monto del capital necesario tanto para trabajo como para inversin en infraestructura. Adems, inversin en la capacitacin de personal, invertir para contrarrestar la saturacin aparente del mercado financiero, de ah que quien pretenda prestar ese servicio debe ser altamente competitivo. Para poderse ubicar y financiar en el mercado las condiciones socioeconmicas del medio como tambin la escasa capacidad de ahorro y endeudamiento. Se destacan tambin los crecientes niveles de inseguridad. La principal barrera es la legislacin nacional para las cooperativas financieras y de ahorro. Se requiere superar unos determinados lmites de capital para obtener la aprobacin del funcionamiento de una empresa solidaria de las caractersticas de Coacremat. Poder de Negociacin de los Proveedores y Clientes. Los proveedores constituyen una fuerza fundamental en el anlisis estructural del comportamiento del sector. En efecto ellos definen en parte el posicionamiento de una empresa en un mercado de acuerdo a su poder de negociacin. Los principales proveedores de Coacremat son Entidades como el Banco AV Villas, Bancolombia, banco Agrario de los municipios de Tquerres, la Unin, Samaniego, Barbacoas; los cuales manejan convenios de recaudo. Bancoldex y Banco de Bogot pueden suministrar prstamos a bajas tasas de inters. Tambin empresas como TIENDAS ORO, donde se contrata la dotacin de los empleados. REAL DANESA, se contrata eventos y alimentacin, VISIN CREATIVA, contratacin de publicidad escrita, PRISMA IMPRESORES, contratacin de publicidad escrita, todas estas para el buen para el funcionamiento de la Empresa. Coacremat posee poder de negociacin con estas entidades porque las contrataciones que realiza son numerosas, adems de la excelente credibilidad de la Cooperativa y pago oportuno.

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La competencia en un sector est determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los clientes, usuarios o compradores con las empresas que producen el bien o el servicio. An la Cooperativa tiene poder de negociacin dado a que es la empresa con larga trayectoria y prestigio en el Departamento de Nario. En cuanto a asociados o ahorradores, ellos acrecientan sus aportes teniendo en cuenta como contraprestacin la agilidad y calidad de la prestacin del servicio: si los consideramos como clientes, consideraran las empresas que mayores ventajas les otorgue. El socio de Coacremat tiene una alta capacidad de influencia en las decisiones que se tomen, por cuanto una decisin colectiva de desafiliacin se tornara en un grave asunto para la Cooperativa. El cliente es el que determina que tasas de inters se deben cobrar y que plazos se deben otorgar, e influye el mercado determinando en alguna medida el costo del dinero, el plazo y las garantas que se necesitan para los crditos.

2.7 MATRICES DE PERFIL COMPETITIVO (MPC). La matriz de perfil competitivo (MPC) es una herramienta que permite evaluar una empresa con relacin a sus competidores ms cercanos, mostrando las debilidades y fortalezas ms significativas de cada una de ellas a travs de la clasificacin de las variables claves de xito a medir en el sector al cual pertenecen. Se han establecido nueve factores considerados como crticos para el xito competitivo y se han determinado dos cooperativas que son competencia para Coacremat, las cuales prestan los mismos servicios. COOMEVA COPERATIVA, ubicada en el centro de la ciudad de Pasto, siendo su sede principal en la ciudad de Cali y la Cooperativa COFINAL, ubicada el centro de la ciudad de Pasto, siendo su sede principal en el mismo lugar. Publicidad de la competencia. Los competidores ms importantes, no han implementado una publicidad agresiva encaminada a atraer, mantener y retener a sus clientes, debido a las caractersticas propias del sector donde opera la Cooperativa. Por eso se constituye en una fortaleza menor. Imagen Corporativa de la competencia. Los clientes experimentan una alta aceptacin de acuerdo a la experiencia de otras empresas como COOMEVA. En este sentido, se considera como debilidad menor. Nivel tecnolgico de la competencia, Las empresas que se constituyen como competencia poseen un nivel tecnolgico y equipos adecuados para su actividad, lo cual les permite ofrecer sus servicios con confianza en el mercado. Por lo que se constituye en debilidad relativa para la Empresa.

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Portafolio de servicios de los competidores. La competencia posee un buen portafolio de servicios integrales, al igual que Coacremat. Sus asociados tienen beneficios sociales a nivel deportivo, cultural, educacin y adems se propende por implementar servicios nuevos como auxilios de medicamentos, capacitaciones a los asociados dependiendo de sus actividades, auxilio de turismo. Se convierte esta variable en una fortaleza para la Cooperativa Coacremat. Precio Competitivo. Los asociados actuales y potenciales buscan crditos bajos y tambin que los aportes sean mnimos. Por lo general los precios en cuanto a afiliacin, cuotas y crditos son similares en las diferentes Cooperativas, pero Coacremat est en primer lugar porque sus polticas de crdito son las mejores, por ello se convierte en fortaleza en el medio competitivo. Servicio al Cliente. Para el sector en el que Coacremat desarrolla sus actividades, es fundamental asegurar la calidad en el servicio al cliente por cuanto se trata del sector de servicios y depende de ello la satisfaccin del mismo. Tomado desde ese punto de vista, la calidad en el servicio al cliente es un factor diferenciador de la competencia. Por lo anterior se considera una fortaleza para la Cooperativa. Ubicacin Geogrfica. La ubicacin geogrfica y an ms la ubicacin de las empresas del sector en el Departamento de Nario, es un factor determinante a la hora de dominar el mercado, a pesar que Coacremat tiene sedes en siete municipios del departamento, su sede principal no est en la capital de este, por ello se convierte en una debilidad frente a sus competidores. Participacin en el Mercado. La empresa no tiene actualmente la mayor participacin, la competencia es significativa en el departamento de Nario, es necesario adoptar estrategias debido a la presencia de la gran competencia de cobertura nacional en la ciudad de Pasto. Por ello es una debilidad para el estudio a realizar. De acuerdo a las empresas analizadas, la mayor participacin la tiene Coomeva, seguida de Cofinal y Coacremat. Infraestructura Fsica. Para los clientes, asociados y funcionarios es importante que las instalaciones sean adecuadas, ordenadas y confortables para el desarrollo de sus actividades. De acuerdo a las Cooperativas analizadas, ests gozan de una adecuada infraestructura; en primer lugar Cofinal, cuenta con un nuevo edificio en el centro de la ciudad de Pasto; en segundo lugar Coacremat cuenta con instalaciones adecuadas en la sede de Tquerres y en la ciudad de Pasto se terminar de construir en el mes de marzo de 2010 un edificio en el centro de esta ciudad, el cual ser adecuado a las necesidades que requiere el medio. En ltimo lugar esta Coomeva, la cual goza de una excelente infraestructura fsica pero en la sede principal que es en la ciudad de Cali, en la ciudad de Pasto sus instalaciones son buenas, pero la edificacin es improvisada para este servicio.

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Tabla 5. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

COOPERATIVA COACREMAT FACTORES CRITICOS DE XITO PESO CALIFIC PESO CALIFIC PESO CALIFIC PESO ACION PONDERADO ACION PONDERADO ACION PONDERADO Publicidad de la competencia Imagen Corporativa de la competencia Nivel Tecnolgico de la competencia Portafolio de servicios de los competidores Precio competitivo Servicio al cliente Ubicacin Geogrfica Paticipacin en el mercado Infraestructura Fsica TOTAL 0,09 0,1 0,08 0,12 0,15 0,14 0,09 0,14 0,09 1 3 2 2 3 4 3 2 2 3 0,27 0,2 0,16 0,36 0,6 0,42 0,18 0,28 0,27 2,74 2 3 3 3 3 3 3 4 2 0,18 0,3 0,24 0,36 0,45 0,42 0,27 0,56 0,18 2,96 2 2 2 2 3 3 3 3 3 0,18 0,2 0,16 0,24 0,45 0,42 0,27 0,42 0,27 2,61 COOMEVA COOPERATIVA COFINAL

Fuente. Este estudio

Segn el diagnstico de la MPC, Coacremat se encuentra ocupando el segundo lugar en lo referente a ventajas competitivas, con un resultado ponderado de 2,74 debido a fortalezas mayores, por lo que se perfila como una empresa competitiva del mercado. Con respecto a COOMEVA COOPERATIVA est en el primer lugar con un resultado ponderado de 2,96, en tercer lugar se encuentra COFINAL con un resultado ponderado de 2,61, sin embargo es una empresa que est iniciando en el mercado en la ciudad y est creciendo, lo cual en un futuro puede convertirse en un competidor muy fuerte para COACREMAT. Segn el anlisis, la cooperativa puede mejorar su competitividad si corrige factores como promocin de la empresa, ausencia de manuales de procedimiento, nivel tecnolgico y fundamentalmente aumentando su participacin en el mercado.

2.8 MATRIZ INTERNA EXTERNA (I-E). Para la realizacin de la matriz I E, se tuvo encuentra los resultados obtenidos en las matrices de evaluacin del factor interno y externo de la empresa. Al efectuar el anlisis grfico, se encontr que el punto de corte entre los resultados de la Matriz de evaluacin de factores externos y la matriz de evaluacin de factores internos.

79

Figura 4. Matriz Interna Externa

PONDERADO MEFI

2,67
4. ALTO 3. I ALTO 3. PONDERADO MEFE MEDIO IV 2,67-2,10 VII BAJO 1. VIII IX V VI MEDIO 2. II BAJO III 1.

2,10 2.

Fuente. Este estudio

La Cooperativa Coacremat, se ubica en el cuadrante V, representa un estado intermedio, lo cual dice claramente que se debe adoptar una posicin tanto defensiva y preventiva en las debilidades y amenazas, y una posicin agresiva con las fortalezas y oportunidades con que se cuentan. Las estrategias a analizar seran: Penetracin en el mercado y desarrollo del servicio. Cubrir nuevo mercado con servicios que cautiven otro tipo de clientes (profesionales jvenes y tambin docentes).

80

3. DIAGNSTICO FINANCIERO

3.1 ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Teniendo en cuenta que, de manera directa o indirecta, todas las decisiones gerenciales tienen efectos financieros, y que por tanto de algn modo quedan reflejadas en los registros contables, la presente interpretacin de estados financieros de la Cooperativa del Magisterio de Tquerres COACREMAT para los aos 2007 al 2009, resulta de un valor muy significativo ya que permitir comprender la evolucin que esta entidad ha tenido ao tras ao as como su situacin financiera actual. 3.1.1 Anlisis Vertical y Horizontal del Balance General para los Aos 2007, 2008 y 2009. Para este primer anlisis, los estados financieros se han dispuesto en orden cronolgico, se han calculado los ndices de participacin vertical, tanto para el balance general como para el Estado de Resultados de la cooperativa para los aos 2007, 2008 y 2009. En cuanto al Balance General, en la columna derecha del respectivo valor de la cuenta en pesos, se calcul el peso porcentual de cada rubro dentro del total de los activos de la institucin; en las dos ltimas columnas se realiz el anlisis horizontal, en el que se tiene una variacin relativa que muestra en trminos porcentuales los aumentos o disminuciones de cada cuenta en el estado financiero; que proporciona un estimado aproximado del peso relativo de cada componente de la estructura financiera para estos periodos (ver tabla 6). En cuanto al Estado de Resultados, se calcul el peso total de cada componente de la estructura dentro del total de ingresos de la Cooperativa en cada ao (2007 2008 - 2009) (ver tabla 6). En cuanto a los activos, presentan una estabilidad para los aos analizados, se observa que existe mayor representatividad en los activos corrientes (94.58%, 94.63% y 92.73% para los aos 2007, 2008 y 2009 respectivamente). Los activos corrientes ms representativos se ven reflejados en cartera de crditos especialmente en crditos de consumo debido a la actividad de la empresa, en menor proporcin estn los crditos de vivienda los cuales aumentaron en 2008 y disminuyeron en 2009. En el activo no corriente se observa menor representatividad, un comportamiento estable durante los tres aos, la mayor concentracin total de inversin se encuentra en propiedad, planta y equipo (2.64%, 2.40% y 2.29% para los aos 2007, 2008 y 2009 respectivamente), en especial las edificaciones; y otros activos correspondientes a valorizaciones (2.73%, 2.59% y 4.82% para los aos 2007, 2008 y 2009 respectivamente). 81

Tabla 6. Anlisis Vertical y Horizontal del Balance General para los Aos 2007, 2008 y 2009
COOPERATIVA DEL MAGISTERIO DE TUQUERRES ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL AOS 2007, 2008 Y 2009 AOS DETALLE 2.007 ACTIVO DISPONIBLE Caja Bancos y otras Entidades INVERSIONES Inversiones Negociables en titulos CARTERA DE CREDITOS Creditos de Vivienda con Lbza Creditos de consumo Gtia Adm Creditos de consumo otras Gtias (-) Provision creditos de consumo (-) Provision General CUENTAS POR COBRAR Pago por cuenta de asoc.Vivienda Pago por cuenta de asoc.consumo Deudores patronales y empresas Intereses Anticipo de Impuestos Otras Cuentas por Cobrar (-) Provision Ctas x cobrar cons (-) Otras prov cta x cobrar viv (-) Otras prov. Cuentas x cobrar TOTAL ACTIVO CORRIENTE 18.085.618.643,36 474.170.351,85 0,00 474.170.351,85 7.293.800,00 7.293.800,00 15.161.804.878,00 901.406.469,00 948.814.885,00 13.461.454.520,00 -80.045.020,00 -69.825.976,00 1.462.032.634,78 18.814,00 2.295.882,00 % 2.008 % 2.009 % 2007 - 2008 2008 - 2009 10,222% -69,27% 0,00% -69,27% 0,00% 0,00% 12,51% 90,59% 6,91% 7,81% 45,41% 0,00% 13,05% 615,74% 12,86% 1860,00% 5,38% -100,00% 13,31% 50,68% 0,00% -49,58% 10,28% 9,493% 297,299% 0,000% 297,299% 210,356% 210,356% 4,503% -15,613% 33,417% 5,504% 68,954% 30,033% 34,736% 394,488% 71,183% -61,858% 46,227% 0,000% 37,306% 61,679% -100,000% 311,098% 9,493% 100% 19.934.273.003 100% 100% 22.272.761.869 145.695.946 0,731% 578.848.018 2,599% 2,622% 0 0,000% 0 0,000% 0,000% 145.695.946 0,731% 578.848.018 2,599% 2,622% 7.293.800 0,037% 22.636.737 0,102% 0,040% 0,040% 7.293.800 0,037% 22.636.737 0,102% 83,833% 17.058.384.142 85,57% 17.826.608.249 80,038% 4,984% 1.717.982.246 8,618% 1.449.758.780 6,509% 5,246% 1.014.359.432 5,089% 1.353.328.248 6,076% 74,432% 14.512.260.142 72,80% 15.310.966.093 68,743% -116.391.702 -0,584% -196.648.099 -0,883% -0,443% -69.825.976 -0,350% -90.796.773 -0,408% -0,386% 8,084% 1.652.856.998 8,292% 2.226.988.140 9,999% 0,000% 134.659 0,001% 665.872 0,003% 0,013% 2.591.120 0,013% 4.435.561 0,020% 0,054% 0,256% 0,000% 9,827% -0,081% -0,022% -0,058% 92,737% Analisis Horizontal

31.382.409 0,157% 11.969.751 1.601.146,00 0,009% 39.046.986 0,196% 57.097.334 37.054.389,00 0,205% 27.926.936,70 0,154% 0,000% 1.406.800.381,44 7,779% 1.594.011.153 7,996% 2.188.671.232 -11.150.484 -0,056% -18.027.995 -7.400.080,00 -0,041% 0,00 0 0,000% -4.837.677 0,000% -3.158.846 -0,016% -12.985.938 -6.264.834,36 -0,035% 17.105.301.664,63 94,580% 18.864.230.886 94,63% 20.655.081.144

82

ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Terrenos Urbanos Edificaciones Muebles y Equipo de Oficina Equipo Computacin y Comunicacin Armamento de vigilancia Maquinaria y Equipo ( - )Depreciacin Acumulada DIFERIDOS Gastos anticipados Cargos diferidos OTROS ACTIVOS Activos intangibles Bienes de arte y cultura Responsabilidades Pendientes Otras inversiones Valorizaciones (-) Provision otros activos TOTAL ACTIVO PASIVOS TOTAL PASIVOS OBLIGACIONES FINANCIERAS CREDITOS ORDINARIOS L.P. Sobregiros CUENTAS POR PAGAR Intereses A contratistas Costos y gastos por pagar Retencion en la fuente Impuesto a las ventas retenido Retenciones y Aportes de Nmina Diversas IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS Impuesto a las ventas por pagar FONDOS SOCIALES Y MUTUALES Fondo social de Educacion Fondo social de Solidaridad Fondo Social de Recreacion Fondo Social para otros fines

478.238.130,00 20.788.600,00 471.779.975,00 115.473.171,00 101.479.803,00 1.124.230,00 -232.407.649,00

502.078.848,73 2.687.772,00 1.088.397,00 3.279.709,73 3.240.800,63 494.549.270,00 -2.767.100,63 18.085.618.643,36

143.833.396 220.240.896 0,989% 1.124.230 0,006% 1.124.230 0,005% 0,006% 865.128 0,004% 12.565.128 0,056% 0,000% -291.172.999 -1,461% -375.284.425 -1,685% -1,285% 67.530.346 0,339% 0 0,000% 0,000% 4.310.346 0,022% 0 0,000% 0,000% 63.220.000 0,317% 0 0,000% 0,000% 523.328.004 2,625% 1.106.281.985 4,967% 2,776% 2.687.772 0,013% 20.087.772 0,090% 0,015% 1.088.397 0,005% 1.088.397 0,005% 0,006% 2.268.859 0,011% 9.125.318 0,041% 0,018% 3.501.021 0,018% 3.962.521 0,018% 0,018% 516.549.056 2,591% 1.074.785.078 4,826% 2,734% -2.767.101 -0,014% -2.767.101 -0,012% -0,015% 100% 19.934.273.003 100% 100% 22.272.761.869

2,644% 0,115% 2,609% 0,638% 0,561%

479.183.766 20.788.600 471.779.975 131.965.436

2,404% 0,104% 2,367% 0,662% 0,722%

511.398.740 20.788.600 471.779.975 160.184.336

2,296% 0,093% 2,118% 0,719%

0,198% 0,000% 0,000% 14,282% 41,736% 0,000% 100,000% 25,285% 100,000% 100,000% 100,000% 4,232% 0,000% 0,000% -30,821% 8,029% 4,448% 0,000% 10,222%

6,723% 0,000% 0,000% 21,384% 53,122% 0,000% 1352,401% 28,887% -100,000% -100,000% -100,000% 111,394% 647,376% 0,000% 302,199% 13,182% 108,070% 0,000% 11,731%

1.993.207.159,23 580.918.748,99 580.918.748,99 580.918.748,99 204.139.773,09 1.980.667,00 4.800.000,00 1.446.657,00 1.802.579,00 696.960,00 193.412.910,09

1.174.029.623,45 139.619.330,95 68.081.167,00 334.452.068,29 631.877.057,21

11,021% 3,212% 3,212% 3,212% 1,129% 0,011% 0,027% 0,008% 0,010% 0,004% 0,000% 1,069% 0,000% 0,000% 6,492% 0,772% 0,376% 1,849% 3,494%

2.403.922.341 92.625.278 92.625.278 92.625.278 119.738.408 1.014.904 37.931.035 22.954.383 3.891.388 577.515 15.969.590 37.399.593 91.823.000 91.823.000 902.371.286 157.083.854 17.588.794 34.452.068 693.246.570

12,06% 0,465% 0,465% 0,465% 0,601% 0,005% 0,190% 0,115% 0,020% 0,003% 0,080% 0,188% 0,461% 0,461% 4,527% 0,788% 0,088% 0,173% 3,478%

2.368.090.409 10,632% 2.061.865 0,009% 2.061.865 0,009% 2.061.865 0,009% 716.366.705 3,216% 174.166 0,001% 0 0,000% 16.987.764 0,076% 4.866.632 0,022% 3.702.498 0,017% 9.425.218 0,042% 681.210.427 3,058% 0 0,000% 0 0,000% 931.896.651 4,184% 146.674.367 0,659% 0 0,000% 22.431.324 0,101% 762.790.960 3,425%

20,606% -84,055% -84,055% -84,055% -41,345% -48,759% 690,230% 1486,719% 115,879% -17,138% 100,000% -80,663% 100,000% 100,000% -23,139% 12,509% -74,165% -89,699% 9,712%

-1,491% -97,774% -97,774% -97,774% 498,276% -82,839% -100,000% -25,993% 25,062% 541,109% -40,980% 1721,438% -100,000% -100,000% 3,272% -6,627% -100,000% -34,891% 10,032%

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OTROS PASIVOS Obligaciones Laborales Ingresos Recibidos por Anticipado Ingresos Recibidos para Terceros Diversos TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE CREDITOS ORDINARIOS L.P. Bancos Comerciales TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL Aportes Ordinarios Aportes Extraordinarios Aportes Voluntarios RESERVAS Reserva proteccion de aportes FONDOS DESTINACION ESPECIFICA Fondos para revalor.de aportes Fondos de inversion SUPERAVIT Valorizaciones RESULTADOS DEL EJERCICIO Excedentes del Ejercicio RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTER Excedente Acumulados TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO

34.119.013,70 23.396.841,00 18.704,00 813.900,00 9.889.568,70 1.993.207.159,23

0,189% 0,129% 0,000% 0,005% 0,055% 11,021%

51.253.259 38.524.455 0 0 12.728.804 1.257.811.231

0,257% 0,193% 0,000% 0,000% 0,064% 6,310%

65.873.215 30.765.570 0 958.050 34.149.595 1.716.198.436

0,296% 0,138% 0,000% 0,004% 0,153% 7,705%

50,219% 64,657% -100,000% -100,000% 28,709% -36,895%

28,525% -20,140% 0,000% 100,000% 168,286% 36,443%

0,00 0,00 1.993.207.159,23

0,000% 0,000% 11,021%

1.146.111.110 1.146.111.110 2.403.922.341

5,749% 5,749% 12,06%

651.891.973 2,927% 651.891.973 2,927% 2.368.090.409 10,632%

100,000% 100,000% 20,606%

-43,121% -43,121% -1,491%

12.519.192.605,81 12.519.192.605,81 0,00 0,00 1.295.190.992,45 1.295.190.992,45 280.687.972,92 0,00 280.687.972,92 494.549.270,00 494.549.270,00 1.336.336.298,06 1.336.336.298,06 166.454.344,89 166.454.344,89 16.092.411.484,13 18.085.618.643,36

69,222% 14.016.854.510 69,222% 14.016.854.510 0,000% 0 0,000% 0 7,161% 1.530.276.590 7,161% 1.530.276.590 1,552% 323.952.075 0,000% 7.461.983 1,552% 316.490.092 2,734% 516.549.056 2,734% 516.549.056 851.139.952 7,389% 7,389% 851.139.952 291.578.479 0,920% 0,920% 291.578.479 88,979% 17.530.350.662 100% 19.934.273.003

70,32% 15.659.761.615 70,309% 70,32% 15.018.840.030 67,431% 0,000% 631.029.258 2,833% 0,000% 9.892.327 0,044% 7,677% 1.681.065.420 7,548% 7,677% 1.681.065.420 7,548% 1,625% 436.722.832 1,961% 0,037% 15.215.895 0,068% 1,588% 421.506.937 1,892% 2,591% 1.074.785.078 4,826% 2,591% 1.074.785.078 4,826% 749.421.360 3,365% 4,270% 4,270% 749.421.360 3,365% 302.915.155 1,360% 1,463% 1,463% 302.915.155 1,360% 87,94% 19.904.671.460 89,368% 100% 22.272.761.869 100%

11,963% 11,963% 0,000% 0,000% 18,151% 18,151% 15,414% 100,000% 12,755% 4,448% 4,448% -36,308% -36,308% 75,170% 75,170% 8,936% 10,222%

11,721% 7,148% 100,000% 100,000% 9,854% 9,854% 34,811% 103,912% 33,182% 108,070% 108,070% -11,951% -11,951% 3,888% 3,888% 13,544% 11,731%

Fuente. Este estudio

84

Analizando el pasivo ms el patrimonio se concluye que el patrimonio tiene mayor representatividad que el pasivo (69.22% 70.31% y 70.30% para los aos 2007, 2008 y 2009 respectivamente) siendo los aportes ordinarios que realizan los socios la cuenta que mayor valor porcentual tiene; teniendo en cuenta la estabilidad de stos durante los tres periodos. Se observa que los resultados del ejercicio no han sido muy favorables para la empresa debido a la disminucin de stos para los aos 2008 y 2009, (7.38%, 4.27% y 3.36% para los aos 2007, 2008 y 2009 respectivamente). Por lo anterior la Cooperativa posee capacidad de endeudamiento. El pasivo de la empresa es bajo, aportando un 11.02%, 12.05 y 10.63% para los aos 2007, 2008 y 2009 respectivamente, las cuentas ms representativas se reflejan en fondos sociales y mutuales, debido que la empresa destina estos fondos para educacin, solidaridad, recreacin y otros fines. Las obligaciones financieras y los crditos ordinarios representaron un 3.21% para el ao 2007 y para los siguientes aos su representatividad disminuy llegando a un 0.46% para 2008 y 0.009% para el ao 2009. Las cuentas por pagar tienen menor representatividad, siendo estas de un 1,12%, 0,60% y 3,21% para los aos 2007, 2008 y 2009 respectivamente, disminuyendo para el ao 2008 en menos de 1% y aumentando en 2009 (ver tabla 6). Horizontalmente se observa un incremento de los activos corrientes con respecto al periodo 2007 2008 en un 10,28% a pesar de existir disminuciones en cuanto a la cuenta de disponible y otras provisiones de cuentas por cobrar para 2007 2008; las cuentas que aumentaron en mayor proporcin se reflejan en crditos de vivienda, deudores patronales y empresas. Con respecto a 2008 -2009 los activos corrientes como la cuenta de disponible aument significativamente, as como las inversiones, las cuentas por cobrar, por lo cual es favorable para la liquidez de la empresa. Con respecto al activo no corriente, la propiedad planta y equipo permanece estable para los periodos analizados, con un incremento significativo en maquinaria y equipo, seguido de la compra de equipo de computacin y comunicacin y la compra poco significativa de muebles y equipo de oficina, lo cual ha sido indispensable para realizar las actividades de la cooperativa. La cuenta de otros activos aument en mayor proporcin para el ao 2008 2009, en especial los activos intangibles y valorizaciones. El pasivo corriente se ve disminuido del ao 2007 al 2008 especialmente por el rubro de fondos sociales de recreacin y solidaridad, as como por crditos ordinarios a corto plazo, seguido en menor proporcin por cuentas por pagar intereses, lo que resulta mayor liquidez y capital de trabajo teniendo en cuenta que sus activos corrientes ya analizados se incrementaron. No ocurri lo mismo con los pasivos no corrientes de dicho periodo los cuales se incrementaron porque en 85

el ao 2008 se solicito un crdito con un banco comercial para cubrir las solicitudes de crdito. Por lo anterior el pasivo total aumento, lo cual hizo que se preste atencin y se analice el crdito solicitado a largo plazo. Para el periodo 2008-2009 los pasivos corrientes aumentaron debido principalmente a las cuentas por pagar (diversas, impuesto a las ventas retenido), tambin a otros pasivos como diversos. Los pasivos no corrientes se redujeron debido a la disminucin del crdito, lo que signific que el pasivo total no aumente sino que disminuya en aunque en menor proporcin. El patrimonio aumenta para los periodos de 2007 a 2008 (8,93%) y de 2008 a 2009 (13,54%). Para el primer periodo analizado se refleja principalmente en aumento de capital social, reservas y fondos de destinacin especfica, a pesar de lo anterior su incremento no es significativo por la disminucin de los resultados del ejercicio. Para el segundo periodo se incrementa en mayor proporcin que el anterior por el capital social, fondos de destinacin especfica y sobre todo por el supervit, as mismo los resultados del ejercicio no fueron favorables porque a pesar de ser positivos no se incrementaron (ver tabla 6).

3.1.2 Anlisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados para los Aos 2007, 2008 y 2009. El excedente bruto operacional est conformado por recursos de enseanza, recuperaciones, servicios administrativos y sociales y su mayor aporte est dado por los servicios de crdito en especial por intereses de crdito de consumo. Con respecto al ao 2007, del 100% representa el excedente bruto; el 52,74% es absorbido por los gastos operacionales, en especial por los gastos de administracin (gastos de personal y gastos generales). Se tiene entonces un excedente operacional promedio del 47,97%, porcentaje que representa el margen de contribucin operacional. Por cada peso en ventas la Cooperativa incurre en un gasto de 52,74 centavos imputables a la prestacin de servicios. Los ingresos y egresos no operacionales son muy relevantes, por ingresos no operacionales la cooperativa recibe un promedio de 1,74% y por gastos no operacionales y gastos de ejercicios anteriores son menores representando un 0,56% y un 0,15% respectivamente. Los excedentes del ejercicio corresponden al 49,01% de sus excedentes brutos operacionales.

86

Tabla 7. Anlisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados para los aos 2007 2008 y 2009

COOPERATIVA DEL MAGISTERIO DE TUQUERRES Actividad de Aportes y Crdito Anlisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados para los aos 2007 2008 y 2009 Anlisis Vertical ao 1 0,02% 0,02% 8,42% 8,42% 91,36% 91,36% 0,00% 0,00% 0,20% 0,20% 100% 52,74% 52,03% 13,84% 24,61% 6,97% 0,00% 1,80% 4,81% Anlisis Vertical ao 2 0,04% 0,04% 8,34% 8,34% 91,60% 85,16% 6,14% 0,30% 0,03% 0,03% 100% 71,05% 70,49% 17,15% 9,81% 0,32% 2,16% 4,50% Anlisis Anlisis Horizontal Vertical ao 3 2007 - 2008 2008-2009 0,03% 93,30% -2,12% 0,03% 93,30% -2,12% 10,49% -1,16% 36,76% 10,49% -1,16% 36,76% 89,39% 0,01% 6,06% 81,41% -7,01% 3,90% 7,36% 100,00% 30,36% 0,61% 100,00% 122,40% 0,09% -86,62% 249,23% 0,09% -86,62% 249,23% 100% -0,24% 8,68% 77,72% 34,41% 18,88% 76,44% 35,16% 17,85% 16,96% 35,50% 14,63% 0,15% 2,92% 6,29% 23,57% 48,19% 40,42% 100,00% 19,93% -6,67% 7,46% 5,53% 62,03% -50,00% 46,83% 52,07%

2.007 Enseanza Activiades relacionadas con Educ Recuperaciones Provisin de Cartera e Intereses Servicio de Crdito Intereses creditos de consumo Intereses credito de vivienda Intereses varios Administrativos y sociales Cuotas de Admon y afiliacion EXCEDENTE BRUTO OPERACIONAL GASTOS OPERACIONALES De Administracin Gastos de personal Gastos Generales Provisiones Amortizacion y agotamiento Depreciaciones Gastos Financieros 537.500 537.500 229.504.172 229.504.172 2.491.390.697 2.491.390.697 0 0 5.485.900 5.485.900 2.726.918.269 1.438.041.633 1.418.796.808 377.528.526 671.141.795 190.077.989 0 48.997.967 131.050.531

2.008 1.039.000 1.039.000 226.835.486 226.835.486 2.491.760.350 2.316.671.555 166.999.394 8.089.401 734.100 734.100 2.720.368.936 1.932.817.441 1.917.681.308 466.497.605 994.586.172 266.899.918 8.620.688 58.765.350 122.311.575

2.009 1.017.000 1.017.000 310.215.279 310.215.279 2.642.710.614 2.407.013.753 217.706.304 17.990.557 2.563.700 2.563.700 2.956.506.593 2.297.746.563 2.259.946.139 501.313.981 432.465.291 4.310.346 86.285.121 185.994.135

36,56% 1.049.577.265

87

GASTOS DE VENTAS Impuestos Diversos EXCEDENTE OPERACIONAL INGRESOS NO OPERACIONALES Financieros Intereses varios Dividendos, particip. y Exc De sociedades anonimas y/o asimil Arrendamientos Edificaciones Arrendamientos Servicios De prensa Recuperaciones Gastos financieros Reintegro Costos y Gastos Diversos GASTOS NO OPERACIONALES Gastos Extraordinarios Impuestos asumidos GASTOS EJERCICIOS ANTERIORES Ajustes movimientos de cartera Servicios publicos Bonificaciones Publicidad Varios EXCEDENTES DEL EJERCICIO

0 0 0 1.308.121.461 47.459.662 35.869.376 35.869.376 447.644 447.644 5.731.123 4.683.315 390.000 0 0 2.410.460 2.410.460 3.001.059 15.233.209 15.233.209 15.233.209 4.011.616 0 4.011.616 0 0 0 1.336.336.298

0,00% 0,00% 0,00% 47,97% 1,74% 1,32% 1,32% 0,02% 0,02% 0,21% 0,17% 0,01% 0,00% 0,00% 0,09% 0,00% 0,09% 0,11% 0,56% 0,56% 0,56% 0,15% 0,00% 0,15% 0,00% 0,00% 0,00% 49,01%

5.154.311 4.654.311 500.000 797.533.317 63.588.456 18.245.279 18.245.279 545.091 545.091 1.724.545 1.724.545 0 104.000 104.000 6.117.725 126.000 5.991.725 36.851.817 2.115.751 2.115.751 2.115.751 7.866.070 38.944 264.591 0 864.483 6.698.052 851.139.952

0,19% 0,17% 0,02% 29,32% 2,34% 0,67% 0,67% 0,02% 0,02% 0,06% 0,06% 0,00% 0,00% 0,00% 0,22% 0,00% 0,22% 1,35% 0,08% 0,08% 0,08% 0,29% 0,00% 0,01% 0,00% 0,03% 0,25% 31,29%

0 0 0 696.560.454 90.661.330 14.727.909 14.727.909 16.183.530 16.183.530 1.104.543 1.104.543 0 0 0 58.617.229 0 58.617.229 28.118 1.306.882 1.084.077 222.805 36.493.542 2.695.636 26.003 2.479.989 200.000 31.091.914 749.421.360

0,00% 0,00% 0,00% 23,56% 3,07% 0,50% 0,50% 0,55% 0,55% 0,04% 0,04% 0,00% 0,00% 0,00% 1,98% 0,00% 1,98% 0,00% 0,04% 0,04% 0,01% 1,23% 0,09% 0,00% 0,08% 0,01% 1,05% 25,35%

100,00% 100,00% 100,00% -39,03% 33,98% -49,13% -49,13% 21,77% 21,77% -69,91% -63,18% -100,00% 100,00% 100,00% 153,80% 100,00% 148,57% 1127,96% -86,11% -86,11% -86,11% 96,08% 100,00% -93,40% 0,00% 100,00% 100,00% -36,31%

-100,00% -100,00% -100,00% -12,66% 42,58% -19,28% -19,28% 2868,96% 2868,96% -35,95% -35,95% 0,00% -100,00% -100,00% 858,15% -100,00% 878,30% -99,92% -38,23% -48,76% -89,47% 363,94% 6821,83% -90,17% 100,00% -76,86% 364,19% -11,95%

Fuente. Este estudio

88

Con respecto al ao 2008, del 100% representa el excedente bruto; el 71,05% es absorbido por los gastos operacionales, en especial por los gastos de administracin (gastos generales). Se tiene un excedente operacional promedio del 29,32%, porcentaje que representa el margen de contribucin operacional. Los ingresos y egresos no operacionales son muy relevantes, por ingresos no operacionales la cooperativa recibe un promedio de 2,34% y por gastos no operacionales y gastos de ejercicios anteriores son menores representando un 0,08% y un 0,29% respectivamente. Los excedentes del ejercicio corresponden al 31,29% de sus excedentes brutos operacionales. Con respecto al ao 2009, del 100% representa el excedente bruto; el 77,72% es absorbido por los gastos operacionales, como en los aos anteriores, por los gastos de administracin en mayor proporcin en gastos generales, seguido de gastos de personal y provisiones. Se tiene un excedente operacional promedio del 23,56%, porcentaje que representa el margen de contribucin operacional. Los ingresos y egresos no operacionales son muy relevantes, por ingresos no operacionales la cooperativa recibe un promedio de 3,07% y por gastos no operacionales y gastos de ejercicios anteriores son menores representando un 0,04% y un 1,23% respectivamente. Los excedentes del ejercicio corresponden al 25,35% de sus excedentes brutos operacionales. A partir de lo anterior debe resaltarse, que la Cooperativa ha generado en el primer ao analizado casi un 50% de excedentes del ejercicio; pero para los dos aos siguientes (2008 y 2009) sus excedentes disminuyeron quedando en un 31,29% y 25,35% respectivamente; debido a sus altos valores por gastos administrativos que principalmente se reflejan en gastos generales y de personal, lo que permite entrever que la poltica de contratacin de la Cooperativa no es la ms recomendable ya que los ingresos que se generan, si bien no han conllevado a prdidas, a travs del tiempo resultarn insuficientes a ese nivel de gastos (ver tabla 7). Horizontalmente puede establecerse que de acuerdo al Estado de Resultados (ver cuadro 14), su excedente bruto operacional tuvo un decremento entre el 2007 y 2008 del -0,24%, comportamiento que cambia para el periodo 2008 - 2009 donde se observa un incremento del 8,68%. Los gastos operacionales aumentaron significativamente para el primer periodo analizado y disminuyeron para el segundo, 34,41% y 18,88% respectivamente; en el periodo 2007 2008 a causa de los gastos generales, provisiones y gastos de personal; para el periodo 2008 2009 sus gastos disminuyeron pero no dejaron de ser altos, los cuales se deben analizar para lograr una disminucin. De igual manera el excedente operacional disminuye en gran proporcin (39,03%) para el primer periodo analizado y para el segundo en un -12,66%. Sus ingresos no operacionales son bajos y no logran contrarrestar su decreciente utilidad del ejercicio, la cual para el primer periodo -36,31% y para el segundo 89

11,955; razn por la cual se hace necesario fijar estrategias para lograr mayores ingresos y reducir gastos de administracin.

Grfica 1. Estructura Financiera de la Cooperativa del magisterio e Tquerres Coacremat.

Fuente. Este estudio

La grfica muestra una importante participacin del patrimonio respecto al activo de la Cooperativa. La participacin del pasivo en la grfica muestra un incremento para 2008 y una disminucin para 2009 debido a la cancelacin de la deuda a largo plazo en el periodo estudiado. El poco crecimiento del activo en el ao 2008 se debe a que en los periodos estudiados no se ha realizado grandes inversiones. Por lo anterior se concluye que las cuentas del balance general se han incrementado proporcionalmente y que existe alta capacidad de endeudamiento (ver grfica 4).

3.1.3 Indicadores Financieros

2007 1.308.121.461 18.085.618.643 7,233% 2008 797.533.317 19.934.273.003 4,0% 2009 696.560.454 22.272.761.869 3,1%

Utilidad Operacional Total Activos Rentabilidad Operativa

La rentabilidad operativa muestra la utilidad generada respecto al monto de los activos de la empresa, nota una disminucin de 7,23% en 2007 a 4% en 2008 y

90

3,1% en 2009, debido a que no se aprovecharon los recursos eficientemente, as como por el incremento en los gastos de administracin.
2007 Ingresos Operacionales Total Activos Productividad Activos 2.726.918.269,0 18.085.618.643 0,151 2008 2.720.368.936,0 19.934.273.003 0,136 2009 2.956.506.592,8 22.272.761.869 0,133

La productividad de los activos muestra la razn entre los ingresos que generan los activos y el valor contable que estos tienen, para as dar un porcentaje que es expresado como la produccin anual de stos frente a la Cooperativa, disminuyendo para el ao 2008 y 2009, aumentando los activos y disminuyendo los ingresos operacionales, lo cual indica que la productividad con respecto a sus activos es deficiente para lo cual se deben tomar medidas inmediatamente.

2007 Ingresos Operacionales Utilidad Operacional Margen Operacional 2.726.918.269,0 1.308.121.460,8

2008 2.720.368.936,0 797.533.316,8

2009 2.956.506.592,8 696.560.453,8

48,0%

29,3%

23,6%

El margen operacional nos indica, si el negocio es o no lucrativo, en s mismo, independientemente de la forma como ha sido financiado, el cual disminuye significativamente para el ao 2008 y sigue disminuyendo aunque en menor proporcin para 2009.
2007 598.458.150,5 0,0 0,0 598.458.150,5 2008 673.604.681,1 67.530.346,0 0,0 741.135.027,1 2009 721.929.470,0 0,0 0,0 721.929.470,0

Deudores Diferidos Otros kto KTO

El capital de trabajo operativo, o KTO, son aquellos recursos a corto plazo con que cuenta la empresa para poder realizar su operacin, en el KTO encontramos los inventarios y las cuentas por cobrar, al igual que el saldo mnimo de caja, el KTO de la cooperativa presenta un aumento significativo de 2007 a 2008, pero en 2009 este capital disminuye.

91

2007 Proveedores Cuentas por pagar Impuestos por pagar Obligaciones laborales Pasivo Operativo 0,0 204.139.773,1 0,0 23.396.841,0 227.536.614,1

2008 0,0 119.738.407,8 91.823.000,0 38.524.455,0 250.085.862,8

2009 0,0 716.366.705,0 0,0 30.765.570,0 747.132.275,0

Los pasivos operativos son aquellas obligaciones a las que se incurre de forma directa con la operacin y se toman los comerciales, laborales y fiscales, tales como deudas con proveedores, pago de salarios e impuestos; este indicador aumenta en el 2008 a $250.085.862 debido impuestos por pagar y obligaciones laborales, para el ao 2009 el pasivo operativo es de $747.132.275, esto se debe al aumento significativo de las cuentas por pagar especialmente por pago de cuentas diversas.
2007 598.458.150,5 204.139.773,1 394.318.377,4 2008 741.135.027,1 119.738.407,8 621.396.619,3 2009 721.929.470,0 716.366.705,0 5.562.765,0

KTO - Cuentas por pagar KTNO

Muestra que recursos necesita la operacin y que han de ser financiados con deuda o recursos propios, realmente se nota un importante aumento para 2008 y una significante disminucin para 2009. Para 2009 este indicador es positivo, genera valor para la empresa, pero es su disminucin se debe en gran medida al aumento de cuentas por pagar correspondiente a cuentas diversas.

2007 Ingresos Operacionales KTO Productividad KTO 2.726.918.269,0 598.458.150,5 4,56

2008 2.720.368.936,0 741.135.027,1 3,67

2009 2.956.506.592,8 721.929.470,0 4,10

La productividad del KTO disminuy para 2008, por los ingresos operacionales; para 2009 mejor, permitiendo un aumento en la liquidez de la empresa y su productividad, comprometiendo menos recursos en la actividad operativa.

Ingresos Operacionales Planta & Equipo Productividad Planta y E

2007 2.726.918.269 478.238.130 5,70

2008 2.720.368.936 479.183.766 5,68

2009 2.956.506.593 511.398.740 5,78

92

La productividad de la planta y equipo en el 2007 de 5,70, disminuye en el 2008 a 5,68 pero aumenta en 2009 a 5,78 haciendo un mejor aprovechamiento de la maquinaria y equipo y equipo de computacin sin grandes inversiones.

2007 Ingresos Operacionales Deudores Das Cartera 2.726.918.269,0 598.458.150,5 79

2008 2.720.368.936,0 673.604.681,1 89

2009 2.956.506.592,8 721.929.470,0 88

La rotacin de cartera por das est entre 79 y 88 das. Se considera eficiente la rotacin de cartera entre 30 y 60 das, por lo que para 2008 aumenta significativamente y para 2009 disminuye de manera insignificante; haciendo de esta una cartera ineficiente y preocupante para el anlisis

Ingresos Operacionales Utilidad Bruta Margen Bruto

2007 2.726.918.269,0 2.726.918.269,0

2008 2.720.368.936,0 2.720.368.936,0

2009 2.956.506.592,8 2.956.506.592,8

100,0%

100,0%

100,0%

El Margen bruto es del 100% debido a que en los estados financieros de la Cooperativa no se considera el costo de venta.

Ingresos Operacionales -Gastos Administracin %Gastos Administracin

2007 2.726.918.269,0 1.418.796.808,2

2008 2.720.368.936,0 1.917.681.308,2

2009 2.956.506.592,8 2.259.946.139,0

52,0%

70,5%

76,4%

Los mejores ingresos de la administracin estn dados por la disminucin de los gastos de administracin. El porcentaje de gastos en 2007 fue de 52% aumentando considerablemente para el 2008 con un porcentaje de 70,5% y para 2009 de 76,4%. Un cambio negativo que es necesario tener en cuenta e implementar estrategias para su disminucin para los prximos aos.

Ingresos Operacionales -Gastos de Ventas %Gastos de Ventas

2007 2.726.918.269,0 0,0

2008 2.720.368.936,0 5.154.311,0

2009 2.956.506.592,8 0,0

0,00%

0,19%

0,00%

Los gastos de ventas para el 2007 y 2009 son cero y para 2008 no son significantes, se deben al pago de impuestos y diversos, todos sus gastos estn soportados en los gastos de administracin.

93

Utilidad Neta Patrimonio Rentabilidad Patrimonial

2007 1.336.336.298 16.092.411.484

2008 851.139.952 17.530.350.662

2009 749.421.360 19.904.671.460

8,3%

4,9%

3,8%

Existe una positiva rentabilidad patrimonial para los aos analizados, pero esta disminuye en 2008 y 2009 debido a la disminucin de la utilidad neta. Es necesario fijar estrategias para que dicha utilidad crezca como en aos anteriores
Ingresos Operacionales Utilidad Neta Margen Neto 2007 2.726.918.269,0 1.336.336.298,1 2008 2.720.368.936,0 851.139.951,9 2009 2.956.506.592,8 749.421.360,3

49,0%

31,3%

25,3%

El Margen neto, representa un importante indicador el cual arroj un excelente resultado para 2007, lo que no ocurri con los dos aos siguientes, a pesar de sus resultados positivos y aceptables su disminucin no es favorable.

Total Activos Activo No Operacional Activo Operativo

2007 18.085.618.643,4 980.316.978,7

2008 19.934.273.002,7 1.070.042.116,2

2009 22.272.761.868,9 1.617.680.725,2

17.105.301.664,6

18.864.230.886,5

20.655.081.143,7

Segn los aos analizados, la Cooperativa cuenta con un activo operativo considerable. Existe un monto de $20.655.081.143 disponible para 2009, ptimo para la reparticin de dividendos exigidos por los propietarios y para cubrir deudas anteriores.

Activo Operativo Pasivo Operativo Activo Operativo Neto

2007 17.105.301.664,6 1.993.207.159,2

2008 18.864.230.886,5 1.257.811.230,8

2009 20.655.081.143,7 1.716.198.436,2

15.112.094.505,4 17.606.419.655,6

18.938.882.707,5

El activo operativo neto es el alma de la Cooperativa, este representa ms del 90% de todo el activo disponible en los periodos analizados, haciendo de ste la razn de ser de Coacremat.

Utilidad Operacional -Impuestos UODI

2007 1.308.121.460,8 0,0

2008 797.533.316,8 4.654.311,0

2009 696.560.453,8 0,0

1.308.121.460,8 792.879.005,8

696.560.453,8

94

La utilidad operacional despus de impuestos disminuye notablemente para 2008 y 2009, independientemente de los impuestos, es necesario tomar medidas inmediatas para contrarrestar esta posicin.

UODI Activo Operativo Neto RONA

2007 2008 1.308.121.460,8 792.879.005,8 15.112.094.505,4 17.606.419.655,6

2009 696.560.453,8 18.938.882.707,5

8,7%

4,5%

3,7%

La rentabilidad operacional neta del activo ha disminuido notablemente. En 2007 la Cooperativa tuvo una rentabilidad positiva y en iguales proporciones en aos anteriores, pero de en 2008 y 2009 disminuy a causa de mayores activos y menores excedentes brutos.

Ingresos Operacionales Activo Operativo Neto Productividad AON

2007 2008 2.726.918.269,0 2.720.368.936,0 15.112.094.505,4 17.606.419.655,6

2009 2.956.506.592,8 18.938.882.707,5

18,04%

15,45%

15,61%

La productividad del activo operativo es positiva para los periodos analizados, pero disminuye para los dos ltimos aos.

Ingresos Operacionales UODI Margen UODI

2007 2008 2.726.918.269,0 2.720.368.936,0 1.308.121.460,8 792.879.005,8

2009 2.956.506.592,8 696.560.453,8

47,97%

29,15%

23,56%

El margen de utilidad operativa despus de impuestos, arroj un excelente resultado para 2007, lo que no ocurri con los dos aos siguientes, a pesar de sus resultados positivos y aceptables su disminucin no es favorable.

Total Activos Pasivo Operativo %Financiacin Operativa

2007 18.085.618.643 227.536.614

2008 19.934.273.003 250.085.863

2009 22.272.761.869 747.132.275

1,26%

1,25%

3,35%

El porcentaje de financiacin operativa da la luz verde para que la Cooperativa pueda obtener deuda e invertir sin riesgo, es garanta para cubrir sus obligaciones.

95

Planta & Equipo Total Activos PPE/Activos

2007 2008 478.238.130,0 479.183.766,0 18.085.618.643,4 19.934.273.002,7

2009 511.398.740,3 22.272.761.868,9

2,64%

2,40%

2,30%

Por ser una entidad de servicios su activo fijo es relativamente bajo y representan menos del 3% de todos sus activos en todos los aos, haciendo que este indicador tenga una menor participacin.

3.1.4 rboles de Rentabilidad. Se puede observar que la Cooperativa (ver grfica 5) ha generado utilidad, teniendo en cuenta que sta ha sido decreciente; su Rentabilidad Operativa disminuy para el ao 2008 y para el ao 2009 debido a una disminucin en el rubro de recuperaciones y en crdito de consumo, sus gastos operacionales aumentaron especialmente en gastos de administracin, personal, provisiones. Disminuy en igual medida de la productividad de sus activos, reflejados ms que todo en sus activos corrientes. Con respecto a la productividad del KTO, no ha sido favorable, teniendo en cuenta que sus das de recaudo aumentaron en el ao 2008, aunque disminuyeron en el ao 2009 pero en baja proporcin. En la productividad del KTO, no se tiene en cuenta los das de reposicin debido a que la empresa en el ao 2007 y 2009 no cuenta con un costo de venta. En el ao 2008 existe un rubro mnimo de costo de ventas. En la productividad de la propiedad planta y equipo no ha existido gran variacin, en 2008 disminuy y en 2009 aument en mayor proporcin que 2007. El margen operativo ha disminuido considerablemente, debido a que la utilidad operativa disminuy en gran proporcin para el ao 2007 un 47,97%, para 2008 un 29,31 y en 2009 un 23,56%. Por lo anterior, el margen bruto disminuye, los gastos de ventas no se consideran importantes porque solo en el 2008 reflejan un aumento del 0,2%, lo cual no es significativo; pero los gastos de administracin si son relevantes debido al considerable aumento en los aos analizados. Es necesario prestar atencin, analizar y tomar decisiones frente a esta situacin, disminuir los das de recaudo, y los gastos operacionales (ver grfica 5).

96

Grafica 2. rboles de rentabilidad aos 2007, 2008 y 2009

Fuente. Este estudio

97

Grafica 3. rboles de rentabilidad aos 2007 y 2008

98

Grafica 4. rboles de rentabilidad aos 2008 y 2009

99

Analizando los aos 2007 y 2008 (ver grfica 6), la rentabilidad operativa de la empresa decreci para el ao 2008, debido en gran medida a la disminucin del margen operativo, reflejado en el incremento de los gastos de administracin y en menor proporcin a los gastos de ventas. La productividad en los activos operativos disminuy pero en una proporcin mnima de un 0.15 a 0.14 de 2007 a 2008 respectivamente, causa de la disminucin en la productividad del capital de trabajo operativo esto a razn de un aumento significativo en los das de recaudo de cartera, siendo esto desfavorable para la empresa, para lo cual es necesario tomar medidas; de igual manera la productividad de propiedad, planta y equipo disminuye en menor proporcin pasando de de un 5,70 en 2007 a un 5,68 en 2008. La empresa necesita aplicar nuevas polticas, en cuanto a la productividad operacional, especialmente en su margen operativo, siendo estos factores importantes para que sta empresa sea rentable (ver grfica 6). Analizando los aos 2008 y 2009 (ver grfica 7), la rentabilidad operativa no mejor, fue necesario tomar algunas medidas para incrementar dicha rentabilidad, sus nuevas polticas no fueron totalmente eficaces; al igual que en el periodo pasado, se da por una disminucin del margen operativo (los gastos administrativos se aumentan). Sus indicadores no fueron favorables pero existe una recuperacin de acuerdo al periodo analizado anteriormente. La productividad de los activos decrece en la misma proporcin que el periodo 2007 - 2008, a causa de una menor productividad del capital de trabajo operativo, sus das de recaudo de cartera disminuyen aunque son mnimos, pero la productividad de propiedad planta y equipo presenta un ndice favorable. La empresa desea seguir aplicando nuevas polticas, para llegar a tener unos ndices positivos (ver grfica 7).

100

Grfica 5. rbol de Rentabilidad RONA 2007 y 2008

101

Grfica 6. rbol de Rentabilidad RONA 2008 - 2009

102

La rentabilidad operativa neta de los activos para los aos 2007- 2008 (ver grfica 8), tiene un comportamiento desfavorable, debido a una representativa disminucin de un margen de utilidad operativa despus de impuestos, lo cual est directamente ligado a mayores gastos administrativos y en menor proporcin en los gastos de ventas, una disminucin en los gastos administrativos, se ver claramente un beneficio para todas las dems unidades. El comportamiento del activo operativo neto no fue favorable, debido una menor productividad del capital de trabajo neto operativo y a que la productividad de planta y equipo no se increment, por el contrario disminuy. La productividad del capital de trabajo operativo disminuy ms que todo por los das de recaudo de cartera. Como conclusin, es necesario tomar medidas ya que los activos estn brindando rentabilidad, pero tambin estn disminuyendo. La productividad del capital de trabajo operativo disminuye. La Cooperativa posee un favorable capital de trabajo, basado claro est, en un menor pasivo operativo, pero es necesario tomar medidas con respecto a su disminucin en el periodo analizado (ver grfica 8). La rentabilidad operativa neta de los activos para los aos 2008-2009 (ver grfica 9), presenta un comportamiento favorable con relacin al periodo anterior, pero esta rentabilidad se ve disminuida a causa del margen de utilidad operativa despus de impuestos lo cual refleja que sus gastos de administracin siguen aumentando. Por otra parte la productividad de los activos operativos netos fue favorable, debido a una mayor productividad del capital de trabajo neto operativo, reflejado en la productividad del capital de trabajo operativo, especialmente en la disminucin de los das de recaudo y mayor productividad de propiedad planta y equipo. Es necesario mejorar la utilidad operativa despus de impuestos, para ello se adoptar estrategias eficientes para mejorar sus ingresos, aprovechando las oportunidades y fortalezas de la Cooperativa (ver grfica 9).

103

4. VALORACIN DEL REA FINANCIERA

4.1 VALORACIN DEL REA FINANCIERA EXTERNA. Se considera los factores ms importantes de la matriz de evaluacin de factores externos MEFE, al igual que la matriz del perfil competitivo y adems de otros factores identificados en el diagnstico financiero, entre ellos tenemos: Con respecto a las amenazas; como se afirma y explica anteriormente en la Matriz MEFE general, el crecimiento econmico no registra buenos resultados por lo que se considera una amenaza alta de impacto alto, debido a que la situacin actual va a afectar a las Cooperativas, siendo esta altamente sensible al mercado. De igual manera, a pesar de que la inflacin disminuye para el ao 2009, las proyecciones para 2010 en cuanto a empleo y crecimiento econmico no son favorables. La informacin disponible ms reciente de la industria, comercio, construccin, y otros sectores, as como los indicadores de expectativas de actividad econmica, revelan que el crecimiento contina debilitndose. Por lo anterior, se considera una debilidad menor para la Cooperativa con impacto medio. La disponibilidad de crdito se considera una amenaza alta, debido al aumento de la competencia por parte de otras entidades crediticias. El nivel de ingresos se considera una amenaza baja, debido a los bajos ingresos de la poblacin, ya que no alcanzara una proporcin del ingreso para destinarse al ahorro y/o para los aportes mensuales a la cooperativa. Por otra parte el nivel de empleo y el costo de paquetes tecnolgicos, representan una amenaza para la empresa. Las cifras de empleo en 2008 y 2009 mostraron destruccin de puestos de trabajo, situacin que se atenu debido al aumento de los ocupados por cuenta propia (empleo no asalariado). De este modo, la cada en el nmero de ocupados fue mayor que el descenso en la oferta laboral, situacin que gener un aumento en la tasa de desempleo. En 2009, la profundidad de la recesin mundial y su efecto sobre la inflacin y el crecimiento econmico en Colombia es determinante para fijar la poltica monetaria, por lo cual se considera una amenaza media de impacto alto. Los precios de paquetes tecnolgicos en este sector, adems de equipos informticos, son una variable importante para tomar la decisin de compra de nueva tecnologa. Es por ello que esta variable es una amenaza media de impacto alto. En el campo financiero las tasas de Inters se consideran una amenaza, debido a que la poltica de crditos de la Cooperativa es otorgar crditos con una tasa de inters ms baja que las empresas que son competencia. As como los flujos de caja (liquidez y el capital de trabajo en este sector es un factor importante para 104

inversin en pocas de bonanza econmica y para mantenimiento de la operacin en pocas de crisis debido a la sensibilidad que tiene este sector con la economa en general) son una amenaza externa para Coacremat. Personal capacitado en el rea financiera, es una variable a considerar como una oportunidad, debido a que el medio se encuentra personal calificado e idneo para desempear estas labores. Los asociados actuales y potenciales buscan crditos bajos y tambin que los aportes sean mnimos. Por lo general los precios en cuanto a afiliacin, cuotas y crditos son similares en las diferentes Cooperativas, pero Coacremat est en primer lugar por ello se convierte en oportunidad en el medio competitivo.

Tabla 8. Matriz de Evaluacin del Factor Externo del rea financiera (MEFE)
FACTORES CRTICOS DE XITO Crecimiento econmico Inflacin Disponibilidad de crdito Nivel de Ingreso Costo de paquetes tecnolgicos Empleo Tasas de inters Precio competitivo Flujos de caja Personal calificado - rea financiera TOTAL Fuente. Este estudio PESO 0,13 0,09 0,12 0,10 0,07 0,09 0,12 0,14 0,08 0,06 1 CALIF. 2 2 1 2 2 2 2 3 3 4 TOTAL PONDERADO 0,26 0,18 0,12 0,2 0,14 0,18 0,24 0,42 0,24 0,24 2,22

4.1.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo del rea Financiera (MEFE). La calificacin por ponderacin de la matriz de evaluacin externa del rea financiera MEFE es de 2.22, demuestran que la Cooperativa, est por debajo del promedio establecido, el cual es de 2.5 insinuando unas Amenazas mayores que Oportunidades, permite establecer propuestas de acuerdo a las oportunidades con que cuenta, con el fin de conducir a la Cooperativa a obtener un fuerte posicionamiento externo. Con relacin a la matriz de evaluacin externa evaluada anteriormente tiene un promedio mayor, lo cual significa que existen otras oportunidades financieras que tambin se deben aprovechar.

105

4.2 VALORACIN DEL REA FINANCIERA INTERNA. 4.2.1 Fortalezas: Crecimiento Empresarial. Desde su fundacin, la Cooperativa ha hecho grandes esfuerzos con el fin de captar ms asociados e implementar estrategias para crecer en diferentes municipios del departamento de Nario. Lo anterior le ha permitido consolidarse en el mercado regional y por ende, ha sido un crecimiento sostenido; entonces esta variable se constituye en una fortaleza. Liquidez. Coacremat posee un alto ndice de liquidez para su operacin, de acuerdo al anlisis este ndice aumenta de un 8,58 a 15,0 del ao 2007 a 2008, para el ao 2009 disminuye a un 12,04; a pesar de esta disminucin es un aspecto positivo para la empresa. Se tiene en cuenta la buena liquidez de la empresa ,de acuerdo con el diagnstico realizado anteriormente por lo que se considera una fortaleza media. Nivel de endeudamiento. En Coacremat es posible aumentar el endeudamiento para generar nuevas oportunidades de inversin, de manera positiva para la empresa, debido a que su ndice de endeudamiento corresponde a un 11%. 12% y 11% para los aos 2007, 2008 y 2009 respectivamente. La Cooperativa se ha caracterizado por tener un bajo nivel de endeudamiento, se considera una fortaleza y es de gran impacto para la empresa. Considerndose un peso ms alto que la liquidez y financiacin. Endeudamiento Financiero. De acuerdo a los indicadores de endeudamiento de la empresa en los ltimos tres aos (2007, 2008, 2009) indican que se ha recurrido a financiamiento externo de un 21%, 46% y 22% respectivamente para cada ao, lo cual indica un financiamiento adecuado, siendo una fortaleza para la Cooperativa. Capital de Trabajo. Durante los tres periodos analizados, se observa que la empresa ha estado en capacidad de cumplir con sus pasivos dentro del corto plazo, dado que sus activos corrientes han sido suficientes para cumplir con sus obligaciones. Es considerado una fortaleza, debido primero a la liquidez de la empresa y debido en segundo lugar por las bajas deudas, lo cual se entiende como una fortaleza.

106

4.2.2 Debilidades. Establecimiento de Planes de accin y planificacin financiera. En la Cooperativa no se han establecido planes de accin, ni han existido procesos de planificacin financiera. Se considera una debilidad media debido a la inexistencia de los mismos y su impacto es menor que los tems anteriores debido a estos afectan directamente la actividad financiera de la empresa. Eficiencia Econmica. Con relacin a los activos de la entidad, estos han generado ndices favorables de rendimiento durante los periodos analizados, tambin representan respaldo para la Cooperativa en la generacin de excedentes, es de aclarar que la inversin ha generado una rentabilidad baja para Coacremat, y la eficiencia ha disminuido en los periodos analizados. Por esto se considera una debilidad media para la Cooperativa. Cobro de Cartera. La inexistencia de polticas de manejo en el cobro de cartera es una debilidad, existen algunas falencias, de acuerdo al anlisis del 2007 al 2009 existe un aumento significativo en los das de rotacin de cartera. Por esto se considera una debilidad mayor. Margen Neto de utilidad Esta variable indica que existe un margen de utilidad positivo y relevante, a pesar de esto se considera una debilidad porque en el transcurso de los aos analizados este margen disminuye considerablemente obteniendo un 49%, 31% y 25% en los aos 2007, 2008 y 2009 respectivamente. Control de informacin financiera (control de documentos contables, sistematizacin oportuna). Este factor se considera una debilidad financiera, porque se estn utilizando sistemas no adecuados de registro contable y, esto causa que la informacin no sea tan oportuna como se deseara lo que podra afectar en la toma de decisiones de manera correcta y eficiente, actualmente se est implementando un sistema confiable por lo que todava no se considera como fortaleza sino como debilidad menor.

4.2.3 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI) del rea financiera. Esta Matriz al igual que la anterior fue construida para evaluar los factores internos; pero en este caso solo los factores financieros. La calificacin por ponderacin de la matriz de evaluacin interna del rea financiera MEFI es de 2.60 (ver tabla 9), lo que demuestra que la Cooperativa Coacremat, est por encima del promedio establecido el cuales de 2.5 insinuando unas fortalezas mayores que debilidades, como una organizacin fuerte en lo interno, lo que permite establecer propuestas con el fin de conducir a la Organizacin a obtener un fuerte posicionamiento interno. Con relacin a la matriz de evaluacin general interna evaluada anteriormente tiene un promedio menor, lo 107

cual quiere decir que las fuerzas internas financieras son menores que las fuerzas internas de la organizacin.

Tabla 9. Matriz de Evaluacin del Factor Interno del rea financiera (MEFI)

FACTORES CRTICOS DE XITO Crecimiento Empresarial Liquidez Nivel de Endeudamiento Endeudamiento Financiero Capital de trabajo Establecimiento de Planes de accin y planificacin financiera Eficiencia Econmica Cobro de Cartera Margen Neto de utilidad Control de informacin financiera TOTAL Fuente. Este estudio

PESO 0,1 0,11 0,13 0,11 0,1 0,09 0,11 0,08 0,09 0,08 1

CALIFICACIN 3 3 4 3 3 2 2 1 2 2

TOTAL PONDERADO 0,3 0,33 0,52 0,33 0,3 0,18 0,22 0,08 0,18 0,16 2,60

4.3 ANLISIS DOFA FINANCIERA. De acuerdo al anlisis interno y externo financiero de la Cooperativa Coacremat, en la Matriz DOFA (Grfica 10) se presentan las posibles estrategias financieras a realizarse.

4.4 MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEEA) La matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin, permite la revisin de estrategias mediante el examen de cuatro factores relevantes; la fuerza financiera y la ventaja competitiva, como determinantes principales de la posicin estratgica de la empresa; la fuerza de la industria y la estabilidad del ambiente describen la posicin estratgica del sector. Los resultados se cruzan para el eje de las y, la

108

fortaleza financiera y estabilidad ambiental, la sumatoria es el punto de corte en dicho eje, para el eje x se suman la ventaja competitiva y la fuerza industrial

Figura 5. Matriz DOFA Financiera.

AMENAZAS Crecimiento econmico Inflacin Disponibilidad de crdito Nivel de Ingreso Costo de paquetes tecnolgicos Empleo Tasas de inters Estrategias FA - Mejorar la tecnologia necesaria para el buen funcionamiento de las reas de la Cooperativa en especial la financiera - Disear campaas de promocin del portafolio de servicios de la Cooperativa Estrategias DA - Creacin de Planes financieros para estar atentos a los cambios del medio ambiente externo. - Disear polticas claras de recuperacin de cartera - Crear programa de bienestar social para funcionarios para motivarlos y afianzar su sentido de pertenencia hacia la Cooperativa OPORTUNIDADES Flujos de Caja Personal Calificado - rea financiera Precio Competitivo

MATRIZ DOFA

FORTALEZAS Crecimiento Empresarial Liquidez Nivel de Endeudamiento Endeudamiento Financiero Capital de trabajo DEBILIDADES accin y planificacin financiera Eficiencia Econmica Cobro de Cartera Margen Neto de utilidad Control de informacin financiera

Estrategias FO - Implementar estrategias publicitarias para aumentar la competitividad e ingresos de la empresa - Fortalecer la imagen corporativa - Agregar servicios nuevos y relacionados que mejoren el nivel del servicio. Estrategias DO - Ampliar el portafolio de servicios de la Cooperativa - Establecer sistemas de informacin, control y evaluacin financiera - Institucionalizar la planeacin administrativa y financiera - Disear politicas claras de recuperacin de cartera

Fuente. Este estudio

Pasos para construir la Matriz PEEA: Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son: 1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numrico que vaya de 1 (el mejor) a 6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan esas dimensiones. 2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensin y dividiendo el nmero de variables incluida en la respectiva dimensin. 3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEEA.

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4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y. 5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) ms apropiadas para la empresa. Tabla 10. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEEA
POSICIN ESTRATGICA FUERZA FINANCIERA (FF) Crecimiento Empresarial Liquidez Nivel de Endeudamiento Endeudamiento Financiero Capital de trabajo Establecimiento de Planes de accin y planificacin financiera Eficiencia Econmica Cobro de Cartera Margen Neto de utilidad Control de informacin financiera Sumatoria FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Estabilidad financiera. Conocimientos tecnolgicos. Productividad, aprovechamiento de la capacidad. Sustitucin de servicios Publicidad Sumatoria ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) Cambios tecnolgicos. Tasa de inflacin. Variabilidad de la demanda. Crecimiento econmico Disponibilidad de crdito Tasa de inters Sumatoria VENTAJA COMPETITIVA (VC) Crecimiento del sector Barreras de Entrada Nivel tecnolgico Imagen corporativa Servicio al cliente Sumatoria CALIFICACIONES

3 5 5 6 6 2 3 2 4 3 39 3 5 4 4 3 19 -2 -3 -4 -5 -4 -4 -22 -5 -3 -2 -4 -2 -16

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El promedio de FF es 39/10=3.9 El vector direccional coordina el eje X es: El promedio de FI es 19/5=3.8 -3.2+ (+3.8) = 0.6 El promedio de EA es = -22/6= -3.6 El vector direccional coordina el eje Y es: El promedio de VC es = -16/5= -3.2 -3.6+ (+3.9) = 0.3

Figura 6. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEEA

Fuente. Este estudio

La Cooperativa COACREMAT debe seguir estrategias de tipo agresivo. La fuerza de la industria es el factor dominante en la empresa y su fuerza financiera tambin, se tiene liderazgo y es el momento de convertirse en lderes de este mercado ampliando sus fronteras. Se recomienda analizar estrategias de Penetracin en el mercado, desarrollo del producto, diversificacin concntrica, desarrollo del mercado e integracin horizontal.

4.5 MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). Este tipo de matriz, referencia el grupo de servicios que tiene una empresa, los cuales pueden competir en diferentes industrias, para el caso de la Cooperativa Coacremat, es posible analizar segn la lnea de servicios que ofrece (crditos a asociados), aunque todos corresponden a un mismo sector, su anlisis es similar al de la matriz IE, de acuerdo al cuadrante en el que se posicione, tomando como

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cruce de variables la participacin en el mercado y el crecimiento en ventas; cuadrante II Estrellas, alto crecimiento, alta participacin, esta categora genera alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin del mercado, como tambin una participacin dominante, cuadrante III, Vacas en efectivo, bajo crecimiento, alta participacin, esta categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado, cuadrante IV huesos, bajo crecimiento, baja participacin esta categora no produce mucho efectivo y su participacin es minoritaria, cuadrante I interrogantes-dilemas, alto crecimiento, baja participacin, tiene una pequea participacin en el mercado aunque sean rentables. La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional, administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones, con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. La parte relativa del mercado que est ocupando, se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado, que corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en 0.50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Estos representan la escala numrica que se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que considere convenientes (ver tabla 11).

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Tabla 11. Matriz BCG.

COOPERATIVA INGRESOS INGRESOS ANUALES 2008 ANUALES 2009 CRECIMIE NTO ($) ($) 9.145.100.000 2.756.313.186 2.720.368.936 9.785.257.900 2.995.570.931 2.956.506.593 7,00% 8,68% 8,68% INGRESOS ANUALES 2009 ($) 9.785.257.900 2.995.570.931 2.956.506.593 15.737.335.424 PORCENTAJE DE PARTICIPACIN 62,18% 19,03% 18,79%

COOMEVA COFINAL COACREMAT TOTAL

Fuente. Este estudio

Grfica 7. Matriz BCG

POSICION DE LA PARTICIPACIN RELATIVA DEL MERCADO EN LA INDUSTRIA ALTA 1.0 ALTA 2.0 TASA DE CRECIMIE NTO DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA
(PORCENTAJE)

MEDIA 0.5

BAJA 0.0

COACREMAT
CUADRANTE II - ESTRELLA CUADRANTE I - INTERROGANTE

MEDIA 0

CUADRANTE III -VACA

CUADRANTE IV - HUESO

BAJA -20

Fuente. Este estudio

La participacin en el mercado de la Cooperativa, en el mercado de economa solidaria es del 18,79%%. En cuanto a la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, se puede observar que el crecimiento promedio ha sido del 7,84% y Coacremat ha crecido en un 8,68%. Por lo anterior la Cooperativa se sita en el cuadrante I. El servicio que ofrece la Cooperativa o sea de Crdito segn la matriz GCB, es un INTERROGANTE, por lo tanto tiene una baja participacin relativa en el mercado y compite con un sector financiero de alto crecimiento. Tiene necesidad de efectivo para atender la alta demanda y mayor asignacin de capital. Para solucionar esta situacin, debe seguir una estrategia intensiva como

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penetracin en el mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de servicio. Una manera de realizar esto, sera a travs de abrir nuevas sedes de la Cooperativa en el Departamento. El servicio de la Cooperativa ha sido exitoso y se encuentra en la etapa de madurez, se debe implementar nuevos productos financieros. Dado el desarrollo de este aspecto en el sector, se hace necesario implementar planes de investigacin y desarrollo del servicio.

4.6 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA. Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una posicin estratgica excelente. Las empresas ubicadas en el cuadrante II, tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Las organizaciones situadas en el cuadrante III, compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Los negocios situados en el cuadrante IV, tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Las empresas ubicadas en el cuadrante II, tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa 114

o de diversificacin). Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza, a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin. Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV, tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido. La matriz de la gran estrategia es la siguiente:

Grfica 8. Matriz de la Gran Estrategia

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De la anterior podemos afirmar que Coacremat se encuentra en una posicin competitiva fuerte y en un crecimiento rpido en el mercado, por lo cual el desarrollo en el sector servicios es competida por la cantidad de servicios iguales y similares que existen, una de las estrategias para el crecimiento es seguir concentrndose en el mercado (desarrollo del producto), en este caso desarrollo del servicio, tratando de aumentar los ingresos, mejorando los servicios presentes y desarrollando otros nuevos; penetracin en el mercado tratando de conseguir mayor participacin en el ste para los servicios presentes por medio de un mayor esfuerzo en mejoramiento de imagen corporativa, publicidad y mercadeo ms agresivo, adems de una estrategia de Diversificacin Concntrica: Agregar un servicio nuevo relacionado. Coacremat tiene una oportunidad importante en el mercado financiero donde opera; posee grandes potencialidades para aprovechar las oportunidades del entorno en varios campos. La posibilidad de trabajar en campos como: la recreacin, salud, turismo, educacin, cultura y fomento de acciones empresariales son acciones que permitiran aprovechar el crecimiento rpido del mercado y la posicin competitiva Dada la solvencia financiera y el bajo nivel de endeudamiento, puede asumir riesgos de manera agresiva en cualquier momento y mantener las estrategias que han sido positivas para la entidad. Las ventajas competitivas se han aprovechado de manera adecuada, y esto le permite una mayor penetracin en el mercado y con ms investigacin podr desarrollar los productos existentes; tambin adquirir crditos preferenciales con entidades que le ofrezcan ventajas transferibles a sus asociados. Realizar alianzas estratgicas con entidades del sector para prestar servicios complementarios.

4.7 COMPARACIN DE LAS MATRICES Y DETERMINACIN DE SUS IMPLICACIONES De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede afirmar que la Cooperativa en el sentido amplio tiene importantes fortalezas, se le presenta amplias oportunidades y puede fcilmente superar las debilidades que tiene. En este sentido el Plan que se ha elaborado permite identificar las acciones estratgicas que se deben emprender. Los diversos resultados indican que la Cooperativa actuando estratgicamente, puede ser una organizacin lder en el mercado financiero solidario. Cuando se habla de desarrollo empresarial, no debe este consistir simplemente en mantener los factores de xito que le han permitido llegar a su posicin, sino que por el contrario, el desafo es mayor por cuanto se tiene que tratar de que se crezca y que se consolide administrativamente. El mercado competido hace

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urgente el cambio para poder aprovechar las innumerables oportunidades que el entorno le plantea. Las estrategias macroestratgicas viables para Coacremat se resumen en: Penetracin en el mercado. Lograr mayor participacin en el mercado con los servicios que se ofrecen en las zonas donde la Cooperativa hace presencia, mediante mayores esfuerzos de mercadeo, por ejemplo: Realizando una campaa agresiva de publicidad a travs de los diferentes medios de comunicacin. Elaboracin de material publicitario (portafolio de servicios volantes, calendarios, lapiceros, etc.). Mejoramiento de la imagen corporativa. (Nueva imagen y creacin de una pgina web) Llevar a cabo eventos promocionales mensuales con estrategias de descuentos en aportes mensuales, promociones para ser asociado y rifas semestrales. Alianzas estratgicas. Alianzas con empresas que atraigan a nuevos asociados y fidelicen a los antiguos. Empresas de salud, gimnasios, instituciones educativas, centros de recreacin. Desarrollo del producto. Creacin de nuevos servicios relacionados que fidelicen y atraigan a viejos y nuevos clientes. Mejorar los servicios presentes. Visita semanales a empresas, instituciones, fundaciones y asociados, etc. para la promocin del portafolio de servicios de la Cooperativa. Participacin activa en actividades culturales programadas en las zonas donde se encuentra Coacremat (patrocinadores de eventos). Llevar a cabo en cada una de las zonas cursos informales con el 50% de descuento para los asociados. Mejorar al interior de la organizacin en el rea de cartera. (Contratar un auxiliar en cobranza para mejorar ndices de morosidad y fijar metas para el mejoramiento de cartera). Control de informacin financiera con la implementacin adecuada del nuevo sistema de informacin (sistema Aqueron). Diversificacin horizontal. Crear servicios diferentes al de crdito como establecer una I.P.S, crear una Institucin educativa, abrir una droguera, establecer una constructora.

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4.8 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE). La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis y los resultados de los anlisis para "decidir" en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo, sumadas a la matriz DOFA, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la Gran Estrategia, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE. La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias. Procedimiento de elaboracin de la MCPE 1. Se realiza una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. Se adjudica pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en la columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos crticos para el xito. 2. Se identifica las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. Se registra estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. 3. Se Calcula las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente crtico para el xito, interno o externo. 118

4. Se Calcula el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas. Las alternativas son: Alternativas 1: Penetracin en el mercado Alternativas 2: Alianzas Estratgicas Alternativas 3: Desarrollo del Producto Alternativas 4: Diversificacin Horizontal Tabla 12. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)

Factores crticos para el xito Oportunidades Precio competitivo Flujos de caja Personal calificado - rea financiera Amenazas Crecimiento econmico Inflacin Disponibilidad de crdito Nivel de Ingreso Costo de paquetes tecnolgicos Empleo Tasas de inters Fortalezas Crecimiento Empresarial Liquidez Nivel de Endeudamiento Endeudamiento Financiero Capital de trabajo

Estrategias alternativas Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa 1 2 3 4 Peso 0,14 0,08 0,06 2 2 3 2 0 4 2 0,26 0,18 0,36 0,2 0 0,36 0,24 4 1 2 3 0 4 0 0,52 0,09 0,24 0,3 0 0,36 0 2 2 4 1 0 4 4 0,26 0,18 0,48 0,1 0 0,36 0,48 CA 4 3 3 TCA 0,56 0,24 0,18 CA 3 3 2 TCA 0,42 0,24 0,12 CA 4 2 0 TCA 0,56 0,16 0 CA 4 3 0 TCA 0,56 0,24 0

0,13 0,09 0,12 0,1 0,07 0,09 0,12 0,1 0,11 0,13 0,11 0,1

4 1 2 1 2 3 0

0,52 0,09 0,24 0,1 0,14 0,27 0

3 4 4 4 4

0,3 0,44 0,52 0,44 0,4

3 3 3 4 3

0,3 0,33 0,39 0,44 0,3

4 4 3 4 4

0,4 0,44 0,39 0,44 0,4

4 4 4 4 3

0,4 0,44 0,52 0,44 0,3

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Debilidades Establecimiento de Planes de accin y planificacin financiera Eficiencia Econmica Cobro de Cartera Margen Neto de utilidad Control de informacin financiera Total 0,09 0,11 0,08 0,09 0,08 1 4 0 4 0 0,09 0,44 0 0,36 0 0 3 0 4 0 0 0,33 0 0,36 0 4 0 4 4 4 0,36 0 0,32 0,36 0,32 3 0,27

3 0 0 2

0,33 0 0 0,16 5,02

5,57 4,74 6,01 CA - Calificacin del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo

Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 probablemente aceptable; 4 la ms aceptable Fuente. Este estudio

De acuerdo a los resultados obtenidos en la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE) (ver tabla 12), se determina escoger las estrategias de Desarrollo del producto (Creacin de nuevos servicios que fidelicen y atraigan a antiguos y nuevos clientes) y Penetracin en el mercado a travs de nueva imagen corporativa, publicidad y mercadeo ms agresivo. En consecuencia, la implementacin de las dos opciones aqu identificadas permitir que la Cooperativa siga consolidndose como la lder del sector financiero en el departamento de Nario. La valoracin cuantitativa de estas estrategias se ha desarrollado en los cuadros respectivos. Es de esperar que los ingresos que estas estrategias generen excedan los costos de su implementacin. Desde el punto de vista financiero, las dos estrategias mejoran el valor de la organizacin como un todo.

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5. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO FINANCIERO PARA LA COOPERATIVA DEL MAGISTERIO DE TQUERRES

El redireccionamiento estratgico se fundamenta y se justifica de la siguiente manera: Despus de realizarse el diagnostico general y financiero de la Cooperativa, se decide realizar, de acuerdo a las estrategias, algunas inversiones que se detallan ms adelante, las cuales se realizarn con recursos propios de acuerdo al capital de trabajo existente. Teniendo la factibilidad de realizarse la inversin, se procede a re direccionar las estrategias, teniendo en cuenta dicha inversin.

5.1 OBJETIVO Evaluar el estado actual de la empresa a nivel administrativo y financiero, para implementar procedimientos de carcter proactivo, con el fin de lograr eficiencia tanto en el diagnstico como en la gestin y la planeacin financiera, en aras de la optimizacin en el manejo de los recursos de la organizacin y una permanente generacin de riqueza.

5.2 REDEFINICIN DE PRINCIPIOS, PRINCIPIOS CORPORATIVOS.

MISIN,

VISIN

OBJETIVOS

Misin. La misin debe permitir el ejercicio de la democracia, de la solidaridad, la crtica y el respeto por las opiniones ajenas. Los servicios que presta la cooperativa benefician en gran parte al sector de los docentes, en alguna porcin a otros trabajadores al servicio del estado y en menor cuanta a trabajadores independientes. Pretendiendo subsanar necesidades bsicas de existencia de la mejor manera posible. Por todo lo anterior Coacremat se diferencia de las dems entidades solidarias y financieras por ser un modelo de desarrollo empresarial con propsitos de un gran contenido social y humano. El afn persistente de Coacremat por alcanzar su misin, ha hecho que se revise permanentemente sus propsitos, fines y cumplimiento de sus metas, aspirando a convertirse da tras da en la empresa modelo del departamento; para lo cual los asociados, directivas y empleados constituyen la base de toda la actividad empresarial. Coacremat es una Cooperativa multiactiva, presente en el Departamento de Nario que presta servicios de asesora, crdito con calidad, generando beneficio social para sus asociados y comunidad en general. Para ello contamos con

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tecnologa adecuada y un talento humano competente y comprometido con la organizacin. Visin. En el prximo milenio la cooperativa ser una empresa modelo a nivel regional, nacional, con altos niveles de eficiencia, eficacia y efectividad con una estructura administrativa funcional, donde el crecimiento econmico ser el medio para garantizar el desarrollo social del asociado y de la comunidad en general, enmarcados dentro de los principios y valores cooperativos buscando siempre un mayor desarrollo del mercado y un mejoramiento permanente de los servicios. Como reglas importantes de decisin, estarn la participacin democrtica, justicia y equidad para que los directivos y empleados se orienten con la accin, basados en el desarrollo de valores, tales como la honradez, la transparencia y la lealtad en el ejercicio de sus operaciones. Coacremat ser una organizacin que aprende y se adecua a los cambios, donde el conocimiento del sector ser la mayor ventaja competitiva. Principios corporativos. Gestin democrtica por parte de los asociados. Las cooperativas son organizaciones administradas y organizadas con procedimientos democrticos por los asociados, quienes participan activamente en la fijacin de polticas y en la toma de decisiones. Educacin, capacitacin e informacin. Las cooperativas proporcionan educacin y capacitacin a los asociados, representantes elegidos, directivos y empleados, de forma que puedan contribuir de manera eficaz al desarrollo de sus cooperativas. As mismo, informan a la comunidad, especialmente a los jvenes y creadores de opinin, acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo. Cooperacin entre cooperativas. Las cooperativas sirven a sus miembros ms eficazmente y fortalecen el movimiento cooperativo, trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales. Compromiso con la comunidad. La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad por medio de polticas aceptadas por sus miembros. Colaboracin. El logro de los objetivos de la Cooperativa requiere que todos los socios participen de manera individual y en quipo en la realizacin y mejora de nuestros servicios. Honestidad. Nuestro comportamiento debe ser socialmente responsable, mostrando respeto, imparcialidad y sinceridad, hablando siempre con la verdad y apegado a las reglas de la empresa. 122

5.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS Con los resultados obtenidos de las matrices IE, Grupo Consultivo de Boston, la matriz de posicin estratgica y evaluacin de la Accin, adicionado a las proyecciones financieras, se construye los objetivos estratgicos que permitan cumplir con los objetivos trazadores de carcter financiero y del cliente. Incrementar la productividad financiera, aumentando y aprovechando de manera optima la capacidad instalada en las siete sedes donde presta el servicio. Incrementar cada ao la rentabilidad de la empresa, de acuerdo a las proyecciones realizadas (20% en el nmero de asociados) (aos 20102012). Lograr una eficiente e independiente estructura financiera comprometiendo a cada unidad con los resultados finales de su actividad, que posibilite la salud financiera de la Cooperativa. Proyectar el Costo de Capital Promedio Ponderado para obtener unos rendimientos reales despus de impuestos superiores al 10%, despus del costo del inversionista. Posibilitar a la empresa en la toma de decisiones que encaminen la generacin de valor de manera constante. Mejorar la lnea de crditos extraordinarios y educativos al finalizar el primer ao del Plan. Volver a Coacremat ms competitiva a travs de disminuir los costos de operacin del servicio y en la diferenciacin de sus productos.

5.4 ESTRATEGIAS Como estrategias a implementar para el largo plazo se tiene las siguientes: Desarrollo del producto (Creacin de nuevos servicios que fidelicen y atraigan a antiguos y nuevos clientes). Penetracin en el mercado a travs de nueva imagen corporativa. Estrategias de expansin aprovechando el crecimiento interno. El crecimiento obedece a la necesidad de ampliar el servicio, despus de haber identificado la posibilidad de nuevos socios que demanden el servicio de la Cooperativa. Se toma la decisin considerando una demanda insatisfecha; en el departamento de Nario existen 9.015 docentes de los cuales casi un 40% estn asociados a la Cooperativa Coacremat y un 20% a otras cooperativas. 123

Lograr mayor participacin en el mercado con los servicios que se ofrecen en las zonas donde la Cooperativa hace presencia. Mediante mayores esfuerzos de mercadeo. Se analiza tambin la posibilidad de brindar nuevos servicios a los asociados y mejorar los servicios presentes. Esta estrategia apunta directamente hacia la mayor rentabilidad posible. Estrategias sobre la estructura financiera. Lograr un mayor endeudamiento, aprovechando la estructura financiera actual y proyectada de la empresa. Disminuir los gastos financieros despus de la inversin realizada en tres aos, con el fin de disminuir los pasivos y lograr independencia financiera sostenible. Claro est que funcionar con financiamiento ajeno es ms econmico, pero con su incremento aumenta el riesgo y a su vez aumentan los llamados costos de insolvencia. Estrategias sobre excedentes de utilidades. La estrategia con relacin a los excedentes de utilidades, se encuentra estrechamente vinculada a la de estructura financiera, pues esta decisin tiene un impacto inmediato sobre el financiamiento permanente de la empresa, y provoca consecuentemente, variaciones en la estructura de las fuentes permanentes. La definicin en cuanto a los excedentes de utilidades de la empresa, se realizar con sumo cuidado, tratando de no violentar la estructura financiera ptima ni los parmetros de liquidez establecidos para el normal funcionamiento de la misma. Realizar un seguimiento continuo de los principales estados financieros de la empresa de manera mensual, de manera acorde con los presupuestos para lograr las metas propuestas.

5.5 PLAN DE ACCIN En el plan de accin plantea programas que permitan llevarlos a cabo; para cada programa se establecen actividades precisas, con periodos para ejecutarse (ver cuadro 1).

124

Figura 8. Plan de accin

OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIAS META ACTIVIDADES RESPONSABLE TIEMPO EVIDENCIAS INDICADORES DE LOGRO
INDICADORES DE RENTABILIDAD PRODUCTIVIDAD ACTIVO OPERATIVO NETO (Ingreos operacionales/Activo operativo neto)

Estrategias de expansin aprovechando el crecimiento interno

Incrementar la productividad financiera, aumentando y aprovechando de manera optima la capacidad instalada en las siete sedes donde presta el servicio. Desarrollo del producto. Creacin de nuevos servicios relacionados que fidelicen y atraigan a viejos y nuevos clientes. Mejorar los servicios presentes. Lograr una participacin en el mercado en un porcentaje mayor al 20% (Departamento de Nario)) Visita semanales a empresas, instituciones, fundaciones y asociados para la promocin del portafolio de servicios de la Cooperativa. Participacin activa en actividades culturales programadas en las zonas donde se encuentra Coacremat (patrocinadores de eventos) Realizando una campaa agresiva de publicidad a travs de los diferentes medios de comunicacin. Elaboracin de material publicitario (portafolio de servicios volantes, calendarios, lapiceros, etc.). Mejoramiento de la imagen corporativa. (Nueva Gerencia general tres aos imagen y creacin de una pgina web) Llevar Directoras zonales a cabo eventos promocionales mensuales con estrategias de descuentos en aportes mensuales, promociones para ser asociado y rifas semestrales. Gerencia general tres aos Directoras zonales Estados financieros: balance general, Estado de resultados= utilidades esperadas

Incrementar la productividad financiera, aumentando y aprovechando de manera optima la capacidad instalada en las siete sedes donde presta el servicio.

Penetracin en el mercado. Lograr mayor participacin en el mercado con los servicios que se ofrecen en las zonas donde la Cooperativa hace presencia. Mediante mayores esfuerzos de mercadeo

Lograr una participacin en el mercado en un porcentaje mayor al 20% (Departamento de Nario))

Estados financieros: balance general, Estado de resultados= utilidades esperadas

PRODUCTIVIDAD ACTIVO OPERATIVO NETO (Ingreos operacionales/Activo operativo neto)

Estrategias sobre la Estructura Financiera

Llevar a cabo en cada una de las zonas cursos informales con el 50% de descuento para los asociados. Mejorar al interior de la organizacin en el rea de cartera. (Contratar un auxiliar en Lograr una rentabilidad cobranza para mejorar ndices de morosidad y fijar Gerencia general tres aos mnima del 30% metas para el mejoramiento de cartera) Control Directoras zonales de informacin financiera con la implementacin adecuada del nuevo sistema de informacin (sistema aquern) Gerencia general , Jefe de contabilidad tres aos y Jefe de crdito y cartera.

Incrementar cada ao la rentabilidad de la empresa, de acuerdo a las proyecciones realizadas (incremento 20% en el nmero de asociados) (aos 20010 2012).

Desarrollo del producto. Creacin de nuevos servicios relacionados que fidelicen y atraigan a viejos y nuevos clientes. Mejorar los servicios presentes.

Margen Capital de trabajo Margen OUDI

UODI operacional /

Lograr una eficiente e independiente estructura financiera comprometiendo a cada unidad con los resultados finales de su actividad, que posibilite la salud financiera de la Cooperativa.

Disminuir los gastos financieros despus de la inversin realizada mantener un nivel de Gestin administrativa y financiera con ayuda de de los presupuestos y estados financieros en tres aos, con el fin de disminuir endeudamiento proyectados los pasivos y lograr independencia menos del 15% financiera sostenible.

Prestamos Bancarios

financiacin operativa Activo Total /Pasivo Operativo (Activos Corriente Inventarios)/ Pasivo Corriente

Estrategias sobre Excedentes de Utilidades

Proyectar el Costo de Capital Promedio Ponderado para obtener unos rendimientos reales despus de impuestos superiores al 30%, despus del costo del inversionista. Realizar un seguimiento continuo de los principales estados financieros de la empresa de manera mensual, de manera acorde con los presupuestos para lograr las metas propuestas Rendimientos reales Gerencia general , despus de impuestos Gestin administrativa y financiera con ayuda de Jefe de contabilidad superiores al 30%, tres aos indicadores y estados financieros y Jefe de crdito y despus del costo del cartera. inversionista. TVR= (VF ingresos/ VP egresos)^1/n WAAC = Kdt * %D + Ke y * %C de WAAC = Kdt * %D + Ke * %C EVA = (ROI WACC) * K

capital pasivo

social

Gerencia general , Posibilitar a la empresa en la toma Estrategias de inversin en nuevos Lograr una rentabilidad Gestin administrativa y financiera con ayuda de Jefe de contabilidad de decisiones que encaminen la servicios que cautiven a nuevos tres aos mnima del 30% indicadores y estados financieros y Jefe de crdito y generacin de valor de manera asociados y fidelicen los actuales. cartera. constante.

Estado resultados= utilidades esperadas

Fuente. Este estudio

125

De acuerdo al plan de accin anteriormente desarrollado (ver cuadro 1) se propone la creacin de dos nuevos cargos los cuales afectan el presupuesto de nmina el cual se ver reflejado en el estado de resultados proyectado y la estructura organizacional de la Cooperativa. De acuerdo a la nueva estructura el organigrama propuesto es: Figura 9. Estructura Orgnica Propuesta para Coacremat Ltda.

126

5.6 COSTOS DE ESTRATEGIAS A DESARROLLAR De acuerdo a las estrategias anteriormente planteadas y a las actividades (ver plan de accin, cuadro 1) de cada una de estas se procede a cuantificar los costos. Mejoramiento de la imagen corporativa. Costo Total adecuacin Sede principal municipio de Tquerres: $20.000.000 Campaa agresiva de publicidad a travs de los diferentes medios de comunicacin. Elaboracin de material publicitario (portafolio de servicios, volantes, calendarios, lapiceros, creacin de una pgina web) Tabla 13. Gastos de Publicidad
PUBLICIDAD Diseo Plegable Plegables Afiches volantes cuas radiales propagandas televisivas peridico local pgina en Internet (Diseo y Mantenimiento Anual) Pasacalles Portafolio de servicios Lapiceros (logo Coacremat) Imprevistos 7 4.500 4.000 180.000 1.800 900 6.000 3.000 8.000 1.500 1.200 100 Cantidad Valor Unitario Valor Total 150.000 9.000.000 3.600.000 800.000 19.200.000 28.000.000 19.200.000 7.500.000 1.260.000 8.100.000 3.600.000 1.000.000

TOTAL $101.410.000 Fuente. Tipografa GRAFICOLOR, Diario del Sur, Caracol, Santa Fe 100,1 Estreo Pasto.

Llevar a cabo eventos promocionales mensuales con estrategias de descuentos en aportes, promociones para convertirse en asociado, adems de realizar rifas semestrales. Convenios con diferentes establecimientos para que los asociados obtengan descuentos. Como incentivos a los asociados se realizarn rifas de electrodomsticos en cada una de las sedes dos veces al ao. El valor asignado a cada una de las sedes ser de $4.000.000 al ao; por lo tanto el gasto total ser de $28.000.000. 127

Costo convenio con GIMNASIOS en las diferentes sedes: $10.500.000. Costo convenio CENTROS RECREACIN en las diferentes sedes: $7.000.000. Costo convenio empresas de TURISMO en las diferentes sedes: $21.000.000.

Visitas semanales a empresas, instituciones, fundaciones y asociados para la promocin del portafolio de servicios de la Cooperativa. Mejorar al interior de la organizacin el rea de cartera. De acuerdo a lo anterior es necesario contratar un asesor comercial para promocionar los servicios de la Cooperativa y un auxiliar en cobranza para mejorar ndices de morosidad y fijar metas para el mejoramiento de cartera.
Cargo Sueldo bsico Auxilio de Viaticos Salario Prestaciones Devengado Meses Total Transporte Devengado Sociales al mes laborados anual por 51% empleado 60.000 400.000 60.000 1.060.000 970.000 306.000 464.100 1.366.000 1.434.100 12 16.392.000 12 17.209.200

Asesor Comercial Auxiliar de cartera

600.000 910.000

Incentivos para los asociados. Preicfes para los hijos de los asociados; los cursos se realizarn semestralmente en cada una de las sedes. Tabla 14. Gastos Cursos Preicfes
REAS MATEMTICAS ESPAOL CIENCIAS SOCIALES BILOGA Y QUMICA FSICA INGLES FILOSOFA VALOR CURSO Valor Curso Preicfes anual por sede Valor Curso Preicfes anual en cinco sedes de Coacremat INTENSIDAD HORARIA 15 15 15 15 15 15 15 VALOR HORA 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 TOTAL HORAS 225.000 225.000 225.000 225.000 225.000 225.000 225.000 1.575.000 3.150.000 $15.750.000

128

Participacin activa en actividades culturales programadas en las zonas donde se encuentra Coacremat (patrocinadores de eventos). Costo del patrocinio (eventos culturales y recreativos): $20.000.000. RESUMEN: Costo Total adecuacin Sede principal municipio de Tquerres: $20.000.000 Gasto Publicidad: $101.410.000 Gasto incentivos: $28.000.000 Costo convenios: $38.500.000 Gasto Nmina $33.601.200 Gasto Cursos: $15.750.000 Costo patrocinio eventos culturales: $20.000.000 Total gastos: $257.261.200. Los anteriores gastos se reflejan en los Estados Financieros Proyectados.

5.7 PROYECCIN DE ESTADOS FINANCIEROS 5.7.1 Estado De Resultados Proyectado de 2010, 2011 y 2012. El Estado de Resultados se proyecta para los aos 2010, 2011 y 2012 de acuerdo al incremento en las ventas (incremento en el nmero de asociados) proporcionado por el pronstico de ventas, de acuerdo a los gastos contemplados en las estrategias y tambin utilizando la inflacin pronosticada para el ao 2010, 2011 y 2012. Los estados proyectados aseguran que con el incremento en el nmero de asociados, se puede obtener buenas utilidades con un significativo incremento en el servicio (ver tabla 15). Polticas de disminucin de gastos administrativos ayudarn a un mejor aprovechamiento de los recursos.

129

Tabla 15. Estado de Resultados Proyectado 2010, 2011, 2012.

INGRESOS OPERACIONALES Enseanza Activiades relacionadas con Educ Recuperaciones Provisin de Cartera e Intereses Servicio de Crdito Intereses creditos de consumo Intereses credito de vivienda Intereses varios Administrativos y sociales Cuotas de Admon y afiliacion EXCEDENTE BRUTO OPERACIONAL GASTOS OPERACIONALES De Administracin Gastos de personal Gastos Generales Provisiones Amortizacion y agotamiento Depreciaciones Gastos Financieros GASTOS DE VENTAS EXCEDENTE OPERACIONAL

2007 2.726.918.269 537.500 537.500 229.504.172 229.504.172 2.491.390.697 2.491.390.697 0 0 5.485.900 5.485.900 2.726.918.269 1.438.041.633 1.418.796.808 377.528.526 671.141.795 190.077.989 0 48.997.967 131.050.531 0 1.308.121.461

2.008 2.720.368.936 1.039.000 1.039.000 226.835.486 226.835.486 2.491.760.350 2.316.671.555 166.999.394 8.089.401 734.100 734.100 2.720.368.936 1.927.663.130 1.917.681.308 466.497.605 994.586.172 266.899.918 8.620.688 58.765.350 122.311.575 0 802.687.628

2009 2.956.506.593 1.017.000 1.017.000 310.215.279 310.215.279 2.642.710.614 2.407.013.753 217.706.304 17.990.557 2.563.700 2.563.700 2.956.506.593 2.297.746.563 2.259.946.139 501.313.981 1.049.577.265 432.465.291 4.310.346 86.285.121 185.994.135 0 696.560.454

2.010 3.274.081.410 1.057.680 1.057.680 341.236.807 341.236.807 2.906.981.675 2.647.715.128 239.476.934 19.789.613 24.805.248 24.805.248 3.274.081.410 2.513.483.725 2.474.171.284 554.967.740 1.256.720.355 449.763.902 4.482.760 89.736.526 118.500.000 0 799.910.126

PROYECTADO 2011 3.599.937.775 1.099.987 1.099.987 375.360.487 375.360.487 3.197.679.843 2.912.486.641 263.424.628 21.768.574 25.797.458 25.797.458 3.599.937.775 2.639.488.322 2.598.603.383 612.111.698 1.306.989.169 467.754.458 4.662.070 93.325.987 113.760.000 0 1.001.334.392

2.012 3.958.317.706 1.143.987 1.143.987 412.896.536 412.896.536 3.517.447.827 3.203.735.305 289.767.091 23.945.431 26.829.356 26.829.356 3.958.317.706 2.772.310.113 2.729.789.777 672.939.224 1.359.268.736 486.464.637 4.848.553 97.059.027 109.209.600 0 1.228.527.930

130

EXCEDENTE OPERACIONAL INGRESOS NO OPERACIONALES Financieros Intereses varios Dividendos, particip. y Exc De sociedades anonimas y/o asimil Arrendamientos Edificaciones Arrendamientos Servicios De prensa Recuperaciones Gastos financieros Reintegro Costos y Gastos Diversos GASTOS NO OPERACIONALES Gastos Extraordinarios Impuestos asumidos GASTOS EJERCICIOS ANTERIORES Ajustes movimientos de cartera Servicios publicos Bonificaciones Publicidad Varios EXCEDENTES DEL EJERCICIO

1.308.121.461 802.687.628 696.560.454 799.910.126 1.001.334.392 47.459.662 63.588.456 90.661.330 94.287.784 98.059.295 35.869.376 18.245.279 14.727.909 15.317.026 15.929.707 35.869.376 18.245.278,75 14.727.909,47 15.317.025,85 15.929.706,88 447.644 545.091 16.183.530 16.830.871 17.504.106 447.644 545.090,80 16.183.530,10 16.830.871,30 17.504.106,16 5.731.123 1.724.545 1.104.543 1.148.725 1.194.674 4.683.315 1.724.545,00 1.104.543,00 1.148.724,72 1.194.673,71 390.000 0,00 0,00 0,00 0,00 0 104.000 0 0 0 0 104.000 0 0 0 2.410.460 6.117.725 58.617.229 60.961.919 63.400.395 0 126.000 0 0 0 2.410.460 5.991.724,87 58.617.229,49 60.961.918,67 63.400.395,42 3.001.059 36.851.817 28.118 29.243 30.413 15.233.209 2.115.751 1.306.882 1.359.157 1.413.524 15.233.209 2.115.751 1.084.077 1.127.440 1.172.538 2.115.751 222.805 231.717 240.986 15.233.209 4.011.616 7.866.070 36.493.542 37.953.284 39.471.415 0 38.944 2.695.636 2.803.461 2.915.600 264.591 26.003 27.043 28.125 4.011.616 0 2.479.989 2.579.189 2.682.356 0 864.483 200.000 208.000 216.320 0 6.698.052 31.091.914 32.335.591 33.629.014 1.336.336.298 856.294.263 749.421.360 854.885.469 1.058.508.748

1.228.527.930 101.981.667 16.566.895 16.566.895,16 18.204.270 18.204.270,40 1.242.461 1.242.460,66 0,00 0 0 65.936.411 0 65.936.411,23 31.629 1.470.065 1.219.439 250.625 41.050.272 3.032.224 29.250 2.789.650 224.973 34.974.175 1.287.989.260

131

Total ingresos Operacionales 2.726.918.269 2.720.368.936 2.956.506.593 3.274.081.410 3.599.937.775 3.958.317.706 0 0 0 0 0 0 - Costo de Ventas 2.726.918.269 2.720.368.936 2.956.506.593 3.274.081.410 3.599.937.775 3.958.317.706 UTILIDADBRUTA - GASTOSde ADMINISTRACIN 1.418.796.808 1.917.681.308 2.259.946.139 2.474.171.284 2.598.603.383 2.729.789.777 - GASTOSDE VENTAS 0 0 0 0 0 0 - Depreciaciones y amortizaciones 48.997.967 67.386.038 90.595.467 94.219.286 97.988.057 101.907.580 UTILIDADOPERACIONAL 1.259.123.494 735.301.590 605.964.986 705.690.840 903.346.335 1.126.620.350 + Otros ingresos no operacionales 47.459.662 63.588.456 90.661.330 94.287.784 98.059.295 101.981.667 - Otros egresos no operacionales 15.233.209 2.115.751 1.306.882 1.359.157 1.413.524 1.470.065 - Gastos Financieros 0 126.000 0 0 0 0 UTILIDADANTES CORRECCINMONETARIA1.291.349.947 796.648.295 695.319.435 798.619.466 999.992.106 1.227.131.952 Correccin monetaria - Impuestos 15.233.209 2.115.751 222.805 231.717 240.986 250.625 UTILIDADNETA 1.276.116.738 794.532.544 695.096.630 798.387.749 999.751.120 1.226.881.327
Fuente. Este estudio

132

5.7.2 Balance General Proyectado 2010, 2011, 2012. Tabla 16. Balance General Proyectado 2010, 2011, 2012.
DETALLE ACTIVO DISPONIBLE Caja Bancos y otras Entidades INVERSIONES Inversiones Negociables en titulos CARTERA DE CREDITOS Creditos de Vivienda con Lbza Creditos de consumo Gtia Adm Creditos de consumo otras Gtias (-) Provision creditos de consumo (-) Provision General CUENTAS POR COBRAR Pago por cuenta de asoc.Vivienda Pago por cuenta de asoc.consumo Deudores patronales y empresas Intereses Anticipo de Impuestos Otras Cuentas por Cobrar (-) Provision Ctas x cobrar cons (-) Otras prov cta x cobrar viv (-) Otras prov. Cuentas x cobrar TOTAL ACTIVO CORRIENTE AOS 2.007 474.170.352 0 474.170.352 7.293.800 7.293.800 2.008 145.695.946 0 145.695.946 7.293.800 2.009 578.848.018 0 578.848.018 22.636.737 22.636.737 17.826.608.249 1.449.758.780 1.353.328.248 15.310.966.093 -196.648.099 -90.796.773 2.226.988.140 665.872 4.435.561 11.969.751 57.097.334 2.188.671.232 -18.027.995 -4.837.677 -12.985.938 20.655.081.144 2.010 1.276.318.862 0 1.276.318.862 29.859.210 29.859.210 2.011 870.940.980 0 870.940.980 34.870.000 34.870.000 2.012 660.900.345 0 660.900.345 34.870.000 34.870.000

7.293.800 15.161.804.878 17.058.384.142 901.406.469 1.717.982.246 948.814.885 1.014.359.432 13.461.454.520 14.512.260.142 -116.391.702 -80.045.020 -69.825.976 -69.825.976 1.462.032.635 1.652.856.998 18.814 134.659 2.295.882 2.591.120 1.601.146 37.054.389 27.926.937 1.406.800.381 -7.400.080 31.382.409 39.046.986 1.594.011.153 -11.150.484

19.035.720.524 21.998.012.256 20.897.029.689 1.328.401.202 1.395.608.796 1.280.700.400 1.646.970.613 2.900.456.700 2.201.300.700 16.274.186.982 17.870.348.000 17.600.900.234 -117.590.480 -90.600.540 -101.200.700 -96.247.793 -77.800.700 -84.670.945 2.287.126.946 2.500.070.100 1.984.790.756 816.190 56.700 0 3.025.973 2.135.719 28.806.789 33.309.300 2.228.489.624 -4.714.648 2.345.000 0 0 0 34.870.900 45.780.900 12.450.000 0 2.456.890.700 1.947.800.456 -6.543.200 -8.790.600 0 0 -4.742.001 0 0 22.629.025.542 25.403.893.336 23.577.590.790

-3.158.846 -6.264.834 17.105.301.665 18.864.230.886

133

ACTIVO NO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Terrenos Urbanos Construcciones o montajes en curso Edificaciones Muebles y Equipo de Oficina Equipo Computacin y Comunicacin Armamento de vigilancia Maquinaria y Equipo ( - )Depreciacin Acumulada DIFERIDOS Gastos anticipados Cargos diferidos OTROS ACTIVOS Activos intangibles Bienes de arte y cultura Responsabilidades Pendientes Otras inversiones Valorizaciones (-) Provision otros activos TOTAL ACTIVO

478.238.130 20.788.600 471.779.975 115.473.171 101.479.803 1.124.230 -232.407.649

479.183.766 20.788.600 471.779.975 131.965.436 143.833.396 1.124.230 865.128 -291.172.999 67.530.346 4.310.346 63.220.000 523.328.004 2.687.772 1.088.397 2.268.859 3.501.021 516.549.056 -2.767.101 19.934.273.003

511.398.740 20.788.600 471.779.975 160.184.336 220.240.896 1.124.230 12.565.128 -375.284.425 0 0 0 1.106.281.985 20.087.772 1.088.397 9.125.318 3.962.521 1.074.785.078 -2.767.101 22.272.761.869

457.310.732 20.788.600 24.812.157 429.798.675 171.048.217 223.999.896

405.768.986 20.788.600 0 454.610.832 171.048.217 223.999.896

461.543.230 20.788.600 0 454.610.832 200.900.700 301.456.700

502.078.849 2.687.772 1.088.397 3.279.710 3.240.801 494.549.270 -2.767.101 18.085.618.643

1.124.230 1.124.230 1.124.230 12.565.128 12.565.128 16.700.430 -426.826.171 -478.367.917 -534.038.262 0 340.000 0 0 0 0 0 340.000 0 1.072.683.345 1.068.591.737 1.064.091.647 20.087.772 20.087.772 20.087.772 1.088.397 1.088.397 1.088.397 8.591.698 4.500.090 0 2.962.520 2.962.520 2.962.520 1.042.720.058 1.042.720.058 1.042.720.058 -2.767.100 -2.767.100 -2.767.100 24.159.019.619 26.878.594.059 25.103.225.667

134

PASIVOS OBLIGACIONES FINANCIERAS CREDITOS ORDINARIOS L.P. Sobregiros CUENTAS POR PAGAR Intereses A contratistas Costos y gastos por pagar Retencion en la fuente Impuesto a las ventas retenido Retenciones y Aportes de Nmina Diversas IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS Impuesto a las ventas por pagar FONDOS SOCIALES Y MUTUALES Fondo social de Educacion Fondo social de Solidaridad Fondo Social de Recreacion Fondo Social para otros fines OTROS PASIVOS Obligaciones Laborales Ingresos Recibidos por Anticipado Ingresos Recibidos para Terceros Diversos TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE CREDITOS ORDINARIOS L.P. Bancos Comerciales TOTAL PASIVO

580.918.749 580.918.749 580.918.749 204.139.773 1.980.667 4.800.000 1.446.657 1.802.579 696.960 193.412.910

1.174.029.623 139.619.331 68.081.167 334.452.068 631.877.057 34.119.014 23.396.841 18.704 813.900 9.889.569 1.993.207.159 0 0 1.993.207.159

92.625.278 92.625.278 92.625.278 119.738.408 1.014.904 37.931.035 22.954.383 3.891.388 577.515 15.969.590 37.399.593 91.823.000 91.823.000 902.371.286 157.083.854 17.588.794 34.452.068 693.246.570 51.253.259 38.524.455 0 0 12.728.804 1.257.811.231 1.146.111.110 1.146.111.110 2.403.922.341

2.061.865 2.061.865 2.061.865 716.366.705 174.166 0 16.987.764 4.866.632 3.702.498 9.425.218 681.210.427 0 0 931.896.651 146.674.367 0 22.431.324 762.790.960 65.873.215 30.765.570 0 958.050 34.149.595 1.716.198.436 651.891.973 651.891.973 2.368.090.409

133.249.115 133.249.115 133.249.115 634.590.524 0 0 27.591.489 1.822.171 998.662 9.762.662 594.415.540 0 0 1.016.207.408 77.405.380 0 26.661.519 912.140.509 50.953.748 38.861.563 0 -59.800 12.151.985 1.835.000.795 285.225.308 285.225.308 2.120.226.103

0 0 0 719.802.756 0 0 32.700.800 2.300.900 450.000 13.450.600 670.900.456 0 0 1.155.816.320 98.760.090 19.800.000 34.800.000 1.002.456.230 49.954.670 41.245.670 0 0 8.709.000 1.925.573.746 390.876.500 390.876.500 2.316.450.246

0 0 0 681.990.746 0 34.670.900 28.700.900 1.760.400 0 15.645.200 601.213.346 0 0 1.042.133.977 101.870.456 34.563.200 34.800.000 870.900.321 44.491.600 43.256.700 0 0 1.234.900 1.768.616.323 401.234.600 401.234.600 2.169.850.923

135

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL Aportes Ordinarios Aportes Extraordinarios Aportes Voluntarios RESERVAS Reserva proteccion de aportes FONDOS DESTINACION ESPECIFICA Fondos para revalor.de aportes Fondos de inversion SUPERAVIT Valorizaciones RESULTADOS DEL EJERCICIO Excedentes del Ejercicio RESULTADOS DE EJERCICIOS Excedente Acumulados TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO MAS PATRIMONIO

12.519.192.606 12.519.192.606 0 0 1.295.190.992 1.295.190.992 280.687.973 0 280.687.973 494.549.270 494.549.270 1.336.336.298 1.336.336.298 166.454.345 166.454.345 16.092.411.484 18.085.618.643

14.016.854.510 14.016.854.510 0 0 1.530.276.590 1.530.276.590 323.952.075 7.461.983 316.490.092 516.549.056 516.549.056 851.139.952 851.139.952 291.578.479 291.578.479 17.530.350.662 19.934.273.003

15.659.761.615 15.018.840.030 631.029.258 9.892.327 1.681.065.420 1.681.065.420 436.722.832 15.215.895 421.506.937 1.074.785.078 1.074.785.078 749.421.360 749.421.360 302.915.155 302.915.155 19.904.671.460 22.272.761.869

17.000.800.804 18.123.801.481 17.151.437.730 16.447.137.337 17.456.900.700 16.560.567.430 553.663.467 666.900.781 590.870.300 0 0 0 2.377.895.322 2.980.765.340 3.000.456.700 2.377.895.322 2.980.765.340 3.000.456.700 425.055.713 760.039.403 349.781.000 3.548.776 4.580.900 4.580.900 421.506.937 755.458.503 345.200.100 1.042.720.058 1.042.720.058 1.042.720.058 1.042.720.058 1.042.720.058 1.042.720.058 796.180.666 1.000.993.002 1.231.851.622 796.180.666 1.000.993.002 1.231.851.622 396.140.953 653.824.529 157.127.634 396.140.953 653.824.529 157.127.634 22.038.793.516 24.562.143.813 22.933.374.744 24.159.019.619 26.878.594.059 25.103.225.667

El balance General proyectado (ver tabla 16) asegura que sus activos pueden responder a las deudas a corto y largo plazo y al mismo tiempo obtener buenas utilidades con el incremento de ventas del 20% despus de la inversin, siendo este ltimo porcentaje un valor estimado despus de la inversin como exigencia mnima. Polticas de disminucin de gastos administrativos ayudarn a un mejor aprovechamiento de los recursos.

136

5.7.3 Flujo de Caja Proyectado 2010, 2011, 2012. Tabla 17. Flujo de Caja Proyectado 2010, 2011, 2012.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DEL MAGISTERIO DE TUQUERRES FLUJO DE CAJA PROYECTADO ( EN MILES DE PESOS ) DESCRIPCION INFORMACION DEL BALANCE - FECHA DE CORTE: SALDO INICIAL DISPONIBLE INGRESOS A CAJA POR CAPITAL Recuperacin de cartera - cuotas de capital Cobros de cuentas por cobrar Crditos con otras entidades financieras Recaudo Aportes sociales TOTAL INGRESOS A CAJA - CAPITAL ( A ) INGRESOS A CAJA POR RENDIMIENTOS Intereses de inversiones Intereses por cartera Intereses por cartera incremento Otros ingresos y rendimientos TOTAL INGRESOS A CAJA - RENDIMIENTOS ( B ) TOTAL INGRESOS A CAJA ( A+ B ) AO 1 Dic/2010 0 AO 2 Dic/2011 341.188 AO 3 Dic/2012 299.306 AO 4 Dic/2013 455.745 AO 5 Dic/2014 441.602

8.821.827 116.608 2.000.000 3.377.430 14.315.865

10.145.101 122.438 0 3.501.044 13.768.583

10.581.340 128.269 0 3.629.182 14.338.791

11.036.338 134.099 0 3.762.010 14.932.447

11.510.901 139.930 0 3.899.700 15.550.530

915 3.032.779 246.916 9.600 3.290.210 17.606.075

933 3.052.882 200.878 10.032 3.264.726 17.033.309

952 3.052.882 209.315 10.464 3.273.613 17.612.404

970 3.052.882 216.547 10.896 3.281.295 18.213.742

988 3.052.882 223.778 11.328 3.288.977 18.839.507

137

EGRESOS DE CAJA DE CAPITAL Colocacin de cartera Compra activos fijos Retiro Aportes de asociados Pago de prestamos otras entidades f/ras Cancelacin de cuentas por pagar Inversin fondos sociales Impuesto al patrimonio TOTAL EGRESOS DE CAJA - CAPITAL ( C ) POR COSTOS Y GASTOS Pago Int. de prestamos otras entidades f/ras Sueldos y prestaciones sociales Gastos generales Otros egresos de caja por costos y gastos TOTAL EGRESOS DE CAJA POR COSTOS Y GASTOS ( D ) TOTAL EGRESOS DE CAJA (C+D)

11.478.761 700.000 1.032.000 766.388 500.235 1.234.583 192.826 15.904.793

11.547.634 100.000 1.042.320 584.652 505.237 1.310.041 192.826 15.282.710

11.960.869 100.000 1.052.640 584.652 510.240 1.385.500 0 15.593.900

12.374.104 100.000 1.062.960 584.652 515.242 1.460.958 0 16.097.916

12.787.340 100.000 1.073.280 584.652 520.244 1.536.416 0 16.601.932

121.236 540.360 655.732

100.970 594.396 711.305

100.970 648.432 766.878

100.970 702.468 822.452

100.970 756.504 878.025

1.317.328 17.222.121 42.766 17.264.887 341.188

1.406.671 16.689.381 44.622 16.734.003 299.306

1.516.280 17.110.181 46.478 17.156.659 455.745

1.625.890 17.723.806 48.334 17.772.140 441.602

1.735.499 18.337.431 50.190 18.387.621 451.885

NETO GASTOS FINANCIEROS ( E ) TOTAL USOS DE CAJA SALDO FINAL CAJA

138

De acuerdo al flujo de caja proyectado (ver tabla 17) se concluye que la Cooperativa obtiene saldos positivos de caja los cuales se incrementan con los aos. Los ingresos de caja se incrementan significativamente a partir del tercer ao proyectado, ms que todo por concepto de recuperacin de cartera, recaudo aportes sociales, intereses por cartera. Con relacin a los egresos, entre los ms relevantes se encuentran la colocacin de cartera, en menor proporcin los retiros de aportes de asociados, inversin en fondos sociales, pago de prstamos a otras entidades financieras. Lo anterior garantiza el crecimiento de la Cooperativa y su sostenibilidad financiera en cumplimiento de su objeto social.

5.8 ANLISIS DEL COSTO DE PATRIMONIO Teniendo en cuenta la estructura analizada con anterioridad, se procede a analizar el costo de patrimonio para el ao proyectado 2010. Tabla 18. Costo patrimonio AO 2010.
AO 2010 100% IDENTIFICACIN DE LA ESTRUCTURA DEUDA PATRIMONIO D% P% $ $ $ 22.457.267.939 418.474.423 22.038.793.516 1,86% 98,14%

Bu

sector servicios 1,27 http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/betas.xls financieros

Fuente. Este estudio

Beta: Coeficiente que muestra la volatilidad o riesgo sistemtico de la rentabilidad de una accin en relacin a la variacin de la rentabilidad de mercado. Si beta es mayor que uno, indica que es un activo ms riesgoso que el mercado.

139

DTF (periodo 2008) DTF (periodo 2000) ENTIDADES BANCARIAS MONTO TASA

9,15% 10,03% PUNTOS TASA ADICION EFECTIVA

0% GASTO FINANCIERO

CREDITO FINANCIERO DTF (AO 2000) $104.618.606 (10,03) + BANCOLDEX CREDITO FINANCIERO DTF (AO 2008) BANCO BOGOT $313.855.817 (9,15) + TOTAL MONTO $418.474.423

3,00%

13,03%

$ 13.631.804,33

3,00%

12,15% TOTAL

$ 38.133.481,80 $ 51.765.286,13

KD% (COSTO DE LA DEUDA) KDT% (COSTO DE LA DEUDA DESPUES DE IMPUESTOS) BL (BETA APALANCADO) RF% (TASA MINIMA DE RIESGO) RM% (TASA DE RENTABILIDAD PROM ACCIONARIA DEL MERCADO) KE% (COSTO DE PATRIMONIO) WACC

12,37% 12,37% 1,29 5,17% 14,60% 17,37% 17,28%

Se presenta un costo de capital para 2010 de 17,28%, es alto debido a los altos ndices de betas operativos y apalancados. Debido a que el estudio se realiza en una Cooperativa, no se tiene en cuenta los impuestos. Se observa claramente que este tipo de negocio brinda una rentabilidad elstica dependiendo del comportamiento de la economa. Con esto se debera incrementar los flujos de caja a travs de nuevos mercados, mejorar el margen de ventas y disminuir costos, sera lo indicado para que el costo de patrimonio no sea tan alto, y as los ingresos a pesar de la elasticidad de este tipo de negocios sean constantes.

140

5.9 ANLISIS INDICADORES FINANCIEROS Tabla 19. Indicadores Financieros

AO 2010 Beta Operativo Beta Apalancado Deuda Patrimonio Ke Wacc

1,27 1,29 1,86% 98,14% 17,37% 17,28%

Flujo de Caja del Proyecto (Operativo) Expresado en miles de pesos Perodo 0 1 2 3 4 5 INDICADOR VPN TIR TVR R b/c 1 2 3 4 5 suma ing suma egresos R b/c RELACION BENEFICIO COSTO $ $ $ $ $ $ $ 69.820 52.225 67.805 56.020 48.878 294.747 257.261 1,15 $ $ $ $ $ $ (257.261) 81.885 71.833 109.379 105.985 108.452

Indicadores

$ 31.963 23,07% 16,09%

141

Rent Marginal RM Rent Marginal Ajustada Rma Retorno de la Inversin IR/InV

4,9354% -1,0156%

0,124

El Valor Presente Neto da un valor de $31.963.000, lo cual es positivo para la empresa, la Tasa Interna de Retorno acepta un inters de 23, 07%, con lo cual se concluye que lo mximo que se puede aceptar es 23,07% sino la Cooperativa entrara en destruccin de valor. Teniendo en cuenta la tasa de captaciones de reinversin de un 7%, la Tasa verdadera de rendimiento es de 16,09, lo cual es inferior al costo de capital, por lo tanto si existe destruccin de valor. De la relacin coste/beneficio, se puede afirmar que el beneficio en pesos de hoy cubre la inversin requerida en 1,15 veces. El retorno de la inversin indica que por cada peso invertido, el proyecto genera valor por 15 centavos. La Rentabilidad Marginal dice que lo mximo que puede crecer el capital anualmente es de un 4.93%, pero teniendo en cuenta la Rentabilidad Marginal Ajustada, es decir teniendo en cuenta la tasa de reinversin, la empresa no crecer. El Retorno de la Inversin demuestra que de cumplirse las condiciones planteadas por cada peso invertido se agrega valor por 12 centavos. En conclusin el anlisis realizado, garantiza una buena inversin, lo cual da va libre al proceso de inversin por parte de la Cooperativa.

5.10 ANLISIS CALCULO EVA UODI = Utilidad Operacional Impuestos. CAPITAL = KTNO + Activos Fijos Depreciaciones. Tabla 20. Anlisis EVA
EVA = UODI - CAPITAL *WACC_B1 UODI KTO (-PASIVO OPERATIVO) KTNO CAPITAL = KTNO+AFDEPRE WACC $720.120.654 AO 2010 $799.910.126 $767.622.509 $673.452.087 $94.170.422 $926.700.553 AO 2011 $1.001.334.392 $ 882.270.965 $761.048.426 $121.222.539 $1.148.941.273 AO 2012 $1.228.527.930 $823.745.536 $725.247.446 $98.498.090

$461.744.628 17,28%

$433.665.538 17,21%

462.982.293 17,19%

142

Existen empresas que generan utilidades pero no generan valor, claro est la meta y objetivo de toda empresa sera la de generar valor y a la vez generar buenas utilidades y rendimientos a sus propietarios. Del anlisis del clculo del EVA se puede concluir que la Cooperativa logra generar valor en todo su concepto, debido a que los activos en edificaciones son pequeos y la operacin de la empresa soportar las depreciaciones, la inversin si genera utilidades y rendimientos y se incrementa de acuerdo a los aos proyectados. Proceso de clculo del EVA. Los clculos previos para llegar a Eva se iniciaron de la siguiente manera: Estructura de capital - EC: Se tom la informacin relacionada con el total de deudas de crdito y el patrimonio o capital para determinar la composicin de deuda de la empresa con terceros y con los socios, con el fin de relacionarla posteriormente con los costos que genera cada fuente de nanciacin. Costo de deuda con terceros antes de impuestos - Kd: Para obtener la tasa de inters o el costo de las deudas contradas con terceros antes de impuestos, se compar el total de gastos no operacionales (financieros) contra los pasivos de largo plazo. El resultado obtenido es la tasa de inters en trminos efectivos antes de impuesto; es decir, Kd = Gastos no operacionales/Total Pasivos de Largo Plazo. El resultado obtenido es el costo de los recursos que son nanciados a travs de deudas con terceros antes de deducir los impuestos. Costo de deuda con terceros despus de impuestos Kdt : Esta variable equivale a la tasa de inters o el costo de las deudas contradas con terceros despus de impuestos, es decir: Kdt = Kd * (1 T), donde Kd equivale al costo de deuda con terceros antes de impuestos y T es la tasa impositiva, que para la presente investigacin se utiliz la tasa real de impuesto de renta de Colombia, o sea el 35% para los aos 2000 al 2002 y el 38.5% para el perodo del 2003 al 2005. El resultado obtenido es el costo de los recursos nanciados a travs de deudas con terceros en trminos efectivos, una vez deducida la tasa impositiva colombiana. Lo anterior se traduce en la siguiente ecuacin: Ke = Rf + [(Rf Rm) * B.] + RP, donde Rf = Tasa libre de riesgo Rm = Tasa de Mercado B = Beta RP = Riesgo Pas (Diferencia entre la tasa libe de riesgo de Colombia, menos la tasa libre de riesgo de Estados Unidos). La tasa libre de riesgo- Rf utilizada para el clculo del costo del capital o patrimonio Ke fue la de los bonos del tesoro de Estados Unidos (T-Bonds) a 10 aos al cierre de cada uno de los aos comprendidos en el perodo de estudio, la cual se obtuvo a travs de la pgina web de Damodaran, desde 1953 hasta marzo de 2006. 143

La tasa de mercado Rm utilizada fue la rentabilidad promedio mvil del mercado burstil de Estados Unidos de los ltimos 50 aos. Esta informacin se obtuvo tambin de la pgina web Damodaran, desde el ao 1928 hasta diciembre de 2005. Se calcul el promedio aritmtico de dos aos y luego la sumatoria de los promedios aritmticos. El Beta - B tomado como base fue el calculado por Damodaran, y se obtuvo a travs de su pgina web. Aqu se calculan los betas para cada sector econmico; por ello se realiz un proceso de homologacin entre los sectores estudiados por Damodaran, con base en las actividades econmicas de los Estados Unidos, y los 60 sectores extrados de la base de datos afine, que corresponden a las actividades econmicas desarrolladas en Colombia. La prima de riesgo pas - RP se calcul mediante la diferencia entre la Tasa de Rentabilidad de los ttulos del gobierno colombiano (TES), que equivale a la inversin con menor riesgo de Colombia, y de la Tasa Libre de Riesgo de Estados Unidos (Rf). La rentabilidad de los TES se obtuvo a travs de la pgina del Banco de la Repblica, calculando un promedio para cada ao, de acuerdo con las emisiones ofertadas. En la tabla 4 se presentan las tasas libres de riesgo de Colombia (Rf Col ) y Estados Unidos (Rf EU) y la Prima de Riesgo Pas (RP) obtenida a partir de la diferencia de estas dos tasas. WACC (Weighted Average Cost of Capital) o cppc (Costo promedio ponderado de capital): El costo de capital se calcul una vez obtenidos el costo de la deuda despus de impuestos (Kdt) y el costo del capital o patrimonio en pesos (Ke), ponderndolos con la estructura de capital; de ah que el CPPC o WAAC = Kdt * %D + Ke * %C Valor Econmico Agregado Eva: A travs del clculo de eva se determina la creacin o destruccin de valor de una empresa o de uno o varios sectores. Para el caso de la presente investigacin para calcular el eva se requiri de informacin importante, pues son varias las variables que participaron en este anlisis, las cuales se explican a continuacin: EVA = (ROI WACC) * K El ROI es el rendimiento sobre la inversin, que expresado en trmino de frmula es igual a UODI/ K, donde UODI es la utilidad operacional neta antes de gastos nancieros y despus de impuestos, es decir la Utilidad Neta Operativa (UNO) multiplicada por 1-T, siendo T es la tasa de impuestos de Colombia y K es el capital invertido, que para la investigacin desarrollada equivale a los activos operacionales netos (AON). La UODI se calcul tomando la Utilidad Operacional (ventas menos el costo de ventas y prestacin de servicios y los gastos operacionales de administracin y ventas) y deducirle los impuestos (1-T). 144

Los Activos Operacionales Netos (AON) resultaron de la sumatoria entre el capital de trabajo neto operativo (KTNO) y los activos fijos; siendo el KTNO las cuentas por cobrar a clientes ms los inventarios, menos las cuentas por pagar a proveedores. El wacc es el costo promedio ponderado del capital, es decir, WACC= Kdt * %D + Ke * %C, explicado anteriormente. Capital Invertido: equivale a los Activos Operacionales Netos explicados anteriormente.

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6. CONCLUSIONES

La planeacin estratgica financiera, es una herramienta necesaria para determinar el horizonte a seguir en las empresas que quieren crecer de manera sostenida y aprovechar las posibilidades de su entorno, empresas como la analizada evidencian la carencia de un proceso planificado de crecimiento en muchas empresas especialmente de la regin, que ante las amenazas de competencia reaccionan de manera gerencial, no siendo ello un proceso permanente y porque no decirlo una cultura gerencial financiera. De manera particular se puede afirmar que analizados los entornos de la Empresa, se establece un ambiente de oportunidades que pueden ser positivas, replanteando la estrategia, ampliando el mercado de clientes, al igual que es necesario aprovechar la posicin en que se encuentra debido a sus ventajas competitivas. De acuerdo a su entorno interno, la empresa debe aprovechar sus fortalezas ms que todo las financieras, para crecer y explotar su capacidad de liderazgo. Financieramente no presenta dificultades de liquidez ni con su estructura. Se recomienda innovar y suplir las necesidades del mercado las cuales son cada vez ms exigentes. La participacin del pasivo a travs de los aos 2007, 2008 y 2009 es cada vez menor debido a la cancelacin de la deuda a largo plazo en los periodos analizados. La Cooperativa Coacremat genera unos costos y gastos operacionales acorde a los servicios de la empresa. La empresa muestra buenas polticas que a pesar de no ser suficientes, porque se demuestra una disminucin en sus excedentes financieros, es necesario aumentar su productividad de capital de trabajo operativo (KTO). Es necesario que en la empresa se aplique la planeacin estratgica financiera, adems aprovechar su nivel de solvencia para orientar nuevos servicios y ser cada vez ms competitiva y crecer en el mercado. Este estudio le sirve mucho a la empresa y a todos los integrantes de esta para que se apliquen en: toma de decisiones, refuerzo de los aspectos de capacidad de servicio, fortalecimiento en el rea de atencin al cliente e inversin en valor agregado para atraer a los clientes actuales y potenciales. La determinacin de nuevas normas de direccin y procedimientos, deben implementarse en la Cooperativa con el fin de que ello se traduzca en un incremento del valor de la empresa, se detalla que la empresa tiene una buena 146

estructura organizacional y sus funciones son buenas en el cumplimiento, pero en un momento dado se necesita que la empresa documente sus procedimientos y sus funciones, para que de esa manera se controle su funcionamiento y se establezca claramente las responsabilidades del personal. La administracin de estrategias dentro del proceso de planeacin es muy importante, el lograr obtener beneficios para la Cooperativa requiere que el proceso se base en la participacin, tanto gerentes como trabajadores deben comprometerse a brindar su apoyo a la organizacin. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

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7. RECOMENDACIONES

La correcta planeacin e implementacin de ideas innovadoras permitirn a las organizaciones de hoy permanecer en el futuro. Es por esto que la Planeacin Estratgica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas, en vez de reactivas asegurando el camino al xito. As mismo, las finanzas presentan, hoy por hoy, retos y oportunidades importantes desde el punto de vista estratgico para la compaa. Representan la unin fundamental entre el diseo estratgico y su medicin. Establecer objetivos y metas verdaderamente realizables y cuantificables, que permitan una orientacin adecuada del trabajo, al tiempo que la asignacin certera de funciones y compromisos de todos los miembros de esta organizacin. La eficiencia operativa de la empresa, se mejora con el aprovechamiento de las estrategias planteadas, encaminadas a mejorar la imagen corporativa y hacer parte cada vez a mas asociados para crecer en el mercado, lo cual genere un incremento en sus ingresos, asegurando niveles de rentabilidad y crecimiento.

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BIBLIOGRAFA

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