INTRODUCCIN

En una economa de mercado donde la empresa-organizacin es el sujeto principal no se

puede dejar de lado el termino innovacin, siendo este el conjunto de procesos complejos
que combinan y transforman el conocimiento en nuevos productos, culturas y formas de
gestionar las empresas para su introduccin con xito en un mercado, posicionando a la
empresa en una situacin de ventaja competitiva.
El conocimiento es el activo sobre el que acta el proceso de innovacin y se manifiesta
bajo la forma de activos tangibles o intangibles, pero, ante todo, reside en el individuo, es
de carcter experimental y poco conceptualizado.
Mediante las relaciones interpersonales, el conocimiento se socializa, intercambia, combina
y fluye transformndose en conocimiento formalizado aplicable en la empresa. Y es as
como se produce la innovacin, cuando el conocimiento circula, se intercambia y se
combina. La innovacin no se nutre del almacenamiento del conocimiento, sino de su
circulacin permanente.

Hoy en da se admite que la competitividad y la innovacin empresarial estn influidas por
el entorno competitivo propio de cada actividad y por el propio sistema de ciencia,
tecnologa e innovacin regional, estatal o mundial.
Las empresas abiertas (orientadas a interactuar con su entorno) reciben importantes
impulsos por parte de otros agentes, actores u organismos ubicados en unos contextos
geogrficos ms o menos alejados.
Ninguna de las funciones de la empresa es ajena a la innovacin; todas ellas tienen algo que
ver con los procesos, los productos y los modelos o rutinas organizativas. Las actividades
de investigacin y desarrollo, tal como las entendemos habitualmente, son tan slo una
parte de la innovacin
El innovador es emprendedor, con una curiosidad y capacidad de cuestionamiento por
encima de la media, no conformista. Presta poca relevancia a los burcratas y
controladores, respeta la autoridad ganada mediante la competencia personal, no por la
jerarqua.
Muchas veces, el innovador es mal admitido y asimilado en las empresas; se considera
como originador de conflictos, desrdenes o turbulencias.
El lder de una empresa innovadora tiene que disponer o desarrollar caractersticas
propias de las personas emprendedoras. El equipo directivo tiene que mantener un
equilibrio adecuado entre directivos exploradores, creadores o innovadores y los
directivos organizadores o controladores. La gestin de este equilibrio inestable, pero
que tiende siempre hacia el polo organizador o controlador, es una tarea fundamental
del lder de una empresa innovadora..
Para que en una organizacin exista una cultura innovadora, la direccin tiene que valorar
la innovacin, reclutar gente innovadora, proporcionar un entorno innovador, ha de
gestionar permanentemente experimentos, proyectos de innovacin; tendr que olvidarse de
la planificacin formal de arriba hacia abajo, pero visualizando unos objetivos y estrategias
claros a largo plazo basados en la innovacin, tendr que practicar una actividad
permanente en relacin con el entorno y finalmente, tendr que aceptar los fracasos o
errores bien intencionados.
Este tipo de empresas y organizaciones se caracterizan tambin por un elevado dinamismo,
una gran confianza y disposicin hacia los empleados, disposicin de tiempo para imaginar,
desarrollar nuevas ideas y nuevas posibilidades, espontaneidad, alegra, humor,
informalidad, libertad para debatir abiertamente las cuestiones, libertad para asumir riesgos
y cometer errores.
El resultado de la innovacin puede involucrar un nuevo producto, un nuevo servicio,
nuevas prcticas y/o procesos y/o nuevas tecnologas.
Si un empleado tiene la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la empresa
y a l directamente, seguramente aportar ms a la organizacin y se sentir ms satisfecho
con su trabajo y consigo mismo, lo cual genera un crculo virtuoso ya que a mayor
satisfaccin personal, mayor ser su motivacin y a mayor motivacin del recurso humano,
mayor desempeo empresarial.
Por lo tanto la importancia de la innovacin en una organizacin y el Saber manejar la
informacin nos permitir seguir una estrategia empresarial innovadora que nos ayudara a
decidir sobre nuestros productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores,
reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios que se estn produciendo en
el mercado, en nuestra organizacin, en su estructura, en la tecnologa disponible, los
procesos productivos, etc.
En una economa competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa una
fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad hacia el futuro, Es necesario
buscar oportunidades de mercado constantemente para conseguir las metas propuestas hoy.
Acerca de la nocin de oportunidades exponemos lo que Peter F. Drucker manifiesta: Un
cambio en la estructura de la industria, ofrece oportunidad excepcional a los que estn fuera
de la industria.
El cambio y las oportunidades que ofrecen los mercados pueden ser elementos visibles y
predictibles, Los que estn en la industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera
que innovan pueden convertirse en un factor muy importante de alguna industria
primordial, o de un rea de la misma, muy rpido y con riesgo relativamente bajo.
A partir del contexto de la gestin estratgica de la innovacin tecnolgica, se presentan
una serie de ideas para la reflexin y aplicacin prctica. La gerencia de la innovacin
forma parte de un todo mayor, que se denomina gerencia general de la organizacin. Como
tal debe estar enmarcada dentro de la visin y misin generales de la firma. Debe
igualmente ser estratgica y responder a los objetivos generales de la organizacin.
Esta gerencia se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional
apropiada, con unas estrategias plenamente definidas. En las organizaciones innovadoras la
estructura organizacional responde a una configuracin plana donde las jerarquas tienden a
diluirse, ganando, eso s, una mayor capacidad de comunicacin y transmisin de la
informacin. Las variables ms relevantes en la gerencia de la innovacin tienen que ver
con el mercado, la tecnologa y el producto.
La innovacin del mercado implica mercado expandido y mercado nuevo. La innovacin
del producto comprende producto mejorado y producto nuevo. La innovacin de la
tecnologa se relaciona con tecnologa mejorada y tecnologa nueva. Una estrategia
innovadora "ofensiva" se basa en una relacin fuerte con el sistema cientfico-tecnolgico
mundial y en procesos muy fuertes de investigacin y desarrollo, que permiten una
explotacin gil de las oportunidades que brinda el entorno; se pretende conseguir el
liderazgo tcnico y de mercado colocndose a la cabeza en la introduccin de nuevos
productos o nuevos procesos. La estrategia innovadora "defensiva" se puede caracterizar
porque adopta actitudes de reaccin y adaptacin a los cambios tcnicos de los
competidores, movindose rpidamente cuando se identifica una ventana de oportunidad en
el entorno; es necesario dedicar recursos a la educacin y capacitacin para clientes y
empleados; al igual que en la estrategia ofensiva es importante el desarrollo experimental y
el diseo, como tambin un alto porcentaje de trabajadores cientficos y tcnicos, donde los
servicios de informacin cientfica y tcnica son claves.
La estrategia dependiente se representa como la aceptacin de asumir un papel esencial-
mente satlite o subordinado en relacin con otras firmas ms fuertes.
La estrategia oportunista, denominada tambin de nicho, tiene que ver con las
oportunidades que identifique un empresario en el mercado, que puede no exigir esfuerzo
de investigacin y desarrollo, pero s generar grandes dividendos al aprovechar el nicho que
aparece en el mercado. La organizacin tradicional cambia muy poco el producto que
ofrece porque la competitividad de las organizaciones se estructura sobre la eficiencia en
sus procesos operativos, eficacia reflejada en un mejor servicio, como expresin de un
mayor valor de uso, de cambio, de estima y de produccin para los clientes, los
empresarios, los trabajadores y la sociedad en general.

La fuerza reactiva y prctica que se encuentra en la innovacin, para que sea fecunda se
debe orientar al producto, a los procesos, al mercado, como expresiones de la innovacin
tecnolgica, sustentada en el desarrollo cientfico y humano, sin perder de vista los
requerimientos ambientales y de seguridad con sentido humano y humanizante. En
Colombia existen muy pocas organizaciones orientadas hacia estrategias innovadora
ofensivas y defensivas. Algunas siguen estrategias imitativas y de nicho. La mayora estn
encaminadas todava hacia una estrategia tradicional. Existe un porcentaje alto dentro del
mbito de las estrategias dependientes, especialmente aquellas que producen para la gran
industria nacional e internacional. La gerencia eficiente y eficaz requiere disponer de un
sistema de informacin que permita medir el desempeo de la organizacin con el
propsito de reaccionar rpidamente ante el cambio del entorno frente a los desafos de la
innovacin tecnolgica, como fuerza dominante de las relaciones en el mundo de hoy.
As las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos
creativos motivados, como por investigar sistemticamente cualquier fuente de cambio.
Despus del anterior prembulo invitamos a nuestro lector a que continu con el desarrollo
de este trabajo en donde encontrar una amplia explicacin sobre que son las
organizaciones innovadoras y su importancia en nuestro medio.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos23/organizaciones-
innovadoras/organizaciones-innovadoras.shtml?news#ixzz32Nn4Y5v6

1.
Sistema de Informacin Gerencial
En sus orgenes, las empresas utilizaban los ordenadores para la prctica empresarial de
informatizar las nminas y hacer el seguimiento de las cuentas por pagar y por cobrar.
Como las aplicaciones que histricamente se haban desarrollado siempre eran para
gestionar la informacin sobre ventas, inventarios, y otros datos que ayuden en la gestin
de la empresa, el trmino "SIG" (o "MIS") surgi para describir este tipo de aplicaciones.
Hoy, el trmino se utiliza ampliamente en una serie de contextos e incluye (sin limitarse a
ello): sistemas de apoyo de decisiones, los recursos y aplicaciones de gestin de personal,
gestin de proyectos, y aplicaciones de recuperacin de bases de datos y la formacin
empresarial
Definicin y estructura de un SIG
Un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que algunas tareas son mejor
realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la mquina, para
prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de
decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y software
especializado, procedimientos, manuales, modelos para el anlisis, la planificacin, el
control y la toma de decisiones, adems de bases de datos.
Planificacin y Control
Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y Control son
necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas de Informacin Gerencial
son necesarios para apoyar estas funciones, en especial la Planificacin y el Control. El
valor de la informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes
cuatro supuestos bsicos:
Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel
reflejo de la realidad planteada.
Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser
necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una gran desviacin
respecto de los objetivos planificados con anterioridad.
Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y
oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse
desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o
decisiones desacertadas.
Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada
con sus tareas y responsabilidades.
Un dato importante sobre SIG
Los sistemas de informacin gerencial son una necesidad hoy en da, ya que las empresas
manejan grandes cantidades de datos los cuales deben ser analizados, de tal manera que se
pueda encontrar informacin relevante para tomar diferentes cursos de accin. Los SIG
actualmente son conocidos como Business intelligent (Inteligencia de negocios), esto es
debido a que influyen a la toma de decisiones.
Los SIG forman parte de las estrategias corporativas, ya que la comunicacin e informacin
son de gran valor en las organizaciones o empresas, porque representan poder .
Necesidad de un SIG
Por qu es necesario un sistema de informacin gerencial para una organizacin? Las
razones pueden ser muchas, pero pueden resumirse en estas:
Oportunidad: Para lograr un control eficaz de una organizacin, se deben tomar a tiempo
medidas correctivas en caso de ser necesarias, antes de que se presente una gran
desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad.
Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y
oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse
desbordados por informacin irrelevante e intil (redundancia), pues sta puede llevar a
una inaccin o decisiones desacertadas.
Relevancia: Reduccin de costos.
Factores que determinan su desempeo
Si se habla de una institucin que no tiene los recursos humanos con experiencia en
sistemas de informacin gerencial que desea organizar o mejorar su SIG, es, la manera
cmo funciona y qu se requiere para mejorarlo.
Sistemas de Informacin Gerencial en las PyMEs
En gran parte de las pequeas y medianas empresas existe una necesidad urgente de la
incorporacin a proyectos de Sistemas de Informacin Gerencial (SIG), como sntomas o
pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de estrategias de crecimiento (culpando en
gran parte a la tendencia cultural de las organizaciones), una inadecuada utilizacin de las
tecnologas y conocimientos, propiciando prdidas de recursos, debilidad financiera y
deficiencias en toda la organizacin. Gran nmero de empresas carece de ventajas para
tener una mayor accesibilidad a las tecnologas, y desarrollar un SIG, debido a varias
razones como: costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso a la informacin, etc.;
adems las PyMEs tienen que responder al mercado en forma rpida y creativa siendo
difcil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde apoyo a la toma de decisiones para
poder competir y crecer en su ramo. En un ambiente de evolucin tecnolgica, el reto es
lograr que la mayora de los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir
eficiencia e innovacin en su trabajo cotidiano. Por ello las Tecnologas de Informacin
forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las PyMEs como de
cualquier empresa.
Pasos para analizar un SIG
1. Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan utilizar los distintos
tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores,
administradores, etc.)
2. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de
prestacin de servicios.
3. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a
desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero
que no se utiliza.
4. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar,
tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y
cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y qu formularios y procedimientos
necesitan mejorarse.
5. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar
informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario.
6. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y
ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores
7. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.
8. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de
resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la
informacin.
9. Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu
verificar.
2.
VENTAJAS

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas o sea los productos son de mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos
innecesarios.
3.
Las 7 enfermedades mortales de la
gerencia segn Deming
El doctor Deming instituy siete debilidades que aquejan
a los gerentes
Los obstculos detectados por el Dr. Eduard Deming son los siguientes:
1. Falta de constancia en los propsitos
Si la misin de una empresa no est definida perfectamente y su administracin es sinuosa
es muy probable que no tenga rumbo y genere ganancias.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Los reportes mensuales y trimestrales han originado que muchos ejecutivos arrastren
deudas o maquillen cifras para que los balances les d positivo*. Esto ha originado una
distorsin del perodo anual.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados
Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables
fuera de su oficina y otorgar mritos por ventas. Cuando los responsables son los mismos
gerentes (85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia- Ishikawa)

4. Movilidad de los ejecutivos
Los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden emprender tareas de largo
plazo, eso dificulta el xito de las empresas.

5. Gerenciar una empresa basndose sola en cifras visibles
Los estados financieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos intangibles
normalmente no son considerados por los ejecutivos quienes administran basndose solo en
reportes positivos. A largo plazo las cifras visibles no podrn sostener las prdidas de
clientes, posicionamiento y otras variables que no se imprimen en un balance.
6. Costos mdicos excesivos.
En las ltimas dcadas los trabajadores han logrado mejores condiciones laborales, sin
embargo la despreocupacin de los empleadores por la salud de sus empleados hace que el
ausentismo por enfermedades le d un desequilibrio a la empresa, ms an si hablamos de
operarios expertos.
7. Costo excesivo de garantas
La reposicin de productos y el establecimiento de sistemas de atencin al cliente hace
perder mucho dinero a las empresas.

En un nivel menor de obstculos deming considera:

Descuidar la planificacin a largo plazo.
Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
Excusas tal como nuestros problemas son diferentes.
Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la
clase.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas.
Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
4.
El proceso de anlisis de problemas y toma de decisiones

Existen diferentes modelos para el anlisis de problemas. En cualquiera que se tome
como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-Identificacin del problema;
2-Anlisis de las causas; 3-Generacin y seleccin de alternativas de solucin y; 4-
Aplicacin, control y evaluacin, como puede verse en la Figura 2.

Figura 2.




Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuacin.

1-Identificacin del problema

El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en trminos que todos
comprendan
y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: Qu deseamos
cambiar?.

La definicin del problema debe describir la situacin que se desea cambiar como
realmente existe y de la forma ms objetiva posible. Por ejemplo: el treinta y dos por
ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene
errores. As es como existe el problema.

Otra manera de definirlo es expresndolo en trminos del estado deseado, es decir lo
que se desea obtener cuando est resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podra
ser: Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no ms de un 10%.

2-Anlisis de las causas

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La
pregunta clave: Qu nos impide alcanzar la condicin deseada?.

Algunas sugerencias para trabajar en este paso:
Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un anlisis de Causa-Efecto
(Espina de pescado).
Seleccione la causa mas probable, o de mas significacin, en la ocurrencia del
problema.
Determine los datos necesarios para verificar esto. Cules?. Dnde estn?.
Quin los tiene?.
Considere las Fuerzas positivas y Negativas que pueden incidir en el
problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.


3- Generacin y seleccin de alternativas de solucin

El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solucin. La pregunta clave:
Qu podemos hacer para alcanzar el estado deseado, actuando sobre en la(s)
causa(s) principal(es)? .

Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generacin de todas las alternativas
posibles de solucin; dos, determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar
la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres,
aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que mas los
satisfaga.

4- Aplicar la alternativa de solucin, controlar y evaluar los resultados

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicacin de la solucin de acuerdo
con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: Estamos siguiendo el
plan, qu resultados estamos logrando?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.
Dividir la ejecucin en etapas controlables, para un monitoreo ms efectivo.
Mantngase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan
eventos esperados -o inesperados.
Utilice un sistema de control para medir el avance.
Recopile los datos para la evaluacin de la eficacia de la solucin.
Ponga en prctica los planes de contingencia segn las necesidades.


Segn expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en prctica es donde
fracasan muchas aparentemente buenas soluciones. Puede ser de til repasar
algunas deficiencias frecuentes en la ejecucin de los planes como las siguientes.
El planeamiento se confunde con el pronstico.
Las estimaciones y clculos son deficientes.
No se han elaborado planes de contingencia.
El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
No se logra el compromiso necesario.


Las decisiones estn presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas preguntas
para generarlas pueden ser: en qu problema debemos centrarnos?, cules son las
causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, qu
alternativas de solucin tenemos?, qu criterios podemos aplicar para seleccionar la
mejor alternativa?, qu planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su
ejecucin y evaluar sus resultados?.
5.
Kaizen
Definicin.
KAI significa 'cambio'.
ZEN significa 'bueno'.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone
de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y
buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofia
lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples
modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo
podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es
por esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones
sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo que el Dr.
William Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el sistema
empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
circulo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de
accin
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificacin para mejorar.


Pasos de implementacin del Kaizen.
1.Seleccin del Tema:
El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia siempre
y cuando este acorde a los objetivos de empresa.
Posibles temas pueden abarcar reas como:
Seguridad. (Reduccin de accidentes)
Calidad. (Requerimientos del cliente)
Productividad. (mejora de tiempos)
Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)
Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer
diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en mquinas,
reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las
reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.
2.Equipo de trabajo:
El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas de diferente
rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas que pueden
aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo.
Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de coordinar las
reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.
Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los ms
capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.
Ejemplo:
1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)
2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso

3.Obtencin y Anlisis de datos:
La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema.
Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:

1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
Ejemplo:



2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en diagrama
de Ishikawa . Esta informacin puede ser recolectada por computadora o por el trabajador
del rea.
Ejemplo:



2.Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para lograr
obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que vayamos filtrando
las causa y de este modo atacar causas crticas y no todas.
Ejemplo:


Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de
encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de estas
dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la informacin hasta
llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.

4.Gembutsu Gemba:
Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que estamos
analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de manufactura etc..
Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea donde se
produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se
conozca ms del problema y se eliminen o aumenten mas variables o causas antes
mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer mas de una observacin en el rea para
ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un formato para
establecer lo acontecido durante la observacin.
IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE
TRABAJAN EN ESA AREA
5. Plan de Contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se han
reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado y son
crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran en un plan en
el cual se deber tener:
Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.
Responsable de la ejecucin de la contramedida.

6. Seguimiento y evaluacin de resultados:
El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es
posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en el
rea de trabajo.
7. Estandarizacin y Expansin:
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en control
por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por el
departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevas
personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la expansin esta se
refiere a que una vez teniendo las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros
lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo
puede ser copiada a las otras mquinas del proceso.
Estructura de Kaizen en la empresa.
Hemos llegado al tema que ms nos gusta aqu en manufactura inteligente.
Este sentimiento se debe a que al tener buenos resultados en los proceso de manufactura se
ven cosas sorprendentes como ver procesos que requieren que los trabajadores sacrifiquen
muchas horas extras y luego de la mejoras con filosofas como kaizen se crea un ambiente
agradable de trabajo y el trabajador tiene ms horas de disfrutar con su familia. Otra
situacin se puede observar tambin trabajadores con alto riesgo de seguridad y luego crean
un mtodo que funciona y elimina completamente el riesgo y adems por si fuera poco se
puede dar el caso de que la mejora no queda ah sino que pueda ser usada para otras tipos
de trabajo. En estos casos el Kaizen llega a ser insumo para otras mejoras en el futuro.
Que puede esperar la gerencia de una filosofa como kaizen?
Creo que la respuesta a esto la tiene el mismo gerente y su actitud que tenga en cuanto a
esta filosofa, las grandes mejoras que hemos logrado ver como subir la produccin de un
rea critica a un 50% ha sido en el momento cuando los trabajadores son motivados por la
gerencia. Si la gerencia solamente proporciona la filosofa esta tendr pocos frutos y se
observa compaas en la actualidad que se dan buenos ejemplos de kaizen pero al no
sustentarlo por la gerencia se tiene R etroceso en estas mejoras a mediano plazo.
Como implementar Kaizen en las empresas?
A esta pregunta le respondemos con pasos que para nosotros son bsico en una empresa
pero deben ser adaptables a la suya y pueden ser ajustados segn sus recursos. Adems le
reiteramos que son solo recomendaciones y no son parte de la filosofa.
Paso1. Entrenar a la gerencia
Paso2. Coordinador
Paso3. Crear una estructura de seguimiento
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores
Paso5. Temas de los proyectos
Paso6. Evaluacin
Paso7. Ms herramientas.....
Paso1. Entrenar a la gerencia
Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La primera es realizar una
presentacin de la filosofa Kaizen. Esta no es recomendable ya que la filosofa requiere
mucho de la interaccin de la Gerencia y una vez realizada muchos de la Gerencia dejan de
dar seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un proyecto pequeo, he visto muchos
estos casos y la decepcin al no tener tiempo y no poder hacer una mejora puede ser un mal
inicio para el proceso que requiere la empresa.
Para la Gerencia tener experiencia y adems puedan motivar al personal es bueno que ellos
sean participes de los primeros grupos como miembro mas del equipo y participen en todas
las actividades del grupo y ayuden al alcance de su objetivo.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe
primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el proceso de mejora y
tener resultados que lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un conocedor del
proceso
Una gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor impacto en el futuro
Paso2. Coordinador
Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los proyectos. Estas
personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los grupos tengan
gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos en mejorar poco a poco el nivel de
anlisis en cada problema. Un punto muy importante es que dependiendo de la cantidad de
grupos si estos son pocos se puede poner esta responsabilidad a alguna profesora de
manufactura (Ingeniero Industrial) y si son muchos los grupos es mejor ir pensando en una
persona encargada y as poder en el futuro implementar otras filosofas en la empresa.
Paso3. Crear una estructura de seguimiento.
El punto ms importante para darle vida a esta filosofa en una empresa es el seguimiento.
Por ende su estructura es lo que va hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. La
estructura de seguimiento depende mucho de la empresa de manufactura donde se quiere
implementar filosofa Kaizen. Por esto vamos a darles varias opciones para que puedan
optar por la que consideren se adopta mejor a su empresa de manufactura.
Opcin1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia .
Este es bueno cuando son pocos los equipos y la Gerencia esta muy involucrada. En este
caso los equipos le ensean a la Gerencia por el paso en el que van y la gerencia da
consejos y gua necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos establecidos por la
filosofa kaizen. En lo que respecta al coordinador este ayuda en las reuniones de grupos
para llegar a la reunin gerencial con muy buen avance.
Opcin2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario .
Esta opcin es cuando son muchos los equipos y se les da un calendario para su
seguimiento durante el ao de modo que se vean todos al menos una vez cada 2 meses. Este
tiene el problema de que la gerencia no ve al grupo por bastante tiempo por lo que es mejor
llevar una minuta o bitcora de cada equipo. El coordinador es importante para ayudar a
los grupos en metodologa y reportar a la gerencia los avances antes de la reunin.
Opcin3. Los equipos kaizen reportan por avance .
Los equipos van siguiendo las etapas de la metodologa de kaizen y una vez realizada cada
etapa esta es presentada a la gerencia y estos aprueban el avance de lo contrario el equipo
debe volver hasta poder lograr avanzar. Esta es muy buena opcin y sirve para muchos
equipos y su seguimiento es muy riguroso.
Opcin4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales .
Si un equipo se asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad uno, debe
tener un seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en cada reunin: lo
que se hizo la semana pasada, anlisis de resultados y lo que se planea hacer la siguiente
semana. Bsicamente obligar al grupo a entregar una mejora por semana
Al decidir cual opcin es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo estructurado en
un diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de seguimiento y
presentarles las fechas de reuniones.
No siempre una sola opcin funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo ms
importante es que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice al pie
de la letra, de lo contrario el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de trabajo.
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores
Hemos llegado a la presentacin de los trabajadores y esta aunque no lo crean es la parte
ms sencilla, aunque ustedes nos digan que no pues para nosotros si lo es. Asi que veamos
porque muchos gerentes dicen que no se puede implementar la filosofa en nuestra empresa.
Paradigmas:
A. El nivel de estudio de los trabajadores...
B. No hay tiempo debido a cantidad de produccin
C. Hay muchas personas tercas
D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.
Soluciones:
A. El kaizen se adapta al trabajador por ende puedes ver kaizen simples pero de gran
impacto...
Un buen ejemplo fue en una mueblera la gerencia observo un problema de facturas de
agua elevadas y se pensaba que las facturas estaban mal pero en el momento en que a
manufactura se le dijo el problema, los operadores quisieron resolverlo y al efectuar gemba
por la planta y analizar el flujo de agua terminaron efectuando un cronograma de
eliminacin de fugas en los procesos y se mantiene al da de hoy y la factura sigue
disminuyendo debido a que al eliminar las fugas quisieron hacer otra fase del kaizen y
optimizar el uso de agua en los procesos.

B. No hay tiempo porque no hay kaizen..... Es un circulo vicioso
Entre mayor nmero de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto es
bueno en estos casos que los primeros equipos de kaizen contengan temas para mejorar la
capacidad de los procesos y tener como resultado mayor tiempo.
C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un grupo
con el fin de que se comprometan y usen esta caracterstica para bien del grupo. A veces
estas personas siempre han dicho que no para cambiar el proceso pero cuando se realizan
los pasos de kaizen estas personas al tener datos pueden empezar a cambiar y pueden ser
los que a un futuro con los obstculos son los que motiven al grupo a seguir.
D . Ponga un buen incentivo que no sea monetario. Hablaremos ms de esto luego en el
paso 6.
Paso5. Temas de los proyectos
El tema es muy importante y estos deben ser escogidos por anterioridad por la gerencia y
los trabajadores en conjunto. Un buen tip es que estos temas sean generales y no muy
especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un proceso especifico una vez
terminado se quedan ah y no siguen. Acurdense de que el Kaizen es mejora continua por
ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el futuro. Un buen tema en este caso sera
mejorar la capacidad de un departamento o proceso, dependiendo del rango de accin del
trabajador si este es jefe puede ser del departamento si es un operador entonces de su
respectivo proceso y de este modo ellos van mejorando lo que mayor impacte a la
capacidad como mtodos, flujo de materiales, mejora en mquinas y otros.
El rango de accin debe ser acorde a su trabajo pero que puedan hacer mejoras en forma
continua para muchos aos si es posible. Hemos visto Kaizen de 3 y 4 aos que al principio
fueron lentos pero al tener el trabajador aumento en su conocimiento de su trabajo el
impacto cada ao fue mayor.
En kaizen la continuidad es esencial para un gran impacto en el futuro
Paso6. Evaluacin
La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es recomendable
que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede
llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.
Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao
y una forma de hacerla es premiando al ganador. Entre los posible premios pueden ser de
acuerdo a los recursos de la empresa. Es bueno que la empresa diga desde el principio un
tipo de premio que pueda ser dado todos los aos.
Posibles premios:
-Una cena del equipo
-Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo
-Un tour de un da a un lugar bonito dentro del propio pas.
-Un viaje a la playa si es posible .
-Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fabrica con el fin de que el viaje sea
til para aumentar el conocimiento del trabajador.
Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el ao su
participacin como por ejemplo:
-Taza con foto del equipo ganador
-Camisa con logo de Kaizen para los ganadores
-Abrigo con logo de Kaizen para los ganadores
Estos premios pueden ser una mejor opcin que una medalla o trofeo, pues estas son de
mayor incentivo entre trabajadores.
Paso7. Ms herramientas.....
Si bien es cierto hay muchos temas para hacer kaizen y estos estn acorde con la las
herramientas de anlisis de los trabajadores como comentbamos antes acerca de un rango
de accin posible para el trabajador. Se puede decir que un trabajador no va a tener tiempo
de anlisis de los datos pero si puede hacer gemba en cambio el jefe del departamento
puede hacer gemba y anlisis de datos con herramientas bsicas y una persona ajena del
departamento puede tener el tiempo para hacer el gemba y usar herramientas ms
avanzadas para solucin de problemas, por esto es bueno premiar el kaizen segn el rango
de accin y llevar poco a poco a que los trabajadores mejoren su mtodo de anlisis en
cualquier rango de accin que estn. Por ejemplo un trabajador de una mquina que esta en
produccin y solo puede hacer gemba, l va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando
el mtodo de anlisis el operador puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo
entre l y sus compaeros y presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el
mtodo optimo de produccin.
6.
Las 5 S + 4 S = 9 S

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofa se
enfoca en trabajo efectivo, organizacin del lugar, y procesos estandarizados de
trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades
que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de
calidad.


1. Seiri (ordenamiento o acomodo): la primera S se refiere a eliminar del rea de
trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrn de ser eliminados, es llamado "etiquetado en rojo". En
efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera
no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea
de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios,
estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los
intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas
rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

2. Seiton (Todo en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de
guardado eficientes y efectivos.

Qu necesito para hacer mi trabajo?
Dnde lo necesito tener?
Cuntas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as
como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote
de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. No nos imaginamos cmo se
pierde tiempo buscando una escoba que no est en su lugar! Esa simple escoba
debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar."

3. Seiso (Limpieza, que brille!): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de
estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que s necesitamos, viene una super-
limpieza del rea. Cuando se logre por primera vez, habr que mantener una
diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se
desarrollar en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su
rea de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de
propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes
problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. As, se dan
cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibracin o
temperatura, riesgos de contaminacin, partes fatigadas, deformadas o rotas.
Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y
prdidas de produccin, factores que afectan las utilidades de la empresa.

4. Seiketsu (Bienestar personal o Equilibrio): El emprender sistemticamente
las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que stas no se pueden
aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr
esto en el trabajo es importante tambin que la persona est en un estado
"ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cmo
se siente la persona.
Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores
prcticas en nuestra rea de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en
el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de
informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma
en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, seran si no tuvieran
efectivas normas de trabajo o estndares.

5. Shitsuke (Sostener, disciplina): Esta ser, con mucho, la "S" ms difcil de
alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo
unos meses de haber intentado la implementacin de las "5S's". Existe la
tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer
las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una
nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo.
Cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos, est acudiendo a
la prudencia y a la inteligencia en su comportamiento, entonces se transforma en
un generador de calidad y confianza.

El concepto de las 5Ss fue ampliado posteriormente a las 9Ss, a
continuacin las restantes 4Ss:



6. Shikari (Constancia): Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la justicia,
en este sentido practicar constantemente los buenos hbitos es justo con uno
mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la
constancia es voluntad en accin y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual
y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propsito (eficacia)

7. Shitsukoku (Compromiso): Esta accin significa ir hasta el final de las tareas,
es cumplir responsablemente con la obligacin contrada, sin voltear para atrs, el
compromiso es el ltimo elemento de la triloga que conduce a la armona
(disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espritu para
ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y nimo fulgurantes.

8. Seishoo (Coordinacin): Como seres sociales que somos, las metas se
alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser til para nuestros
semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos
necesitamos los unos y los otros y tambin no participamos en el ambiente de
trabajo, as al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandimos
y la hacemos mas intensa Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se
requiere unidad de propsito, armona en el ritmo y en los tiempos.



9. Seido (Estandarizacin): Para no perderse es necesario poner seales, ello
significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos
con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre
considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, chequear paso a
paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento
continuo. Implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero
tambin debemos saber que aquellos con los cuales competimos da a da, lo
consideran como algo normal, como una mera forma de superviviencia y
aceptacin de lo que esta por venir.


Una vez bien implementado, el proceso de las 9S's eleva la moral, crea
impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organizacin. No
solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el
efecto de superacin continua genera menores desperdicios, mejor calidad de
productos, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organizacin ms competitiva
en el mercado.




7.
listo
8.
Aplicacin de las 9 "S"
Para poder implementar la metodologa de las 9 "s" es necesario cumplir con lo siguiente:
1. Resolucin de un problema.
2. Proceso de implantacin 9 "s".
Resolucin de un problema
La ejecucin de las 9 "s" debe ser aplicado respectivamente a un problema, de igual forma
se debe tener la capacidad para identificarlo, esto se consigue con el siguiente
procedimiento:
a) Identificar problemas relacionados con las 9 "s".
b) Priorizar los problemas.
c) Determinar las causas que originan los problemas.
d) Definir indicadores.
e) Listar las acciones de mejoras acordadas.
f) Asignar responsables de las acciones de mejora.
g) Establecer plazos de ejecucin de las mejoras.
I mplantacin de las 9 "S" en la empresa
La funcionalidad de dichas metodologas se lleva a cabo con dedicacin a travs del
compromiso serio de la direccin con toda la empresa, siempre considerando dos reglas
bsicas:
"Empezar por uno mismo"
"Educar con el ejemplo"
Acciones para la implantacin
La elaboracin de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde se aplicarn
las metodologas ya mencionadas, por lo tanto el lder del proyecto deber asignar a su
grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta que a lo largo del desarrollo
del proyecto debe asumir un papel para:
Liderar el programa 9 "s"
Mantener un compromiso activo.
Promover la participacin de todos los implicados.
Dar seguimiento al programa.
Es muy importante que se conserve el clima ya creado con los nuevos hbitos aprendidos.
Esto se logra mediante la prctica de auditoras; en un principio puede llevarse a cabo por el
mismo departamento o rea, posteriormente se realizan evaluaciones cruzadas a efecto de
tener resultados ms reales.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos94/p-s-calidad/p-s-
calidad.shtml#ixzz32NgDHn9c

9.

CONCLUSION
Gerencia e innovacin
La gerencia se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional
apropiada, con estrategias plenamente definidas. Donde la estructura organizacional
responde a una configuracin plana donde las jerarquas tienden a diluirse, ganando, eso s,
una mayor capacidad de comunicacin y transmisin de la informacin.
3

Frederick Taylor fue el primero en estudiar sobre las estructuras organizacionales y las
relaciones laborales entre gerentes y trabajadores, pero no fueron bien implementadas hasta
finales del siglo XX con las nuevas teoras de la escuela de Relaciones Humanas.
Pensadores como Peter Drucker opinan que el nuevo recurso en las organizaciones del siglo
XXI es el propio conocimiento (sociedad del conocimiento) por lo cual el gerente de este
tipo de organizaciones, deber ser una persona con la suficiente flexibilidad mental para
saber tomar las decisiones pertinentes en cada momento basadas en el conocimiento del
personal.
Las variables ms relevantes en la gerencia de la innovacin tienen que ver con el mercado,
la tecnologa y el producto/servicio.
Nuestra estrategia de innovacin debe establecer fundamentalmente, cmo usar los
conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y
ventajas competitivas.
4



Herramienta asociados
Con el personal capacitado y motivado, es necesario definir una estructura,que apoye los
esfuerzos de innovacin. Esta estructura ser el "puente" que permitir que las ideas del
personal no se pierdan y entren al sistema de innovacin de la empresa.
5

Saber manejar la informacin permitir seguir una estrategia empresarial innovadora que
ayudara a decidir sobre los nuevos productos, servicios, clientes y proveedores, reaccionar
ante la competencia, anticiparse a los cambios que se estn produciendo en el mercado, en
la organizacin, en su estructura, en la tecnologa disponible, los procesos productivos, etc.
6

Por lo tanto el gerente debe constituirse en un lder de conocimientos y en un dirigente de la
creatividad, debe procurar que la bsqueda de nuevas oportunidades e identificacin de
cambios sea estrecha y est alineada con el mercado, adems, tiene el compromiso de
implementar los cambios y las nuevas ideas sin temor al riesgo.
7

Al final la innovacin es un juego de nmeros, donde "hay que besar a muchas ranas para
encontrar una princesa".
8

"En el ambiente competitivo de hoy la creatividad ya no es una opcin. Las organizaciones
que entiendan cmo manejar la creatividad de su gente para conseguir resultados y estn
dispuestas a implementar las nuevas ideas, sern las triunfadoras"






ANEXOS