HARVARD | BUSINESS | SCHOOL

9-706-402
July 1, 2005




JOHN R. WELLS
ELIZABETH A. RAABE

Gap Inc.


Introduccin

Por casi 20 aos (1983-2002), Gap Inc., el especialista en ropas al por menor principal los
Estados Unidos, era sinnimo con su Presidente Millard S. Drexler, el mercader
prncipe. Sin embargo, despus de tres aos de declinar en las ventas de gustos-por-
gustos entre 1999 y el 2002, la ocupacin de Drexler termin, y Paul S. Pressler, ex-
Presidente de The Walt Disney Company, se convirti en Presidente en Octubre del
2002. Pressler cerr cerca de 200 tiendas que no estaban desempendose bien, redujo el
exceso de inventario, y condujo un estudio extensivo de mercado para determinar mejor
las preferencias del cliente, resultando en un vuelco espectacular en el 2003. Entre el
2002 y el 2003, las ganancias netas fueron ms que duplicadas a $1.03 billones. (Ver
Anexos 1 y 10a- h). Al final del 2003, la firma tena 9.5% de las acciones del mercado en
los $166.2 billones del mercado de ropas de EEUU.

El momentum mengu un poco a finales del 2004 y principios del 2005. La compaa
public un beneficio de $1.14 billones sobre ingresos de $16.2 billones en el 2004, pero
las ventas comparables en tiendas eran planas. En el primer cuarto del 2005, bajaron un
4% comparada al incremento de un 7% en el mismo periodo del 2004. Adicionalmente,
los observadores de la industria levantaron preocupaciones acerca de la falta de
experiencia de Pressler en el sector de ropas, la casi saturacin del mercado en las tres
de sus marcas de la compaa, canibalismo entre marcas, y los deslizamientos de
moda de la compaa.

Sin embargo, Pressler predijo un fuerte en el 2005 e identific un nmero de iniciativas,
incluyendo mejores compras, ambientes de fcil compra, mejoras en la cadena de oferta,
y nuevos aumentos de puntos de venta. La compaa tambin estaba estableciendo una
nueva marca, Forth & Towne. Ayudaran stas movidas a re-establecer el momentum?

Vista General a la Industria de Ropas

En el 2004, las ventas por ropas alcanzaron $172.8 millones en EEUU, una fraccin
significativa de los $768 billones del mercado de ropas al por menor global. (Ver Anexo
2). Sub-sectores de la industria incluan accesorios; ropa ntima; y ropa para nios,
hombres y mujeres, $49 billones en ropa de hombres, $29 bilones en ropas de mujeres;
del 2003 al 2004, las ventas de ropas de hombres y mujeres incrementaron cada una en
aproximadamente 5%, mientras las ventas de ropas para nios permanecieron planas.
Adems, las mujeres hacan un tercio de las compras de ropas para hombres en el 2004,
haban hecho 52% en 1998 y 60% en 1985.

Los observadores de la industria categorizaron a los minoristas que vendan ropas como
descuento/valor (p.e., Masharlls, Old Navy, y Wal-Mart), precio medio (p.e., Gap,
Limited Brands y Macys) y alto/de lujo (p.e., Barneys, Neiman Marcus y Saks Fith
Avenue). Ellos tambin lo s categorizaron por canal (p.e., especialidad, masa y rebaja de
precio). (Ver Anexo 3). Wal-Mart, el mayor vendedor de ropas en EEUU, tena una
accin en el mercado de 9.8% de dlar en el 2003, delante de Gap Inc de 9.5%. La unidad
de accin del mercado de Wal-Mart en el 2003 era 23.2%. JC Penney tena una accin de
dlar de 6.1%; Target, 3.8%; Kohl, 3.8% y Old Navy de Gap Inc. 3.2%. Mientras las
acciones de Wal-Mart del mercado de ropas eran reforzadas por sus ventas de ropa
interior, medias y ropas de nios, estaba luchando por apuntar a clientes ms enfocados
en la moda, y los analistas creyeron que podran duplicar sus acciones del mercado de
ropas para el 2009.

Especialmente los minoristas de ropas contabilizaban el 30% del total de ventas de
prendas de vestir en el 2004. Gap Inc. tena la accin del mercado ms grande de este
grupo, 31.4%. Estaba seguida por Limited Brands (13%), Charming Shoppes (4.5%),
Abercrombie & Fitch (3.9%), y American Tagle Outfitters (3.6%). (Ver Anexos 4 y 5).

Varias tendencias estaban impactando la industria de prendas de vestir en EEUU. Para
empezar, los consumidores estaban gastando menos de su ingreso en ropas. Las ropas y
los accesorios disminuyeron de 12% de gastos en consumo personal en 1950 a 5% en el
2003. Gastos en cuidado mdico, por otro lado, increment de un 5% a 20% durante el
mismo marco de tiempo. Otros productos y actividades, tales como muebles para el
hogar, tratamientos de spa, y electrnicos competan con la ropa por los dlares
discrecionales de los consumidores. En cuanto a los electrnicos, el Presidente de Saks
Inc., Brad Martin, coment, Ahora, la moda incluye iPods y alta tecnologa.

Los minoristas de ropas se estaban enfocando en nichos de mercados para oportunidades
de crecimiento. A causa que los estadounidenses se estaban volviendo ms grandes, el
mercado de ropa extra-grande se estaba expandiendo. En 1985, los vestidos de mujer ms
comprados eran de tamao 8; en el 2005 era un tamao 14, y las compras de extra-grande
contabilizaron el 25% de las ventas de ropas para mujeres en el 2004. Mujeres de tamao
grande que deseaban elecciones de ropa ms a la moda representaban una demogrfica
inmerecida. Algunos minoristas de ropas, como Lane Bryant de Charming Shoppes,
provean solamente a los consumidores de tamao extra-grande, mientras otros, como
Old Navy y Talbots, estaban incorporando lneas de extra-grande a sus colecciones
existentes.

El cambio de forma del consumidor estadounidense promedio fue un catalista para el
SizeUSA (TamaoUSA), un estudio del 2003 auspiciado por la industria de ropas, el
gobierno de EEUU, e instituciones acadmicas y de estudio. De acuerdo a un reporte en
American Demographics, la mayora [actuales] de los sistemas de tamaos de mujeres
puede ser rastreado a un estudio de 1941 que daba medidas de una pequea muestra de
mayormente mujeres blancas y jvenes en el servicio militar. Sin embargo, dado a
tendencias sociales y una diversidad incrementada, el tamao del estadounidense
promedio haba cambiado significativamente en 60 aos. El estudio SizeUSA fue el
primer censo satisfactoriamente representativo de la forma y tamao del cuerpo
estadounidense y utiliz escaneadotes de cuerpo para medir las dimensiones completas
fsicas de 10,000 estadounidenses de un rango de segmentos demogrficos. El propsito
era proveer a los diseadores, manufactureros y minoristas de ropas una informacin
detallada acerca de sus consumidores. Los observadores de la industria anticiparon que el
estudio podra eventualmente ayudar a los minoristas a ofrecer mercanca que encajara
mejor e incluso permitirles tener un mejor inventario demogrficamente.

Adems de prestar ms atencin a los compradores de tamao extra-grande, los
minoristas estaban tambin apuntando a consumidores de mayor edad. Los baby
boomers, los 80 millones de personas nacidas entre 1946 y 1964, eran atractivos a los
minoristas de ropas. Estudios indicaban que muchos no planeaban retirarse antes de los
70 aos de edad, y entonces continuaran necesitando ropas apropiadas para el trabajo.
Los minoristas de ropas reconocieron a los 40 millones de mujeres boomer como un
grupo poderoso de consumidores que gastaban aproximadamente $41 billones en ropas
cada ao, $27 billones de ellos en s mismas-ms que una mujer ms joven gastaba.
Muchas de estas mujeres tambin deseaban ropas a la moda, apropiadas a su edad que les
quedara bien y sentan que eran inmerecidas pos una industria que se ocupaba de las
jvenes y flacas. Es ms, en Marzo del 2005, Womens Wear Daily propuso, Los
jugadores de ropas pueden ocuparse de una poblacin de 55 para arriba cuyos rangos
estn proyectados a expandirse nueve veces ms rpido que aquellos de los 34 y menores,
en los siguientes 15 aos. Sin embargo, la industria de ropas continuara compitiendo
con otros sectores, tales como la vacacin, casas e industrias de automviles, por el
dinero de los boomers.

La importancia de las tiendas en departamentos en la industria de ropas de EEUU
continu declinando. Las tiendas en departamentos aparecieron primero en EEUU a
finales de 1800s; inmediatamente prosperaron despus de la Segunda Guerra Mundial y
durante los 1960s y principios de los 1970s cuando aceler la construccin de centros de
compras (shopping centres). A finales de los 70s, sin embargo, nuevas cadenas de
tiendas de rebaja de precios y descuentos, y tiendas orientadas a especialidades de nichos,
empezaron a ganar a las tiendas en departamentos en cuanto a precios y ventas,
quitndoles as su clientela. A travs de 1980s, la saturacin del mercado acort la
construccin de centros de compras considerablemente, y ocurri una consolidacin entre
tiendas en departamentos, lo cual continu hasta los 90s. en el 2005, las tiendas en
departamentos permanecieron como una fuerza en los minoristas de ropas, pero continu
encarando una intensa competencia de tiendas de ropas de descuento y especialidades.
Para el 2004, las acciones del mercado de las cadenas de tiendas en departamentos de
ropas de mujeres haban bajado a menos de un 20%, mientras las acciones de los
minoristas en especialidades haba incrementado a 30%. Es ms, la prctica de las tiendas
en departamentos de tener eventos de rebajas frecuentes haba disminuido los mrgenes
de beneficio al condicionar a los consumidores a no pagar el precio total por los tems.

En el 2005, Federated Department Stores, la cual operaba en Bloomingdales y Macys,
adquiri The May Deparment Stores, operador de Filnenes y Lord & Taylor, por $17
billones. Esta movida posicion a Federated como un minorista de $30 billones con 950
tiendas en departamentos a nivel nacional. De acuerdo a Merrill Lynch, Muchas marcas
de ropas ven a Federated como algo de la `ltima gran esperanza` del negocio de tiendas
en departamentos, con la mejor equipada administracin de mercadera para re-energizar
el concepto tradicional de tiendas en departamentos. Antes de juntarse, las ventas de
ropas de mujeres contabilizaban 27% de los $15.3 billones de Federated de los ingresos
en el 2003; las ventas de ropas de hombres y nios, 21%.

Los minoristas con descuentos de ropas, como Target y Wal.Mart, estaban volvindose
cada vez ms significantes en el sector, especialmente mientras adicionaban tems de
moda en sus lneas de ropas. Los analistas de Morgan Stanley remarcaron, El canal a las
masas permanece la ms grande amenaza a los minoristas de ropasLa masa puede
hacer a la especialidad lo que la especialidad hizo a las tiendas en departamentos. Las
ventas de ropas en descuento contabilizaron aproximadamente $70 billones, o 40% de las
ventas totales de ropas en EEUU en el 2004, ms alto de los 25% aproximados en 1989.
Una vez ms, Wal-Mart era el vendedor principal en este mercado, con una parte del
24.6%, seguido por TJ Maxx/Marshalls (10.1%), Target (8.4%), Old Navy (7.8%) y
Kmart (6.1%). En los recientes aos, Target ha colaborado famosamente con los
diseadores Isaac Mizrahi y Mossimo Giannulli para ofrecer ropas de la tendencia,
casuales baratas, y con carrera; las ofertas de Mizrahi, vendieron en todas las 1,300
tiendas de Target, incluyendo sacos de $29,99. Los productos de Mossimo generaron $1
billn en ventas para Target entre el 2001 y el 2004.

Wal-Mart estaba entrando en las categoras de moda tambin. Adquiri al minorista del
Reino Unido Asda en 1999, y a travs de l vendi la lnea de ropas elegantes baratas
de George. Al final del 2004, Asda sobrepas a Marks & Spencer como el minorista
principal de ropa sen Gran Bretaa, con una parte del mercado de 9.4%. En EEUU, Wal-
Mart quedaba detrs de Target en sus ventas de tems de ropas a la moda; sin embargo,
estaba luchando por volverse de tendencia a los ojos de los usuarios. En el 2003, Levi
Strauss se asoci con Wal-Mart para crear una lnea de bajo precio de jeans Levi para la
tienda.

El modelo de negocio moderno rpido de moda, tuvo a Zara de Espaa y Hennes &
Mauritz (H&M) de Suecia como pioneros, que estaban revolucionando el sector,
especialmente en Europa. Usando este modelo, los minoristas disean ropas de
tendencia, baratas que imitan la alta moda yson entregados a los usuarios a la
velocidad de la luz-dos a tres semanas despus de su concepcin. Este vuelco de tiempo
es un clamor mucho ms lejano de los cuatro a nueve meses que los minoristas de masas
requieren tpicamente en EEUU. Gap podra producir un tem en tres meses, pero
requerira nueve meses para producir la mayora de su mercanca, por ejemplo. Un
Repaso de Negocios de Harvard (HBR) del 2004 enfoc a Zara por su super-responsiva
cadena de oferta, la cual le permita entregar las ropas tan rpidamente. HBR describi la
cadena (1) que tena estrecha comunicacin entre los compradores, administradores de
tiendas, diseadores, staff de produccin y distribuidores, as que poda crear
regularmente y rpidamente reaprovisionarsepoca cantidad de bienes nuevos; (2)
administrar todo el diseo, almacenamiento, distribucin y sunciones de logsticas por s
solos e incluso producan la mitad de su propia mercanca, permitindoles ordenar
rtmicamente todos los pasos en su cadena de oferta; y (3) hacan inversiones de capital
permitiendo la integracin vertical (p.e., eran dueos de sus propias fbricas, con la
mayora ubicadas en Espaa), incrementando la flexibilidad de su cadena.

Los minoristas de moda rpidos guardaban sus nmeros limitados de cada tamao de un
tem para crear ambientes de escasez y exclusividad en sus tiendas, as animando a
compras del precio completo. Slo el 15% de la mercadera de Zara era vendida en
descuento, por ejemplo, comparado con el 30% al 40% del promedio de la industria. Los
minoristas de moda rpidos tambin entregaban ropas rpidamente para animar vistitas
frecuentes a la tienda. Por ejemplo, Mango de Espaa adicion nuevas ropas a sus puntos
de venta semanalmente comparado con una vez cada seis semanas para la cadena de
ropas tpicas estadounidenses. Tambin utilizaba un sistema de software propietario para
coincidir los estilos de vestimentas con las tiendas donde las ropas se vendan mejor.
H&M aument nuevos tems para sus ventas de piso diariamente. Los beneficios del
modelo de negocio de moda rpida, incluan inventarios ms magros, ms altos mrgenes
de beneficio, y la habilidad de incrementar la produccin de tems en demanda. Las 730
tiendas de Zara en los 55 pases generaron ventas de $4.7 billones en el 2004; los
ingresos e ingresos netos de Zara creci anualmente a un 20% desde el 2001 al 2003. en
el 2004, H&M operaba en 1,100 puntos de venta en 20 pases y declaraba un ingreso de
$8 billones; operaba en 65 puntos de venta en EEUU del este y planificaba abrir 35 ms
en EEUU en el 2005. Mango se estaba preparando para entrar a EEUU a fines del 2005;
operaba en ms de 730 tiendas en 72 pases y tena $782 en ventas en el 2003.

El 1ro de Enero del 2005 marc el fin del desfase de the World Trade Organization
(WTO) del Multifiber Agreement (MFA) de cuotas. El MFA, establecido en 1973, limit
el nmero productos de ropas de mercados en desarrollo que podran exportar a EEUU,
Canad y varios pases Europeos para proteger a los productores europeos y
estadounidenses de una inundacin de importaciones baratas. Las cuotas empezaron a
ser desfasadas en 1994 mientras la nueva World Trade Organization fue a liberalizar el
intercambio global. China qued ganando mucho de la cesacin del sistema de cuotas.
Morgan Stanley expuso, Esperamos que china domine la manufactura de ropas en el
mundo post-cuotala parte de los importaciones de ropas de EEUU podra crecer de 17-
20% dentro de un ao (de 12.5%) y alcanzar 50-60% a largo plazo. Las cuotas
aumentaron los precios al por menor de EEUU aproximadamente un 20%; sin ellos, los
analistas y oficiales del gobierno estimaron que los precios de ropas al por menor podran
eventualmente caer un 5-11%. Setenta por ciento de la mercadera de Gap estaba sujeta a
cuotas en el 2004. Mientras algunos loaban el fin del sistema de cuotas, otros lo
criticaban. Preocupados acerca del efecto en la ropa en EEUU y los trabajos de la
industria textil, algunos en el sector que estaban presionando al gobierno que impusiera
medidas de seguridad.

Los consumidores estaban depend iendo menos de los fasionistas (dedicados a la moda)
para prescribir las tendencias y estaban mezclando los tems de diferentes marcas,
diseadores y tiendas (descuento y de alta calidad), para poder proyectar sus estilos
personales. Tambin, las personas estaban vistiendo sus guardarropas, notablemente su
trabajo de ropa. Vestimenta casual de negocios se hizo muy popular durante los fines de
los 1990s, cuando muchas compaas los ofrecan como una ventaja de los empleados; en
los aos despus de la ruptura de la burbuja punto-com, sin embargo, la vestimenta de las
oficinas se estaba haciendo un poco ms elegante. Entre 2003 y 2004, las ventas por
ropas hechas a medida de hombres (p.e., trajes, abrigos deportivos, y chamarras)
incrementaron en un 24%. Finalmente, tems y accesorios de ropas de lujo (p.e., joyas,
cinturones, carteras y chalinas) estaban vendiendo bien. Por ejemplo, las mujeres estaban
comprando el doble de la cantidad de bolsos que compraron a fines de los 1990s.

Historia de Gap Inc.

Gap Inc. se contuvo de una experiencia negativa de compra: el desarrollador de bienes
races, Donald Fisher, fue incapaz de devolver un par de jeans que eran demasiado cortos.
Aprendiendo de esta experiencia de primera mano, hubo una necesidad de poner esos
jeans vendidos en una gama de tamaos detallada, l y su esposa Doris fundaron la
primera tienda de Gap (llamada la generacin Gap) en 1969 en San Francisco,
California. Tena principalmente jeans Levi y el concepto fue popular desde el comienzo,
especialmente entre adolescentes. La cadena gan altos mrgenes en sus ventas de jeans
porque Levi Strauss no permiti que su mercadera tuviese descuentos. Los Fisher
establecieron cinco tiendas ms para finales de 1970; en 1976 Gap fue a ser pblico.

En 1976, la Comisin Federal de Intercambio puso por regla que los manufactureros ya
no podan poner los precios; como resultado, los minoristas empezaron a vender Levis
con descuento. Durante los fines de los 1970s, los Fisher vendieron progresivamente
menos Levis ya que se volvi difcil competir con aquellos que hacan descuentos, e
incorporaron varias lneas de etiquetas de vestimentas activas privadas en la mezcla de la
compaa. La ropa activa expandi la base de clientes de Gap, pero ya que la ropa era
considerada como chatarra, vendan slo a precios reducidos. Para los principios de los
1980s, existan aproximadamente 500 puntos de venta de Gap.

Buscando una solucin a sus problemas, Fisher contrat a Millard Mickey Drexler,
presidente de los vestidores de mujeres de Ann Taylor, como presidente de la divisin de
Gap en 1983. Entre otras cosas, Fisher quera hacer que la compaa estuviese
verticalmente integrada. Drexler restaur a Gap. Primero, se libr de la mercadera de
baja calidad a travs de promociones. Contrat nuevos diseadores y la compaa se
concentr en vender ropa bsica y casual: resistente, algodn colorido; jeans; y polerones
bajo una sola etiqueta, Gap (los jeans de Levi fueron completamente quitados para 1991).
Drexler revis las tiendas para asegurarse de experiencias placenteras de compras; p.e.,
estantes blancos y mesas con ropa bien doblada remplazaron las barras circulares
abultadas. l tambin reemplaz a ejecutivos que confiaban en estudios cuantitativos
complicados con personas que entendan su acercamiento de probar su intuicin de
moda rpidamente en nuevos productos. El primer ao de la revisin de Drexler fue un
reto para la compaa- los beneficios cayeron en un 43% dado a la liquidacin de
mercanca-pero de ah en adelante prosper. Inicialmente, Drexler menospreci toda
decisin de diseo; mantena cuentas cerradas en diseos mientras las compaas
crecan. Su visin para la marca: Todos pueden vestir ropas [de Gap]Queremos
proveer las piezas bsicas para el armario de cualquiera.

Para poder diversificar la compaa, Fisher compr a Banana Republic, una empresa de
dos tiendas que venda ropas inspiradas en el safari, en 1983. La firma tambin compr
Pottery Barn en 1984, pero lo vendi dos aos ms tarde porque no era beneficiosa.
Banana Republic lo hizo bien inicialmente, pero baj despus que la locura por el safari
termin en 1987. Durante los siguientes aos, Gap Inc. reposicion a Banana para que
incluyera un mayor rango de ropas bsicas de alto precio y expandi Gap dentro y fuera
de los Estados Unidos. En 1987, la compaa introdujo a Hemisphere, la cual venda
ropas caras `inspiradas en Europa. La mercanca no venda bien, y la compaa cerr
la cadena de nueve tiendas en 1989. La divisin de Gap abri su primera unidad
internacional en Inglaterra en 1987; entr en Canad en 1989 y en Francia en1993. Gap
Inc. tambin aument nuevas marcas en su portafolio de su compaa. Frustrado porque
no poda encontrar las ropas deseables para su joven hijo, Drexler lanz GapKids en
1986; la divisin gener $2 millones en ventas en su primer ao; cinco aos ms tarde,
produjo ingresos de $260 millones. Drexler fue promovido a ser presidente de Gap Inc.
en 1987; en 1990 babyGap naci.

La compaa experiment un crecimiento significativo durante este periodo, ya que
revolucion el mercado de ropas casuales para hombres, mujeres y nios, proveyendo
ropas a precios asequibles. Campaas de anuncios populares (p.e., Individuos del
Estilo y Para la Generacin, hay un Gap) le dieron a la compaa y a sus productos el
principio de la imagen de una marca. Para 1992, la compaa operaba por encima de
1,200 unidades, y estaba localizada en cerca de 1,500 de los centros comerciales ms
grandes de EEUU. A principios de los 1990s, la compaa tom ventaja de la depresin
de recesin al asegurar contratos de arrendamiento muy buenos, mudndose a las
ciudades y vecindarios urbanos, y abriendo en principales calles de ciudades medianas.
Produjo ropas de calidad a bajo costo porque diseaban sus propias ropas, escogan sus
propios materiales, y monitoreaban la manufactura tan cercanamente. Tambin tenan
200 inspectores de control de calidad trabajando dentro de las fbricas en 40 pases para
asegurarse que las especificaciones estaban siendo saciadas desde el principio.
Aparecieron nuevas colecciones en las tiendas cada seis a ocho semanas, y tiendas
individuales llevaban muchos tamaos (como contraposicin a los estilos) de tems para
llevar al rango de clientes de Gap Inc.

Sin embargo, a mediados de los 1990s, los analistas declararon maduro al crecimiento
nivelado de la compaa. El mercado de ropa casual se haba vuelto incrementadamente
competitivo. Es ms, los medios (p.e. Saturday Night Live) se burlaron de Gap en
ocasiones y criticaron su uso como trabajo de tienda de sudaderas en las fbricas a
travs del mundo.

Drexler no crey que la compaa estaba madura, sin embargo. Su visin para Gap Inc.
involucraba hacerla una marca presente en todo el mundo, como Coca-Cola. Para
alcanzar esta meta y dar la vuelta a la compaa, estableci la tercera marca principal de
la compaa, Old Navy, en 1994, (Drexler fue nombrado Presidente Ejecutivo de Gap
Inc. al ao siguiente) e increment la tasa de expansin de los puntos de venta de Gap.
Old Navy, la cual venda ropa a puntos menores de precio que la divisin de Gap y
competa con Sears y Target, fue exitosa desde el principio. Para 1997, Gap Inc. haba
abierto cerca de 300 tiendas de Old Navy y las ventas de la marca alcanzaron $1 billn.
La compaa restaur la imagen de la marca Gap, regresando a lo bsico despus de tratar
de atraer a compradores adolescentes con ropas a la moda. Recibi alta promocin
cuando la actriz Sharon Stone visti una chompa de cuello alto de Gap junto con una
falda Valentino para la Premiacin de la Academia en 1996-la chompa de cuello alto se
vendi totalmente a la semana siguiente. La compaa tambin abri tiendas a un paso
rbido y lo expandi en ciudades ms pequeas. Es ms, la compaa empez a vender
productos online en 1997. En el mismo ao, el hijo de Donald y Doris, Robert, se hizo
presidente de la divisin de Gap.

La compaa tambin se benefici del negocio de la moda casual que explot en los
despertares del boom de punto-com. Dado en parte a una campaa de anuncios populares
que promovieron una nueva lnea de pantalones de tela (khakis), 1998 fue un ao muy
exitoso para la compaa. Algunos de los anuncios de la campaa televisiva (Swing de
Khakis) mostraba personas jvenes bailando a la tonada de swing Jump, Jive, an
Wail. Gap Inc. gan $825 millones sobre $9.05 billones de ventas (hasta $6.5 billones
en 1997), y el crecimiento de las ventas en tiendas comparables fue de 17% en 1998
(versus 6% en 1997). Tambin introdujeron las tiendas de GapBody, las cuales vendan
ropa ntima en 1998.

Gap Inc. juzg mal las tendencias de moda en el 2000 y subsecuentemente tuvo
ganancias insatisfactorias y negativas comparables a los crecimientos de ventas en
tiendas para el 2000, 2001 y el 2002. Su tendencia de ropa-un intento de atraer al
mercado joven-provoc el distanciamiento del ncleo de los compradores. Tena una
deuda de $2 billones en el 2002, grandemente dado por la rpida expansin de sus
tiendas; terreno perdido con competidores de menor precio; y vio sus existencias de
precios bajar de un alto $53.75 en Febrero del 2000 a $14 en Mayo del 2002. Para el
2000, varios diseadores y ejecutivos principales dejaron la compaa, desilusionados
con cun burocrtica se haba vuelto la organizacin. Es ms, mientras Gap haba hecho
del uniforme de los boomers camisas de botones, pantalones y poleras de algodn
bsico, haba luchado para resonar tan bien con algunos miembros de la Generacin Y
(aquellos que nacieron a finales de los 1970s y principios de los 1990s) quienes estaban
buscando individualidad, no conformismo.

En el 2002, Drexler se retir y Paul S. Pressler se volvi el Presidente Ejecutivo de Gap
In. Pressler haba pasado 15 aos con The Walt Disney Company, terminando su
posicin ah como presidente de Walt Disney Parks and Resorts. Drexler se volvi
Presidente Ejecutivo de J. Crew en el 2003. La prensa not la diferencia de los dos estilos
de liderazgo de los dos hombres. Mientras Drexler volaba hasta el cielo con sus khakis,
confiando en su gran intuicin para dirigir el desarrollo de ropas, Pressler era orientado a
los estudios y dej las decisiones acerca de la ropa a los diseadores de Gap Inc. Tena
que demostrar a todos que el gerente general est ah para dirigir a las personas- no para
escoger los botones, declar.

Despus que Pressler se hizo Presidente Ejecutivo, l supervis una grande iniciativa de
estudio que recolectaba puntos de vista de miles de consumidores y empleados acerca de
las marcas de la compaa. Adicionalmente, redujo la tasa de nuevas aperturas y llam
para una renovacin IT, as como la implementacin de un programa de localizacin para
administracin de inventario. En el 2003, Gap Inc. public su primer Reporte Social de
Responsabilidad, detallando sus esfuerzos de mejorar las condiciones de trabajo para los
manufactureros de sus vestimentas en fbricas a travs del mundo; la compaa fu loada
por sus esfuerzos y la honestidad del reporte. En el 2004, Robert Fisher reemplaz a
Donald Fisher como el Presidente de la Junta de Gap Inc. En el reporte anual del 2003 de
la compaa, Donald Fisher not que l haba planificado permanecer en la Junta como
director ycontinuar como un asesor y empleado de la compaa en el rol de Fundador y
Presidente Emeritus.

Gap Inc. en el 2005 y Ms All

Las Marcas

El portafolio de Gap Inc. consista de Gap, Banana Republic y Old Navy. La firma se
estaba preparando para lanzar su cuarta marca, Forth & Towne, en otoo del 2005. Un
estudio de la compaa haba revelado que los consumidores pensaban que las tres
principales divisiones se parecan tanto la una a la otra y las diferenciaba grandemente el
precio. Por esto, la compaa haba estado trabajando para establecer identidades
distintas para cada una. A finales del 2004, Pressler admiti, Pensamos que tenemos una
mejor separacin de nuestras marcas hoy. Ese es nuestro ms grande enfoque. La
compaa haba posicionado a Gap como el proveedor del estilo fresco, estadounidense
casual, Banana Republic era un minorista de lujo asequible con una expresin de
diseo elevada, y Old Navy era un formidable jugador en el sector de valor ofreciendo
tems bsicos y de moda en un ambiente de compras divertido. (Ver Anexo).

Gap

La divisin Gap ofreca tradicionalmente tems clave con un enfoque en el fin de
semana casual, pero ampli esa oferta [en el 2004] y aument precios que permitan a
los clientes vestir sus roperos para trabajo o para salir, en adicin a la vestimenta casual
del fin de semana. Adems de ofrecer ropa para hombres y mujeres, la divisin inclua
sub- marcas como GapBody (ropa ntima), GapKids, y babyGap. A pesar que los
adolescentes y adultos de varias edades compraban en Gap, la marca apuntaba a los de
18-30 aos de edad. De las 4,000 marcas de ropa de mujeres y nias en EEUU en el
2004, Old Navy y Gap eran los ms altos vendedores seguidos por Hanes/Hanes Her
Way, Polo/Ralph Lauren y Victorias Secret.

Cynthia Harriss fue nombrada Presidenta de Gap en Mayo del 2005 despus de haber
sido contratada como la presidenta de los puntos de venta de descuento de la compaa en
Febrero del 2004. Ella reemplaz a Gary Muto, quien haba sido seleccionado para dirigir
Forth & Towne. Harriss haba trabajado previamente para la Walt Disney Company
primero como vice-presidente de las tiendas para The Disney Store y luego como
presidente de la divisin de Disneyland Resort. Antes de unirse a Disney, trabaj en Paul
Harris Stores, un minorista de ropa para mujeres, por 19 aos.

Pressler y Muto contrataron a la canadiense Pina Ferlisi como vice-presidenta ejecutiva
de diseo del producto en Marzo del 2003 para definir el estilo de esttica de la divisin.
Antes de unirse a Gap Inc., Ferlisi trabaj en Perry Ellis, Tommy Hilfiger y Theory; ella
tambin ayud en el xito de la lnea Marc by Marc Jacobs. Su equipo de diseo de Gap
estaba localizado en New York City e inclua a la Vice-Presidenta de Diseos de Mujeres
Louise Trotter, quien antes haba trabajado en Calvin Klein, y la Vice-Presidenta de
Diseos de Accesorios, Emma Hill, quien antes haba tenido una posicin similar en
Marc Jacobs. Tanto Trotter como Hill vinieron del Reino Unido.

La puntuacin de los puntos de vista de consumidores llevada a cabo despus que
Pressler se hizo Presidente Ejecutivo, indicaba que las clientes mujeres de Gap sentan
que las ofertas de la marca eran sin diferencia de gnero alguno (en cuanto a sexo se
refiere) y encajonadas. Entonces, Ferlisi hizo las lneas de mujeres ms femeninas y
enfocadas en la tela y el encaje. La unidad luch por ser conocida por su trabajo y
vestimenta para ocasiones especiales as tambin como su ropa casual para fin de semana.
Tambin cambiaron el nfasis de proveer ropa por separada a proveer conjuntos. Por
ejemplo, Hill estaba diseando accesorios para complementar ciertas vestimentas; bolsas
de pana (corderoy) que ella dise se vendieron totalmente en todos los colores. La tarea
de Ferlisis inclua balancear las ofertas bsicas y de moda de Gap. Ella explic, Ahora
estamos tratando de atraer al cliente que quiere sentirse actual y con estilo, pero no
necesariamente d acuerdo a la tendencia. Trotter aument, nuestro ojo no est en la
moda rpida, o en copiar tendencias para las masasnuestro ojo est en dar estilo a las
masas.

Un estudio tambin revel diferencias en las formas en que los hombres y las mujeres
compran. Pressler explic, Las mujeres ven [la compra] como una experiencia
emocional, social, y una oportunidad para la auto-mejoraLa mayora de los hombres
son motivados a comprar racionalmente. Todo se trata acerca de la misin: almacenar y
reemplazar. Entonces las secciones de los hombres se las llamaba Fundamentals (en
ingls tiene la palabra hombres en medio)-piezas que los hombres podran vestir para
trabajar, salir o el fin de semana. La firma aprendi que muchos hombres valoraban la
ropa de facilidad de cuidado e introdujeron khakis resistentes a manchas y arrugas a
principios del 2004.

Otra iniciativa grande en Gap fue el rediseo de las tiendas para mejorar las experiencias
de compra de los clientes y ayudar a maximizar las ventas. La firma redise siete tiendas
en Denver, colorado, a principios del 2005; sirvieron como prototipos para el nuevo Gap.
La compaa esperaba actualizar toda su flota de unidades Gap durante los siguientes
aos. El diseo muy amplio de las tiendas viejas, donde las secciones de hombres y
mujeres se juntaban, fue reemplazado por una galera de tiendasorganizadas por
vestimentas de ocasiones. Los hombres y las mujeres entraban a sus departamentos de
manera separada, con 60% de cada tienda dada a ropa de mujeres y 40% a la de hombres.
Las nuevas caractersticas de las tiendas incluan muebles envejecidos, pisos con azulejo
de mrmol y roble oscuro, luz gua y una seccin de saln con cartas para jugar y
material de lectura. Los probadores eran ms cmodos y personales. Se implementaron
ms cambios para ayudar a que el staff sea ms eficiente, y se le dio a los administradores
ms autoridad en cuanto a lo que son las muestras y horario de trabajo en la tienda.
Christopher Hufnagel, vice-presidente, de la experiencia en la tienda de la marca Gap,
declar, En vez de empujar a los clientes a travs de la tienda con una campaa,
podemos ser una tienda que jale a los clientes adentro con la experiencia en la tienda.

Algunos observadores de la industria creyeron que Old Navy estaba cometiendo
canibalismo a Gap. Los ingresos de Old Navy sobrepasaban aquellos de las marcas
estandarte en Norte Amrica en el 2002. Es ms, haba una preocupacin entre los
ejecutivos de la compaa que las tiendas de Gap se ponan demasiado cerca una a la otra
donde cometan canibalismo la una a la otra. La mayora de las 158 unidades que la
compaa cerr en el 2004 eran tiendas de Gap Norte Americanas; en el 2005, Gap Inc.
planific 135 cierres, la mayora de las cuales seran tiendas de Gap tambin. La
compaa estaba conduciendo estudios intensos demogrficos antes de abrir un punto de
venta y cerrar tiendas para racionalizar su flota de Gap. El estudio tambin fu usado para
determinar dnde podra abrir la compaa tiendas solas de babyGap y GapKids.

Los principales competidoes de EEUU de Gap incluan Abercrombie & Fitch (A&F) y
American tagle Outfitters (AE). A&F venda ropas a hombres, mujeres y nios a travs
de sus tres marcas principales; su marca estandarte apuntaba individuos en edad
universitaria. La firma operaba 790 tiendas y tena $2 billones en ventas en el 2004. AE
se ocupaba de los de edad entre 15-20 y ganaba $1.9 billones en ingresos va sus 850
tiendas en EEUU en el 2004.

En el 2004, Gap Inc. operaba cerca de 250 tiendas de la marca Gap en el Reino unido,
Francia y Japn, y las ventas internacionales contabilizaban por ms del 9% del total de
ingresos de la firma. Su estrategia de crecimiento a largo plazo inclua mayor expansin
internacional, y esperaban abrir 50 tiendas ms en Europa y Japn para el 2007. Mientras
Gap Inc. tena y operaba sus propias tiendas para el 2005, planificaba usar las franquicias
para establecerse en nuevos mercados como (posiblemente) Australia, Latino Amrica, y
el Medio Oriente, en los siguientes aos. De acuerdo a un reporte, Bajo un arreglo de
franquicia, Gap podra terciarizar y proveer producto del mismo estilo y calidad como los
vendidos en tiendas Norte Americanas. Pero buscara un socio local que entendiese y
trabajase en el mercado en el que est entrando. En la reunin de actualizacin de
inversores en Abril 21, 2005 en San Francisco, Pressler anunci, En el 2006
empezaremos a explorar las oportunidades para entrar en China.

Pressler reconoci los retos de vender Gap internacionalmente. La firma emocion al
mercado alemn, donde haba estado por 10 aos, a finales del 2004 dado a un
adormecimiento de ventas; vendi sus tiendas a H&M. Planific localizar importes y
mercanca internacionalmente en el futuro. Pressler explic, Ahora estamos
construyendo equipos de comerciantes en el pas, as como un equipo dedicado al diseo
internacional, para asegurar que los productos sean hechos a medida apropiadamente para
los clientes en Japn y Europa. En Junio del 2005, la compaa llen un nuevo cargo,
presidente, Europa, Gap Inc. Internacional, con Stephen Sunnucks, un veterano de la
industria minorista del Reino Unido quien comenz su carrera en Marks & Spencer y ms
recientemente haba sido el Presidente Ejecutivo de la minorista de moda rpida New
Look. Sunnucks explic, Gap tiene tres negocios fantsticos los cuales hasta ahora han
sido ms que nada centrados en EEUU. Pero ahora, Gap est poniendo un equipo detrs
de su negocio europeo. Mi experiencia est ayudando a construir negocios en el rea de
ropas, y mi rol aqu ser buscar un posicionamiento y estrategia. Sunnucks se reportaba
al presidente de la unidad internacional de la compaa, Andrew Rolfe, un MBA de
Harvard de 1992 y ex-Presidente Ejecutivo de la minorista de comidas Pret A Manger.

Banana Republic

En el 2004, Banana Republic contabiliz por aproximadamente $2.3 billones de los
ingresos de Gap Inc. y 462 tiendas del total de las de la compaa. Por aos haba tenido
la reputacin de ser proveedor de bsicas elegantes- vestimenta de oficina casual en
negro o beige p.e., un Gap ms caro (elegante). Sin embargo, bajo la direccin del
Presidente Marka Hansen, la divisin se haba enfocado recientemente en hacer el surtido
de su producto ms de moda y de tendencia para minimizar las mismas caractersticas
entre Gap y Banana, atendiendo a profesionales entre 25-.30 aos de edad. Hansen
explic, Cul es el gancho o diferenciacin?...Es un lujo asequible,
codiciableEstamos trayendo la moda a una audiencia ms amplia.

La marca estaba recibiendo algo positivo de parte de la prensa por sus esfuerzos de subir
en lo elegante. Empez a producir sus propias pistas de espectculo en el 2003. Tambin
aument cajas de joyas a todas sus unidades en el 2004 y experiment un gran xito en el
rea, inspirando a la compaa a expandir las ofertas de joyas y bolsos de la marca. El
Vice-Presidente de los Productos y Diseo de Hombres, Michael Anderson, un ex-
diseador de Nautica, y el Vice-Presidente Ejecutivo de Design Deborah Lloyd, un ex-
diseador de Burberry London, incorpor elementos de sensibilidad europeos y bienes
italianos de alta calidad en las colecciones del 2005. Mientras la divisin se estaba
posicionando a s misma como ms a la moda, al mismo tiempo estaba mostrando
escenarios ordinarios, del mundo real en anuncios de ropas, para que [sus] ropas
[podran] parecer accesibles y adems de vestir.

Como parte de los planes de crecimiento de la firma, Banana Republic se prepar para
hacer comercio fuera de Norte Amrica-estaba programado en abrir de tres a cinco
tiendas en Tokio, Japn, en otoo del 2005 (Gap entr a Japn en 1995). Adems de
incluir ofertas para personas ms pequeas en ms de sus tiendas existentes, Banana puso
en pie un manojo de tiendas de Banana Republic para Personas Pequeas (enanos) por s
solas, las cuales atendan exclusivamente a mujeres de 54 para abajo. David Moin
remarc en el Womens Wear Daily, Banana Republic es considerada como un con
concepto maduro en EEUU. Sin embargo, es considerada como un vehculo en expansin
en otros pases bajo su formato de tamao regular, y podra crecer bajo otros formatos por
su ampliamente reconocido nombre de la marca.

Los competidores de Banana incluan a J. Crew, el cual operaba en 245 tiendas en EEUU
y Canad y tena $804 en ventas y una prdida de ingreso neto de $100 millones en el
2004, y Urban Outfitters, Inc., el cual tena ventas de $828 millones, un ingreso neto de
$90.5 millones, y 170 tiendas en EEUU, Canad y el Reino Unido.

Old Navy

Old Navy luchaba por proveer ropas bsicas no caras y de tendencia para familias enteras
en ambientes de compra de diversin y tipo almacenes. En el 2004, las bentas en la
divisin llegaron a un 41% del total de ingresos de Gap Inc. Entre los clientes femeninos,
Old Navy era la marca ms vendida de ropa en EEUU en el 2004. Gap Inc. abri un total
de 130 unidades en el 2004 y planificaba abrir 175 localidades de tiendas en el 2005-la
mayora de stas eran tiendas de Old Navy. Los gastos de capital de la compaa, los
cuales eran de $440 millones en el 2004, se elevaran a $625 millones en el 2005 y $725
millones en el 2006, ms que nada por la apertura de unidades de Old Navy.

La presidenta Jenny Ming supervis varias iniciativas de la divisin en los recientes aos.
En el 2001, ella re-enfoc a Old Navy en las familias (desde los adolescentes),
implementando las lneas de ropa interior, maternidad e infantes para alzar los mrgenes;
despus que Pressler se uni a Gap Inc. l anim a Ming que incrementara estos
implementos. La divisin entr en Canad el mismo ao. Apunt a Hispanos con su
primer spot televisivo en espaol a finales del 2003. La estrategia de ubicacin de la
compaa fue probada en seleccionar tiendas de Old Navy en el 2004, y la compaa
planific extender el programa a todos los puntos de venta de Old Navy en el 2005.

Para poder capturar ms de los $25 millones del mercado de mujeres grandes, el cual
haba estado creciendo en un 3% a 5% por ao, Old Navy estableci su lnea de Mujeres
Grandes en 50 tiendas y online en Julio del 2004; expandi la lnea a ms de 150
localidades para principios del 2005. Tambin atenda a nios grandes, ofreciendo
atuendos speros para nios y atuendos plus para las nias.

La divisin introdujo ropa de maternidad, la cual haba sido slo disponible en
www.oldnavy.com, en sus tiendas en el 2003 y expandi la lnea a aproximadamente 350
tiendas en el 2004.

A mediados del 2005, el equipo de desarrollo de producto de la marca se reubic de New
York City a la base de la compaa en San Francisco; el objetivo de la mudanza fue para
fomentar la creatividad y colaboracin[entre] el equipo de diseo de Old Navy[y]
el staff ejecutivo y mejorar la velocidad de mercadear con nuevos productos.

Forth & Towne

Gap Inc. planific establecer cinco tiendas de prueba de Forth & Towne en Chicago y
Nueva York para el otoo del 2005. Bajo el liderazgo de Gary Muto, la firma estaba
posicionando Forth & Towne para atraer a las mujeres entre 35-50, mujeres que quieren
vestirse apropiadamente sin ser envueltas en yardas de tela, y que necesitan trajes que
puedan ir de la oficina a la cancha de ftbol a cenar.

El concepto de Forth & Towne se contena de estudios en cuanto a las oportunidades de
crecimiento de la compaa. Pressler dijo, Mientras Gap Inc. retiene ya sea el nmero
uno o el segundo lugar de las acciones del mercado para segmentos bajo la edad de 35,
an no tenemos una parte significativa de segmentos encima de los 35. Entonces apuntar
a este grupo de edad es el siguiente paso natural en expandir nuestro portafolio. l
tambin not que la mujer mayor de 35 aos de edad creci con Gap y an compra ah
para la ropa de sus hijos, pero cuando llega a lo que es su propio ropero, [la compaa]
ha perdido el contacto con ella. El estudio de la compaa revelaba que stas mujeres se
sentan indignas, cuidando acerca de que les quede bien y acerca de la versatilidad en sus
ropas, y deseaban una experiencia en tienda que inspire. Pressler tambin dijo, Ahora
mismo ella est comprando ms en tiendas en departamentos que en cualquier otro canal.
Las mujeres boomer representan el nico segmento de ropas que sigue dominado por las
tiendas en departamentos. Las 40 millones de mujeres baby boomers en EEUU gastaban
$27 millones en ropas para s mismas en el 2004. Inspirados por el xito de la vestidora
de mujeres FAS de Chico, la cual atenda a mujeres encima de los 35, la compaa sinti
que sera un jugador formidable en el nicho.

Forth & Towne ofrecera ropas que fueran femeninas y encajaran cmodamente; usara
tamao 10 como su estndar, opuesto al tamao 8 (el benchmark en Gap y Banana), y
empleara a mujeres mayores de 35 aos como modelos. Las tiendas seran entre 8,000 y
10,000 pies cuadrados y diseadas en un formato de plaza de pueblo con los
probadores en el medio de la tienda rodeado por los productos. Muto explic, Hemos
creado una direccin con el nombre de `Forth & Towne, porque queramos que diera un
sentido de lugar-que signifique un destino de compras especial y nico`Forth hace
referencia a nuestra cuarta marca, y `Towne da un sentido de comunidad que queremos
crear para nuestros clientes cuando compren con nosotros. Pressler dijo, Volvimos a
escuchar a lo que nosotros creemos es la vieja grandeza de aquellas grandes tiendas en
departamentos, las que solan estar en la esquina de Main y State en grandes
ciudadesEra un tiempo romntico cuando las mujeres se arreglaban para ir a las tiendas
en departamentos, y sentan que eran tratadas con respeto. El Presidente Ejecutivo
aument que los precios en Forth & Towne estaran entre aquellos en Gap y Banana
Republic.

Marketing

Para el 2004, 2003 y el 2002, los gastos en anuncios de Gap Inc. fueron de $528
millones, $509 millones y $496 millones respectivamente. Cada una de las marcas de la
firma tena su propio equipo de marketing en casa, el cual creaba posters en casa, letreros
y anuncios en televisin. En Junio del 2005, Womens Wear Daily report, Gap Inc.,
siendo ya de alto perfil y orientado a las celebridades con sus anuncios, est teniendo an
mayor empuje de marketing mientras construye su lista de agencias trabajando para sus
marcas.

Bajo la direccin de Pressler, Gap Inc. estaba posicionando sus divisiones como marcas
de estilo de vida. El Presidente Ejecutivo remarc, Necesitamos traer ms teatro, fbulas
y consistencia [a los minoristas]. Si es que usted no puede decirme cmo se ve una cena
con fiesta de Gap, un auto de Banana Republic o una vacacin de Old Navy, entonces no
hemos construido nuestras historias. Pressler tambin se haba enfocado en diferenciar
las marcas y actualizar las funciones de marketing en todas las marcas de Gap,
incluyendo las contrataciones de nuevos marketeros principales en todas las tres
unidades. La compaa estaba apuntando a segmentos particulares (p.e. hombres,
madres, adolescentes) con sus anuncios en respuesta a ventas que desilusionaban.
Tambin estaba incorporando puntos de vista del cliente va encuestas y grupos focales y
retroalimentacin de los administradores de tiendas en su marketing.

Los ltimos anuncios de TV de la marca Gap tenan actores y cantantes. La compaa
pagaba a la actriz Sarah Jessica Parker de 40 aos de edad, ex-estrella de Sex and the City
(Sexo en la Ciudad), $38 millones por aparecer en la televisin y poner anuncios por tres
temporadas durando el 2004-2005. Reemplazaron a Parker con la cantante de soul
britnica Joss Stone de 17 aos de edad como su modelo principal en el verano del 2005.
En un esfuerzo para publicar su vasta variedad expandida de tipos en jeans, la
compaa planific usar ms tipos de anuncios no-tradicionales; p.e., marketing de
guerrilla y tcticas de proletariado, de acuerdo a Jeff Jones, el vice-presidente ejecutivo
de marketing en Gap.

A travs de sus anuncios, algunos de los cuales se burlaban de shows de televisin
antiguos y tena portavoces excntricos, Old Navy haba establecido una imagen de
lengua en el cachete. Susan Wayne, la vice-presidenta ejecutiva de marketing en Old
Navy explic, La sonrisa y el guio en nuestra marca es crtica para quines somos.
Los gastos de anuncios de Old Navy eran aproximadamente de $181 millones en el 2003.
Los anuncios de primavera y verano del 2005 en TV mostraban personas vestidas con
Old Navy saltando con tonadas de pop de los 1980s. Estos spots contabilizaron por cuatro
de los 10 anuncios top de TV de minoristas con la ms alta cantidad de personas mirando
en la primera mitad del 2005, de acuerdo a un grupo de estudio de la prensa. Un spot de
la marca Gap contabiliz por uno de estos.

Banana Republic confiaba en anuncios impresos y en las afueras para apuntar a
profesionales en sus 20s y 30s. En conjuncin con los esfuerzos de posicionarse como un
minorista de ropa a la moda, haba estado conduciendo una campaa de aspiracin, sin
embargo alcanzable.

Dentro de la Organizacin

Varias unidades de Gap Inc. estaban trabajando para llevar a cabo la estrategia de
Pressler para el 2005 y ms all.

Cadena de Oferta

Gap Inc. diseaba, haca la mercanca, mercadeaba y venda al por menor su propia ropa,
y cada marca tena su propio equipo de stas funciones. Sin embargo, las compras y
logstica eran manejadas centralmente. Quince centros de Gap Inc. en EEUU, Canad, el
Reino Unido y Japn distribuan la mercanca de la compaa a sus 3,000 tiendas a nivel
mundial. La firma terciariz la manufactura de su ropa (Ver Anexo 8).

Setecientos vendedores usando 3,000 fbricas en 50 pases produjeron 1 billn de
unidades de ropa para Gap Inc. en el 2004. En el 2003, China [era] el mercado de
terciarizacin ms grande de la compaa, representando 16% de sus unidades totales
de mercanca compradas y 17% de los costos totales de mercanca. En la primera
conferencia para analistas de Gap Inc. en Abril del 2005, El Jefe Oficial de la Cadena de
Oferta, Nick Cullen, deline formas en que la cadena de oferta de la firma se
transformara como resultado del fin de las cuotas del MFA. l explic:

En el pasado, la cuota requera que esparzamos nuestra terciarizacin en ms de
700 vendedores en 50 pases, y en algunas maneras nuestro tamao era en
realidad una desventaja. Estbamos forzados a diversificar y fragmentar nuestro
gasto, y estbamos limitados en nuestra habilidad de crecer en relaciones con
nuestros mejore vendedores. Nuestro enfoque era difusoAhora somos libres
para perseguir sociedades estratgicas de largo plazo. Y a hemos reducido nuestra
cuenda de vendedores en ms de 100. Y en nuestra primera temporada post-cuota,
hemos incrementado nuestro gasto con nuestros principales vendedores en un
16%.

Mientras la compaa senta que su cadena de oferta actual funcionaba bien, anticipaba
una an ms eficiente mientras forjaba relaciones ms fuertes con algunos cuantos
vendedores. Esperaba que mientras pusiera ms rdenes con vendedores en particular,
sera capaz de recibir descuentos y pedir que los vendedores inviertan en el IT, fbricas
estratgicamente ubicadas, etc. Sin las limitaciones de las cuotas, por ejemplo, la
compaa compraba grandes rdenes de tela vaquera para sus tres marcas de las mejores
fbricas de tejidos, ahorrando un 5% en los costos de tela vaquera en la primera parte del
2005. Cullen resumi cmo se beneficiara la compaa de los cambios, Las nuevas
formas de trabajar, relaciones ms fuertes con nuestros vendedores y ordenar por
categoras, nos traer cuatro beneficios combinados- nos permitir reducir los costos,
manejar la innovacin en tanto nuestros productos como nuestros procesos, mejorar la
velocidad para vender, e incrementar la eficiencia y productividad.

Tecnologa de Informacin

Uno de los objetivos principales de Gap Inc. era atender mejor el gusto del cliente
ubicando los productos ofrecidos en sus tiendas. Usando la tecnologa de rastreo, la
compaa piloteaba un programa de ubicacin de mercanca en las tiendas de Old Navy
en el 2004 para poner los tamaos correctos en las tiendas correctas para [sus]
consumidores. Gap Inc. crea que la estrategia podra mejorar significativamente los
mrgenes reduciendo la necesidad de descuentos, y planificaba extender el programa, el
cual utilizara software de administracin de inventario desde la unidad de Oracles
Retek, a todos los departamentos para adultos de Gap y Old Navy en el 2005. El Oficial
en Jefe Financiero, Byron Pollitt, puso como la nica iniciativa ms importante [IT] de
la compaa en el 2005. La compaa asign cerca de 22% de sus gastos de capital del
2005-$135 millones-al IT.

Calvin Hollinger, vice-presidente de la tecnologa de informacin, explic, Nuestra meta
es cambiar y permitir la experiencia del cliente con la tecnologa. A finales del 2004, la
compaa actualiz los sistemas de puntos de venta en todas sus tiendas de EEUU y
planificaba extender las actualizaciones en el Japn, el Reino Unido y Francia en el 2005
y 2006. Los navegadores de Web que eran agregados a registros, permitan que los
empleados tuvieran acceso a e-mail e informacin del cliente sin dejar el piso de
ventas. La compaa apuntaba facilitar la salida del cliente sacando todas las
transacciones que fuesen de ventas de las cajas-en el futuro, los empleados utilizaran
equipos handheld para chequear la disponibilidad de tamaos, por ejemplo. Tambin se
estaba considerando permitir que los clientes pagaran por la mercanca en los probadores
y va puestos de auto-servicio.

Toby Lenk, un MBA de Harvard de 1987, gui la divisin de online de la compaa, Gap
Inc. Direct. En el 2004, Gap Inc. era el minorista ms grande de ropas online en EEUU
con ventas por encima de $0.5 billones. Estaba rediseando y reconstruyendo todos sus
sitios Web desde abajo para mejorar la compra del visitante online y mejorar la
integracin online y en tienda. Lenk not que un 35% de los visitantes del sitio Web de la
compaa eran pre-compradores preparndose para visitas a las tiendas y 13% de aquellos
que entraban a la tienda de Gap Inc. haban visitado el sitio de la tienda online antes. La
nueva plataforma de e-commerce (comercio electrnico) de la firma permitira que los
sitios tomaran rdenes y pre-rdenes. Lenk explic, Esto significa que nunca tendremos
que caminar por una venta de un tem bsico, y al mismo tiempo nos permitir tener
nuestro inventario mucho ms estricto. La compaa planificaba tener la mayor parte de
las mejora del sitio Web completadas para la temporada de las festividades en el 2005.

Recursos Humanos

Eva Sage-Gavin, quien haba estado con la compaa desde Marzo del 2003 y era
miembro del equipo de liderazgo ejecutivo, lideraba RRHH. Una de sus primeras tareas
era desarrollar un nuevo propsito y filosofa de valores para la organizacin; ella
tambin centraliz RRHH para maximizar el potencial de RRHH global de la
compaa. Previamente, cada una de las 19 unidades tenan sus propias divisiones de
RRHH independientemente.

Gap Inc. empleaba a ms de 150,000 personas. Su equipo de liderazgo ejecutivo, guiado
por Pressler, consista de 14 individuos. Diez de los 14 haban estado en Gap Inc. por
menos de tres aos para Junio del 2005; seis de los 14 eran ex-empleados de la Walt
Disney Company. En Marzo del 2005, La Asociacin Nacional de Ejecutivos femeninos
nombr a Gap Inc. como una de las mejores 30 compaas de ejecutivos mujeres.
Aproximadamente 50% del equipo de administracin y 70% del total de empleados eran
mujeres.

La compaa desarroll un acercamiento innovador para reclutar staff de ventas-utiliz
sus propios asociados de ventas experimentados para evaluar las aptitudes de los
candidatos para el trabajo de minoristas y el ser apropiados para el ambiente GAP. El
acercamiento mejor la retencin y productividad entre los asociados, de acuerdo a una
fuente. Gap Inc. tambin administr varias evaluaciones (piso de compra, comunicacin,
auto-motivacin) para poner a los empleados en prospecto en los puestos.

Cada marca tena su propia organizacin de administracin de la tienda. (Ver Anexo 9).
En las tiendas de Gap, por ejemplo, un gerente general supervisaba las compras,
operaciones y el personal, y todos los otros administradores o gerentes (p.e., asistentes,
asociados, y tienda) reportaban al gerente general. Los administradores o gerentes de
distrito, quienes desarrollaban las metas de ventas para las tiendas y capacitaban a los
gerentes, reportaban a los directores regionales. Los directores regionales comunicaban
la estrategia de la marca y aseguraban la ejecucin consistente; utilizaban la
retroalimentacin del cliente para identificar los temas de banda ancha; y
monitoreabanlas tendencias para anticipar las implicaciones en el negocio. Ellos, a
cambio, reportaban a los vice-presidentes de las zonas, quienes supervisaban hasta 300
tiendas en 4 a 5 regiones.

Gap Inc. estaba invirtiendo en la capacitacin de empleados. Sage-Gavin explic,
Tenemos nuevos productos que entran a las tiendas 16 veces al ao, y las habilidades de
cambiar y adaptarse de nuestros empleados es crticoSi queremos establecer una marca
global consistente, nuestro servicio al cliente y capacidad de capacitacin necesita ser la
misma en cada tienda a nivel mundial. Los asociados de ventas eran capacitados para
responder las preguntas de los clientes acerca de la tela, ropa y moda; desde el 2003 al
2004, la firma duplic la cantidad de capacitacin que ofreca a los empleados.
Recompensaba a los empleados que cumplan las metas de desempeo o de la compaa
con bonos.

La compaa animaba [a los empleados en su base en San Francisco, California] que
tomasen cinco horas al mes de tiempo libre y pagado para que vayan como voluntarios en
organizaciones locales; su arma de cardad, la Fundacin Gap, igualaba las
contribuciones de los empleados con caridades.

Conclusin

El Presidente Ejecutivo, Pressler, haba delineado sus prioridades clave para el 2005:

1. Proveer productos de tendencia correcta y apropiados en ambientes fciles de
comprar;
2. Mejorar la cadena de oferta para incrementar los ahorros de costo y eficiencias
operativas va consolidacin de vendedores y agregando compras por categora;
3. Expandir sus esfuerzos para obtener los tamaos correctos en las tiendas correctas
en Gap y Old Navy para mejorar los mrgenes;
4. Crecer las marcas existentes a travs de dos iniciativas: la apertura de 175 tiendas
y la expansin de las iniciativas del productotales como maternidad y tamaos
extray para gente pequea (enanos);
5. Devolver efectivo en exceso a los accionistas va dividendos y recompras de
acciones.

La apertura de hasta cinco unidades de su cuarta marca, Forth & Towne, en la parte final
del 2005 era otra prioridad grande para el ao.

Pressler estaba confiado que estas iniciativas entregaran un desempeo financiero fuerte
para el 2005 y construiran un momentum para el futuro. Sin embargo, las marcas de la
compaa encaraban a competidores formidables. Wal-Mart, el minorista de descuentos
nmero uno, lideraba en las ventas de ropas en los Estados Unidos y estaba apuntando
moverse a mercancas ms a la moda. A pesar que Abercrombie & Fitch tenan un octavo
de los ingresos de Gap Inc., estaba planificando expandirse domstica e
internacionalmente. Los minoristas de moda rpid a H&M y Mango anticiparon aumentar
su parte en el mercado de ropas de EEUU. Adicionalmente, Chicos estaba creciendo
fenomenalmente. Gap Inc. estaba tomando los pasos necesarios para sostener su
posicin contra esta matanza?
Anexo 8 Ciclo de Vida del Producto Gap Inc.


Etapa 5: Ventas y Anlisis Etapa 1: Diseo y Mercadera
El equipo de Mercadera Visual determina Los diseadores y mercaderes desarrollan
el arreglo del piso para los productos. Los el surtido del producto; los creadores de los
planificadores de la compaa y los analistas patrones crean las muestras.
de distribucin revisan la informacin de ventas
de la tienda con el objetivo de reaprovisionar y
evaluar.








Etapa 4: Distribucin Etapa 2: Planificacin y Terciarizacin
La mercanca es enviada a los centros de Los especialistas de planificacin y distribucin y
distribucin de Gap Inc. donde se hacen los mercaderes determinan las cantidades a ser
auditoras, los productos son puestos en ordenadas. Las fbricas son seleccionadas para
inventarios y designados para tiendas en manufacturar las vestimentas.
particular, luego enviados a las tiendas.





Etapa 3: Produccin y Marketing
Las fbricas producen las muestras. La compaa
aprueba la ropa y luego empieza la produccin.
Los grupos de marketing revisan las muestras para
desarrollar estrategias de marketing.


Fuente: Adaptado de Gap Inc., From Concept to Store Shel: Our Product `Lifecycle, Gap Inc. Web site, www.gapinc.com, accedido en Junio del 2005