INTRODUCCION AL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR

El Anlisis por Causa Raz puede significar muchas cosas para la gente con diferentes
experiencias. A travs de tus esfuerzos de consultora y presentaciones de seminarios puedes
escuchar a la gente describir sus esfuerzos de ACR como el cumplimiento de los requisitos de su
Confiabilidad de los Activos. Esta es una mala interpretacin bsica que debes aclarar. La
Confiabilidad es mucho ms que la adopcin de la metodologa ACR. . Para que la Confiabilidad
verdaderamente se convierta en una parte de una cultura, debe ser adoptada como
responsabilidad de todos, no solamente de mantenimiento. Debe abarcar no solamente temas de
los activos fsicos (mecnicos, elctricos, etc), deber cubrir temas relacionados a los procesos de
produccin y a lo humano.
QUE ES EL ACR - ANALISIS CAUSA RAIZ
Es una metodologa disciplinada que permite identificar las causas fsicas, humanas y latentes de
cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar las acciones
correctivas que reducen los costos del ciclo de vida til del proceso, mejora la seguridad y la
confiabilidad del negocio.
PASOS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR
Paso 1.- Enfoque & LEAP:
Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisin como desviaciones de
la norma de rendimiento. Ahora la pregunta es, cmo puedes transformar los problemas en
oportunidades ? La primera cosa que debes hacer es identificar los problemas especficos que te
darn el mejor retorno en tu inversin. Para hacer esto es importante para nosotros entender que
de hecho hay dos tipos de problemas con los que puedes enfrentarte; espordicos y crnicos.
Los problemas o eventos espordicos son aquellos que causan una cantidad
considerable de caos cuando aparecen, tienen ciertas caractersticas que son importantes
que notemos, por ejemplo, por la naturaleza del problema capturan la atencin de todos (
incendios, explosiones, virus en las computadoras, huelgas...)
Los problemas o eventos crnicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las mismas
razones aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados simplemente como el
costo de hacer negocios. El estado normal se mantiene a pesar de su existencia
continua.A diferencia de sus contrapartes espordicas, los problemas crnicos tienen una
alta frecuencia de ocurrencia y generalmente no llevan mucho tiempo para ser
corregidos.


Paso 2.- Preservando la informacin del evento:
Preservando los Datos del evento es una parte de nuestra metodologa ACR PROACT. Este es el
punto en el que usted comienza a analizar un problema o evento especfico. La recoleccin de
Datos en una parte integral del Anlisis de Causa Raz (ACR). Sin los datos, es virtualmente
imposible descubrir las causas raz. Este escenario es anlogo a lo que sera un detective policial
investigando la escena de un crimen. No se puede esperar que el detective resuelva el caso sin
pistas. La primera razn es que la mayora de la gente no valora los datos para solucionar
problemas. Esto es fcil de cambiar mediante la educacin de la gente con las razones por las
cuales la informacin necesita ser recolectada y como la misma juega un rol en el anlisis. La
segunda razn, y la que creemos de mayor frecuencia, es que la gente tiene miedo de ser culpada
si de alguna manera los datos se relacionan con ellos. Esto es lo que se conoce como "cacera de
brujas". Las organizaciones deben darse cuenta de que mediante la "cacera de brujas"; por
ejemplo, el tener como objetivo un individuo, estn perdiendo el conocimiento de la causa raz
real. Cuando uno disciplina a un individuo por haber contribuido con un error al problema, uno
pierde informacin valiosa sobre los dems errores que llevaron al problema. Es muy simple, ACR
no puede tener xito mediante el mtodo de la "cacera de brujas".
Paso 3.- Ordenado el Anlisis del evento :
Ordenando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. La forma convencional de
formar un equipo de anlisis es mediante la asignacin de un grupo de personas, que son expertos
y tienen conocimiento relacionado directamente al evento que se est analizando. Una vez que el
equipo ha sido formado, organizan un torbellino de ideas para poder deducir cmo ocurri el
evento y poder desarrollar recomendaciones para prevenir que el mismo vuelva a ocurrir. Ante
todo, los equipos de este tipo se forman en base a reaccin espontnea a un problema. Estn
respondiendo a un "incidente" que generalmente no pertenece a los "Pocos
Significativos". Reliability Center Incorporated sugiere una metodologa ms proactiva para la
formacin de equipos de anlisis. Los equipos creados para resolver los problemas generalmente
se forman utilizando gente tcnica que est muy familiarizada con el evento. Cuando esto ocurre,
el mecanismo del pensamiento del equipo normalmente se limita a un cuadrante del cerebro. Esto
no promueve el pensamiento "fuera de la caja" porque los miembros del equipo compartirn los
mismos paradigma. Es nuestra intencin que la posicin de Analista Principal sea una dedicada de
tiempo completos.
Paso 4.- Analizando el evento:
Analizando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. Para analizar un evento o un
problema hasta sus causas raz ms profundas latentes, usted necesita utilizar una metodologa
disciplinada. Sin una metodologa disciplinada, Usted est destinado a descubrir las causas races
incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en realidad est
causando el problema. Los primeros dos niveles del rbol lgico tienen en cuenta todos los
"hechos conocidos" del problema que se est analizando. Nos referimos a estos dos niveles como
la Caja Superior y representan la definicin del evento. La formacin de la Caja Superior es un paso
crtico en la creacin del rbol lgico, porque si el evento est definido incorrectamente, Usted
definitivamente llegar a las causas incorrectas del problema que se esta analizando. El primer
nivel de la Caja Superior es una declaracin del evento. El segundo nivel de la Caja Superior
representa los modos del problema. Estos son los modos que histricamente han ocurrido en el
pasado.
Paso 5.- Comunicando lo encontrado y emitiendo las recomendaciones:
Comunicando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. Cuando el anlisis ha sido
completado y se han determinado las soluciones a las races fsicas, humanas y latentes
identificadas, es tiempo de convertirse en vendedor. Para que el analista tenga xito
comunicando sus hallazgos y haciendo recomendaciones a la administracin sobre causas
identificadas, primero deben darse cuenta la posicin de la administracin con respecto al
anlisis. La administracin debe dar cuentas de la responsabilidad financiera de la empresa. Si
invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la inversin. Sabiendo esto, es fcil darse
cuenta de que la administracin tiene algn tipo de criterio en mente de cmo evaluarn las
recomendaciones; puede no estar escrito, pero va a estar en sus mentes. Recuerde que una de las
metas principales es incorporar el ACR como una parte de la cultura. Usted quiere que todos
deduzcan lgicamente el porqu del problema. Para lograr apoyo de los dems en el proceso,
usted necesita que participe tanta gente como sea posible y que sean reconocidos por sus
contribuciones.
Paso 6.- Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas:
Totalizando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. El ACR es una actividad sin
valor agregado si no se acta sobre las recomendaciones y las soluciones no son implementadas
en el tiempo establecido. Generalmente, la gente es bien intencionada cuando se trata de
implementar un plan de accin. Sin embargo, despus de que se desarroll el plan y los
participantes vuelven a sus ambientes, tienden a volver directamente al surco reactivo; o sea, el
problema del da parece siempre tener prioridad sobre el trabajo de mejora. Los jugadores siguen
postergando diciendo: puede esperar. Pero realmente puede esperar?. Si todo lo que se hace
es trabajo reactivo, nunca habr progreso. Por lo tanto, es primordial que usted tome control de
sus operaciones en vez de permitir que las operaciones tomen control de usted. Para poder
obtener los recursos necesarios que usted necesita dedicar al trabajo de maana; o sea, trabajo de
mejora, usted debe analizar sus problemas hasta las causas raz y actuar de acuerdo a sus
hallazgos.