Introduccin

Que no cunda el pnico. No se trata

de propaganda comunista. Respire
tranquilo. Nadie va a arrebatarle su
dinero. Nadie va a restringirle su
libertad de empresa. Pero ha de
saber, eso s, que el viejo Marx
tena razn. l predijo lo que usted
est viviendo. l anunci que los
trabajadores seran los llamados a
poseer los bienes ms preciados. l
anticip que los principales medios
de produccin estaran en manos de
las clases proletarias. Mire a su
alrededor. Cmo se crea la riqueza
en el mundo en que usted vive?
Intercambiando espejos por oro?
Empujando palancas durante das
y meses? Repartiendo dinero y
girando cheques? No se engae.
Detrs de toda empresa exitosa hay
un pequeo cerebro, o un puado
de ellos, haciendo lo que ni los dia-
mantes ms refinados, ni los brazos
ms fornidos, ni los talonarios ms
opulentos han podido hacer: pen-
sar, crear e innovar.
El 70 u 80% del trabajo -en ocasio-
nes mucho ms- en una empresa
moderna depende del intelecto de
sus empleados. Esos 1.300 gramos
de materia viscosa y gris son el
Ttulo del Libro: Funky Business Forever
Autor: Kjell A Nordstrm y Jonas Ridderstrle
Fecha de Publicacin: 1 de Mayo 2008
Editorial: Prentice Hall
N Pginas: 266
ISBN: 9788483224632
Contenido
Introduccin.
Pag 1
Las fuerzas del funk.
Pag 2
La aldea funky.
Pag 4
Negocios funky.
Pag 6
Conclusin.
Pag 8
LOS AUTORES: Kjell A Nordstrm y Jonas Ridderstrle son profesores
en la Escuela de Economa de Estocolmo, en la cual realizaron su doc-
torado en Negocios Internacionales y Economa. En 2005, Thinkers 50,
el primer ranking mundial de expertos en gestin, los clasific en el 9
puesto mundial y 1 en Europa. Figuran entre los conferenciantes ms
cotizados del mundo, por sus alocuciones breves, penetrantes y certe-
ras, y un estilo inconfundible que los hace parecer dos estrellas del
heavy metal. Su primer libro, Funky Business (1999), traducido a 31
idiomas, fue catalogado recientemente como el 17 mejor libro de
negocios de todos los tiempos. Funky Business Forever es una versin
revisada y revitalizada con toda la frescura de su estilo funky.
Funky Business
Funky Business
Leader Summaries 2008. Resumen autorizado de: Funky Business Forever por Kjell A Nordstrm y Jonas Ridderstrle,
Prentice Hall 2008.
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Funky Business Forever
principal medio de produccin de
nuestro tiempo. Y el nico dueo de
cada cerebro es aquel que lo porta
en su cabeza. Trabajadores de todos
los rincones: Sois vosotros quienes
detentis el ms preciado de los
bienes econmicos! Los gobiernos
pueden insuflaros con toda la pro-
paganda que deseen, pero sois vos-
otros los que decids; para bien o
para mal, sois vosotros los nicos
responsables de vuestras mentes.
Nadie os puede usurpar vuestros
cerebros!
Hace algunas dcadas, las cosas
eran diferentes, tal como lo ilustra
este lamento de Henry Ford: Por
qu cuando quiero un par de manos
tengo que quedarme con todo un
ser humano?. Sus palabras han per-
dido vigencia. Los obreros idiotas
ya no sirven a nadie. Ahora, de
hecho, las manos sobran. Ensyelo
una vez. Rena un tropel de cere-
bros y djelos actuar. Que prescin-
dan incluso de sus manos. Se sor-
prender.
No hace muchos aos, cuando
Estados Unidos envi sus tropas a
combatir en Vietnam, solamente el
15% de los soldados tena un grado
universitario. Poco tiempo despus,
en la guerra del Golfo de los aos
noventa, el 99,3% de los combatien-
tes americanos tena ese nivel de
formacin. Hoy por hoy, la fuerza
bruta slo lleva las de ganar sobre
un cuadriltero de boxeo. Ni las
guerras se ganan ya slo con su pre-
sencia. Vivimos en una aldea funky
impulsada por neuronas. Se estima
que el 90% de los cientficos que
han pisado la Tierra estn vivos
actualmente.
Bienvenido al mundo regido por los
mercados y por el hombre. La liber-
tad manda. No ms reyes y reinas,
no ms imposiciones. El cliente,
ahora ms que nunca, tiene la
razn. Tambin el poder. Atrs que-
daron los consumidores sumisos,
leales, estpidos y humildes. En la
aldea funky los individuos han
tomado conciencia de su importan-
cia.
Ya nadie puede detentar un conoci-
miento por largo tiempo. Se acaba-
ron esos monopolios de entonces,
donde alguien explotaba durante
aos enteros su exclusividad.
Disee un nuevo producto y antes
de que lo saque al mercado ya
habr alguien en las calles ofre-
ciendo una versin mejorada.
Las fronteras se desdibujan, las vie-
jas reglas ya no existen, todo est a
disposicin de cualquiera, los traba-
jadores y los consumidores dominan
la partida, la competencia es conti-
nua y la velocidad irrefrenable. En
un entorno as, no podemos hacer
negocios como antes. Hacen falta
negocios diferentes. Negocios crea-
tivos. Negocios inusuales. Negocios
sorprendentes. Negocios impredeci-
bles. Hacen falta negocios funky.
Las fuerzas del funk
Si baja la mirada y observa sus pies,
podr ver el territorio funky.
Aunque lo ignore o se empee en
negarlo, usted est parado en l. La
intrincada configuracin del mundo
funky est cada vez ms presente y
cada da con ms mpetu; adems,
se ha ido gestando simultneamen-
te en tres revoluciones que se com-
plementan unas a otras:
Cambio tecnolgico. Hace pocos
aos, la tecnologa se asociaba a
un grupo de cientficos exticos
que pasaban largas horas en sus
laboratorios realizando activida-
des crpticas e incomprensibles.
Se asuma como una competencia
exclusiva de la industria militar o
de la exploracin espacial. Algo
muy lejano de la vida diaria. Pero
salga ahora y pregntele a un
nio qu entiende por tecnolo-
ga. Le ensear su telfono
mvil, le dejar usar su iPod, le
hablar del ltimo videojuego o
de la ltima pelcula de anima-
cin digital. La tecnologa al
alcance de todos! Bajo el influjo
del capitalismo imperante, los
adelantos tecnolgicos se volca-
ron al servicio de las masas. El
dinero estaba all. En la industria
del entretenimiento, en los vide-
ojuegos y en las pelculas. Y las
mismas firmas que hace unas
dcadas trabajaban para el ejr-
cito norteamericano, ahora
pasan las facturas a Disney o a
Nintendo.
Johannes Gtenberg impuls la
primera revolucin del conoci-
miento en 1452, cuando invent
la imprenta. Unos 500 aos des-
pus, el surgimiento de la radio y
la televisin signific una segun-
da revolucin. Y hace apenas un
par de dcadas naci la tercera,
con el auge de Internet. Por esta
va, el conocimiento circula con
inmediatez y no conoce fronte-
ras. Los costos de las telecomuni-
caciones se reducen hasta tal
punto, que ya es posible hablar
de forma gratuita con otras per-
sonas en cualquier parte del
mundo.
Transferir bits en lugar de tomos
reduce de forma espectacular los
costes de transaccin; si usted
imprimiera el catlogo virtual de
Amazon, tendra un pesado
ejemplar equivalente a catorce
guas telefnicas de Nueva York.
Pero adems de comodidad y
menores costes, las nuevas tec-
nologas permiten a los consumi-
dores obtener informacin y con-
sejos de cada producto en un mar
de blogs y comunidades virtuales
que se alimentan y actualizan
diariamente. La informacin
fluye libre e incontrolable. El
tiempo es ms corto y las distan-
cias, menores. Ha emergido un
sptimo continente y se llama
ciberespacio.
Usted sigue negando la magnitud
del cambio? No olvide que una
tarjeta de felicitacin que canta
el Cumpleaos feliz cuenta con
ms medios informticos de los
que haba en el mundo entero en
1950, o que un coche promedio
tiene ms sistemas informticos
de los que tena el Apolo que
llev a los hombres a la Luna. La
tecnologa, la informacin y las
comunicaciones fijan el ritmo de
los negocios funky.
Si en un desierto informativo las
empresas o los gobernantes ten-
an el poder y el control, no suce-
de lo mismo en la jungla de la
informacin; todo el que presu-
me de contar con informacin
privilegiada es retado por millo-
nes de personas que tambin la
conocen. La tecnologa de la
informacin permite la total
transparencia y trastorna las
redes del poder. As pues, hoy
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1
Funky Business Forever
cualquiera puede desafiar a toda
autoridad.
Esta revolucin tecnolgica influ-
ye en todo y nos afecta a todos.
Se dice que todos estamos
enchufados, aunque ahora, con
el auge de las tecnologas
inalmbricas, resulte ms correc-
to decir que estamos desenchu-
fados. La red permite el anoni-
mato, pero no la invisibilidad.
Cualquiera puede pasar desaper-
cibido para otros, pero ninguno
puede entrar sin dejar rastro.
Nuestros movimientos son cada
vez ms conocidos y nosotros ms
catalogables.
Estos cambios, por ltimo, alte-
ran cadenas de produccin y
tienden a extinguir muchos inter-
mediarios cuya utilidad desapa-
rece. Para qu comprar un bille-
te en una agencia de viaje si se
puede acudir directamente y de
forma ms econmica a la com-
paa area? La transparencia
que ofrecen las nuevas redes de
informacin pone en evidencia a
los que no aportan ningn valor.
En su lugar surgen otros: los
corredores de informacin que
saben navegar y orientarnos en
una infinidad de datos ininteligi-
bles.
Instituciones. Una institucin es
una estructura social creada con
el fin de generar estabilidad y
seguridad, adems de estar cons-
tituida por un conjunto de acuer-
dos contractuales que son capa-
ces de reunir a la gente en orga-
nizaciones tan diversas como los
partidos polticos, los matrimo-
nios, las empresas, los estados y
dems. Mientras que los indivi-
duos nos enfrentamos a las
angustias incesantes de la vida
diaria, la sensacin de pertene-
cer a instituciones con una per-
manencia intemporal reduce
nuestra incertidumbre y nos pro-
cura tranquilidad. A cambio de
hacernos ms fcil y llevadera la
vida, las instituciones se cobran
una porcin de nuestra libertad.
As, ellas determinan unas reglas
y fijan unos parmetros de accin
para sus miembros, definiendo,
en gran medida, el comporta-
miento de las personas y de la
economa. De ah la importancia
capital que adquiere cualquier
transformacin institucional; en
los ltimos aos, casi todas han
experimentado cambios drsticos
con respecto a su historia recien-
te:
El capitalismo: Su supuesta
buena salud no es ms que un
invento de la imaginacin de
algunos, o de la propaganda de
otros. Aun as, y reconociendo
que dista mucho de ser un
modelo perfecto, parece ser el
menos imperfecto que hemos
diseado, y no slo sigue
vigente, sino que muy posible-
mente lo seguir siendo por
mucho tiempo, reinventndose
a s mismo de forma continua,
para superar sus falencias. Por
otra parte, en la actualidad
resulta imposible hablar del
capitalismo como una frmula
estndar y, ante la creciente
variedad de modelos, resulta
mejor hablar de los capitalis-
mos. Asistimos, pues, a un con-
junto de capitalismos en per-
petua revolucin interna.
El Estado-Nacin: Las unida-
des de anlisis que priman hoy
en da poco tienen que ver con
la soberana estatal sobre un
espacio geogrfico. En el
momento de agremiar colecti-
vos, criterios como el idioma,
la cultura, la edad, el gnero,
el clima, el estilo de vida o las
preferencias sexuales han
resultado ser mucho ms signi-
ficativos. Los problemas cru-
ciales de la humanidad no tie-
nen fronteras y la institucin
del Estado-Nacin ha perdido
su poder real. En su lugar,
emergen con fuerza creciente
instancias supraestatales,
como la Unin Europea, los
TLC o el Mercosur, que pueden
gestionar las necesidades de
una comunidad global y, de
este modo, tambin emergen
instancias enfocadas mucho
ms a grupos concretos, que
pueden atender situaciones
particulares. El tamao y la
naturaleza de los Estados-
Nacin no permiten ni lo uno ni
lo otro. Quizs llegue pronto el
da en que las Naciones Unidas
den paso a las Empresas
Unidas.
Los partidos polticos:
Recientemente en Gran
Bretaa, la final del reality Big
Brother (Gran Hermano) super
la votacin de las elecciones
parlamentarias. En un mundo
cada vez ms fragmentado y
plural, la coherencia poltica
que pretende un partido para
reunir intereses y representar a
los ciudadanos no deja de ser
una entelequia. Hoy por hoy,
aglutinamos fcilmente unas
ideas de un partido, otras de
otro y unas terceras del que
est al lado. Nuestra visin del
mundo es fragmentada y, por
tanto, no responde al marco de
coherencia que pretenden los
discursos polticos unvocos y
exhaustivos.
La empresa eterna: Ese ideal
burocrtico de una institucin
perenne ha muerto. Las
empresas son algo desechable,
con una utilidad puntual y
reducida en el tiempo, capaz
de ceder y dar paso a nuevas
empresas. En Silicon Valley,
uno de los lugares del mundo
con mayor tasa de crecimiento
y xito empresarial, el ndice
de mortalidad de las empresas
es extremadamente elevado.
El objetivo de la empresa
parece redirigirse hacia la
explosin frentica de crea-
cin en un tiempo limitado, y
una vez acabada, los nmadas
que la integran seguirn su
camino en busca de nuevos
retos. En definitiva, las empre-
sas del pasado parecen dema-
siado grandes para experimen-
tar, aunque muy pequeas
para una explotacin efectiva.
Deben reinventarse. Deben
crear lo que no hay. Siguiendo
a Neil Young: Es mejor que-
marse que consumirse lenta-
mente.
La familia: El calor que des-
pierta en nuestra mente la
acogedora idea de una pareja
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Funky Business Forever
feliz, formada por un hombre y
una mujer radiantes, con
hijos, un perro y un hermoso
chalet, parece ms un produc-
to de la nostalgia que una ima-
gen tangible o un recuerdo
certero. Mire a cualquier fami-
lia de cerca y desligue el senti-
miento buclico con el que
siempre se la han presentado:
toda familia es disfuncional.
En la actualidad, los valores
familiares de tipo tradicional
estn en crisis y cada vez es
mayor la transformacin de sus
modelos de organizacin. Los
nios crecen con dos madres,
con hermanos que tienen
padres y madres diferentes,
con cinco padres distintos a lo
largo de su infancia Y sin
embargo, seguimos preten-
diendo que se aferren a una
sola idea, empresa o jefe por
el resto de sus das.
Valores. Las consideraciones ti-
cas y morales que existen en
nuestra sociedad condicionan
nuestros pensamientos y nuestros
actos, y definen la relacin que
tenemos con la tecnologa, con el
trabajo y con las personas. Los
distintos valores, que pueden
generar unidad en el seno de un
grupo, y conflicto en la relacin
entre stos, tienden a ser bastan-
te estables y su transformacin
es lenta. Aun as, aquellos valo-
res sobre los que erigimos nues-
tras culturas cambian con el
tiempo y difieren en cada parte
del mundo:
Valores del trabajo. El capita-
lismo debe su nacimiento, en
gran medida, a la reforma pro-
testante de Martn Lutero,
quien defenda el trabajo como
una actividad valiosa en s
misma, capaz de elevar el esp-
ritu y hacer al hombre humil-
de. Su frmula produjo genera-
ciones enteras de obreros
motivados: materia prima que
impuls el capitalismo. Hoy,
cada vez ms, la gente prefie-
re hacer el amor y comprar. Y
el trabajo se percibe como un
simple camino para ello.
Por otro lado, los valores difie-
ren en cada sociedad. Mientras
Occidente venera el trabajo,
Oriente, inspirada en Confucio
y en Buda, venera muchas
veces de forma simultnea y
paradjica, la sabidura y la
subordinacin vertical, por una
parte, y la solidaridad horizon-
tal, por otra. Para los chinos, e
independientemente del lugar
en el que estn, la confianza
(guanxi) es un sustituto slido
y econmico de los contratos.
Los valores, por tanto, difieren
y cada vez son mayores sus
encuentros.
Fusin de valores. En la aldea
global, las culturas, los gustos
y las experiencias colisionan
produciendo una hibridacin
de los valores. Ahora podemos
creer en Jess y en Buda,
comer alitas de pollo estilo tai-
lands con salsa barbacoa y
pasta, ver una pelcula india
con msica hip-hop y persecu-
ciones de coches y pasar,
incluso, de una iglesia a una
mezquita. Vivimos la mixma-
na, la poca de la cocina, la
msica y la cultura fusin.
Vaco espiritual. Las transfor-
maciones culturales nos arro-
jan a un mundo Paris
Hiltonificado en el que pri-
man las apariencias y somos
vagabundos errantes sin un
norte definido. El papa Pablo
VI vaticin esta tendencia
hace 35 aos: La sociedad
tecnolgica ha logrado multi-
plicar las ocasiones de placer,
pero encuentra muy difcil
engendrar la alegra.
La aldea funky
Los componentes de un Ford Escora
proceden de 15 pases diferentes.
Madonna y Brad Pitt no conocen
fronteras. Adonde quiera que llegue
encontrar programas televisivos y
de radio de cada rincn del planeta.
Y en cualquier parte del mundo, si
viaja en avin, ser usted un poten-
cial terrorista global y tendr que
meter hasta la pasta de dientes en
una pequea bolsa transparente.
McLuhan la imagin en los aos
sesenta y hoy la aldea global es una
realidad tangible.
De su mano llega la paridad tecnoe-
conmica; un fenmeno cuyas
implicaciones son difciles de deter-
minar, que consiste en que las
materias primas, tecnologas, pro-
ductos, servicios, teoras, reas de
conocimiento o procesos se encuen-
tren disponibles en todas las partes
del mundo. Nueva York, Pars,
Bangalore, Kuala Lumpur, Sidney,
Bogot o Dakar: en cualquiera y en
todas encontramos ms de lo
mismo. Una aldea funky homognea
y heterognea a un mismo tiempo.
Hallamos una sociedad en la que se
afianzan los siguientes rasgos:
Sociedad del exceso. En la aldea
funky, la vida media de los pro-
ductos de consumo es de tres
meses. Sony ha llegado a lanzar
5.000 productos nuevos en un
ao; ms de dos por hora de tra-
bajo. Segn el ex presidente de
Disney, la empresa desarrolla un
producto nuevo (un CD, una pel-
cula, un cmic o cualquier otro)
cada cinco minutos. Internet
ofrece miles de millones de pgi-
nas... y la cifra aumenta diaria-
mente. El exceso est en marcha
y todos nos encauzamos por l,
adoptando la televisin como
templo para la devocin. Tras
este fenmeno se encuentran
algunas fuerzas claves.
Por un lado, estn los mercados
que, una vez liberalizados, se
han introducido en casi todas las
actividades humanas. Existen
mercados de capital, de rganos
humanos, de cualquier actividad
sexual que pueda imaginarse, de
toda pieza industrial concebible
y del servicio que a usted se le
ocurra. A principios del siglo XX,
slo un 10-15% de la poblacin
mundial viva en una economa
de mercado. Se estima que esta
cifra supera actualmente el 90%.
Por otro, est la produccin dis-
paratada. Atrs qued el tiempo
en que la demanda superaba a la
oferta. Industria tras industria y
mercado tras mercado, la oferta
empieza a sobrepasar la deman-
da. La sobreproduccin es la
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Funky Business Forever
norma. Y a ella se suman los
avances tecnolgicos que redu-
cen los costos. La misma llamada
entre Nueva York y Londres de
tres minutos de duracin que en
1930 nos hubiera costado el equi-
valente a unos 250 dlares actua-
les, hoy la podemos realizar sin
costo alguno.
Ms mercados, ms productos,
menos costes. En la aldea funky
el cliente es el rey. El poder es
del pueblo. Y en la pelea por cap-
tar la atencin del consumidor,
as sea por unos pocos instantes,
las empresas estn dispuestas a
regalarle bienes y servicios. En el
pasado usted tena que pagar
para leer el peridico. Hoy lo
puede hacer gratis a condicin de
soportar varios anuncios. Es posi-
ble que dentro de poco, le
paguen algo por leerlos.
Sociedad en tiempo real .
Nuestra adiccin funky a la velo-
cidad nos lleva a operar en tiem-
po real. Al igual que la CNN, la
cobertura de los acontecimientos
que ocurren en cualquier rincn
del globo la exigimos en directo.
Las empresas, las cadenas de
suministro, la industria y los mer-
cados se asemejan cada vez ms
a la tela de araa, en la que
aquello que sucede en cualquier
parte, tiene un efecto sensible
en el resto. Lo que est sucedien-
do en Tokio en este instante
puede repercutir en lo que ocu-
rre en donde usted se encuentra.
Como la araa, usted puede sen-
tir los mosquitos que quedan pre-
sos en cualquier punto de su red.
Adems, los mercados en tiempo
real permiten sustituir inventario
por informacin. Dell, por ejem-
plo, renueva su inventario hasta
107 veces por ao.
Como los precios fijos reducen la
incertidumbre, tanto para el ven-
dedor como para el comprador,
solan ser el Prozac de los pre-
cios. Pero en la aldea funky los
cambios son la constante y la
mayor preocupacin no radica en
reducir la incertidumbre, sino en
reducir la friccin, en busca del
mercado perfecto. En eBay, la
empresa de subastas on-line, el
precio final de cada bien se defi-
ne un segundo antes de su venta,
y adems de tener 212 millones
de miembros en todo el mundo,
cuenta con ms de 19 millones de
artculos disponibles en cualquier
instante. Pero los precios en
tiempo real no son exclusivos de
Internet. El valor de las bebidas
alcohlicas, en algunos clubes y
bares, funciona como un merca-
do de futuros y flucta continua-
mente en funcin de la oferta y
la demanda. Si la Guinness est a
buen precio, apresrese!, en un
par de segundos puede disparar-
se. Asimismo, algunas mquinas
expendedoras de Coca-Cola ajus-
tan el precio de la lata en funcin
del clima. Si hace calor, el precio
sube. Si llueve, se reduce.
Sociedad basada en la mente.
Las empresas estn cambiando,
pues de fabricar productos y
prestar unos pocos servicios,
pasan a prestar servicios y fabri-
car unos pocos productos. En una
sociedad de bits y no de tomos,
la competencia se centra en los
kilobytes y no en los kilogramos.
Es decir, priman las habilidades
para disear valor intangible. Si
maana se destruyeran todas las
fbricas, oficinas y almacenes de
Nokia la prdida para la empresa
puede ser irrisoria frente al valor
de sus intangibles, como la
marca, cuyo valor se estima en
unos 35.000 millones de dlares.
La riqueza de las grandes empre-
sas no descansa en los tomos
que las materializan; tome agua,
agrguele azcar y colorantes y
mtala en una lata. Posiblemente
logre venderla por algunos cnti-
mos. Escriba Coca-Cola en la lata
y ahora podr cobrar bastante
ms por ella.
En tal entorno gaseoso, la infor-
macin sobre el dinero es ms
valiosa que el dinero en s mismo.
Michael Bloomberg pas de dirigir
el sistema burstil del banco de
inversiones de Salomon Brothers
a fundar, junto a un grupo de
antiguos empleados, Innovative
Market Systems, despus renom-
brada Bloomberg, cuya ganancia
anual supera actualmente los
4.000 millones de dlares. A
pesar de su tremenda habilidad
para vender y comprar dinero,
Bloomberg supo que el verdadero
negocio vendra de realizar estu-
dios econmicos, facilitando as
la informacin sobre el dinero a
todo el mundo. Y, si se trata de
informacin confidencial, esta-
mos hablando de oro. Las empre-
sas gastan millones por disponer
de ms informacin sobre sus
clientes.
Las marcas, los principios de ges-
tin, las estrategias genricas, el
capital industrial, la informacin
y tantos otros valores intangibles
no estn ah puestos; hay que
crearlos. Por ello, en la aldea
funky se venera la materia gris.
Sociedad conectada. Mientras
que las generaciones mayores
siguen observando la procedencia
de un producto antes de materia-
lizar su decisin de compra, a las
generaciones jvenes les preocu-
pa cada vez menos. El made in
ha perdido su fuerza para seducir
las lealtades patriticas y en la
aldea global el consumidor lo ha
sustituido por el made by.
La diversidad es la reina. Los
europeos viven en pases donde
un 15-25% de la poblacin tiene
un origen extranjero. Usted sabo-
rea los platos de otros pases,
escucha la msica de otras cultu-
ras, disfruta el cine de lugares
remotos, viste prendas y usa
objetos que han sido fabricados
en cada rincn del planeta. La
diversidad est ah, y depende de
cada uno el convertirla en fuente
de conflicto o en aprovechar su
potencial creativo e innovador.
Hoy existen 3.000 millones de
personas que quieren lo que
tenemos en Occidente. Y lo
quieren ya! En la actualidad, los
mercados capitalistas tienen
3.000 millones de clientes poten-
ciales. En la aldea funky, el xito
depende de explorar lo descono-
cido y acertar.
Sociedad borrosa. Es intil tratar
de reducir la incertidumbre. En
la aldea funky los lmites desapa-
recen, las clasificaciones se
entremezclan, los opuestos se
fusionan. En el presente, los
compradores venden y los vende-
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Funky Business Forever
dores compran. Piense en IKEA,
por ejemplo, que se ubica en el
centro de una red de relaciones.
El proceso de ensamblaje de los
muebles se lo ha pasado a los
compradores, que se ahorran
hasta 200 dlares armando ellos
mismos su cama o su escritorio.
Estos mismos compradores son
tambin proveedores, pues IKEA
les encarga a muchos de ellos la
fabricacin de componentes,
dndoles acceso a bancos de
datos y a asesoramiento especia-
lizado. Piense tambin en eBay,
empleando a sus propios consu-
midores y haciendo que le
paguen por trabajar para ella.
Vivimos una promiscuidad copro-
ductora, en donde la relacin con
una empresa puede tener al
mismo tiempo elementos de
competencia, de cooperacin,
de venta y de compra.
Algo semejante sucede con los
productos y los servicios, que
cada vez se fusionan ms en los
mercados. Repare en las finan-
ciaciones que acompaan a los
principales productos que com-
pra o arrienda, o en los paquetes
de productos que ofrece su
banco, o en las ventajas de
entrega, asesoramiento tcnico y
garanta que trae su ordenador.
En la aldea funky, los servicios y
los productos se entremezclan
bajo la forma de serductos.
Por donde miremos, slo vemos
borrones. Hombres que son muje-
res y mujeres que son hombres,
estructuras que son a un mismo
tiempo procesos, buenos malva-
dos y malos bondadosos. Hasta el
trabajo y el placer se fusionan.
Desde el momento en que hemos
llevado el ordenador porttil a
casa o a la playa, hemos hecho
que el trabajo deje de ser un
lugar, para convertirse en una
actividad.
Sociedad fragmentada. La mayo-
ra de nosotros ha crecido en un
mundo en el que la geografa
importaba y las distancias defin-
an el lmite de las posibilidades.
Un mundo en que las tribus eran
definidas por los lugares que
habitaban y donde la gente sola
crecer, estudiar, trabajar y morir
en el sitio en el que haba nacido.
Pero las fuerzas del funk han
rediseado nuestro mundo y ya
no tenemos tribus geogrficas,
sino tribus biogrficas. Son agru-
paciones globales a las que unen
los intereses, las actitudes, las
competencias. Greenpeace, los
ngeles del Infierno, los raperos,
los Harleystas o los piratas infor-
mticos son tribus biogrficas
globales con miembros en todas
partes del mundo. Comparten
lenguajes, normas de vestir, sig-
nos, smbolos, ttems y rituales.
En una sociedad cada vez ms
individualizada, las agrupaciones
ms significativas no son los
colectivos impuestos por criterios
arbitrarios, sino las tribus confor-
madas por voluntad libre. En la
aldea funky, la lealtad ciega por
una nacin o por un partido se
desvanece y cede el paso a una
lealtad de casino, en la que la
gente colabora y se relaciona con
aquellos con los que se identifi-
ca. Los consumidores buscan pro-
ductos compatibles con los valo-
res de su tribu y, aunque no ten-
gan todo el dinero del mundo,
invierten hasta el ltimo cntimo
en adquirir los smbolos esencia-
les para la tribu y para ellos mis-
mos. Quien quiera vender, debe
saber esto de la misma forma que
Harley Davidson lo ha sabido
desde hace aos.
Negocios funky
Quienes pretendan hacer negocios
como se haca hace 50 aos en una
aldea funky, donde la velocidad no
se detiene, la produccin es masi-
va, los mercados lo inundan todo, el
consumidor es el rey, la materia gris
el principal activo, los precios fluc-
tan a tiempo real, los bytes des-
plazan a los tomos, las fronteras
desaparecen, las divisiones se des-
dibujan, la lealtad ciega cede el
paso a la libre conformacin de tri-
bus globales y la gente prioriza el
hacer el amor y comprar por
encima del rezar y trabajar,
haran mejor en dedicarse al tenis
de mesa.
Ya nada permanece igual. Las
empresas varan continuamente.
Suben y bajan. Pero cada vez es
ms palpable una paradoja oculta
del capitalismo: las empresas que
han logrado el mayor xito, lo han
hecho aniquilando el espritu de la
libre empresa. No competir sigue
constituyendo la mayor competitivi-
dad econmica. Pero cmo evitar
la competencia en un mundo donde
todo se conoce, todo se imita y todo
se replica de forma mejorada en
cuestin de segundos?
Funky S.A., la empresa creada para
afrontar estos retos, sabe que el
xito es un producto de diferencia.
Hay que poner toda la creatividad a
su servicio, para alejarse de la
norma y lograr establecer un mono-
polio temporal. Pueden ser 15
minutos de gloria, antes de que el
mare mgnum de imitadores invada
el mercado. Y despus de eso hay
que cambiar de nuevo, buscando
siempre la diferencia con respecto
de los otros. Funky S.A. sospecha y
evita la cordura y la rutina -valores
tantas veces sobrestimados en el
mundo empresarial- y se construye
bajo el siguiente esquema:
Est enfocada: La empresa
funky tiene un enfoque definido.
No pretende ser todo para todos,
sino que aspira a ser algo para
alguien. Para ello intenta mante-
ner una perspectiva estrecha,
como lo hizo la gigante sueca del
embalaje TetraPack, que apost
todo su futuro a un nico produc-
to. Hans Rausing, su antiguo
dueo, defini certeramente su
estrategia: Minimizamos el ries-
go maximizando el riesgo.
Una empresa bien enfocada slo
se concentra en aquello que
mejor hace. Lo dems, lo que le
sobra o lo que le pesa, lo elimina.
En el mundo, por ejemplo, no
existe ninguna fbrica Dell.
Muchas empresas triunfadoras ni
siquiera fabrican lo que venden.
Funky S.A. conoce sus competen-
cias distintivas, aquellas cosas
que hace mejor que ninguna
otra, y subcontrata a otros para
que hagan el resto. En ese senti-
do es un cascarn vaco. Su fun-
cin no es contratar empleados,
sino organizar tareas. Como se
aprecia por ejemplo en IKEA, que
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traspasa funciones a sus clientes,
o como los bancos virtuales que
habilitan a sus clientes para rea-
lizar por s mismos transacciones
engorrosas.
Una empresa de estas caracters-
ticas debe ser bonita por fuera y
puede estar prcticamente vaca
por dentro. En todo caso, claro
est, siempre tendr en su inte-
rior la materia principal que le da
vida y movimiento: unos cerebros
brillantes. Los componentes dis-
tintivos, aquellos que le agregan
un valor creativo inimitable a la
empresa, constituyen monopo-
lios andantes. En la sociedad del
conocimiento la diferencia entre
ser mediocre y ser bueno ha
dejado de tener la antigua rela-
cin de 1:2, y, actualmente,
puede estar en 1:1.000 o todava
ms. Bill Gates dijo en alguna
ocasin que si veinte de sus
empleados dejasen Microsoft, era
muy posible que la empresa que-
brase.
Una empresa enfocada, adems
de ser estrecha y vaca, est
orientada hacia un grupo espec-
fico. Puede tratarse de abogados
dedicados a las carreras de palo-
mas o de obsesos de piernas y
pies desnudos, pero si logra cap-
turar a una tribu global, que
comparta valores y actitudes,
lograr grandes beneficios econ-
micos independientemente del
tamao del clan o la ubicacin de
sus miembros. Si no lo cree, revi-
se los ingresos de Legshow, revis-
ta dedicada al segundo grupo
mencionado, que ha encontrado
un hueco rentable en un mercado
global.
Est reforzada: Que una empre-
sa est enfocada, no implica que
sea dbil. Adelgazar la estructura
no significa quitarle fuerza.
Funky S.A. sabe eliminar la grasa
a la vez que fortalece sus mscu-
los. Valga mejor la analoga, sabe
fortalecer su cerebro, prescin-
diendo de aquello que genera las-
tres. Para ello, debe reforzarse
en tres frentes: interna, indus-
trial e internacionalmente.
En el nivel interno, la empresa
debe estar abierta al aprendizaje
continuo. Con tal propsito, debe
abrir los canales para la transmi-
sin interna de los conocimien-
tos, de manera que el saber se
distribuya entre todos los miem-
bros de la organizacin. Al fin y al
cabo, la velocidad del conjunto
no la marcan los ms rpidos y los
ms inteligentes, sino los ms
lentos y los menos preparados.
Los lderes deben garantizar el
flujo continuo de conocimientos
en todos los niveles de la empre-
sa.
La empresa funky produce capi-
tal humano y es capaz de trans-
formarlo en capital estructural.
Su coste es alto: hay que invertir
en tecnologa de la informacin,
en viajes, en formacin de perso-
nal, en reubicacin de los emple-
ados clave. Pero si usted piensa
que estos gastos son demasiado
altos para que una empresa los
asuma, piense por un momento
en los costes que implica ser
incompetente.
En segundo plano, el refuerzo a
nivel industrial se puede dar de
varias formas, segn el enfoque
de la empresa. Por una parte,
con un refuerzo en la actitud es
posible profundizar en la relacin
con el cliente, para entender a
fondo las necesidades de la tribu
y poder satisfacerlas de forma
integral. Es el caso de Beasty
Boys, que adems de discos com-
pactos y conciertos, ofrece a sus
seguidores revistas, camisetas y
hasta una emisora de radio. Por
otro lado, el refuerzo industrial
puede basarse en la marca. Virgin
ha ido ampliando de forma cau-
telosa su participacin en el mer-
cado y ahora presta todo tipo de
servicios: desde lneas areas y
ferrocarriles a ropa, cosmticos,
pensiones y servicios de Internet.
Pero siempre que entra en un
mercado, Richard Branson se
detiene a pensar si el servicio
encaja bien con la filosofa de la
marca; de lo contrario, lo descar-
ta, por ms rentable que pueda
parecer. Para terminar, el refuer-
zo en la industria puede estar
basado en la competencia: hacer
aquello que mejor hace y hacerlo
cada vez mejor.
Finalmente, Funky S.A. debe
reforzarse en el plano internacio-
nal. Ser una empresa global no
significa que deba ser una organi-
zacin enorme. Las multinacio-
nales de tamao medio estn por
todos lados. La prxima vez que
vaya a su dentista eche un vista-
zo al aspirador de saliva desecha-
ble. Hay un 50% de posibilidades
de que sea Bergman & Beving.
Esta multinacional sueca tiene
menos de 2.000 empleados y ha
copado el 50% de un mercado
global. Otras, como la referida
Legshow, se dan el lujo de entrar
en algunos pases para captar a
unos diez o veinte clientes.
La mayora de las empresas no ha
conseguido crear sistemas y
estructuras administrativas glo-
bales, ni tener un enfoque total-
mente global en su actitud,
muchas veces por los prejuicios
que le impiden ver el potencial
de los mercados. Los estndares
del pas de origen se suelen apli-
car de forma muy uniforme all
donde llegan las multinacionales,
manteniendo un modelo parro-
quial y etnocntrico que les
imposibilita abrazar los benefi-
cios de la funkidad.
Es innovadora: Funky S.A. es una
fbrica de sueos e ideas que
apuesta por la imaginacin, la
fantasa, el ingenio y la iniciati-
va. La innovacin, que no es un
simple asunto de tecnologa,
debe permear todos los aspectos
de la empresa: el marketing, la
gestin, las finanzas, el diseo,
las relaciones comerciales, la
concepcin del servicio, entre
otros.
En ese sendero, una empresa
funky es capaz de reinventar sus
estrategias y cambiar sus reglas
del juego cuando sea necesario.
Cuando Taco Bell adelantaba
esfuerzos por aumentar su parti-
cipacin en el mercado de comi-
da rpida, y se dispona a ampliar
el nmero de locales, percibi
que lo mejor era ampliar el
nmero de estmagos. Entonces
redirigi toda su estrategia y
empez a inaugurar pequeos
restaurantes desmontables all
donde se encontraban los clien-
tes: hospitales, escuelas, esta-
ciones de tren, aeropuertos y
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Funky Business Forever
otros sitios similares. En cinco
aos, la empresa duplic amplia-
mente sus ventas.
La creatividad surge mejor en la
calma, aunque ser innovador
exige ir ms rpido que los
dems, pues quedarse quieto es
quedarse atrs. Para ello es
necesario descansar, tener tiem-
po para reflexionar, para estar a
solas, para experimentar y jugue-
tear. De hecho, el tiempo que
usted pasa tomndose una copa
con sus compaeros a la salida
del trabajo puede ser el ms sig-
nificativo para el desarrollo de
ideas novedosas.
En la labor creativa, hay que
saber escuchar a los clientes para
poder disear productos a la
medida de sus necesidades. Un
mundo fragmentado y con nichos
cada vez ms pequeos, hace
que la personalizacin sea la ten-
dencia. Con el soporte tecnolgi-
co es posible escuchar al cliente
para ofrecerle productos, pre-
cios, horarios y promociones
especializadas. Pero tenga cuida-
do, escuchar a los consumidores
equivocados o escuchar sin pen-
sar puede traer consecuencias
desastrosas. Si quienes disearon
eBay, Starbucks o el tamagotchi,
se hubiesen guiado por la opinin
de los potenciales clientes, es
muy posible que sus productos
nunca hubieran visto la luz. No se
puede esperar que el consumidor
piense lo impensable; la respon-
sabilidad de innovar sigue siendo
del proveedor.
Finalmente, la diversidad es el
mejor caldo de cultivo para la
creatividad. Si usted quiere
encontrar gente genial es mejor
que siga el consejo de Michael
McNeil, directivo de Cisco
Systems, y la busque en lugares
poco habituales. Cisco no limita
su contratacin a ex-alumnos de
Harvard o de la Insead francesa:
para reclutar acude a sitios como
la maratn de Boston o el
Festival Internacional de
Produccin de Cerveza en
Mountain View.
Al tiempo que Funky S.A. es hete-
rognea, mantiene unos niveles
de homogeneidad. La diferencia
y la igualdad conviven en ella de
manera armnica. As, diversos
criterios como el idioma, la iden-
tidad, la cultura, el conocimiento
o la actitud compartida constitu-
yen el mnimo comn denomina-
dor para garantizar la cohesin
interna dentro de la diversidad
enriquecedora.
Es heterrquica: Las jerarquas
son un invento griego de hace
unos 1.500 aos. Dionisio
Areopagita acu este trmino
para referirse a un gobierno a
travs de lo sagrado; segn su
esquema escolstico, el cielo y el
infierno se dividan cada uno en
nueve niveles diferentes. Los
modelos jerrquicos, que han
adoptado muchas formas desde
aquel entonces, tienen algo en
comn: se basan en entornos
estables, donde los procesos son
predecibles y los resultados vie-
nen dados de antemano.
En un entorno as, las personas
saben dnde se encuentran en el
presente y dnde estarn en el
futuro. Nada ms lejano a nues-
tra aldea funky carburada, en la
que se avanza con el turbo
encendido, desdibujando los
lmites entre el tiempo y el espa-
cio. Funky S.A. ha dejado muy
atrs las estructuras piramidales
con un gobernante reinando
desde lo alto y ha dado lugar a
modelos de poder distribuido, en
el que el conocimiento, la infor-
macin, la creatividad y el talen-
to circulan sin descanso de un
lado para otro.
Conclusin
Las instituciones ms frreas sobre
las que se construye nuestra reali-
dad afrontan una metamorfosis ver-
tiginosa. Cada vez son ms los que
dicen adis al celibato y al ahorro.
Las fronteras nacionales desapare-
cen y las estructuras familiares se
transforman. Los mercados crecen,
el capitalismo muta, las culturas se
fusionan, la tecnologa no se detie-
ne, el caos se cuela dentro del
orden y ya slo podemos esperar lo
impredecible.
En este mundo funky, donde las
reglas y los patrones de antao no
tienen ninguna cabida, las personas
han ganado el control de sus desti-
nos. El elemento distintivo para
enfrentar la realidad cambiante
pesa menos de dos kilos y es una
masa viscosa de clulas y fluidos
neuronales. El xito en cualquier
empresa depende del provecho que
sus protagonistas obtengan de sus
propios cerebros, para combinar de
forma inesperada la tecnologa, las
instituciones y los valores. Es lo que
hicieron personas como Gandhi o
Henry Ford en su momento, y es lo
mismo que se encuentra detrs del
xito del walkman de Sony, del iPod
de Mac, o del Banco Grameen de
Muhammad Yunus.
En palabras de Jaime Mitari, presi-
dente de Canon: Deberamos hacer
algo cuando la gente opine que es
una locura. Si la gente piensa que
es estupendo, quiere decir que, a
buen seguro, ya lo ha hecho
alguien. Las empresas funky saben
que las cosas son as y por ello estn
dispuestas a correr riesgos navegan-
do contra viento y marea. Saben
que la anormalidad genera monopo-
lios y que el control absoluto de un
mercado preciso, si se hace de
forma breve y fugaz, desafa la lgi-
ca capitalista alcanzando frutos que
no tienen igual.
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