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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE POSTGRADO





Plan Estratgico Empresarial de Mibanco Banco de la Microempresa S.A.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN
ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR
LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER


PRESENTADA POR
Solange Nieto Crdenas
Renzo Whittembury Bianchi
Walter Huisa Arias
Jorge Vitella Snchez

Asesor: Alfredo Graham Rojas

Lima, marzo de 2014
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Tabla de Contenido
Lista de Tablas ........................................................................................................................ v
Lista de Figuras ......................................................................................................................vi
El Proceso Estratgico: Una Visin General ..................................................................... vii
Captulo 1: Situacin General de Mibanco .......................................................................... 1
1.1 Situacin General ........................................................................................................... 1
1.2 Conclusiones .................................................................................................................. 4
Captulo 2: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica ........................................................ 5
2.1 Antecedentes .................................................................................................................. 5
2.2 Visin ............................................................................................................................. 5
2.3 Misin ............................................................................................................................ 6
2.4 Valores ........................................................................................................................... 7
2.5 Cdigo de tica ............................................................................................................... 7
2.6 Conclusiones .................................................................................................................. 8
Captulo 3: Evaluacin Externa ............................................................................................ 9
3.1 Anlisis del Entorno (PESTE) ....................................................................................... 9
3.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) .................................................. 18
3.3 Mibanco y sus Competidores ....................................................................................... 19
3.4 Mibanco y sus Referentes ............................................................................................ 26
3.5 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) .................. 27
3.6 Conclusiones ................................................................................................................ 30
Captulo 4: Evaluacin Interna ........................................................................................... 31
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT ......................................................................................... 31
4.1.1 Administracin y gerencia (A)........................................................................... 31
4.1.2 Marketing y ventas (M) ..................................................................................... 32
iii



4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O) ...................................................... 34
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ................................................................................ 38
4.1.5 Recursos humanos (H) ....................................................................................... 38
4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I) ................................................. 39
4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T) ...................................................... 39
4.1.8 Riesgo ................................................................................................................ 39
4.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ..................................................... 40
4.3 Conclusiones ................................................................................................................ 42
Captulo 5: Intereses de Mibanco y Objetivos a Largo Plazo ........................................... 44
5.1 Intereses de Mibanco.................................................................................................... 44
5.2 Matriz de Intereses de Mibanco (MIO) ........................................................................ 46
5.3 Objetivos de Largo Plazo (OLP) .................................................................................. 46
5.4 Conclusiones ................................................................................................................ 48
Captulo 6: El Proceso Estratgico ...................................................................................... 49
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (MFODA) ................. 49
6.2 Matriz de Posicinamiento Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)......... 49
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG).................................................................. 53
6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ...................................................................................... 54
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)..................................................................................... 55
6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) ........................................................................ 57
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) ......................................... 59
6.8 Matriz de Rumelt.......................................................................................................... 59
6.9 Matriz de tica ............................................................................................................. 60
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia ..................................................................... 64
6.11 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo ............................................... 64
iv



6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores .............................................................. 66
6.13 Conclusiones ................................................................................................................ 66
Captulo 7: Implementacin Estratgica ............................................................................ 68
7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP) .................................................................................. 68
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ................................................... 70
7.3 Polticas de cada Estrategia .......................................................................................... 73
7.4 Estructura de Mibanco ................................................................................................. 74
7.5 Medio Ambiente, Ecologa y Responsabilidad Social ................................................. 77
7.6 Recursos Humanos y Motivacin ................................................................................ 77
7.7 Gestin del Cambio ...................................................................................................... 78
7.8 Conclusiones ................................................................................................................ 79
Captulo 8: Evaluacin Estratgica ..................................................................................... 80
8.1 Perspectivas de Control ................................................................................................ 80
8.2 Tablero de Control Balanceado (BSC) ........................................................................ 82
8.3 Conclusiones ................................................................................................................ 84
Capitulo 9: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................... 85
9.1 Conclusiones Finales .................................................................................................... 85
9.2 Recomendaciones Finales ............................................................................................ 87
9.3 Futuro de Mibanco ....................................................................................................... 88
Referencias............................................................................................................................. 89
Apndice A ............................................................................................................................. 95



v



Lista de Tablas
Tabla 1. Evaluacin de la Misin a partir de los nueve componentes de Pearce ................. 6
Tabla 2. Evaluacin de la Misin propuesta a partir de los nueve componentes de Pearce 7
Tabla 3. Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ................................................ 19
Tabla 4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ..................................................................... 28
Tabla 5. Matriz de Perfil Referencial .................................................................................. 29
Tabla 6. Matriz EFI ............................................................................................................. 42
Tabla 7. Matriz de intereses de la organizacin (MIO) ...................................................... 47
Tabla 8. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA). ............ 50
Tabla 9. Matriz PEYEA de Mibanco. ................................................................................... 51
Tabla 10. PEYEA - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Especficas. ....... 52
Tabla 11. BCG - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Especficas. ........... 54
Tabla 12. MIE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Especficas. ............ 55
Tabla 13. MGE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Especficas. .......... 57
Tabla 14. Matriz de Decisin Estratgica (MDE) de Mibanco. ............................................ 58
Tabla 15. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE). ................................. 61
Tabla 16. Matriz de Rumelt de Mibanco ................................................................................ 62
Tabla 17. Matriz de tica de Mibanco .................................................................................. 63
Tabla 18. Estrategias Retenidas y de Contingencia de Mibanco .......................................... 64
Tabla 19. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo de Mibanco ................... 65
Tabla 20. Matriz de Posibilidades de los Competidores de Mibanco ................................... 66
Tabla 21. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ............................................. 71



vi



Lista de Figuras

Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico .......................................................... vii
Figura 2. Estructura de la poblacin a julio de 2025 y julio de 2050. .................................. 13
Figura 3. ATM por cada 100,000 habitantes. ........................................................................ 15
Figura 4. Cobertura de servicios bancarios por cada 100,000 habitantes. ............................ 15
Figura 5. Participacin de clientes (S/. 0-90,000). ................................................................ 23
Figura 6. Mora ajustada. ........................................................................................................ 24
Figura 7. Gasto Operativo (%). ............................................................................................. 25
Figura 8. Reporte de Triple Sostenibilidad ........................................................................... 35
Figura 9. Organigrama 2013-2 .............................................................................................. 36
Figura 10. Organigrama 2013-1. ............................................................................................ 37
Figura 11. Rentabilidad en el sector financiero de junio de 2012 a junio de 2013. ............... 44
Figura 12. Eficiencia en entidades financieras de junio de 2012 a junio de 2013. ................ 45
Figura 13. Mora ajustada de junio de 2012 a junio de 2013. ................................................. 45
Figura 14. Matriz PEYEA de Mibanco. ................................................................................. 52
Figura 15. Matriz BCG para Mibanco. .................................................................................. 54
Figura 16. Matriz Interna Externa (MIE) de Mibanco. ........................................................... 55
Figura 17. Matriz MGE de Mibanco. ...................................................................................... 56
Figura 18. Organigrama Propuesto ......................................................................................... 76
vii



El Proceso Estratgico: Una Visin General

El proceso estratgico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de
manera secuencial con la finalidad de que una organizacin pueda proyectarse al futuro y
alcance la visin establecida. Este comprende tres etapas: (a) formulacin, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha y en la que se procurar encontrar las estrategias que
llevarn a la organizacin de la situacin actual a la situacin futura deseada; (b)
implementacin, en la cual se ejecutarn rigurosamente las estrategias retenidas en la primera
etapa, por lo que constituye la etapa ms complicada; y (c) evaluacin y control, cuyas
actividades se efectuarn de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las
etapas secuenciales, lo que supone tambin los objetivos de largo plazo (OLP, en adelante)
y los objetivos de corto plazo (OCP, en adelante). Cabe resaltar que el proceso estratgico
se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en l; e iterativo, en
tanto genera una retroalimentacin constante. El plan estratgico desarrollado en el presente
documento fue elaborado en funcin del Modelo Secuencial del Proceso Estratgico,
consignado en la Figura 1.

Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico
Tomado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F.A. DAlessio, 2008.
Mxico D. F., Mxico: Pearson.
viii



El modelo empieza con el anlisis de la situacin actual, seguida por el
establecimiento de la visin, la misin, los valores, y el cdigo de tica; estos cuatro
componentes guan y norman el accionar de la organizacin. Luego, se desarrolla la
evaluacin externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organizacin
que se estudia y de analizar la industria global a travs del anlisis del entorno PESTE
(Fuerzas Polticas, Econmicas, Sociales, Tecnolgicas y Ecolgicas). De dicho anlisis, se
deriva la matriz de evaluacin de factores externos (MEFE, en adelante), que permite
conocer el impacto del entorno determinado en base a las oportunidades que podran
beneficiar a la organizacin, las amenazas que deben evitarse y cmo la organizacin est
actuando sobre estos factores. Del anlisis PESTE y de los Competidores, se deriva la
evaluacin de la Organizacin con relacin a sus Competidores, de la cual se desprenden las
matrices del perfil competitivo (MPC, en adelante) y matrices del perfil referencial
(MPR, en adelante). De este modo, la evaluacin externa permite identificar las
oportunidades y amenazas clave, la situacin de los competidores y los factores crticos de
xito en el sector industrial, lo que facilita a los planeadores el inicio del proceso que los
guiar a la formulacin de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar
o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener xito
en el sector industrial, y superar la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluacin interna, la cual se encuentra orientada a la
definicin de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificacin de las
competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el anlisis interno AMOFHIT (esto es:
Administracin y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e
Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y
Comunicaciones, y Tecnologa), del cual surge la matriz de evaluacin de factores internos
ix



(MEFI, en adelante). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de
las reas funcionales de una organizacin, as como tambin identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas. Un anlisis exhaustivo externo e interno es requerido, y es
crucial para continuar con mayores probabilidades de xito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso, se determinan los intereses de la organizacin, es
decir, los fines supremos que la organizacin intenta alcanzar para tener xito global en los
mercados en los que compite. De ellos, se deriva la matriz de intereses de la organizacin
(MIO, en adelante) y, basados en la visin, se establecen los OLP. Estos son los resultados
que la organizacin espera alcanzar. Cabe destacar que la sumatoria de los OLP llevara a
alcanzar la visin y, de la sumatoria de los OCP, resultara el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecern la calidad del proceso estratgico. La fase final de la
formulacin estratgica viene dada por la eleccin de estrategias, la cual representa el
Proceso Estratgico en s mismo. En esta etapa, se generan estrategias a travs del
emparejamiento y combinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los
resultados de los anlisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la matriz de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA, en adelante); (b) la matriz de
posicionamiento estratgico y evaluacin de la accin (MPEYEA, en adelante); (c) la
matriz del Boston Consulting Group (MBCG, en adelante); (d) la matriz interna-externa
(MIE, en adelante); y (e) la matriz de la gran estrategia (MGE, en adelante).
De estas matrices, resultan una serie de estrategias de integracin, intensivas, de
diversificacin, y defensivas que son escogidas con la matriz de decisin estratgica (MDE,
en adelante), que son especficas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la
matriz cuantitativa del planeamiento estratgico (MCPE, en adelante). Por ltimo, se
desarrollan las matrices de Rumelt y de tica, para culminar con las estrategias retenidas y de
x



contingencia. Sobre la base de esa seleccin se elabora la matriz de estrategias (ME, en
adelante) con relacin a los OLP, que sirve para verificar si con las estrategias retenidas se
podrn alcanzar los OLP; y la matriz de posibilidades de los competidores (MPOC, en
adelante), que ayuda a determinar qu tanto estos competidores sern capaces de hacerle
frente a las estrategias retenidas por la organizacin. La integracin de la intuicin con el
anlisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la seleccin de las
estrategias.
Despus de haber formulado el plan estratgico que permita alcanzar la proyeccin
futura de la organizacin, se ponen en marcha los lineamientos estratgicos identificados y se
efectan las estrategias retenidas por la organizacin, lo que da lugar a la Implementacin
Estratgica. Esta consiste bsicamente en convertir los planes estratgicos en acciones y,
posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulacin exitosa no garantiza una
implementacin exitosa, puesto que sta ltima es ms difcil de llevarse a cabo y conlleva el
riesgo de no llegar a ejecutarse (D'Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa, se definen los
OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las polticas para cada
estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar
una estrategia nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluacin Estratgica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas
de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de
Control Integrado (BSC, por sus siglas en ingls) para monitorear el logro de los OCP y
OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la
competitividad de la organizacin y se plantean las conclusiones y recomendaciones
necesarias para alcanzar la situacin futura deseada de la organizacin. Un Plan Estratgico
Integral es necesario para visualizar todo el proceso y puede ser desarrollado para una
xi



microempresa, empresa, institucin, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, regin,
pas u otros.
1

Captulo 1: Situacin General de Mibanco
1.1 Situacin General
Fernndez (2006) expuso que las microfinanzas surgieron como respuesta a las
imperfecciones del mercado financiero formal, el cual excluye a las personas con menos
recursos y los condiciona a dos nicas fuentes de financiacin: la usura, y los prestamistas
informales o los prestamistas cercanos (familiares y personas con fuertes vnculos). Al
respecto, Garzn (1996) indic que las microfinanzas incluyen, adems de los crditos, los
ahorros, los depsitos y otros servicios financieros.
El desarrollo del microcrdito se inicia en Bangladesh en 1974, cuando Muhammad
Yunus, al ver que los pobres no podan salir de los crculos de pobreza, debido a la
imposibilidad de acceder al sistema financiero tradicional, decidi iniciar un proyecto de
crdito rural y se sorprendi al comprobar que los pobres pagaban puntualmente (Yunus,
2008). Esto dio origen al Banco Grameen que actualmente emplea a 22,261 personas en
2,567 sucursales y ha desembolsado USD 14,236.12 millones hasta octubre de 2013
(Grameen Bank, 2013).
Miller-Sanabria (2006) argument que, en la misma poca del nacimiento del
Grammen Bank, surgieron en Amrica Latina algunos experimentos de microcrdito en
Brasil, Repblica Dominicana y el Salvador. Durante los aos ochenta, se super la etapa de
experimentacin y se empez a especializar la oferta de servicios financieros; adems,
algunas organizaciones no gubernamentales constituyeron carteras de microcrdito de gran
calidad e iniciaron el proceso de conversin a bancos. Adems, indic que fue en las dcadas
de los 80 y 90 cuando se fortalecieron los sistemas financieros de la regin. Sostuvo, tambin,
que es imposible que las microfinanzas florezcan sin un marco regulatorio que incluya
estructuras legales que reconozcan que el microcrdito tiene caractersticas especiales por lo
que requiere de un trato diferente. En este marco, cabe aadir que el papel del Gobierno
2



tambin es importante para facilitar el entorno, propiciar una competencia sana, evitar
prcticas abusivas y ofrecer al pblico la informacin disponible.
Basados en los resultados del ranking anual de las principales instituciones
microfinancieras (IMF en adelante) de Amrica Latina y el Caribe: Microfinanzas Amricas
sobre las 100 mejores de 2013, realizado por el Fondo Multilateral de Inversiones y el
Microfinance Information Exchange, Inc. (Fondo Multilateral de inversiones, 2013), se ha
seleccionado tres referentes en la regin: a) Compartamos Banco en Mxico; b) Banco
Solidario S.A., conocido como BancoSol de Bolivia; y c) Banco del Estado de Chile a travs
de su filial de Microempresa (BEME, en adelante).
La institucin Compartamos Banco forma parte del grupo Compartamos, que se ubic
en el segundo lugar del ranking de las mejores empresas para trabajar en Mxico, en la
categora ms de 5000 colaboradores. En cambio, BEME se ubic en el segundo puesto en
la categora ms de 500 colaboradores, del ranking de las mejores empresas para trabajar
en Amrica Latina. Ambos ranking fueron realizados por Great Place to Work (Great Place
to Work Institute, 2013). Estas ubicaciones son una muestra de que el personal de estas
instituciones se encuentra identificado y orgulloso de pertenecer a ellas; adems, cuentan con
una adecuada seleccin del personal, capacitacin apropiada y un sistema de incentivos
eficaz.
En cuanto a la capacidad instalada, Compartamos posee 484 oficinas de servicio
(Compartamos S.A.B de C.V, 2012); BancoSol, 395 puntos de atencin ubicados en los
nueve departamentos de Bolivia (Banco Solidario S.A, 2013a); y BEME, 342 sucursales
distribuidas en 15 regiones de Chile (Banco Estado, 2013). De ah que se pueda afirmar que
las tres instituciones ostentan varios cientos de oficinas de servicio, lo cual ha contribuido a
que puedan llegar con mayor facilidad a su cliente objetivo.
3



En lo referido a la gestin comercial, cada uno de los referentes ha optado por su
propio modo para captar clientes; sin embargo, un punto comn es el trabajo con grupos
solidarios y con las reas rurales. As, Compartamos tiene el 96% de su cartera compuesta
por el mercado grupal (81% grupal mujer y 15% grupal mixto) (Compartamos S.A.B de C.V,
2012); en cambio, BancoSol tiene casi el 50% compuesta por propietarios de tierras en el rea
rural y ha implementado las agencias mviles para mantenerse cerca sus clientes ubicados en
los lugares ms alejados (Banco Solidario S.A, 2013b); y, por ltimo, el BEME es un claro
ejemplo del xito de un modelo de atencin especializado que incorpora las mejores
prcticas de las tecnologas microcrediticias, como el contacto directo con el cliente a travs
de asesores, el crdito escalonado y de bajo monto inicial (Marulanda & Otero, 2005, p.9).
Por lo sealado anteriormente, el xito de los referentes latinoamericanos se debe a los
siguientes aspectos: personal identificado con la institucin; suficiente cantidad de puntos de
atencin; uso eficiente de herramientas de gestin y tecnologa adecuada en microfinanzas;
adecuada seleccin de personal; eficiente adaptacin a las necesidades del cliente, ofreciendo
productos adecuados; eficiencia operativa; y procesos adecuados de admisin que minimicen
el riesgo.
En el Per, el crdito bancario no haba existido para las personas de bajos recursos,
pero desde inicios de la dcada de 1990 esta situacin empez a cambiar. La clave para el
boom del microcrdito fue el descubrimiento de formas de sustituir las garantas
convencionales exigidas por los bancos. En los ltimos aos, la oferta de crditos en el sector
se ha venido incrementando tanto con la expansin de las instituciones microfinancieras,
como con la participacin activa de los bancos y financieras las cuales tambin trabajan, en la
actualidad, con este segmento del mercado. Esta creciente competencia ha trado como
consecuencia la alta rotacin del personal especializado.
4



Mibanco fue el primer banco privado comercial especializado en microfinanzas en el
Per. Segn el informe emitido por la clasificadora de riesgo Class & Asociados S.A., en
marzo de 2013, Mibanco manej el 25.3% de los crditos de pequeas y microempresas en el
sistema bancario del Per, con una participacin en el mercado de colocaciones de 3%
respecto del total del sistema financiero nacional a junio de 2013 (Class & Asociados S.A.,
2013); sin embargo, solo 22.5% de su cartera es de origen rural y un porcentaje de estos
corresponde a grupos solidarios (Banco de la Microempresa S.A., 2013b).
Ahora bien, pese a que es la institucin financiera con mayor nmero de clientes en el
mercado microfinanciero peruano, lamentablemente, en los ltimos aos, ha ido perdiendo el
acercamiento con el cliente. Esto ha originado escasez de productos y procesos de admisin
acordes con la evolucin del segmento y, en consecuencia, se ha deteriorado la cartera y se ha
perdido participacin en el mercado. Como parte de la estrategia de Mibanco, y como una
reaccin agresiva frente a los competidores, a partir de 2005, se inici un proceso de
expansin. As, en la actualidad cuenta con 121 agencias en todo el pas y, tambin, se han
cerrado algunas agencias con rentabilidad negativa, que son consecuencia de la ineficiencia
operativa.
1.2 Conclusiones
Mibanco ha perdido acercamiento con el cliente de su segmento.
En el Per, existe poco personal especializado para la gestin de microcrditos.
No se ofrecen los productos adecuados para la realidad de cada segmento.
Se ha desenfocado la atencin al mercado rural y a los grupos solidarios.
El proceso de admisin para el otorgamiento del crdito es inadecuado.
Existe una ineficiencia operativa.

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Captulo 2: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica
2.1 Antecedentes
Mibanco se constituy en la ciudad de Lima el 2 de marzo de 1998 e inici sus
operaciones el 4 de mayo de 1998, sobre la base de la experiencia de Accin Comunitaria del
Per (ACP). Esta una asociacin civil sin fines de lucro que opera desde hace 42 aos en el
sector de la micro y pequea empresa, y goza de excelente prestigio nacional e internacional;
adems, mantiene una relacin permanente y fluida con la banca nacional e internacional, as
como con organismos multilaterales y bilaterales. La misin del grupo ACP se concentra en
proporcionar oportunidades de progreso y desarrollar actividades que fomenten el acceso al
sistema financiero, a los empresarios de la micro y pequea empresa, as como a los
segmentos sociales emergentes promoviendo la tan sonada inclusin.
2.2 Visin
La visin actual de Mibanco es Ser el lder y el referente de la banca con un marcado
compromiso social, donde las personas sienten orgullo de pertenecer a la comunidad de
clientes y colaboradores de Mibanco (Banco de la Microempresa S.A., 2013b)
Para el establecimiento de la visin, se deben considerar los siguientes aspectos: (a) la
ideologa central, (b) la visin de futuro, (c) simple, clara y comprensible, (d) ambiciosa,
convincente y realista, (e) definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios, (f)
proyectada a un alcance geogrfico, (g) conocida por todos, (h) expresada de tal manera que
permita crear un sentido de urgencia, (i) una idea clara desarrollada de a donde desea ir la
organizacin (D'Alessio, 2008, p.61).
La visin propuesta, tomando en cuenta los nueve aspectos para el establecimiento de
la visin, es la siguiente:
Al ao 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las
microfinanzas en el Per, contribuyendo al desarrollo del pas con un marcado compromiso
6



social, donde nuestros clientes, colaboradores y accionistas, sientan bienestar y orgullo de
pertenecer a la comunidad de Mibanco.
2.3 Misin
La misin actual es la siguiente: Brindamos oportunidades de progreso y damos
acceso al sistema financiero, con compromiso social (Banco de la Microempresa S.A.,
2013b).
A continuacin, en la Tabla 1Error! No se encuentra el origen de la referencia.,
evaluamos la misin actual segn los nueve componentes considerados por Pearce (1982,
citado en D'Alessio, 2008).

Tabla 1
Evaluacin de la Misin a partir de los nueve componentes de Pearce
Componente Frase
Clientes - Consumidores -
Productos: bienes o servicios Acceso al sistema financiero
Mercados -
Tecnologas -
Objetivos de la organizacin: supervivencia, crecimiento y
rentabilidad -
Filosofa de la organizacin Compromiso social
Autoconcepto de la organizacin Brindar oportunidades de progreso
Preocupacin por la imagen pblica Compromiso social
Preocupacin por los empleados -

Luego de la evaluacin, se define una nueva misin:
Somos el primer banco dedicado exclusivamente a las microfinanzas en el Per, que
mediante el uso de la tecnologa adecuada, ofrece productos de valor a los
emprendedores del pas. Nuestro compromiso basado en la inclusin y
responsabilidad social, brinda oportunidades de progreso a sus clientes, colaboradores
y accionistas.
7



Ms adelante, en la Tabla 2, se evala la misin propuesta segn los nueve
componentes considerados por Pearce (citado en D'Alessio, 2008).
2.4 Valores
Siendo los valores aquellos que constituyen los pilares de una organizacin y
realmente la definen, se consideran principalmente los siguientes:
Compromiso: Tenemos la conviccin de dar lo mejor de nosotros mismos.
Flexibilidad: A travs de productos y servicios hechos a la medida de cada segmento.
Contacto cercano: Vamos en bsqueda de las necesidades de nuestros clientes.
Respeto: Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de la persona.
Innovacin: Fomentamos la generacin de ideas originales y creativas.
Calidad: Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos.
Tabla 2
Evaluacin de la Misin propuesta a partir de los nueve componentes de Pearce
Componente Frase
Clientes - Consumidores Emprendedores del pas
Productos: bienes o servicios Ofrece productos de valor
Mercados Microfinanzas en el Per
Tecnologas Tecnologa adecuada
Objetivos de la organizacin: supervivencia, crecimiento, y
rentabilidad
Oportunidades de progreso a sus accionistas
Filosofa de la organizacin
Compromiso basado en la inclusin y
responsabilidad social
Auto concepto de la organizacin Brinda oportunidades de progreso
Preocupacin por la imagen pblica Inclusin y responsabilidad social
Preocupacin por los empleados
Brinda oportunidades de progreso a sus
colaboradores

2.5 Cdigo de tica
Mibanco se compromete a respetar los principios ticos, teniendo en cuenta la
legislacin nacional vigente, las normativas internas, los valores institucionales, la misin y
visin de la empresa (ver apndice A).

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2.6 Conclusiones
La visin actual de Mibanco no cumple con los nueve aspectos a considerar en el
establecimiento de la visin, y fue reformulada proponiendo una visin retadora,
ambiciosa y motivadora, con nfasis en la eficiencia y rentabilidad.
La misin actual de Mibanco tampoco cumple con los nueve componentes de Pearce, y se
ha redefinido poniendo nfasis en la oferta de productos de valor para los emprendedores,
y asumiendo un compromiso de inclusin y responsabilidad social.
La visin y misin de Mibanco propuestas en este captulo definen el rumbo a seguir en el
presente Plan Estratgico.
Los seis valores institucionales definidos son las polticas directrices indispensables y
representan las creencias, actitudes y la personalidad de Mibanco. Todos estos valores se
afirman en el cdigo de tica.

9



Captulo 3: Evaluacin Externa
3.1 Anlisis del Entorno (PESTE)
3.1.1 Fuerzas polticas, gubernamentales y legales (P)
El sistema financiero peruano est conformado por 64 instituciones financieras
reguladas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), a saber: 16 bancos, 11
empresas financieras, 13 Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMAC), 9 Cajas Rurales
de Ahorro y Crdito (CRAC), 10 Entidades de Desarrollo de la Pequea y Micro Empresa
(EDPYMES), 2 Empresas de Arrendamiento Financiero, 1 Empresa de Factoring, y 2
Empresas Administradoras Hipotecarias (EAH). Adems, existe una importante cantidad de
entidades no reguladas por la SBS, como son las ONG que ofrecen financiamiento de
crditos, y las Cooperativas de Ahorro y Crdito (COOPAC) (Class & Asociados S.A., 2013)
Estas instituciones financieras, adems de la supervisin de la SBS, estn reguladas
por la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) y por el Banco Central de Reserva
(BCR), en sus respectivas competencias, principalmente en lo que se refiere a estndares de
calidad de cartera, respaldo patrimonial, nivel de liquidez y transparencia de informacin
(Class & Asociados S.A., 2013, p. 5).
Estos estrictos estndares regulatorios estn permitiendo un crecimiento sano en
trminos de calidad de cartera crediticia, de gestin de control de riesgo, de nivel patrimonial,
y de aplicacin de prcticas contables y de gobierno corporativo. A su vez, esto se encuentra
alineado a estndares internacionales y a lo dispuesto por el Comit de Basilea en los
principios de Basilea III (Class & Asociados S.A., 2013).
La norma legal fundamental que regula el sistema bancario y financiero, incluyendo
las microfinanzas en el Per, es la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de
Seguros y Orgnica de la Superintendencia de Banca y Seguros (Ley N
o
26702). Sin
embargo, debido a los acuerdos contenidos en el Tratado de Libre Comercio suscrito entre el
10



Per y los Estados Unidos de Norteamrica, se han dado varios cambios legislativos y
normativos, destinados a adaptar el marco jurdico existente a dicho tratado.
Previo a dichos cambios legislativos, la normatividad se basaba en un sistema
modular. Cada mdulo de actividades comprenda grupos de operaciones a los que las IMF
accedan y podan desarrollar luego de cumplir ciertos requerimientos de la autoridad, que
estaban relacionados con calidad de gestin, clasificacin del riesgo y requisitos de capital.
Segn Sotelo (2009), mediante el Decreto Legislativo N 102812, se ha modificado el
esquema normativo sealado. Ahora las IMF pueden desarrollar una serie de operaciones
para las que antes los requisitos eran vastos. As, tenemos que, con la nueva normativa y a
partir de su vigencia, las IMF pueden desarrollar operaciones de factoring, descuentos,
leasings, asesora financiera, entre otros. Esto ha hecho que el rango de operaciones de las
IMF se parezca cada vez ms a la de los bancos. Con ello, se espera que la competencia de
dichos productos en el mercado se incremente an ms.
Si bien para desarrollar otras operaciones, como emitir, avisar, confirmar y negociar
cartas de crdito, a la vista o a plazo, de acuerdo con los usos internacionales y en general
canalizar operaciones de comercio exterior o emitir certificados bancarios, se requiere una
autorizacin de la SBS, el trmite para ello se ha simplificado. En conclusin, la nueva
normativa (que entr en vigencia el 1 de julio de 2009) ha sido dada con el fin de permitir a
las IMF competir en mejores condiciones de mercado, con otras entidades supervisadas por la
SBS.
Un punto adicional que vale la pena mencionar en el caso peruano es el avance que se
ha dado en la regulacin basada en riesgos. Para tal efecto, se ha regulado la gestin integral
de riesgos que incluyen el tratamiento y supervisin de riesgos de crditos, de mercado,
liquidez y operacional (que incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratgico y de
reputacin).
11



3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)
En 2013, la proyeccin del crecimiento de la economa peruana fluctu entre 5.5%-
6% y, para el periodo 2014-2016, nuestro pas continuar liderando el crecimiento en la
regin aunque crecer a un ritmo ms moderado (5.8% - 6.3%) debido a un entorno
internacional menos favorable, con menor crecimiento de los socios comerciales, mayor
cada de los trminos de intercambio y costos de financiamiento ms altos (Ministerio de
Economa y Finanzas, 2013).
Si bien es cierto que el Per fue uno de los pases con mayor crecimiento en la regin,
tambin es evidente que entr en una fase de desaceleracin de su crecimiento. En particular,
este comportamiento se hizo ms evidente en los sectores comercio y servicios. En este
sentido, tanto el comercio como los servicios presentan desde mediados del 2010 una
marcada tendencia a la baja en sus tasas de crecimiento, generando cierta alerta entre los
agentes econmicos por tratarse de sectores estrechamente vinculados a la performance del
mercado interno (COPEME Microfinanzas, 2013, p.11).
Las colocaciones de las instituciones microfinancieras solo crecieron 10.3% con
relacin a julio de 2012, lo que evidencia una baja progresiva en su ritmo de crecimiento, ya
que en 2012 crecieron 14% (COPEME Microfinanzas, 2013). Esta reduccin en las
colocaciones de las IMF se debera en parte a la cautela de algunas de ellas en el
otorgamiento de los prstamos para reducir el riesgo.
Esta cautela, sin embargo, no ha detenido el deterioro de cartera en la industria
microfinanciera, ya que la morosidad, entendida como crditos con ms de un da de mora; y
cartera en alto riesgo, entendida como la suma de los crditos reestructurados, refinanciados,
vencidos y en cobranza judicial; fue de 5.9% y 7.7% respectivamente. Esto signific un alza
de cerca de 1% en los siete primeros meses de 2013. El deterioro ha seguido en aumento
tambin en los crditos a las MYPE (micro y pequea empresa), ya que de diciembre de 2012
12



a julio de 2013, la cartera en alto riesgo en los crditos microempresa pas de 5.8% a 6.9%;
mientras que, en la pequea empresa, de 8.7% a 10.3% (COPEME Microfinanzas, 2013).
Del prrafo precedente se aprecia que en definitiva el deterioro de cartera ha sido uno
de los escollos ms duros para las microfinancieras peruanas, y que debido al mayor
aprovisionamiento y gasto operativo que ello les ha incurrido finalmente ha impactado
negativamente en sus resultados (COPEME Microfinanzas, 2013, p. 29). A esto debe
agregarse que tambin se advirtieron algunos problemas de sobreendeudamiento en sus
clientes (Ocho microfinancieras saldran del mercado, 2013).
En los ltimos aos, se ha incrementado considerablemente la oferta de crditos a las
MYPES, tanto con la expansin de las IMF (CMAC, CRAC, EDPYME), as como con la
participacin activa de diversas empresas bancarias y financieras, algunas de ellas asociadas a
los principales bancos del pas. Esta expansin se reflej en las colocaciones a MYPES, ya
que las colocaciones brutas de crditos a pequeas y microempresas (crditos a actividades
empresariales minoristas) han representado 17.07% del total de colocaciones brutas directas
del sistema financiero a junio del 2013, mientras que al cierre del ejercicio 2007
representaron solo 9.75% del total de colocaciones" (Class & Asociados S.A., 2013, p. 6)
La intensa competencia en las microfinanzas, segn el gerente general de la EDPYME
Raz, Hiplito Meja, obliga a las entidades que operan en el sector microfinanciero a un
proceso de consolidacin, en el que solo quedarn las mejores (Ocho microfinancieras
saldran del mercado, 2013); con esto, vaticina que de las 39 empresas microfinancieras
existentes, posiblemente se consoliden entre ocho y diez. Tambin, esta competencia ha
llevado a reducciones de las tasas de inters que cobran las entidades por sus prstamos, lo
que se traduce en menores mrgenes y, por ende, rendimientos ms bajos para las
microfinancieras. En los prximos aos, segn Hiplito Meja, las tasas seguirn bajando
13



aunque a menor velocidad que en aos anteriores (Ocho microfinancieras saldran del
mercado, 2013).
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S)
El Per, entre 1950 y 2005, sufri una transformacin en su estructura poblacional,
con una disminucin de la poblacin de los estratos de 0-4, 5-9 y de 10-14 aos, como
resultado de la reduccin de la tasa de natalidad. Esto proyecta una reduccin significativa
del crecimiento de la poblacin hacia el 2025 y 2050 (Ceplan, 2011). Este cambio es
mostrado en la Error! No se encuentra el origen de la referencia., en la que se aprecia la
ampliacin de la fuerza laboral al 2025, que se har progresivamente madura hacia el 2050.

Figura 2. Estructura de la poblacin a julio de 2025 y julio de 2050.
Tomado de Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021, por CEPLAN, 2011. Recuperado de
http://www.mef.gob.pe/contenidos/acerc_mins/doc_gestion/PlanBicentenarioversionfinal.pdf

En la Figura 2, tambin se observa que la poblacin menor de 15 aos tiende a
decrecer, mientras que la poblacin de ms de 65 aos tiende a incrementarse. Adems,
existe una mayor supervivencia de la poblacin de sexo femenino.
En el Per, la clase media se ha convertido en la ms influyente dentro del boyante
crecimiento econmico que ha registrado nuestro pas en los ltimos aos. Entre los aos
2004 y 2012, este nivel socioeconmico se ha expandido 64% (La clase media en el Per
aument en ms de 60%, 2013). Se estima que para el ao 2020, el Per ampliar su clase
14



media, la cual podra llegar a representar cerca del 74% de la poblacin (Clase media llegar
a 74% en el ao 2020, 2013).
En el Per la penetracin de servicios bancarios, es inferior a la de otros pases de la
regin. En nuestro pas, el crdito interno representa 28.2% del PBI, frente a niveles cercanos
a 50% del PBI en otros pases de Amrica Latina (Class & Asociados S.A., 2013). Asimismo,
slo 20% de hogares estn bancarizados, frente al 56% en Brasil o 42% en Chile (BBVA
Research, 2013).
3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)
En los ltimos aos, algunas IMF han sacado ventaja a sus competidores gracias a su
rpida adaptabilidad y aprovechamiento de nuevas tecnologas. Entre estas tecnologas, se
puede mencionar, primero, el empleo de la banca mvil, que les ha permitido aprobar o pre-
aprobar, en su local, los crditos de sus potenciales clientes con solo conocer su DNI. Para
esto fue necesario que desarrollen un scoring propio o adquiriendo los datos de los clientes,
de entidades especializadas (Equifax, Experian, etc.). Segundo, la implementacin de una red
de cajeros corresponsales, tanto propios como de terceros, les ha permitido ampliar su red.
Tercero, el establecimiento de alianzas estratgicas con proveedores de servicio de antenas
parablicas les ha permitido el acceso a zonas rurales. Por ltimo, el establecimiento de
asociaciones pblicoprivadas con el Banco de la Nacin les ha permitido instalar oficinas
compartidas en lugares donde no exista oferta bancaria.
Ms adelante, en la Figura 3Error! No se encuentra el origen de la referencia., se
observa que el nmero de cajeros automticos por cada 100,000 habitantes, en los aos 2008
y 2011, ha aumentado aproximadamente de 20 a 30 cajeros, lo que representa un aumento
significativo. Sin embargo, todava el Per se encuentra rezagado en relacin con Chile y
Colombia. Al respecto, cabe aadir que la brecha con Colombia se ha acortado, pero la
brecha con Chile es an significativa.
15



La Figura 4 muestra la evolucin de los distintos canales de atencin a los clientes. Se
aprecia que el canal cajeros automticos (ATM, por sus siglas en ingls), en el periodo 1999-
2012, se ha multiplicado cuatro veces aproximadamente: pas de 5 a 20 cajeros por cada
100,000 habitantes). De igual manera, el canal cajeros corresponsales en 2007-2012 ha
tenido un crecimiento exponencial multiplicndose cinco veces aproximadamente: pas de 10
a 50 cajeros corresponsales por cada 100,000 habitantes). En resumen, existi un mayor
acceso potencial a canales, particularmente nuevos canales: cajeros corresponsales, cajeros
automticos, agencias compartidas, y canales virtuales por internet y por telfono mvil.

Figura 3. ATM por cada 100,000 habitantes.
Tomado de Una Cuantificacin de los Factores que Afectan a la Inclusin Financiera en el
Per, por BBVA Research, 2013, p.7. Recuperado de
http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/130612_Inclusionfinancieraperu_tcm346-
391584.pdf?ts=2222014


Figura 4. Cobertura de servicios bancarios por cada 100,000 habitantes.
Tomado de Una Cuantificacin de los Factores que Afectan a la Inclusin Financiera en el
Per, por BBVA Research, 2013, p.7. Recuperado de
16



http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/130612_Inclusionfinancieraperu_tcm346-
391584.pdf?ts=2222014
3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
Segn el Ceplan (2011), todos los pases sern afectados por el cambio climtico, pero
los ms vulnerables sern los pases tropicales, entre ellos el Per, que se ver afectado, en
particular por la menor disponibilidad de agua en la costa. Asimismo, segn este plan habr
una incidencia creciente de los efectos negativos del cambio climtico en el PBI. Al respecto,
siguiendo el Ceplan (2011, p. 20), se afirma que de no adoptarse medidas contingentes, ello
podra llegar a significar hasta el 20% anual del mismo para el ao 2050, limitando
seriamente las metas de crecimiento sostenido del pas.
Otra de las tendencias identificadas por el Ceplan (2011) es la preocupacin por el
ambiente y la preferencia por los productos naturales. Esta preferencia por los productos
orgnicos y naturales, asociados a una vida ms sana y a una produccin ms limpia que no
daa ni contamina el medio ambiente, abrir nuevas oportunidades de negocios para el Per,
caracterizado por su importante riqueza natural. Tambin, como parte de este proceso, se
ampliar la demanda de actividades de ecoturismo, en las que nuestro pas tiene un gran
potencial.
Segn el Ministerio de la Produccin (2012), el Per tiene una poltica
medioambiental debidamente formulada. Asimismo, el pas es miembro activo del
Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) y participa en el Protocolo de Kyoto. A la fecha,
algunas empresas se han acogido a los beneficios de los bonos de carbono.
A modo de sntesis de los apartados 3.1.1- 3.1.5, los posibles factores determinantes
de xito (FDE, en adelante) y que servirn de insumo para elaborar la MEFE son los
siguientes:
Oportunidades
Transparencia y competencia en el mercado (P).
17



Entorno macroeconmico adecuado: polticas de gobierno que impulsan la inversin
privada (E).
Limitado acceso del cliente microempresa a opciones financieras: no existe una oferta
integral para ellos (E).
Ampliacin de la fuerza laboral en los siguientes aos (S).
Expansin de la clase media (S).
Cambios en los hbitos y expectativas de los clientes (S).
Creciente sector micro empresarial (S).
Bajo ritmo de crecimiento de la penetracin bancaria y/o de expansin a las zonas
periurbanas y rurales con menor acceso crediticio (S).
Disponibilidad de nuevas herramientas tecnolgicas para las microfinanzas: dispositivos
mviles, scoring, entre otros (T).
Baja bancarizacin rural (S).
Amenazas
Desaceleracin de la economa por potencial recrudecimiento de la crisis internacional
(E).
Mayor regulacin por parte del Estado que redundar en menor rentabilidad (P).
Decrecimiento de los sectores consumo y servicios (E).
Creciente competencia en el sector Microfinanzas: nuevos competidores y downscaling,
esto es atender a segmentos de clientes ms pequeos que el ncleo actual de los grupos
bancarios (E).
Tendencia a la reduccin de los mrgenes financieros, principalmente por la reduccin de
la tasa de inters (E).
Tendencia al deterioro de la calidad de cartera (E).
Fuerte competencia entre MYPES, lo que est afectando sus mrgenes (E).
18



Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, lo cual ocasiona menor demanda por
crditos y mayores niveles de morosidad (E).
Cambio en la estructura demogrfica (aumento de la poblacin de ms de 65 aos) (S).
Cambio climtico (EC).
Desarrollo de actividades sin medidas adecuadas de manejo ambiental (EC).
Poca cultura ambiental (EC).
3.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
La MEFE permite pesar y valorar las oportunidades y amenazas que el entorno
presenta. En la Tabla 3, se muestra la matriz MEFE en la que Mibanco obtuvo una
ponderacin de 2.42 que est por debajo del promedio (2.5), lo que indica poco
aprovechamiento de las oportunidades y no est respondiendo adecuadamente para
neutralizar las amenazas que el entorno presenta.
Las amenazas a las que Mibanco est respondiendo mal y/o en promedio son dos. Por
un lado, no se ha actuado frente a la tendencia al deterioro de la calidad de cartera y al
sobreendeudamiento de los clientes en el segmento. Para enfrentarlas se implementarn
evaluaciones ms rgidas y se har downscaling. Por otro lado, tampoco se esta respondiendo
a la tendencia a la reduccin de los mrgenes financieros. Para esta amenaza se buscar
fondeo ms barato, y se emitirn bonos u otros.
Asimismo, las oportunidades a las que Mibanco est respondiendo en promedio son:
de un lado, el bajo ritmo de crecimiento de la penetracin bancaria, para lo cual se
desarrollar productos integrales segn el perfil del cliente, y se penetrar en segmentos no
explotados por la bancarizacin; de otro lado, la disponibilidad de nuevas herramientas
tecnolgicas para las microfinanzas, en cuyo caso se explotar los canales alternativos, como
la banca mvil, convenios con terceros para puntos de atencin y retiros en cajeros, etc.

19



Tabla 3
Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
Factores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin

Oportunidades
1
Creciente sector micro empresarial: aumento de la clase
media emergente
0.11 3 0.33
2
Limitado acceso del cliente microempresa a opciones
financieras: no hay una oferta integral para ellos
0.07 3 0.21
3
Bajo ritmo de crecimiento de la penetracin bancaria y/o
de expansin a las zonas periurbanas y rurales con
menor acceso crediticio
0.11 2 0.22
4 Cambios en los hbitos y expectativas de los clientes 0.08 3 0.24
5
Entorno macroeconmico adecuado: polticas de
gobierno impulsan la inversin privada
0.1 3 0.3
6
Disponibilidad de nuevas herramientas tecnolgicas para
las microfinanzas: dispositivos mviles, scoring, entre
otros
0.09 2 0.18
0.56 1.48
Amenazas
1
Creciente competencia en el sector microfinanzas:
nuevos competidores y downscaling de los grupos
bancarios
0.09 3 0.27
2
Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, lo
cual ocasiona menor demanda por crditos y mayores
niveles de morosidad
0.08 2 0.16
3
Tendencia a la reduccin de los mrgenes financieros,
principalmente por la reduccin de la tasa de inters
0.07 1 0.07
4
Desaceleracin de la economa por potencial
recrudecimiento de la crisis internacional: decrecimiento
de los sectores consumo y servicios
0.06 3 0.18
5
Tendencia al deterioro de la Calidad de Cartera: casos
coyunturales como la roya amarilla del caf, afectan a
ms de una actividad econmica
0.08 1 0.08
6
La fuerte competencia entre MYPES est afectando sus
mrgenes; algunas estn generando prdidas
0.06 3 0.18


0.44 0.94

Total 1.00 2.42
Nota. Valor: 4=Responde muy bien, 3= Responde bien, 2=Responde promedio, 1= Responde mal

3.3 Mibanco y sus Competidores
3.3.1 Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores estn conformados por los acreedores que generan el fondeo, los
accionistas nacionales e internacionales, y los ahorristas. El poder de negociacin de los
proveedores est dado por las condiciones que imponen para proveer el capital a invertir en
20



cada entidad microfinanciera. La tasa de inters no es el nico factor que evalan, sino
tambin niveles de riesgo.
A la mayora de las IMF les cuesta conseguir el capital necesario para seguir
creciendo. Existe una abundancia de capital de inversin a nivel internacional, pero varias
barreras impiden el acceso de las IMF a ese tipo de capital, desde las asimetras de
informacin y la falta de transparencia institucional hasta la ausencia de estndares de
reportes financieros o sociales (Radjy, 2006).
En relacin con los ahorristas, estos estn ms informados; por ello tienen poder de
negociacin, ya que pueden escoger el banco con la mejor tasa de inters pasiva; sin
embargo, estos ahorristas estn atomizados. El costo de fondeo se incrementa cuando los
ahorristas perciben un elevado riesgo de recupero en la cartera de colocaciones de la entidad
financiera (Chavez, 2006).
Los principales Factores Crticos de xito (FCE) de esta fuerza son (a) conseguir
menor tasa de fondeo, (b) diversidad de fuentes de fondeo, (c) transparencia institucional, (d)
menores niveles de riesgo, y (e) tasa de inters pasiva alta.
3.3.2 Poder de negociacin de los compradores
Los compradores estn constituidos por la micro, pequea y mediana empresa. Estos
Si bien son sensibles al precio de los productos que se les ofrece, generalmente actan de
manera individual. Por tanto, su poder de negociacin es dbil (Corro, Gutirrez, Luna, &
Corahua, 2013, p. 103). Actualmente, el cliente puede decidir entre varias opciones de
productos estandarizados, con algunas diferencias, pero que, en general, pueden atender sus
exigencias. A su vez, los clientes cada vez se informan mejor y pueden identificar un nombre
o marca; con lo que las IMF mejor posicionadas estn en ventaja, frente a los nuevos
competidores (Corro et al., 2013).
21



Los clientes tendrn el poder de negociacin en la medida en que puedan escoger a la
IMF que le ofrezca la mejor tasa de inters activa por los crditos; sin embargo, parte de la
tecnologa crediticia corresponde al contacto directo que tenga el cliente con el ejecutivo de
negocios. Esto implica el desarrollo de una relacin personal a largo plazo sin tener en
consideracin, en muchos casos, el valor de la tasa de inters cobrada sino la rapidez,
facilidad y capacidad de asesoramiento al cliente (Concha, 2009).
Los principales FCE de esta fuerza son (a) rapidez y capacidad de asesoramiento al
cliente, (b) bajas y diferenciadas tasas de inters activa, (c) contacto directo con el cliente, (d)
variedad de productos estandarizados, (e) proceso de evaluacin flexible, (f) satisfaccin de
nuevos hbitos de compra, y (g) oferta de productos y servicios para la comodidad de sus
transacciones.
3.3.3 Amenaza de los sustitutos
La amenaza de los sustitutos est constituida por las ONG que ofrecen financiamiento
de crditos, cooperativas de ahorro y crdito; y los diversos prestamistas informales, que no
estn regulados por la SBS. Segn Equifax, casi 900,000 personas toman crditos del sistema
financiero no regulado, y podran entrar fcilmente, en los prximos dos o tres aos, a la
banca formal (Hay 1.8 millones de peruanos con atrasos en pago de deudas, 2013).
Algunas ONG han evolucionado a Edpymes; en este marco, resalta el caso de
Edyficar. Las ONG no disponen de muchos productos financieros y se enfocan,
principalmente, en crditos de corto plazo. Como en las Edpymes, las instituciones son ms
cuidadosas en la formalizacin de los pasos de seleccin y en la documentacin. Tambin, se
han hecho explcitas y ms rigurosas las instancias de decisin en la aprobacin de los
crditos segn los montos (Alvarado & Galarza, 2003, p. 103). Adems, se exigen mayores
garantas reales y avales. Por la menor disponibilidad de productos financieros, las ONG
todava no constituyen amenazas significativas.
22



Debido a las grandes diferencias entre la tasa de inters activa que cobran las
microfinancieras y las tasas de los usureros, no hay amenazas significativas de los productos
sustitutos.
Los principales FCE de esta fuerza son (a) tasas activas y tasas pasivas que logren un
equilibrio financiero, (b) aprovechar los avances tecnolgicos, (c) innovaciones en productos
y servicios, (d) transparencia de informacin, y (e) variedad de productos financieros.
3.3.4 Amenaza de los entrantes
Los entrantes estn constituidos por los bancos comerciales tradicionales, y las
empresas financieras de origen extranjero que desean ingresar a este segmento atrados por el
xito de las microfinanzas.
Los bancos comerciales tradicionales estn entrando al sector con recursos financieros
holgados, y con costos de fondeo menor, tanto por la escala del fondeo, como el riesgo del
negocio combinado de ellos. Los bancos tradicionales no tienen barreras de entrada
relevantes, tal vez la nica es el know how, pero que lo solucionan reclutando personal
especializado, lo cual est generando altos niveles de rotacin de personal (Concha, 2009).
Asimismo, Concha (2009) sostuvo que otra amenaza para las instituciones que operan
en el mercado microfinanciero es el ingreso al pas de nuevas empresas financieras de origen
extranjero, que se sienten atradas por los altos ndices de rentabilidad que se obtienen en el
Per. Estas amenazas estaran dadas por las cajas espaolas y los bancos europeos, que ya
habran estado auscultando el mercado nacional.
Los principales FCE de esta fuerza son (a) costos de fondeo menores, (b) recursos
financieros holgados, (c) menores niveles de riesgo, (d) know how en microfinanzas, (e)
gestin del talento humano, (f) economas de escala, (g) innovaciones en productos o
servicios, (h) redes de agencias, e (i) imagen de marca.
3.3.5 Rivalidad de los competidores
23



La penetracin de la banca tradicional en el segmento, que se conoce en el lenguaje
del sector como el downsizing o downscaling, se ha producido atacando a los clientes que ya
haban sido bancarizados por las IMF. El menor costo de fondeo y el ya conocimiento de la
experiencia de pago de estos clientes han permitido que los nuevos participantes entren en el
segmento con costos menores y consecuentemente ha depredado el margen que tenan los
participantes originales del sector.
En la Figura 5, se muestra la distribucin del mercado de las microfinanzas en
cantidad de clientes para el core de Mibanco (desembolsos entre 0 y 90,000 soles). Se aprecia
que, en el periodo junio 2012 - junio 2013, Mibanco contina siendo lder, pero esta
participacin de mercado ha disminuido en 2.1%. Asimismo, las participaciones de mercado
de CMAC Arequipa y Edyficar han aumentado, siendo mayor este aumento en Edyficar
(1.5%). Por esta razn, se considera los tres principales competidores de Mibanco a Edyficar,
CMAC Arequipa y Crediscotia.

Figura 5.Participacin de clientes (S/. 0-90,000).
Tomado de Anlisis de Competencia a Junio 2013, por Mibanco, 2013, 18 de junio.
Presentacin en Mibanco, Lima, Per.

A continuacin, la Figura 6Error! No se encuentra el origen de la referencia. muestra
que, de junio 2012 a junio 2013, Mibanco, Crediscotia y CMAC Arequipa aumentaron su
tasa de morosidad ajustada, la cual se define como el ratio cuyo numerador est compuesto
por la suma de el saldo de crditos vencidos, el saldo de crditos refinanciados, el saldo de
24



crditos en proceso judicial, y el saldo de los crditos castigados 12 meses atrs, y como
denominador la suma del saldo de colocaciones y el saldo de crditos castigados 12 meses
atrs. La excepcin la constituye Edyficar, cuya tasa de morosidad ajustada se mantuvo
inalterable. Mibanco y Crediscotia son las IMF donde aument ms la tasa de morosidad
ajustada, que origina mayores gastos operativos por reforzamiento de las actividades de
cobranza, mayores provisiones, mayores castigos y, finalmente, un menor ROA.

Figura 6. Mora ajustada.
Adaptado de Anlisis de la Competencia a Junio 2013, por Mibanco, 2013.

La Figura 7 muestra que, de junio 2012 a junio 2013, la IMF con menor gasto
operativo es CMAC Arequipa, el cual ha disminuido de 9.9% a 9.5%. El segundo lugar lo
ocupa Mibanco, cuyo gasto operativo se ha reducido de 12.6% a 11.4% y se ha convertido en
la IMF que redujo ms este indicador. Crediscotia es el nico competidor que ha aumentado
este indicador, de 13.4% a 13.8%. Y, Edyficar es la IMF con mayor gasto operativo pero ha
reducido este indicador de 14.8% a 14.3%.
La penetracin de mercado de Mibanco, la cual se define como la cantidad de prstamos a la
microempresa dividida entre la poblacin pobre (%), en 2012 fue de 5.5% ocupando el puesto
dos en el ranking de la 100 mejores instituciones microfinancieras de Amrica Latina 2013,
6.1%
6.7%
10.5%
11.6%
6.1%
7.4%
12.9%
16.7%
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
12.0%
14.0%
16.0%
18.0%
Edyficar Arequipa Mibanco Crediscotia
Jun-12 Dic-12 Mar-13 Jun-13
25



mientras que la penetracin de mercado de Financiera Edyficar fue de 4.1% y ocup el puesto
cinco en el mismo ranking (Fondo Multilateral de inversiones , 2013).


Figura 7. Gasto Operativo (%).
Adaptado de Anlisis de la Competencia a Junio 2013, por Mibanco, 2013.

Actualmente, se ha desatado una guerra de talentos, lo que ha acelerado los ndices de
rotacin del personal. Segn Carmen Cruz, gerente de servicios de informacin salarial de
HayGroup, en entrevista a El Comercio, seal que las IMF en lugar de formar prefieren
contratar personal ya capacitado. Adems, sostuvo que, en 2013, la rotacin promedio del
personal en las microfinancieras ascendi a 25% (13% en el 2012), y el segmento de
vendedores de crditos que concentran el 90% de las plazas rot en 31%. Otra de las
caractersticas de esta guerra del talento es la poltica de comisiones, que ha sido muy
agresiva; en promedio, el 60% de las remuneraciones son fijas y el 40% son variables. Sin
embargo, hay entidades que tienen una combinacin de 30% y 70% (Guerra de talentos
preocupa a todo el sector de microfinanzas, 2013).
9.9%
12.6%
13.4%
14.8%
9.5%
11.4%
13.8%
14.3%
0.0%
2.0%
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
12.0%
14.0%
16.0%
CMAC Arequipa Mibanco Crediscotia Edyficar
Jun-12 Dic-12 may-13 jun-13
26



Los principales FCE de esta fuerza son (a) menor costo de fondeo, (b) menores costos
operativos, (c) nmero de agencias, (d) baja tasa de morosidad, (e) baja cartera de alto riesgo,
(f) mayor penetracin de mercado, y (g) gestin del talento humano.
3.4 Mibanco y sus Referentes
Los referentes principales de Mibanco son Bancosol de Bolivia, Compartamos de
Mxico y Banco del Estado de Chile (BEME).
El BEME es un modelo de atencin especializado que incorpora las mejores prcticas
de las tecnologas microcrediticias, como el contacto directo con el cliente a travs de
asesores, el crdito escalonado y de bajo monto inicial, as como los plazos crecientes. En
efecto, BEME ha mostrado un fuerte crecimiento en cobertura y monto colocado. Este
crecimiento en colocaciones se ha hecho bajo condiciones de riesgo controlado. El ndice de
riesgo de la cartera de BEME nunca ha superado el 2%. Asimismo, la eficiencia medida
como gastos de administracin y personal sobre margen bruto tambin ha mostrado un
mejoramiento constante, y lleg, en 2006, a menos del 55%. Un papel central en el logro de
esta eficiencia ha sido la productividad de sus oficiales de crdito, quienes manejan un
promedio de 600 clientes cada uno (Larran, 2007). BEME tambin considera una adecuada
seleccin del personal, capacitacin apropiada y un sistema de incentivos eficaz.
BancoSol de Bolivia tiene casi la mitad de su cartera compuesta por propietarios de
tierras en el rea rural y ha implementado las agencias mviles para mantenerse cerca sus
clientes ubicados en los lugares ms alejados. Asimismo, cuenta con un gran nmero de
oficinas, que ha contribuido a que puedan llegar con mayor facilidad a su cliente objetivo.
Compartamos Banco tiene casi la totalidad de su cartera en el mercado grupal (81%
grupal mujer y 15% grupal mixto). Adems, cuentan con una adecuada seleccin del
personal, capacitacin apropiada y un sistema de incentivos eficaz, lo que ha hecho que su
personal se encuentre identificado y orgulloso de pertenecer a esta institucin.
27



3.5 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
A continuacin, en la Tabla 4, se muestra la MPC, en la que Mibanco obtuvo una
ponderacin de 2.59 al ubicarse en el penltimo lugar. Las debilidades mayores y/o menores
de Mibanco en relacin con la competencia estn en (a) ineficiencia operativa, para lo cual se
propone mejorar la eficiencia de procesos; (b) deterioro de la calidad de cartera, para lo cual
se debern implantar procesos de admisin ms rigurosos; (c) gestin de riesgos no enfocada
al sector de microfinanzas, para lo cual se deber reorganizar la estructura de cara al cliente y
fortalecer la gestin crediticia; (d) inadecuada gestin del talento, para lo cual se deben crear
programas de mejora del talento, con nfasis en la seleccin y retencin; y por ltimo (e)
inadecuada gestin comercial, para lo cual se deben lanzar campaas orientadas a grupos
solidarios y/o crditos rurales y mantenerse solo los productos que agreguen valor a los
clientes del segmento.
Asimismo, en la Tabla 5 se muestra la MPR, en la que Mibanco se ubic en el ltimo
lugar en relacin a las instituciones referentes. Las debilidades mayores y/o menores de
Mibanco en relacin con los referentes estn en: (a) ineficiencia operativa; (b) inadecuada
gestin de riesgos; (c) inadecuada gestin del talento, (c) inadecuada gestin comercial.

28



Tabla 4
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Nota. Valor: 4=fortaleza mayor, 3= fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1= Debilidad mayor
Factores Crticos de xito Peso
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1
Valor de marca: orgullo de pertenecer a la institucin, expertis en el
negocio, reconocimiento de marca
0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20
2 Capacidad instalada: cantidad de agencias y/o puntos de venta 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20 3 0.30
3
Gestin de Riesgos: visita en el terreno, herramientas de scoring,
indicadores de gestin de riesgo, cercana al cliente
0.11 2 0.22 4 0.44 2 0.22 4 0.44
4
Gestin del Talento: adecuada seleccin de personal, capacitacin, y
sistema de incentivos eficaz alineado a los objetivos empresariales
0.11 2 0.22 3 0.33 2 0.22 3 0.33
5
Gestin Comercial: slo los productos necesarios para el segmento, foco
en Grupos Solidarios y/o Rurales
0.11 2 0.22 4 0.44 2 0.22 4 0.44
6
Gestin de Procesos y Tecnologa: procesos y tecnologa adecuada al
segmento
0.09 3 0.27 4 0.36 2 0.18 3 0.27
7 Liderazgo y gestin del cambio: Capilaridad Organizacional 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 2 0.22
8 Penetracin de Mercado (Cantidad de crditos / Poblacin pobre) 0.09 4 0.36 3 0.27 1 0.09 1 0.09
9 Eficiencia Operativa (Costo promedio por prstamo) 0.09 1 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
10 Calidad de Cartera (Cartera > 30 dm, Refinanciados y Castigos) 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18 3 0.27
Total
1.00 2.59 3.41 2.09 2.83
Mibanco Edyficar CrediScotia CMAC Arequipa
29



Tabla 5
Matriz de Perfil Referencial
Nota. 4=Fortaleza Mayor 3= Fortaleza Menor 2=Debilidad Menor 1=Debilidad Mayor
Factores Crticos de xito Peso
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1
Valor de marca: orgullo de pertenecer a la institucin, expertis en el
negocio, reconocimiento de marca
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40
2 Capacidad instalada: cantidad de agencias y/o puntos de venta 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20
3
Gestin de Riesgos: visita en el terreno, herramientas de scoring,
indicadores de gestin de riesgo, cercana al cliente
0.11 2 0.22 3 0.33 3 0.33 4 0.44
4
Gestin del Talento: adecuada seleccin de personal, capacitacin, y
sistema de incentivos eficaz alineado a los objetivos empresariales
0.11 2 0.22 2 0.22 3 0.33 4 0.44
5
Gestin Comercial: slo los productos necesarios para el segmento, foco
en Grupos Solidarios y/o Rurales
0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33 2 0.22
6
Gestin de Procesos y Tecnologa: procesos y tecnologa adecuada al
segmento
0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
7 Liderazgo y gestin del cambio: Capilaridad Organizacional 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33
8 Penetracin de Mercado (Cantidad de crditos / Poblacin pobre) 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27 4 0.36
9 Eficiencia Operativa (Costo promedio por prstamo) 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18
10 Calidad de Cartera (Cartera > 30 dm, Refinanciados y Castigos) 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18 2 0.18
Total
1 2.59 3.02 2.92 3.02
Mibanco
BancoSol de
Bolivia
Compartamos
Banco de Mxico
BancoEstado de
Chile
30



3.6 Conclusiones
En la matriz EFE, Mibanco obtuvo un valor de 2.42 que est por debajo del promedio
(2.5) lo que indica poco aprovechamiento de las oportunidades y no estar respondiendo
adecuadamente para neutralizar las amenazas que el entorno presenta. Las estrategias internas
derivadas de la matriz EFE son (a) implementacin de evaluaciones ms rgidas y
downscaling hacia clientes ms pequeos; (b) buscar fondeo ms barato, y emitir bonos u
otros; (c) desarrollar productos integrales segn el perfil del cliente, y penetrar en otros
segmentos no explotados por la bancarizacin; (d) explotar los canales alternativos, como la
banca mvil, convenios con terceros para puntos de atencin y retiros en cajeros, etc.
En tanto en la MPC, Mibanco obtuvo una ponderacin de 2.59 al ubicarse en el
penltimo lugar. Las estrategias internas derivadas de la MPC son (a) mejorar la eficiencia de
procesos, (b) mantener solo los productos que agreguen valor a los clientes del segmento, y
crear una empresa financiera de bajo costo; (c) reorganizar la estructura comercial y
fortalecer la gestin crediticia; (d) crear programas de mejora del talento, enfatizando la
seleccin y retencin; y (e) lanzar campaas orientadas a grupos solidarios y/o crditos
rurales.


31



Captulo 4: Evaluacin Interna
Segn DAlessio (2008), el anlisis interno debe tener como objetivo encontrar las
fortalezas y neutralizar las debilidades de la organizacin. Por lo anterior y con el objeto de
tener una ventaja diferencial respecto de los competidores, lo determinante en esta evaluacin
o anlisis interno es poder identificar las competencias distintivas que permitan disear una
estrategia diferenciadora para la organizacin. Son dos las herramientas que se emplean en la
evaluacin interna: el anlisis AMOFHIT y la matriz de evaluacin de factores internos
(MEFI, en adelante).
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT
En el presente captulo, se desarrolla el anlisis interno AMOFHIT, en el cual se
evalan los factores internos de la organizacin, como son administracin y gerencia (A),
marketing y ventas (M); operaciones y logstica-infraestructura (O); finanzas y contabilidad
(F); recursos humanos (H); sistemas de informacin y comunicaciones (I); y tecnologa, e
investigacin y desarrollo (T). Al final del captulo, se obtendr la MEFI, que permite
resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas funcionales de Mibanco
y, tambin, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre las diferentes
divisiones y reas (DAlessio, 2008).
Se podrn apreciar muchos cambios estructurales y de personas en casi todas las
gerencias. Estos cambios radicales tienen la finalidad de dar un giro trascendental a la
direccin que tena el banco, ya que no se estaban dando los resultados esperados.
4.1.1 Administracin y gerencia (A)
Actualmente, la estructura organizacional de Mibanco cuenta con seis divisiones:
Divisin de Recursos Humanos, Divisin de Contralora y Finanzas, Divisin de Operaciones
y Procesos, Divisin de Riesgos, Divisin de Negocios y Divisin de Marketing. Por otro
lado, incluye en el staff: el rea de Activo Social, el rea de Asesora legal y la Secretara
32



General. En estos ltimos meses, se han dado cambios relevantes en las gerencias. El nuevo
gerente general tiene menos de dos aos; y el nuevo gerente de la Divisin de Negocios,
menos de 6 meses. Estos cambios vienen acompaados de una reestructuracin de divisiones
y reas en todo el banco. Esta situacin se puede considerar como una debilidad temporal,
pero que se ir transformando en fortaleza con el tiempo. Es de relevancia mencionar que el
banco cuenta con una gerencia de Activo Social, la cual se encarga de la gestin de buenas
prcticas de gobierno corporativo transparente y de responsabilidad social, que son una
fortaleza en potencia. Como se puede apreciar, ms adelante, en la Figura 8, esta gerencia
maneja diferentes indicadores basados en la gestin que mide el Desempeo Social,
Econmico y Ambiental. En tanto, en la Figura 9, est el organigrama actual, mientras que,
en la Figura 10, se aprecia el de inicios de 2013.
4.1.2 Marketing y ventas (M)
La Divisin de Marketing ha sufrido muchos cambios en los ltimos meses. Se
cambi al gerente de divisin, se retir a la gerente de Segmentos Comerciales y se
cambiaron casi todas las jefaturas, adems se desactiv la gerencia de innovacin, cuyas
funciones no estaban dentro de la cadena de valor del banco y solo cumpla actividades de
investigacin. Comparando los organigramas de las Figuras 9 y 10, se puede apreciar que el
nuevo organigrama se enfoca en la segmentacin de clientes. En resumen, la divisin queda
con las siguientes reas:
rea Segmento Inclusin
rea Segmento Microempresa
rea Segmento Pequea Empresa
rea de Planeamiento Comercial
rea de Productos, Canales e Innovacin
rea de Publicidad e Imagen
33



Desde hace un tiempo, en Marketing, existe un proceso que se denomin la fbrica,
el cual genera bases de clientes con crditos pre-probados para ofrecerlos a los clientes de
forma masiva. Los resultados no fueron del todo buenos, ya que la esencia de las
microfinanzas es la cercana del asesor con el cliente, lo cual no puede ser reemplazado al
100% por procesos automticos. Esto est en proceso de cambio. Ha habido escasez de
productos adecuados al mercado microfinanciero, as como tambin falta de seguimiento de
las campaas. Se puede destacar, como fortaleza de esta divisin, el posicionamiento logrado
con la marca Mibanco.
La Divisin de Negocios tambin ha tenido cambios de consideracin. Hace un ao,
se cambi al gerente de esta divisin y, hace 3 meses, este pas a gerenciar la divisin de
Marketing. El nuevo gerente de Negocios estuvo en el mismo puesto hace 5 aos y, ahora, lo
est retomando luego de gerenciar reas comerciales en distintas empresas del grupo.
Los cambios de relevancia en esta divisin son bsicamente dos: (a) el rea de
Recuperaciones que estuvo un ao dentro de la divisin, regres a la Divisin de Riesgos, y
(b) de las cuatro Gerencias Territoriales, slo quedaron tres. Dos de estos gerentes
territoriales tienen menos de un ao en el puesto. La divisin est quedando con las siguientes
reas:
Gerencia Territorial 1
Gerencia Territorial 2
Gerencia Territorial 3
rea de Canales
rea de Gestin Metodolgica
rea de Gestin de Red
Antiguamente, se tena una estructura en Negocios en la que se trat de diferenciar la
gestin a los clientes segn su nivel de endeudamiento en el sistema financiero, con
34



segmentacin similar a la que se trabaja hoy en Marketing; sin embargo, los resultados no
fueron los esperados, tal vez porque la gestin de negocios es ms eficiente si se hace
geogrficamente y no por atributos de los clientes. Otra debilidad de la divisin es su
estructura organizacional muy pesada, que se refleja en una inadecuada gestin de postventa,
as como tambin en lo difcil que es desplegar el conocimiento y las comunicaciones a toda
la red. Una fortaleza de esta divisin es que muchos de sus ejecutivos conocen el sistema
microfinanciero bastante bien.
4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O)
Esta es una de las divisiones que menos cambios ha sufrido en los ltimos meses, las
jefaturas y gerencias estn estables. La Divisin de Operaciones y Procesos agrupa las
siguientes reas:
rea de Operaciones
rea de Desarrollo y Mejora de Procesos
rea de Gestin de Proyectos
rea de Administracin
rea de Inspectora
En este caso, existe una peculiaridad evidente: como el servicio de Sistemas se
terceriza, el rea de Sistemas del banco est representada por dos reas de esta divisin. Estas
reas se han reducido a la mnima expresin, ya que solo se administran. La ejecucin de los
requerimientos de Sistemas ha pasado a responsabilidad de una de las empresas del Grupo
ACP (Innovaccin). A la fecha, esta estructura de trabajo puede ser considerada como una
debilidad, dado que no se ha conseguido la eficiencia esperada.

35




Figura 8. Reporte de Triple Sostenibilidad
Tomado de Reporte de Triple Sostenibilidad, por Banco de la Microempresa S.A., 2013
Recuperado de http://www.mibanco.com.pe/comphtml/REPORTE-3P-2013-3.pdf
36




Figura 9. Organigrama 2013-2
Tomado de Memoria Anual Mibanco 2012, por Banco de la Microempresa S.A., 2013. Recuperado de
http://www.mibanco.com.pe/comphtml/Memoriainstitucional2012.pdf
37




Figura 10. Organigrama 2013-1.
Tomado de Memoria Anual Mibanco 2012, por Banco de la Microempresa S.A., 2013a. Recuperado de
http://www.mibanco.com.pe/comphtml/Memoriainstitucional2012.pdf
38



4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
En Mibanco, esta divisin se llama Divisin de Contralora y Finanzas, la cual
tambin tuvo cambios de gerentes hace poco. La gerente de divisin actual, as como uno de
los gerentes de rea, tienen menos de un ao en la institucin. Actualmente, la divisin se
compone de las siguientes reas:
rea de Finanzas y Tesorera
rea de Planeamiento Estratgico y Control de Gestin
rea de Contabilidad
rea de Contralora
Una debilidad de la gestin anterior se pone de manifiesto por la falta de controles que
no alertaron sobre las consecuencias de bajar las tasas de los crditos, lo que mantuvo los
costos de fondeo y otras variables vinculadas a la rentabilidad. En definitiva, las campaas no
se integraron tcnicamente.
4.1.5 Recursos humanos (H)
Si bien es cierto que la Divisin de Recursos Humanos no ha tenido cambios
estructurales, su gerente de divisin tambin tiene menos de un ao en la institucin.
Actualmente, la divisin comprende de las siguientes reas:
rea de Planeamiento y beneficios
rea de Administracin y procesos de pago
rea de Desarrollo y Aprendizaje
rea de Seleccin y Gestin del Talento
Una debilidad que, tal vez, no recaiga del todo en esta gerencia, pero est
directamente vinculada en sus ratios, es el ndice de rotacin, sobre todo en el personal de la
red de negocios. Este es muy alto respecto del mercado. Tambin, se han encontrado muchos
fraudes y acciones antiticas por parte de los asesores comerciales. Todo lo anterior refleja
39



una debilidad en el proceso de seleccin. A pesar de lo anterior, el personal se siente
orgulloso y muy identificado con Mibanco, segn las encuestas de clima laboral, lo cual se
traduce en una importante fortaleza.
4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I)
Como se mencion en el punto 4.1.3, el rea de sistemas de informacin y
comunicaciones, desde el punto de vista de desarrollo y soporte, est bajo la responsabilidad
de otra empresa del grupo especializada en tecnologa, y que es proveedora tambin de todas
las otras empresas del Grupo ACP.
Es importante mencionar que casi todas las divisiones tienen una unidad propia que
realiza gestin de la informacin y planeamiento. Esto, desde el punto de vista de velocidad
de respuesta a los requerimientos del mercado, es una fortaleza; pero, desde el punto de vista
de eficiencias, es una debilidad. Por otro lado, tercerizar procesos y sistemas tiene como
debilidad las ineficiencias en tiempos y costos de atencin a los requerimientos, pero como
fortaleza est la estructura tecnolgica en software especializado y soporte.
4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)
Hasta hace unos meses exista dentro de la Divisin de Marketing un rea llamada
Gerencia de Innovacin, que se encargaba de investigar casos de xito en el mundo que
podran ser aplicados al mercado de las microfinanzas. La coyuntura financiera del banco,
sumada al poco valor que agregaba esta gerencia a la institucin, han hecho que desaparezca.
4.1.8 Riesgo
En la Divisin de Riesgos, tambin se retir hace algunos meses al gerente
responsable, que era una persona encargada del puesto de manera interina; por otro lado,
tambin es importante resaltar que, hace dos aos, el rea de Recuperaciones perteneca a
esta Divisin y que luego pas por otras dos Divisiones distintas. Ahora, ha regresado a
formar parte de la Divisin de Riesgos, tambin con encargatura interina, ya que tambin el
40



anterior gerente del rea fue retirado de la institucin hace un mes. La divisin se compone
de las siguientes reas:
rea de Riesgos
rea de Gestin y Seguimiento de Riesgos
rea de Recuperaciones
Unidad de Cumplimiento Normativo y Riesgo Operacional
En esta divisin, se identifica una debilidad muy evidentemente: el gerente de
divisin, que fue retirado hace unos meses, tena un sesgo muy marcado hacia la gestin del
riesgo y no para la gestin de recuperaciones, lo cual trajo consecuencias obvias en el clima
laboral del rea de Recuperaciones, as como tambin en los resultados de la calidad de
cartera, consecuencia de la falta de integracin entre las gerencias de la Divisin. Adems de
ello, la gestin de riesgos estuvo muy enfocada al modelo de banca tradicional y no al
modelo de las microfinanzas.
4.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
Fortalezas:
1. Liderazgo y gestin del cambio: Capilaridad Organizacional apoyada en
Procesos y Tecnologa (A).
2. Cultura organizacional orientada a la responsabilidad social (todas las gerencias).
3. Experiencia y Conocimiento profundo del sistema microfinanciero (todas las
gerencias).
4. Penetracin de Mercado y Capacidad Instalada (M y O).
5. Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institucin (M y H).

41



Debilidades:
1. Estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio: cambios muy
frecuentes y recientes salidas de lderes (todas las gerencias).
2. Poco foco en grupos solidarios y crditos rurales (M).
3. Orientacin de campaas de Marketing desvirtan relacin asesor-cliente (M).
4. Deterioro de la calidad de cartera e ineficiencia operativa (R y M).
5. Mayores exigencias regulatorias comparadas con las de Financieras y Cajas (R).
6. Altos ndices de rotacin del personal de la red de negocios (M y H).
7. Gestin de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas (R).
A continuacin, en la Tabla 6, se aprecia la MEFI (matriz de evaluacin de factores internos).

42



Tabla 6
Matriz EFI

Nota. Valor: 4=Fortaleza mayor, 3= Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1= Debilidad mayor
4.3 Conclusiones
Mibanco est pasando por una etapa sin precedentes en su historia. Los resultados
comerciales y financieros de los ltimos meses han obligado a los cambios estructurales y de
personas, as como tambin al cambio de su filosofa. Hoy en da, el banco se est
reorientando hacia la rentabilidad y mejora de sus ratios financieros; y est priorizando la
mejora de la calidad de cartera, lo cual se refleja en el inters actual de crecer muy poco o
FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO VALOR PONDERACIN
FORTALEZAS
1
Liderazgo y gestin del cambio: Capilaridad Organizacional apoyada en
Procesos y Tecnologa
0.10 4 0.40
2 Cultura organizacional orientada a la responsabilidad social 0.05 3 0.15
3 Experiencia y Conocimiento profundo del sistema microfinanciero 0.12 4 0.48
4 Penetracin de Mercado y Capacidad Instalada 0.09 4 0.36
5 Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institucin 0.10 4 0.40
0.46 1.79
DEBILIDADES
1
Estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio: cambios muy
frecuentes y recientes salidas de lderes
0.08 1 0.08
2 Poco foco en Grupos Solidarios y/o Crditos Rurales 0.10 1 0.10
3 Orientacin de campaas de Marketing desvirtan relacin Asesor-Cliente 0.08 2 0.16
4 Deterioro de la Calidad de Cartera e Ineficiencia Operativa 0.05 2 0.10
5 Mayores exigencias regulatorias comparando con las de Financieras y Cajas 0.05 2 0.10
6 Altos ndices de rotacin del personal de la red de negocios 0.10 1 0.10
7 Gestin de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas 0.08 1 0.08
0.54 0.72
1.00 2.51
43



nada, pero mejorando la calidad de las colocaciones. Es muy notorio que se ha iniciado una
reorganizacin y renovacin de lderes, lo cual se considera como uno de los primeros pasos
para el cambio.
En la MEFI, Mibanco obtuvo un puntaje ponderado de 2.51, es decir, tiene un puntaje
promedio, lo que indica que Mibanco no tiene una consistencia interna que le permita
competir con xito. Las principales debilidades de Mibanco son (a) una estructura
organizacional muy pesada para el tipo de negocio, (b) el poco foco en Grupos Solidarios y/o
Crditos Rurales, (c) los altos ndices de rotacin del personal, y (d) una gestin de riesgos no
enfocada al sector de microfinanzas
Con la finalidad de superar las debilidades mayores y menores que se muestran en la
MEFI, se plantean algunas estrategias como las siguientes:
Reorganizar la estructura comercial de cara al cliente: Marketing-Riesgos-Negocios.
Lanzar campaas orientadas a Grupos Solidarios y/o Crditos Rurales.
Lanzar campaas orientadas hacia el contacto personal con el cliente.
Integrar a todas las gerencias en las iniciativas comerciales.
Crear programas de mejora para la gestin del talento, principalmente la seleccin y
retencin.
Reestructurar la Organizacin para hacerla ms ligera.
Fortalecer la gestin crediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y recupero del crdito.
Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y reduccin de gastos.
Mantener solo los productos que agreguen valor a los clientes del segmento.
Crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a la competencia en igualdad de
condiciones en el mercado.

44



Captulo 5: Intereses de Mibanco y Objetivos a Largo Plazo
En el presente captulo, se desarrollan dos aspectos: la determinacin de los intereses
de la organizacin y los objetivos a largo plazo. De acuerdo con DAlessio (2008), estos
tems permiten profundizar en los fines de la organizacin para tener xito en los mercados
en los que compite; as, a partir de los intereses y basados en la visin, se establecen los
objetivos a largo plazo.
5.1 Intereses de Mibanco
El crecimiento que ha tenido el Per en los ltimos aos ha favorecido tambin y de
manera sustancial al desarrollo de la actividad financiera en el pas. Las microfinanzas
tambin han tenido un crecimiento considerable; sin embargo, es bueno resaltar que el punto
de partida de este crecimiento estuvo muy por debajo del promedio de la regin. Este
crecimiento, comparado con el potencial que tiene el pas en este momento, es poco.
Los intereses de Mibanco se describen a continuacin.
Aumentar la Rentabilidad (ROE). Cuanto mayor sea el ROE, ms rentable ser el
banco. Este ratio permite hacer comparaciones estticas entre distintas entidades financieras.
En la Figura 11, se observa una cada significativa en este ratio, lo cual definitivamente da
una luz de alerta, que obliga al cambio.

Figura 11. Rentabilidad en el sector financiero de junio de 2012 a junio de 2013.
Tomado de Anlisis de Competencia a Junio 2013, por Mibanco, 2013, 18 de junio.
Presentacin en Mibanco, Lima, Per.

45



Disminuir el Ratio de Eficiencia (CIR). El CIR es el porcentaje de los ingresos
consumidos por los gastos. Mientras menor sea el ratio ms eficiente ser el banco. En
comparacin con el ao pasado, la tendencia en este ratio es favorable, como se muestra en la
Figura 12. Sin embargo, an no alcanza los valores deseados.

Figura 12. Eficiencia en entidades financieras de junio de 2012 a junio de 2013.
Tomado de Anlisis de Competencia a Junio 2013, por Mibanco, 2013, 18 de junio.
Presentacin en Mibanco, Lima, Per.

Disminuir el Ratio de Mora Ajustada (RMA). La mora ajustada se viene
incrementando en comparacin con el ao 2012, lo que tiene relacin directa con la calidad
de la cartera de colocaciones. El proceso de admisin de crditos (seleccin y aprobacin)
aparentemente no est funcionando adecuadamente. Es inters de Mibanco reducir este ratio
y este comportamiento puede ser apreciado en la Figura 13.

Figura 13. Mora ajustada de junio de 2012 a junio de 2013.
Tomado de Anlisis de Competencia a Junio 2013, por Mibanco, 2013, 18 de junio.
Presentacin en Mibanco, Lima, Per.

46



Crecer de manera sostenida en Saldo de Colocaciones. Como se mencion
anteriormente, el Per est pasando por uno de los mejores momentos de su historia, lo que
trae como consecuencia el crecimiento, y desarrollo de las empresas e instituciones que
conforman los diferentes sistemas del pas, entre ellos el sistema financiero. El centralismo en
el Per tambin se observa en la bancarizacin; por lo tanto, existen muchos mercados
potenciales en las diferentes regiones del pas, hacia donde entidades financieras como
Mibanco tienen que trazar sus objetivos, promoviendo inclusin y bienestar para el desarrollo
de los microempresarios y emprendedores del pas. Crecer de manera sostenida es posible
ante esta realidad y es de inters de Mibanco el lograrlo.
Bajar el ndice de rotacin del personal. La actividad microfinanciera es muy
peculiar y requiere de mucho compromiso y profesionalismo en el personal que forma parte
del sistema. Mantener al capital humano especializado en sus filas es de especial inters para
Mibanco.
5.2 Matriz de Intereses de Mibanco (MIO)
Los intereses organizacionales son fines que la organizacin intenta alcanzar para
tener xito en la industria y en los mercados donde compite (D'Alessio, 2008, p. 218). En
esta matriz, se colocan los aliados y competidores, siendo los intereses organizacionales la
brjula para el manejo de la organizacin (D'Alessio, 2008, p. 97).
5.3 Objetivos de Largo Plazo (OLP)
De acuerdo con DAlessio (2008), los OLP estn relacionados con la visin de la
organizacin y, de alguna manera, el resultado de la sumatoria de dichos objetivos, es la
visin. A partir de lo anterior, es importante referirse nuevamente a la visin del sector y, as,
poder definir claramente los referidos OLP.
Visin. Al ao 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las
microfinanzas en el Per, contribuyendo al desarrollo del pas con un marcado compromiso
47



social, donde nuestros clientes, colaboradores y accionistas, sientan bienestar y orgullo de
pertenecer a la comunidad de Mibanco.
Tabla 7
Matriz de intereses de la organizacin (MIO)
Intensidad del inters
Inters organizacional
Vital
(Peligroso)
Importante
(Serio)
Perifrico
(Molesto)
Aumentar la Rentabilidad (ROE)
* Edyficar,
CrediScotia,
CMAC
Arequipa
Disminuir el Ratio de Eficiencia (CIR)
* Edyficar,
CrediScotia,
CMAC
Arequipa
Disminuir el Ratio de Mora Ajustada
(RMA)

* Edyficar,
CrediScotia,
CMAC
Arequipa
Crecer de manera sostenida en Saldo de
Colocaciones

** Edyficar,
CrediScotia,
CMAC
Arequipa

Bajar el ndice de Rotacin del Personal
(IRP)

** Edyficar,
CrediScotia,
CMAC
Arequipa
Nota. * Intereses comunes; ** intereses opuestos.

Definida la visin de Mibanco, a continuacin, se plantean los OLP con el fin de
cumplir dicha visin. Se debe anotar que, de acuerdo con DAlessio (2008), los OLP son
aquellos que la organizacin busca alcanzar, despus de haber implementado las estrategias.
Los OLP definidos son los siguientes:
OLP1. Al ao 2020, incrementar la rentabilidad (ROE) hasta un 22%. A junio de 2013 el
ROE de Mibanco fue de 8.7%.
OLP2. Al ao 2020, reducir el ratio de eficiencia (CIR) hasta un 47%. A junio de 2013 el
CIR de Mibanco fue de 58.1%.
48



OLP3. Al ao 2020, disminuir el ratio de mora ajustada (RMA) por debajo de 11%. A
junio de 2013, el RMA de Mibanco fue del 12.9%.
OLP4 Al ao 2020, haber crecido en 220% en saldo de colocaciones respecto al saldo
actual. A junio de 2013, el saldo en colocaciones fue de S/. 4,600 millones, con lo que
ocup el primer lugar en el ranking microfinanciero con un 16.7% de participacin.
OLP5. Al ao 2020, bajar el ndice de rotacin del personal (IRP, en adelante) a 15%
como mximo. En el ao 2012, el IRP fue de 20.1%
5.4 Conclusiones
En la MPC, las principales debilidades de Mibanco en relacin con la competencia estn
en (a) ineficiencia operativa, (b) calidad de cartera deteriorada, (c) gestin de riesgos no
enfocada al sector de microfinanzas, (d) inadecuada gestin del talento, e (e) inadecuada
gestin comercial.
Los principales intereses de Mibanco estn referidos a ser un banco eficiente y rentable,
considerando que estos intereses son comunes a los principales competidores (a saber,
Edyficar, Crediscotia y CMAC Arequipa).
Los OLP buscan fundamentalmente incrementar la rentabilidad mejorar la eficiencia,
disminuir la mora ajustada, aumentar el saldo de colocaciones, y reducir la rotacin del
personal.
La competencia es cada vez ms intensa, para lo cual las estrategias tienen que ser
peridicamente revisadas y, si es necesario, reformuladas para el logro de los objetivos
trazados.
Segn la MPC y los indicadores evaluados, en los ltimos aos, Mibanco ha perdido
terreno frente a la competencia.
49



Captulo 6: El Proceso Estratgico
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (MFODA)
La MFODA genera estrategias especficas. Al respecto, DAlessio (2008) ha sealado
que los insumos utilizados por esta matriz como entrada para la generacin de todo el proceso
de emparejamiento son la MEFI y MEFE. La combinacin FO utiliza las fortalezas para sacar
ventajas de las oportunidades y, consecuentemente, elaborar estrategias para aprovechar la
situacin. Por otro lado, las estrategias DO (como buscar) proponen mejorar las debilidades
para sacar ventajas de las oportunidades. Siguiendo con las opciones, las estrategias FA
(como confrontar) usan las fortalezas para neutralizar las amenazas. Finalmente, las
estrategias DA (como evitar) mejoran las debilidades y evitan las amenazas. Por otro lado, la
MFODA es el marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la relacin entre las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
organizacin (ver Tabla 8).
6.2 Matriz de Posicinamiento Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)
El resultado de la MPEYA aparece en la Figura 14, la cual se grafica con los datos de
la Tabla 9. Analizando el polgono adems del vector resultado, se concluye que Mibanco
tiene alta fortaleza financiera (FF) y alta fortaleza de la industria (FI). Por tanto, la postura
que debe tomar es agresiva, a pesar de que aparentemente hay poca estabilidad en el entorno.
Y es que Mibanco tiene una aceptable ventaja competitiva, por lo que puede incrementar an
ms su participacin en el mercado. Para explotar su posicin favorable, se listan las posibles
estrategias externas alternativas y se verifica si ya estn contenidas en el FODA. En la tabla
10, podemos comprobar que todas las estrategias externas alternativas ya tienen por lo menos
una especfica contemplada en la MFODA.
50



Tabla 8
Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA).
Fortalezas Debilidades

F1
Liderazgo ygestindel cambio: Capilaridad Organizacional apoyada
enProcesos y Tecnologa
D1
Estructura organizacional muypesada para el tipo de negocio: cambios
muyfrecuentes y recientes salidas de lderes
F2 Cultura organizacional orientada a la responsabilidad social D2 Pocofoco enGrupos Solidarios y/o Crditos Rurales
F3
Experiencia yconocimiento profundo del sistema microfinanciero
D3
Orientacinde campaas de Marketingdesvirtanrelacinasesor-
cliente
F4 Penetracinde mercado ycapacidad instalada D4 Deterioro de la Calidad de Cartera e Ineficiencia Operativa
F5
Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institucin
D5
Mayores exigencias regulatorias encomparacin conlas de Financieras
yCajas
D6 Altos ndices de rotacindel personal de la red de negocios
D7 Gestinde riesgos no enfocada al sector de microfinanzas
Oportunidades Estrategias FO (Explotar ) Estrategias DO (Buscar)
O1 Creciente sector micro empresarial: aumento de la clase media emergente FO1 Incrementar la fuerza de ventas yexplotar el knowhow(O1, O3, F3,
F4)
DO1 Reorganizar la estructura comercial de cara al cliente: Marketing-
Riesgos-Negocios (D1, D3, D6, D7, O1,O2, O3, O4, O5, O6)
O2 Limitado acceso del cliente microempresa a opciones financieras: no hayuna
oferta integral para ellos
FO2 Desarrollar productos integrales segnel perfil del cliente (O1, O2, O3,
O4, F1, F2, F3, F4)
DO2 Lanzar campaas orientadas a Grupos Solidarios y/o Crditos Rurales
(D2, D3, O1, O2, O3, O4, O5, O6)
O3 Bajo ritmode crecimiento de la penetracinbancaria y/o de expansina las
zonas periurbanas y rurales conmenor acceso crediticio
FO3 Penetrar en segmentos no explotados por la bancarizacin(O3, O4, O5,
O6, F1, F2, F3, F4, F5)
DO3 Lanzar campaas orientadas hacia el contacto personal conel cliente
(D3, O2, O3, O4, O6)
O4 Cambios enlos hbitos yexpectativas de los clientes FO4 Explotar los canales alternativos: banca mvil, convenios conterceros
para puntos de atencinyretiros encajeros, etc. (O1, O2, O3, O4, O5,
O6, F1, F2, F3, F4, F5)
DO4 Integrar a todas las gerencias enlas iniciativas comerciales (D1, D4, D7,
O6)
O5 Entorno macroeconmico adecuado: polticas de gobierno impulsanla inversin
privada
DO5 Crear programas de mejora para la gestindel talento, principalmente la
selecciny retencin(D6, O6)
O6 Disponibilidad de nuevas herramientas tecnolgicas para las microfinanzas:
dispositivos mviles, scoring, entre otros

Amenazas Estrategias FA (Confrontar) Estrategias DA (Evitar)
A1 Creciente competencia enel sector Microfinanzas: nuevos competidores y
downscaling de los grupos bancarios
FA1 Hacer downscaling hacia clientes ms pequeos (A1, A2, A6, F1, F2,
F3, F4, F5)
DA1 Reestructurar la organizacinpara hacerla ms ligera (D1, A1, A3, A4)
A2 Sobreendeudamiento de los clientes enel segmento, lo cual ocasiona menor
demanda por crditos ymayores niveles de morosidad
FA2 Implementar enla admisinevaluaciones ms rgidas (A2, A5, A6, F1,
F2, F3, F4)
DA2 Fortalecer la gestincrediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y
recupero del crdito (D1, D7, A2, A5, A6)
A3 Tendencia a la reduccinde los mrgenes financieros, principalmente por la
reduccinde la tasa de inters
FA3 Buscar fondeo ms barato, emisinde bonos u otros (A3, F1) DA3 Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad yreduccinde gastos
(D1, D4, D5, A1, A3, A5)
A4 Desaceleracinde la economa por potencial recrudecimiento de la crisis
internacional: decrecimiento de los sectores consumoyservicios
FA4 Lanzar campaas usando el poder de la marca (A1, A4, F1, F3, F5) DA4 Mantener slo los productos que agreguenvalor a los clientes del
segmento (D2, D3, D4, D7, A1, A2, A3, A4, A5, A6)
A5 Tendencia al deterioro de la Calidad de Cartera: casos coyunturales comola roya
amarilla del caf, afectana ms de una actividad econmica
DA5 Crear una empresa Financiera de bajo costo que enfrente a la
competencia enigualdad de condiciones enel mercado (A1, A3, A5, D1,
D4, D5)
A6 La fuerte competencia entre MYPES, est afectandosus mrgenes, algunas estn
generando prdidas




51



Tabla 9
Matriz PEYEA de Mibanco.

P o s i c i n e s t r a t g i c a i n t e r n a P o s i c i n e s t r a t g i c a e x t e r n a
F a c t o r e s d e t e r mi n a n t e s d e l a f o r t a l e z a f i n a n c i e r a
( F F )

F a c t o r e s d e t e r mi n a n t e s d e l a e s t a b i l i d a d d e l
e n t o r n o ( E E )

1. Retorno de la inversin 3 1. Cambios tecnolgicos 1
2. Apalancamiento 4 2. Tasa de inflacin 5
3. Liquidez 5 3. Variabilidad de la demanda 3
4. Capital requerido versus capital disponible 4 4. Rango de precios de productos competitivos 5
5. Flujo de caja 5 5. Barreras de entrada al mercado 2
6. Facilidad de salida del mercado 5 6. Rivalidad / Presin competitiva 2
7. Riesgo involucrado en el negocio 3
7. Elasticidad de precios de la demanda (tasa de
inters)
2
8. Rotacin de inventarios (rotacin del dinero) 5 8. Presin de productos sustitutos 3
9. Economas de escala y de experiencia 5
P r o m e d i o 4 . 3 3 P r o m e d i o - 3 . 1 4
F a c t o r e s d e t e r mi n a n t e s d e l a v e n t a j a c o m p e t i t i v a
( V C )

F a c t o r e s d e t e r mi n a n t e s d e l a f o r t a l e z a d e l a
i n d u s t r i a ( F I )

1. Participacin en el mercado 5 1. Potencial de crecimiento 5
2. Calidad del producto 5 2. Potencial de utilidades 5
3. Ciclo de vida del producto 2 3. Estabilidad financiera 5
4. Ciclo de reemplazo del producto 3 4. Conocimiento tecnolgico 3
5. Lealtad del consumidor 4 5. Utilizacin de recursos 5
6. Conocimiento tecnolgico 5 6. Intensidad de capital 6
7. Integracin vertical 4 7. Facilidad de entrada al mercado 4
8. Velocidad de introduccin de nuevos productos 4 8. Productividad / utilizacin de la capacidad 4
9. Poder de negociacin de los productores 5
P r o m e d i o - 2 . 0 0 P r o m e d i o 4 . 6 7
52
















Figura 14. Matriz PEYEA de Mibanco.

Tabla 10
PEYEA - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Especficas.
Estrategias Externas
Alternativas Estrategias Especficas FODA
Penetracin de mercados
Penetrar en segmentos no explotados por la
bancarizacin X
Desarrollo de mercados Hacer downscaling hacia clientes ms pequeos X
Desarrollo de productos
Desarrollar productos integrales segn el perfil del
cliente X
Liderazgo en costos
Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y
reduccin de gastos X

Respecto del liderazgo en costos, se podra agregar una nueva estrategia vinculada:
disminuir costos optimizando los servicios de los proveedores y los canales de atencin.
Luego se ver si esta estrategia permanece en las matrices.
6
5
4
3
2
1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
Opcin: Estrategias Agresivas
(penetracin en el mercado ,
desarrollo de mercados, o
desarrollo de productos)
Alto FI
FF alto
VC bajo
Bajo EE
53



6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
La MBCG tiene definidos cuatro cuadrantes, como se aprecia en la Figura 15. El
cuadrante I ubica las divisiones signo de interrogacin, con altas tasas de crecimiento de
ventas en su industria, pero que no tiene participacin de mercado significativa. El cuadrante
II contiene las divisiones o productos estrellas, con altas tasas de crecimiento de ventas en su
industria y alta participacin de mercado. El cuadrante III es el de las divisiones o productos
vacas lecheras, con alta participacin en el mercado, pero en una industria cuyas ventas
disminuyen. El cuadrante IV presenta las divisiones o productos perros, los cuales se
encuentran en una industria con ventas en disminucin, y su participacin en el mercado es
baja (D'Alessio, 2008). Para este anlisis se considera el producto MES (Crditos para
Microempresarios Capital de Trabajo de 0 a 90 mil soles), por el que Mibanco es el lder en
el mercado. El producto est estable pero tiene mucho potencial de crecimiento. Segn la
Figura 15, es un producto estrella, que ofrece oportunidad de crecimiento y rentabilidad. Se
recomienda aplicar estrategias de integracin, estrategias intensivas y aventuras conjuntas.
En la Tabla 11, podemos comprobar que todas las estrategias externas alternativas
sugeridas por la Matriz BCG ya tienen por lo menos una especfica contemplada en la
MFODA.
54





Figura 15. Matriz BCG para Mibanco.

Tabla 11
BCG - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Especficas.
Estrategias Externas
Alternativas Estrategias Especficas FODA
De Integracin

Integracin horizontal
Crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a la
competencia en igualdad de condiciones en el mercado
X
Intensivas
Penetracin en el mercado Penetrar en segmentos no explotados por la bancarizacin X
Desarrollo de mercados Hacer downscaling hacia clientes ms pequeos X
Desarrollo de productos Desarrollar productos integrales segn el perfil del cliente X
Aventuras conjuntas
Explotar los canales alternativos: banca mvil, convenios
con terceros para puntos de atencin y retiros en cajeros, etc. X

6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
En la MIE, se ubican los puntajes ponderados obtenidos en las matrices EFE (2.42) y
EFI (2.51) con el fin de conocer las estrategias externas alternativas que son recomendadas
para Mibanco. En la Figura 16, se aprecia que los puntajes obtenidos se ubican en el
cuadrante V y las recomendaciones para este cuadrante son desarrollarse selectivamente para
55



mejorar, con la prescripcin de retener y mantener. Las estrategias recomendadas son:
penetracin en el mercado y desarrollo de nuevos productos.
En la Tabla 12, se puede comprobar que todas las estrategias externas alternativas
sugeridas por la MIE ya tienen por lo menos una especfica contemplada en el FODA.

Figura 16. Matriz Interna Externa (MIE) de Mibanco.

Tabla 12
MIE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Especficas.
Estrategias Externas Alternativas Estrategias Especficas FODA
Penetracin en el mercado
Penetrar en segmentos no explotados por la
bancarizacin X
Desarrollo de productos
Desarrollar productos integrales segn el perfil del
cliente X

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
La MGE ayuda a evaluar y afinar la eleccin apropiada de estrategias para la
organizacin. El fundamento de esta matriz descansa en el supuesto de que un negocio es
definido en trminos de crecimiento del mercado, rpido o lento y la posicin competitiva de
la empresa en dicho mercado, fuerte o dbil (D'Alessio, 2008). Al evaluar estas dos variables,
4.0 3.0 2.0 1.0
4.0
3.0
2.0
1.0
TOTAL PONDERADO EFI = 2.51
T
O
T
A
L

P
O
N
D
E
R
A
D
O

E
F
E

=

2
.
4
2
Fuerte Promedio Dbil
A
l
t
o
M
e
d
i
o
B
a
j
o
56



simultneamente, un negocio puede ser categorizado en uno de los cuatro cuadrantes, como
muestra la Figura 17.
Mibanco tiene una posicin competitiva fuerte y est en un mercado de rpido
crecimiento, por lo que estara ubicado en el primer cuadrante. Las estrategias a seguir son (a)
Desarrollo de mercados, (b) Penetracin en el mercado, (c) Desarrollo de productos, (d)
Integracin vertical hacia adelante, (e) Integracin vertical hacia atrs, (f) Integracin
horizontal y (g) Diversificacin concntrica.

Figura 17. Matriz MGE de Mibanco.
En la Tabla 13, es posible comprobar que todas las estrategias externas alternativas
sugeridas por la Matriz GE ya tienen por lo menos una especfica contemplada en el FODA.

RPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE
- Desarrol l o de mercados
- Penetraci n en el mercado
- Desarrol l o de productos
- Integraci n verti cal haci a adel ante
- Integraci n verti cal haci a atrs
- Integraci n hori zontal
- Di versi fi cacin concntri ca
CUADRANTE II CUADRANTE I
CUADRANTE III CUADRANTE IV
57



Tabla 13
MGE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Especficas.
Estrategias Externas Alternativas Estrategias Especficas FODA
Desarrollo de mercados Hacer downscaling hacia clientes ms pequeos X
Penetracin en el mercado Penetrar en segmentos no explotados por la bancarizacin X
Desarrollo de productos Desarrollar productos integrales segn el perfil del cliente X
Integracin horizontal
Crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a
la competencia en igualdad de condiciones en el mercado
X
Integracin vertical hacia adelante No aplica

Integracin vertical hacia atrs No aplica

Diversificacin concntrica
Lanzar campaas orientadas a Grupos Solidarios y/o
Crditos Rurales
X

6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE)
Todas las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento por medio del uso de
las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE son reunidas en la matriz MDE mostrada en la
Tabla 14. Es importante observar que, con excepcin de la E19 agregada en PEYEA, no
existe ninguna otra estrategia adicional a las contenidas en la MFODA original.
En la MDE se evala la frecuencia de aparicin de estas estrategias para poder
determinar y retener aquellas que se manifiestan en tres o ms matrices. Las estrategias que
no alcancen el criterio de retencin sern colocadas como de contingencia, por ser menos
relevantes. Luego de la evaluacin, quedan 11 estrategias retenidas y ocho de contingencia;
adems de ello, se considera que la E19 est contenida en la E16; por lo tanto, se descarta en
este punto y solo quedaran 10 estrategias retenidas: E2, E3, E4, E5, E10, E13, E14, E15, E16
y E18.
58



Tabla 14
Matriz de Decisin Estratgica (MDE) de Mibanco.
N r o . O r i g e n E s t r a t e g i a s E s p e c f i c a s F O D A P E Y E A B C G I E G E T o t a l
E1 FO1 Incrementar la fuerza de ventas y explotar el k n o w h o w (O1, O3, F3, F4) X X 2
E2 FO2 Desarrollar productos integrales segn el perfil del cliente (O1, O2, O3, O4, F1, F2, F3, F4) X X X 3
E3 FO3 Penetrar en segmentos no explotados por la bancarizacin (O3, O4, O5, O6, F1, F2, F3, F4, F5) X X X X X 5
E4 FO4
Explotar los canales alternativos: banca mvil, convenios con terceros para puntos de atencin y
retiros en cajeros, etc. (O1, O2, O3, O4, O5, O6, F1, F2, F3, F4, F5)
X X X X 4
E5 FA1 Hacer d o w n s c a l i n g hacia clientes ms pequeos (A1, A2, A6, F1, F2, F3, F4, F5) X X X X X 5
E6 FA2 Implementar en la admisin evaluaciones ms rgidas (A2, A5, A6, F1, F2, F3, F4) X 1
E7 FA3 Buscar fondeo ms barato, emisin de bonos u otros (A3, F1) X X 2
E8 FA4 Lanzar campaas usando el poder de la marca (A1, A4, F1, F3, F5) X 1
E9 DO1
Reorganizar la estructura comercial de cara al cliente: Marketing-Riesgos-Negocios (D1, D3, D6,
D7, O1,O2, O3, O4, O5, O6)
X X 2
E10 DO2
Lanzar campaas orientadas a Grupos Solidarios y/o Crditos Rurales (D2, D3, O1, O2, O3, O4, O5,
O6)
X X X X X 5
E11 DO3 Lanzar campaas orientadas hacia el contacto personal con el cliente (D3, O2, O3, O4, O6) X X 2
E12 DO4 Integrar a todas las gerencias en las iniciativas comerciales (D1, D4, D7, O6) X X 2
E13 DO5
Crear programas de mejora para la gestin del talento, principalmente la seleccin y retencin (D6,
O6)
X X X 3
E14 DA1 Reestructurar la Organizacin para hacerla ms ligera (D1, A1, A3, A4) X X X 3
E15 DA2
Fortalecer la gestin crediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y recupero del crdito (D1, D7,
A2, A5, A6)
X X X 3
E16 DA3 Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y reduccin de gastos (D1, D4, D5, A1, A3, A5) X X X 3
E17 DA4
Mantener solo los productos que agreguen valor a los clientes del segmento (D2, D3, D4, D7, A1,
A2, A3, A4, A5, A6)
X X 2
E18 DA5
Crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a la competencia en igualdad de
condiciones en el mercado (A1, A3, A5, D1, D4, D5)
X X X X X 5
E19 PEYEA Disminuir costos optimizando los servicios de los proveedores y los canales de atencin X X X 3
59



6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)
En la matriz CPE, se puede definir la sistematizacin y puntuacin objetiva de todo el
proceso relacionado. Esto permite clasificar las estrategias y obtener una lista priorizada, de
acuerdo con los factores determinantes de xito, y obtener por cada estrategia un punto de
atractividad para, finalmente, sumar los valores calculados por estrategia para cada uno de los
factores clave. Las estrategias retenidas son las que alcanzan un puntaje mayor o igual a
cinco, las dems quedan como estrategias de contingencia. El resultado arroja siete
estrategias retenidas y tres de contingencia, como se puede observar en la Tabla 15.
6.8 Matriz de Rumelt
El anlisis de esta matriz, desarrollada en la Tabla 16, est orientado sobre la base de
cuatro parmetros: (a) consistencia, que seala que la estrategia no debe presentar objetivos y
polticas mutuamente inconsistentes; (b) consonancia, que refiere a que la estrategia debe
representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios crticos que en este
ocurra; (c) ventaja, que indica que debe proveer la creacin y/o mantenimiento de las ventajas
competitivas en reas selectas de la actividad; y (d) factibilidad, que seala que la estrategia
no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin
solucin. (D'Alessio, 2008).
Como resultado de la aplicacin de esta matriz, se descarta la estrategia E18, a saber:
crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a la competencia en igualdad de
condiciones en el mercado, bsicamente por no pasar el filtro de consistencia. Por lo tanto,
quedan seis estrategias retenidas que ingresan a la matriz de tica, explicada a
continuacin.
60




6.9 Matriz de tica
La auditora de tica, finalmente, intenta verificar que las estrategias escogidas no
violen aspectos relacionados con los derechos y la justicia (D'Alessio, 2008). Las seis
estrategias que han llegado hasta este punto pasan la prueba de la matriz tica (ver Tabla 17).



61




Tabla 15
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE).

FACTORES DETERMINANTES DE XITO PESO PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
OPORTUNIDADES
O1 Creciente sector micro empresarial: aumento de la clase media emergente 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 3 0.33 2 0.22 2 0.22 2 0.22 3 0.33 3 0.33 4 0.44
O2 Limitado acceso del cliente microempresa a opciones financieras: no hay una oferta integral para ellos 0.07 4 0.28 2 0.14 4 0.28 2 0.14 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 3 0.21 4 0.28
O3
Bajo ritmo de crecimiento de la penetracin bancaria y/o de expansin a las zonas periurbanas y rurales
con menor acceso crediticio
0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 2 0.22 3 0.33 2 0.22 3 0.33 4 0.44
O4 Cambios en los hbitos y expectativas de los clientes 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32 1 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32
O5 Entorno macroeconmico adecuado: polticas de gobierno impulsan la inversin privada 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40
O6
Disponibilidad de nuevas herramientas tecnolgicas para las microfinanzas: dispositivos mviles, scoring,
entre otros
0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36
AMENAZAS
A1
Creciente competencia en el sector Microfinanzas: nuevos competidores y downscaling de los grupos
bancarios
0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36
A2
Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, lo cual ocasiona menor demanda por crditos y
mayores niveles de morosidad
0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 1 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16
A3
Tendencia a la reduccin de los mrgenes financieros, principalmente por la reduccin de la tasa de
inters
0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 2 0.14 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 0.28
A4
Desaceleracin de la economa por potencial recrudecimiento de la crisis internacional: decrecimiento de
los sectores consumo y servicios
0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12
A5
Tendencia al deterioro de la Calidad de Cartera: casos coyunturales como la roya amarilla del caf,
afectan a ms de una actividad econmica
0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 4 0.32 2 0.16 1 0.08
A6 La fuerte competencia entre MYPES, est afectando sus mrgenes, algunas estn generando prdidas 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 4 0.24 1 0.06 1 0.06
FORTALEZAS
F1 Liderazgo y gestin del cambio: Capilaridad Organizacional apoyada en Procesos y Tecnologa 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40
F2 Cultura organizacional orientada a la responsabilidad social 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05
F3 Experiencia y Conocimiento profundo del sistema microfinanciero 0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36
F4 Penetracin de Mercado y Capacidad Instalada 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18 2 0.18 3 0.27 2 0.18 3 0.27
F5 Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institucin 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 4 0.40 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10
DEBILIDADES
D1
Estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio: cambios muy frecuentes y recientes
salidas de lderes
0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 3 0.24 4 0.32 1 0.08 4 0.32 4 0.32
D2 Poco foco en Grupos Solidarios y/o Crditos Rurales 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30 4 0.40 2 0.20 1 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
D3 Orientacin de campaas de Marketing desvirtan relacin Asesor-Cliente 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16
D4 Deterioro de la Calidad de Cartera e Ineficiencia Operativa 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
D5 Mayores exigencias regulatorias comparando con las de Financieras y Cajas 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 2 0.10 4 0.20 2 0.10 4 0.20 4 0.20
D6 Altos ndices de rotacin del personal de la red de negocios 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40 2 0.20 1 0.10 3 0.30 2 0.20
D7 Gestin de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32
2 5.04 5.23 5.51 4.88 4.56 5.01 4.36 5.22 5.18 6.18
E2 E3 E4 E5 E10 E16
Trabajar en la
eficiencia de
procesos, para
agilidad y reduccin
de gastos (D1, D4,
D5, A1, A3, A5)
E18
Crear una empresa
Financiera de bajo costo
que enfrente a la
competencia en igualdad
de condiciones en el
mercado (A1, A3, A5,
D1, D4, D5)
Restructurar la
Organizacin para
hacerla ms ligera
(D1, A1, A3, A4)
Fortalecer la gestin
crediticia:
otorgamiento,
seguimiento, cobro y
recupero del crdito
(D1, D7, A2, A5,
A6)
Desarrollar productos
integrales segn el perfil
del cliente (O1, O2, O3,
O4, F1, F2, F3, F4)
Penetrar en
segmentos no
explotados por la
bancarizacin (O3,
O4, O5, O6, F1, F2,
F3, F4, F5)
Explotar los canales
alternativos: banca
mvil, convenios con
terceros para puntos de
atencin y retiros en
cajeros, etc. (O1, O2,
O3, O4, O5, O6, F1, F2,
F3, F4, F5)
Hacer downscaling
hacia clientes ms
pequeos (A1, A2,
A6, F1, F2, F3, F4,
F5)
Lanzar campaas
orientadas a Grupos
Solidarios y/o Crditos
Rurales (D2, D3, O1,
O2, O3, O4, O5, O6)
Crear programas de
mejora para la
gestin del talento,
principalmente la
seleccin y retencin
(D6, O6)
E13 E14 E15
62




Tabla 16
Matriz de Rumelt de Mibanco
E s t r a t e g i a s C o n s i s t e n c i a C o n s o n a n c i a F a c t i b i l i d a d V e n t a j a S e a c e p t a
E2 FO2 Desarrollar productos integrales segn el perfil del cliente Si Si Si Si Si
E3 FO3 Penetrar en segmentos no explotados por la bancarizacin Si Si Si Si Si
E4 FO4
Explotar los canales alternativos: banca mvil, convenios con
terceros para puntos de atencin y retiros en cajeros, etc.
Si Si Si Si Si
E13 DO5
Crear programas de mejora para la gestin del talento,
principalmente la seleccin y retencin
Si Si Si Si Si
E15 DA2
Fortalecer la gestin crediticia: otorgamiento, seguimiento,
cobro y recupero del crdito
Si Si Si Si Si
E16 DA3
Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y reduccin
de gastos
Si Si Si Si Si
E18 DA5
Crear una empresa Financiera de bajo costo que enfrente a la
competencia en igualdad de condiciones en el mercado
No Si Si Si No

63



Tabla 17
Matriz de tica de Mibanco

E2 E3 E4 E13 E15 E16

Desarrollar productos
integrales segnel perfil
del cliente
Penetrar en segmentos no
explotados por la
bancarizacin
Explotar los canales
alternativos: banca mvil,
convenios conterceros
para puntos de atenciny
retiros encajeros, etc.
Crear programas de
mejora para la gestindel
talento, principalmente la
selecciny retencin
Fortalecer la gestin
crediticia: otorgamiento,
seguimiento, cobro y
recupero del crdito
Trabajar en la eficiencia
de procesos, para agilidad
yreduccinde gastos

Derechos

1 Impacto enel derecho a la vida Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
2 Impacto enel derecho a la propiedad Promueve Promueve Promueve Neutral Neutral Neutral
3 Impacto enel derecho al libre pensamiento Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
4 Impacto enel derecho a la privacidad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
5 Impacto enel derecho a la libertad de conciencia Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
6 Impacto enel derecho a hablar libremente Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral
6 Impacto enel derecho al libre proceso Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Justicia

1 Impacto enla distribucin Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro
2 Equidad enla administracin Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro
3 Normas de compensacin Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro

Utilitarismo

1 Fines y resultados estratgicos Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente
2 Medios estratgicos empleados Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente Excelente



64



6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Tabla 18
Estrategias Retenidas y de Contingencia de Mibanco
Estrategias Retenidas
E2 Desarrollar productos integrales segn el perfil del cliente
E3 Penetrar en segmentos no explotados por la bancarizacin
E4
Explotar los canales alternativos: banca mvil, convenios con terceros para
puntos de atencin y retiros en cajeros, etc.
E13 Mejorar la gestin del talento, principalmente la seleccin y la retencin
E15
Fortalecer la gestin crediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y recupero del
crdito
E16 Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y reduccin de gastos
Estrategias de contingencia
E5 Hacer downscaling hacia clientes ms pequeos
E10 Lanzar campaas orientadas a Grupos Solidarios y/o Crditos Rurales
E14 reestructurar la organizacin para hacerla ms ligera


6.11 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Debe verificarse qu objetivos de largo plazo son logrados mediante las seis
estrategias finalmente retenidas (D'Alessio, 2008) (ver



65




Tabla 19
Matriz de Estrategias Versus Objetivos de Largo Plazo de Mibanco


Visin: Al ao 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las microfinanzas en el Per, contribuyendo al
desarrollo del pas con un marcado compromiso social, donde nuestros clientes, colaboradores y accionistas, sientan bienestar y
orgullo de pertenecer a la comunidad de Mibanco

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5
Estrategias
Al ao 2020, incrementar la
rentabilidad (ROE) hasta
un22%. AJunio 2013 el
ROEde Mibanco fue de
8.7%.
Al ao 2020, reducir el
ratio de eficiencia (CIR)
hasta un47%. AJunio de
2013, el CIRde Mibanco
fue de 58.1%.
Al ao 2020, disminuir el
ratio de mora ajustada
(RMA) por debajo de 11%.
AJunio de 2013, el RMA
de Mibanco fue de 12.9%.
Al ao 2020, crecer en
220%ensaldo de
colocaciones respecto del
saldo actual. Anoviembre
de 2013, el saldo en
colocaciones fue de
S/. 4,600 millones
ocupando el primer lugar
enel Ranking
microfinanciero conun
16.7%de participacin.
Al ao 2020, bajar el ndice
de Rotacindel Personal
(IRP) a 15%como
mximo. Al cierre del 2012
el IRPfue de 20.1%.
E2 Desarrollar productos integrales segnel perfil del cliente X X X

E3 Penetrar en segmentos no explotados por la bancarizacin X X

E4
Explotar los canales alternativos: banca mvil, convenios conterceros para
puntos de atenciny retiros encajeros, etc.
X X X

E13
Crear programas de mejora para la gestindel talento, principalmente la
selecciny la retencin
X X X
E15
Fortalecer la gestincrediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y recupero
del crdito
X X X

E16 Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad yreduccinde gastos X X X X

66



6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
Haber desarrollado un buen anlisis de los competidores actuales, sustitutos y
entrantes, si los hubiera, permite realizar una confrontacin entre las seis estrategias retenidas
y las posibilidades de los competidores para hacerles frente (DAlessio, 2008) (ver Tabla 20).
Tabla 20
Matriz de Posibilidades de los Competidores de Mibanco


Posibilidades de los Competidores
Estrategias
Edyficar CrediScotia
CMAC
Arequipa
E2
Desarrollar productos integrales segn el perfil
del cliente
Podra copiar
los productos
Podra copiar los
productos
Podra copiar
los productos
E3
Penetrar en segmentos no explotados por la
bancarizacin
Podra intentar
ingresar
Podra intentar
ingresar
Podra intentar
ingresar
E4
Explotar los canales alternativos: banca mvil,
convenios con terceros para puntos de atencin y
retiros en cajeros, etc.
Indiferente Indiferente Indiferente
E13
Crear programas de mejora para la gestin del
talento, principalmente la seleccin y la
retencin
Ofrecer
condiciones
atractivas de
reclutamiento
Ofrecer
condiciones
atractivas de
reclutamiento
Ofrecer
condiciones
atractivas de
reclutamiento
E15
Fortalecer la gestin crediticia: otorgamiento,
seguimiento, cobro y recupero del crdito
Indiferente Indiferente Indiferente
E16
Trabajar en la eficiencia de procesos, para
agilidad y reduccin de gastos
Indiferente Indiferente Indiferente

6.13 Conclusiones
En la etapa de emparejamiento, en la matriz FODA, se identificaron 18 estrategias
especficas. En las dems matrices, es decir, PEYEA, BCG, MIE y MGE, se
identificaron estrategias externas alternativas y, al hacer la evaluacin, se comprob que
tenan por lo menos una estrategia especfica contemplada en el FODA.
67



En la etapa de salida, las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento han sido
evaluadas en la matriz de decisin (MDE), lo que ha dejado 10 estrategias retenidas.
Posteriormente, estas estrategias han sido evaluadas sucesivamente en la MCPE, matriz
de Rumelt, matriz de tica, y la matriz de estrategias versus OLP. Al final de todo el
proceso, se identificaron las siguientes estrategias retenidas: (a) desarrollar productos
integrales segn el perfil del cliente; (b) penetrar en segmentos no explotados por la
bancarizacin; (c) explotar los canales alternativos: banca mvil, convenios con terceros
para puntos de atencin, etc.; (d) mejorar la gestin del talento humano; (e) fortalecer la
gestin crediticia; y (f) trabajar la eficiencia de procesos.
Mibanco tiene una posicin competitiva fuerte y est en un mercado de rpido
crecimiento.
As como es evidente la existencia de un mercado potencial muy grande, tambin lo es
una competencia cada vez ms intensa.

68



Captulo 7: Implementacin Estratgica
En este captulo, se desarrolla la segunda parte del proceso estratgico, es decir el
implementar todo lo indicado en los captulos anteriores. Segn D'Alessio (2008), la
implementacin de la estratgica implica convertir los planes estratgicos en acciones, y
despus en resultados (p. 377). Este autor tambin indic que la implementacin requiere
cuatro elementos trascendentes: objetivos de corto plazo, polticas, recursos y estructura
organizacional (D'Alessio, 2008).
7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP)
D'Alessio defini los OCP como los hitos mediante los cuales se alcanzan, con cada
estrategia, los objetivos de largo plazo (D'Alessio, 2008, p. 379). A continuacin, se
presentan los OCP en funcin de los OLP definidos en el captulo 5.
OLP1. Al ao 2020, incrementar la rentabilidad (ROE) hasta un 22%. A junio de 2013, el
ROE de Mibanco fue del 8.7%.
OCP11: Al 2014, bajar en 10% las excepciones (disminucin en %) que se hacen a las
tasas de inters. A junio de 2013, las excepciones a las tasas de inters eran 65% en
promedio cada mes.
OCP12: Al 2014, reducir en 0.3% los costos de fondeo. En 2013, los costos de fondeo
fueron 4.4% en promedio.
OCP13: Al 2015, incrementar en 5% los ingresos por servicios. A junio de 2013, los
ingresos por servicios promedio mensual fueron de S/. 4.5 millones.
OCP14: Desde 2014, disminuir como mnimo en 10% anual el nmero de agencias
con rentabilidad negativa.
OLP2. Al ao 2020, reducir el ratio de eficiencia (CIR) hasta un 47%. A junio de 2013,
el CIR de Mibanco fue de 58.1%.
69



OCP21: Al 2014, reducir el gasto operativo a 10.5%. A junio de 2013, el gasto
operativo fue de 11.4%.
OCP22: Al 2014, disminuir el gasto administrativo en 3%. A junio de 2013, el gasto
administrativo fue de S/. 206 millones.
OCP23: Al 2014, incrementar en 10% los crditos que se aprueben luego de ser
evaluados con el sistema de banca mvil. A junio de 2013, los crditos aprobados
bajo este sistema alcanzaron un 50%.
OCP24: Al 2014, incrementar en 10% los agentes corresponsales. A junio de 2013, el
nmero de agentes corresponsales fue de 2,426.
OCP25: Al 2014, incrementar en 10% el nmero de ATM. A junio de 2013, el
nmero de ATM fue de 88.
OLP3. Al ao 2020, disminuir el ratio de mora ajustada (RMA) por debajo de 11%. A
junio de 2013, el RMA de Mibanco fue de 12.9%.
OCP31: Al 2014, bajar en 10% el monto de la cartera castigada. En 2013, la Cartera
castigada fue S/. 250 millones.
OCP32: Al 2014, bajar en 5% el saldo de la cartera refinanciada. A junio de 2013, el
saldo de la cartera refinanciada fue de S/. 130 millones.
OCP33: Al 2014, implantar un score de cobranza, como respaldo al modelo de
cobranza, de tal forma que se haga gestin preventiva por lo menos al 10% de los
clientes al da. A junio de 2013, no existe score de cobranza en Mibanco.
OCP34: Al 2014, reducir el ratio de mora ajustada (RMA) a 12.3%. A junio de 2013,
el RMA de Mibanco fue del 12.9%.
OLP4. Al ao 2020, haber crecido en casi 220% en saldo de colocaciones respecto del
saldo actual. A noviembre de 2013, el SDC fue de 4,600 millones de soles ocupando el
primer lugar en el Ranking microfinanciero con un 16.7% de participacin.
70



OCP41: Al 2014, incrementar en 20% el saldo de colocaciones (SDC). A noviembre
de 2013, el SDC fue de S/. 4,600 millones.
OCP42: Al 2014, lanzar 3 nuevos productos para el sector de las microfinanzas, que
generen como mnimo una rentabilidad del 10%.
OCP43: Al 2014, incrementar la bancarizacin a 20%. A junio de 2013, fue de 14.8%.
OCP44: Al 2014, incrementar en 5% el nmero de agencias. A junio de 2013, el
nmero de agencias de Mibanco fue 121.
OLP5. Al ao 2020, bajar el ndice de Rotacin del Personal (IRP) a 15% como mximo.
En 2012, el IRP fue de 20.1%.
OCP51: Al 2014, implantar una nueva remuneracin variable (RV) para el asesor de
negocios, alineada con los objetivos del banco, de tal forma que la mora ajustada
impacte con un peso no menor del 50% a su RV. A junio de 2013, no existe un
impacto directo de este indicador.
OCP52: Al 2014, incrementar en 10% el presupuesto de capacitacin para el personal.
En 2013, el presupuesto de capacitacin de Mibanco fue de S/. 5 millones.
OCP53: Al 2015, Mibanco se ubicar entre las 20 primeras empresas con mejor clima
organizacional en el ranking Great Place to Work. A la fecha, Mibanco no ha
participado en una encuesta formal en el ranking mencionado.
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
De acuerdo con DAlessio (2008), los recursos son los insumos que harn posible la
ejecucin de las estrategias seleccionadas. Se debe considerar una distribucin de los recursos
que refuercen las competencias distintivas que llevarn a la organizacin hacia la visin
esperada.
En la Tabla 21, se muestra una propuesta para que Mibanco realice la asignacin de
estos recursos.
71



Tabla 21
Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Tipo de
recurso
Recursos Objetivos de corto plazo
Recursos
financieros
Presupuesto para herramientas de software
OCP 12, OCP 25, OCP 33, OCP 42, OCP 43,
OCP 44, OCP 51, OCP 52 y OCP 53
Presupuesto de Marketing
Partida presupuestaria para implementacin
de agencias y ATM
Partida de sueldos, salarios e incentivos y
capacitacin
Organizaciones nacionales e internacionales
de financiamiento
Recursos
fsicos
Agencias
OCP 24, OCP 41, OCP 43
Letreros para agentes corresponsales
Recursos
humanos
Recurso humano calificado
OCP11, OCP12, OCP 13, OCP14, OCP 21,
OCP 22, OCP 23, OCP 31, OCP 32, OCP 34,
OCP 41, OCP 43 y OCP 53.
Recursos
tecnolgicos
Procesos operativos
OCP11, OCP 13, OCP14, OCP 21, OCP 22,
OCP 23, OCP 24, OCP 31, OCP 32, OCP 33,
OCP 34, OCP 41, OCP 51 y OCP 53
Procesos crediticios
Procesos de captacin de ahorros
Procesos administrativos
Proceso calidad de servicio
Tecnologa crediticia especializada en
microfinanzas

Recursos financieros. Mibanco tiene tres principales fuentes de fondeo las cuales
representan casi el 90% de los pasivos de la institucin. Como todas las instituciones
financieras capta recursos de sus clientes en forma de depsitos. Esto representa el 75.98% de
los pasivos y la cuenta ms importante es la de los depsitos a plazo (Pacific Credit Rating,
2013). Sin embargo, para cumplir con el OCP12, Mibanco debe incentivar el crecimiento de
los depsitos en ahorro. La segunda fuente de financiamiento son las instituciones
financieras, que representa el 13.01% de los pasivos totales. Actualmente, Mibanco cuenta
con ms de 30 instituciones proveedoras de financiamiento la mayora de las cuales se
encuentran en el extranjero (Pacific Credit Rating, 2013). La tercera fuente son las
obligaciones no subordinadas, las cuales representan el 4.91% del total de los pasivos de la
institucin (Pacific Credit Rating, 2013). Estos recursos sern necesarios para el
72



cumplimiento de todos los OCP, pero principalmente para OCP 12, OCP 25, OCP 33, OCP
42, OCP 43, OCP 44, OCP 51, OCP 52 y OCP 53.
Recursos fsicos. Mibanco cuenta con una amplia red de agencias a nivel nacional;
cuenta, tambin, con 88 cajeros automticos propios, ms de 2000 agentes corresponsales y
goza de convenios para la utilizacin de ms de 3400 cajeros del BBVA Banco Continental,
Globalnet y Multired del Banco de la Nacin (Class & Asociados S.A., 2013). Estos recursos
ayudarn al cumplimiento de los siguientes objetivos: OCP 24, OCP 41 y OCP 43.
Recursos humanos. Es el recurso ms importante pues hace posible que las
estrategias formuladas se lleven a cabo; al ser Mibanco una empresa que brinda servicios, es
el personal quien se encarga de que los productos lleguen a los clientes.
Existe en el sector de las microfinanzas una fuerte competencia por el recurso humano
(Guerra de talentos preocupa a todo el sector de microfinanzas, 2013), lo que hace
indispensable que el personal se encuentre identificado con la institucin y se encuentre
debidamente motivado a seguir mejorando. Con personal adecuado ser posible alcanzar los
siguientes objetivos: OCP11, OCP12, OCP 13, OCP14, OCP 21, OCP 22, OCP 23, OCP 31,
OCP 32, OCP 34, OCP 41, OCP 43 y OCP 53.
Recursos tecnolgicos. Aunque el rea de sistemas de informacin y comunicaciones
se encuentra bajo la responsabilidad de otra empresa del grupo, Mibanco cuenta con
tecnologa que le permitir alcanzar la visin. Opera con el sistema bancario Banca Total,
al que se ha integrado el mdulo de microfinanzas, el mdulo de segmentacin de mercado, y
el mdulo de rentabilidad. El sistema y los mdulos facilitan el desarrollo de nuevos
productos y servicios, reducir los costos asociados con el tratamiento de la informacin,
adems es posible automatizar los procesos y optimizar el proceso crediticio del banco.
Cuenta adems con comunicacin interna va WAP, lo que agiliza el intercambio de
informacin y facilita la gestin de cobranzas (Class & Asociados S.A., 2013).
73



Los recursos tecnolgicos de Mibanco harn posible que se alcancen los objetivos
OCP11, OCP 13, OCP14, OCP 21, OCP 22, OCP 23, OCP 24, OCP 31, OCP 32, OCP 33,
OCP 34, OCP 41, OCP 51 y OCP 53.
7.3 Polticas de cada Estrategia
De acuerdo con D'Alessio (2008), las polticas son los lmites del accionar gerencial.
Por medio de ellas, se disea la va para orientar las estrategias hacia la visin; es necesario
considerar que las polticas deben estar enmarcadas bajo los principios de tica, legalidad, y
responsabilidad social.
A continuacin, las polticas vinculadas a cada estrategia:
Desarrollo de productos y penetracin en nuevos segmentos.
P1: Incentivar la creacin de nuevos productos y servicios
P2: Estimular el uso de la tecnologa para la atencin a clientes
P3: Realizar seguimiento a las campaas
P4: Buscar segmentos desatendidos por la banca
P5: Identificar necesidades desatendidas en los clientes
P6: Promover la bancarizacin
Gestin del talento.
P7: Mejorar la gestin del recurso humano
P8: Capacitar constantemente al personal
P9: Estimular el cumplimiento de metas
P10: Reconocer los logros del personal
P11: Desarrollar las competencias personales de los colaboradores
En la Tabla 22, se establece la relacin entre las estrategias retenidas y las polticas
antes indicadas.

74



Tabla 22
Matriz de Polticas y Estrategias
N Polticas por estrategia E2 E3 E4 E13 E15 E16
P1 Incentivar la creacin de nuevos productos y servicios X X X

P2
Estimular el uso de la tecnologa para la atencin a
clientes
X X

X X
P3 Realizar seguimiento a las campaas

X X

X

P4 Buscar segmentos desatendidos por la banca X X X

P5 Identificar necesidades desatendidas en los clientes X

X

P6 Promover la bancarizacin X X X

X
P7 Mejorar la gestin del recurso humano

X

P8 Capacitar constantemente al personal

X

P9 Estimular el cumplimiento de metas X X X X X X
P10 Reconocer los logros del personal

X

X
P11
Desarrollar las competencias personales de los
colaboradores
X

X

7.4 Estructura de Mibanco
Siguiendo a DAlessio (2008, p. 396), la estructura organizacional es la que ayudar
a la organizacin a la implementacin de las estrategias a travs de las polticas formuladas.
En otras palabras, es necesario determinar si la estructura de la organizacin es la adecuada
para la implementacin de las nuevas estrategias.
Como ya se mencion en el cuarto captulo, la estructura de Mibanco ha sufrido
mltiples cambios el ltimo ao; la estructura actual se enfoca en la segmentacin de cliente,
y ha sido ajustada buscando la eficiencia organizacional. Sin embargo, para garantizar el
xito de la implementacin del Planeamiento Estratgico, se plantea agregar una unidad
responsable de la gestin de iniciativas estratgicas. As, la Oficina de Gestin de Proyectos,
(PMO) que se ubica en el organigrama como unidad de apoyo a la Gerencia General, se
ocupar de centralizar y coordinar la direccin de proyectos estratgicos, y su objetivo
fundamental ser generar valor al banco a travs de la ejecucin exitosa y eficiente de los
proyectos (ver Figura 18).
75



Una oficina de PMO (por sus siglas en ingls Project Management Office), es un
departamento o grupo que define y mantiene estndares de procesos, los cuales generalmente
estn relacionados con la gestin de proyectos. La PMO trabaja en estandarizar y economizar
recursos y es una fuente de la documentacin, direccin y mtrica en la prctica de la gestin,
y de la ejecucin de proyectos. Puede basar sus principios de gestin de proyectos en
metodologas y estndares en la industria, tales como PMI, ISO 9001 y requisitos reguladores
de algunos gobiernos. Adems, la PMO puede operar en aspectos que van desde proporcionar
las funciones de respaldo para la direccin de proyectos desde la formacin, software,
polticas estandarizadas y procedimientos hasta la direccin y responsabilidad directas en s
mismas para lograr los objetivos del proyecto.
76




Figura 18. Organigrama Propuesto
77



7.5 Medio Ambiente, Ecologa y Responsabilidad Social
La implantacin de las estrategias planteadas no requiere la realizacin de actividades
que afecten el medio ambiente ni la ecologa. Y, al ser una institucin orientada a atender las
necesidades de los microempresarios y de las personas que se ubican en la base de la
pirmide, acta con mucha responsabilidad social. Como se mencion en el captulo cuatro,
la gerencia de Activo Social, es la encargada de la gestin de buenas prcticas de gobierno
corporativo transparente y responsabilidad social. Se realizan proyectos destinados a mejorar
el desempeo ambiental.
En el ao 2012, se inici la campaa para el ahorro y el buen uso de la energa
elctrica, ya que es un componente importante del gasto de Mibanco, adems del agua, que es
otro recurso importante de mantener. Para lograr un mejor aprovechamiento de este recurso,
el banco ha implementado varias acciones. Asimismo, la emisin de gases de efecto
invernadero ha sido atendida por Mibanco, en particular, se tomaron medidas para reducir el
nivel de CO2 (ver Tabla 23).
Tabla 23
Emisiones gases efecto invernadero (Tn CO2)
Emisiones Gases Efecto Invernadero (Tn CO2)*
Detalle 2010 2011 2012
Emisiones de CO2 por consumo elctrico (indirectas) 10 8 9
Emisiones de CO2 por consumo de combustible
(directas)
Camionetas 2,339 2,611 2,111
Motocicletas 1,634 1,484 1,446
Emisiones de CO2 por viajes en avin (indirectas) 924 772 793
Total emisiones de CO2 4,907 4,876 4,359
Nota. Tomado de Mejora de desempeo ambiental, por Banco de la Microempresa S.A.,
2013b.. Recuperado de http://www.mibanco.com.pe
*Se us la herramienta CERO CO2 (pgina de conversin) para el clculo del presente
indicador.

7.6 Recursos Humanos y Motivacin
La motivacin de personal es un aspecto importante que debe tomarse en cuenta, ya
que sin esta no es posible realizar los cambios propuestos. Es importante considerar que
78



puede existir alguna resistencia al cambio, por lo que es vital que el personal se encuentre
informado de los cambios que se harn. Esta informacin debe darse de forma clara. El
personal debe conocer cul es la visin del cambio, los motivos por los que es necesario
cambiar, tener claros los resultados que se busca obtener y de qu manera el cambio los
favorecer.
DAlessio (2008) consider que es posible minimizar la resistencia al cambio
mediante una estrategia educativa que ayude a controlar los sentimientos de frustracin y
ansiedad producidos por el cambio y que, adems, fuerce al cambio mediante una estrategia
racional que motive el auto inters por acoger nuevas experiencias laborales y profesionales.
Es necesario involucrar a todos los miembros de la organizacin, independientemente
de la jerarqua organizacional, para que el programa de cambio no fracase, ya que es
imperioso el compromiso de todos para el cumplimiento de los objetivos.
7.7 Gestin del Cambio
En la actualidad, las empresas necesitan estar preparadas para afrontar los cambios
con celeridad. Para ello, es importante contar con personal preparado para aceptar y adaptarse
a los nuevos objetivos que se persiguen. Para llevar a cabo las estrategias propuestas es
necesario realizar las siguientes acciones:
1. Hacer notar la urgencia del cambio ante todos los miembros de la organizacin.
2. Establecer un programa de difusin de la nueva visin y los objetivos, la cual se debe
hacer en todas las agencias de Mibanco, modificando el mensaje de acuerdo con el tipo de
trabajador; de esta manera, se garantiza que sea claramente comprendido por todos.
3. Comprometer a los trabajadores con la nueva visin, para que se sientan parte importante
del proceso y de los nuevos proyectos, y as vencer la resistencia al cambio.
4. Mediante la gestin de la oficina de PMO, medir los avances del cambio para que puedan
hacerse las correcciones necesarias y no fracasar en la implementacin.
79



5. Difundir los logros que se vayan alcanzando en el proceso, para lograr un mayor
compromiso de todo el personal.
7.8 Conclusiones
La implementacin es la segunda etapa del proceso, pero es tan importante como la
etapa de formulacin, debido a que una formulacin exitosa puede fracasar sin una buena
implementacin. Para garantizar que la visin sea alcanzada, es necesario que ambas etapas
sean tomadas con la misma importancia.
Para esta etapa se han planteado 20 objetivos de corto plazo que servirn como
medios para medir el progreso hacia los objetivos de largo plazo y permitirn la
retroalimentacin del proceso estratgico. En base a estos objetivos se ha sugerido la
asignacin de recursos de Mibanco. Estos recursos permitirn ejecutar las estrategias
planeadas.
En la implementacin, es importante considerar el impacto que tendr en el recurso
humano, ya que al suponer un cambio en la organizacin puede generar cierta resistencia. Es
preciso trabajar para que todo el personal se encuentre comprometido y se sienta parte
importante del proyecto.

80



Captulo 8: Evaluacin Estratgica
8.1 Perspectivas de Control
En el captulo anterior, se plantearon los OCP que contribuyen va los OLP a alcanzar
la visin. Para el monitoreo y control del rumbo estratgico se plantean mecanismos de
evaluacin y control de los OCP, los cuales se sintetizan en el Tablero de Control
Balanceado (BSC, por sus siglas en ingls Balanced Scorecard). Este permite tener una
visin integral y holstica de la organizacin; adems facilita la evaluacin de la estrategia, lo
que sirve para una implementacin exitosa de la estrategia porque se puede ver hacia donde
se est yendo y corregir si es necesario (D'Alessio, 2008).
El BSC permite ubicar los OCP en las cuatro perspectivas que se detallan a
continuacin: (a) financiera, (b) cliente, (c) proceso, y (d) aprendizaje. Se parte de la
perspectiva del aprendizaje como eje fundamental, ya que de ella se desprenden las otras
perspectivas. Los objetivos de aprendizaje permiten entender cules son los puntos que el
sistema debe aprender y cambiar en sus actividades, lo cual permitir entrar a la siguiente
perspectiva interna de los procesos, para identificar en cules de ellos se debe ser excelente
para satisfacer la siguiente perspectiva de clientes. Finalmente, la perspectiva financiera
permite controlar y medir los recursos econmicos utilizados y cules deben ser optimizados
para el cumplimiento de la visin del plan estratgico. A continuacin, se presenta cada una
de estas perspectivas (D'Alessio, 2012).
8.1.1 Aprendizaje interno
La perspectiva de aprendizaje interno se enfoca en las competencias centrales de la
empresa, la continua innovacin, y en las acciones que debe ejecutar la organizacin y cmo
debe hacerlo para continuamente aprender, mejorar y crear valor (D'Alessio F. , 2012).
En ese sentido, en la perspectiva de aprendizaje se han definido OCP focalizados en lo
ms valioso de Mibanco, es decir, su capital humano. Por tanto, se han establecido objetivos
81



relacionados con (a) implantar una nueva remuneracin variable (RV) para el asesor de
negocios, (b) mejorar el presupuesto de capacitacin del personal, y (c) tener una mejor
ubicacin en el Great Place to Work.
8.1.2 Procesos
Las mediciones internas deberan emanar de los procesos de negocios que tienen el
mayor impacto en la satisfaccin del cliente, como factores que afectan los tiempos de ciclo,
la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad. Las empresas deberan decidir
en qu procesos deben ser las mejores para satisfacer las necesidades y deseos del cliente
(Kaplan & Norton, 2005).
En la perspectiva de procesos, se han incluido los OCP que aspiran a mejorar
sustancialmente los procesos internos ms crticos de Mibanco y, en los cuales, se deben
lograr niveles de excelencia. El enfoque en esta perspectiva ser poner los nuevos avances
tecnolgicos aplicados a las microfinanzas, al servicio del cliente para lograr su satisfaccin y
fidelizacin, entre los que se pueden mencionar: (a) utilizar la banca mvil para aprobacin
rpida de crditos, (b) mayor nmero de cajeros corresponsales y ATM, (c) implementar un
score de cobranza, y (d) reducir el gasto operativo.
8.1.3 Clientes
Segn Kaplan y Norton (2005), cmo una empresa se est desempeando desde la
perspectiva de sus clientes se ha vuelto una prioridad para los altos ejecutivos. Para estos
autores las preocupaciones de los clientes tienden a caer dentro de cuatro categoras: tiempo,
calidad, desempeo, servicio y costo aplicado al sistema.
En la perspectiva del cliente de Mibanco, se han definido tres OCP, los cuales estn
focalizados en darle mayor valor a su segmento objetivo (microempresarios y
emprendedores) con el fin de satisfacer sus necesidades. En ese sentido, se han establecido
objetivos relacionados con (a) ampliar el portafolio de nuevos productos y servicios que
82



satisfagan necesidades integrales, (b) aumentar la penetracin de servicios bancarios,
principalmente en zonas periurbanas y rurales, y (c) aumentar el nmero de agencias para
darle mayores facilidades a los clientes.
8.1.4 Financiera
Kaplan y Norton (2005) sostienen que las empresas deberan dejar de navegar guiadas
solo por indicadores financieros. El desempeo financiero es el resultado de acciones
operacionales, y el xito financiero debera ser la consecuencia lgica de hacer bien lo bsico.
En la perspectiva financiera, se encuentran la mayor parte de los OCP debido a que las
estrategias formuladas aspiran a mejorar sustancialmente el aspecto financiero de Mibanco.
Los OCP planteados en esta perspectiva se centrarn en el crecimiento y la rentabilidad del
negocio, especialmente en generar mayor valor para los accionistas. Por lo tanto, los OCP
que encajan en esta perspectiva estn relacionados principalmente con lo siguiente: (a)
reduccin de costos de fondeo, (b) disminucin del gasto operativo y administrativo, (c)
disminucin del monto de la cartera castigada y refinanciada, (d) disminucin de la
morosidad contable, y (e) aumento de saldo de colocaciones.
8.2 Tablero de Control Balanceado (BSC)
En la Tabla 24, se muestran los OCP adecuados a las cuatro perspectivas del BSC.
Asimismo, se especifican los indicadores que permitirn medir cada uno de los OCP, para de
esta manera realizar un monitoreo y control oportuno, que permita corregir las posibles
desviaciones en la ejecucin de la estrategia y tomar las acciones correctivas pertinentes y
oportunas.
83




Tabla 24
BSCde Mibanco
Objetivos de Corto plazo Indicadores Unidades
Perspectiva Financiera
OCP1.1
Al 2014, bajar en10%las excepciones (disminucinen%) que se hacena las tasas de inters. Ajunio de 2013, las
excepciones a las tasas de inters eran65%enpromedio cada mes.
%de variacinde la cantidad de excepciones Porcentaje
OCP1.2 Al 2014, reducir en 0.3%los costos de fondeo. En2013, los costos de fondeo fueron4.4%enpromedio %de variacindel costo de fondeo Porcentaje
OCP1.3
Al 2015, incrementar en5%los ingresos por servicios. Ajunio de 2013, los ingresos por servicios promedio mensual
fueronde S/. 4.5 millones.
%de variacinde ingresos por servicios Porcentaje
OCP1.4
Desde 2014, disminuir comomnimoen10%anual el nmero de agencias conrentabilidad negativa hasta llegar a cero en
2020.
%de disminucinde agencias conrentabilidad
negativa
Porcentaje
OCP2.2 Al 2014, disminuir el gasto administrativo en3%. A junio de 2013, el gasto administrativo fue de S/. 206 millones. %de variacindel gasto administrativo Porcentaje
OCP3.1 Al 2014, bajar en10%el monto de la cartera castigada. En2013, la cartera castigada fue S/. 250 millones. %de variacinanual de la cartera castigada Porcentaje
OCP3.2
Al 2014, bajar en5%el saldo de la cartera refinanciada. Ajunio de 2013, el saldo de la cartera refinanciada fue de S/. 130
millones.
%de variacinanual del saldo de la cartera
refinanciada
Porcentaje
OCP3.4 Al 2014, reducir el ratio de mora ajustada (RMA) a 12.3%. Ajunio de 2013, el RMAde Mibanco fue de 12.9%.
RMC= Saldo de Colocaciones enMC/ Saldo
Colocaciones Total
Porcentaje
OCP4.1 Al 2014, incrementar en20%el saldo de colocaciones (SDC). Anoviembre de 2013, el SDCfue de S/. 4,600 millones. %de variacindel Saldo de Colocaciones Porcentaje
Perspectiva del Cliente

OCP4.2
Al 2014, lanzar tres nuevos productos para el sector de las microfinanzas que generencomomnimouna rentabilidad de
10%.
%de rentabilidad de los productos lanzados Porcentaje
OCP4.3 Al 2014, incrementar la bancarizacina 20%. Ajunio de 2013fue de 14.8% Ratio de Bancarizacin Porcentaje
OCP4.4 Al 2014, incrementar en5%el nmero de agencias. Ajunio de 2013, el nmero de agencias de Mibanco fue 121. %de variacindel nmero de agencias Porcentaje
Perspectiva de Procesos

OCP2.3
Al 2014, incrementar en10%los crditos que se apruebenluego de ser evaluados conel sistema de banca mvil. Ajunio
de 2013, los crditos que se aprobaronbajo este sistema fueronde 50%
%de variacinde crditos aprobados enBM Porcentaje
OCP2.4
Al 2014, incrementar en10%los agentes corresponsales. Ajunio de 2013, el nmero de agentes corresponsales fue de
2,426.
%de variacinde cajeros corresponsales Porcentaje
OCP2.5 Al 2014, incrementar en10%el nmero de ATM. Ajunio de 2013, el nmero de ATMfue de 88. %de variacinde ATMs Porcentaje
OCP2.1 Al 2014, reducir el gasto operativo a 10.5%. Ajunio de 2013, el gasto operativo fue de 11.4%. %de variacindel gasto operativo Porcentaje
OCP3.3
Al 2014, implantar unscore de cobranza, comorespaldo al modelo de cobranza, de tal forma que se haga gestin
preventiva por lo menos al 10%de los clientes al da. Ajunio de 2013, no existe score de cobranza enMibanco.
Nmero de score de cobranza implementado.
Nmero de score de cobranza
implementado
Perspectiva de Aprendizaje Interno

OCP5.1
Al 2014, implantar una nueva remuneracinvariable (RV) para el asesor de negocios, alineada a los objetivos del banco,
de tal forma que la mora ajustada impacte conunpeso no menor del 50%a suRV. Ajunio de 2013, no existe unimpacto
directo de este indicador.
Nmero de nueva RVimplementada
Nmero de nueva RV
implementado
OCP5.3
Al 2015, Mibanco se ubicar entre las 20 primeras empresas conmejorclima organizacional enel rankingGreat Place to
Work. Ala fecha, Mibanco no ha participado enuna encuesta formal enel ranking mencionado.
ndice del Great Place to Work Posicinenel ranking
OCP5.2
Al 2014, incrementar en10%el presupuesto de capacitacinpara el personal. En2013, el presupuesto de capacitacinde
Mibanco fue de S/. 5 millones.
%de variacindel presupuesto de capacitacin Porcentaje

Nota: Por cuestiones de confidencialidad de la informacin, algunas metas (porcentajes y nmeros absolutos) sonficticias.
84



8.3 Conclusiones
En este captulo, se han descrito las cuatro perspectivas del BSC, a saber, (a)
aprendizaje, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, que son relevantes para monitorear y
evaluar el progreso en la ejecucin de la estrategia. En el BSC de Mibanco, se ha mostrado el
sistema de medicin, el cual est alineado a la visin, y OLP de Mibanco. De esta forma, el
BSC permite un monitoreo y control oportuno, para corregir las posibles desviaciones en la
ejecucin de la estrategia y poder tomar las medidas correctivas necesarias para asegurar el
cumplimiento de los OLP y, por consiguiente, la visin de Mibanco.
















85



Captulo 9: Conclusiones y Recomendaciones
9.1 Conclusiones Finales
1. Existen brechas significativas entre los bancos referentes y Mibanco, especialmente en
cuanto al acercamiento al cliente, la oferta de productos adecuados al segmento objetivo,
el enfoque en la atencin al mercado rural y a los grupos solidarios, la calificacin del
crdito, y la eficiencia operativa.
2. La visin y misin actuales de Mibanco no estn definidas bajo los nueve componentes
respectivos y fueron redefinidas. En el caso de la visin, se redefini poniendo hincapi
en la eficiencia y rentabilidad, mientras que la misin se reformul haciendo nfasis en la
oferta de productos de valor para los emprendedores, con compromiso de inclusin y
responsabilidad social.
3. En la MEFE, Mibanco obtuvo una ponderacin por debajo del promedio, lo que refleja
poco aprovechamiento de las oportunidades y una respuesta incorrecta para neutralizar las
amenazas. Las amenazas a las que Mibanco est respondiendo de manera inadecuada son
(a) la tendencia al deterioro de la calidad de cartera, (b) el sobreendeudamiento de los
clientes en el segmento, y (c) la tendencia a la reduccin de los mrgenes financieros. En
tanto, las oportunidades a las que Mibanco est respondiendo en promedio son (a) bajo
ritmo de crecimiento de la penetracin bancaria, y (b) disponibilidad de nuevas
herramientas tecnolgicas para las microfinanzas.
4. En la MPC, Mibanco se ubic en el penltimo lugar. Las debilidades mayores o menores
de Mibanco en relacin con la competencia estn en (a) la ineficiencia operativa, (b) el
deterioro de la calidad de cartera, (c) la inadecuada gestin del talento, (d) la inadecuada
gestin comercial, y (e) la gestin de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas.
Asimismo, en la MPR, Mibanco, en comparacin con bancos de microfinanzas que son
referentes en Sudamrica, ocup el ltimo lugar.
86



5. En la MEFI, Mibanco obtuvo un puntaje ponderado de 2.51, lo que indica que no es una
institucin fuerte ni dbil, y que tampoco tiene una consistencia interna que le permita
competir con xito en el sector microfinanciero. Las debilidades mayores de Mibanco son
(a) la estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio, (b) el poco foco en
Grupos Solidarios y/o Crditos Rurales, (c) los altos ndices de rotacin del personal, y
(d) la gestin de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas.
6. Culminado el proceso estratgico, las estrategias retenidas que permitirn alcanzar los
OLP son (a) desarrollar productos integrales segn el perfil del cliente; (b) penetrar en
segmentos no explotados por la bancarizacin; (c) explotar los canales alternativos: banca
mvil, convenios con terceros para puntos de atencin, etc.; (d) mejorar la gestin del
talento; (e) fortalecer la gestin crediticia; y (f) trabajar la eficiencia de procesos.
7. Se estn planteando cinco OLP, para los cuales se han definido las siete estrategias que
aseguren el cumplimiento de la visin. Con el fin de lograr los OLP, se han planteado 20
OCP, para los cuales se requiere asignar recursos financieros, fsicos, humanos y
tecnolgicos. Asimismo, con la finalidad de determinar los lineamientos para el logro de
cada estrategia, se han definido 11 polticas vinculadas a las siete estrategias.
8. El BSC de Mibanco presenta un adecuado balance entre los OCP, en sus cuatro
perspectivas. Para cada OCP se especifican los indicadores de seguimiento; de esta
manera, se podr realizar el monitoreo y control, que permitir corregir de manera
oportuna las posibles desviaciones en la ejecucin de las estrategias y tomar las acciones
debidas.
9. Mibanco es el nico banco que compite con instituciones microfinancieras que no son
banco. Esta situacin, por la coyuntura actual, le da ms desventajas que ventajas, sobre
todo por las obligaciones con las entidades reguladoras que son mayores. A su vez, esto
87



obliga a Mibanco a tener una estructura organizacional ms pesada y, por lo tanto, ms
costosa.
10. Los resultados de los ltimos meses estn obligando a Mibanco a replantear su filosofa,
pero sin perder su esencia. La inclusin y la responsabilidad social siguen siendo pilares
de importancia, pero ahora existe un mayor enfoque en la rentabilidad y eficiencia.
9.2 Recomendaciones Finales
1. Analizar y evaluar permanentemente las tendencias del entorno PESTE y monitorear a los
principales competidores, con la finalidad de actualizar permanentemente todas las
estrategias identificadas en el Proceso Estratgico (esto es, Captulo 6). Adems, es
importante seguir monitoreando a los referentes de la regin.
2. Desarrollar los siguientes factores que mejorarn la implementacin del presente PEE: (a)
mejorar la comunicacin y difusin del presente plan estratgico; (b) fortalecer las
competencias del personal; (c) vincular los OLP y OCP, con los objetivos de cada rea
(alineamiento del plan); y (d) establecer un sistema de incentivos (econmicos y no
econmicos) por el logro de objetivos.
3. Comprometer a la Alta Direccin de Mibanco en la ejecucin de cada una de las
estrategias propuestas (las retenidas) para seguir manteniendo el liderazgo ante la
creciente incursin de nuevos competidores. Es necesario que la nueva Visin y Misin
de Mibanco sean interiorizadas por todo el personal, desde la Alta Direccin hasta el
practicante nuevo que ingresa a la institucin.
4. Garantizar la asignacin de un presupuesto especial, independiente del presupuesto
operativo, para ejecutar cada una de las estrategias retenidas, desplegndolo en proyectos
y actividades que contribuyan al logro de los objetivos, y el desarrollo de ventajas
competitivas.
88



5. Mejorar el proceso de seleccin y constantemente evaluar, capacitar y motivar al
personal, a fin de reducir el ndice de rotacin y mejorar el clima laboral.
6. Aplanar la estructura organizacional, sobre todo en la red comercial en la que existen
muchos niveles jerrquicos.
7. Trabajar para lograr la integracin de todo el proceso de admisin, en el que intervienen
principalmente las divisiones de Marketing, Negocios y Riesgos.
8. Mibanco debe sacar provecho de la experiencia y el know how adquirido para seguir
trabajando con miras a lograr los objetivos trazados en el presente estudio, los cuales
estn alineados con la visin de la empresa. No se debe dejar de lado el anlisis constante
de los principales competidores, sobre todo sus acciones de xito.
9. Seguir evaluando y no descartar la posibilidad de crear o adquirir una financiera que
permita enfrentar a los verdaderos competidores en igualdad de condiciones. Esto dara a
Mibanco un gran brazo bancarizador, ms barato y, en consecuencia, ms eficiente, que
est dirigido principalmente a los segmentos de clientes ms pequeos.
10. Controlar y evaluar peridicamente los indicadores propuestos en el BSC, a fin de tomar
las medidas preventivas y correctivas pertinentes, para asegurar el logro de los OCP.
11. La competencia es cada vez ms intensa; por ello, las estrategias tienen que ser
peridicamente revisadas y, si es necesario, reformuladas para el logro de los objetivos.
Existe an mucho por explotar en cuanto a convenios (Cajeros Corresponsales, ATM,
Banca Mvil, etc.); adems, una clave para el xito es aprovechar adecuadamente la
tecnologa y las tendencias.

9.3 Futuro de Mibanco
Luego de implementarse las estrategias retenidas identificadas en el presente plan
estratgico, al 2020 Mibanco ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las
89



microfinanzas en el Per, lo que contribuir al desarrollo del pas con un marcado
compromiso social. Este banco se volver ms eficiente, con una rentabilidad sobre el
patrimonio no menor al 22%, mejorar el ratio de eficiencia (CIR) a no ms de 47% y
disminuir el ratio de mora ajustada (RMA) a no ms de 11%. Esta mejora en eficiencia se
lograr manteniendo un personal satisfecho y motivado, y reduciendo su ndice de rotacin a
menos de 15%. Asimismo, Mibanco seguir ocupando el primer lugar en el ranking
microfinanciero en saldo de colocaciones, con una participacin de 17% en el segmento.
Finalmente, el futuro de Mibanco depender principalmente de su capacidad de lograr
implantar las estrategias identificadas con calidad y oportunidad, as como tambin de su
habilidad para reorientarse con la velocidad adecuada segn las tendencias del mercado.













Referencias

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Apndice A

MAN-MIB-001-09 Cdigo de tica y Conducta
Objetivo del Manual: Establecer el cumplimiento de las normas de conducta e integridad
profesional para el desarrollo de las actividades diarias, dentro y fuera del Banco,
involucrando a todos los Colaboradores y Directores que trabajen para Mibanco.
Reemplaza al Manual: MAN-MIB-001-08 Cdigo de Conducta y tica
NDICE
Pgina
1. Alcance 2
2. Base legal 2
3. Generalidades 2
4. Consideraciones 2
4.1. Consideraciones generales 2
4.2. Consideraciones especficas 4
5. Descripcin de polticas 4
5.1. Normas de conducta en las operaciones comerciales 4
5.2. Conflicto de intereses 9
5.3. Normas relacionadas con la conducta personal 11
5.4. Prevencin de lavado de activos 12
5.5. Disposiciones finales 13
6. Registros 13
7. Anexos 13
8. Bitcora de cambios 14
reas Responsables
reas Aprobador Revisor
Recursos Humanos
Directorio
Sesin N 182 del
15/12/2011
Roberto Gonzales P.
Giancarlo Rocha.
Silvana Loaiza.
Actualizado por: Revisado y Publicado por: ngel Bautista
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ngel Bautista (8262)
Gestin Normativa
(8262)
Gestin Normativa
1. Alcance
Directores y colaboradores de Mibanco.
2. Base Legal
Normativas internas relacionadas:
MAN-MIB-011 - Reglamento Interno de Trabajo.
MAN-MIB-004 - Manual de Prevencin del Lavado de Activos y del Financiamiento del
Terrorismo.
PRO-MIB-126 Faltas y Sanciones Laborales.
3. Generalidades
Introduccin
Tanto en su existencia individual como colectiva, las personas deben adoptar ante la
vida, actitudes y decisiones que deben ser uniformes, consistentes y continuas para que, al
sumarse a la conducta de los dems, den un resultado social positivo, tico y til.
El Cdigo de tica y Conducta de Mibanco tiene una importancia fundamental para
todos los que trabajan en la Institucin con base en las ms altas normas de conducta e
integridad profesional para el desarrollo de las actividades diarias, dentro y fuera del Banco,
involucrando a todos los colaboradores y directores que trabajen para Mibanco a nivel
nacional.
Como profesionales de la actividad financiera, los colaboradores y directores del
Banco tienen responsabilidad especial dentro de la comunidad empresarial y social en la que
opera.
Los clientes establecen y mantienen una relacin con el Banco sobre la base de la
honestidad, confianza y confidencialidad, y, sobre todo, esperan que como profesionales de
97



Mibanco su actividad se ajuste en todo momento a los criterios ms exigentes de la tica
profesional, personal y social.
El presente Cdigo forma parte integrante del Reglamento Interno de Trabajo y ser
de conocimiento de todos los colaboradores de Mibanco esperando que cada uno de ellos lo
aplique y vigile da a da en sus labores.

4. Consideraciones
4.1 Consideraciones generales
Principios ticos
Mibanco se compromete a respetar los siguientes principios ticos, teniendo en cuenta
la legislacin nacional vigente, las normativas internas, los valores institucionales, la misin
y visin de la empresa:
a) Mibanco espera de todos sus directores y colaboradores una conducta profesional
recta, imparcial y honesta durante su relacin laboral con la institucin, colaborando con el
compromiso social que esta tiene como miembro de la comunidad a la que pertenece.
b) Los directores y colaboradores de Mibanco mantendrn una actitud abierta y activa de
colaboracin con las autoridades, como parte de su tica profesional, con el objeto de
prevenir y evitar delitos de cualquier tipo.
c) Se debern extremar las medidas de prudencia para no dar lugar a que el inters
personal pueda influir en un juicio, una accin o un asesoramiento profesional que se haya de
dar en nombre de Mibanco.
d) Los directores y colaboradores de Mibanco, al aceptar la responsabilidad del propio
cargo, se comprometen a cumplir y hacer cumplir las polticas, normas y procedimientos
internos establecidos por Mibanco.
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e) En ningn momento, en sus relaciones personales o profesionales con clientes,
proveedores o colaboradores, harn prevalecer su condicin de tal con objeto de obtener un
beneficio personal.
f) El Banco es consciente de que el xito de una empresa es el reflejo de la
profesionalidad, el comportamiento y la actitud responsable de las personas que la componen.
Por lo tanto, la contratacin de las personas adecuadas, su formacin continua y un buen
desarrollo profesional son factores primordiales.
g) Todo colaborador debe informar a su superior de los asuntos que puedan afectar a la
imagen, reputacin e integridad de Mibanco. Asimismo, deben cuidar las declaraciones
pblicas de los asuntos que puedan afectar a la imagen, reputacin e integridad de Mibanco.
h) Las prcticas empresariales de Mibanco tienen como finalidad establecer relaciones
laborales basadas en la confianza, integridad y honestidad.
Valores institucionales
Mibanco es una organizacin innovadora, que se reinventa constantemente para
ofrecer los mejores productos y servicios a sus clientes, y mantiene un compromiso social
hacia ellos, la comunidad y sus colaboradores. Comparte sus valores en cada una de las
actividades que realiza y busca el desarrollo permanente de su cultura organizacional.
Mibanco acta segn los siguientes valores:
a) Honestidad: Trabajamos con integridad moral y tica profesional, desarrollando una
gestin transparente, brindando informacin clara y precisa; generando confianza.
b) Compromiso: Tenemos la conviccin de dar lo mejor de nosotros mismos,
involucrndonos y participando activamente en el desarrollo y cumplimiento de la misin y
visin de Mibanco.
99



c) Eficiencia: Gestionamos de manera ptima nuestros recursos, mejorando
continuamente los procesos y la productividad para lograr mayor competitividad y
sostenibilidad en el tiempo.
d) Respeto: Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de las personas con
sentido de equidad y justicia, a travs de una ambiente de armona, libertad de opinin e
igualdad de oportunidades.
e) Innovacin: Fomentamos la generacin de ideas originales y creativas, mediante la
participacin activa del cliente, colaboradores y directores, cuya aplicacin genere cambios
sustanciales y exitosos.
f) Calidad: Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos, superando de
manera continua nuestros estndares de gestin, asegurando la satisfaccin de las
expectativas crecientes de los clientes internos y externos, para garantizar nuestra
competitividad, liderazgo e imagen en el mercado.
Tanto en su existencia individual como colectiva, las personas deben adoptar ante la
vida actitudes y decisiones que deben ser uniformes, consistentes y continuas para que, al
sumarse a la conducta de los dems, den un resultado social positivo y til.
4.2 Consideraciones especficas
Administracin del cdigo
El seguimiento y adecuado cumplimiento del presente Cdigo es responsabilidad de la
Divisin de Recursos Humanos, que es el encargado de interpretar las disposiciones del
Cdigo y precisar el correcto sentido, alcance y extensin de las disposiciones de este, y ser
quien tome las medidas y/o sanciones que puedan corresponder.
Todo el personal de Mibanco tiene la responsabilidad, y la obligacin de conocer y
aplicar las disposiciones de este Cdigo.
Aplicacin de sanciones disciplinarias
100



Las infracciones a este Cdigo o la falta de cooperacin con una investigacin interna
podrn dar lugar a la aplicacin de sanciones disciplinarias de conformidad con el
Reglamento Interno de Trabajo, del que este Cdigo forma parte integrante, el Procedimiento
Faltas y Sanciones Laborales, y las normas laborales vigentes, segn la gravedad del caso,
que pueden llegar hasta la separacin del colaborador de sus funciones, sin perjuicio de las
acciones civiles y penales que pudieran corresponder.
5. Descripcin de Polticas
5.1 Normas de conducta en las operaciones comerciales
5.1.1 Honestidad, sinceridad y cumplimiento de normas legales y normativas
internas. Las normas y procedimientos establecidos para el otorgamiento de crditos y, en
general, para la realizacin de cualquier operacin financiera que provee Mibanco a sus
clientes, deben ser aplicados nicamente por el personal del Banco con facultades suficientes
para tal fin, siguiendo las normas y los procedimientos establecidos. Dicho personal son
quienes asumen los riesgos del negocio en representacin del Banco y no podrn eludir su
responsabilidad amparndose en el argumento de que los solicitantes fueron recomendados
por alguna persona vinculada a Mibanco.
Mibanco no financia negocios ni pretende mantener relacin comercial alguna con
empresas o individuos que se aparten de las normas ticas, ni con aquellas entidades o
personas de las cuales se conozca que participan en negocios ilcitos o que no cumplan con
las disposiciones legales vigentes.
El personal que sospeche que se est infringiendo las leyes y reglamentos vigentes o
normativas internas del Banco deber comunicar sus sospechas, utilizando su criterio
profesional, a su jefatura directa o a travs del buzn de Denuncias
(denuncias@mibanco.com.pe); garantizar de esta manera la confidencialidad de los
denunciantes.
101



Mibanco asegura la proteccin de los colaboradores que informen sobre infracciones
al Cdigo, comprometindose a mantener en reserva la identidad del colaborador informante.
Asimismo, amparar al colaborador que d a conocer esta clase de situaciones y sancionar a
quienes se abstengan de informar la existencia de hechos que sean contrarios al Cdigo.
5.1.2 Trato justo y equitativo. Mibanco tiene el compromiso de dar un trato justo y
equitativo a sus clientes, proveedores, competidores y colaboradores. Ninguna persona podr
aprovecharse de otra a travs de manipulacin, encubrimiento, uso indebido de informacin
confidencial, declaracin falsa sobre hechos relevantes u otras prcticas de trato injusto.
Las solicitudes de crdito o reclamos presentados por los clientes debern tramitarse
de acuerdo con la normativa que para estos efectos tiene Mibanco y que establecen para los
clientes un trato justo, equitativo y en condiciones de mercado.
5.1.3 Proteccin de informacin confidencial y privilegiada. Informacin
confidencial y privilegiada se considera toda aquella informacin a la cual se tiene acceso y
se tiene en conocimiento por razn de las posiciones que se ocupan en Mibanco, relacionada
con las instituciones y sus clientes, tales como secretos de negocio, informacin propiedad de
Mibanco o confidencial, metodologa operacional, listas de clientes o de clientes potenciales,
relaciones de negocios, bases de datos, desarrollos de programas de computadoras,
informacin financiera, estados de situacin, balances de cuentas, mrgenes de ganancia,
tenencia de acciones, estudios econmicos, estudios de mercado, estrategias de mercadeo, y
otros de similar naturaleza o valor.
Est terminantemente prohibido sacar copias por cualquier medio electrnico o de
reproduccin, dar o permitir acceso a Informacin Confidencial, o divulgar o permitir la
divulgacin de esta a funcionarios o colaboradores de Mibanco que no estn debidamente
autorizados a recibir dicha informacin o a personas o entidades fuera de Mibanco, a menos
que exista aprobacin por escrito de la Gerencia de Mibanco o de un funcionario,
102



debidamente autorizado por dicha Gerencia, o se vea obligado a ello por orden de un
Tribunal, requerimiento de una agencia reguladora o administrativa o de representantes
legales con previa autorizacin del cuentahabiente o deudor, en cuyo caso deber ser
canalizado a travs del rea de Asesora Legal de Mibanco.
Est terminantemente prohibido retirar de las instalaciones cualquier clase de
documentacin, grabaciones o informacin registrada en sistemas o archivos electrnicos,
que sea generada por clientes o personas o consultores de Mibanco, y que sea propiedad de
Mibanco o est bajo su custodia, sea o no Informacin Confidencial a no ser que est
autorizado de conformidad con el prrafo anterior. Al momento de terminar en el empleo por
cualquier razn, el colaborador debe entregar a su supervisor la citada documentacin,
grabaciones e informacin en archivos electrnicos.
La Informacin Confidencial es extremadamente valiosa desde el punto de vista de
negocios y competitivo, razn por la cual el cumplimiento de esta norma es vital para el xito
del negocio de Mibanco. Por esta razn, usar o divulgar la Informacin Confidencial en
violacin de esta normativa representa un dao irreparable a Mibanco, el cual ha tomado
todos los pasos razonables para proteger su legtimo inters en la Informacin Confidencial,
incluyendo el establecimiento de esta normativa.
Las restricciones en cuanto al uso y la divulgacin de la Informacin Confidencial son
razonablemente necesarias para proteger los legtimos intereses de Mibanco; por esta razn,
sus directivos, funcionarios y colaboradores debern cumplir con esta normativa an despus
de dejar de pertenecer a Mibanco.
Es una condicin indispensable para obtener empleo en Mibanco el conocimiento y
aceptacin de esta normativa de confidencialidad, y es una condicin para continuar como
colaborador de Mibanco el no utilizar bajo ninguna circunstancia la Informacin
103



Confidencial en beneficio propio o de terceros, sino nica y exclusivamente en beneficio de
Mibanco.
Mibanco adoptar las acciones judiciales necesarias con la finalidad de evitar actos
contrarios a estas disposiciones, adems de solicitar las reparaciones legales que puedan
corresponder en cada caso. Asimismo, Mibanco adoptar las medidas legales pertinentes al
personal involucrado en estos actos.
Por tanto, deber tomarse en cuenta lo siguiente:
a) Todos los directores y colaboradores de Mibanco que operan en los mercados
financieros no debern divulgar, salvo que as lo exija su quehacer profesional o tengan
autorizacin, datos, noticias, informes, etc., que se refieren a Mibanco o cliente de este. Para
tal efecto:
Debern mantener la confidencialidad de las relaciones entre Mibanco y cualquiera de
sus clientes.
La obtencin de informacin a travs de los sistemas informticos o por cualquier otro
procedimiento debe hacerse con suficiente garanta de confidencialidad y solo debe realizarse
por y para necesidades de negocio.
La Informacin Confidencial, considerando como tal la referida a posiciones,
operaciones, balances, informacin financiera obtenida de los clientes y, en general, toda
informacin que es conocida por el hecho de la relacin laboral y como consecuencia de ella
y no accesible al pblico en general, nunca ser comentada fuera del normal desarrollo de la
actividad laboral.
b) Mibanco tiene y conserva la propiedad intelectual de los cursos, proyectos,
programas, sistemas, etc. que los directores y colaboradores de Mibanco crean, desarrollan,
utilizan o reciben en su labor diaria. Por ello, se comprometen a la devolucin de este
material en su poder en el momento de dejar de pertenecer a Mibanco.
104



c) Los directivos y colaboradores de Mibanco que operan en los mercados financieros,
se comprometen a no revelar informacin confidencial referente a Mibanco o a las empresas
integrantes de este, incluso con posterioridad a la fecha de su retiro. En todo caso, Mibanco,
en aras de salvaguardar la seguridad y la confianza depositadas por sus clientes, se reserva las
actuaciones necesarias encaminadas a exigir las responsabilidades tanto civiles como penales
que pudieran derivarse de cualquier actuacin que pudiera considerarse como desleal.
5.1.4 Cooperacin con autoridades reguladoras, y auditores externos e internos.
Mibanco debe estar informado en todo momento de los asuntos que puedan afectar en forma
adversa su credibilidad y buen nombre. Una total transparencia es un aspecto esencial en las
relaciones con los diversos estamentos al interior y exterior del Banco, especialmente con los
rganos de control interno y externo.
Todo el personal debe prestar su total cooperacin con toda investigacin, ya sea
interna o externa, que est debidamente autorizada. Hacer declaraciones falsas o que
induzcan a conclusiones errneas a los rganos de control externos o internos, o bien a los
asesores legales o a los representantes de las autoridades reguladoras, constituye una
violacin grave a este Cdigo y un delito que da lugar a sanciones severas. El personal no
deber nunca retener o dejar de comunicar informacin que pueda dar lugar a problemas de
ndole tico. Dicha informacin deber ser dirigida a su jefatura.
5.1.5 Uso adecuado de los activos del Banco. Un uso adecuado de los bienes
tangibles e intangibles de Mibanco es condicin esencial para conservar su solidez
patrimonial. Todos los colaboradores deben proteger la propiedad de los bienes tangibles e
intangibles, entre los que se incluyen toda clase de activos, informacin, productos y
servicios; as como los bienes de aquellos clientes y proveedores que estn bajo control y
custodia del Banco.
105



El mal uso y el retiro del mobiliario, equipo y suministros fuera de las instalaciones de
Mibanco estn prohibidos, a menos que est autorizado explcitamente y de acuerdo con los
niveles de autoridad establecidos por las polticas y normativas internas. Esto es igualmente
vlido con respecto a la propiedad intelectual creada o adquirida por Mibanco para su uso
exclusivo, como es, por ejemplo, la existente sobre los datos de clientes, archivos, materiales
de referencia e informes, sistemas de procesamiento de datos, programas de computacin o
base de datos, entre otros.
Los bienes de Mibanco no debern utilizarse para beneficio propio y la apropiacin
indebida de estos constituye una violacin de las obligaciones de los colaboradores. De
manera similar, el descuido o despilfarro en relacin con los bienes de la empresa tambin
constituye una violacin de las obligaciones de los colaboradores.
5.1.6 Lmites de autoridad. Los colaboradores no podrn firmar documento alguno
en nombre de Mibanco, ni podrn en forma alguna representar o ejercer autoridad en su
nombre, a no ser que estn especficamente autorizados para hacerlo. El personal debe estar
consciente de las limitaciones de su campo de autoridad y no deber realizar ninguna accin
que exceda facultades que expresamente se le haya otorgado.
5.1.7 Relacin con clientes, colaboradores y proveedores. El personal de Mibanco
deber comunicar de manera transparente las caractersticas de nuestros productos a los
clientes, de tal manera que se comprenda la informacin proporcionada, y no lleve a
distorsin o suposicin de atributos errneos.
La poltica de Mibanco consiste en comprar todos los bienes y servicios sobre la base
de ponderar factores como el precio, la calidad, la disponibilidad, los trminos y el servicio,
con la finalidad de hacer el mejor uso posible de sus recursos. El personal encargado de estas
actividades debe colocar rdenes y celebrar contratos y compromisos con proveedores de
bienes o servicios sin favoritismos de ninguna ndole, privilegiando nicamente el inters
106



patrimonial de la empresa. Bajo ninguna circunstancia los colaboradores seguirn conductas
que puedan afectar las polticas de precio o de comercializacin establecidas por la empresa.
5.1.8 Relacin con el mercado. Mibanco y su personal asumen la responsabilidad
de velar por la integridad y transparencia de los mercados en los que interviene, y contempla
dicha responsabilidad como un elemento fundamental para preservar su propia integridad
corporativa.
Los colaboradores estn obligados a observar, las polticas y procedimientos de
Mibanco, especialmente, aquellas relativas a la prevencin de acciones que pudieran
considerarse como manipulacin de precios, uso inapropiado de informacin privilegiada, o
limitativas de la libre competencia.
Mibanco se compromete a competir lealmente en los mercados en los que est
presente, y fomentar la libre competencia cumpliendo con las disposiciones legales de vigor.
Los colaboradores se abstendrn de realizar o promover cualquier accin que pueda resultar
contraria a la regulacin en esta materia.
A los directivos y colaboradores de Mibanco que operan en los mercados financieros
se les aplican adicionalmente las siguientes restricciones:
Bajo ninguna circunstancia los directores y colaboradores de Mibanco podrn adoptar
acuerdos con competidores que afecten el precio de las transacciones o a las polticas
comerciales, y supongan una competencia desleal. La introduccin de rumores con el objeto
de beneficiarse con una reaccin del mercado a estos queda absolutamente prohibida.
La realizacin de operaciones a cambios o precios no coincidentes con los que
prevalecen en ese momento en el mercado quedan prohibidas. Si en una situacin
excepcional se hiciera imprescindible aplicar un cambio distinto al prevaleciente, la
operacin ser autorizada por el supervisor inmediato.
107



El contacto personal con intermediarios, clientes y colaboradores de otras entidades es
necesario y provechoso para el desarrollo de la profesin. Se actuar prudentemente en ese
sentido, evitando abusos en todos los casos e informando al supervisor inmediato de los
contactos a realizar.
Las invitaciones y cualesquiera otros actos sociales que tengan como beneficiarios a
funcionarios pblicos nunca podrn dar interpretaciones errneas en el sentido de poner en
entredicho la moralidad o integridad del funcionario de Mibanco. Cualquier acto que pudiera
ser interpretado en ese sentido deber ser excluido.
Bajo ninguna circunstancia se tratar de atraer negocios mediante actividades ilegales,
inmorales o deshonestas.
No es acorde con la conducta que se espera de nuestros colaboradores el tener algn
tipo de protestas o deudas impagas de cualquier naturaleza.

5.1.9 Relacin con la comunidad. Mibanco y sus colaboradores deben preocuparse
por realizar una operacin segura, eficiente y responsable con la comunidad y el medio
ambiente, sobre la base de un cohesionado trabajo en equipo de trabajadores y proveedores,
colaboradores o corresponsales. Mibanco y sus colaboradores deben buscar brindar
herramientas que permitan la mejora del estndar de vida de los habitantes de la comunidad,
y generacin de oportunidades, respetando las diversas culturas existentes en ella.
5.1.10 Relacin con el gobierno. Mibanco desarrolla su actividad empresarial sin
interferir, condicionar o influir en el pluralismo poltico de las sociedades. Las relaciones con
los partidos polticos, organizaciones sindicales y dems actores de la vida poltica se regirn
por el principio de la legalidad.
Las actividades que realiza Mibanco deben ser efectuadas de manera tal que permitan
cumplir a cabalidad con todas las leyes y reglamentos vigentes en el pas donde desarrolla sus
operaciones comerciales. Si en algn momento pareciera haber un conflicto entre este Cdigo
108



y las normas o regulaciones del pas, debern prevalecer las polticas o normas que sean ms
restrictivas.
5.1.11 Relacin con las afiliadas y subsidiarias. Mibanco evala y realiza
operaciones financieras y comerciales con sus relacionadas sobre la premisa de darles el
mismo trato que a una empresa o cliente no relacionado. Asimismo, respetar los lmites
impuestos por las entidades regulatorias del pas en el caso de prstamos a afiliadas y
subsidiarias.
5.1.12 Relacin con la salud y seguridad. Mibanco se compromete a velar por la
salud, la seguridad en el trabajo y mantener un lugar de trabajo confiable. Para ello, se pone a
disposicin de los colaboradores los equipos e implementos necesarios para desarrollar
adecuadamente y sin riesgo las funciones que se les encargue.
Asimismo, no admitir acciones o amenazas que alteren el buen funcionamiento de la
organizacin o pongan en riesgo a los Colaboradores y visitantes en cualquiera de sus locales.
En todo caso, la seguridad de las personas tendr prioridad sobre cualquier hecho en el que se
presente una situacin de conflicto.
5.1.13 Relacin con el medio ambiente. Mibanco se compromete a proteger,
promover el cuidado y conservacin del medio ambiente, a travs de sus colaboradores.
1.1 Conflicto de inters
Uno de los principios ms importantes que rigen la poltica de Mibanco es que los
colaboradores no deben permitir que sus intereses personales entren o parezcan entrar en
conflicto con los intereses de la empresa o de sus clientes.
1.1.1 Beneficios personales. Los colaboradores de Mibanco estn prohibidos de
recibir cualquier pago o compensacin monetaria o no monetaria de terceros, con excepcin
de honorarios por su participacin en actividades educativas o por actividades que sean
109



distintos a las actividades relacionadas con su labor en Mibanco, siempre que no entren en
conflicto con sus intereses y no ocasionen perjuicio alguno para Mibanco.
Ningn colaborador podr actuar en nombre de Mibanco en ninguna transaccin en
caso de estar involucrados personas u organizaciones con quienes ese colaborador o su
familia tengan alguna conexin significativa o inters financiero.
Ningn colaborador deber aprovechar para beneficio propio cualquier oportunidad
que se presente en el desarrollo de su trabajo, ni utilizar para tal fin los bienes, datos o
cargos de la empresa. Queda terminantemente prohibido que cualquier colaborador realice
negocios particulares que compitan con aquellos de Mibanco
Todo colaborador deber comunicar e informar a su jefatura acerca de cualquier
relacin o propuesta de transaccin comercial de Mibanco:
Con empresas o personas en la que el colaborador o un tercero relacionado tenga,
directa o indirectamente, un inters o relacin; o
De la cual el colaborador o un tercero relacionado pueda derivar beneficios; o
En la que realizar la transaccin con terceros que mantengan una relacin con un
colaborador de Mibanco pueda crear la apariencia de un conflicto de inters.
Con familiares hasta el 4to. grado de consanguinidad o 2do. de afinidad.
1.1.2 Finanzas personales. Es una funcin permanente de los Jefes el conocimiento
de la situacin econmica del personal a su cargo, con el objeto de estar atentos a las
variaciones en el patrimonio de sus colaboradores o solicitar en forma oportuna, por
intermedio de la Divisin de Recursos Humanos, ayuda para las personas que se vean
afectadas por contingencias econmicas difciles.
Mibanco, luego de evaluar las condiciones del colaborador, prestar el apoyo si
presentan este tipo de problemas, exigir el conocimiento de las jefaturas de cada uno de los
110



casos y buscar con estricta reserva la solucin a cada caso, conforme a las polticas y normas
establecidas.
Mibanco considera propio de sus colaboradores un comportamiento de moralidad
econmica intachable; por lo tanto, su personal debe tener una conducta econmica
concordante con este principio.
Est terminantemente prohibido a los colaboradores de Mibanco obtener prstamos,
ddivas o favores de cualquier naturaleza de clientes o proveedores de la institucin. El
incumplimiento de esta prohibicin ser considerado como infraccin y dar lugar a la
aplicacin de sanciones disciplinarias, segn la gravedad del caso, que pueden llegar hasta la
separacin del colaborador de sus funciones.
1.1.3 Inversiones personales. Son conductas inapropiadas para los funcionarios de
Mibanco el otorgamiento habitual de prstamos personales a terceros, el involucramiento en
negocios ilcitos o degradantes, y la sobre exposicin crediticia.
Por tanto, queda prohibido que los colaboradores reciban y/o soliciten, directa o
indirectamente, prstamos, comisiones o cualquier beneficio econmico a clientes del Banco
1.1.4 Regalos, invitaciones y otros beneficios gratuitos. El personal debe abstenerse
de recibir regalos o participar en agasajos que denoten la intencin del oferente de influir en
un colaborador o compensarlo por algn negocio o transaccin que se realice con Mibanco,
ya sea antes o despus de que esa transaccin se haya llevado a cabo. Ningn colaborador
podr solicitar, pedir o aceptar obsequios como condicin para generar relaciones
comerciales con Mibanco. De igual forma, no se deber aceptar, ni permitir que ningn
familiar cercano al personal acepte regalos, servicios, prstamos o algn trato preferencial por
parte de terceros (clientes, proveedores u otros), a cambio de relaciones comerciales con la
empresa, ya sean pasadas, presentes o futuras.
111



1.1.5 Publicaciones y presentaciones en pblico. Antes de publicar materiales, dar
charlas o hacer presentaciones en pblico que se relacionen con los intereses empresariales de
Mibanco, el personal deber obtener la autorizacin de su Gerencia a travs de su jefatura. Si
la publicacin, charla, o presentacin en pblico est relacionada de alguna forma con el
cargo que desempea en la empresa, deber ser notificada al Gerente General.
1.2 Normas relacionadas con la conducta personal
Es esencial para Mibanco el compromiso de todos sus colaboradores para desarrollar
sus actividades en condiciones que no afecten la salud, la seguridad, la dignidad e integridad
personal de quienes laboran en la organizacin y para mantener una relacin armnica con el
medio que nos circunda.
1.2.1 Consumo de alcohol. Mibanco prohbe estrictamente la posesin, distribucin,
venta y consumo de alcohol en sus dependencias o fuera de ellas durante la jornada de
trabajo, cualesquiera sean la forma y modalidades que ello revista. Se excepta de esta
disposicin el consumo moderado de bebidas alcohlicas con ocasin de actividades
institucionales, as como en ocasin de festividades o reuniones de camaradera.
Ningn colaborador, bajo circunstancia alguna, podr presentarse al trabajo o
desempearlo encontrndose bajo la influencia del alcohol.
1.2.2 Consumo de drogas ilcitas. Mibanco exige a todas las personas que postulan
o que permanecen dentro de su organizacin observar una conducta intachable que exige el
no consumo y/o comercializacin de sustancias txicas calificadas como drogas ilcitas
dentro y fuera del centro de trabajo.
Ningn colaborador, bajo circunstancia alguna, podr presentarse al trabajo o
desempearlo encontrndose bajo la influencia de drogas ilcitas.
1.2.3 Acoso e intimidacin. Se define como acoso cualquier conducta fsica o verbal
reiterada de naturaleza sexual o de cualquier otro tipo, realizada por personal que se
112



aprovecha de una posicin de autoridad o jerarqua o cualquier otra situacin ventajosa, en
contra de otra u otras personas, quienes no desean y/o rechazan estas conductas por
considerar que afectan su dignidad; as como sus derechos fundamentales.
Mibanco prohbe las actitudes de acoso e intimidacin, tanto de carcter sexual como
de cualquier otro tipo, ya sea por parte o en contra de un inmediato superior o gerente,
compaero de trabajo, cliente, proveedor o visitante.
El acoso y/o intimidacin por raza, sexo, color, creencia, religin, nacionalidad de
origen, ciudadana, edad, incapacidad, estado civil, orientacin sexual, ascendencia o nivel
socioeconmico es un acto inaceptable para el Banco y totalmente incompatible con la
posicin de ofrecer un ambiente laboral en el que primen el respeto, el profesionalismo y la
dignidad humana.
El personal no deber utilizar los sistemas del Banco para transmitir o recibir textos o
imgenes electrnicas de contenido sexual, o que contengan comentarios despectivos sobre el
origen tnico o racial de una persona, o cualquier otro material ofensivo u hostil.
1.2.4 Prcticas laborales y de conducta en el centro de trabajo. En Mibanco, los
ascensos y promociones se basan en los mritos, talento y desempeo del personal, y est
plenamente comprometido con el ofrecimiento de oportunidades de empleo y de prcticas
laborales justas.
Mibanco espera de su personal un comportamiento digno, corts y de respeto al
pblico y a sus compaeros de trabajo. Los rumores, la crtica velada, el tratamiento
despectivo o humillante hacia los dems se reconocen como conductas reprobables.
La seguridad de los colaboradores en el centro de trabajo es preocupacin primordial
de la empresa. Cada uno de los colaboradores deber cumplir con la totalidad de las polticas
pertinentes en cuanto a salud y seguridad.
113



Mibanco aspira a que su personal ponga en prctica las ms altas normas de conducta
moral y de tica, y se esfuerce permanentemente para hacer a la institucin merecedora de la
confianza de sus clientes y de la comunidad de negocios en general.
El personal debe utilizar su buen juicio y sentido comn, y tener siempre presente
que, si algo le parece indebido o falto de tica, lo ms probable es que lo sea; por ello, si tiene
alguna duda con respecto al mejor curso de accin que deba tomar en una situacin
especfica, deber comunicarse oportunamente con su jefatura para adoptar las acciones que
correspondan.
1.2.5 Conducta en la vida privada. Se espera de todo el personal una defensa
constante de los valores ms trascendentales del ser humano, debido a que su vulneracin
puede producir dao y afectar la imagen de Mibanco. Con prescindencia de la libertad en los
aspectos ideolgicos, polticos, religiosos o filosficos de cada uno de los miembros que
integran la empresa, se exige el respeto hacia la dignidad de todos sus colaboradores y una
conducta honesta y mesurada en todos los mbitos del quehacer diario.
Cada colaborador debe ser consciente de que su condicin de tal no se interrumpe al
concluir su jornada de trabajo, sino que se proyecta y extiende hacia su vida social. Nunca
ser posible disgregar la actividad laboral del rol que cada uno desempea en la sociedad.
1.3 Prevencin de lavado de activos
Respecto de la Prevencin del Lavado de Activos y del Financiamiento del
Terrorismo, el accionista, director, funcionario y/o colaborador debe:
a) Observar una conducta decorosa dentro y fuera de Mibanco, acorde con los principios
morales y ticos.
b) Comprometerse a recibir capacitacin y mantenerse actualizado cuantas veces sea
necesario para poner en prctica de manera adecuada la Prevencin del Lavado de Activos y
del Financiamiento del Terrorismo.
114



c) Cumplir y hacer cumplir los procedimientos establecidos en el Manual de Prevencin
del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo.
d) Obtener toda la informacin necesaria para hacer una correcta identificacin y
seleccin del cliente y su mercado manteniendo un conocimiento y seguimiento permanente
de sus operaciones.
e) Reportar las operaciones inusuales con la oportunidad que exige el Manual de
Prevencin del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo.
f) Contribuir en el proceso de implantacin, control y comprobacin del adecuado
funcionamiento de los sistemas de prevencin teniendo informado a sus supervisores y al
Oficial de Cumplimiento.
g) Mantener informado al personal a su cargo sobre la normativa vigente as como toda
informacin relevante en esta materia, atendiendo las consultas, dudas e inquietudes que se
susciten.
h) Estar atento a la conducta del personal a su cargo, observando si vara su estilo de
vida, informando a las instancias respectivas.
Los principios y reglas establecidos en este Cdigo y dems disposiciones vigentes
relacionadas con la Prevencin del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo,
son de cumplimiento obligatorio y se incorporan a las funciones y responsabilidades
asignadas a cada colaborador.
Los principios rectores, valores, polticas, procesos y controles que deben aplicarse
para administrar el riesgo de exposicin al lavado de activos y/o al financiamiento del
terrorismo debern revisarse en el Manual de Prevencin de Lavado de Activos y
Financiamiento del Terrorismo.
115



Cualquier incumplimiento del Sistema de Prevencin de Lavado de Activos y
Financiamiento del Terrorismo se considerar falta muy grave, grave o leve que ser
sancionada conforme lo establecen las disposiciones legales vigentes.

1.4 Disposiciones finales
Mibanco aspira a que su personal ponga en prctica las ms altas normas de conducta
moral y de tica, y se esfuerce permanentemente para hacer a la empresa merecedora de la
confianza de sus clientes y de la comunidad de negocios en general. Asimismo, reafirma su
compromiso con el cumplimiento de las normas del presente Cdigo de tica y Conducta, as
como con el empeo de ofrecer productos y servicios de calidad que redunden en beneficio
de sus clientes, colaboradores y accionistas.
2. Registros
No aplica
3. Anexos
No aplica
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4. Bitcora de Cambios
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Descripcin del Cambio
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ngel
Bautista
9 02/01/2012
Recursos
Humanos
Todo
el
Banco
x x x

x

Sesin de Directorio N
182 del 15/12/2011.
Se actualiz
integralmente el Cdigo
con la finalidad de
reforzar el
cumplimiento de
normas
ticas, morales y de
conducta establecidas
por Mibanco. Los
cambios implican
tambin:
* Sensibilizar al
colaborador sobre
temas ticos y valores
de la organizacin.
* Reforzar los valores
de honestidad,
confianza y
confidencialidad en el
desempeo de sus
funciones.
* Contribuir con la
mejora continua del
desempeo
organizacional y la
prestacin eficiente de
los servicios del Banco.
ngel
Bautista
8 01/12/2011
Recursos
Humanos
Todo
el
Banco

x

Sesin de Directorio N
154 del 26/11/2009.
Se agreg las
consideraciones sobre:
* Relacin con la salud
y seguridad.
* Relacin con el medio
ambiente.