EL POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO)

La definicin de la empresa como un sistema abierto que interacta con el medio social en el que
se desenrolla exige como parte del proceso administrativo la insercin del anlisis del entorno
tanto en la evaluacin de la gestin realizada como en la definicin de objetivos y en la proyeccin
de metas. El medio mismo puede considerarse bajo distintos ngulos: cultural, poltico, legal,
econmico, etc.
En el contexto de esta investigacin, el nfasis se centra en el aspecto econmico, el cual puede
inspeccionarse bajo la perspectiva de la temporalidad segn sea de corto o de largo plazo.
Por su naturaleza, los modelos de planeacin estratgica realizan la identificacin de
oportunidades y amenazas para la organizacin con base en las caractersticas estructurales del
entorno, para identificar fcilmente estos factores se hace uso de la metodologa del POAM la cual
se describe a continuacin.

Metodologa para Elaborar el POAM

Este tipo de metodologa permite identificar y estudiar las amenazas y oportunidades que actan
de forma directa dentro de la empresa. De acuerdo con los efectos y la importancia, un grupo
estratgico puede decir si un factor determinado en el entorno es una amenaza o una oportunidad
para la empresa.
Ver Formato 2.3
Serna Gmez en su libro Gerencia estratgica, sugiere la siguiente metodologa para la
elaboracin del POAM:
Se debe indagar sobre la informacin primaria y secundaria de cada uno de los elementos que
sern analizados.
Identificacin de las oportunidades y amenazas, esto se lleva a cabo mediante la conformacin
de grupos estratgicos en la empresa, los cuales deben contar con capacidades requeridas,
que les permita tener acceso a la informacin del medio, adems deben tener representacin
de cada rea de la organizacin.
El grupo estratgico debe seleccionar las reas que sern analizadas.
Los factores externos deben ser priorizados y calificados. El grupo estratgico califica las
oportunidades y amenazas, donde bajo es una oportunidad o amenaza menor, y alto es una
importunidad o amenaza considerable. Posteriormente se promedian las calificaciones y se
obtiene el POAM.
EL grupo estratgico identifica el impacto actual de cada oportunidad o amenaza dentro de la
empresa y le da una calificacin al impacto. Esta calificacin es de Alto Medio Bajo.
La elaboracin del POAM, permite analizar y elaborar el anlisis del entorno corporativo, el cual
mostrar el comportamiento de la compaa frente al medio en el que acta.

PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA

POAM
Cmo hacerlo

1. Obtenga informacin sobre cada uno de los factores objeto de anlisis

2. Identificar oportunidades y amenaza, con lluvia de ideas.
3. Agrupe las oportunidades y amenazas en:
Factores Econmicas
Factores Polticos
Factores Sociales
Factores Tecnolgicos
Factores Geogrficos
Factores Competitivos
4. Califique y de Prioridad a la oportunidad y amenaza en la escala:
Alta Media Baja
5. Pondere el impacto de la oportunidad y amenaza de acuerdo con su impacto en
la empresa.
6. Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con
su impacto en el negocio.

Figura 2.3 Perfil de capacidad externa, Fuente: Serna Gmez, 1997, p. 142

Ver Formato 2.4

En la tabla 2.4 se puede observar el formato diligenciado del POAM mediante un ejemplo en el
cual se tienen en cuenta los factores econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos y geogrficos
ms importantes para la compaa, estimando si es una oportunidad o una amenaza y su posible
impacto, dando una calificacin a cada una de estos (bajo, medio y alto). De esta forma se busca
mostrar el comportamiento de la organizacin frente al medio en que acta para posteriormente
disear las estrategias que optimizaran el rendimiento de la misma y permitirn alcanzar los
objetivos propuestos.

Anlisis Competitivo de la Industria

Dentro del diagnstico del entorno se debe realizar un anlisis de competencia el cual es de gran
importancia; Michael Porter en su libro Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors habla acerca de los competidores de una firma elementos indispensables para
el anlisis y auditoria externa que debe desarrollar una organizacin. Si una empresa posee una
estrategia competitiva esto le ayudar a competir de forma eficiente contra los rivales y de esta
forma obtener una posicin financiera favorable en el mercado. Una estrategia competitiva
efectiva segn Porter debe cumplir con:

Anlisis estructural de la industria.

Anlisis del competidor.
Anlisis de la evolucin de la industria.
La metodologa de Porter busca identificar las fuerzas ms importantes en el campo competitivo y
as evaluar su impacto dentro de la organizacin. Estas fuerzas se ilustran en el siguiente grfico:
Figura 2.4 Mtodo de Porter
El mtodo a seguir que Porter relaciona con el tema se puede separar en diez factores los cuales
corresponden a:
1. Tasa de crecimiento potencial. Las tasas de crecimiento bajas existentes en una industria,
brindan pocas facilidades de ingreso al mercado de nuevas firmas, ya que esto hace que se
les reste importancia al enfrentarse a inversiones en mercados consolidados.
Las tasas de crecimiento altas ofrecen acercamientos con actividades competitivas.
Para determinar la tasa de crecimiento potencial en una industria es indispensable realizar
una revisin a las oportunidades de expansin de la misma. Este tipo de proyeccin nos da
una idea de cmo podr ser el comportamiento en el mercado; la tasa de crecimiento alto
difiere respeto al bajo en que la estrategias a usar deben ser diferentes para cada caso, los
factores involucrados se ven afectados por la tasa de crecimiento potencial de la industria,
la informacin referente a sta se encuentra en las entidades gubernamentales o privadas
especializadas en el tema.
2. Amenazas de entrada. Si un nuevo competidor desea entrar en el mercado de una firma, no
lo hace si los obstculos que se presentan a su ingreso son muy grandes, adems si existe
una fuerte reaccin competitiva. Uno de los tropiezos con los cuales se va a enfrentar en
un comienzo es la necesidad de capital. Las posibilidades de entrada de un competidor se
reducen a medida que las necesidades de capital y recursos se incrementen.
La buena calidad del servicio y la publicidad ayudan de forma directa a que las ventas sean
favorables para la empresa. Este tipo de estrategias hacen que el consumidor le sea fiel y
sirven de barrera para un cambio del producto. Los obstculos de entrada con los cuales se
va a enfrentar el competidor pueden ser de tipo tecnolgico, legal, poltico entre otros; la
influencia de stos sirve para implantar y especificar los niveles de competitividad de un
sector y de las industrias que lo conforman. Se puede afirmar que mientras la entrada de
nuevas compaas sea ms difcil, la posicin competitiva de las firmas existentes es ms
fuerte.
3. Intensidad de la rivalidad. Uno de los factores que influye entre la rivalidad de los
competidores es el nmero de stos, ya que a mayor nmero de competidores la rivalidad
aumenta. En iguales proporciones, mientras las firmas tengan caractersticas semejantes en
cuanto su tamao, habilidades y poder en el mercado, la rivalidad sufre incrementos. Si el
crecimiento de la industria se desenvuelve pausadamente o empieza a bajar, esto indica que
la participacin de las firmas en el mercado ser mayor. Existe un elemento primordial que
aumenta y fortalece la agresividad de las industrias en el mercado, este es el compromiso
personal Liderazgo Gerencial.
Al analizar los factores que estn involucrados con la intensidad de la rivalidad entre los

competidores, se realiza la valoracin de la competitividad de las industrias. En conclusin

el grado de dificultad para las nuevas firmas de pertenecer a una industria y para las
existentes de mantenerse dentro de las mismas, est determinado por la intensidad de la
competencia.
4. Presin de productos sustitutos. Las firmas que no estn constituidas en su totalidad suelen
por medio de innovaciones tcnicas, desarrollar un producto nuevo que remplaza al
existente, mientras que las firmas establecidas se preocupan por la competencia entre
ellas. El potencial para el desarrollo de nuevos productos sustitutos, requiere de una
revisin ya que sta es una necesidad estratgica progresiva. Lo anterior se puede lograr
con la ayuda de un examen del medio, una estimacin tecnolgica, o un anlisis de riesgo; la
consecuencia es una apreciacin del potencial para productos sustitutos.
Algunos productos tienen una demanda correlativa y otros una demanda derivada. La
demanda correlativa se refiere a que los consumidores prefieren productos combinados,
como por ejemplo arroz y atn, o recreacin y comida. La demanda derivada quiere decir
que la compra de algunos productos como por ejemplo un carro, crea la demanda de
accesorios como radios, mantenimiento entre otros.
Bajo este tipo de circunstancias, normalmente es aplicable como solucin estratgica la
fusin comercial de las firmas competidoras. Se puede hablar de integracin horizontal
cuando los productos de la firma son complementarios y de integracin vertical cuando
existe una demanda derivada.
5. Poder de negociacin de los compradoresclientes. Los vendedores pueden enfrentarse a
un estado de prdidas y puede existir una competencia en los precios, cuando es una
industria donde compiten varias firmas los compradores son mnimos. Las cualidades de
venta que posee una firma, va a determinar su xito, cuando sta tiene que enfrentarse ante
el poder de los compradores y de los vendedores que para estos sera el mismo, es decir,
existen pocos vendedores y pocos compradores.
El estudio del relativo poder de negociacin de los compradores relacionndolos con los
productos de una industria, se usa para determinar el poder de mercado de una firma.
Usualmente se dice que si el poder de los compradores es considerable las ventajas que
pueden tener las firmas vendedoras sern mnimas. Uno de los elementos que deben ser
tenidos en cuenta para disminuir el poder de negociacin de los compradores es el servicio.
6. Poder de negociacin de los proveedores. La influencia en los precios y los costos de
mercado se ven influenciados por los compradores; as mismo, entre el nmero de
proveedores sea reducido el poder tiende a ser mayor. La mayora de las empresas, por lo
general, solo tienen un nico proveedor de electricidad, por esto tienen que admitir los
precios y los trminos que este ofrezca. Mientras que el poder de negociacin del proveedor
sea mayor, las ventajas para la empresa sern menores.
7. Refinamiento tecnolgico de la industria. Las empresas que venden en pequeas cantidades
son las que usan un nivel tecnolgico de acuerdo a sus necesidades, para el caso bajo; por
el contrario las empresas de informacin y servicio requieren un nivel tecnolgico alto.
Las grandes inversiones en investigacin y desarrollo son realizadas a menudo por las
firmas de alta tecnologa. Lo que se busca al analizar la influencia que tiene la investigacin,
la ciencia y la tecnologa en la industria es poder obtener un estimativo del grado de
refinamiento tecnolgico de sta. Generalizando, las industrias que poseen tecnologas altas
deben enfocarse en investigacin y desarrollo adems de ofrecer servicios especializados,
para as tener el xito esperado.
8. Innovacin. Algunas industrias se ven sometidas a pequeos cambios, mientras que otras

8.
por el contrario se enfrentan a grados de innovacin y cambio alto.
encuentra sujeta de dos factores:

La innovacin se

Ideas nuevas.
Disposicin y capacidad para llevarla a cabo.
El principal estmulo de la innovacin es el cambio tecnolgico. El estudio de las
posibilidades de cambio estratgico y de orgenes de nuevas ideas acerca de productos,
servicios y mercados, adems de una caracterizacin de la disposicin y capacidad de la
industria para ajustarse a nuevas innovaciones, esto nos da la pauta para poder determinar
la tasa de innovacin de la industria.
9. Capacidad directiva. El liderazgo empresarial, la toma de decisiones oportunamente el
acoplamiento del estilo gerencial con las demandas que ofrece el entorno, son factores que
se relacionan con la calidad de la direccin. Para poder tener una idea del nivel general
respecto a la capacidad directiva de una empresa, se debe hacer una revisin de la
capacidad empresarial y del nivel de liderazgo de los ejecutivos con los que cuenta la
empresa. Se hace indispensable en el futuro preservar la capacidad competitiva de las
capacidades humanas de una industria.
10. Presencia pblica (poder). Las garantas que tienen las organizaciones en su capacidad
competitiva se encuentran ligadas a su intervencin con la vida pblica. La capacidad de
consolidar negocios en una industria o sector, aumenta gracias a la relacin que stas
puedan tener con el gobierno, los gremios o entes comunitarios.
El anlisis de la industria mediante estos diez factores y los resultados obtenidos son una
herramienta importante para posicionar la firma estratgicamente. En los aspectos donde
existan amenaza se debe tomar una posicin defensiva, y donde haya oportunidades,
ofensiva.