Adm. de Contingencias

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA
UNIDAD VALLE DE LAS PALMAS

CITEC
Enfoque de
Contingencias
Administracin
Alumnos:
Michelle Arely Escobedo Castaeda
Martin Saucedo Narez
Alfonso de Jess Granados Crdenas
Jonhatan Josu Ramos Luna.
Profesora: Ing. Vasti Rangel Castro

27 De Febrero de 2014
Enfoque de contingencias.
Este enfoque es creado en el ao de 1960, surge como una alternativa al enfoque

tradicional y de sistemas, ya que al ser aplicados a los problemas administrativos
presentados,
no
dieron
los
resultados
deseados.
El enfoque en s, de este enfoque es: aplicar una prctica (solucin) diferente a cada
situacin, para cada caso hay diferente aplicacin de solucin, dependiendo de la
necesidad que se deba de cubrir.
La esencia del enfoque de contingencias establece que las prcticas administrativas
deben ser congruentes en lo que requiere el entorno, la tecnologa empleada para
fabricar un producto o brindar un servicio y las capacidades de las personas que
trabajan en la organizacin.
El enfoque de contingencia surgi a mediados de la dcada de 1960 como

respuesta a la frustracin de los administradores y otras personas que no
haban obtenido buenos frutos de la aplicacin del concepto tradicional o del
de sistemas a problemas de administracin reales.
Quienes proponen el enfoque de contingencias sostienen que distintas
situaciones requieren diferentes prcticas. Como dijera un administrador: el
enfoque de contingencias en realidad significa que todo depende de otra
cosa.
No obstante este enfoque no permite que los administradores tengan rienda
suelta de modo que caigan en sus sesgos y deseos personales, por el
contrario, se espera que, ante una situacin determinada, los
administradores determinen cuales mtodos tienen mayor probabilidad de
ser ms efectivos que otros.
Variables de las contingencias
EL entorno externo
La tecnologa
Las personas
Cuando un administrador disea una estructura organizacional debe tomar

en cuenta la ndole del entorno de la empresa y la capacidad de procesar los
pedidos de los clientes. La estructura del SAT (Servicio de Administracin
Tributaria) no es igual a la de Starbucks. El SAT tiene un conjunto de clientes
estable que deben presentar declaraciones anuales de impuestos cada 15 de
abril. Por lo tanto contrata empleados de medio tiempo durante cierta
temporada y los despide cuando se termina. En cambio Starbucks tiene
miles de tiendas por todo el mundo y un conjunto de clientes que no cesa de
cambiar, debido a que la empresa debe satisfacer su demanda de caf, t y

servicio de gran calidad.
La tecnologa es el mtodo que se utiliza para transformas los insumos en
productos de la organizacin. Los empleados usan tecnologas que van
desde las simples hasta las muy sofisticadas. Las tecnologas simples ayudan
a los trabajadores a desempear trabajos de rutina a los empleados bajo
reglas para tomar decisiones. Por ejemplo: Los oficinistas del SAT incorporan
informacin fiscal a las computadoras desempeando tareas de rutina bajo
reglas que no requieren la necesidad de tomar decisiones independientes.
Una tecnologa compleja son las que requieren tomar numerosas decisiones
para desempear una tarea. Por ejemplo un mdico que trata a una persona
enferma de Alzheimer deber responder gran cantidad de preguntas y tomar
decisiones sin tener mucha informacin.
Philips utiliza el enfoque de contingencias para fabricar y comercializar sus
productos, si usted est en china y quiere adquirir un dispositivo electrnico,
entonces tendr que acudir a Yoko (una versin china de BestBuy). El ao
pasado Philips vendi 80% de los aparatos electrnicos en china por medio
de hipermercados tipo BestBuy. En india esas tiendas grandes generan
menos de 15% de las ventas de Philips. En india se vende la mayor parte de
los productos por medio de tiendas familiares ubicadas en zonas urbanas.
ROYAL PHILIPS ELECTRONICS
En china, Philips tiene ms de 35 fbricas y oficinas con ms de 20,000
empleados. Adems sus subcontratistas emplean a otros 30,000
trabajadores chinos. Muchos de ellos son mujeres que trabajan 60 horas a la
semana, ganan 78 dlares a la semana y viven en dormitorios de la
empresa. Por otra parte, la inversin de la empresa en india est
representada, en gran medida, por sus 1500 ingenieros de software, los
cuales ganan el equivalente a una mnima parte (entre 500 y 600 dlares al
mes) de lo que perciben sus ingenieros de Silicon Valley. Estos ingenieros
desarrollan el software de todos los aparatos de DVD de Philips, de la mayor
parte de los televisores digitales y de algunos de sus aparatos de imagines
de resonancia magntica y de rayos X . Otros 250 contadores y analistas
financieros trabajan como apoyo de sus operaciones mundiales.
La produccin y distribucin de Philips son distintas en este pas. En los 2
existen lneas de cuales los trabajadores introducen el filamento y sujetan los
cables a las bombillas que avanzan por la lnea. Una maquina ilumina cada
bombilla para probar la calidad .La fbrica de india es ms efectiva que la
de la china y produce 460 bombillas incandescentes por hora, con un ndice

de desperdicio de menos de 3%, en comparacin con una de ms de 5% de
la China. Por qu la empresa no fabrica todas las bombillas en india? Segn
Gerard Kleisterlee, presidentes de la Philips , la explicacin est en que las
carreteras son muy malas .Incluso para los embarques destinados al interior
del pas , las bombillas deben de ser empacadas en tubos de cartn
corrugado y no en delgadas cajas .
Para evitar que reboten, choquen y se rompan en los muchos baches de los
caminos. Los astilleros de india tampoco estn equipados para manejar los
embarques que requieren una distribucin global. En china, Philips no busca
llegar a los clientes rurales, si no que vende su producto a grandes
minoristas como Yoko en india, Philips est haciendo una prueba para
averiguar si podra vender nuevos productos a los pobres de las zonas
rurales .Ha encontrado que los empleados indios son ms creativos que los
chinos cuando se trata de invertir nuevos productos, porque siguiendo la
tradicin de Gandhi, y no la de Mao, se preocupan ms por la situacin de
los pobres. En india, Philips se asoci con organizaciones no
gubernamentales del pas para equipar una camioneta con 2 mdicos, una
antena satelital, equipo y suministros mdicos y enviarlos a pueblos remotos
del pas donde brinda servicio mdico gratuito las preocupaciones locales en
china son otras. Ah en Philips solo vende equipo mdico de alto nivel, como
lo ltimo en rayos X, mrI y aparatos para monitorear el corazn.
Como
el gobierno est tratando de mejorar los hospitales del pas
desembolsa fondos destinados a que los nuevos hospitales adquieran lo
ltimo en tecnologa mdica.
Enseanzas del enfoque de contingencias
El enfoque de contingencias es de gran utilidad porque representa un
planteamiento diagnstico el cual se aleja claramente del enfoque de los
tradicionalistas que proponen la existencia de una mejor manera. El enfoque
de contingencias lleva a los administradores a analizar y comprender las
diferencias de las situaciones y elegir la solucin ms conveniente para la
organizacin, el proceso y las personas que participan en cada una de ellas.
Los crticos argumentan que el enfoque de contingencias en realidad no
ofrece nada nuevo, afirman que es tan slo una mezcla de las tcnicas de los
otros enfoques de administracin. El enfoque contingencias, en efecto, se
basa mucho en los otros enfoques. No obstante, es ms flexible que otros y
permite a los administradores aplicar los principios e instrumentos de esos
enfoques de forma selectiva y cuando es lo ms conveniente. Sostiene que
un administrador no debe utilizar los principios del enfoque tradicional,

conductual o de sistemas sino hasta despus de que ha diagnosticado con
precisin la realidad de la situacin. Este diagnstico considera el carcter
de una situacin y los medios que el administrador puede utilizar para influir
en ella.

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Este enfoque es creado en el ao de 1960, surge como una alternativa al enfoque

El enfoque de contingencia surgi a mediados de la dcada de 1960 como

Cuando un administrador disea una estructura organizacional debe tomar

cambiar, debido a que la empresa debe satisfacer su demanda de caf, t y

de la china y produce 460 bombillas incandescentes por hora, con un ndice

un administrador no debe utilizar los principios del enfoque tradicional,

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