CADENA DE VALOR Y ESLABONAMIENTOS PRODUCTIVOS

Por Luis Roberto Schnierle Mange

Asesor de Articulacin Productiva
Secretara de Economa del Gobierno del Estado de Sonora
INTRODUCCIN
En la actualidad es de suma importancia que las empresas mineras utilicen
herramientas avanzadas para la toma de decisiones en el entorno, complejo y
turbulento que enfrentan.
La habilidad en gestin estratgica es crucial en la industria minera, para
enfrentar los retos que tiene:
Precios cclicos y muchas veces no sincronizados con el ciclo de vida del
proyecto.
Fusiones y adquisiciones que cambian el entorno competitivo.
Demandas de grupos externos clave, tales como comunidades y gobiernos.
Nuevas tecnologas en toda la cadena de valor minera (exploracin,
minado, logstica y actividades de apoyo).
La necesidad de alineamiento con las expectativas y estrategias de la
matriz corporativa a la cual pertenece.
La necesidad de generar valor econmico para los accionistas.
Todo lo anterior sumado a las complejidades tcnicas e incertidumbres del
cuerpo mineralizado. Es por ello que las empresas mineras necesitan, de la
planeacin estratgica para enfrentar la complejidad y el cambio.
Con esta herramienta, las empresas construyen una propuesta de valor: el valor
que proponen los clientes.
La propuesta de valor contiene varios elementos que son tomados de los
proveedores y de los empleados y suministrados a los clientes. El valor genera
una preferencia que impulsa la adquisicin de bienes y servicios los que devienen
en los flujos financieros, que permiten que las empresas, sean rentables, crezcan
o sobrevivan.
Nos centraremos en la generacin de valor desde el punto de vista competitivo:
LA CADENA DE VALOR.

La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin de

la estrategia de una empresa. Bsicamente la cadena de valor es una
herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a determinar los fundamentos
de la Ventaja Competitiva de una empresa, por medio de la desagregacin
ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.
Se entiende por ventaja competitiva a la ventaja comparativa (diferencia
relativa de costos de un pas o regin, respecto a otro en la produccin de un
bien o servicio) que no proviene de la dotacin especfica de recursos naturales
de un pas o de otros factores semejantes, sino de las habilidades y la tecnologa
que se incorporan a los procesos productivos.
Por lo tanto, de acuerdo al criterio que utilicemos a la hora de subdividir y
ordenar las actividades de la empresa, podemos definir distintos tipos de
cadenas de valor para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se
reproducen en libros y artculos no se puede decir que exista un modelo de
cadena de valor que sea superior al resto, sino que cada una de las cadenas tiene
sus inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas que otras para
aplicarlas a unos u otros contextos. Los tres modelos de cadenas que son ms
conocidos y que han marcado este concepto son: la desarrollada por la
consultora Mckinsey, la elaborada por Michael Porter de la Universidad de
Harvard, y la cadena de valor de servicios de Heskett, Loveman, Sasser y
Schlesinger.
La Cadena de Valor de Mckinsey & Company
Esta propuesta fue la primera en el desarrollo del concepto de cadena de valor y
de los modelos relacionados con ella. En 1980 Mckinsey & Company propuso un
modelo que busc desagregar a la empresa en una cadena de actividades
secuenciales, construida sobre el concepto de sistema de negocios. Es un
concepto que pone en evidencia el hecho de que todas las empresas son una
cadena de actividades que van desde la entrada de insumos, materias primas,
entre otros, por medio de compras u otros procesos, hasta el servicio post-venta.
Cada eslabn debe desempear un papel especfico en la contribucin de la
explotacin de las fuentes potenciales de ventajas competitivas sobre los
competidores.

La Cadena de Valor de Porter

Otro modelo de cadena de valor, fue introducido por Michael Porter (1985) y
permite analizar cmo se relacionan las distintas actividades productivas en una
empresa para la creacin de sus productos y el desarrollo de su negocio. Las
actividades son clasificadas, a grandes rasgos, en actividades primarias y
actividades de apoyo. Aquellas que se refieren a la produccin, comercializacin,
entrega y servicio de post venta del producto, son las actividades primarias. Las
actividades de apoyo son aquellas que proporcionan los recursos (planificacin,
humanos, tecnolgicos, infraestructura, bienes de capital etc.) requeridos para
dar sustento a las otras actividades.
El concepto de cadena implica que estas actividades son interdependientes y
estn ligadas entre s, ya que los costos o la efectividad de una actividad
dependen de las otras actividades presentes en la operacin del negocio. La
cadena de valor se utiliza comnmente para analizar como una empresa
desarrolla sus distintas actividades para conseguir ventajas competitivas frente a
sus competidores.

Cadena de Valor de Michael Porter

Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la

transformacin de materias primas e insumos en un producto terminados as
como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y
comercializacin, sin dejar de lado los eventuales servicios postventa que puedan
considerarse:
Logstica de entrada: Recopilacin de datos, recepcin, almacenamiento
y manipulacin de materias primas, materiales e insumos.
Procesos: Transformacin de materias primas, materiales e insumos en el
producto final.
Logstica
de
Salida:
Depsitos,
procesamiento
de
pedidos,
documentacin, informes y despacho de productos terminados.
Marketing y ventas: Publicidad, fuerza de ventas, promocin etc. Y
desarrollo de propuestas comerciales.
Postventa: Asistencia tcnica, mantenimiento y garantas.
Por su parte, las actividades de apoyo, son aquellas que sientan las bases para
que las actividades primarias puedan desarrollarse en toda su potencialidad:

Infraestructura de la empresa: Planificacin, Contabilidad, finanzas y

gestin de inversiones.
Administracin de Recursos Humanos: Incorporacin de talentos,
capacitacin, motivacin y compensaciones.
Desarrollo de tecnologa: Diseo de productos y procesos, investigacin
de materiales, control, investigacin de mercado y gestin de tecnologa.
Compras y abastecimiento: Adquisicin de materiales, insumos, materias
primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros.
Adems de dichas actividades otro aspecto importante es el margen. En toda
empresa el margen est dado por la diferencia entre los ingresos totales y los
costos totales.
Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de
realizar sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologas o
diferentes insumos. Pero la empresa es algo ms que la suma de sus actividades;
estas forman una red o sistema interdependiente, conectado mediante enlaces.
Los enlaces se producen cuando una actividad afecta al costo o a la eficacia de
las otras. La buena coordinacin de las actividades enlazadas reduce los costos
de transaccin y genera mayor informacin para una mejor gestin. La cuidadosa
gestin de los enlaces en la cadena de valor de una empresa puede ser una
fuente decisiva de ventaja competitiva.
El Sistema de valor

La cadena de valor de una empresa forma parte de un mayor flujo de actividades

que Porter llama el sistema de valor, el cual incluye a los agentes que aportan
insumos, los que cumplen con funciones de apoyo y a las empresas que
configuran los canales de distribucin. La ventaja competitiva es cada vez ms
una funcin de la gestin de todo el sistema.
Los enlaces no solo conectan las actividades dentro de una empresa sino que
tambin crean interdependencias entre una empresa y sus proveedores,
instituciones de soporte y canales de distribucin; una empresa puede crear
ventaja competitiva mediante la optimizacin o coordinacin de estos enlaces
con su entorno.
Los enlaces en un sistema de valor son fuente de innovacin y ventaja
competitiva; estos enlaces son difciles de medir y operativizar.
En el marco de la planeacin estratgica, segn sean las intenciones de
posicionamiento para la empresa, productos, servicios o marca, ser la
organizacin que debemos contemplar en la cadena de valor, de modo tal que
podamos materializar una adecuada conversin que impulse el cumplimiento de
los objetivos que se persiguen y que permita aventajar a la competencia en lo
referente a la propuesta de valor que se entreg al pblico objetivo.
Cadena de valor de Servicios Heskett, Sasser y Schlesinger
Hesket, Sasser y Schlesinger (1994), proponen que los empleados motivados,
leales y productivos transmiten valor a los clientes, quienes lo demuestran
transformndose en compradores y/o clientes leales. Esto es reflejado
directamente en los resultados financieros de la empresa.

La Cadena de Valor de Servicios

Los autores afirman que una de las claves ms importantes para explicar el xito
de las empresas es la calidad de sus servicios y la orientacin al cumplimiento de
las necesidades de sus clientes. Sostienen que la estrategia orientada a ello se
basa fundamentalmente en:
1. Definir sus clientes.
2. Conocer sus deseos.
3. Cumplirlos.
Es el capital humano de la empresa el que se encarga de que esta estrategia
realmente se traduzca en una calidad superior del servicio y en valor agregado
para el cliente.
El concepto parte de la base de que el xito en los servicios se fundamenta en la
fidelidad del cliente, que implica un aumento de los beneficios y una mejora de
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la rentabilidad de la organizacin. Para que un cliente sea fiel es necesario que

est satisfecho; por lo tanto el valor que perciba del servicio recibido tiene que
ser elevado. Esta percepcin es subjetiva y depende de las expectativas previas
del cliente. El valor de un servicio es producido por los empleados, y para que
sea de alto valor, es necesario que stos tambin alcancen, elevados grados de
satisfaccin, aspecto que depende de la calidad del entorno de trabajo y la
calidad interna, que incluye conocimiento del producto y del cliente, as como
soporte tecnolgico y personal para desempear el trabajo.
El Anlisis de la Cadena de Valor de Michael Porter
El concepto fundamental que respalda a esta herramienta, es que toda
organizacin puede analizarse en virtud de la contribucin de valor que genera
cada una de sus actividades principales, as como el que emerge de la
interrelacin entre ellas. Para ilustrar nuestro anlisis utilizaremos el ejemplo de
la Cadena de valor la industria minera.
El modelo de Porter permite analizar el desempeo de una empresa organizando
el anlisis en virtud de cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo,
siendo cada una de estas actividades fuente potencial de ventajas competitivas
en costos o diferenciacin, cuyas relaciones permitan lograr un mayor valor
diferencial emergente que pueda ser apreciado y reconocido por los
compradores, en detrimento de otras ofertas de la competencia.
Cadena de Valor de una empresa minera

La cadena de valor de la minera presenta, cinco macro procesos asociados al

ncleo operacional: Exploracin, Desarrollo, Extraccin, Procesamiento y
Comercializacin (Actividades primarias). Cada uno de estos macro procesos,
comprende actividades industriales diferentes lo que supone una constante
relacin entre unidades y/o empresas con la correspondiente sinergia
interempresarial.
El modelo porteriano, es muy riguroso en su conceptualizacin y muy complejo
en su aplicacin. En l se representan los distintos tipos de actividades que segn
su autor, configuran el valor; estas actividades en principio rara vez coinciden
con la clasificacin que hace la contabilidad o la estructura organizativa de la
empresa, factores que dificultan su identificacin. Los parmetros clave que
utiliza Porter para agrupar las actividades que den valor desde el punto de vista
estratgico, son: que utilicen la misma tecnologa y que los factores que
condicionen el costo de la de la realizacin de la actividad, sean los mismos.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor
de la empresa. Iniciando por cada actividad genrica, se van identificando
aquellas actividades individuales que aporten valor. Esta identificacin no es tan
sencilla, el problema reside en cmo definir esas actividades, hasta que nivel de
desagregacin se ha de llegar, que actividades seleccionar etc. En principio se
deben agrupar actividades con la misma tecnologa y comportamiento similar de
los costos, haciendo nfasis en aquellas actividades que representan una parte
importante de los costos y en aquellas que tienen un alto impacto en la
diferenciacin.
Tambin es necesario descubrir las interrelaciones entre las distintas actividades,
porque su mutua influencia puede tener importancia estratgica. Podemos
definir interrelacin como la manera en que el desarrollo de una actividad de
valor, condiciona el costo o el resultado de otra. Dichas interrelaciones pueden
influir sobre la ventaja competitiva de dos formas: bien a travs de su
optimizacin o bien de su coordinacin.
Una empresa tiene ventaja en costos si su costo total de produccin es ms bajo
que el de sus competidores. Siendo tomadoras de precio, la bsqueda de la
ventaja en costo es la estrategia principal de toda empresa minera. Podemos
citar dos casos de empresas que han alcanzado el liderazgo en costos:
Pierina, en Per una operacin de Barrick, alcanz en 2003 el menor costo
a nivel mundial por onza de oro producida.

Minera Escondida, en Chile operada por BHP Billiton, ha logrado el

liderazgo de costos a nivel mundial en la produccin de concentrados de
cobre.
Estos resultados han sido logrados en estas minas por una combinacin de
excelentes caractersticas geolgicas del yacimiento y la buena gestin de la
estrategia y las operaciones.
La cadena de valor nos ayuda a comprender el comportamiento de los costos de
la empresa minera de una forma amplia y completa, lo cual nos permite formular
estrategias eficaces de optimizacin de costos.
En cada sub-sector minero cobre, zinc, oro, etc.- solo habr una empresa con el
liderazgo absoluto en costos. Toda empresa minera aspira a producir a los costos
ms bajos posibles y debe plantearse objetivos de optimizacin de costos para
las actividades estratgicas de su cadena de valor: exploraciones, minado
concentracin, logstica comercial, relaciones comunitarias, medio ambiente
entre otras.
Como podemos apreciar en la tabla siguiente, Santa Eduviges es una empresa
minera en cuya cadena de valor hemos identificado ocho categoras genricas y
ms de 50 actividades especficas las cuales describen la forma en que esta
empresa organiza el conjunto de actividades que le permiten explorar, minar
concentrar, dar mantenimiento, transportar, comercializar y apoyar sus
operaciones mineras.
La identificacin de categoras de actividades y la subdivisin de las mismas en
actividades especficas se hizo agrupando aquellas actividades que son
estratgica y tecnolgicamente distintas o que representan una parte importante
del costo.

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Cadena de Valor de la Empresa Minera Santa Eduviges

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Actividades que crean o destruyen valor econmico

Para mejorar la posicin de costos, se debe examinar cada actividad de la
empresa buscando oportunidades de optimizacin de costos y responder las
preguntas siguientes: Qu actividades crean valor? y Qu actividades destruyen
valor? Cmo podemos reconfigurar la cadena de valor de la empresa para
mejorar la posicin de costos?
En el caso de Minera Santa Eduviges, el anlisis de actividades efectuado,
permiti la identificacin de cules son las actividades que crean o destruyen
valor para la mina.

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Para ello se compar cada actividad tal como se vena desarrollando con la
actividad en condiciones ideales de optimizacin. Cuando se encontr que una
actividad estaba en su nivel ptimo y que no poda ser mejorada en el corto o
mediano plazo, la conclusin era que dicha actividad est creando valor para la
empresa.
Por el contrario, si una actividad poda ser mejorada, simplificada, reducida o
eliminada con un cambio de proceso, la conclusin era que dicha actividad
estaba destruyendo valor.
El siguiente cuadro muestra algunas actividades de la cadena de valor de Santa
Eduviges que constituyen desventajas competitivas y que requieren importantes
esfuerzos de mejora y cambio. Se muestra igualmente, un resumen de las
oportunidades identificadas para reconfigurar las actividades y mejorar los
costos.
Actividades que destruyen valor en la empresa minera

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Actividades que destruyen valor por insuficiente evaluacin global

No siempre todas las actividades de la cadena de valor tienen que reducir su
costo, habr algunas en las cuales al hacer una evaluacin global, se concluye
que la empresa debe invertir ms a fin de optimizar la creacin de valor total. En
Santa Eduviges se encontr que las siguientes actividades tenan esa
caracterstica:

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Actividades que destruyen valor por insuficiente inversin

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En la figura siguiente se presentan las actividades estratgicas que cuentan con

potencial de mejorar su posicin de costos de Santa Eduviges y que permitirn
una importante reconfiguracin de su cadena de valor.
Actividades estratgicas con potencial de mejorar la posicin de costos
Minera Santa Eduviges

Actividades vinculadas a la creacin de valor social y ambiental

Si analizamos con cuidado la cadena de valor de Minera Santa Eduviges, se
aprecia que existe un gran retraso en actividades vinculadas a la creacin de
valor social y ambiental. Durante mucho tiempo las cadenas de valor de las
empresas mineras no tomaron en cuenta las actividades de gestin social y
ambiental.
Todava, actualmente existen cadenas de valor de empresas cuyas actividades de
gestin social o ambiental son insuficientes y estn destruyendo valor. En la
siguiente tabla se muestra una relacin de actividades de gestin social y
ambiental posibles en una empresa minera.
Cabe hacer notar, que estas actividades van cambiando de manera significativa a
lo largo del ciclo de vida del proyecto minero, desde el inicio de actividades
hasta el cierre de la mina.

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Actividades vinculadas a la gestin ambiental y social

Eslabonamientos dentro de la cadena de valor de la empresa

Las actividades en la cadena de valor de toda empresa estn eslabonadas unas
con otras y de esa manera forman la cadena de valor. Por ejemplo, la
perforacin primaria (una actividad de valor) tiene un impacto grande en los
costos de perforacin secundaria (otra actividad de valor) y en carguo y acarreo
(tambin actividad de valor), si no est bien realizada, la perforacin primaria
incrementa los costos de uas de palas, cables de izar, llantas y mantenimiento
de equipos de transporte.
Las tecnologas de la informacin y comunicacin ha influido sustancialmente la
forma de operar en las empresas mineras. Ya se trabaja con conceptos como la
gerencia on-line, o la toma de decisiones on-line. Esto supone un slido
eslabonamiento al interior de las diversas reas de la empresa a fin de optimizar
resultados.

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En algunos casos se comete el error de analizar el costo de actividades

individuales sin tomar en cuenta los eslabonamientos, que tienen una incidencia
en el costo. Por lo tanto, resulta muy importante identificar que actividades
estn eslabonadas a fin de conseguir una optimizacin de costos. En las tablas
siguientes se muestran ejemplos de eslabonamientos que crean valor o que
destruyen valor para el caso de minera Santa Eduviges. Los eslabonamientos que
crean valor, permiten reducir el costo total, as tenemos que la buena gestin de
inventarios optimiza el mantenimiento de equipos y ste a su vez, permite
niveles deseados de disponibilidad de equipos.
Ejemplos de eslabonamientos que crean valor en Santa Eduviges

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Ejemplos de eslabonamientos que destruyen valor en Santa Eduviges

Eslabonamientos con proveedores y stakeholders

Las actividades de valor de una empresa tambin estn eslabonadas con las
actividades de sus proveedores y stakeholders y hay una serie de oportunidades
de crear un valor. En la industria minera se dan estrategias que consideran los
vnculos con proveedores y sus stakeholders y hay una serie de oportunidades de
crear valor optimizando dichos eslabonamientos.
En el sector minero se dan estrategias que consideran vnculos con proveedores
y stakeholders destacando las que se muestran en la figura siguiente:
La contratacin de servicios con comunidades y gobiernos locales.
La integracin logstica con proveedores.
La tercerizacin de actividades de valor.
El vnculo debe ser manejado de manera que tanto la empresa como su
proveedor se beneficien.
El termino stakeholders (partes interesadas) agrupa a trabajadores,
organizaciones y accionistas entre muchos otros actores clave que se ven
afectados por las decisiones de una empresa.

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Eslabonamientos de la empresa minera con proveedores y stakeholders

Generar confianza con ellos, es fundamental para el desarrollo de una

organizacin.
Control de los impulsores de costos de las actividades
Un impulsor de costo es un factor estructural que influye sobre el nivel y
comportamiento del costo de una actividad. Por ejemplo el costo de los insumos
comprados es un impulsor del costo de mantenimiento, o la escala de produccin
es el impulsor de los costos de recuperacin en una planta concentradora.
Por ello se debe tratar de identificar cules son los principales impulsores de
costos en la cadena de valor a fin de controlar el comportamiento del costo. En
la tabla siguiente se identifican varios impulsores de costo importantes en
minera.

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Impulsores de costo en empresas mineras

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Eslabonamientos productivos en la Industria Minera

Qu significa eslabonamiento para la industria minera? Lo podemos definir de
diferentes maneras:
Cuantitativamente como insumos y productos en la operacin minera.
Cualitativamente en trminos de las relaciones entre empresas en la
cadena de suministro incluso solo como intercambio de ideas,
En un ambiente de negocios, los eslabonamientos se utilizan para definir
cualquier interaccin entre diferentes empresas orientadas a obtener beneficios
y pueden tomar variadas formas como contratos de suministro, Joint ventures o
ms informalmente, compartir informacin de mercados o tecnologas.
Al configurar una mina de oro, cromo, hierro, plata etc. se generan dos grupos
principales de eslabonamientos. Los primeros incluyen eslabonamientos hacia
atrs (a la mina) y eslabonamientos hacia delante (a los procesadores del
producto de la mina). Los segundos incluyen eslabonamientos laterales (a las
industrias o las organizaciones que proporcionan insumos tecnolgicos, recursos
humanos e infraestructura) y eslabonamientos de migracin lateral (desarrollo o
usos alternativos de tecnologas genricas utilizadas en la industria).
La secuencia, escala y profundidad del desarrollo de eslabonamientos
subsecuentes estar influenciado por factores residentes como son tamao, tipo
y localizacin del mineral minado; disponibilidad de infraestructura fsica de
soporte; calidad de la mano de obra; practicas en materia de cadena de
suministros a nivel corporativo; el ambiente legal y el involucramiento por parte
del gobierno y las empresas productoras para impulsar el proceso.
En conjunto, estos eslabonamientos forman un sistema de partes individuales que
pueden operar y funcionar independientemente una de otra logrando su plena
operacin a travs de la interaccin, como se muestra en la figura siguiente.
Cada participante est conectado a los otros y a las necesidades de la industria
para visualizarse como un sistema integral.
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Eslabonamientos en la industria minera y relaciones entre firmas

Eslabonamientos hacia delante

Colectivamente los eslabonamientos hacia delante se refieren a las variadas
relaciones interfirma, directas e indirectas conectando una industria con sus
proveedores o cadena de suministro. Se basan generalmente en interacciones de
oferta y demanda verticales, horizontales y tecnolgicas entre firmas
productoras, fabricantes especializados, proveedores de insumos, agentes y
distribuidores, as como proveedores de servicios que evolucionan durante la vida
de una operacin.
El grado de diversificacin econmica local tambin depende fuertemente del
desarrollo de los eslabonamientos subsecuentes, entre el primer nivel de
proveedores que dan soporte a la mina directamente y los proveedores que dan
soporte a estos. Como cada proveedor se expande, su dependencia de otra
empresa crece. Este proceso es continuo y el efecto multiplicador se incrementa
con cada eslabonamiento adicional.

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Eslabonamientos hacia Atrs

Los eslabonamientos hacia atrs trazan la inter-conectividad de un sector a otros
en la economa regional. Una cadena de valor minera, tpica comprende seis
etapas (ver figura siguiente): exploracin, minado, procesamiento de minerales,
fundicin y refinacin, semi-manufactura (produccin de bienes de consumo
intermedio) y manufactura de producto final.
Principales etapas en la cadena de valor de la minera

El arranque de la mina es generalmente el principal producto de la etapa de

minado y es el insumo primario en la etapa de procesamiento del mineral. El
concentrado resultante es el insumo clave de la etapa de fundicin y refinacin.
El producto refinado es entonces convertido en productos semi-fabricados
(bienes de consumo intermedio) y al final de la cadena de valor, tales productos
son consumidos por una variedad de sectores industriales.
Eslabonamientos laterales
La minera en virtud de su escala y alcance de actividades crea la masa crtica
necesaria para establecer otras reas como servicios financieros, energa,
logstica, comunicaciones, desarrollo tecnolgico y competencias. La profundidad
y extensin de tales eslabonamientos laterales en la economa regional tienen
una influencia determinante sobre los eslabonamientos subsecuentes, hacia atrs
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y hacia delante, particularmente ms debajo de la cadena de valor minera donde

insumos tales como investigacin y desarrollo, competencias, tecnologa y la
infraestructura incrementan su importancia. En sntesis, son las empresas de
soporte y relacionadas, crticas para la competitividad y operacin de la industria
minera
Los eslabonamientos de migracin lateral o tecnolgicos, se refieren al
aprovechamiento del conocimiento genrico incrustado en las tecnologas y
productos desarrollados para brindar soporte y sostener el sector minero, para el
uso en aplicaciones de otros sectores (no relacionados).
Ejemplos de eslabonamientos de migracin lateral

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