Libro Proyectos CFN

Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin
Corporacin Financiera Nacional
CORPORACION FINANCIERA NACIONAL
DISEO Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION:

UNA APLICACIN PRACTICA
AUTORES:
Ing. Luis Cruz A.
Ing. Com. Oscar Guzmn S.
Econ. Pal Noboa G.
EDICIN:
Asoc. Mara Augusta Proao
COORDINACIN:
Econ. Daniel Ypez U.
Quito, Ecuador
2002
1

PRESENTACION
Muchos
autores se han referido a la preparacin y evaluacin de proyectos de

inversin desde una perspectiva ms terica y acadmica que prctica y no han
logrado entregar las herramientas necesarias para la generacin de ideas de negocio
y consolidar las iniciativas productivas.
El objetivo del presente libro es recoger la experiencia de los autores en el diseo y
evaluacin de proyectos de inversin basada en la experiencia prctica recogida a
travs de aos de trabajo de la Corporacin Financiera Nacional, institucin de
desarrollo, y compartir los conocimientos con personas interesadas en conocer y
aplicar una metodologa de elaboracin de proyectos de inversin con el fin de apoyar
la generacin de produccin, riqueza, divisas y empleo para potenciar el crecimiento
de los pases en vas de desarrollo.

1. ASPECTOS CONCEPTUALES
os recursos de la economa son siempre escasos. Las decisiones de inversin

deben estar supeditadas a la utilizacin eficiente de los recursos disponibles, para lo
cual es necesario desarrollar y aplicar una metodologa que permita identificar y
discriminar entre diferentes alternativas de inversin, con el fin de escoger aquella que
siendo factible en trminos de mercado, tcnica, gestin empresarial y ambiental,
permita su sostenibilidad en el tiempo, al ser rentable en trminos financieros y
sociales.
Por otro lado, las decisiones de inversin de empresas en marcha requieren de una
evaluacin de los factores crticos sobre los cuales se conseguir los objetivos
deseados, que naturalmente se refieren a incrementar las utilidades y el retorno del
capital en riesgo, maximizando los beneficios.
Lo anterior se consigue en la estructuracin de un proyecto de inversin o plan de
negocios, cuyo objetivo es determinar en un estudio, antes de realizar la inversin, la
factibilidad o conveniencia (viabilidad) de la idea de inversin. De ah que la palabra
proyecto indique propsito (plan) de hacer algo en un futuro inmediato o mediato;
constituyndose en un instrumento de TOMA DE DECISIONES Y PLANIFICACION.
1.1.
DEFINICION DE PROYECTO
Varios autores han definido lo que constituye un proyecto de inversin, llamado

actualmente plan de negocios1; sin embargo, todas ellas coinciden fundamentalmente
en que se trata de un conjunto de variables que posibilitan tomar decisiones
vinculadas a un proceso de inversin en el sector real, apreciar las ventajas y
desventajas originadas en la asignacin de recursos destinados a la obtencin de
bienes y/o servicios. Constituye por ende un plan de asignacin de capital, tecnologa,
recursos humanos e insumos, orientado a la consecucin de bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de la sociedad.
Pudiera tambin definrselo como un instrumento tcnico que nos facilita estimar los
costos, beneficios y establecer el rendimiento del capital, que un inversionista est
dispuesto a arriesgar en la puesta en marcha o modificacin de una unidad de
produccin .
Dentro del mbito de la planificacin, representa la mnima unidad econmica a ser
analizada y a partir de la cual se ejecuta una inversin.
Las condiciones para el xito en la formulacin tcnica de un proyecto se resumen en:
9 Encontrar, procesar y analizar la informacin adecuada,
9 Aplicar la metodologa correcta, y,
9 Una gran dosis de criterio e imaginacin del proyectista.
Nassir Sapag y Reinaldo Sapag en su texto preparacin y evaluacin de proyectos

coindicen con la denificin de Gabriel Baca Urbina en su libro Evaluacin de Proyectos
acerca de lo que es un proyecto, conceptualizado como la bsqueda de una solucin
inteligente al planteamiento de un problema que tienede a resolver, entre tantas, una
necesidad humana.

En ningn caso la formulacin de un proyecto permitir tener una seguridad del 100%
de xito en su ejecucin prctica, sin embargo el realizar una aproximacin, la ms
real posible, facilita la toma de decisiones.
Hay que considerar, por otro lado, que no es lo mismo elaborar un proyecto de
inversin que realizar su evaluacin. La elaboracin de proyectos constituye una
tcnica para evidenciar los fundamentos, requerimientos y resultados posibles de una
idea de inversin, es el mtodo de estructuracin que permite acumular y procesar la
informacin para su posterior anlisis, que constituye por su parte la fase de
evaluacin, comprfendida como una tcnica para analizar la potencialidad de que la
inversin propuesta y tangible genere en realidad los beneficios esperados.
No obstante la importancia que ha tomado el diseo y evaluacin de proyectos en los
ltimos aos, cabe destacar que ste sigue siendo un mtodo, que como tal pierde
relevancia si los supuestos y el criterio de quien ha de utilizarlo no con coherentes con
la realidad.
1.2.
ACTORES
Los actores que participan en la formulacin, evaluacin y ejecucin de un proyecto

son:
Promotores: impulsadores, dueos del conocimiento (idea) para la estructuracin y

posterior ejecucin del proyecto.
Consultores (proyectistas): agentes que elaboran y disean el proyecto (en fase de
estudio).
Inversionistas: agentes que aportan y arriesgan sus recursos en calidad de capital,
son propietarios de la nueva inversin, esperando generar excedentes sobre la
base del desempeo favorable del proyecto. Los inversionistas pueden o no ser los
promotores del proyecto.
Financistas: agentes que colocan sus recursos en calidad de prstamo al proyecto,
generalmente son instituciones especializadas que realizan la evaluacin y
complementan la disponibilidad de recursos de los inversionistas. Para estos
actores, la recuperacin de sus recursos tiene dos fuentes:
El flujo de caja que genere el proyecto (capacidad de pago y principal fuente de
recuperacin del dinero prestado) y,
La realizacin de los activos que se encuentran garantizando las obligaciones
(prendas e hipotecas) o los bienes de los inversionistas (garantas personales de
los socios). En ningn caso debe considerarse como pincipal fuente de repago
de un crdito los bienes que se encuentren en calidad de garanta, estos se
consideran una segunda fuente de pago, cuando el flujo de caja generado por el
proyecto no permita cubrir las obligaciones asumidas con los acreedores.
Terceros: Participan en la operacin del proyecto: administradores, empleados,
proveedores, clientes.
1.3.
OBJETIVOS
Un proyecto, desde el punto de vista financiero, procura satisfacer los siguientes

objetivos:

Minimizar el riesgo de la inversin, o elegir una combinacin apropiada entre riesgo

y rentabilidad.
Comparar entre varias alternativas excluyentes de inversin (priorizar).

Estimar la viabilidad de una inversin e incrementar las probabilidades de
sustentabilidad.
Determinar los aspectos crticos de ejecucin de una inversin.

Reducir la percepcin de riesgo de una institucin financiera, cuando se solicita un
financiamiento.
Determinar las condiciones adecuadas de financiamiento (capacidad de pago).
Verificar el cumplimiento de los objetivos de una inversin con la estrategia inicial.
Analizar la viabilidad de una ampliacin o transformacin tecnolgica.
1.4.
PERSPECTIVAS DE EVALUACION DE PROYECTOS
La conveniencia de ejecucin del proyecto, dentro del mbito de la evaluacin, tiene

dos tipos de perspectivas:
La evaluacin financiera o privada: consiste en estudiar los impactos que tiene el
proyecto sobre los partcipes del mismo: promotores, inversionistas, administradores,
trabajadores, proveedores, clientes, entre los ms relevantes. Su caracterstica
fundamental es el empleo de precios de mercado y las condiciones reales que
regirn el proyecto en materia de impuestos, subsidios y regulaciones, as como la
definicin de las proyecciones financieras sobre la base de las prcticas contables
esperadas.
La evaluacin econmica (social): procura determinar los impactos que tienen el
proyecto sobre la sociedad en su conjunto, trata de medir el aporte neto de un
proyecto al bienestar comn, para ello intenta corregir la valoracin de los recursos
con el fin de aproximarlos al verdadero costo para la comunidad. Se deben excluir los
impuestos que constituyen una mera transferencia dentro de la misma sociedad y los
precios que utiliza no son los de mercado, sino los denominados precios sombra,
precios de cuenta o costo de oportunidad2.
A su vez dentro del mbito de la evaluacin econmica suele realizarse una
subdivisin del anlisis, considerando dos tipos de precios:
Precios de eficiencia: que se entienden como ms representativos para la

comunidad, distintos de los de mercado. Son calculados a partir de los precios
que el pas debe pagar por importar o exportar los bienes que se trate o recursos
para producirlos.
Precios sociales: son los de eficiencia, apoyados en juicios de valor que incluyen
criterios de equidad de gnero, distribucin del ingreso entre estratos sociales o
regiones, combate al desempleo.
En todo caso, los principios generales que rigen la evaluacin financiera o econmica
de proyectos es la misma, se procura determinar el potencial desempeo de la
inversin, en el mbito privado y comunitario respectivamente, la diferencia se
sustenta en la valoracin de los recursos y verificacin de resultados, as como en la
importancia que se otorga a las variables del proyecto.
2
El costo de oportunidad comprende la utilidad no realizada para un inversionista al optar

por una alternativa de inversin con respecto a otra.

En el presente documento se analizan los criterios de evaluacin financiera, sin

desmerecer la importancia de la evaluacin econmica, cuyo estudio es sin duda
motivo de un anlisis exclusivo.
1.5.
ELEMENTOS
Representan los aspectos que deben ser analizados en la formulacin y evaluacin de

un proyecto.
1.6.
Elementos econmicos: tanto de ndole microeconmica (mercado, localizacin,

tamao, costos, ingresos), como de ndole macroeconmica (evaluacin).
Elementos tcnicos: procesos, uso de recursos, tecnologas (limpias)
Elementos ambientales: posibles impactos ambientales y medidas de control y
mitigacin.
Elementos financieros: fuentes de financiamiento, rentabilidad, retorno, capacidad
de pago de la deuda.
Elementos administrativos y legales: marco legal, organizacin.
Elementos sociales: impacto del proyecto en la comunidad
FASES DE UN PROYECTO
Una inversin que se desee ejecutar tcnicamente, debe comprender las siguientes
fases:
1.7.
Bsqueda de oportunidades. Normalmente referida a recopilacin de informacin

secundaria sobre posibilidades de inversin.
Ideas de inversin. Referidas a la intencin de realizar varias inversiones con
potencial de ejecucin.
Seleccin de la inversin sujeta a estudio (formulacin y evaluacin del proyecto),
como paso previo a su implementacin.
Concepcin preliminar.
Identificacin de las fuentes y levantamiento de la informacin
Estructuracin de la investigacin (formulacin del proyecto)
Verificacin del cumplimiento de objetivos (viabilidad del proyecto)
Consecucin del financiamiento
Diseo definitivo, si es del caso
Ejecucin (construccin - instalacin)
Inicio de operaciones
VARIABLES A CONSIDERAR
Para verificar la viabilidad de una posible inversin se aplica la metodologa de

formulacin de proyectos, que es un mtodo sistemtico que permite realizar una
aproximacin terica a la ejecucin real de una inversin, mediante la identificacin y
estimacin de las variables determinantes del mismo.

Dichas variables pueden ser de ndole exgeno o endgeno.
1.8.
Las variables exgenas son aquellas que no pueden ser controladas por el
promotor, que estn vinculadas al desarrollo de factores externos del entorno
como son el ambiente socio-poltico, clima y fenmenos naturales, leyes y
reglamentos, variables culturales, ambiente econmico.
Las variables internas (endgenas) son las que se consideran para realizar el
proyecto y corresponden a aquellas que el promotor puede predecir o controlar
(precios, demanda, oferta, capacidad instalada y utilizada, tecnologas de
produccin, manejo ambiental etc.).
RIESGO
La formulacin y posterior ejecucin de un proyecto es bsicamente una actividad de

RIESGO, su resultado es variable en funcin de elementos que el productor no
controla o controla slo en parte. Esto genera una justificacin bsica a los proyectos,
tanto los emprendidos por el Estado como los realizados por productores privados,
orientados a disminuir el RIESGO de la inversin.
No existe una definicin de riesgo aceptada universalmente, sin embargo, puede
entenderse como la probabilidad de ocurrencia de un evento que afectara el
desarrollo del proyecto, que se traduce en la prdida potencial de valor de un activo
(inversin), la misma que puede ser patrimonial, cuando el precio de mercado de un
activo (patrimonio de la compaa) es inferior al valor de adquisicin original (monto de
inversin) o de flujos, que al final se traduce en riesgo patrimonial, cuando el proyecto
no genera el suficiente flujo de caja para cubrir sus obligaciones y cae en cesacin de
pagos.
Un inversionista tpico es adverso al riesgo, lo que quiere decir que evitara el riesgo
innecesario a menos que reciba una remuneracin adicional por el mismo; este
fenmeno evidencia la existencia de una relacin directa entre riesgo y rentabilidad
(retorno), desde el punto de vista financiero. (Fig. 1.1)
Figura 1.1
Relacin riesgo/retorno
rentabilidad
riesgo
Desde el punto de vista financiero, un inversionista tiene la capacidad de minimizar el

riesgo mediante la diversificacin de sus inversiones, sin embargo, desde el punto de
vista de un proyecto, an si existe restriccin de recursos, no es factible realizar el
proceso de diversificacin, por lo que si se procura minimizar el riesgo el inversionista
deber concentrar su anlisis en la identificacin de las variables exgenas/endgenas
y disear estrategias que permitan disminuir la probabilidad de ocurrencia de eventos
que afecten el proyecto.

Para minimizar el riesgo de una variable exgena, como es un terremoto por ejemplo,
un inversionista puede asegurar los activos fijos del proyecto. En las de tipo endgeno,
como sera la restriccin de la demanda en un nicho de mercado, el inversionista
puede diversificar su cartera de clientes y desarrollar estrategias de mercadeo para
diferenciar su producto a travs de entregar valores agregados.
1.9.
TIPOS DE ESTUDIOS
Existen diferentes niveles de profundidad en un proyecto, destacndose como los ms

relevantes los siguientes:
Perfil. A este nivel, el inversionista realiza una investigacin superficial del

proyecto, concentrndose en determinar el potencial de mercado y estructurar el
flujo de caja.
Estudio de prefactibilidad. La investigacin se concentra en desarrollar con
profundidad los aspectos de mercado y financieros, y realiza una aproximacin en
las fases tcnica, gestin, social, y ambiental.
Estudio de factibilidad. El que se realiza a nivel de detalle, definindose
claramente en el estudio de mercado los potenciales demandantes y
competidores, canales y precios; el diseo definitivo (tcnico), el anlisis
econmico-financiero estructurado bajo facturas-proforma, gestin empresarial,
social y ambiental, con sus efectos y medidas de mitigacin.
Nivel de diseo: Comprende anlisis de ingeniera de detalle, tanto en obras
civiles, procesos, equipos y dems requerimientos tcnicos, con lo que se pueden
dar inicio a las inversiones.
Proyecto definitivo: que incluye todos los temas al detalle, capaz de ponerlo en
ejecucin de inmediato.
Los criterios que determinan el nivel de profundidad del estudio son, entre otros:
Monto relativo de la inversin.

Destino de los recursos (tipo de proyecto).
Experiencia de los promotores.
Si el proyecto corresponde a un producto-servicio nuevo o nicho de mercado
especfico; o es un producto-servicio maduro dentro del mercado.
Si el proyecto corresponde a una nueva inversin o una ampliacin o
transformacin productiva.
Las caractersticas del financiamiento (plazo, tasa, perodo de gracia, forma de
pago) deben ser coherentes con el destino de los recursos.
La oportunidad del negocio.
La aversin al riesgo del inversionista.
1.10. DIFICULTADES PARA FORMULAR UN PROYECTO

El principal problema que conlleva la formulacin de un proyecto es el levantamiento
de informacin confiable, necesaria para procesar los resultados, sobre todo si esta
proviene de fuentes primarias. En muchas ocasiones se tendr que plantear una serie
de supuestos sobre los cuales se estructurar el proyecto.

En determinados casos, sobre todo si existe una relacin de afectividad entre el

proyectista y el proyecto, se puede perder la objetividad del anlisis, lo que afectara
los resultados y por ende la decisin de los inversionistas; no hay que olvidar que el
documento no necesariamente puede reflejar todas los posibles escenarios de la
realidad y que en muchas ocasiones no hay mejor resultado que verificar, antes de la
inversin, la no-factibilidad del proyecto, ello evitara al inversionista asumir riesgos
innecesarios.
Es determinante, para obtener un proyecto confiable, el criterio con que se planteen
los supuestos y se administre la informacin, por ello es bueno considerar las
siguientes recomendaciones de carcter metodolgico:
Plantear supuestos crebles, razonables y confiables.

Ser conservador en el anlisis, sobre todo en la determinacin de la demanda
insatisfecha, ingresos y proyecciones financieras, en este ltimo aspecto es
conveniente asumir los precios ms bajos y costos/gastos/inversin ms altos.
Evaluar el proyecto por su propio desempeo, ello representa no incluir algunos
ingresos no operacionales como intereses ganados por inversiones especulativas
y venta de activos.
Ser objetivo en el procesamiento de la informacin, no dejarse llevar por razones
de ndole sentimental o afectivas.
No aplicar la metodologa como una receta, cada proyecto es diferente, an
dentro del mismo sector no se encuentran dos proyectos iguales.
Evaluar al proyecto en forma integral, no considerar a cada captulo como un ente
independiente y excluyente.
No asumir que los lectores del estudio conocen el proyecto con anterioridad, es
preferible abundar en explicaciones en aspectos relevantes.
Si existen datos confidenciales como procesos de produccin exclusivos, es
conveniente no detallar los secretos del proyecto, cuidando de no dejar vacos en
la informacin que dificulten la comprensin de los evaluadores.
1.11.
CONTENIDO DEL PROYECTO
Un proyecto de inversin debe incluir los siguientes captulos, que debern

profundizarse en funcin del tipo de estudio que se va a efectuar:
Introduccin
Estudio de mercado
Estudio de Ingeniera del proyecto, fase tcnica
Anlisis ambiental (Evaluacin de impactos ambientales - EIA)
Estudio financiero
Gestin empresarial
Evaluacin social
Resultados y planificacin estratgica
Conclusiones y recomendaciones
Revisin bibliogrfica

2.FASE INTRODUCTORIA
En la fase introductoria del proyecto, los proyectistas deben definir el entorno de
desarrollo de la inversin, cuyos puntos fundamentales son:
Introduccin: Dando acceso al tema a tratar, su importancia y aspectos generales

de realizacin
Resumen ejecutivo. Sntesis del proyecto, resultados y conclusiones en los
aspectos relevantes
Definicin de objetivos, general y especficos. Metas cuantificables, que el
proyecto persigue cumplir durante su ejecucin; justificacin de realizacin.
Definicin de la problemtica e hiptesis de solucin
Entorno. Comprende el diagnstico de los factores biticos (flora, fauna),
abiticos (clima, suelo), aspectos socio culturales econmicos y polticos del pas
y de la zona del estudio.
Definicin de las proyecciones econmicas que sustentan el desempeo del
proyecto. En un ambiente de dolarizacin, las perspectivas econmicas deberan
concentrarse en los siguientes aspectos:
- Crecimiento del producto interno bruto, nacional y sectorial (conforme el tipo
de proyecto)
- Inflacin
- Disponibilidad de divisas (balanza de pagos)
10

3.ASPECTOS DE MERCADO
3.6.2 OBJETIVO
Los cambios ocurridos en la economa durante la ltima dcada y an ms, dentro del
marco de la dolarizacin, hacen que sea imposible pensar en proyectos que no
consideren las particularidades del entorno y los requerimientos del mercado, y en
particular la capacidad de atender una demanda cada vez ms exigente. Esta
orientacin en el anlisis acenta las necesidades de los clientes y su satisfaccin, en
funcin de la calidad, cantidad y frecuencia requeridas, as como los factores que
pueden afectar sus decisiones de compra.
El objetivo fundamental del captulo de mercado es demostrar que los productosservicios podrn ser colocados en volumen, precio y oportunidad, en una localidad
dada, de tal forma que permita generar el suficiente flujo de caja para cubrir las
obligaciones asumidas y un excedente para los inversionistas.
Generalmente se dice que mercado es el lugar (puede ser fsico o no) al que acuden
los oferentes y demandantes para transar bienes o servicios, al acordar un precio
determinado. Por otro lado, el arte de satisfacer las necesidades de la demanda
mediante productos y servicios con valor agregado a travs de estrategias
determinadas se conoce como mercadeo.
3.6.2 MERCADEO
Una definicin de mercadeo se podra considerar como la identificacin, creacin y
mantenimiento de clientes satisfechos dentro de un marco rentable. Esto se logra a
travs de un proceso que acople las necesidades del consumidor con los recursos y
objetivos de la compaa.
El proceso de mercadeo de productos o servicios inicia con la investigacin de
mercados, en la cual se identifican las necesidades de los clientes desde el punto de
vista cualitativo y cuantitativo y termina con la elaboracin de un plan de mercadeo
que contiene las estrategias necesarias para colocar el producto en el mercado
generando la rentabilidad necesaria que asegure la sostenibilidad del negocio que no
es ms que la permanencia en el mediano y largo plazo.
El proceso de mercadeo detallado se presenta a continuacin y ser profundizado en
cada uno de sus aspectos:
Anlisis e investigacin de mercados
Anlisis del entorno
Anlisis del microentorno
Anlisis de demanda cualitativa
Anlisis de demanda cuantitativa
Segmentacin de mercados
Definicin de estrategia competitiva
Definicin de estrategias de mercadeo (Marketing mix)
Elaboracin del plan de mercadeo
Elaboracin del presupuesto de mercadeo
11

3.6.2 INVESTIGACION DE MERCADOS

Comnmente, las necesidades de la poblacin son entendidas como demanda, sin
embargo, es necesario considerar que si esas necesidades no se trasforman en
deseos y stos a su vez no generan una decisin de compra, la demanda real no
existe, simplemente se estaciona como demanda potencial. Entendida de esta
manera, entonces la demanda potencial est relacionada con necesidades latentes
pero que no estn impulsadas a la satisfaccin de las mismas en un momento
determinado.
Un ejemplo de lo mencionado se puede relacionar con la necesidad de saciar la sed.
Todas las personas tienen esta necesidad en algn u otro momento de sus vidas
cotidianas, sin embargo no todo el tiempo se deciden a comprar bebidas, sean estas
gaseosas, jugos, malteadas y hasta agua. El punto se centra en que la necesidad est
latente pero mientras no se convierta en un deseo de saciar la sed y se tome la
decisin de comprar una bebida, no se puede determinar como demanda real sino
ser simplemente demanda potencial.
Otro ejemplo muy comn es el hecho de vestirse, todos tenemos la necesidad de
vestirnos todos los das, sin embargo, no todos los das decidimos comprar ropa,
cuando se tome la decisin de compra se estara formando parte de la demanda real,
que para la empresa proveedora representa un ingreso que deber cubrir todos los
costos y gastos, ms un margen de utilidad.
La pregunta que se desprende del anlisis anterior se refiere a si debemos en un
proyecto identificar y cuantificar la demanda potencial o real, la respuesta es muy
simple, debemos identificar la demanda potencial para a travs de estrategias de
mercadeo lograr que la misma se convierta en demanda real.
Ahora bien, para iniciar el proceso de investigacin de mercados es necesario conocer
las necesidades genricas de la poblacin.
3.6.2 NECESIDADES
La razn de ser de negocios que proveen productos o servicios al mercado se basa en
la existencia de necesidades insatisfechas de los consumidores. La jerarqua de las
necesidades se determinan en una pirmide (Maslow), en cuya base se encuentran
los requerimientos bsicos para subsistir y en la cspide las necesidades de autodesarrollo y realizacin personal. Mientras ms altas son las necesidades dentro de la
pirmide, el producto-servicio tiene un segmento de mercado ms especfico y
diferenciado.
Figura 3.1
Pirmide de Maslow
Realizacin personal
Reconocimiento
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas
12

El mayor segmento de poblacin estar relacionado con el nivel ms bajo de la

pirmide y se refiere a la satisfaccin de necesidades fisiolgicas como alimentacin y
vestido, necesidades cotidianas de todos los segmentos.
El segundo nivel, se refiere a la necesidad de proteccin y a la seguridad cotidiana
relacionada directamente con la necesidad de vivienda y de mantener un sitio donde
establecerse.
El tercer nivel se refiere a necesidades aceptadas generalmente en la sociedad y que
potenciarn la relacin eficaz del individuo dentro de la misma, relacionada
directamente con la bsqueda de educacin o movilizacin.
El cuarto nivel se refiere a la bsqueda de estatus en la sociedad y el reforzamiento de
la auto-estima, existen diversas maneras de satisfacer estas necesidades, sin
embargo, el tema central se refiere al crecimiento en la escala de satisfactores.
El ltimo nivel es la bsqueda de la realizacin personal cual es generalmente
reconocida como el nivel mximo de necesidad del ser humano. Conforme la persona
va satisfaciendo sus necesidades sube de nivel hasta llegar a la bsqueda de su
satisfaccin personal como objetivo final.
A manera de ejemplo se puede mencionar que mientras una persona no tenga
dificultad en satisfacer sus necesidades bsicas, buscar la compra de una vivienda,
seguidamente tratar de conseguir un automvil, si lo consigue, buscar un espacio
diferencial en la sociedad, a travs de un puesto de trabajo importante, que refuerce
su autoestima y, una vez logrado esto, tratar de buscar su realizacin personal a
travs de la bsqueda de conocimiento, por ejemplo.
El estudio de mercado consta de tres etapas cronolgicamente definidas: a) un
anlisis histrico del mercado, b) un anlisis de la situacin vigente y c) un anlisis de
la situacin proyectada3.
El anlisis histrico consiste en el levantamiento de la informacin estadstica del
producto o servicio que el proyecto pretende ofertar al mercado, informacin que a su
vez servir de referencia para las proyecciones que pretenden estimar potenciales
escenarios de oferta, demanda y precios. Adicionalmente, el anlisis histrico procura
evaluar las decisiones que otros agentes econmicos han tomado as como sus
repercusiones sobre el mercado, agentes que pueden ser proveedores, clientes o
competidores.
Por su parte, el anlisis de la situacin vigente constituye el punto de partida de los
futuros escenarios (proyecciones) sobre los cuales la compaa tendr que operar,
que a su vez es la esencia del estudio de mercado.
Cabe destacar que uno de los principales errores que se cometen al momento de
realizar el estudio de mercado constituye la consideracin de que los escenarios
futuros son estticos y que una vez realizadas las proyecciones sobre la base de la
informacin histrica y vigente no van a ocurrir nuevos eventos que modifican las
relaciones entre oferta y demanda, situacin que se aleja de la realidad.
Nassir Sapag, Reinaldo Sapag, 1995. Preparacin y Evaluacin de Proyectos. Mc Graw

Hill.
13

3.6.2 PROCESO DE INVESTIGACION DE MERCADOS

3.5.1. Determinacin de objetivos
Es el primer paso con el que se debe iniciar la investigacin de mercados y que debe
estar alineada con las necesidades del proyecto de inversin, se buscar identificar la
existencia de una demanda potencial, su cuantificacin, la determinacin del precio de
mercado, identificacin de los canales de distribucin adecuados, ubicacin y
capacidad de produccin de la competencia, productos que incidan en la demanda,
entre los aspectos ms relevantes.
Un objetivo es el camino a seguir para lograr un fin determinado, que a su vez puede
ser general o especfico. El objetivo general del diseo y evaluacin de un proyecto de
inversin es determinar la viabilidad de su ejecucin, cumpliendo las expectativas de
los agentes partcipes (inversionista, proyectista, estudiante, acadmico, etc.). Los
objetivos especficos por su parte procuran determinar aspectos que guen la
operacin del proyecto, como parte de la planficacin, desde el punto de vista de
mercado, tcnico, administrativo, econmico - financiero y ambiental.
Los objetivos debern ser cuantificables, alcanzables, reales, con visin de futuro y
redactados en verbos en infinitivo.
Como parte del proceso de investigacin de mercados en un proyecto de inversin, los
objetivos que deben cubrirse son:
Analizar el entorno y microentorno

Identificar y cuantificar la demanda potencial
Analizar la competencia
Proyectar la demanda y oferta
Determinar el precio, producto, canales de distribucin y promocin
Disear las estrategias de mercadeo adecuadas
3.5.2. Definicin de los problemas de investigacin y planteamiento de

hiptesis de solucin
Los problemas e hiptesis se refieren directamente a los objetivos definidos,
procurando estucturar un camino a seguir en la investigacin, cuyos resultados podrn
ser comparados con las hiptesis, con el fin de determinar la veracidad del
planteamiento inicial.
A manera de ejemplo, si se toma el tercer objetivo general que se refiere al anlisis de
la competencia, se pueden plantear los siguientes problemas e hiptesis:
Problemas:
Identificar la ubicacin de la competencia

Definir las caractersticas y beneficios de los productos y servicios ofrecidos
Determinar los precios, costos y ventaja competitiva
Analizar la capacidad de produccin instalada y utilizada
Determinar la capacidad de negociacin de la competencia
Hiptesis
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Una hiptesis es un enunciado que requiere ser probado en el transcurso de la

investigacin y que guarda relacin con los problemas planteados. Para el ejemplo
se han definido los siguientes:
La competencia se encuentra ubicada en sitios estratgicos de confluencia de

la demanda.
Los productos de la competencia no satisfacen de manera adecuada las
necesidades de la demanda potencial, nicamente comunican las
caractersticas y no los beneficios.
Los precios ofrecidos por la competencia son elevados dada una estructura de
costos pesada y basan su ventaja competitiva en el valor agregado que
ofrecen.
La competencia no abastece la demanda potencial, es decir existe demanda
insatisfecha.
La competencia tiene alto poder de negociacin con los clientes pues existen
pocas posibilidades de eleccin.
En el ejemplo, a manera de explicacin, se han incorporado varios problemas e

hiptesis, sin embargo, es deseable que los mismos no sean demasiado extensos
por cuanto pueden tornar muy engorroso el proceso de investigacin.
3.5.3. Definir las necesidades de informacin
Una vez que se han establecido los objetivos, problemas e hiptesis es necesario
definir las necesidades de informacin. Para el ejemplo, considerando el tema de los
productos de la competencia, se pueden considerar las siguientes necesidades de
informacin:
Caractersticas de los productos

Beneficios que buscan los clientes
Valores agregados
Estrategias de comunicacin (publicidad, promocin, relaciones pblicas) de la
competencia
Estas necesidades de informacin van determinando los temas puntuales a investigar

y analizar en el proceso, a travs de la informacin disponible y la que se deber
buscar.
3.5.4. Determinacin de las fuentes de datos
Luego de establecer el alnazce de la informacin que se requiere, es necesario definir
la fuente donde se puede encontrar. Existen dos fuentes principales:
Primarias: directamente los clientes potenciales a travs de instrumentos diseados

para el efecto como encuestas, entrevistas, focus groups, reuniones o foros y
telemercadeo.
En muchas ocasiones se suele diferenciar a las fuentes primarias entre externas e
internas, las externas hacen relacin a lo mencionado anteriormente y las internas
a la informacin que se recaba del propio negocio. Esta ltima muy til para
conocer en profundidad tendencias, costos, fortalezas y debilidades de la empresa
y se utiliza cuando se analizan proyectos de negocios en marcha. Uno de los
instrumentos comnmente utilizados en este aspecto es la lluvia de ideas que
muchas veces puede aportar soluciones a los problemas planteados.
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La encuesta consiste en la indagacin a potenciales clientes en forma aleatoria,

con preguntas predeterminadas, sobre los requerimientos y atributos que deberan
tener los productos/servicios para satisfacer sus necesidades y localizacin
geogrfica de la demanda potencial.
La entrevista concierne a la investigacin personal y est dirigida a lderes de
opinin, personas representativas de los posibles clientes.
Los focus group son reuniones de dilogo entre potenciales clientes annimos o
lderes de opinin, dirigidas por un moderador, para discutir en forma abierta
sobre sus requerimientos como clientes y atributos de los productos/servicios.
Los foros son reuniones entre especialistas dirigidas hacia el pblico, con la
participacin de un moderador, con el fin de discutir temas especficos.
Secundarias: a travs de publicaciones relativas al tema, estadsticas, libros,

revistas, abstractos y la herramienta ms poderosa, internet.
Al igual que en las fuentes primarias, pueden considerarse dos tipos de
informacin secundaria.
- Exgenas. como son las estadsticas gubernamentales, investigaciones privadas
y pblicas, textos especializados, entre otros.

- Endgenas, que se genera de la propia operacin de la compaa, que se refleja
en la contabilidad. Esta informacin puede no solo ser til, sino la nica
disponible para el estudio4.
3.5.5. Diseo de la investigacin
En este punto de la investigacin de mercados se plantea la definicin del cronograma
necesario para el levantamiento de informacin y el diseo de los instrumentos si se
han definido fuentes primarias.
En el caso de entrevistas, focus groups, reuniones o foros es recomendable preparar
los temas ms importantes sobre los cuales de focalizar la investigacin para dirigir la
discusin para que las ideas fluyan, procurando cumplir el objetivo de recabar la mayor
cantidad de informacin sobre los temas de investigacin definidos.
La Encuesta
Para realizar el cuestionario debern considerarse las siguientes recomendaciones:
Debe evitarse la identificacin del encuestado, salvo que sea necesario.

Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. En la medida de lo posible
deberan ser cerradas, por cuanto las preguntas abiertas se prestan a que el
encuestado emita juicios de valor, lo que dificulta la tabulacin y dispersa las
respuestas.
No se recomienda preguntar sobre cuestiones comprometedoras que lleven a
deformar las respuestas.
Cuando se cuestione sobre aspectos cuantitativos, de preferencia fjese rangos
predeterminados de posibles resultados.
Baca Urbina Gabriel, 2001. Evaluacin de Proyectos. Mc Graw Hill.
16

Es conveniente, sobre todo en los aspectos ms relevantes de la encuesta,

plantear preguntas de verificacin.
El cuestionario no debe ser extenso, debe contener las preguntas mnimas
requeridas para determinar las caractersticas y comportamiento del cliente.
Tamao de la muestra
Para productos de consumo final o intermedio, la investigacin de campo, a travs de
encuestas, requiere el diseo previo de muestras que permitan obtener informacin
confiable sin la necesidad de encuestar a la totalidad del mercado.
La obtencin de una muestra consiste en definir la porcin elegible de individuos de
un universo, a la que se aplica la encuesta directa para obtener la informacin
deseada; la cual debe ser representativa y similar a aquella que, tericamente, se
obtendra si se abarcara a la totalidad del universo. La asimilacin de los resultados de
la muestra al universo se conoce como extrapolacin.
La muestra suele clasificarse como probabilstica cuando todos los elementos de la
poblacin tienen iguales probabilidades de ser seleccionadas; y, no probabilsticas
cuando se estratifica o segmenta al universo y la seleccin de los elementos a
encuestar queda a criterio del investigador. En las investigaciones de mercado, el
primer paso consiste en segmentar el universo, lo que permitir determinar los
universos parciales sobre cada uno de los cuales se disear una muestra; al existir
una estratificacin preliminar, se utiliza con gran frecuencia la muestra no
probabilstica.
Otro aspecto importante para asegurar que los resultados de la encuesta sean
representativos es la definicin del tamao de la muestra, es decir su
dimensionamiento. Para el objeto es necesario conocer las caractersticas de la
muestra y de acuerdo a ellas, definir el grado o nivel de significacin o confiabilidad
estadstica y por tanto el nivel de error mximo que se asume. En la mayora de
investigaciones de tipo econmico es frecuente asumir un nivel de error de un 5% y un
nivel de confiabilidad del 95%.
Para el clculo del tamao de la muestra probabilstica existen algunas frmulas que
se describen en los textos de estadstica como la siguiente:
n=
pqN
Ne 2 + pq
n: Tamao de la muestra
p: porcentaje de casos favorables
q: porcentaje de casos desfavorables
N: universo
e2 : error bajo un determinado nivel de confianza
Es muy comn que sea dificultoso el determinar las probabilidades de ocurrencia pues
no se conocen datos histricos, por tanto, se asume un nivel de ocurrencia del 50%
para p y q, por lo que la frmula a aplicar se resume en la siguiente5:
Galindo Edwin. 1999. Estadstica para la Administracin y la Ingeniera, Grficas Mediavilla

Hnos.
17

n=
N
+1
Ne 2
Ejemplo:
El nmero total de familias (universo) de una zona geogrfica es 100.000 (N)
El margen de error estndar pretendido es del 5% y el nivel de confiabilidad del 95%.
El error es un indicador de la dispersin de una distribucin de frecuencias.
n = 100.000 /(0 .05)2 (100.000) + 1 = 398
Se requieren 398 encuestas para obtener resultados extrapolables al universo.
Prueba piloto
Una vez que se ha diseado el formulario de encuesta y se ha definido el tamao de la
muestra es necesario realizar una prueba piloto en un grupo de clientes con el fin de
probar si la informacin que se recabar responde a las necesidades de informacin
definidas. Adems se intenta identificar si las preguntas son receptadas y entendidas
adecuadamente por los sujetos de investigacin.
Trabajo de campo
Con la seguridad de que el formulario es receptado adecuadamente por los clientes y
de que se recabar la informacin necesaria, se procede al trabajo de campo que
inicia con la capacitacin a los encuestadores para su correcta implementacin,
seguida de la sectorizacin respectiva con el fin de maximizar la eficiencia del proceso.
No se debe olvidar que el trabajo de campo no se refiere nicamente al levantamiento
de informacin de fuentes primarias sino que considera tambin el recabar informacin
secundaria conforme el cronograma definido.
Verificacin de la informacin
Se refiere exclusivamente a la labor de supervisin que se debe realizar al trabajo de
los encuestadores a travs de la verificacin sobre la base de la muestra seleccionada
de que la encuesta fue cursada efectivamente y que la informacin contenida
concuerda con la percepcin y realidad del encuestado. Generalmente se aplica a un
10% de la muestra seleccionada.
Tabulacin
El procesamiento de la informacin es la parte fundamental del proceso pues requiere
de la minimizacin de errores que pueden sesgar los resultados y anlisis de la
informacin, parte fundamental de los resultados confiables del estudio. La tabulacin
se recomienda realizar en una herramienta confiable como SPSS, que es un software
estadstico que permite agilitar el proceso anlitico de la informacin.
Resultados y anlisis
Los resultados del anlisis realizado se consolida en la elaboracin del informe de la
investigacin y que debe dirigirse fundamentalmente a la aceptacin y rechazo de las
hiptesis planteadas as como a los problemas definidos en la investigacin.
18

3.6.2 ANALISIS DE MERCADO

Una vez detallado el proceso de investigacin de mercados, es necesario profundizar
en el anlisis de la informacin que se considerar para la elaboracin del estudio
tcnico en lo que se refiere a las caractersticas del producto y las proyecciones
financieras partiendo de los resultados de la demanda, oferta, precios y definicin del
plan de mercadeo.
Como de detall anteriormente, el anlisis de mercado inicia con la evaluacin del
entorno en el cual se realiza el primer acercamiento a los factores que pueden incidir
en la viabilidad del mismo directamente o a travs de la afectacin del microentorno.
Figura 3.2
Entorno del Proyecto
ENTORNO
PROYECTO
MICROENTORNO
Como se observa en la figura 3.2 el proyecto no se desarrollar en forma aislada,

recibe la influencia del entorno y microentorno, que lo afectarn tanto en fase de
diseo como de operacin.
3.6.1. Diseo de la investigacin
Cuando se elabora un proyecto de inversin sin considerar el entorno en el cual se
desarrollar, se puede inferir que tiene pocas probabilidades de xito pues se dejan de
lado apreciaciones importantes para su ejecucin, sobre todo en ambientes muy
cambiantes a los que estamos acostumbrados en los pases en vas de desarrollo.
El objetivo de realizar el anlisis del entorno es el de determinar las variables que
afectarn de manera directa al proyecto y el nivel de incidencia en el mismo. Las
principales variables a analizar son:
Ambiente Socio Poltico
La estabilidad o inestabilidad poltica de un pas puede afectar de manera considerable
al proyecto a travs de un clima social adverso como huelgas, motines, cierres de
carreteras que pueden afectar la comercializacin de productos.
As mismo, depende del nivel de apoyo a actividades productivas por parte de los
sectores polticos como polticas de comunicaciones, vialidad, inversin, etc. para que
el proyecto cuente con el suficiente respaldo para su ejecucin.
19

El nivel de estabilidad poltica es determinante en la toma de decisiones de inversin.

Los inversionistas nacionales e internacionales buscan cierto grado de estabilidad que
asegure que las reglas de juego no cambien en un horizonte determinado.
Un ejemplo de la influencia en la inversin es la dificultad de llegar a un acuerdo con el
Fondo Monetario Internacional cuando se presenta un proceso de transicin poltica
que no permite asegurar una continuacin de las polticas vigentes, con la
consiguiente percepcin internacional negativa por parte de los inversionistas
internacionales.
Otro ejemplo que se puede presentar es la continuidad de polticas internacionales
para fomentar la inversin de pases en vas de desarrollo y especficamente los
pases andinos (para el caso del Ecuador) a travs del sistema de preferencias
arancelarias andinas a travs del cual una serie de productos locales ingresan al
mercado norteamericano exentos del pago de aranceles o ms bajos a los
establecidos para otros pases. Que la poltica se mantenga sera deseable para los
inversionistas que procuran este beneficio, sin embargo, en que medida es sostenible
cuando se presenta inestabilidad poltica, es la pregunta que se debe plantear.
Ambiente econmico
La estabilidad econmica y la evolucin de las principales variables macroeconmicas
afectarn de mayor o menor manera en el desarrollo del proyecto. Si se cuenta con un
alto nivel inflacionario se afectan permanentemente los costos de los insumos
productivos, que a su vez conlleva la necesidad de ajustar constantemente los precios
de los productos, generando con ello contraccin en la demanda, lo que dificulta el
proceso de comercializacin y planificacin.
En una economa dolarizada es necesario ser competitivo para poder hacer frente a
posibles devaluaciones de pases que ofrecen similares productos, que a travs de
cambios en el precio de su divisa reducen sus costos reales, creando una falsa
competitividad que afecta a los pases que no pueden ajustar sus precios, como es el
caso del Ecuador.
Otro efecto de la dolarizacin en los proyectos de comercializacin local consiste en la
disminucin de demanda interna dada la contraccin de la masa monetaria en
circulacin pues al no existir inversin externa y/o balanza comercial positiva no
ingresarn las suficientes divisas en manos de la poblacin para dinamizar el consumo
interno.
Por otro lado, es necesario considerar el manejo de la poltica arancelaria, que permite
o no el ingreso de productos locales al mercado internacional, y viceversa, afectando
con ello la relacin comercial de un proyecto de exportacin o de importacin.
Ambiente cultural
La forma de vida y las costumbres de la poblacin determinan el nivel cultural de la
misma y sta a su vez afecta en mayor o menor manera a ciertos proyectos, por lo
tanto es necesario por tanto identificar si en el ambiente cultural existen potenciales
dificultades para la inversin.
Como ejemplo se puede citar que en el caso de un proyecto de crnicos (vacuno) en
la India no ser factible, en vista de que por motivos culturales y religiosos es prohibido
el consumo de carne y las vacas son consideradas animales sagrados. Un proyecto de
20

exportacin de cuyes, por ejemplo, deber analizarse las costumbres del posible
mercado de destino, que podran no ser desear consumir este tipo de productos.
Factores naturales
La naturaleza puede influenciar en la ejecucin de un proyecto a travs de la relacin
que el mismo tenga sobre posibles fenmenos naturales. Los proyectos agrcolas
cerca de la costa de pases del Pacfico sern influenciados cada determinado perodo
por el Fenmeno de El Nio, el que a travs de la afectacin del clima puede generar
prdidas cuantiosas fruto de inundaciones que perjudicarn los cultivos y la
produccin. As mismo, se pueden mencionar los pases centroamericanos que
constantemente son objeto de huracanes que pueden afectar su produccin.
El clima es un factor que se constituye en relevante dada la ubicacin del pas en el
globo terrqueo, es el caso de las flores ecuatorianas que dada su ubicacin en la
mitad del mundo reciben ms luminosidad, permitiendo con ello crear un ambiente
climtico adecuado, en comparacin con otros pases.
Las estaciones juegan un papel muy importante en la productividad de proyectos
agrcolas, mientras en Europa, que posee cuatro estaciones, en el caso del escargot
solo puede existir un ciclo de produccin, mientras que en el Ecuador se han realizado
pruebas que determinan que se pueden lograr hasta dos ciclos, lo que permite mejorar
el rendimiento y por tanto la rentabilidad.
Medio ambiente
La afectacin al medio ambiente y las polticas respecto de la conservacin del mismo
pueden generar barreras para la inversin en determinados proyectos por ms que
puedan generar una rentabilidad atractiva. El anlisis ambiental ser desarrollado con
mayor profundidad en un captulo especial del presente documento.
El caso de la produccin de camarn para la exportacin es un ejemplo, si bien no
actual, si de fcil asimilacin. En la poca de gran rendimiento de este producto y alta
demanda en el mercado internacional el proyecto era muy atractivo para inversionistas
locales e internacionales, sin embargo, la existencia de una regulacin local evitando
la tala de manglares en la costa, sitios ideales para la localizacin de los proyectos, no
permita la instalacin de nuevas camaroneras, por lo que si no se realiza un anlisis
previo se puede llegar a la fase de inversin sin considerar que el proyecto desde un
inicio no era viable por prohibiciones legales o reglamentarias.
Ambiente jurdico/laboral
La seguridad jurdica es un tema muy discutido en la actualidad debido a que el nivel
de inversin de un pas depende mucho de la estabilidad jurdica y del establecimiento
de reglas de juego claras. Si por el contrario las leyes son muy cambiantes y peor an
dirigidas para favorecer intereses particulares sobre los derechos de la poblacin en
general, se pueden suscitar conflictos que impiden cualquier inversin.
Por otro lado, la realidad (seguridad) jurdica del entorno (clima) de inversin y laboral
es necesario que tienda a la estabilidad, por cuanto si se cambian permanentemente
las reglas de juego se generar incertidumbre para la ejecucin de inversiones
productivas, afectando con ello las decisiones de los agentes econmicos.
21

El anlisis del entorno general debe dirigirse a la identificacin de las variables

mencionadas y su incidencia en el proyecto con el fin de determinar un cierto grado de
estabilidad que asegure el xito del proyecto. Una vez definida la oportunidad de
inversin desde el punto de vista del entorno, se procede al anlisis del microentorno
en el que se desarrollar el proyecto.
Anlisis del Microentorno
En esta publicacin nos referiremos al anlisis del microentorno desde la perspectiva
de Michael Porter en su trabajo sobre estrategia competitiva pues se considera que
aporta parmetros importantes que se deben contemplar en el diseo y evaluacin de
proyectos.
Segn Porter, existen cinco fuerzas competitivas que interactan en el microentorno o
como lo llama l sector industrial y que se relacionan permanentemente con los
negocios y los proyectos de inversin.
Barreras de entrada y salida
Obstculos de diversa naturaleza que impiden el ingreso del proyecto en el mercado
de bienes y servicios a travs de variables de ndole econmica, legal, tecnolgica y
otras. Se pueden referir a la estructura del sector en el que se compite o se competir
o la estructura del mercado en el que se encuentre.
Las barreras de entrada se refieren a factores que dificultan el ingreso de nuevos
competidores en el mercado. Entre los ms generalizados se incluyen los
requerimientos de capital para instalaciones, tecnologa o ingentes recursos
destinados para investigacin y desarrollo que hacen del volumen de inversin una
cifra difcil de alcanzar o no rentable en trminos de retorno del capital invertido.
Por otro lado, la dificultad de controlar los costos del proyecto sea por la baja
capacidad de controlar las variables exgenas (no se pueden controlar en el proyecto,
como la inflacin) o por estructura de mercado a travs de ineficiencias, monopolios u
oligopolios en otras industrias o internamente a travs de una pobre previsin de los
mismos, se presenta como un factor de inestabilidad que afectar la decisin no
inversin.
En el anlisis del entorno se detall la incidencia de factores jurdicos o regulatorios en
las decisiones de inversin, sin embargo, es necesario recalcar que pueden
constituirse en factores que no afecten todo el entorno empresarial o productivo sino
ms bien a una sola industria o sector, por tanto, muchas veces no se ha logrado
identificar en la primera fase de anlisis y de logra en la segunda a travs del anlisis
del microentorno.
Como otros ejemplos se pueden mencionar la falta de conocimiento o expertise
especializados o insuficientes canales de distribucin, sobre todo en sectores con
grupos de empresas consolidadas en el mercado con amplio posicionamiento,
inversin y potencial.
Las barreras de salida se analizan antes de realizar la inversin inicial y se refieren a
los factores que mantiene a las empresas compitiendo entre s a pesar de que su
rendimiento o rentabilidad sean bajos o simplemente no existan.
22

La principal barrera de salida se refiere a la inversin a realizar en activos

especializados de dificultosa venta posterior cuando el inversionista deba o desee salir
del negocio, factor que va tambin relacionada con los altos costos fijos de salida.
Se puede mencionar tambin a las regulaciones de operacin, que son a su vez
barreras de entrada y salida, como es en el caso del negocio financiero, en el que un
inversionista no puede, sin los debidos permisos, instalar o cerrar un banco, por
cuanto estaria afectando con ello intereses de terceras personas.
Otros ejemplos de barreras de salida son aquellos factores emocionales que se
atribuyen al grado de afinidad inversionista con la empresa, que se pueden observar
en el caso de negocios familiares.
Productos sustitutos o complementarios
Como parte del anlisis de las fuerzas competitivas es necesario verificar la existencia
en el mercado de:
Productos sustitutos: aquellos que tienen la facultad de satisfacer las mismas

necesidades del producto principal y se constituyen en competencia indirecta,
eventualmente pueden desplazar al consumo del producto previsto a ofertar.
Ejemplo: Necesidad de satisfacer la sed. Podr hacrselo indistintamente con:
Producto 1: gaseosas
Producto 2: jugos
El consumo de uno u otro producto depender de varios factores entre ellos el
precio, la publicidad, la facilidad de disposicin del mismo (distribucin) o valor
agregado del producto. Estos factores se analizan posteriormente en la mezcla de
mercadeo.
Productos complementarios son aquellos que tienen una relacin directa y que
pueden potenciar el consumo del uno con respecto al otro. Ejemplo: aceites
lubricantes y vehculos. Alojamiento con restauracin (comida) y animacin en un
emplazamiento turstico; flores, complementado con follajes; etc. Al igual que los
productos sustitutos el potencial de consumo o compra se ve relacionado
directamente con la mezcla de mercadeo.
Proveedores
Parte fundamental del anlisis del microentorno, no considerada en algunas
publicaciones referentes al diseo y evaluacin de proyectos de inversin, lo
constituye el poder de negociacin de los proveedores de los insumos necesarios pare
el proceso productivo, factor que puede influir en el xito o fracaso de una alternativa
de inversin.
El poder de negociacin se refiere a la capacidad de aumentar precios y/o reducir la
calidad de los productos sin afectar el consumo y la demanda. Un proveedor es
poderoso cuando se presenta uno de los siguientes motivos:
El mercado es oligoplico. Existen pocos oferentes y muchos demandantes, por lo

que no hay opciones para que el consumidor pueda escoger.
23

La compaa o proyecto no es un cliente importante. El monto de compras y su

periodicidad no es relevante para el proveedor por lo que no le afecta la prdida de
una cuenta.
No existen o no hay disponibles productos sustitutos. No existe alternativas de

compra por parte de clientes, no hay posibilidad de eleccin de otros productos que
pueden utilizarse como insumo en el proceso productivo.
Lo que venden es parte importante del negocio del comprador. El producto que
ofertan los proveedores es indispensable en el proceso productivo del proyecto lo
que crea dependencia del mismo en el microentorno de negocio.
Los productos son diferenciados. Tiene mucha relacin con la no existencia de

productos sustitutos, pues se refiere a la capacidad de ser nicos en el mercado
explotando algn beneficio o brindando valor agregado.
Existen costos por cambios de proveedor. Se debe insistir en que son cambios
importantes en los que incurrira el proyecto si se cambiara de proveedor. Un
ejemplo claro se da en el cambio de proveedor cuya localizacin es muy lejana a la
del proyecto y por tanto se debera incurrir en altos costos de trasporte respecto de
la primera alternativa.
Amenaza de integracin hacia delante. Si el proveedor tiene la capacidad de

introducir una lnea de negocio o actividad adicional que se refiere a la
transformacin y/o venta del producto directamente a los clientes potenciales del
proyecto se convierte en una fuerte herramienta negociadora con el proyecto y sus
clientes, que a su vez en una amenaza.
Clientes
Para realizar el anlisis del poder de negociacin de los clientes se utiliza como
insumo la investigacin de mercado realizada, que nos brindar la informacin
necesaria para inferir las conclusiones adecuadas.
El poder de los clientes se refleja en la capacidad de los mismos de bajar los precios
del mercado, influir para incrementos de calidad y lograr una diversificacin de
productos y servicios ofertados por los negocios, en este caso el proyecto de
inversin.
Un cliente o grupo de clientes de entiende son poderosos cuando se presenta alguna
de las siguientes afirmaciones:
Compra grandes volmenes. Por lo tanto es importante la potencial prdida que

puede generar al proyecto el dejar de contar con este cliente.
Adquiere un producto estndar y poco diferenciado. Como productos de consumo

masivo en donde el cliente tiene una amplia variedad para seleccionar el que ajuste
a sus necesidades, por tanto los proyectos no tienen mucha capacidad de
negociacin.
Existe amenaza de integracin hacia atrs. Si el cliente tiene la capacidad de

incursionar en la lnea de negocio del proyecto podr utilizarlo como herramienta
de presin para conseguir un resultado positivo en la negociacin.
No es determinante para la calidad del producto del comprador. Si se trata de

bienes intermedios, es decir el cliente debe trasformar el producto que se le
24

entrega para la venta final y la calidad de su producto no depende de la calidad de

los insumos que le entregamos, no se tendr mayor capacidad de negociacin.
El cliente tiene mucha y buena informacin del mercado. Por tanto est en mejores
condiciones de conocer alternativas o negocios alternativos a la lnea de negocio
que el proyecto le ofrece.
3.6.2 Demanda
Se entiende como demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere
o solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio
determinado6. La demanda es por lo tanto la fuente de potenciales ingresos de un
proyecto y en cierto sentido la razn de ser del mismo, por lo que conocerla para
poder satisfacerla constituye un reto fundamental al momento de escoger entre
diferentes alternativas de inversin.
Para determinar las caractersticas de la demanda es necesario conocer quines son
los clientes y cules son sus necesidades, qu es lo que buscan (qu, cunto, cmo,
dnde y por qu consumen). Se hace necesario, por tanto, identificar y profundizar los
siguientes aspectos:
Quines son los clientes?

Cules son sus caractersticas?
Dnde estn y cmo llegar a ellos?
Cmo se abastecen?
Cul es la frecuencia de compra?
Sus criterios de eleccin
Sus exigencias de servicio
Por qu abandonan un producto
Cliente es quin toma la decisin de compra, quin determina el producto servicio

que se adquiere, convirtindose su compra en demanda. En el proceso existen
diferentes roles, que puede ejecutarlos una sola persona (como es el caso de la
compra de una gaseosa) o diferentes actores (como se observa en el mercado de
paales desechables). Para visualizar de mejor manera este concepto se utiliza una
matriz de anlisis como en el siguiente ejemplo utilizando el producto paal
desechable:
Tabla 3.1
Roles en el proceso de compra
Roles en el proceso de
compra
EL QUE USA
QUIEN
PORQUE
Beb
EL QUE INFLUYE
Suegra Preocupacin
EL QUE DECIDE
Madre
EL QUE COMPRA
Padre
Calidad
i
Instruccin
EL QUE VETA
Beb
Incomodidad
CUANDO
Higiene y salud
DONDE
COMO
Diariamente
Casa
Vestido
Visitas
Casa
Consejo
y Semanalmente Casa
Analizando
Semanalmente Supermercado Efectivo

Diariamente
Casa
Paalitis
En el ejemplo se pueden determinar varias conclusiones importantes como que el

lugar donde mayoritariamente tiene lugar el proceso de compra, especialmente la
decisin es la casa o domicilio, entonces se debe buscar la manera de empujar la
6
25

decisin a travs de publicidad televisiva, revistas especializadas, insertos o visitas

personalizadas. De esta manera, se van identificando oportunidades de mercado que
pueden concretarse en estrategias, parte del plan de mercadeo. As mismo, puede
haber varios actores dentro de un mismo punto de la matriz que pueden influir en la
decisin de compra como en la publicidad televisiva que debe ser analizada en su
contexto.
Para determinar las preferencias, gustos, caractersticas, proceso de compra y
ubicacin de los clientes y a travs de ello de la demanda, entre otras, se utilizan
algunas herramientas de mercadeo, como la investigacin de mercado, que fue
analizada anteriormente.
3.6.2.1.
Proyeccin de la demanda
La proyeccin de la demanda forma parte del estudio de mercado a travs de la

identificacin de una demanda potencial que pueda sustentar las ventas actuales y
futuras del proyecto, sin embargo, dada la importancia de la misma para obtener
valores cercanos a la realidad, se realiza una profundizacin de la misma.
La proyeccin de la demanda procurar determinar la demanda futura, es decir
cuanta de bienes o servicios que el mercado absorber del proyecto. Para el objeto
pueden utilizarse varios mtodos de clculo:
Extrapolacin de la tendencia histrica. Este mtodo slo se aplica para

productos/servicios que tienen series histricas, ello implica que no corresponde a
productos nuevos o nuevos segmentos de mercado. El empleo de la tendencia
para la proyeccin al futuro supone la aceptacin de una proyeccin de tipo
probable que no tiene en cuenta factores externos e internos que podran afectar
la tendencia histrica registrada. Por regla general, cuando la demanda del bien
est ligada al crecimiento de la poblacin o al incremento de la actividad econmica
puede aplicarse el mtodo de extrapolacin de tendencia.
Para aplicar el mtodo se requiere una serie histrica, de preferencia con la mayor
cantidad de datos posibles. Cuando se presentan datos atpicos que quiebran la
tendencia de la serie, deberan desecharse los valores y el ao correspondiente.
La variable independiente se refiere a la cifra que se proyectar y la variable
dependiente, puede ser la serie de aos, es la que se modificar a libertad del
proyectista.
Cabe destacar que la demanda futura no necesariamente se comportar como lo
ha hecho en anteriores perodos, por lo que los resultados de la proyeccin sern
solo un referencial de lo que se podra observar ms adelante, ms no debern ser
utilizados como si fuesen datos definitivos de la demanda esperada, ya que sta
depende de variables que no se contemplan en las proyecciones.
El mtodo de extrapolacin de la tendencia histrica puede efectuarse de tres
formas:
Tasa de crecimiento simple: Corresponde a la media aritmtica de las tasas de

crecimiento por perodo de clculo.
Tcs =
tasaanual
n
26

Tasaanual =
Y 2 Y1
* 100
Y1
Tasa de crecimiento acumulada: Comprende la tasa a la que debera crecer el

valor del primer perodo para registrar la cifra del ltimo.
Y2
1 * 100
Tca = n 1
Y1
Mtodo de regresin lineal: Implica la bsqueda de una lnea que se ajuste en

forma ptima a la serie histrica. El mtodo ms comn es el de mnimos
cuadrados, que plantea la condicin de que la suma de las diferencias, elevadas
al cuadrado, de la serie Y real y las tericas de la lnea recta se haga mnima. La
frmula de ajuste de la regresin lineal se obtiene de las siguientes frmulas:
Y=na+b X
XY = a X + b X
n: es el nmero de datos de la serie histrica

X: es la variable independiente
Y: es la variable dependiente
a: es la interseccin de la lnea de ajuste con el eje de las Y
b: es la pendiente (tangente) de la lnea de ajuste
Tanto a como b son las incgnitas de la ecuacin de ajuste durante la ejecucin de la

metodologa. La ecuacin de ajuste de la proyeccin tiene la siguiente forma:
Y=a+bX
Para determinar la validez de la proyeccin se suele utilizar el coeficiente de

correlacin, que es un indicador estadstico del grado de relacin entre dos
propiedades (ajuste de los valores reales de la serie Y a los valores de la ecuacin).
r2 =
[( X Xm)(Y Ym)]
[( X Xm) ] [(Y Ym)
2
Ejemplo (mtodo crecimiento simple, acumulado y grfico):
X
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Promedio
11
12
Y
1.180
1.250
1.300
1.370
1.420
1.490
1.550
1.600
1.630
1.750
1.829
1.911
Crec. Simple
5,93%
4,00%
5,38%
3,65%
4,93%
4,03%
3,23%
1,88%
7,36%
4,49%
Crec. Acum.
4,48%
1.828
1.910
27

Ejercicio de proyecciones
Ejemplo (mtodo mnimos cuadrados):
X
(X - Xm)
X2
(Y - Ym)
X - Xm) (Y - Ym (X - Xm)^2
(Y - Ym)^2
1.180
-5
-274
1.233
20
75.076
1.250
-4
-204
714
12
41.616
1.300
-3
-154
385
23.716
1.370
-2
16
-84
126
7.056
1.420
-1
25
-34
17
1.156
1.490
36
36
18
1.296
1.550
49
96
144
9.216
1.600
64
146
365
21.316
30.976
1.630
81
176
616
12
10
1.750
100
296
1.332
20
87.616
Sumatoria
55
14.540
4.950
83
299.040
Promedio
1.454
385
PROYECCION GRAFICA
2.000
Valor
1.500
1.000
500
0
1
10
11
12
Periodo
r2 = 4.950 / {[83^(1/2)] [299.040^(1/2)] } = 0.9965

Un coeficiente r2 para que una regresin sea relevante debera estar entre 0.7 y 1
14.540 = 10 a + 55 b
84.920 = 55 a + 385 b
84.920 = 55 (1.455 - 5.5 b) + 385 b

4.950 = 82.5 b
b = 60
Ecuacin: Y = 1.124 + 60 X
a = 1.454 - 55 b
84.920 = 79.970 - 302.5 b + 385 b
a = 1.124
Proyeccin ao 12: Y= 1.124 + 60* 12 = 1.844
Los mtodos descritos no son los nicos, tambin puede realizarse una proyeccin
mediante una funcin exponencial, logartmica o a travs de funciones de elasticidad
constante, modelos de proyeccin o programacin lineal.
La estimacin de la demanda implica determinar una serie de supuestos bsicos que
sustenten las proyecciones. Es por ello que dicha estimacin implica un cierto grado
28

de subjetividad, por cuanto se sustenta en expectativas del proyectista. De ah que no

es el valor absoluto de la demanda el dato ms relevante, sino su tendencia. Esta se
puede observar en el signo de las tasas de crecimiento y del coeficiente b, en la
regresin lineal (positivo es ascendente, negativo es descendente, cero es constante).
Al analizar la serie histrica no se recomienda ubicar cifras monetarias en trminos
nominales, la inflacin puede esconder variaciones importantes en la demanda, es
preferible utilizar cantidades/volmenes (kg, tm, etc.).
La estimacin de la demanda no debe hacerse sobre segmentos generales de
mercado, sino especficos al tipo de producto que se va a ofrecer. Ejemplo: no es
representativo para un proyecto estimar la demanda de turistas externos si el mercado
objetivo al cual se dirige el proyecto es el local, si se trata de un proyecto agrcola de
exportacin exclusivo, no har falta el anlisis de la demanda local.
3.6.3. Oferta (competencia)
Oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto nmero de oferentes
(productores) est dispuesto a poner a disposicin del mercado a un precio
determinado7.
As como en el anlisis del poder de negociacin del cliente, la investigacin de
mercado es el principal insumo para realizar el primer anlisis competitivo. La
competencia es probablemente una de las principales fuerzas y factores que se
relacionan con la viabilidad del proyecto de inversin, a travs de la estructura de
mercado, que como se ha podido visualizar, constituye el determinante de la
capacidad de negociacin de proveedores y clientes, la existencia de productos
sustitutos y complementarios y finalmente, de determinadas barreras de entrada y
salida en el microentorno.
La rivalidad de los competidores es decir, el nivel de competencia existente en el
microentorno o sector donde se desarrollar el proyecto, est relacionada con las
siguientes reas principales:
Intereses estratgicos de la competencia
La estrategia definida por los competidores en busca de una participacin de mercado
relevante que permita generar rentabilidad es uno de los principales aspectos, cuyo
objetivo es lograr la mayor cantidad de clientes en cada segmento de mercado, que a
su vez es la principal fuente de riesgo que tiende a empujar a las empresas a
incrementos en la calidad de los productos o valores agregados relacionndolos con el
precio del producto.
Adicionalmente, el tratar de captar la mayor participacin de mercado puede generarse
importantes incrementos de capacidad instalada y/o utilizada que a su vez alterar el
equilibrio entre oferta y demanda con potenciales problemas de ventas, a travs de la
saturacin de mercado y reduccin de precios con la consecuente cada en la
rentabilidad del proyecto.
Ibid.
29

El tpico ejemplo de esta interaccin se observa principalmente en los productos de

consumo masivo y en aquellos de ciclo corto (arroz, papa, maz, etc.). Cuando el
negocio se presenta como alternativa rentable, muchos productores, empresas o
proyectos ingresan en el mercado al mismo tiempo, en poca de cosecha se genera
una sobreproduccin que satura la demanda, misma que se refleja en la presin por la
reduccin de precios que logra que en algunos momentos no se cubran los costos
incurridos, generando prdidas para los inversionistas.
Diversidad de competidores
La diversidad de objetivos y estrategias para competir, consecuencia de un alto
nmero de competidores, torna el mercado agresivo, ello se observa en una guerra de
precios consecuencia de intereses estratgicos similares, en un mercado en el que la
oferta supera a la demanda potencial.
Costos fijos elevados o de almacenamiento, perecibilidad de productos
Costos fijos elevados presionan a las compaas a trabajar a plena capacidad. Altos
costos de almacenamiento o perecibilidad de los productos obligan a competir va
precios, en razn de la dificultad o imposibilidad de planificar la oferta ante costos
adicionales o potencial prdida total del producto por dao.
Escasa diferenciacin
Si para un cliente es indiferente el origen (marca) del producto / servicio o es
dificultoso brindar un elemento diferenciador va valor agregado, el mercado y la
demanda se gua por el precio y la competencia no tiene ms remedio que mejorar la
eficiencia de la actividad y lograr volumen con miras a generar beneficios. Es un factor
que potencialmente puede generar los problemas mencionados en los productos de
consumo masivo.
Crecimiento lento del sector
Cuando la expansin del mercado es lenta, se compite por participaciones de mercado
restringidas y el riesgo de una saturacin de mercado es cada vez ms cercano con la
consiguiente afectacin a la rentabilidad. Es el caso del sector de la telefona celular
en pases en vas de desarrollo donde una vez conseguidos los clientes de un cierto
segmento de mercado, se debe competir para lograr participaciones de mercado en
base al crecimiento del sector que normalmente es bajo en relacin con los beneficios
requeridos por el proyecto.
La oferta se refiere fundamentalmente a la competencia que sufrir el proyecto durante
su fase operacional. Dicha competencia no es exclusiva con proyectos del mismo
sector, sino aquellos que estn en capacidad de satisfacer similares necesidades
(productos/servicios sustitutos).
El levantamiento de la oferta se realizar principalmente de fuentes primarias,
procurando establecer la cantidad y calidad de producto o servicio disponible en el
mercado.
El anlisis de la oferta, al igual que la demanda, se divide en aspectos cualitativos y
cuantitativos. Los aspectos cualitativos se refieren a:
30

Quin es la competencia? (directa e indirecta)

Dnde est la competencia? Distribucin geogrfica de la oferta.
Qu productos o servicios ofrece la competencia?
Cul es su grado de calidad?
Cmo ofrece sus productos?
Cules son las presentaciones?
Cules son las caractersticas (perfil) de sus clientes?
Cul es su capacidad instalada y utilizada?
Qu tecologa utiliza, cul es su infraestructura e inversiones
Cul es el nmero de trabajadores y su capacitacin?
Cules son sus fortalezas y debilidades?
Cmo distribuye sus productos (canales de comercializacin)
Cules son sus estrategias de promocin y mercadeo?
Existencia de estacionalidad en la produccin (bienes) o servuccin (de servicios)?
Cul es la estacionalidad?
Existe importaciones de los productos? Cunto se importa?
De dnde se importa? Quin importa?
Cules son los medios por los que se importa?
En el anlisis cuantitativo de la oferta, se deberan responder las siguientes

interrogantes:
Cuntos son los competidores?

Frecuencia con que se ofrece los productos/servicios (estacionalidad)?
Qu cantidad de producto (servicio) se halla disponible en el mercado?
Las categoras o clases de productos/ servicios
Precios de los productos /servicios
Cul es la capacidad instalada de los competidores?
Cul es su capacidad utilizada?
Si uno de los aspectos relevantes del anlisis de la demanda es su proyeccin

(estimacin), sobre la base de la informacin histrica que permite determinar una
tendencia, aplicar similar metodologa en el caso de la oferta tiene sus limitaciones,
por cuanto sera un supuesto difcil de defender que la oferta es una funcin lineal o
exponencial y que presenta en el tiempo una tendencia predecible, lo que no es as en
la realidad y muy por el contrario la oferta suele ser relativamente esttica (por ejemplo
un proyecto turstico en una zona en particular) o variable (productos o servicios
estacionales, como el arroz), sta ltima en un perodo largo de tiempo.
No obstante la dificultad sealada para realizar una proyeccin de la oferta, su
cuantificacin es muy importante al momento de determinar la demanda insatisfecha,
conforme se observa en el siguiente acpite.
3.6.4. Anlisis comparativo entre demanda y oferta
Como parte del captulo de mercado es necesario efectuar un anlisis comparativo
entre demanda y oferta; es decir hacer un balance entre la oferta existente y la
demanda. La empresa puede captar un espacio en el mercado siempre que la
31

demanda global sea mayor que la oferta global, en cuyo caso se ha determinado la
existencia de demanda insatisfecha.
Eventualmente, un segmento de mercado puede no tener demanda insatisfecha, ello
significa que las necesidades de los clientes estn cubiertas por la oferta existente, en
cuyo caso la entrada de un nuevo competidor se sustentar en desplazar a los
actuales oferentes. Este tipo de mercados suelen ser ms agresivos y la competencia
se sustenta en una posible diferenciacin de los productos, caso contrario una guerra
de precios es casi inevitable.
La convergencia entre oferta y demanda se sustenta en la calidad de los
productos/servicios y sus precios. Como calidad se entiende al conjunto de
caractersticas que diferencian a un producto entre los dems, que permiten satisfacer
las necesidades y exigencias de los consumidores.
La relacin entre la oferta y demanda en funcin del precio y de los ingresos de la
gente se conoce como elasticidad, que se observa cuando la demanda se mueve por
cambios en los ingresos de las personas o por la variacin de los precios.
Generalmente los bienes o servicio inferiores (sal, azcar, etc.) no se rigen por este
concepto, denominndose inelsticos; pero existen productos/servicios muy elsticos
cuya demanda responde mas que proporcionalmente a los cambios de precios e
ingresos, como es el caso de los bienes suntuarios y de entretenimiento.
3.6.5. Tipos de mercados
El anlisis comparativo entre oferta y demanda determina el tipo de mercado que
caracterizar al proyecto. Se establecen dos tipos de mercado:
Los mercados imperfectos cuyas formas principales son:
Monopolio: Un solo vendedor y muchos compradores.

Oligopolio: Pocos vendedores y muchos compradores.
Monopsomio: Muchos vendedores y un solo comprador.
Oligopsomio: Muchos vendedores y pocos compradores.
La confluencia de muchos compradores y vendedores no asegura la existencia un

mercado de competencia perfecta,
Mercado de competencia perfecta, que para considerarlo tal debe existir
adicionalmente los siguientes elementos:
Libre acceso a la informacin por parte todos los actores del mercado.
Los actores no tienen influencia sobre la determinacin del precio.
Los productos son relativamente homogneos, no se plantea diferenciacin.
La existencia de un mercado imperfecto establece un alto poder de negociacin de un

actor en particular, que tiene la capacidad de influir en el precio y la distribucin de los
productos/servicios, en perjuicio de los consumidores.
3.6.6. Ventaja Competitiva
Una vez realizado el anlisis del microentorno, es necesario identificar las ventajas
competitivas del proyecto para potenciar la actividad con el fin de lograr una cobertura
de mercado adecuada que sustente la generacin de excedentes suficientes.
32

Hay que distinguir entre el concepto de VALOR y PRECIO. Para tener xito en una
empresa es necesario adicionar VALOR al producto / servicio entregado, teniendo
como referencia la cadena de valor, que es una fuente de competitividad de la
compaa. El valor puede ser denominado en trminos cuantitativos: precio y, en
trminos cualitativos: percepcin que tiene el cliente respecto al beneficio que el
producto presenta para satisfacer una necesidad especfica. El valor es comparado
con el precio para determinar si un producto es o no susceptible de ser comprado.
V > P (cliente compra)
P=V
(normal)
P > V (cliente no compra)
La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a

cabo sus actividades, el valor se crea por medio de ellas. Para conseguir ventaja se
debe llevar a cabo actividades en forma ms eficiente que la competencia (costo y
diferenciacin), mediante nuevos procedimientos, tecnologas, insumos, procesos y
estrategias.
Una vez definida la ventaja competitiva es necesario distinguirla de las ventajas
comparativas que muchos autores y empresarios confunden. Una ventaja comparativa
es la ubicacin geogrfica de un pas, el clima favorable para la inversin en proyectos
agrcolas o agroindustriales o la posibilidad de devaluacin, sin embargo, no son
fuente de competitividad sostenible en el mediano y largo plazos pues existen factores
inherentes al negocio que pesan y que podran en algn momento opacar las mismas.
Ejemplos concretos son pases con grandes niveles de devaluacin e inflacin que no
son competitivos porque no disponen de la suficiente tecnologa que permita mejorar
la eficiencia de los procesos del proyecto o del negocio, por tanto no poseen ventajas
competitivas.
Las actividades generales realizadas por un proyecto o empresa, se pueden clasificar
por categoras, que en conjunto se denominan cadena de valor.
3.6.7.
Cadena de Valor
La cadena de valor comprende las actividades secuenciales que participan en la

generacin del producto o servicio. Existen actividades (primarias) que generan valor
al cliente: operaciones, logstica interna, servicio; y, otras que agregan valor intrnseco
para la compaa (apoyo): recursos humanos, abastecimiento, desarrollo tecnolgico,
pero que son necesarias en sustento de las primarias. Una empresa agrega valor
cuando incorpora una cultura de satisfaccin del cliente como parte esencial de su
misin y visin. La estrategia marca la forma en que se realiza las actividades y se
organiza la cadena de valor.
La cadena de valor es un sistema interdependiente o red de actividades conectadas
por enlaces, stos se producen porque una actividad afecta al costo o eficiencia de
otras, conectan a actividades internas y externas de la empresa; su gestin adecuada
es una fuente de ventaja competitiva.
La cadena de valor de la compaa para competir en un sector forma parte de un
sistema de valor, constituido por proveedores, canales de distribucin y clientes.
33

Figura 3.3
Cadena de Valor
Infraestructura de la empresa
Administracin de Recursos Humanos
Actividades apoyo
Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento
Logstica
interna
Operaciones
Logstica
externa
Mercadotecnia
y ventas
Servicio
Actividades primarias
3.6.8. Cmo crear valor Cmo generar ventajas competitivas

Procurar nuevas y mejores formas de competir a travs de la innovacin de
productos, o servicios, calidad, procesos, enfoques de marketing, distribucin,
satisfaccin de clientes. Las ventajas competitivas pueden ser generadas por ciertas
innovaciones que pueden presentarse como:
Nuevas tecnologas
Adaptacin a cambiantes necesidades y exigencias del comprador
Aparecimiento y satisfaccin de nuevos segmentos de mercado
Previsiones de cambio en costos o disponibilidad de insumos
Anticipo a cambios en disposiciones gubernamentales
Las empresas pioneras, que dan los primeros pasos, pueden tener ventajas en:
Ser primeros en conseguir economas de escala

Reduccin de costos por aprendizaje acumulado
Posicionar y consolidar marca
Elegir canales de distribucin
Conseguir mejores lugares de instalacin y funcionamiento
Mejores fuentes de materia prima o de insumos
Finalmente se pueden mencionar fuentes especficas de la ventaja y su jerarquizarlas

como ventajas de orden superior y ventajas de orden inferior:
Inferiores: bajo costo de mano de obra, materia prima barata, tecnologa estndar,
equipos y mtodos de fcil acceso.
Superiores: tecnologa de procesos propia, diferenciacin
de productos,
excelencia en las relaciones con clientes.
34

3.6.9. Segmentacin de mercado

Luego de realizar la investigacin de mercado, suele efectuarse la segmentacin del
mismo, que es la tcnica de separar una poblacin global de consumidores en varios
grupos homogneos en funcin de ciertos parmetros capaces de explicar sus
diferencias de comportamiento, de esta forma puede determinarse el target market,
que se refiere al segmento especfico de mercado al cual la compaa procurara dirigir
sus esfuerzos.
Los principales beneficios de segmentar el mercado son:
Definicin de mercado ms precisa en base a las necesidades reales de los

clientes
Asegura desarrollo de productos adecuados a la demanda.
Enfoca esfuerzos y acciones evitando diluirlos en acciones que no generen
impacto.
Convierte a los esfuerzos de mercadeo en inversin8 y no en gasto
Muchas veces, antes de realizar la investigacin de mercados se puede realizar una

segmentacin primaria con el fin de recabar informacin ms exacta y relevante para
el anlisis de mercado y la toma de decisiones.
Existen varios tipos de segmentacin de mercado, los principales se presentan a
continuacin:
Segmentacin geogrfica
Se refiere a una separacin por lugares y es comnmente utilizada como base de
una segmentacin completa. Puede ser por regiones o pases (desarrollados y en
vas de desarrollo), (Amrica Latina, Europa del Este, Asia), por estados o
provincias, por cantones o distritos, etc.
Segmentacin demogrfica
Se refiere a distribuir la poblacin por las caractersticas de los grupos. Actividad,
edad, sexo, estado civil, escolaridad, ingresos, fuente de ingresos, capacidad de
pago, formacin, etc. Es muy utilizada en la generalidad de investigaciones de
mercado.
Segmentacin Psicogrfica
Agrupacin de la poblacin en base a su estilo de vida. Un nivel ms alto de
segmentacin que requiere conocer con ms profundidad las actividades y formas
de pensar de los grupos. Un ejemplo concreto se refiere al grupo de personas que
se preocupan por su salud a travs de una vida activa con ejercicios peridicos y
una alimentacin sana.
Segmentacin por beneficios (preferencias)

Este tipo de segmentacin se considera la ms importante pues hace referencia a
los beneficios que buscan los grupos para satisfacer sus necesidades especficas
desde las bsicas hasta las de realizacin personal. Basa su importancia en la
necesidad de toda empresa o proyecto de vender y entregar beneficios y no
caractersticas de los productos o servicios.
El concepto de publicidad como inversin no se refiere a aspectos contables, sino como

referente de generacin de utilidades.
35

Por ltimo un proceso de segmentacin debe seguir especficamente y con

profundidad las siguientes actividades:
Separacin homognea de la informacin

Obtencin de datos relevantes sobre la conducta de compra de los clientes
Dimensionar el segmento
Indicar cmo llegar con los productos/servicios al segmento deseado
3.6.10. Posicionamiento
El posicionamiento es una declaracin concisa, clara y completa de lo que se quiere
que represente un producto en la mente del consumidor. Ejemplo: Volvo, el auto ms
seguro del Mundo. Se refiere a la percepcin del consumidor de lo que representa el
producto en su mente.
La regla del posicionamiento es la simplicidad: La manera ms adecuada de llegar a
una sociedad sobrecomunicada es a travs de un mensaje sobresimplificado, que
pueda ser retenido en la mente del cliente.
La importancia del posicionamiento radica en la necesidad de crear una identidad
nica para la marca o para el negocio, proveer al cliente una razn para comprar,
permitir mayor lealtad por parte de los clientes y de esta manera una participacin de
mercado relevante y, permitir asociar el producto a su principal beneficio.
El posicionamiento debe tener las siguientes caractersticas:
Real. Debe relacionarse con las caractersticas que satisfacen las necesidades de
los consumidores, entregando realmente los beneficios buscados por el cliente.
Relevante. Debe ser importante para el cliente a travs de la priorizacin de los
beneficios buscados.
nico con respecto a la competencia. Diferenciado de la competencia.
Creble. No debe generar expectativas difcilmente alcanzables.
Perdurable. Se debe buscar que la percepcin del cliente se mantenga en el
mediano y largo plazo.
3.6.11. Estrategias genricas para competir Estrategia Competitiva

Basados en el anlisis de mercado y de las fuentes de ventaja competitiva del
proyecto, estamos en la posibilidad de definir la estrategia genrica del mismo y que
debe remitirse a una de las tres posibilidades:
Liderazgo en costos.
Relacionada con la capacidad de ser eficiente y mantener el menor costo en
relacin con la competencia. No se refiere, como comnmente se piensa en
mantener el precio ms bajo, por el contrario, el precio debe ser competitivo y
enmarcarse en el mercado para generar el mayor margen comercial posible y de
esta manera potenciar la ventaja competitiva a travs de los excedentes.
36

Figura 3.4
Precio/costo unitario/margen
8
7
6
5
PRECIO
COSTO UNITARIO
MARGEN
2
1
0
PROYECTO
EMPRESA 1
EMPRESA 2
En el grfico se puede apreciar que el costo unitario del proyecto es menor que el
costo de las dos empresas en el mercado y podra establecer una estrategia de
liderazgo en costos con el fin de competir, por cuanto que si el precio de mercado
bajara a 4, la empresa 1 generara prdidas y estara fuera de mercado logrando
talvez su participacin de mercado. Si el precio de mercado baja a 3 las dos
empresas estaran fuera, mientras que el proyecto todava obtendra pequeas
utilidades, asegurando su permanencia en el mercado en el futuro, mientras que
sus competidores no podrn soportar las prdidas incurridas.
Requisitos bsicos:
Construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
volmenes
Empeo en reducir costos con base a la experiencia
rgidos controles de costos y gastos indirectos
Evitar cuentas marginales
Minimizar costos, investigacin y desarrollo (I&D), servicio, fuerza de
ventas, publicidad
No deben ser ignoradas calidad de servicio y otras reas
Requisitos adicionales:
Elevada participacin en mercado
Acceso favorable a materias primas
Diseo de productos para facilitar fabricacin
Amplia gama de productos para derramar costos
Inversin fuerte de capital inicial, precios agresivos, prdidas iniciales
para mantener posicin la reinversin ser un prerrequisito
Logros:
Rendimientos mayores al promedio del sector
Defensa contra la rivalidad de los competidores
Defensa contra compradores poderosos
Defensa contra proveedores poderosos (mayor flexibilidad)
Conducen a barreras de ingreso: economas de escala y ventajas de costo
37

Mejor posicin que competencia frente a sustitutos

Riesgos:
Cambio tecnolgico que elimine las experiencias del pasado y reduzcan los
diferenciales de precio con la competencia
Aprendizaje rpido de los recin llegados al sector
Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por preocupacin de
costo
Difcil de mantener en el largo plazo
Percepcin del cliente cambie y que busque valor agregado y no precio en
los productos o servicios
Diferenciacin.
La estrategia de diferenciacin se basa en la potencialidad del producto para evitar
ser igualado por la competencia en trminos de beneficios percibidos para el
cliente a travs de valor agregado intrnseco del producto.
Es muy difcil mantener una diferenciacin en el mercado en el mediano y largo
plazo dada la alta competencia y el cambio (nivel) de tecnologa actual, sin
embargo, se podra lograr si se cumplen con los siguientes supuestos:
Requisitos:
Percepcin del mercado como que fuera el nico
Diseo o imagen de marca
No ignorar los costos.
Extensa investigacin
Diseo novedoso del producto
Materiales de calidad
Intenso servicio al cliente
Logros:
Aislamiento contra rivalidad competitiva (lealtad, menor sensibilidad precio)
Aumenta utilidades
Proporciona barreras de ingreso
Mrgenes ms elevados para tratar con el proveedor
Baja el poder del comprador por falta de alternativas comparables
Posicionamiento, ante sustitutos, mejor que competidores
Impide obtener elevada participacin de mercado (exclusividad)
Riesgos:
Diferencial de costos, entre competidores de bajo costo, y diferenciacin
resulta demasiado grande para mantener la lealtad de marca
Decae la necesidad del comprador por el factor de diferenciacin
Imitacin limita la diferenciacin percibida
Alta segmentacin o enfoque.

La estrategia de enfoque se refiere a disear un producto especfico para atender
a segmentos tambin especficos del mercado (vehculos de alto desempeo para
transporte pesado). Su principal factor de competencia es la especializacin en los
segmentos de mercado definidos.
38

Requisitos:
Grupo de competidores en particular, segmento de la lnea del producto
Sirve a un objetivo estratgico con ms efectividad que los competidores
No alcanza liderazgo en costos del mercado sino de un segmento
Logros:
Rendimientos mayores al promedio
Tiene posicin de bajo costo, alta diferenciacin o ambas
Menos vulnerable a los sustitutos
Riesgos:
Diferencial de costo entre competidores y empresa enfocada cambia (no
est claro)
Diferencias en los productos o servicios deseados entre el objetivo
estratgico y el mercado general se estrechan
Competidores encuentran submercados dentro del objetivo estratgico de la
empresa enfocada
3.6.12.
Estrategia de producto
El anlisis de mercado contina con la caracterizacin de los productos-servicios que

se han identificado para satisfacer las necesidades establecidas para los
consumidores. En el mercado una compaa puede ofertar productos o servicios. En el
primer caso se encuentran los bienes tangibles, que se generan con anterioridad a su
consumo por parte de los clientes y requieren de una movilizacin fsica desde el sitio
de produccin al lugar de distribucin (ejemplo: frutas, flores, artesanas, vehculos).
Cuando se trata de servicios no existe un bien tangible, en este caso se genera
cuando el cliente lo consume, como es el servicio de hotelera, guianza, asesora
tcnica, transporte, comunicaciones.
La demanda de productos-servicios puede encuadrarse en tres distintos tipos:
Bienes o servicios de consumo final (perfumes, conservas, viviendas).

Bienes o servicios de demanda intermedia (cemento, madera, petrleo). El estudio
de mercado se concentra en las empresas de las cuales el proyecto se convertir
en proveedor, stas a su vez toman los productos-servicios y los transforman en
productos terminados.
Bienes de capital (maquinaria, equipo, herramientas). Consiste en activos fijos que
utilizan las compaas para transformar sus insumos en productos terminados,
vinculados a las inversiones en los procesos de produccin, sea por un cambio
tecnolgico o ampliacin.
La demanda de productos de consumo final depende de la evolucin de la poblacin,

ingresos y precios, por lo que anlisis se concentra en el desarrollo del consumidor
final.
La demanda de bienes de consumo intermedio y de capital depende del crecimiento
de las empresas (nmero y capacidad) o de la ampliacin de las existentes a travs de
la formacin bruta de capital fijo, en definitiva de las perspectivas de inversin de la
sociedad. En este caso, el anlisis deber considerar las proyecciones de consumo
del bien final, a pesar que los demandantes pueden ser un segmento especfico de
mercado.
39

Existen bienes que pueden tener diferentes categoras en funcin del uso o destino
que los demandantes otorguen, por lo que no tienen una categorizacin particular, tal
es el caso del maz, que puede ser adquirido por los hogares para su consumo o por
plantas procesadoras de alimento balanceado, en estos casos el promotor determinar
el tipo de demanda que espera cubrir.
Es necesario adems, describir los diferentes usos que los productos tendran en
circunstancias particulares, por ejemplo el organo podra ser comercializado como
una especera o tambin como una planta medicinal; otro ejemplo sera el caso de los
clusters en turismo. Que un producto/ servicio, tenga ms de un uso lo hace verstil,
facilita el desfogue de la produccin hacia diferentes segmentos de mercado.
Conviene tambin identificar si el uso del producto ser en fresco, procesado, en
conservas, o en combinacin con otros productos o servicios.
Por otro lado, si el proyecto trata acerca de la incorporacin de un producto nuevo en
una empresa existente o la administracin de una cartera de productos, se debe
realizar un anlisis de la estrategia a aplicar para cada uno dada la composicin de la
cartera, para lo que se aplica el anlisis de la matriz desarrollada por la Boston
Consulting Group y que se presenta a continuacin:
Figura 3.5
Matriz de Boston
ALTO
Crecimiento
en ventas
BAJO
Productos
Incgnita
Productos
Perro
BAJA
Participacin de mercado
Productos
Estrella
Productos
Vaca lechera
ALTA
La matriz hace una relacin entre el crecimiento en ventas y la participacin de

mercado. En el caso de los productos estrella, coinciden una alta participacin de
mercado y un alto crecimiento en ventas.
La vaca lechera comprende un producto posicionado con alta participacin de
mercado pero sin un crecimiento potencial en las ventas, lo que genera liquidez
actualmente para aportar participacin de mercado de los productos incgnita, que
inicialmente presentan un crecimiento sostenido de las ventas, pero que no se podr
determinar con certeza cul ser su desempeo final, an no han definido su
carcter. Finalmente, los productos perro hacen relacin a aquellos que no aportan a
la empresa o proyecto y que probablemente requieren una decisin de salir del
mercado.
Esta matriz se utiliza para la toma de decisiones estratgicas acerca de los productos
y se analiza conjuntamente con el ciclo de vida para finalmente consolidar la posicin
de la cartera de productos en el tiempo.
40

3.6.13.
Ciclo de vida del producto
Un producto-servicio, como parte de su ciclo de vida, presenta fases de desarrollo que

deben ser consideradas para su seleccin, tendiente a que satisfacer las necesidades
de los clientes. Esta son fases de: introduccin, crecimiento, madurez y declive.
Cuando un producto se halla en la fase de introduccin y crecimiento absorbe
importantes recursos para sostener su posicin futura, como es el caso de los
productos incgnita. Por su parte, un producto en madurez suele ser generador de
flujos dada su participacin de mercado pero pocas probabilidades de mantener un
crecimiento en las ventas, caso de los productos vaca lecheras y uno en declive no
suele requerir ni generar recursos, como el caso de los productos perro, que pueden
encontrarse en proceso de salida del mercado a menos que estratgicamente sea
importante mantenerlo por imagen de la empresa.
Los productos estrella generalmente se encuentran entre las fases de crecimiento y
madurez, generando alta participacin de mercado y gran potencial de crecimiento.
En funcin del establecimiento de las estrategias de la compaa o del proyecto, un
producto podra posicionarse o reposicionarse en el mercado.
Figura 3.6
Ciclo de vida de un producto
Volumen de ventas
Tiempo
Introduccin
3.7
Crecimiento
Madurez
Declinacin
ESTRATEGIA DE MERCADEO
Una vez que se ha segmentado el mercado y establecido las estrategias genrica y de

producto, se procede a definir las estrategias de mercadeo en lo referente al marketing
mix, mismo que a su vez consta de las cuatro Ps: producto, precio, promocin (que
mejor debera llamarse comunicacin) y plaza (distribucin).
3.7.1.
Precio
El precio se define como la representacin cuantitativa del valor, a la cual se hace

mercado. Es la cantidad de dinero que estimula a los productores a entregar sus
productos o servicios y los consumidores a demandarlo.
El anlisis de los precios en el estudio de mercado, al igual que la oferta y demanda,
debe efectuarse en trminos constantes, siendo ms importante su tendencia. Aunque
puede utilizarse un mtodo de proyeccin para determinar el precio usualmente no
existe un crecimiento temporal predecible, considerando que el precio no se explica en
el tiempo como variable, sino en la confluencia de las fuerzas de oferta y demanda.
41

Cuando no es factible realizar una proyeccin confiable del precio porque no existe
una serie histrica o no mantiene una tendencia predecible, se podra utilizar para el
anlisis financiero el valor que se presenta actualmente en el mercado, cuidando que
no sea un dato atpico histrico.
Es importante distinguir el nivel al cual se encuentra los precios, establecer si se
refiere a los precios al nivel de productor, broker, mayorista, minorista consumidor
final. Los precios tambin pueden referirse al valor FOB (en el lugar de embarque) y
CIF (en el lugar de destino). El precio que se utiliza para las proyecciones es el FOB al
nivel de productor; eventualmente podr ser el CIF, pero deber incluirse dentro del
plan de egresos (costos/gastos) de la compaa los fletes y seguros que se
contemplan para movilizar el producto hacia el consumidor final.
Eventualmente, por decisin expresa del inversionista, si los resultados del anlisis
financiero se encuentran al lmite al considerar los precios de mercado, podra
utilizarse como precio referencial para el estudio el valor mnimo al que debera
colocar sus productos el proyecto para que no presente deficiencias financieras. En
este caso, el precio no es un dato, sino un requisito indispensable de xito de la
inversin. La aplicacin de dicho supuesto debera constar explcita en el texto del
estudio; la decisin de aplicarlo constituye una prerrogativa del inversionista. No hay
que olvidar que si se efectan este tipo de operaciones no se debe perder la
perspectiva del proyecto, para que ste no refleje la expectativa del empresario, sino la
realidad del mercado. Una decisin como sta en la informacin, conlleva que el
inversionista asuma un riesgo adicional.
Otro factor a considerar en lo referente a precios es el establecimiento de precios
estacionales, que tienen que ver con aquellos que tienen variaciones dentro de un
mismo perodo de tiempo. Cuando un proyecto presente precios estacionales,
consecuencia de una produccin o demanda tambin estacional, no debe aplicarse
para las proyecciones el promedio aritmtico del perodo, ni la cifra ms alta, sino el
valor que se espera a la fecha de la oferta del producto/servicio al mercado.
Un ejemplo de produccin y precio estacional es el del arroz; un ejemplo de demanda
y precio estacional constituye un proyecto turstico, que tiene claramente diferenciado
una temporada alta y temporada baja. En este ltimo caso, es conveniente ponderar
el precio en funcin del porcentaje de ventas en cada fase temporal.
Las estrategias para la fijacin y administracin de los precios de los productos
dependen de tres variables fundamentales: demanda, competencia y costos. El precio
al que la demanda est dispuesta a adquirir el producto se puede referenciar como el
tope mximo para la colocacin del producto en el mercado. As mismo, el costo de
produccin del bien o servicio viene a constituir el piso para la fijacin del precio y
finalmente, la competencia es el referente para la determinacin final del precio.
Depender de la estructura del mercado para tomar las decisiones vinculadas a la
fijacin de precio y a la estrategia genrica definida en el proyecto. Si la estrategia es
la ejercer un liderazgo en costos, el precio no necesariamente deber ser bajo, por el
contrario, debe ser establecido en relacin de la competencia con el fin de generar un
mayor margen comercial.
Si la estrategia es de diferenciacin, el precio deber ser fijado considerando las tres
variables, por otro lado, si la estrategia es de alta segmentacin, el precio deber
42

fijarse sobre la base prioritaria de la capacidad de la demanda, sin dejar de lado las
otras dos variables.
3.7.2.
Comunicacin (promocin)
La comunicacin es el proceso por el cual el mercado objetivo se entera de la oferta

de bienes y servicios del proyecto y puede ser a travs de publicidad, promocin,
telemercadeo, merchandising, venta directa, material POP (folletera) etc. A travs de
este medio se busca despertar el inters del mercado y generar la decisin de compra
de los clientes.
Los factores claves de la comunicacin se refieren a definir un mensaje claro,
fcilmente entendible y acorde al (los) segmento(s) de mercado definido(s) para ser
aplicado a travs de la combinacin de medios que logren el impacto requerido a
travs de la frecuencia y alcances necesarios.
El mensaje debe comunicar los beneficios y no las caractersticas de los productos
pues al cliente no le interesa como est estructurado el producto sino ms bien la
manera en la que el mismo puede satisfacer sus necesidades.
La combinacin de medios hace referencia a pautaje en televisin, radio, prensa,
medios impresos, correo directo, internet, telemercadeo, ventas directas y muchos
otros como las ferias por ejemplo que son los mejores canales de comunicacin y
mercadeo pues con el mismo esfuerzo se realiza un anlisis de la competencia por
cuanto se encuentra ofertando los productos en el mismo sitio, as mismo, se pueden
analizar las preferencias de la demanda especfica que se concentra en estos sitios
as como contactos con proveedores y productos sustitutos que normalmente se
encuentran en estos sitios de confluencia.
La frecuencia (nmero de exposiciones por medio, utilizado en un perodo
determinado de tiempo) y alcance (porcentaje del mercado objetivo al que se llega con
un determinado mensaje) definidos, aseguran el enfoque en los segmentos que se
pretende cubrir.
Por ltimo, la evaluacin de la comunicacin se realiza a travs del anlisis de la
imagen generada, el posicionamiento logrado, el nivel de conocimiento de los
productos y finalmente, pero no menos importante, el volumen y valor de las ventas
generadas.
Es importante recalcar que clientes satisfechos promueven sin costo los bienes y
servicios, por lo que la calidad del servicio (pre y postventa) que se entregue ser el
determinante de un mayor consumo de productos por el impulso generado en la
demanda del mismo. Si el servicio al cliente es deficiente, los clientes sern los
primeros en realizar una promocin negativa del producto y del proyecto generando un
gran costo pues es ms fcil conseguir un nuevo cliente que recuperar uno que ha
dejado se consumir el producto.
3.7.3.
Distribucin (plaza)
El proceso de distribucin constituye el mecanismo que utiliza el proyecto para

movilizar los bienes desde el lugar de produccin hasta el lugar donde los clientes
realizan la compra. Los canales pueden ser directos, cuando la compaa distribuye
43

por su cuenta y riesgo los productos hacia los clientes e, indirectos, cuando la
compaa coloca sus productos en el mercado a travs de intermediarios. La
comercializacin es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o
servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar9.
La eleccin de los canales de distribucin se sustenta en los hbitos de compra del
cliente, las caractersticas de los productos, la ubicacin del proyecto, el costobeneficio de utilizacin de canales directos e indirectos y las estrategias definidas por
el proyecto en lo que respecta a la segmentacin realizada.
Parte de la determinacin de los canales de distribucin constituye la seleccin de los
medios de transporte, que pueden ser areos, terrestres o martimos y cuya seleccin
depende de los siguientes factores:
Costos (fletes y seguros)

Perecibilidad y caractersticas de los productos
Oportunidad de la entrega (tiempos)
Distancias
Frecuencias
Infraestructura
Ubicacin del proyecto
La importancia del proceso de distribucin radica en la necesidad de estar lo ms

cerca posible del cliente por cuanto es a partir de este contacto que se puede
mantener control sobre el producto terminado que llega al cliente final. Si no es posible
controlar la calidad del producto en el mercado final, puede existir el riesgo de no
satisfacer las necesidades reales de la poblacin.
3.7.4.
Producto
Las estrategias de producto se refieren principalmente a las caractersticas del mismo

para cubrir los beneficios definidos y la capacidad de brindar valores agregados a los
clientes a travs de servicios adicionales que apoyen la percepcin de valor para
cumplir con las expectativas del mercado.
Como parte del anlisis de producto, es necesario conocer los requerimientos de los
clientes acerca de las caractersticas de las presentaciones y envases que se
utilizarn para la distribucin de los productos. Los envases deben proteger a los
productos de daos mecnicos en la comercializacin, informar a los clientes sobre los
productos, atraer su consumo, preservar sus caractersticas y facilitar el
almacenamiento.
Como parte del estudio sobre el producto para la definicin de estrategias es
necesario indagar sobre aspectos relacionados con:
Normas sanitarias: Las autoridades sanitarias en cada mercado suelen determinar

normas mnimas de calidad y sanitarias (permisos) que necesitan las empresas
para comercializar sus productos/servicios.
44

Aranceles, mecanismos y permisos de exportacin: Para productos destinados
a satisfacer los requerimientos del mercado internacional se debe conocer si

existen sistemas de preferencias arancelarias, tasas y mecanismos de
comercializacin.
Sistema tributario y legal: Es necesario describir los impuestos que recaen sobre
la produccin y comercializacin de los productos/servicios, as como las
exenciones, si las hubiera, y los requisitos legales mnimos para operar (RUC,
patentes, permisos).
3.8
PLAN DE MERCADEO
La definicin de las estrategias de mercadeo que parten del anlisis de la mezcla de

marketing se ejecuta a travs de la estructuracin de un plan que contiene un conjunto
de actividades para cada estrategia, los responsables de su ejecucin y finalmente, la
cuantificacin de las actividades en trminos de presupuesto requerido para su
ejecucin.
Un formato de plan de mercadeo se presenta a continuacin:
Figura 3.7
Plan de Mercadeo
ESTRATEGIA 1
Actividades
Responsables
Cronograma
Medios (presupuesto)
Los resultados en trminos monetarios del plan propuesto y de su presupuesto se

incorporan en los costos y gastos del proyecto como la inversin de mercadeo
requerida para generar las ventas del proyecto.
La estrategia comprende la definicin de las actividades, cronograma, responsables y
medios (presupuesto) que se dispondrn para que el producto o servicio sea conocido
y asimilado por los clientes y canales de comercializacin.
3.9
LOCALIZACION
Si bien la localizacin del proyecto guarda mucha relacin con los aspectos
tecnolgicos o de ingeniera del proyecto, el anlisis del estudio de mercado arroja
informacin valiosa como la sectorizacin de la demanda y la ubicacin de
competidores y proveedores, que a su vez son factores predominantes para definir la
ubicacin del proyecto, sea por motivos logsticos o costos de almacenamiento y
distribucin. Es por esto que el tema se hace referencia en este captulo, sin embargo
que puede presentarse tambin como parte de los aspectos tcnicos.
La determinacin de la localizacin ptima del proyecto, desde el punto de vista del
mercado, es un aspecto relevante que afecta el proceso operativo y estructura de
costos; sin embargo, existen proyectos que por motivos de ndole excluyente no tiene
opciones alternativas, como es la explotacin minera; un proyecto turstico que explota
45

un determinado atractivo. En la generalidad de los casos existe una diversidad de

localizaciones posibles, sobre todo en proyectos industriales y agrcolas.
Una adecuada seleccin permitir potenciar los posibles resultados positivos del
proyecto, por el contrario, un error en la localizacin no tiene el carcter de reversible o
su costo es significativo.
La definicin del emplazamiento tiene dos etapas denominadas macro y
microlocalizacin. En la primera se establece el mbito regional y en la segunda la
ubicacin exacta del predio donde se instalar el proyecto. En determinados casos no
se proceder con el anlisis de la macrolocalizacin, sobre todo si existen decisiones
de ndole estratgico, en cuyo caso se procede directamente a definir la
microlocalizacin.
Para determinar la ubicacin, se consideran las fuerzas de localizacin, bajos las
siguientes metodologas:
a)
Mtodo cuantitativo
Identificar los factores (fuerzas) de la localizacin del proyecto. Si existen fuerzas
excluyentes, stas deben constar en forma explcita.
Jerarquizar las fuerzas en orden de importancia.
Asignar una ponderacin a las fuerzas (por separado), cuidando que la sumatoria
de los pesos relativos sea el 100%.
Los pesos relativos deben ser comparables con otros proyectos de similares
caractersticas o que cubran un mismo segmento de mercado.
Determinar las condiciones requeridas que deben cumplir las fuerzas.
Asignar un puntaje a cada una de las condiciones.
Multiplicar la ponderacin por cada una de las condiciones y determinar el puntaje
obtenido.
Asignar un puntaje mnimo que deben cumplir las ubicaciones y comparar los
puntajes obtenidos de la ponderacin y determinar el grado de riesgo de la
ubicacin.
Verificar que en la ubicacin escogida las fuerzas excluyentes no impidan la
ejecucin del proyecto.
La localizacin ms conveniente es aquella que maximiza los resultados del
proyecto y minimiza los riesgos.
Si varias ubicaciones no se diferencian significativamente por la interaccin de las
fuerzas, es conveniente escoger aquella que minimice los costos de transporte, de
materias primas y productos terminados.
Las fuerzas que comnmente pueden identificarse en la localizacin de los proyectos

son:
Disponibilidad y oportunidad de materias primas, costos, transporte

Mercado
Disponibilidad de mano de obra, costo, calificacin, conflictividad, cantidad
Existencia de infraestructura bsica: carreteras, agua, energa elctrica, etc.
Tributacin e incentivos fiscales
Legislacin laboral y leyes que afecten el funcionamiento del proyecto
Clima, condiciones ambientales, suelos, disponibilidad de agua.
Facilidades administrativas
Seguridad
46

Costo de vida
Servicios complementarios:
capacitacin
educacionales,
recreativos,
asistencia
tcnica,
Ejemplo: Lo indicado se ilustra con el siguiente ejercicio: existen 3 posibles

localizaciones en un proyecto, la ponderacin se efecta conforme el siguiente cuadro:
Tabla 3.2
Matriz de fuerzas
Fuerza
Disponibilidad de materias primas
Mercado
Disponibilidad mano de obra

Existencia de infraestructura bsica
Seguridad
Total
Ponderacin Condiciones
25
Permanente
Estacional
25
Crecimiento
Estable
Decreciente
20
Permanente
Estacional
20
Total
Parcial
No existe
10
Buena
Regular
Mala
100
Puntaje
10
5
10
6
2
10
5
10
5
0
10
5
0
A
x
C
x
A
250
125
250
x
x
150
x
x
x
x
200
100
x
0
100
50
x
900
625
Problemas del mtodo cuantitativo: La jerarquizacin de las fuerzas y la asignacin de

los pesos relativos suele ser subjetiva, depende en gran parte de las expectativas del
promotor.
Si el resultado de la ponderacin se acerca al puntaje mnimo asignado, la decisin

de aprobar la ubicacin del proyecto implica asumir mayor riesgo
Suelen existir factores negativos excluyentes (determinantes) que impediran la
seleccin de una ubicacin y que son difciles de asignar una ponderacin.
a)
Mtodo cualitativo
Identificar los factores positivos y negativos de la ubicacin del proyecto
Verificar si es un factor excluyente
Identificar el grado de importancia y su efecto sobre la decisin de ubicacin
Problemas del mtodo cualitativo: Es subjetivo, depende en gran parte de las
expectativas del promotor.
Existen dos criterios bsicos en aspectos de localizacin, sobre todo para proyectos
agroindustriales:
En reas de consumo (mercado): Lo ms prximo al mercado consumidor, en centros
de alta concentracin poblacional.
Ventajas
50
200
100
200
Se escogera la ubicacin A, que tiene un puntaje superior.
C
250
Cercana a los centros de consumo
47
0
500

Mayor oferta de mano de obra calificada y personal tcnico superior

Menor costo de transporte de producto terminado
Se reduce el maltrato de los productos terminados, sobre todo si son perecibles
Desventajas:
El transporte, manejo y exposicin climtica de las materias primas provenientes

de sitios alejados pueden producir deterioro.
Se transporta desperdicios (desechos) y materia prima que no cumple estndares
mnimos de calidad.
Podran presentarse dificultades en la programacin de produccin por atrasos e
incumplimientos del abastecimiento.
En reas de produccin: Localizacin lo ms prxima a los centros productores de las

principales materias primas.
Ventajas
Disminucin (reduccin) de los costos de transporte de materia prima, no se

trasladan desechos y el desperdicio por daos mecnicos es menor
Se tiende a crear ncleos de desarrollo, descentralizando la produccin y
disminuyendo la motivacin de la migracin
Existe mayor vnculo entre las necesidades/capacidades de la planta y la
produccin de materias primas, facilita la solucin de problemas conjuntos
Desventajas:
Alejados de los centros de consumo, mayor costo de transporte de productos

terminados.
Dificultad de enrolar personal capacitado y tcnico
Posibles deficiencias en infraestructura bsica
CAPITULO DE MERCADO
Indice tentativo del captulo de mercado:
o
PRODUCTO
Necesidades de los clientes y usos de los productos
Descripcin de los productos, sustitutos y sus derivados
Aspectos legales
MERCADO LOCAL
Produccin y oferta
Distribucin geogrfica y estacionalidad de la produccin y
demanda
Cuantificacin y cualificacin de la demanda
Precios a nivel de finca, mayorista, minorista y al consumidor
Canales, estrategias de comercializacin y empaque
Requerimientos sanitarios
48

MERCADO EXTERNO
Produccin, oferta y estacionalidad mundial

Principales pases productores (descripcin de cada pas)
Produccin interna, destino de las exportaciones
Precios a nivel de finca, mayorista, minorista y al consumidor
Canales de comercializacin
Demanda mundial, principales mercados de destino
Necesidades de los consumidores/caracterizacin
Produccin interna
Importaciones/exportaciones
Precios a nivel de finca, mayorista, minorista y consumidor
Canales y estrategias de comercializacin
Anlisis de la competitividad, lineamientos estratgicos
Distribucin (transporte, empaque, flete, seguros)
Aranceles y permisos
Requerimientos sanitarios
49

4. CAPITULO DE INGENIERIA
Es la fase del estudio relacionada con la actividad tcnica a efectuarse bajo criterios
cientficos y profesionales, posibilitando el uso ptimo de los recursos, para obtener o
fabricar productos o brindar determinado tipo de servicios. El estudio debe definir la
funcin de produccin ptima para la utilizacin eficiente de los recursos disponibles,
con los objetivos de reduccin de costos e incremento de la productividad.
El captulo de ingeniera tiende a ser particular para cada tipo de proyecto, por lo que
definir una metodologa estndar para todos los casos no es posible, no obstante, se
procura ejemplificar los posibles casos que pueden presentarse en la mayora de las
inversiones, sin desconocer las particularidades que pueden presentarse. Es por ello
que se recomienda que en su descripcin y anlisis, desde el punto de vista del
proyectista, como parte del estudio de prefactibilidad, el captulo de ingeniera
profundice los aspectos relacionados a la cobertura de los posibles riesgos
operaciones vinculados que podran afectar la capacidad de generar flujos de caja, tal
es el caso de los requerimientos y abastecimientos de todos los bienes y/o servicios
vinculados al proceso de produccin.
En virtud de los antecedentes expuestos, si uno de los objetivos del estudio es obtener
un crdito para financiar el programa de inversiones, el estudio debe demostrar que
los promotores tienen la suficiente capacidad y conocimientos tcnicos para operar el
proyecto y que los posibles problemas o deficiencias en los procesos que podran
afectar su operacin se hallan razonablemente analizados y cubiertos. No se trata por
lo tanto de generar un manual de produccin, ms si un esquema lgico y
sistemtico de procesos que minimicen la percepcin de riesgo operativo de la
institucin financiera.
El estudio tcnico comprende el anlisis de la disponibilidad de recursos, los mtodos
y procesos de su transformacin (tecnologa), las formas de utilizacin de los
productos o servicios, es definitiva el funcionamiento y la forma de operacin del
negocio.
En proyectos agrcolas se considerar todo el proceso productivo desde la fase previa
a la siembra o plantacin (labores preculturales), la siembra, el ciclo de desarrollo,
labores de cultivo (culturales), sanitarias, riegos, hasta la cosecha y poscosecha del
bien obtenido.
Los proyectos agroindustriales e industriales consideran procesos de transformacin
de la materia prima, como es la caa en un proyecto de un ingenio azucarero o en la
produccin de alcohol, explotacin de calizas en cemento, lanas o fibras en productos
textiles o confeccionados. En el caso de agroindustrias el estudio puede tambin
incluir la fase agrcola.
Los proyectos tursticos incluirn la identificacin y jerarquizacin de los atractivos
culturales y naturales a ser ofrecidos a los interesados en ellos (turista), como tambin
los casos de construccin y manejo de un hotel, paradero, un museo, proyectos que
debern considerar todos los detalles de ingeniera como: topografa, obras civiles,
procesos tcnicos, tursticos, utilizados en esta actividad.
De hecho esta fase del estudio es fundamental en el establecimiento de necesidades
de inversin de activos fijos (terreno, obras civiles, maquinaria, equipos, herramientas,
50

muebles y enseres, herramientas) y de los costos de produccin, en base a la

definicin de los requerimientos cualitativos y cuantitativos de mano de obra directa e
indirecta, materiales directos e indirectos, fuentes energticas, lubricantes,
combustibles, suministros y servicios de uso tcnico. Por tanto su papel se
complementa con los anlisis de mercado, econmicos financieros, de tamao y
localizacin.
Siendo los proyectos de variada ndole se requerir una seleccin del cuerpo tcnico
especializado en el tema escogido. No obstante, tanto la formulacin y evaluacin
como la fase de ejecucin de proyectos de inversin ser una tarea multidisciplinaria,
por lo que la participacin de un experto en los temas especializados de produccin es
fundamental para el desarrollo del presente captulo
4.1
LA INGENIERA FRENTE A LA TOMA DE DECISIONES10
La decisin de la inversin que la toma el tcnico o especialista es lo primero que hay

que considerar. En este caso pueden presentarse varias opciones:
1. Condiciones de certeza o riesgo
Supongamos que se desea conocer la mejor oportunidad de inversin (mejor
proyecto), medido en ingresos econmicos, de una inversin en el campo o
naturaleza, bajo las siguientes circunstancias:
Tabla 4.1
Condiciones de certeza/riesgo
Condiciones de
tiempo
Buenas
Malas
Regulares
Probabilidad %
30
50
20
Ganancias
Proyecto 1
40.000
28.000
35.000
Ganancias
Proyecto 2
50.000
25.000
30.000
Ganancias
Proyecto 3
45.000
28.000
32.000
En condiciones de certeza simplemente se escogera el proyecto 2 que ofrece

ganancias de 50.000. En condiciones de riesgo se realizar la siguiente
ponderacin:
P1 = 0.3(40.000) + 0.5 (28.000) + 0.2 (35.000)
P2 = 0.3(50.000) + 0.5 (25.000) + 0.2 (30.000)
P3 = 0.3 (45.000) +0.5 (28.000) + 0.2 (32.000)
= 33.000
= 33.500
= 33.900
Se escogera en este caso el proyecto 3, que representa la mayor utilidad

probable.
10
Para seleccionar adecuadamente un proyecto con el fin de ejecutarlo el anlisis final debe
ser integral (incluyendo todos los aspectos relacionados a su operacin), ello significa que la
decisin no debe contemplar nicamente la utilidad potencial de cada alternativa, sin
embargo, con fines de seleccionar un proyecto para su anlisis, como parte del estudio de
prefactibilidad o factibilidad, la metodologa descrita permite tener una primera aproximacin
de su desempeo, que deber ser ratificado o rectificado con los resultados finales del
estudio. No obstante, debe tenerse siempre en cuenta la subjetividad de la asignacin de
los pesos (probabilidades) de ocurrencia de cada evento.
51

2. Condiciones de incertidumbre
En este caso se presentan los criterios: optimista, pesimista, de arrepentimiento, y
de ocurrencia o plazo.
Si se tiene la oportunidad de invertir en 3 proyectos excluyentes, sensibles a
factores econmicos, pueden presentarse 3 condiciones (escenarios), que
representan a su vez 3 posibilidades de ganancias estimadas:
Tabla 4.2
Condiciones de incertidumbre
Utilidades en un ambiente econmico en:

Expansin
Estable
Recesin
600.000
100.000
- 50.000
300.000
250.000
0
100.000
120.000
70.000
Proyecto 1
Proyecto2
Proyecto3
Si adicionalmente adoptamos como valores probabilsticos de ocurrencia o no de

las condiciones de la economa un 60% (expansin), 10% (estable) y un 30%
(recesin), tendremos los siguientes casos:
a) Criterio optimista:
P1: 0.6 (600.000) + 0.1 (100.000) + 0.3 (-50.000)
P2: 0.6 (300.000) + 0.1 (250.000) + 0.3 (0)
P3: 0.6 (100.000) + 0.1 (120.000) + 0.3 (70.000)
Se escogera el proyecto 1.
=
=
=
355.000
205.000
93.000
b) Criterio pesimista:
Se adopta el peor de los casos (lo mejor de lo peor); es decir la peor condicin de
restriccin.
Por tanto se escogera el proyecto 3
c)
Criterio de arrepentimiento:
Se analiza bajo las siguientes consideraciones:

Tabla 4.3
Criterio de arrepentimiento
Condicin
Si escoga
Ganaba
Si realic
Gan
Diferencia
Primera
P1
600.000
Mximo
valor
600.000
600.000
P1
600.000
Coeficiente de
arrepentimiento
0
P2
P3
300.000
100.000
300.000
500.000
3
5
P1
P1
52

Segunda
P2
Tercera
P2
P2
P3
P3
P3
250.000
Mximo
valor
250.000
250.000
70.000
Mximo
valor
70.000
70.000
P1
100.000
150.000
1.5
P2
P3
P1
250.000
120.000
- 50.000
0
130.000
120.000
0
1.3
1.2
P2
P3
0
70.000
70.000
0
0.7
0
El coeficiente de arrepentimiento comprende la razn (divisin) entre la diferencia

de utilidades que se obtendran por tomar una posicin (escoger una opcin) con
respecto a la mxima utilidad posible de cada alternativa y, un valor nocional
comn, que en este caso es 100.000 unidades11. Representa una aproximacin al
costo de oportunidad de una inversin con respecto a una alternativa excluyente.
Se conforma la matriz de arrepentimiento, con los coeficientes calculados.
Tabla 4.4
Matriz de arrepentimiento
Proyecto
P1
P2
P3
Coeficiente de
arrepentimiento
0
3
5
Coeficiente de
arrepentimiento
1.5
0
1.3
Coeficiente de
arrepentimiento
1.2
0.7
0
Para el anlisis se escogen los 3 mayores coeficientes de cada opcin: 1.5 para el
caso P1; 3 que corresponde a P2; y 5 que representa a P3; y de estos, a su vez, al
proyecto donde se halla el menor coeficiente de arrepentimiento, es decir 1.5, que
corresponde al P1, que sera el proyecto seleccionado. Cabe destacar que este
procedimiento no contempla la interaccin de los posibles escenarios entre s, como
es en el caso de aplicar un porcentaje probabilstico, por lo que se podra incurrir en
un error si se analiza nicamente la utilidad potencial (mxima) sin contemplar la
posible ocurrencia o no del escenario en que sta se obtendra.
d)
Criterio de ocurrencia o plazos
En este caso se asigna igual probabilidad de ocurrencia a todas las condiciones, en

ejemplo que se analiza se otorgara 1/3 a c/u de las condiciones12:
P1= 600.000/3 +100.000/3 +(-50.000)/3
P2= 300.000/3 +250.000/3 + 0/3
11
12
= 216.666,67
= 183.333
En la primera condicin, la mxima utilidad corresponde a P1 (600.000). Si opto por

ejecutar P3 obtendra una utilidad de 100.000, que comprende un costo de oportunidad de
500.000 (600.000-100.000), por lo que el coeficiente de arrepentimiento sera de 5
(500.000/100.000).
Este caso aplicara cuando no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los posibles
escenarios o stas son inciertas, por lo que aplicar un porcentaje distinto a cada opcin
podra sesgar el resultado.
53

P3= 100.000/3 +120.000/3 + 70.000/3
= 96.666
Se escogera el proyecto de mayor valor; esto P1

e)
Matriz de resumen:
Tabla 4.5
Resumen
Criterio
Optimista
Pesimista
Arrepentimiento
Ocurrencia
Total
P1
X
P2
P3
X
X
X
3
X
1
El proyecto seleccionado ser el P1

4.2.
DETERMINACIN DEL PRODUCTO-SERVICIO
Como primer punto del anlisis de ingeniera es necesario definir el tipo de producto,
bien o servicio, que se ha decidido ofertar con el fin de satisfacer las necesidades de
los clientes establecidas en el capitulo de mercado.
En esta instancia la definicin o determinacin de las caractersticas es de tipo tcnico
de acuerdo al tipo de proyecto habr que definir:
-
Identificacin botnica y taxonmica (variedades, en el caso de proyectos

agrcolas)
Textura, color, forma, peso, composicin (bienes)
Caractersticas, cronograma, postventa (servicios)
Propiedades fsicas (grado de madurez, estado fsico, agregacin, dureza, tamao,
forma)
Propiedades qumicas: composicin, uso de colorantes naturales
Seleccin y jerarquizacin de atractivos, en caso de proyectos tursticos
Hay tambin que considerar el uso de los productos o servicios: de uso permanente
o estacional, alimenticio, ornamental, descanso (recreacin), cientfico, en fresco,
procesados, slidos, lquidos.
Eventualmente pueden existir subproductos, que dentro del proceso de produccin
son considerados desperdicios, para el proyecto sera una fuente secundaria de
ingresos como el caso de la melaza, cachaza y bagazo en un ingenio azucarero13.
Otros factores a considerar sobre este tema sern:
-
La existencia de productos o servicios sustitutivos o complementarios

La naturaleza del lanzamiento: si el producto o servicios son nuevos, si son de
exportacin o para mercado local
13
Bajo un criterio conservador de los clculos financieros, se recomienda no considerar los

posibles ingresos provenientes de los subproductos.
54

Presentacin de los productos o bienes: recipientes, embalajes etc.

Normas de calidad, sanitarias y ambientales
Normas de seguridad (para turistas, consumidores, etc)
4.3.
LOCALIZACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE INGENIERA
Si bien en el captulo de mercado se analiz el tema, desde el punto de vista tcnico

es necesario enfatizar algunas caractersticas de ubicacin a ser tomadas en cuenta, a
fin de reducir los costos y gastos y elevar las utilidades.
En primer lugar, la localizacin puede determinarse en funcin regional o zonal; es
decir de carcter amplio, macro que incluye espacios vastos (generales).
Posteriormente se requiere definir la localizacin especfica, de acuerdo al tipo de
proyecto, que incluya la ubicacin geogrfica: provincia, cantn, parroquia, sector.
En proyectos agrcolas y agroindustriales ser necesario ceirse a los requerimientos
de los cultivos, considerando, entre otros factores: la zona ecolgica, altitud sobre el
nivel del mar, pisos altitudinales, formaciones climticas y microclimas, temperatura,
humedad, pluviosidad, luminosidad, heladas, granizadas, vientos, caractersticas de la
estructura, textura y pH de los suelos, fertilidad, topografa, facilidades de
mecanizacin.
De otro lado, la localizacin deber considerar los costos detallados de los terrenos,
relacionar su utilizacin as los procesos de ingeniera, las facilidades y costos del
transporte.
Otro criterio importante ser el de relacionar al proyecto con el destino de su
produccin, el tiempo de vida de los productos (mercado); como tambin con las
facilidades de contratacin de mano de obra y provisin de materias primas, insumos,
materiales.
As tambin, la localizacin depender de las facilidades de infraestructura bsica vial,
de comunicaciones, sanitaria, energtica, agua de riego, como las seguridades
necesarias, para cubrir riesgos laborales y de terceros.
4.4.
TAMAO
Como parte de la ingeniera se configura el tamao del proyecto, para lo cual se

plantea determinar el mdulo mnimo rentable, que se relaciona con la capacidad
mnima instalada para que el proyecto pueda ser autosostenible desde el punto de
vista financiero.
Es evidente que si an no se ha estructurado el captulo financiero no es factible
determinar con certeza el mdulo mnimo rentable, lo que obligar a realizar algunas
evaluaciones previas o corridas del proyecto, lo que implica efectuar ajustes a los
supuestos y datos hasta presentar un estudio definitivo.
El tamao puede considerarse de dos tipos:
Tamao terico: el que llega al ptimo previsto
55

Tamao real: que alcanza la produccin efectiva considerando las limitaciones que
se presenten
De esta forma el tamao real siempre ser menor que el tamao nominal
Los siguientes factores generales deben considerarse para determinar el tamao:
- Tendencias de demanda insatisfecha (anlisis comparativo oferta/demanda)
- Capacidad de inversin
- Tecnologa a emplearse
- Eficiencia econmica: tamao que hace ms rentable al proyecto
- Punto de vista fsico: la mxima utilizacin de una planta industrial, agroindustrial,
turstica etc.
- Disponibilidad de financiamiento (provisional)
- Mdulo mnimo rentable
- Recomendaciones de proveedores de activos fijos
La capacidad instalada del proyecto lo determina el factor de menor capacidad
(maquinaria, equipo); y est en funcin del programa de produccin y ventas la que
en ningn caso puede ser igual a la capacidad instalada. La capacidad instalada
generalmente tiene el siguiente comportamiento.
Figura 4.1
Capacidad instalada / utilizada
Capacidad instalada
Capacidad utilizada
tiempo
La capacidad utilizada puede modificarse dentro del mismo perodo, sobre todo si la
demanda es estacional. En este caso se aplica un promedio ponderado de la
capacidad para calcular la oferta del proyecto.
Como parte de la seleccin de la tecnologa y configuracin de los procesos, se
analiza la posibilidad de aplicar economas de escala y las fases en las que se podra
considerar. Un proyecto tiene economa de escala cuando posee la capacidad de
incrementar ms que proporcionalmente la produccin con respecto a la variacin de
costos.
Figura 4.2
Economas / deseconomas de escala
Variacin de
Costos
Economas de escala
Deseconomas de escala
Variacin de produccin
56

Para determinar la capacidad instalada ptima de un proyecto desde el punto de vista

cuantitativo puede utilizarse el modelo de Lange, cuya hiptesis es la siguiente:
Existe una relacin funcional entre el monto de la inversin (Io) y la capacidad
productiva del proyecto. Un alto costo de operacin est asociado con una baja
inversin inicial o viceversa, partiendo del supuesto que el mayor uso de un factor
(capital) permite el menor uso de los otros factores (trabajo e insumos).
Figura 4.3
Relacin grfica de inversin, tamao y costo del proyecto
dIo = -n dC (punto ptimo)
Inversin (Io)
Donde la recta de pendiente -n es tangente a la funcin

de costos
C1
C2
Costo de operacin (C)
Al aplicar el concepto de minimizacin de una funcin (la primera derivada es cero) se

observa que la capacidad de produccin ptima se presenta cuando el incremento de
la inversin inicial (inversin marginal) es igual a la suma de los costos de operacin
que esa mayor inversin permite ahorrar (costo marginal).
4.5.
PROCESOS
Los procesos de produccin se definen como la forma en que una serie de insumos se
transforman en productos mediante la participacin de una determinada tecnologa,
entendindose por tal el sistema de combinacin de factores de produccin.
El estudio de los procesos consiste en describir el sistema de produccin adecuado al
tipo de bien/servicio en funcin de las necesidades de los consumidores.
En el caso de que existan diferentes tecnologas excluyentes y se deba seleccionar
una sola, se puede utilizar una metodologa similar a la que se describi para escoger
la ubicacin (matriz), esto es, a travs del anlisis de los siguientes factores:
-
Determinar si la tecnologa ha sido probada con anterioridad o se encuentran en

desarrollo
Procesos ambientalmente limpios
En el caso de invertir en maquinaria y equipo, verificar su disponibilidad,
asegurando que el acceso a repuestos y mantenimiento sea sencillo.
Nivel de productividad
Porcentaje de desperdicios
Tiempo del proceso de produccin
Requerimiento en cantidad, calidad y frecuencia de materias primas, para cada
tecnologa.
Calidad de los productos
Adaptabilidad (capacidad de diversificar la produccin hacia nuevos productos o
servicios)
Complejidad (grado de especializacin del proceso de produccin)
57

Caractersticas de los proveedores (ubicacin, capacidad de negociacin)

Determinar provisionalmente, hasta estructurar el captulo financiero, que la
inversin para cada tecnologa pueda ser debidamente financiada
Infraestructura bsica coherente con cada tecnologa.
Existen, adems, distintos tipos de procesos productivos en funcin del flujo de

produccin. As se tienen:
-
En serie: Cuando los productos son homogneos y el mercado es masivo.

Ejemplo: textiles.
Por pedido: La produccin sigue secuencias diferentes que hacen necesaria su
flexibilizacin para adaptarse a las caractersticas de los pedidos y requerimientos
de los clientes. Ejemplo: servicios publicitarios.
Por proyecto: Comprende un producto/servicio complejo, de carcter nico, con
tareas y recursos especficos. Ejemplo: proyectos de construccin.
En el caso de proyectos agroindustriales, las categoras de plantas pueden

clasificarse, en funcin del grado de proceso de la siguiente manera:
Figura 4.4
Categoras de plantas
II
III
IV
Limpieza
Clasificacin
Desmonte
Molienda
Corte
Mezcla
Extraccin
Hilado
Ensamble
Enlatado
Congelado
Alteracin
Qumica
Frutas frescas
Hortalizas
Huevos
Granos
Carnes
Algodn
Madera
Yute
Lcteos
Textiles
Aceites
Azcar
Muebles
Alimentos
procesados
Texturizados
Curtiembre
Con posterioridad a la seleccin de la tecnologa es necesario detallar el proceso

produccin y su configuracin, a travs de un texto descriptivo o flujograma
procesos (diagrama de flujo) que pueden ir acompaados, dependiendo de
profundidad del estudio, de planos y diseos de ingeniera. Para desarrollar
diagrama de flujo se utilizan principalmente los siguientes signos:
de
de
la
un
Figura 4.5
Procesos
Proceso
Datos
Multidocumentos
Decisin
Documento
Conector
Conector
fuera pgina
Direccin
Entidad externa
58

Desarrollo de un proceso productivo: A manera de ejemplo, a continuacin se detalla

lo que sera un proceso productivo de un proyecto agrcola:
Proceso (labores)
-
Seleccin de especies y cultivares a emplear (identificacin taxonmica)

Anlisis de los hbitos de crecimiento
Superficie y tecnologa del cultivo
Fomento agrcola
- Origen y preparacin del material de siembra
- Preparacin, adecuaciones y correctivos del terreno
- Labores preculturales: topografa, drenajes, trazado, estaqueado, hoyado, etc
- Siembra, plantacin
- Mantenimiento/manejo del cultivo hasta la primera cosecha
- Posibilidad de intercalar cultivos durante la fase de fomento
Mantenimiento/manejo del cultivo (fase de produccin)
- Labores culturales (control de malezas, aporques, etc)
- Riegos
- Fertilizaciones y abonaduras
- Podas, injertaciones, despuntes, etc.
- Labores fitosanitarias (plagas y enfermedades y sus formas de prevencin o
control
Rendimientos
- Cosecha: tipo, frecuencia, implementos maquinaria a utilizarse, etc.
- Poscosecha: transporte interno, pesado, clasificacin, enfriamiento, embalaje,
almacenamiento, despacho, etc.
4.6.
FOMENTO AGRCOLA
Si en un proyecto agrcola o agroindustrial la vida de la plantacin es superior a un ao

(cultivo semiperenne y perenne), el valor total correspondiente a las inversiones que
deben efectuarse en el campo durante el perodo comprendido entre la preparacin
del terreno para la siembra y la primera cosecha, se conoce como fomento
agrcola14.
El fomento agrcola forma parte de los activos fijos de una empresa, por lo que es
susceptible de depreciacin, que ser funcin de la vida til de la planta, e incluso se
utilizan para cubrir un crdito en calidad de garanta.
Los rubros que corresponden al fomento son:
-
Preparacin del terreno

Materiales directos (plantas, productos qumicos y biolgicos)
Mano de obra directa
Mano de obra indirecta
Suministros y servicios
Los cultivos de ciclo corto no tienen fomento agrcola; los rubros correspondientes a
materiales directos, mano de obra directa, indirecta y suministros y servicios, que se
repiten sucesivamente en cada ciclo productivo, son parte de los costos directos.
14
Como ejemplo se pueden citar a la palma africana, rosas, palmito, caf, cacao.
59

4.7.
REQUERIMIENTOS
Constituyen las necesidades que tiene el proyecto desde el punto de vista tcnico
para, en funcin de la tecnologa y procesos seleccionados, ofertar los bienes/servicios
que el mercado est dispuesto de demandar con el fin de satisfacer sus necesidades.
La informacin de los requerimientos en el captulo de ingeniera es la base para
efectuar las proyecciones y clculos econmico-financieros.
Estos requerimientos se especifican de acuerdo al tipo de proyecto, de preferencia
valorndolos en trminos monetarios; de entre stos los ms importantes son:
Infraestructura bsica
Se refiere a la infraestructura (obras) que debe cubrir el proyecto para el
abastecimiento de energa elctrica, suministro de agua potable y de riego, vas
(acceso e internas), comunicaciones, manejo sanitario, desechos (lquidos y
slidos).
Obras civiles
Constituye una descripcin del tipo de construcciones, tanto operativas cuanto
administrativas, respecto al tipo de materiales utilizados, tamao (metros
cuadrados) y disposicin de los espacios. Incluye por tanto, las construcciones
para vivienda, oficinas, planta industrial, planta e instalaciones tursticas,
reservorios, invernaderos, muelles, puentes.
Maquinaria, equipo y herramientas
La determinacin de la tecnologa y procesos de produccin implica la seleccin
de la maquinaria, equipo y herramientas requeridas para ofertar los
productos/servicios; es necesario conocer su posible origen (nacional o
extranjero), proveedores, productividad y disponibilidad de mantenimiento y
repuestos. A manera ilustrativa podemos mencionar en este rubro: equipos de
generacin de energa, riego, labores fitosanitarias, refrigeracin, poscosecha,
alojamiento, restaurantes y cocinas, comunicaciones, animacin turstica
fabricacin industrial o artesanal.
Herramientas
Referente al requerimiento de herramientas de uso especfico para las actividades
del proyecto: aperos de labranza, mangueras, balanzas, piolas, menaje de cocina,
de alojamiento, baldes, instrumental tcnico, etc. Debe incluirse tambin el
requerimiento de herramientas de uso general.
Mano de obra directa e indirecta, personal administrativo y ventas
Se refiere a la descripcin cualitativa y cuantitativa de la mano de obra directa,
comprendida como los trabajadores (obreros) que participan directamente en el
proceso de produccin (trabajadores agrcolas, operarios de planta, meseras,
cocineros); mano de obra indirecta, vinculada a la supervisin y control de la
mano de obra directa (ingenieros, supervisores de planta); personal
administrativo, referido a la gestin empresarial y administrativa del proyecto
(gerente, administrador, contador, secretaria, guardianes, chofer para estas
actividades) y personal de ventas, cuyas funciones se concentran en el mercadeo
y comercializacin de los productos (Promotor de ventas, Vendedores, Chofer).
La mano de obra y personal descritos son aquellos que se encuentran bajo rol de
pagos. Adicionalmente debe enunciarse el grado y nivel de capacitacin y
experiencia requeridas para la mano de obra y personal, as como su costo
60

tentativo (incluyendo todos los sobresueldos y beneficios legales y optativos que

representan egresos para la compaa).
Materia prima (materiales directos)

Materia prima es un conjunto de bienes tangibles y fungibles que sufren algn
grado de transformacin hasta convertirse en producto terminado, incorporndose
al mismo. En el caso de proyectos agrcolas se refiere este rubro a los materiales
de propagacin, fertilizantes, abonos, insumos agropecuarios en general. En
proyectos de ndole turstico: el valor de las comidas, guianza, los tours o
paquetes tursticos. En proyectos industriales: insumos y materiales que pasan a
formar parte de los bienes a producirse.
Materiales indirectos
Representan los bienes tangibles, fungibles, que no se incorporan al producto
terminado y no sufren transformacin; generalmente son materiales de empaque
y embalaje (fundas, cintas, cajas, cartones, etiquetas, papel, etc.).
Tanto para el anlisis de la materia prima cuanto para los materiales indirectos se
describe la calidad, cantidad y frecuencias requeridas por el proyecto, la ubicacin
de las posibles fuentes de abastecimiento, proveedores y medios de transporte.
Como parte de los requerimientos se estructura el cuadro de balance de
materiales, en el que se presenta un anlisis de la combinacin (mezcla) de
materias primas y materiales indirectos necesarios para obtener una unidad de
producto terminado, as como los subproductos y desechos que se presentan
Constituye el enunciado de las caractersticas y cantidades de consumo de
suministros y servicios que forman parte del proceso de produccin,
administracin o ventas (combustibles, lubricantes, energa elctrica, agua
potable y de riego, comunicaciones).
Asistencia tcnica
Representa los requerimientos de apoyo tcnico externo puntual, mediante la
contratacin de expertos fuera del rol de pagos (honorarios profesionales). En
otras palabras la asistencia tcnica ocasional necesaria para solventar, sobre la
marcha, problemas tcnicos del proyecto
Muebles y enseres
Se refiere al mobiliario, tanto para la fase de produccin como para administracin
y ventas que se contempla en el proyecto.
Regalas/franquicias
Constituye el derecho de uso de marcas y patentes amparado en leyes de
propiedad intelectual y marcas registradas. Para el proyecto representa un egreso
nico (inversin) o peridico (costo).
CAPITULO DE INGENIERIA
El ndice tentativo15 (proyecto agrcola) del captulo de ingeniera sera.
o
o
o
o
15
Productos
Identificacin botnica y orgenes
Requerimientos agroecolgicos
Sitios representativos para el desarrollo de la actividad
Podran existir tantos ndices tentativos como proyectos sujetos a anlisis, dada la
diferencias en los procesos de produccin.
61

o
o
Proceso (labores)
Variedades y hbitos de crecimiento
Superficie y tecnologa del cultivo
Fomento agrcola
Origen y preparacin del material de siembra y suelo
Siembra y mantenimiento del cultivo hasta la primera cosecha
Mantenimiento y manejo del cultivo (produccin)
Rendimientos y poscosecha
Aspectos fitosanitarios (enfermedades y tratamientos)
Vida til del proyecto y calendario de produccin
Requerimientos y abastecimiento (fomento agrcola y produccin)
Infraestructura
Mano de obra y personal (directa, indirecta, administracin y
ventas)
Maquinaria, equipo y herramientas
Asistencia tcnica
Materiales directos e indirectos
62

CAPITULO AMBIENTAL
5.
5.1
IMPACTO O ALTERNACIN AMBIENTAL
Todo proyecto de inversin, tanto en su fase de ejecucin como de operacin conlleva

impactos sobre su entorno (medio ambiente) los mismos perjudican a terceras
personas, generando externalidades, que se constituye para la sociedad una prdida
de bienestar. Tal es el caso de un ingenio azucarero, que contamina el aire a travs
de la quema de bagazo como combustible, afectando con ello la salud de los
habitantes cercanos a la planta.
El objetivo del captulo ambiental, desde el punto de vista del proyectista, constituye la
identificacin de los impactos16 y su internalizacin en el proyecto, a travs de la
ejecucin de medidas de mitigacin, prevencin y control, cuyo objetivo es minimizar
las afectaciones del proyecto sobre el medio ambiente, incluyendo como parte de su
operacin las inversiones, costos y gastos que conllevan reducir los efectos negativos,
que de no hacerlo, seran asumido por la sociedad a travs de un menor bienestar
colectivo.
Es importante medir los potenciales daos que va a provocar la actividad del proyecto,
lo que se efecta a travs de la Evaluacin de Impactos Ambientales (EIA). Estos
impactos se relacionan con cambios de las caractersticas fsicas, qumicas, biolgicas
y socio culturales de los elementos naturales (incluido el hombre). Se tendrn, por
tanto, impactos negativos, como tambin positivos, estos ltimos vinculados con
proyectos o actividades que beneficien a alguno de los factores ambientales anotados
(generacin de ingresos, infraestructura, empleo rural que evite las migraciones). Los
problemas ambientales suelen darse por sobreutilizacin, subutilizacin o mala
utilizacin de los elementos naturales; y estn relacionados con la cantidad, calidad o
diversidad de los mismos. Hay que considerar que elementos naturales son: el aire,
agua (marina, superficial, subterrnea), el suelo, las etnias, poblaciones, la flora,
fauna, clima, energa.
La preservacin del medio ambiente es competencia de todos; principalmente de los
que efectan las actividades productivas. Hay que considerar que la naturaleza se rige
por leyes fsicas, en tanto que el hombre lo hace por leyes sociales, ambos tipos de
leyes debern por tanto respaldarse mutuamente y no, como sucede actualmente,
cuando se omiten las leyes fsicas para conseguir ventajas sociales (econmicas) para
el hombre.
El hombre, para satisfacer sus necesidades, trasforma los elementos fundamentales
en recursos para su utilizacin (el agua, represa, energa; el bosque, madera, lea,
energa). A mayor transformacin de elementos a este tipo de recursos mayor ser el
impacto ambiental de los proyectos.
En la naturaleza todos los elementos contribuyen al funcionamiento armnico del
medio al no existir una causa externa que interfiera el equilibrio. Por el contrario, un
16
Los impactos ambientales pueden ser de carcter negativo, como en el ejemplo del ingenio
azucarero, en el que las personas sufren las consecuencias de la operacin de la planta, o
tambin de carcter positivo, como puede ser el caso de un proyecto de reciclaje de basura,
que adems de los beneficios financieros que generar, soluciona el grave problema del
tratamiento de los desechos slidos. En el estudio se profundizar ante todo los impactos
ambientales negativos, por sus efectos nocivos sobre las personas y su entorno.
63

ecosistema en degradacin puede, en muchos casos, retornar a las condiciones

naturales eliminando el factor de desequilibrio; sin embargo existen deterioros
irreversibles.
Los efectos de los daos ambientales se manifestarn en tres mbitos principales:
-
Condiciones naturales. Muchas veces el dao a un elemento puede repercutir en

otros elementos (deforestacin y posterior erosin del suelo, debido a la
desproteccin)
Salud humana
Condiciones econmicas, sociales, de la poblacin
La esencia de la evaluacin del impacto ambiental es crear condiciones de mercado a

los recursos naturales, procurando internalizar las afectaciones (externalidades),
asumiendo el proyecto los costos ambientales que ocasione.
Actualmente, casi en todos los proyectos, se pretende obtener productos o servicios
con garanta de calidad ambiental, a travs de la ejecucin de sus actividades
ajustadas a estrictas normas de conservacin ambiental. La consecucin de una
certificacin ISO 14000 es una ventaja competitiva del proyecto.
Los problemas ambientales se potencian por la incomprensin de los agentes
econmicos, sin embargo hoy en da existe mucha preocupacin por el tema, sobre la
base del concepto de desarrollo sustentable, cuyo concepto hace referencia al
crecimiento econmico y social, de una manera armnica con el medio ambiente. Los
principios generales del anlisis de los impactos ambientales se describen a
continuacin:
-
Actualmente el problema ambiental afecta a todo el mundo, siendo sus causas y

efectos comunes a todos los pases
Los problemas no han sido bien entendidos y por eso se ha descuidado
El desarrollo econmico (financiero) no es por si mismo ni causa ni remedio de los
problemas
Es generalizada la tendencia de utilizar los recursos para fines inferiores (bosque
para ganadera, una zona apta para frutales destinada a maz)
Se consideran, generalmente, los beneficios inmediatos (corto plazo)
La degradacin solemos medirla por los sntomas (deforestacin, erosin) antes
que por sus causas; siendo los mejores indicadores las manifestaciones
econmicas en trminos de costos.
Lo indicado, en gran medida, est provocado por la falta de nexo entre: escasez y
precios, beneficios y costos, derechos y obligaciones, actos y consecuencias. Un
claro ejemplo de lo anotado constituye la utilizacin del factor agua, que hasta hace
pocos aos era considerado un recurso ilimitado, por lo que su uso fue indiscriminado.
Actualmente se ha concientizado de la importancia de preservar la calidad y cantidad
de agua, hasta el punto se que se considera que en los prximos aos ser la causa
de conflictos blicos.
5.2
PRINCIPIOS AMBIENTALES
Existen ciertos principios generales que permiten aplacar los efectos negativos sobre
el medio ambiente:
64

5.3
Los daos ambientales deben tener un costo (el que daa paga).
Principio de ecoeficiencia: orientado a maximizar la productividad minimizando los
daos, se opone al principio de ganancias inmediatistas.
Principio de costo y efectividad: consecucin de un objetivo con el menor dao. Se
suele pensar solamente en el proyecto sin considerar a los vecinos (deforestacin,
contaminacin de las aguas con pesticidas). Las externalidades deben evitarse o
transferirlas al actor de ellas o a los insumos que consume.
Principio de prevencin - precaucin. Es mejor reducir los riesgos antes que tener
que repararlos.
Principio integral (de la cuna a la tumba): Considerar los impactos ambientales en
forma integral, abarcando todos los ngulos de la actividad o de la empresa, desde
el inicio de la produccin (utilizacin de los factores), comercializacin
(movilizacin de la produccin) e incluso el consumo (desechos). El alcance es por
tanto antes, durante y despus del proceso productivo.
IMPACTOS AMBIENTALES Y EFECTOS
Efecto Ambiental
Constituye la alteracin que se produce en el medio ambiente, como consecuencia de
las actividades humanas
Impacto ambiental
Es la consecuencia, el producto final de los efectos; representado por variaciones en
las principales caractersticas del medio, en trminos cualitativos (tipos y
caractersticas de los impactos) y cuantitativos (extensin y profundidad de los
impactos).
Por tanto el efecto se relaciona con la aceptacin genrica de la alteracin y el impacto
con la valoracin cualitativa y cuantitativa de las modificaciones
Caractersticas fundamentales de los impactos:
-
Area de influencia
Dimensin en el tiempo (duracin)
Reversibilidad
Probabilidad de ocurrencia
Magnitud
Tipo
Distribucin ambiental
Presentacin individual o en mezcla (olor: acta ms de un impacto)
Tendencia: creciente, descendiente
Incertidumbre (prediccin de eventos)
Tipos de impactos:
Positivos
Primarios (deforestacin)
De corto plazo
Acumulativos
De poco alcance
Reversibles
Negativos
Secundarios (erosin)
De largo plazo
De gran alcance
Irreversibles
65

As tambin, los impactos se vinculan con los procesos, en sus distintas fases:
-
De localizacin
Con la fase de diseo (diseo inadecuado por la presencia de basura, desechos,
prdida de reas ecolgicas)
Con la fase de implementacin o construccin (excavaciones, tierra, polvo,
eliminacin de estos materiales, ruidos, olores, proteccin de los trabajadores,
riegos, servicios sanitarios, mala fiscalizacin etc.)
Con la operacin (aguas servidas, pesticidas, deforestacin, monocultivo,
escorrentas, salud trabajadores)
El tiempo que toma una degradacin es variable, en ocasiones son rpidos, en otras
muy lentos. Por eso es necesario conocer las causas para prever las medidas de
preservacin.
Los problemas ambientales pueden tener causas sociales debidas a la actividad
propia del hombre (efecto antrpico), o tambin causas inmanentes debidas a la
naturaleza en s, pero que pueden tener un efecto sinrgico con las primeras.
As tambin, muchos de los problemas pueden ser afrontados con distintos tipos de
medidas:
-
5.4
Tcnicas: referentes a tecnologas apropiadas, sustentables, las mismas que

debern ser aplicadas por el proyecto con cargo a su plan de inversiones y
estructura de costos y gastos.
Alternativas de ndole social: cambios de hbitos, actitudes, valores. Estas pueden
tener mayor alcance y permanencia que las anteriores, sin embargo son de largo
plazo, por lo que su aplicacin podra representar cambios estructurales en la
sociedad, no obstante, si se procura que la conciencia ambiental permanezca en el
tiempo, es necesario conjugar ambos tipos de medidas.
PRINCIPALES IMPACTOS AMBIENTALES
Como en el caso del estudio de ingeniera, los impactos ambientales se hallan

relacionados con la actividad especfica del proyecto, por lo que su estandarizacin no
sera factible. Cada actividad suele ocasionar problemas ambientales de distinto
grado, como son las actividades petroleras, mineras, agrcolas, industriales y
forestales, cada una de las cuales representa diferentes afectaciones y por ende
medidas para minimizar los impactos, a tal punto que ser necesario la participacin
de un experto ambiental en el equipo de trabajo interdisciplinario que elaborar el
estudio de (pre)factibilidad, si se estima que el proyecto tendr profundos impactos
que signifiquen conocimientos especializados.
Cabe recordar que como proyectistas nos concentraremos en asegurarnos que el
proyecto haya internatilizado los impactos ambientales, mediante la cuantificacin de
la implementacin de las medidas de mitigacin, prevencin y control, de tal forma que
la utilidad final para el inversionista ser menor, al asumir ste las inversiones, costos
y gastos que representa controlar (minimizar) los efectos nocivos del proyecto sobre el
entorno.
En forma ilustrativa, a continuacin se expone una lista de chequeo de los ms
importantes impactos generados por los proyectos o actividades agropecuarias
(mayormente difundidas), no necesariamente en orden de importancia. Conviene
66

recomendar que para efectuar esta identificacin, deben ser evaluados los daos a
producirse en cada elemento natural en relacin con cada proceso productivo. De una
manera preferente se deben analizar los impactos relacionados con el factor humano y
socio cultural.
-
5.5
Deforestacin inicial, con todas sus implicaciones

Quemas antitcnicas, incendios forestales
Apertura de caminos y construccin de obras civiles
Prdida de la cobertura vegetal y procesos erosivos
Cambios en los drenajes naturales y procesos erosivos, en ocasiones trgicos
Mecanizacin inapropiada. Endurecimiento (apelmazamiento) de los suelos
Prdida de la capacidad de almacenamiento de agua
Monocultivo, reduccin de la diversidad, del paisaje, y de la calidad ambiental
Introduccin de especies forneas inapropiadas
Utilizacin de agroqumicos no selectivos, no biodegradables y de amplia
aplicacin
Generacin de resistencias biolgicas (caso del DDT y pesticidas clorados)
Contaminacin de los suelos (diseminacin de desechos lquidos y slidos)
Empobrecimiento y degradacin de los suelos
Desechos slidos (plsticos, envases)
Desperdicio del recurso hdrico
Cambios fsicos de las cuencas
Contaminacin de las aguas superficiales y de acuferos subterrneos
Contaminacin de la atmsfera (incluyendo olores)
Contribucin a cambios climticos
Contaminacin en recintos cerrados (bodegas, salas de clasificacin etc.)
Contaminacin de otros organismos, incluyendo el hombre
Envenenamientos de operarios
Desplazamiento de poblaciones
Encarecimiento de las tierras
Provocacin de ruidos de maquinaria agrcola (afectacin a poblaciones vecinas y
a la fauna silvestre)
Iluminacin nocturna que afecta a poblaciones biolgicas
Utilizacin de combustibles fsiles y otro tipo inadecuada de energa
Empleo de lea, paja como energa
METODOLOGA
AMBIENTAL (EIA)
PARA
LA
EVALUACIN
DEL
IMPACTO
La metodologa de evaluacin de impactos ambientales (EIA) constituye el estudio,

orientado a la identificacin de todos los posibles daos que pueda la actividad
productiva ocasionar al entorno, orientada a evaluar la interaccin proyecto medio
ambiente.
Se debe establecer el grado de profundidad de los impactos y plantear las medidas de
prevencin, control y mitigacin (restauracin), realizando un detenido anlisis de los
procesos, uso de maquinaria, mano de obra, insumos, eliminacin y tratamiento de
desechos lquidos y slidos, interacciones culturales y sociales y, definir para cada
fase del proyecto las afectaciones y medidas de solucin, relacionadas con cada
elemento natural.
67

Delineamientos generales del la EIA:

Se describir a continuacin los acpites que se incluyen en la evaluacin de impactos
ambientales:
1 Determinacin de la zona de influencia del proyecto: zona geogrfica, poltica.

Caracterizacin general y agrolgica del sitio del proyecto, accesos.
2 Caractersticas del entorno

2.1 Fsicas. Componente Abitico:
- Aspectos geolgicos, geomorfolgicos
- Suelos: estructura, textura, topografa, fertilidad, pH
- Ocupacin actual y potencial
- Aspectos climticos: clima. meso clima, microclima
- Aspectos generales de la atmsfera
- Hidrologa: cuencas hdricas, acuferos, calidad y cantidad de agua
- Formaciones lacustres
2.2 Componente Bitico
- Formaciones naturales (bosques, desiertos)
- Zonas de vida
- Ecosistemas y agroecosistemas; estructura, productividad
- Flora nativa y silvestre
- Fauna nativa
- Explotaciones agrcolas existentes
2.3 Componente humano
- Poblaciones, comunidades
- Caractersticas generales de la poblacin
- Etnias
- Territorios indgenas
- Comunidades y poblaciones rurales
2.4 Aspectos socio - culturales
- Tenencia de la tierra
- Costo de la tierra
- Infraestructura de servicios bsicos y para la produccin
- Vivienda
- Empleo
- Educacin
- Paisaje actual
- Parques naturales
- Sitios arqueolgicos
- Sitios histricos, culturales
- Uso actual del suelo
68

3 Identificacin de los posibles Impactos ambientales de los procesos

productivos y criterios para su control:
En igual forma que en el caso anterior se toma de modelo ilustrativo la actividad

agropecuaria, que bien puede servir de referencia para otras actividades. Debe
considerarse todos los procesos desde la identificacin de sitios, labores preculturales
(limpieza, adecuaciones del terreno, drenajes); labores culturales o de produccin,
labores de poscosecha, beneficio, conservacin, despacho. El anlisis debe incluir el
empleo de materiales directos, insumos, mano de obra etc. En forma ilustrativa
presentamos a continuacin un esquema general del anlisis, complementado con
criterios para mitigar o prevenir los impactos.
AIRE
Deforestacin
Quemas
Obras civiles
Polvaredas (maquinaria)
Fertilizacin
Labores fitosanitarias
Recintos cerrados
Ruidos
Olores
Cenizas
CRITERIOS
Mnima
deforestacin.
Agroforestera.
Reforestacin
No realizarlas. Incorporar rastrojos. Composteras
Slo las necesarias. Dispersar residuos en
caminos
Lastrado, empedrado de caminos; definir
parqueos
Evitar volatilizacin (Nitrgeno), cubrir abonos
aplicados
Calibrar bombas. Medidas integrales. Uso de
pesticidas permitidos, rotacin.
Buena ventilacin. Almacenamiento adecuado, de
agroqumicos;
extractores
de
olores;
adecuaciones del piso, limpieza de bodegas
No abusar uso maquinaria. Labranza reducida
Ubicacin y manejo de gallineros, explotaciones
porcinas. Manejo de desechos
Provenientes de agroindustrias. Filtros especiales
en la maquinaria
AGUA
Aguas servidas de viviendas
Aguas con qumicos residuales
Aguas limpieza de instalaciones

Erosin pluvial y fluvial
Desechos slidos
Piscifactoras
Tanques o piscinas de decantacin, oxigenacin y

tratamiento; letrinas ecolgicas
Tanques o piscinas de depuracin. Lavado del
equipo;
mantenimiento
de
maquinaria
(combustibles, lubricantes). Canales perimetrales,
para evitar que las escorrentas puedan
contaminar las propiedades vecinas
Tanque o piscinas de depuracin
Drenajes adecuados; cobertura del suelo
Enterrarlos. Composteras. Devolver a la poblacin
vecina materiales de difcil manejo
Tecnologas
especfica
con
bocatomas,
desarenadores, filtracin y tratamiento de aguas.
Planes de manejo apropiados
69

AGUAS SUBTERRANEAS
Iguales consideraciones que en al caso anterior. Evitar que la superficie del suelo
permanezca descubierto.
SUELO
Deforestacin
Erosin
Desecho slidos
Empobrecimiento
Utilizacin inadecuada
Evitar. Reforestacin. Coberturas vegetales

(mulch)
Prcticas culturales: terrazas, fajas de cultivos,
drenajes, coberturas vegetales, barreras contra el
viento,
tcnicas
agrcolas
alternativas
(agroforestera)
Eliminacin
o
tratamiento
(incorporacin,
composteras, lombricultura, biogas) .Reciclarlos.
Eliminarlos de la finca (nunca a las quebradas)
Planes de fertilizacin; empleo de materia
orgnica; rotacin de cultivos.
Uso del suelo en funcin de su vocacin agrcola
FLORA Y FAUNA
Reduccin diversidad
Quemas
Combustibles
Desechos slidos
Ruidos
Incendios
Especmenes forneos
Evitar deforestacin. Reforestacin. Uso racional

de agroqumicos permitidos. Manejo integral de
pestes; manejo adecuado de agroqumicos y de
suelos
Evitarlas. Enterrar o reciclar rastrojos y basuras
orgnicas, etc.
Residuos no tirarlos a los ros ni al suelo
Eliminacin, tratamiento, reciclaje, etc.
Evitar ruidos innecesarios
Contar con planes de prevencin
Introducirlos dentro de los lineamientos legales
(Semillas, Sanidad Vegetal), bajo supervisin
profesional idnea.
ENERGIA
Luz (floricultura)
Ruido
Evitar abuso que afecte a poblaciones aledaas o

a organismos naturales
Cuidar exceso de ruido de equipos y procesos
agrcolas
PAISAJE
Visibilidad
Evitar construcciones o plantaciones que puedan

afectar la armona paisajstica del lugar
CLIMA
Deforestacin
Asegurar el ciclo del agua, reduccin de CO2 y

otros gases
70

Capa de Ozono
Lluvia cida
Uso racional de aerosoles y otros productos de la

granja
Sobretodo en agroindustrias, con emanaciones de
las fbricas
ENTORNO SOCIO ECONOMICO CULTURAL

Analizar afectaciones que puede ocasionar el proyecto, tales como:
- Sistemas culturales. Cambios de cultura
- Alteraciones en la tenencia de tierras
- Ocupacin de espacios verdes
- Cambios de actividad
- Movilizacin de poblaciones
- Contaminacin ambiental, en general (agroindustrias)
- Modificaciones del suministro de servicios bsicos
- Alteracin patrimonios histricos
- Incremento de costos de la tierra
- Generacin de empleo
- Mejoramiento econmico y del entorno (salud, paisaje etc.)
- Migraciones
5.6
CLASIFICACIN GENERAL DE LOS PROYECTOS
Con base a lo anotado y segn el Manual de Evaluacin Ambiental de proyectos de

inversin de la Corporacin Financiera Nacional, los proyectos pueden clasificarse en
4 categoras17:
Categora I:
Proyectos beneficiosos al ambiente. Que mejoran

caractersticas del medio (reciclaje de desechos slidos)
Categora II:
Proyectos neutros: Que ni benefician ni alteran al medio; es decir

sin efectos ni positivos ni negativos al medio (ecoturismo)
Categora III:
Proyectos con afectaciones leves, con impactos moderados que

pueden tener medidas de mitigacin, tcnicas y sociales fciles
de efectuar (agricultura sustentable)
Categora IV:
Proyectos con fuertes alteraciones ambientales, impactos

significativos, cuya incidencia amerita el realizar un plan de
manejo muy tcnico (explotacin minera)
5.7
las
MEDIDAS AMBIENTALES
Medidas de mitigacin: Las que se efectan para minimizar los impactos negativos,
considerando, entre otros factores la magnitud, cronologa de aplicacin, estimacin
de costos y gastos.
17
Corporacin Financiera Nacional. 1993. Manual de evaluacin ambiental para proyectos de

inversin.
71

Medidas de prevencin: las que se toma en cuenta antes de la ejecucin de la

actividad, para evitar que los impactos puedan ocurrir; deben analizarse con relacin a
medidas alternativas del proyecto
Medidas de control: a realizarse en la fase de implementacin del proyecto,
relacionadas a la supervisin del cumplimiento de las medidas de mitigacin y
prevencin
El conjunto de medidas anotadas se denominar Plan de manejo ambiental, que

formar parte del proceso de planificacin del proyecto, cuyo fin es velar por el
cumplimiento de las externalidades sobre el entorno hayan sido asumidas por el
proyecto, a la vez que suministra informacin sobre el funcionamiento de las variables
ambientales y sociales en el espacio y tiempo. Es el documento base de la vigilancia
permanente y auditoras.
5.8
METODOLOGA PARA ANALIZAR CUANTITATIVAMENTE LOS EIA
En los estudios de prefactibilidad y factibilidad, se pueden usar

mtodos:
1.
2.
3.
4.
los siguientes
Listas de chequeo (listas de factores ambientales que podran afectarse

Matrices causa efecto (matriz de Leopold; Moore; New York, Dee73).
Tcnicas geogrficas (mapas, superposicin de transparencias, tcnicas de
interpretacin geogrfica)
Mtodos cuantitativos: (Battelle)
Modelos matemticos y sistemas expertos (ecuaciones para medir la
degradacin de suelos, erosin)
Los mtodos 3 y 4 debern ser aplicados por expertos ambientalistas, por lo que su
aplicacin ser dificultosa para un proyectista que no domina los conceptos y sistemas
de evaluacin ambiental.
Listas de chequeos18: Para estudios preliminares. A las lista se acompaa las
posibles variaciones que sufriran los factores del medio ambiente. La importancia se
indica con valores numricos, en funcin del impacto:
Tabla 5.1
Lista de chequeo
Nombre
Indeterminado
Altamente adverso
Medianamente adverso
Baja adversidad
Muy bajo, insignificante
Bajo beneficio
Mediano beneficio
Alto beneficio
18
Valor
-3
-3
-2
-1
0
1
2
3
Corporacin Financiera Nacional. 1993. Manual de evaluacin ambiental para proyectos de

inversin.
72

Matrices Causa Efecto: Matriz de Leopold, la ms antigua y muy utilizada. Utiliza

una matriz de 100 columnas (actividades) y 88 filas (efectos ambientales). En cada
celda se califica de 1 al 10, la magnitud (parte superior, + o -) y la importancia (parte
inferior, slo +). No necesariamente se usan, en todos los proyectos, todas las celdas
de acciones y efectos, por lo que se reduce la matriz y se hace muy manejable
5.9
EVALUACIN ECONMICA
Se orienta a la evaluacin ambiental en trminos monetarios, de tal forma que permita

cuantificar la relacin del proyecto con su entorno, su aplicacin es especializada,
considerando las siguientes observaciones:
Tiene por objeto el valorizar los impactos ambientales en trminos monetarios

No existen lineamientos claros
No existen unidades de medicin precisa
Existen bienes meritorios (calidad del aire, salud pblica, pureza del agua, la paz),
muy difciles de valorar
No hay mercados evidentes
Sin embargo hay algunos procedimientos de estimacin:
a) Mercados sustitutos: que procuran definir el comportamiento ambiental de un
proyecto en un mercado de similares caractersticas, por ejemplo, cuando se
compra una propiedad en funcin del grado de contaminacin, ruido, paisajes,
olores
b) Crear mercados, cuyo fin es determinar la disposicin de la demanda ante
productos que incorporen criterios de desarrollo sustentable (sello verde)
5.10 VENTAS Y LIMITACIONES DE LA EVALUACIN DE IMPACTOS
AMBIENTALES
Anteriormente se ha manifestado la importancia e inters que ha ido tomando el medio
ambiente en el mbito internacional. La exigencia de realizacin de un estudio
ambiental previo a la ejecucin de cualquier tipo de proyecto, es realmente un logro.
En el Ecuador, en el financiamiento de proyectos an no se ha logrado concientizar la
importancia de la formulacin de un estudio de evaluacin de impactos ambientales e
implementacin de las medidas en l sugeridas, como un aporte del inversionista a la
preservacin del entorno. An la visin es de corto plazo.
VENTAJAS
1. Concienciacin de los productores y empresarios sobre la necesidad de considerar
los aspectos ambientales. Que decidan adecuadamente qu y cmo producir con
la generacin mnima de impactos.
2. Adaptacin del sector productivo a los nuevos requerimientos de la sociedad.
3. Mejoramiento o complementacin de la fase de planificacin productiva de los
negocios.
4. Incremento de la capacidad tcnica, a travs de la modernizacin de la
produccin.
5. Reduccin del riesgo por daos ecolgicos.
6. Disminucin de riesgos por desastres.
7. Reduccin de costos ambientales y de produccin.
8. Evitar el uso dispendioso de recursos.
73

9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Uso de energa en funcin de las necesidades.

Utilizacin y evacuacin racional de desechos y su disminucin en costos.
Disminucin de costos de control.
Mantenimiento sustentable de los recursos naturales.
Establecimiento o conservacin de buenas relaciones con las comunidades.
Facilidades para contratacin de personal y propender a su estabilidad.
Oportunidad de comercializacin y venta de nuevos productos y a mejores
precios.
Incremento de la competitividad internacional.
Mejores posibilidades de financiamiento.
Facilidades para conseguir seguros agropecuarios.
Mejoramiento de la imagen de la compaa.
LIMITACIONES
1. Costos de introduccin del sistema.
2. Determinacin potencial de algunas afecciones ambientales.
3. Consideracin parcial de los impactos (es difcil prever todos los efectos sobre el
medio).
4. Pueden sobredimensionarse algunos daos.
5. Implica costos del estudio.
6. Nuevas inversiones en tecnologas apropiadas (dificultad de financiamiento).
7. Percepcin de que las inversiones, costos y gastos en las medidas de mitigacin,
prevencin y control no repercuten favorablemente sobre el proyecto.
5.11
FASES DEL ESTUDIO
Resumiendo lo indicado anteriormente, un estudio de impactos ambientales deber

incluir:
1.
2.
3.
4.
5.
6
7.
8.
Situacin actual del sector del proyecto. Area de influencia

Naturaleza del proyecto
Infraestructura bsica de la finca
Marco Institucional: referente a la descripcin de los organismos, gremios.
asociaciones pblicas y privadas vinculadas con el proyecto
Marco legal: que incluye las distintas disposiciones legales, reglamentarias,
ordenanzas etc. que se relacionan con la actividad a ejecutar
Identificacin de los impactos ambientales al medio fsico, bitico, humano y socio
econmico y cultural asociados con el proyecto
Determinacin de las medidas de mitigacin, prevencin y control (cuantificacin y
cualificacin)
Medidas generales de proteccin: que incluye acciones que ayudarn a ejecutar
los planes previstos. Entre estas se tiene las de capacitacin al personal tcnico,
obreros, pobladores, etc. sobre procesos, utilizacin de implementos,
indumentaria, manejo de productos, insumos, equipos de proteccin, uso de
mascarillas, recomendaciones a los trabajadores para reingresar a campos
fumigados, rotacin de las cuadrillas de fumigacin, manejo de residuos,
derrames y embaces, manejo de fosas de tratamiento etc. consideraciones
generales de normas de seguridad empresarial, recomendaciones
y
programas de salud e higiene; supervisin y monitoreo de cumplimiento de
las normas..
74

9.
Recomendaciones generales: para la ejecucin de la actividad, referentes

principalmente al uso de agroqumicos aceptados para su uso en el pas, al
control integrado de pestes, proteccin y conservacin de los suelos y del agua.
CAPITULO AMBIENTAL
El ndice tentativo del captulo de ambiental sera.
o
o
o
o
o
o
o
Situacin actual del entorno

Factores biticos
Factores abiticos
Factores culturales y sociales
Naturaleza del proyecto
Marco institucional y legal
Identificacin de los impactos
Positivos
Negativos
Identificacin de las medidas (cuantificacin y cualificacin)
Mitigacin
Prevencin
Control
Plan de manejo y auditora ambiental
Recomendaciones generales
75

CAPITULO FINANCIERO
Cuando un inversionista desea implementar una empresa, generalmente dispone de

algunos proyectos eventualmente factibles, entre los cuales debe seleccionar una
opcin que posteriormente llevar a la prctica.
La posibilidad de desarrollar todas sus ideas de produccin en forma simultnea es
limitada, sea por disponibilidad de financiamiento o capacidad de control,
adicionalmente se presupone que, bajo el principio de administracin eficiente de los
recursos, existir una jerarqua entre las potenciales inversiones, clasificacin que
estar dada por los resultados esperados, estimndose que un proyecto ser superior
a otro por los beneficios que genere al propio inversionista y la sociedad en su
conjunto. En este caso, la metodologa de formulacin y evaluacin de proyectos
permite realizar un anlisis comparativo con el fin de escoger una opcin viable entre
diferentes alternativas excluyentes de inversin.
No obstante, para poder realizar la evaluacin de un proyecto con el fin de determinar
su viabilidad es necesario procesar la informacin que se ha recopilado hasta el
momento, esto es, los datos obtenidos en el captulo de mercado, en el que se
determin que el proyecto podr colocar sus bienes y servicios, utilizando para ello la
tecnologa, procesos y requerimientos definidos en el captulo de ingeniera y,
aplicando las medidas de mitigacin, prevencin y control que en el anlisis ambiental
fueron definidas para minimizar los impactos que el proyecto genera sobre el medio
ambiente.
Sin embargo, dicha informacin no es fcilmente comparable entre s, los aspectos de
mercado, ingeniera y ambiental de un proyecto turstico no son compatibles con los
resultados de un proyecto agroindustrial, o uno comercial o servicios, e incluso dentro
del mismo sector se presentarn diferencias, de tal forma que no podramos obtener
conclusiones relevantes analizando nicamente la oferta, demanda, procesos
productivos e impactos ambientales de un cultivo de ciclo corto como es el arroz, que
se coloca en el mercado local, sin mayor tecnificacin, con un producto de exportacin
como son las rosas, caracterizado por ser intensivo y altamente tecnificado.
Por ello se plantea la necesidad de transformar el volumen de demanda y los precios
definidos en el anlisis del mercado a unidades monetarias (ventas), as como los
procesos y requerimientos de ingeniera tambin a unidades monetarias (inversiones,
costos y gastos), de tal forma que puedan obtenerse resultados comparables entre s,
que se consolidan en el Captulo Financiero del proyecto.
El objetivo fundamental del presente captulo es determinar la sustentabilidad
financiera de la inversin, que debe entenderse como la capacidad que tiene un
proyecto de generar liquidez y retorno, bajo un nivel de riesgo aceptable, a travs de
la evaluacin de la inversin y sus resultados.
La liquidez corresponde a la disponibilidad de efectivo que el proyecto mantiene

para cubrir todos los egresos operacionales y no operacionales, de tal forma que
no presente dficits en el saldo final de caja que afecten su capacidad de
produccin en un perodo determinado.
El concepto retorno comprende los excedentes de la operacin del proyecto, en

trminos de valor actual, comparados con el monto de recursos comprometidos en
la inversin necesaria para su ejecucin y, finalmente,
76

El riesgo representa la prdida potencial de valor de una inversin (valor

patrimonial reflejado en prdidas fruto de la operacin), considerando la volatilidad
(variabilidad) que tienen los resultados esperados del proyecto, bajo un anlisis
probabilstico y de sensibilidad, con el fin de determinar la eventualidad de que
ocurra un suceso en que se observen deficiencias de liquidez y/o el retorno
esperado sea negativo.
En la figura 6.1 se presenta la secuencia del anlisis financiero. La informacin

levantada hasta el momento se procesa en los cuadros de resultados, que son a su
vez los insumos de la evaluacin financiera, definiendo un esquema sistemtico que
conecta los captulos de mercado, ingeniera y ambiental con el financiero, bajo un
anlisis integral de la inversin, permitiendo con ello determinar la viabilidad
(factibilidad) del proyecto a travs del tiempo.
Figura 6.1
Esquema del Anlisis Financiero
Captulo Financiero
Estructuracin
Financiera
Evaluacin
Financiera
Resumen de
costos y gastos
Indices
Financieros
Estado de
Prdidas y
Ganancias
Anlisis de
Sensibilidad
Mercado
Ingeniera
Ambiental
Flujo de Caja
Riesgo
Anlisis
Probabilstico
Balance General
6.1
ESTRUCTURACIN FINANCIERA
El principal problema que debe afrontar un proyectista al momento de formular un

proyecto constituye la definicin del procedimiento a seguir para ordenar y procesar la
informacin disponible. Los textos de diseo de proyectos hacen nfasis en la
evaluacin, sin profundizar los principios contables y elementos que permitan transitar
desde los aspectos de mercado y tcnicos hacia el escenario financiero, separando
estructuralmente cada componente del proyecto y analizando en forma independiente
sus resultados, hasta obtener de una manera casi mgica los indicadores financieros
sin explicar las frmulas y parmetros que los originaron, as como las interrelaciones
que tienen entre s.
Es importante precautelar que la rigurosidad contable no se convierta en una camisa
de fuerza durante el proceso de estructuracin, es necesario comprender que la
contabilidad es una herramienta a disposicin del proyectista y que la formulacin de
proyectos es una tcnica de planificacin, en la que el proceso va ms all de cuadrar
77

el balance, destacando el sustento y criterio del anlisis como fundamento para la

toma de decisiones.
En la estructuracin del captulo financiero se considera dos fases de manejo de
informacin:
Consolidacin de informacin, previamente levantada en el captulo de mercado,

ingeniera y ambiental sobre el plan de inversiones, financiamiento, tabla de pagos,
polticas de la compaa, ventas, costos/gastos, capitalizacin y distribucin de
utilidades.
Procesamiento de la informacin, que se reflejan en los cuadros de resultados:

Resumen de costos y gastos, Estado de prdidas y ganancias, Flujo de caja y
Balance general.
En el presente acpite se explicarn los conceptos y mecanismos a seguir para

elaborar consolidar y procesar la informacin, capaz de explicar el comportamiento
futuro de la inversin a desarrollar, de tal forma que se puedan generar los insumos
necesarios para la evaluacin.
6.1.1 Supuestos iniciales de la Estructuracin
a)
Precios constantes o corrientes
Uno de los principales dilemas que debe enfrentar un proyectista al momento de

precisar los supuestos iniciales de la estructuracin financiera, es la definicin de los
trminos de las proyecciones (constantes o corrientes), ello significa introducir o no a
la inflacin como una variable independiente del proyecto, de tal forma que exista una
evolucin de los precios de venta y de los costos/gastos unitarios en cada uno de los
perodos.
La inflacin se define como el crecimiento sostenido del nivel general de precios, que
se cuantifica a travs de la variacin porcentual del ndice de precios al consumidor.
En un proyecto, en el que se estiman los precios de venta, costos, gastos e
inversiones, introducir la inflacin afectar la estructura nominal de los estados
financieros. Sin embargo, surgen las siguientes preguntas:
Los resultados de un proyecto se modificaran al incorporar la inflacin como una

variable determinante?
Puedo cambiar la decisin de ejecutar una inversin si calculo las proyecciones

con o sin inflacin?
Los resultados del proyecto mejoran si se proyecta con inflacin?
Desde el punto de vista lgico, las preguntas planteadas tienen una respuesta
negativa, ello significa que la decisin de inversin no es funcin de la metodologa de
clculo de las proyecciones, que un proyecto debera ser viable o no independiente de
si los precios y costos/gastos se modifican por efecto de la inflacin.
Por lo tanto, para decidir estructurar las proyecciones en un ambiente inflacionario se
tienen las siguientes consideraciones, por lo que no existe una regla nica que se
aplicar en todos los proyectos, por el contrario, incorporar la inflacin es
78

eminentemente decisin del proyectista, quien deber conocer los impactos que sta
tendra en las conclusiones del estudio, sobre el principio de que las proyecciones
financieras debern reflejar en la forma ms exacta la realidad esperada cuando el
proyecto se encuentre en operacin.
Criterios a favor de introducir la inflacin como variable de las proyecciones
Permite proyectar los estados de resultados ms cercanos a la realidad. En una

economa en desequilibrio no se puede despreciar los efectos inflacionarios,
cuando se proyecta en moneda local, principalmente en el flujo de caja al momento
de determinar la capacidad de pago de un proyecto.
Si se opta por proyectar en moneda local cuando existe alta inflacin, como
sucedi en el Ecuador a finales de la dcada de los noventa, la tasa de inters
activa incorpora el efecto inflacionario, por lo que el promedio de tasas es superior
a la expectativa de inflacin, de esta forma los acreedores precautelan el valor del
dinero en el tiempo. En trminos internacionales, cuando una economa atraviesa
un perodo de inflacin superior al pas con el que mantiene la mayor relacin
comercial (Estados Unidos en el caso ecuatoriano), abstrayendo los causales de
riesgo pas, el diferencial de tasas de inters entre ambas naciones es
consecuencia del diferencial de la inflacin, bajo la siguiente frmula:
(1 + ia )(1 + inf .b) = (1 + ib)
Ecuacin 4.1
ia: tasa de inters nominal del pas de menor inflacin (Estados Unidos)
ib: tasa de inters nominal del pas de mayor inflacin (Ecuador)
inf.b: inflacin en el pas b (Ecuador)
Si la tasa de inflacin en Ecuador es 11% y la tasa de inters en Estados Unidos
es del 2%.
(1 + 0.02)(1 + 0.11) = (1 + ib)

ib = {(1 + 0.02)(1 + 0.11) 1}
ib = 0.1322
Aplicando al ecuacin 4.1, la tasa de inters nominal (precios corrientes) en
Ecuador ser del 13.22%.
En definitiva, el costo del dinero en el Ecuador se explica parcialmente en la
inflacin del propio Ecuador.
Pero qu tienen que ver la tasa de inters e inflacin con las proyecciones
financieras? En nuestro caso, al momento de proyectar los estados financieros y
definir las condiciones de los pasivos (tasa de inters activa nominal) si no se
considera la inflacin como una variable endgena se castiga al proyecto, de tal
forma que se estiman los estados financieros a precios constantes, ello significa,
sin considerar la inflacin en ninguno de los precios esperados, a excepcin de
uno, que es la tasa de inters nominal, que se encontrara a precios corrientes.
Si la tasa de inters aplicada en el proyecto es nominal (con inflacin), sera
congruente considerar un ndice inflacionario en las proyecciones.
79

Criterios en contra de introducir la inflacin como variable de las proyecciones
No existe certeza del nivel inflacionario de los prximos perodos. Determinar con
cierta precisin el porcentaje de inflacin para los siguientes aos implica introducir
un elemento subjetivo en las proyecciones, depende de la percepcin del
proyectista, ms an en pases histricamente inestables, como es el caso del
Ecuador.
Cuando se aplica un porcentaje de inflacin a los estados financieros proyectados

pierde relevancia el anlisis horizontal, en lo que respecta a la evolucin de las de
las tasas de variacin en cada perodo, por cuanto los resultados estaran
expresados en trminos nominales, imposibilitando distinguir el impacto de
cambios en la produccin y/o productividad y en los precios o costos, como efecto
de la inflacin.
Si los resultados de un proyecto en trminos constantes son favorables, aplicar un

ndice de inflacin potencia dichos resultados positivos; por otra parte, si el
proyecto presenta proyecciones desfavorables, el considerar la inflacin afecta an
ms los resultados. En ambos casos el proyecto sigue siendo el mismo, solo que
las proyecciones financieras lo presentan diferente. Tal es el caso del siguiente
ejemplo en un flujo de caja, en la seccin izquierda se encuentran las proyecciones
en precios constantes y el la derecha el mismo proyecto, pero considerando una
inflacin del 10% tanto a los precios (ingresos operacionales)19, cuanto a los costos
y gastos (egresos operacionales).
Tabla 6.1
Impacto de la inflacin en un proyecto estable
Constantes
2
Corrientes (inflacion 10% anual)

1
2
3
Ingresos operacionales
Volumen
Precio
Ventas
10.000,00
4,00
40.000,00
10.000,00
4,00
40.000,00
10.000,00
4,00
40.000,00
10.000,00
4,00
40.000,00
10.000,00
4,40
44.000,00
10.000,00
4,84
48.400,00
Egresos operacionales
Materiales directos
Otros costos
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Subtotal
8.300,00
10.200,00
4.300,00
3.200,00
7.100,00
33.100,00
8.300,00
10.200,00
4.300,00
3.200,00
7.100,00
33.100,00
8.300,00
10.200,00
4.300,00
3.200,00
7.100,00
33.100,00
8.300,00
10.200,00
4.300,00
3.200,00
7.100,00
33.100,00
9.130,00
11.220,00
4.730,00
3.520,00
7.810,00
36.410,00
10.043,00
12.342,00
5.203,00
3.872,00
8.591,00
40.051,00
6.900,00
6.900,00
6.900,00
6.900,00
7.590,00
8.349,00
0,0%
0,0%
10,0%
10,0%
Flujo operacional
Variacin Flujo Operacional
No obstante el proyecto no ha incrementado el volumen de ventas, en ambos

casos sigue siendo el mismo, sin embargo se ve mejor al incorporar un
porcentaje de inflacin similar a los ingresos y egresos, se observa que el flujo
operacional mejora, lo que podra conducir a conclusiones errneas si no se logra
distinguir con claridad en los resultados el impacto de la inflacin con las
modificaciones en el nivel de produccin.
19
No se otorga crdito a clientes, en cuyo caso las ventas son al contado, similares a los
ingresos operacionales.
80

El siguiente ejemplo es an ms claro, se observa que a pesar de que la

produccin se ha reducido en el segundo y tercer aos, el flujo operacional se
incrementa por efectos de la inflacin.
Tabla 6.2
Impacto de la inflacin en un proyecto en disminucin
Constantes
2
Corrientes (inflacion 10% anual)

1
2
3
Volumen
Precio
Ventas
10.000,00
4,00
40.000,00
9.500,00
4,00
38.000,00
9.000,00
4,00
36.000,00
10.000,00
4,00
40.000,00
9.500,00
4,40
41.800,00
9.000,00
4,84
43.560,00
Materiales directos
Otros costos
Gastos de ventas
Subtotal
8.300,00
10.200,00
4.300,00
3.200,00
7.100,00
33.100,00
7.885,00
9.690,00
4.085,00
3.040,00
6.745,00
31.445,00
7.470,00
9.180,00
3.880,75
2.888,00
6.407,75
29.826,50
8.300,00
10.200,00
4.300,00
3.200,00
7.100,00
33.100,00
8.673,50
10.659,00
4.493,50
3.344,00
7.419,50
34.589,50
9.038,70
11.107,80
4.695,71
3.494,48
7.753,38
36.090,07
6.900,00
6.555,00
6.173,50
6.900,00
7.210,50
7.469,94
-5,0%
-5,8%
4,5%
3,6%
Flujo operacional
Variacin Flujo Operacional
La produccin ha disminuido en los perodos 2 y 3 en el 5% y 5.8%

respectivamente, sin embargo, en el escenario con inflacin los flujos
operacionales se incrementan en el 4.5% y 4.6%, observndose que el crecimiento
estimado de los precios de venta mitiga (esconde) problemas en la productividad
de la compaa.
La tasa de inters nominal que se considera para las proyecciones se define en el

primer perodo operacional, porcentaje que no se modifica con las variaciones del
ndice de inflacin; dicho supuesto se aleja de la realidad. La diferencia entre tasa
de inters nominal y real es mayor conforme la inflacin se incrementa o viceversa,
aplicar una tasa de inters nominal a proyecciones constantes afecta sobre todo al
flujo de caja, el que podra presentar saldos negativos solo por la variacin de la
tasa de inters, sta ltima afectada por el incremento en la inflacin.
El Estado, a travs del Organismo de Estadsticas y Censos (INEC en el Ecuador)

determina el porcentaje de inflacin a travs de la variacin del Indice de Precios al
Consumidor, que se calcula analizando la tendencia del poder adquisitivo en
funcin del incremento de los precios de una canasta bsica de bienes y servicios
al consumidor final. En la estructuracin de un proyecto, el crecimiento de los
precios de venta no es igual al incremento en los costos, por lo que aplicar un solo
ndice inflacionario tanto a las variables que afectan los ingresos cuanto a las
variables que sustentan los egresos es un supuesto difcil de defender, se tendra
que calcular una inflacin de precios y otra de costos, y a su vez, sta ltima por
tipo de costo (materias primas, mano de obra, materiales indirectos, suministros y
servicios) para cada uno de los perodos de proyeccin. En definitiva, se tendran
tantos ndices de inflacin cuanto variables endgenas por el nmero de perodos
de proyeccin.
El ndice de inflacin con el que se trabara al momento de determinar las

proyecciones financieras podra no reflejar el carcter regional de la variacin de
los precios, en razn de que el crecimiento de los mismos no suele tener una
81

representacin nacional y, que los supuestos adoptados por las autoridades

competentes para su clculo podran ser incongruentes con el movimiento
registrado en mbito de influencia del proyecto, en cuyo caso los precios
esperados a travs del ndice inflacionario introducira un factor de incertidumbre a
las proyecciones financieras.
Trabajar con inflacin requiere que los estados financieros, sobre todo el balance
general, incluya una serie de movimientos contables que ajusten los resultados por
los efectos del incremento de precios a travs de la correccin monetaria. La
evolucin de los precios de mercado de los activos no monetarios (activos fijos
sobre todo) no necesariamente coincide con los ndices de inflacin (correccin),
que luego de algunos aos de aplicacin produce una distorsin de los estados
financieros, de tal forma que los mismos no reflejan la situacin de la compaa a
precios de mercado.
Este criterio es muy importante cuando se analiza una
empresa en marcha, en la que el proyectista deber asegurarse, antes de
estructurar y evaluar el proyecto, que el balance general refleje el real estado de la
compaa.
Para el clculo de los indicadores de retorno (valor actual neto, coeficiente

beneficio/costo y perodo de recuperacin) se requiere determinar una sola tasa
(factor) de descuento que se aplica a los flujos de cada perodo durante la fase
operacional, sin embargo, cuando los flujos incluyen los efectos de la inflacin, es
decir se encuentran a valor nominal, la tasa de descuento debera considerar el
incremento de los precios, no obstante, el ndice de inflacin no suele ser el mismo
para cada ao lo que implicara una tasa diferente para cada perodo, lo que
conceptualmente no es apropiado. Determinar el factor de descuento es uno de
los aspectos ms importantes en la evaluacin de un proyecto, no existe
unanimidad de criterios al respecto, establecer que dicha tasa incluya tambin los
efectos de la inflacin introduce mayores problemas al momento de seleccionarla.
Es an ms complicado el anlisis si ha determinado diferentes ndices de
inflacin, ello es, uno para los precios de venta y otro(s) para los costos y gastos.
Para evitar la distorsin descrita, se recomienda que antes de calcular los ndices
de retorno los flujos nominales se deflacten a la tasa de inflacin esperada para
cada ao, ello representa calcular siempre los ndices financieros en trminos
constantes.
b)
Seleccin de la moneda de proyeccin
En el Ecuador, una vez que el Gobierno opt por introducir el dlar como moneda de
curso legal, se elimin la disyuntiva entre proyectar en moneda local (sucres en su
momento) o moneda extranjera (dlares20), que se constitua en una gran disyuntiva
para los proyectistas, no obstante, por razones didcticas se explican los efectos que
tiene sobre los estados financieros dicha seleccin.
20
La posible distorsin de escoger una moneda para proyectar los estados

financieros constituye el efecto de los intereses de los pasivos sobre el flujo de
caja, e intereses y amortizacin del capital sobre el estado de prdidas y
ganancias, al momento de determinar la tasa de inters equivalente de una
moneda con respecto a otra.
Se considera al dlar como referencia de divisa por su importancia en el contexto de las

relaciones comerciales internacionales.
82

En el siguiente ejemplo se observan dos tablas de pagos con cuotas decrecientes,

la primera de S/. 100.000.00021 que a un tipo de cambio de 5.000 sucres/USD, que
representa USD 20.000, a un plazo de 4 aos, pagos semestrales, sin perodo de
gracia. La tasa de inters en sucres el del 50% y en dlares del 18%, con una
expectativa de devaluacin calculada sobre la base del diferencial entre tasas de
inters22 del 24.26% anual, de tal forma que al final del crdito se cancele similar
monto acumulado, entre capital e intereses.
Tabla 6.3
Anlisis comparativo de pago de capital e intereses entre dos crditos en sucres y dlares
CREDITO DE LARGO PLAZO (MONEDA LOCAL)
SOBRE SALDOS
MONTO INICIAL:
100.000.000,0
PLAZO (SEMESTRES)
8,0
INTERS NOMINAL
25,00%
PERIODO PRINCIPAL
INTERS
AMORTIZ.
1
100.000.000,0
25.000.000,0
12.500.000,0
2
87.500.000,0
21.875.000,0
12.500.000,0
3
75.000.000,0
18.750.000,0
12.500.000,0
4
62.500.000,0
15.625.000,0
12.500.000,0
5
50.000.000,0
12.500.000,0
12.500.000,0
6
37.500.000,0
9.375.000,0
12.500.000,0
7
25.000.000,0
6.250.000,0
12.500.000,0
8
12.500.000,0
3.125.000,0
12.500.000,0
TOTAL
112.500.000,0
100.000.000,0
Devaluacin:
Tipo cambio inicial
CUOTA
Tipo de cambio final
37.500.000,0
5.606,7
34.375.000,0
6.287,0
31.250.000,0
7.049,8
28.125.000,0
7.905,2
25.000.000,0
8.864,4
21.875.000,0
9.940,0
18.750.000,0
11.146,0
15.625.000,0
12.498,4
212.500.000,0
24,26% anual
5.000,0
USD
6.688,5
5.467,7
4.432,7
3.557,8
2.820,3
2.200,7
1.682,2
1.250,2
28.100,0
CREDITO DE LARGO PLAZO (MONEDA EXTRANJERA)

SOBRE SALDOS
MONTO INICIAL:
20.000,0
PLAZO (SEMESTRES)
8,0
INTERS NOMINAL
9,00%
PERIODO PRINCIPAL
INTERS
AMORTIZ.
CUOTA
1
20.000,0
1.800,0
2.500,0
4.300,0
2
17.500,0
1.575,0
2.500,0
4.075,0
3
15.000,0
1.350,0
2.500,0
3.850,0
4
12.500,0
1.125,0
2.500,0
3.625,0
5
10.000,0
900,0
2.500,0
3.400,0
6
7.500,0
675,0
2.500,0
3.175,0
7
5.000,0
450,0
2.500,0
2.950,0
8
2.500,0
225,0
2.500,0
2.725,0
TOTAL
8.100,0
20.000,0
28.100,0
A pesar que el pago total de capital e intereses de los crditos en sucres y dlares
es similar (USD 28.100), su distribucin a lo largo del perodo de 8 semestres de
pago es diferente, afectando con ello la utilidad neta y saldo final de caja del
estado de prdidas y ganancias y flujo de caja respectivamente, de tal forma que si
se estructura un proyecto en sucres y se contrata un crdito en dlares, al
momento de convertir los intereses y principal de dlares a sucres al tipo de
cambio proyectado, parecer que se paga menos los primeros aos de
operacin, como puede observarse en el grfico, para luego pagar ms en los
ltimos perodos, en calidad de compensacin, una vez que la devaluacin ha
mermado el impacto de la alta tasa de inters en sucres.
21
22
Para facilidad del lector se compara sucres con dlares.

Se aplica la ecuacin 4.1, asumiendo que la devaluacin es similar al diferencial de tasas de
inters, consecuencia de la inflacin.
83

Figura 6.2
Anlisis comparativo de pago de capital e intereses entre dos crditos en sucres y dlares
USD
PAGO DE CAPITAL E INTERESES

8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
Sucres
USD
Perodos
Por su parte, al modificarse los resultados en cada perodo los indicadores

financieros no son compatibles, lo que podra llevar a conclusiones equivocadas al
momento de la decisin de inversin.
En trminos generales existen dos alternativas de moneda: local y extranjera y dos

opciones de proyecciones monetarias: constantes y corrientes; En definitiva se
presentan cuatro posibles escenarios:
o
Dlares corrientes. Ello implica considerar la inflacin de USA para las

proyecciones financieras, porcentaje que durante los ltimos aos ha
fluctuado alrededor del 2%, cifra que sin considerarla despreciable no es
representativa. Los principios de correccin monetaria por efecto de la
inflacin, que se consideran en moneda local no se deben aplicar a rajatabla
en las proyecciones en dlares.
Dlares constantes. No se presentan incremento de precios ni costos/gastos;

si se seleccion moneda fuerte es el sistema apropiado de proyeccin, por
ser la inflacin baja, la diferencia entre tasa de inters nominal y real es
menos significativa, lo que no afecta en forma importante los resultados.
Moneda local corriente. Representa aplicar un crecimiento inflacionario de

costos/gastos y precios, si se decide este mecanismo no hay que perder de
vista el efecto de la inflacin sobre los resultados, en virtud que potencia los
mismos, adems no hay que olvidar calcular los ndices financieros sobre
datos deflactados.
Moneda local constante. Se plantea el supuesto de que no hay variaciones

de precios, ni de costos/gastos. Si se opta por este escenario, no se puede
dejar de lado el efecto de la tasa de inters nominal sobre los resultados
proyectados, ya que se estara aplicando un importante castigo al proyecto;
adicionalmente, el criterio conservador es muy importante para determinar el
valor de precios y costos/gastos, ya que stos permanecern constantes
durante la fase operacional de proyecciones, si en el anlisis se presenta una
desviacin estndar importante en la serie histrica de precios, con
84

crecimientos reales indistintos positivos o negativos, el supuesto de no

inflacin puede afectar la decisin final a favor o en contra de la realidad.
Con los antecedentes planteados, la seleccin de la moneda de proyeccin se
determina en funcin de los siguientes parmetros, en orden de prelacin, no
obstante, recalcamos que la ltima decisin sobre el tema deber ser tomada por el
proyectista en funcin del anlisis particular de cada proyecto.
c)
Del pasivo ms importante, vigente o por contratar (nuevo)

La fuente de ingresos (exportaciones/ventas)
Del costo/gasto ms representativo
Perodo de Proyecciones
El perodo de proyecciones financieras debe guardar coherencia con la vida til del
proyecto, que constituye el tiempo previsto de operacin hasta que el principal activo
sufra las consecuencias del uso y pierda su capacidad de reproducir nuevos bienes o
servicios. Por ejemplo, la vida til de una hostal est vinculada con el estado de las
construcciones que sirven de alojamiento para los turistas, que podra ser 20 aos, o
en el caso de un proyecto de rosas, en el que la vida til agrcola de las plantas es
aproximadamente de 7 aos, las proyecciones financieras no pueden plantear ms de
7 perodos operacionales, a menos que se contemple la renovacin del fomento
agrcola.
En la prctica un proyecto puede tener un perodo operacional indefinido, siempre y
cuando se proceda a ejecutar un programa de mantenimiento y se efecten las
renovaciones previstas de los activos desgastados y depreciados. El objetivo es
mantener la capacidad de produccin estable, independientemente de la antigedad
de las inversiones.
Generalmente el perodo de proyeccin de un proyecto que contemplen inversiones
importantes en activos fijos (largo plazo) suele variar entre 7 y 12 aos, excepto
proyectos de forestacin e infraestructura, que pueden tomar algunas dcadas de
proyeccin. Si en 10 aos de operacin un proyecto no demuestra su bondad, a
travs de reflejar su sustentabilidad financiera en el tiempo, difcilmente lo har en lo
posterior, por lo que es innecesario ampliar el perodo de proyecciones esperando se
revierta una tendencia negativa de la inversin.
6.1.2 Tipo de Proyectos
Cada proyecto es diferente, se requiere distinguir las particularidades de las
alternativas de inversin con el fin de catalogar y aplicar los conceptos que permitan
determinar su viabilidad, en funcin de ello, la estructuracin y posterior evaluacin
debern considerar dichas particularidades, clasificando los proyectos de acuerdo a
los siguientes parmetros:
a)
Frecuencia de la produccin
Produccin recurrente (largo plazo)
Si un empresario decide construir una fbrica de caramelos, asumiendo que
existir demanda y podr colocar su produccin en el mercado, el horizonte de
produccin est relacionado con la vida til de sus principales activos (maquinaria
85

y equipo), obteniendo con ello un flujo de caja relativamente previsible, estable y

permanente. La estructuracin y evaluacin de un proyecto de stas
caractersticas implica proyectar el desempeo de la compaa, estimndose el
nivel de ventas, costos y gastos para algunos ciclos de produccin recurrente,
cuyos resultados debern ser descontados23 para ser comparados en un perodo
determinado.
Produccin estacional (corto plazo)

La produccin estacional es tpica en los cultivos de ciclo corto en los que las
barreras de salida no estn vinculadas a la operacin permanente de la actividad
productiva, sin que exista la certeza de ingresos en perodos futuros originados de
la ejecucin del mismo proyecto, tal es el caso de los productores de papas, que
no podrn asegurar que sembrarn el siguiente ao o rotarn de cultivo, sea por
razones agronmicas o de mercado (precios bajos). Se recomienda en este caso
evaluar la inversin en el desarrollo de cada ciclo o proyecto, por lo que planear
perodos indeterminados de produccin podra ser considerado un error, en virtud
que no existe un horizonte de operacin vinculado a la vida de algn activo. Ms
adelante se analiza con mayor detenimiento el proceso de formulacin y
evaluacin de este tipo de proyectos.
Por proyecto
El anlisis por proyecto se refiere a la evaluacin del desarrollo de una actividad
productiva particular que terminar una vez que los bienes o servicios ofertados
hayan sido realizados en el mercado, tal es el caso del sector de la construccin
(conjuntos habitacionales por ejemplo), en el que no sera viable considerar
perodos indeterminados de proyecciones, sino una sola fase que vaya desde la
preoperacin hasta la liquidacin del proyecto.
En los casos de la produccin estacional y por proyecto, no sera recomendable
utilizar indicadores financieros de retorno, la evaluacin se realizar estimando un
ciclo y obteniendo las utilidades (prdidas) que se esperan de la operacin.
b)
Perodo de las inversiones

Proyectos en marcha
Un proyecto se encuentra en marcha cuando tiene resultados que presentar, ha
logrado captar un segmento del mercado y se encuentra operando, ello es,
adquiriendo insumos, transformndolos (si es del caso) y vendindolos en el
mercado, dispondr por tanto de estados financieros histricos (estado de prdidas
y ganancias y balance general) que servirn de base para las proyecciones. La
decisin de inversin se sustenta en el anlisis de estados financieros histricos y
su fusin con las proyecciones, en cuyo caso en anlisis comprender los
siguientes componentes:
o
23
Evaluacin de los estados financieros histricos. En primer lugar se

requiere verificar que el balance general refleje de mejor manera la situacin
financiera de la compaa, realizando de ser necesario la depuracin de los
Los conceptos de valor actual y descuento de flujos se analizarn en el acpite de

evaluacin.
86

estados financieros. Mediante el anlisis vertical24 se obtendrn las razones

financieras que sern comparados con el promedio del sector (industria), con
el fin de determinar la posicin competitiva-financiera con sus similares. A
travs del anlisis horizontal25 se proceder a determinar las tendencias de
desempeo de la compaa, contra s misma.
o
Estructuracin y evaluacin del subproyecto. Cuando una compaa

decide realizar una ampliacin o transformacin tecnolgica de relativa
trascendencia se genera un subproyecto, que comprende el anlisis marginal
o incremental de las nuevas inversiones y sus resultados. Es importante
analizar el subproyecto cuando no se puede establecer con claridad el
impacto que tendr la inversin a realizar, pudindose presentar el caso en el
que una compaa que dispone de resultados histricos aceptables pueda
enfrentar dificultades si ejecuta una nueva inversin, en cuyo caso los
resultados negativos del subproyecto pueden atenuarse o esconderse en el
desempeo de la empresa en su conjunto, que se evidenciarn al momento
de evaluar la inversin marginal.
Estructuracin y evaluacin del proyecto. Comprende la evaluacin de

las proyecciones de la empresa consolidada, que incluye los resultados
esperados de la operacin de la compaa, su capacidad de produccin
actual y futura, sta ltima referida a la nueva inversin del subproyecto.
Con un ejemplo se esclarecer la profundidad del anlisis de una empresa en

marcha. Una plantacin florcola dispone de 5 has. en produccin y planea
ampliarse 2 has. adicionales hasta completar 7 has. en un futuro cercano. El
anlisis histrico se referir a los resultados de las 5 has. en anteriores perodos, el
subproyecto comprende la evaluacin de las 2 has. y el proyecto, de las 7 has. en
su conjunto.
Figura 6.3
Estructuracin de un proyecto en marcha
5 has.
Anlisis
histrico
2 has.
Subproyecto
7 has.
Proyecto
Como en el literal anterior, se explicar ms profundamente las herramientas de

anlisis de proyectos en marcha una vez que se hayan sentado las bases
conceptuales de la mitologa de formulacin y evaluacin.
Nuevos Proyectos
El anlisis de un nuevo proyecto comprende la tcnica de formulacin y evaluacin
de proyectos ms difundida y utilizada. En este caso no existen resultados
histricos, encontrndose an la compaa en la fase de diseo, cuya base es el
24
25
El anlisis vertical comprende la obtencin de indicadores financieros, como puede ser el

ROA (utilidad neta / activos), que luego ser comparado con el promedio del mismo
indicador del sistema (sector productivo) o una compaa (inversin) alternativa.
El anlisis horizontal implica la generacin de indicadores financieros, como puede ser el
ROE (utilidad neta / patrimonio), para ser comparados con el mismo indicador de la
compaa, pero de anteriores perodos, de esta forma se visualiza la tendencia (creciente,
estable o decreciente) que presenta el desempeo de la compaa.
87

proyecto de (pre)factibilidad, por lo que no se requiere realizar el anlisis marginal

de nuevas inversiones (subproyecto), en virtud de que el proyecto en si mismo
constituye una nueva inversin.
La decisin de inversin es funcin de las
proyecciones financieras.
6.1.3 Determinacin de las inversiones, costos y gastos
En primera instancia es necesario tener en claro las diferencias conceptuales entre
inversin, costo y gasto.
6.1.3.1 Inversiones
Es la formacin o incremento neto de capital. Es la diferencia entre el stock de capital
existente al inicio de un perodo y el stock al final del mismo. Constituyen los bienes
tangibles e intangibles que permiten reproducir nuevos bienes o servicios luego del
proceso de produccin26. Las empresas (proyectos) contemplan tres tipos bsicos de
inversin:
Activos fijos
Son bienes tangibles (que se pueden tocar), cuya vida til es superior a un perodo
operacional, aportan valor a la compaa, se incorporan contablemente al producto
a travs de la depreciacin, que a su vez es funcin de su vida til (a excepcin del
terreno, en determinados proyectos). Su destino es ejecutar o soportar al proceso
productivo, no se adquieren para ser vendidos, por lo que la empresa no puede
desprenderse fcilmente de ellos sin afectar su capacidad de operacin. Se
clasifican en:
o
Activos fijos operativos. Sustentan y forman parte del proceso de

produccin: terreno donde se ubica la planta, instalaciones y servicios bsicos
(agua, red elctrica, comunicaciones, energa), maquinarias, equipos,
construcciones (galpn, bodega, cuartos fros, guardiana), herramientas,
entre los ms relevantes.
Activos fijos de administracin-ventas. Apoyan al proceso de produccin,

sin participar directamente en el mismo: muebles y enseres, obras civiles
administrativas, vehculos de distribucin, locales comerciales (distribucin)
equipos de cmputo y oficina.
La definicin de los activos fijos se realiz en el acpite de requerimientos en el

captulo de ingeniera, en el que se caracteriz, al describir el tipo, origen, uso,
operacin y mantenimiento y, cuantific, al valorar los activos a precio de mercado.
En la estructuracin de un proyecto el valor final de un activo fijo, por ejemplo una
maquinaria de confeccin, incluye el precio pagado al distribuidor por la
adquisicin del bien, impuestos (si los hay), seguro, movilizacin e instalacin, de
tal forma que no se subvalora el monto de recursos necesarios para disponer de
los activos fijos listos para operar.
26
Cuando nos referimos a proceso de produccin no necesariamente estamos centrndonos

en proyectos de transformacin, como es el caso de los industriales, incluyen tambin los
comerciales y servicios, a pesar que el concepto no de produccin no sera completamente
aplicable.
88

Con fines prcticos, el proyectista no requiere de un desglose de cada uno de los

activos, como si se tratara de un inventario, es suficiente disponer de la
informacin agrupada por tipo de activo, de acuerdo a su vida til y destino dentro
del proceso de produccin.
En algunos textos de proyectos se recomienda incorporar un rubro independiente
de imprevistos sobre el saldo total de activos fijos, sin embargo, al momento de
calcular la depreciacin y fijar las condiciones de reposicin en la fase operacional
no es posible asignar un perodo de vida til a un rubro indeterminado,
compuesto por un porcentaje asignado sobre activos fijos diferentes entre s, tanto
por el destino cuanto por su plazo de vida, por lo que es preferible que se
incorporen los imprevistos, que son necesarios determinar con el fin de ser
conservador en las proyecciones, a cada uno de los activos, como si se tratase de
un mayor precio en el momento de adquisicin.
En el caso de que un inversionista plantee realizar un aporte al proyecto en
especie, ello significa entregar un activo de su propiedad para uso de la compaa,
el bien debe ingresar a la contabilidad a precio de mercado, luego de un avalo
que determine su estado y valor. Por el lado del financiamiento se considera como
un aporte patrimonial, por el que recibir un derecho de propiedad sobre la
compaa (acciones).
Activos diferidos
Son intangibles (no se pueden tocar), susceptibles de amortizacin, constituidos
por los servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta en marcha del
proyecto: gastos e intereses preoperacionales; gastos de constitucin
(conformacin de la personera jurdica: superintendencia de compaas, notara,
abogados);
capacitacin
preoperacional
(formacin,
adiestramiento
y
entrenamiento de obreros y trabajadores con el fin de generar destrezas y
conocimientos); pruebas, calibracin y puesta a punto de la maquinaria y equipo;
software; marcas, patentes, licencias y franquicias; investigacin y desarrollo
(nuevos productos y tecnologas); mercadeo en la fase preoperacional
(lanzamiento).
A diferencia de los activos fijos, no todos los diferidos aportan valor a la compaa,
a pesar que se encuentran contabilizados como activos y poseen contrapartida en
el patrimonio, tal es el caso de los gastos e intereses preoperacionales que se
originan en el proceso de instalacin del proyecto, conforme la siguiente
explicacin.
Figura 6.4
Gastos e intereses preoperacionales
1
Preoperacin
3 (semestres)
Operacin
Una planta industrial de produccin de licores inicia su instalacin en el perodo 0.

Se plantea solicitar financiamiento externo a travs de la concesin de un crdito
en una institucin bancaria a 5 aos plazo, un ao de gracia parcial (cancela los
89

intereses) y pagos semestrales. Como se requiere importar la maquinaria y

construir los galpones el desembolso del crdito debe realizarse al inicio del
perodo 0, por lo que a partir de aquel momento inicia el gasto financiero
(intereses).
La fase preoperacional tiene una duracin de dos semestres, tiempo en el cual no
existen ingresos por ventas, sin embargo, debe cancelar dos cuotas de intereses a
la Institucin Financiera, las mismas que no corresponden a ningn perodo
operacional, ni tampoco pueden contabilizarse en el estado de prdidas y
ganancias en virtud que ste an no se encuentra activado (los activos fijos no se
deprecian, se hallan en proceso). Los intereses durante el perodo preoperacional
pasan a ser parte de los activos diferidos, susceptibles de amortizacin, se
contabilizan como parte de las inversiones a pesar que no aportan valor a la
compaa.
Similar comportamiento tienen los gastos preoperacionales, que comprenden los
gastos administrativos (personal y oficina) vinculados al proceso de instalacin de
la compaa.
En el caso del estudio de factibilidad, que tambin es un intangible, existen autores
que recomiendan no incluir su valor como parte de los activos diferidos, por cuanto
lo consideran costo hundido, que debe pagarse independientemente de los
resultados y la decisin de inversin. Por regla general, slo se incluirn como
parte de las inversiones aquellos rubros que se deben ejecutar como parte del
proceso de instalacin del proyecto.
Por fuera de balance (no se hallan contabilizados), las compaas tienen
determinados activos intangibles que podran ser incluso ms importantes que los
propios activos fijos, como son los casos del valor de la marca y know how. El
valor de la marca se evidencia en el posicionamiento (fijacin en la mente del
consumidor) y participacin de mercado que una compaa tiene y, el know how en
el conocimiento y expertise que sta ha desarrollado a travs de sus empleados.
No obstante, su valoracin y contabilizacin no seran posibles sino hasta que la
compaa los ponga en venta o ella misma se encuentre en venta, dado que
representan un criterio subjetivo de la importancia que tienen con respecto a su
potencial de generacin de utilidades, por ejemplo, nadie se atrevera a
proporcionar un valor exacto e indiscutible del valor que tiene la marca Coca Cola,
cada valoracin se ajustara al criterio de un especialista que no necesariamente
coincidir con los supuestos de otro proyectista, sin embargo se podra aproximar
su valor al obtener la diferencia entre la capitalizacin de mercado de la empresa27
y los activos circulantes y fijos, que en ltima instancia constituye una percepcin
de valor otorgada por el mercado.
El caso de la investigacin y desarrollo es un mix de activo diferido que puede
encontrarse dentro de balance (contabilizado) a precio de costo, sin embargo, si
los resultados de la investigacin son favorables, se podr obtener una patente, lo
que permite a la compaa generar un nuevo producto o tecnologa con una clara
ventaja con respecto a la competencia, en cuyo caso el valor de dicha patente, en
trminos de mercado, sera superior al costo incurrido en el proceso de
investigacin.
27
Acciones en circulacin por el precio en bolsa de cada una. Representa el valor que el
asigna el mercado a la compaa en su conjunto.
90

En pases como el Ecuador, en el que no se tiene un mercado de valores

desarrollado, la valoracin de ste tipo de activos intangibles fuera de balance
constituye un complicado anlisis, fruto de la insuficiente informacin disponible
acerca de las preferencias del mercado.
Capital de trabajo (requerimientos de caja)

Una de los errores ms comunes que se observa en la formulacin de un proyecto
es omitir el clculo del capital de trabajo necesario para financiar el proceso
productivo.
Si un inversionista plantea instalar una fbrica textil no es suficiente construir el
galpn industrial, adquirir e instalar la maquinaria y equipo, seleccionar y capacitar
al personal o establecer legalmente la compaa, se requiere constituir un fondo de
liquidez, el mismo que no est conformado nicamente con dinero en efectivo,
incluye tambin los inventarios iniciales en materias primas y materiales indirectos,
que le permita a la compaa cubrir sus obligaciones (operacionales y no
operacionales), en razn del desfase temporal que existe entre los desembolsos
realizados para abastecerse de insumos (hilos, telas, accesorios) y la recuperacin
de las ventas.
El capital de trabajo (requerimiento de caja) es el combustible que permite
funcionar el aparato productivo de la compaa, si no se disponen de los recursos
necesarios para movilizar los insumos, transformarlos en productos terminados y
financiar a los clientes otorgndoles crdito (de acuerdo a las condiciones de
comercializacin que imperen en el mercado), el proyecto no podr operar,
restringindole completamente su capacidad de competir en el mercado. Si el
proyecto fuese un vehculo, podr ser el modelo ms lujoso y caro, sin gasolina no
podr moverse.
Por otra parte, constituir un fondo operativo muy alto, ello significa disponer de
capital de trabajo excesivo, tiene un costo de oportunidad de los recursos
comprometidos. El concepto costo de oportunidad no se refiere a ningn
desembolso que tiene que hacer la compaa, representa el valor que se deja de
percibir cuando el inversionista toma una posicin (decisin) sobre opciones
excluyentes, en este caso, si el capital de trabajo es superior a las necesidades de
operacin de la compaa, el excedente no es utilizado, dejndose de percibir
rendimientos (costo de oportunidad) si fuesen destinados a financiar una inversin
alternativa.
Si un capital de trabajo insuficiente afecta la capacidad de produccin y un capital
de trabajo excesivo genera costos de oportunidad, cmo se calcula el
requerimiento de caja necesario para operar? La respuesta inicia definiendo el
factor caja del proyecto (ciclo de caja).
El factor caja (ciclo de caja) de un proyecto es el perodo (das) que transcurre
entre los egresos realizados para abastecerse de insumos y los ingresos
consecuencia de la recuperacin de las ventas.
91

Figura 6.5
Ciclo de caja del proyecto
DIAS (SUMA)
Inventario
de insumos
Proceso de
produccin
Inventario
productos
terminados
Crdito a
clientes
DIAS (RESTA)
Cuentas
por pagar
Para calcular el factor caja, se aplica el siguiente esquema:

+ Promedio de das de inventarios en insumos
+ Promedio de das de duracin del proceso de produccin
+ Promedio de das de productos terminados
+ Promedio de das de crdito a clientes
- Promedio de das de crdito de proveedores
7
1
10
30
15
Factor Caja del proyecto (ciclo de caja)
33
En el ejemplo descrito, entre el desembolso realizado para pagar los insumos y el

ingreso efectivo de las ventas existe 33 das, por lo que la compaa deber
disponer de recursos para financiar al menos 33 das de produccin, so pena de
caer en una fase de iliquidez que le impida continuar produciendo.
Cabe destacar que clculo del factor caja para definir el capital de trabajo, como ha
sido descrito, es referencial. La suma algebraica de los das promedio no
corresponde a la misma base monetaria, por cuanto el subtotal de costos de
insumos (costo de adquisicin) no es similar al de productos terminados (costo de
produccin) y, a su vez ste con las cuentas por cobrar (precio de venta), no
obstante, permite tener una clara idea sobre el movimiento de efectivo y sus
plazos.
Una vez que se ha obtenido el factor caja se procede a determinar el valor del
capital de trabajo, el mismo que tiene dos componentes (similar a la clasificacin
de los activos fijos):
o
Capital de trabajo operativo. Comprende los recursos necesarios para

financiar los desembolsos vinculados al proceso de produccin durante su
fase inicial: materia prima, materiales indirectos, suministros y servicios, mano
de obra directa, mano de obra indirecta, mantenimiento y seguros de los
activos fijos operativos.
Capital de trabajo de administracin y ventas. Corresponde a los recursos

destinados a cubrir los requerimientos de administracin y ventas en el
principio de las operaciones.
Con el siguiente ejemplo se explica el proceso de clculo del capital de trabajo.
92

Tabla 6.4
Capital de trabajo
Factor Caja (ciclo de caja)
CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO

Materiales directos
Mantenimiento y seguros (activos fijos operativos)
Otros costos indirectos
SUBTOTAL
Requerimiento diario
Requerimiento ciclo de caja
Inventario inicial
CAPITAL DE TRABAJO ADMINISTRACION Y VENTAS
Gastos administrativos que representan desembolso
Gastos de ventas que representan desembolso
SUBTOTAL
CAPITAL DE TRABAJO
das
Costos del
primer ao
de
produccin
Gastos del
primer ao de
produccin
33
VALOR
USD
61.116,00
58.118,86
10.380,00
44.760,00
26.400,00
3.614,00
1.200,00
205.588,86
571,08
18.845,65
24.715,72
43.561,36
38.560,20
28.974,00
67.534,20
187,60
6.190,64
49.752,00
Capital de trabajo operativo

a)
b)
c)
d)
Se estiman los costos del siguiente perodo de produccin que implican salida
de efectivo (desembolso). En la fase preoperacional los costos son los del
primer perodo de operacin. USD 205.588.86
Se divide para 360 das, obteniendo un requerimiento diario de capital de
trabajo. USD 205.588.86 / 360 = 571.08
El resultado se multiplica por el factor caja. USD 571.08 * 33 = 18.845.64
Se adiciona el valor de los inventarios de materias primas y materiales
indirectos, que ascienden a USD 24.715.72. El capital de trabajo operativo
es USD 43.561.36
Capital de trabajo de administracin-ventas

a)
b)
c)
Se estiman los gastos administrativos y ventas que implican salida de efectivo

(desembolso), del siguiente perodo de produccin USD 67.534.20
Se divide para 360 das, obteniendo un requerimiento diario de capital de
trabajo. USD 67.534.20 / 360 = 187.60
El resultado se multiplica por el factor caja. USD 187.60 * 33 = 6.190.64
El capital de trabajo total de la compaa es USD 43.561.36 (operativo) + USD

6.190.64 (administracin y ventas) = USD 49.752. La clasificacin entre capital de
trabajo operativo y administracin-ventas se origina en la prctica generalizada de
93

las Instituciones Financieras de otorgar crditos destinados nicamente a

desarrollar actividades vinculadas a la produccin (operacin). En una empresa
en operacin el capital de trabajo (neto) se obtiene de diferencia entre activo
corriente y pasivo corriente.
6.1.3.2 Costos
No existe una definicin concertada sobre la definicin del trmino costo, pero se
puede afirmar que no es sinnimo de gastos, ni tampoco de egresos, que son trminos
conceptualmente diferentes. No obstante la dificultad, nos atrevemos a afirmar que
costos son los valores, reales o contables, que debe incurrir el proyecto para ejecutar
el proceso productivo. El trmino real hace referencia a salida de efectivo
(desembolsos), por lo que su aplicacin afectar al estado de prdidas y ganancias y
flujo de caja; por otro lado, costos contables son aquellos que no implican desembolso,
son afectaciones al estado de prdidas y ganancias por el uso fsico, en el caso de
activos fijos o del derecho de uso, para los activos diferidos.
Costos reales
o
Costo de materia prima.

Como se defini en el captulo de ingeniera, materia prima (materiales directos) es
un conjunto de bienes tangibles y fungibles28 que sufren algn grado de
transformacin29 hasta convertirse en producto terminado, incorporndose al
mismo. En el caso de proyectos agrcolas se incluye en este rubro los materiales
de propagacin, fertilizantes, abonos, insumos agropecuarios. En un proyecto textil
son las telas e hilos. En una imprenta, el papel, tinta y placas. La valoracin de
las materias primas debe incluir los costos por transporte y las prdidas por
movilizacin (deshidratacin, dao fsico, oxidacin), en definitiva, para los clculos
financieros, el costeo de los materiales directos representa su valor colocados en
planta, en un paso previo a la transformacin.
Costo de materiales indirectos.

Representan los bienes tangibles, fungibles, que no se incorporan o no pueden
identificarse plenamente en el producto terminado; En el primer caso son
materiales de empaque y embalaje (fundas, cintas, cajas, cartones, etiquetas,
papel) y, en el segundo, por ejemplo la suelda en una compaa que fabrica sillas
metlicas, las mascarillas desechables y guantes en un laboratorio mdico, los
reactivos de control de calidad en una planta de alimentos. Al igual que las
materias primas, los materiales indirectos deben ser costeados en planta.
En los proyectos comerciales o servicios, en los que no existe transformacin de
productos terminados, los conceptos de materias primas y materiales indirectos
podran ser no adecuados, en cuyo caso de habla de insumos en trminos
generales.
28
29
Desaparecen una vez que han sido utilizados. Un proyecto textil no puede utilizar dos
veces el mismo metro de tela, para realizar otra prenda es necesario adquirir nuevas
materias primas que se incorporarn al producto terminado.
Como transformacin debe entenderse al proceso en el que las materias primas se mezclan
o convierten (fsica o qumica) en un producto diferente.
94

Costo de suministros y servicios.

Constituye la provisin (uso) de servicios bsicos como son el agua potable,
energa elctrica, alcantarillado, combustibles utilizados en la produccin (gasolina,
diesel, gas, bnker), arrendamiento de la planta industrial, transporte del producto
terminado30.
Costo de mano de obra directa.

Es aquella que interviene personalmente en el proceso produccin, al transformar
la materia prima en producto terminado (obreros). El costeo de la mano de obra
directa debe incluir el sueldo (salario y remuneraciones) que percibe el trabajador
ms todos los beneficios que por ley les corresponde, sea que se paguen al obrero
(sobresueldos, dcimos) o se cancelen a terceros en beneficio del trabajador
(seguro social, cobertura mdica), adicionalmente, se consideran aquellos
beneficios que la empresa haya instaurado a su favor (alimentacin, transporte,
guardera/escuela) y la remuneracin por horas extras. En definitiva, para realizar
las proyecciones, el costeo no representa realizar un rol de pagos, sino determinar
el total (consolidado) de las erogaciones vinculadas a los trabajadores que se
estiman en el proyecto, indistintamente de quien reciba los pagos.
Costo de mano de obra indirecta.

Son aquellos trabajadores que an estando vinculados al proceso no participan
personalmente en el mismo, tal es el caso del jefe de planta, supervisores, control
de calidad, seguridad, mantenimiento y limpieza del rea de produccin. En
similar caso que la mano de obra directa, es necesario costear las remuneraciones
y todos los egresos relacionados con los empleados.
Mantenimiento.
Constituye las erogaciones relacionadas con la preservacin de la capacidad de
produccin y buen estado de los activos fijos. Para las estimaciones se considera
aplicar un porcentaje anual sobre el valor de la inversin.
Seguros.
Es el pago por concepto de prima a la compaa que asegura los activos (fijos e
inventarios), contra incendios, inundaciones, robo, desastres naturales.
Otros costos indirectos.

En este rubro se encuentran los desembolsos por asistencia tcnica (honorarios
profesionales) en produccin, mantenimiento, calidad, empaque y transporte;
capacitacin e instruccin al personal directo e indirecto; anlisis de laboratorio y
control de calidad; franquicias asociadas al nivel de produccin y/o ventas;
materiales de limpieza; dispositivos de seguridad para los trabajadores;
implementacin de medidas de control ambiental.
Costos contables
o
Depreciacin de los activos fijos operativos.

Cuando un inversionista emprende en un nuevo proyecto se percibe un divorcio
entre el monto de recursos comprometidos en la inversin inicial y los resultados
30
En determinados proyectos, como es la distribucin de productos de consumo masivo, el

transporte podra ser considerado un gasto de ventas, por cuanto est asociado al
posicionamiento de la marca, en lugar de ser un costo vinculado a la produccin.
Independientemente de la clasificacin que se otorgue al transporte, los resultados finales
no sufrirn alternaciones.
95

en el estado de prdidas y ganancias. No se vislumbra con claridad cmo

disminuye la utilidad o incrementa la prdida cuando se adquiere un activo de
mayor o menor valor, sin embargo, disponer de una inversin afectar los costos a
travs de la depreciacin, que es la forma cmo los activos fijos se insertan en el
estado de prdidas y ganancias. La depreciacin es el costo asignado al proyecto
por concepto de desgaste o uso de los activos fijos, en funcin de la su vida til
(valor del activo fijo/perodos de vida).
Generalmente se establece que al calcular la depreciacin y considerarla en el
estado de prdidas y ganancias (disminuye la utilidad) la compaa se encuentra
generando un fondo de reposicin de los activos fijos que sufren desgaste, no
obstante, al no ser la depreciacin un movimiento de efectivo dicho fondo es solo
una apreciacin contable, no existe en realidad, lo que s se ha logrado es reflejar
el costo total de produccin, que es dato referencial al momento de determinar los
precios de venta.
Un anlisis ms profundo de la depreciacin se encontrar en el numeral 6.1.8 del
presente trabajo.
o
Amortizacin de los activos diferidos.

El concepto amortizacin tiene la misma connotacin que la depreciacin, no
porque los activos diferidos sufran desgaste con el tiempo, cabe recordar que los
activos diferidos son intangibles, sino que corresponde al cargo anual que se
realiza con el fin de recuperar el valor de la inversin diferida. La amortizacin de
los activos diferidos que son costos, constituyen aquellos asociados a la
produccin: franquicias, patencias, licencias, marcas, investigacin y desarrollo,
capacitacin preoperacional, calibracin y pruebas.
Los costos contables, a pesar de no afectar directamente al flujo de caja, tienen una
connotacin tributaria que permite disminuir el monto de impuesto a la renta. Al ser
deducibles, disminuyen la base imponible del impuesto, lo que los convierten en
escudo fiscal.
6.1.3.3 Gastos
Son los valores, reales o contables, en los que debe incurrir el proyecto para apoyar el
plan de produccin, sin que formen parte integrante del mismo. La clasificacin de
gastos es la siguiente:
o
Gastos de administracin.
Los valores que representan desembolso (reales) comprenden las remuneraciones
de la plana administrativa, gastos de oficina, auditora externa, movilizacin y
viticos, honorarios profesionales, dietas a Directivos, arriendos de oficinas y, los
rubros contables, son las depreciaciones de los activos fijos administrativos y las
amortizaciones de los activos diferidos relacionados con la administracin (gastos
de constitucin, gastos preoperacionales).
Gastos de ventas.
Los rubros que reales corresponden a las remuneraciones del rea de mercadeo,
movilizacin y viticos, comisiones sobre ventas, investigaciones de mercado,
actividades promocionales y mercadeo (publicidad, material, ferias, eventos),
transporte y, los gastos contables, son las depreciaciones de los activos fijos de
ventas.
96

Tanto los costos cuanto los gastos son considerados fungibles, ya han formado
parte del proceso de produccin o han apoyado el mismo y se encuentran
reflejados en el estado de prdidas y ganancias.
o
Gastos financieros.
Son los intereses y comisiones de los crditos vigentes, el precio del dinero. No es
correcto incluir el pago del capital, ya que ste no es sino la devolucin de los
recursos entregados por la Institucin Financiera.
6.1.3.4 Clasificacin de los costos y gastos

La clasificacin de los costos/gastos de acuerdo a su relacin al proceso de
produccin es:
o
Variables:
Comprenden aquellos que cambian proporcionalmente al nivel de produccin. Son
funcin de la cantidad producida.
- Materiales directos
- Materiales indirectos
- Mano de obra directa
- Suministros y servicios
- Transporte
- Comisiones sobre ventas
Dentro de los lmites de una capacidad instalada de una planta, la empresa podr
variar sus niveles de produccin cambiando la cantidad de insumos utilizados, y
por lo tanto sus costos variables.
Fijos:
Comprenden los costos/gastos que son independientes del nivel de produccin, en
el corto plazo son estables; sin embargo en el largo plazo se modifican conforme
cambia la capacidad instalada de la planta.
- Mano de obra indirecta
- Mantenimiento
- Seguros
- Depreciaciones de activos fijos
- Amortizaciones de activos diferidos
- Gasto Financiero
- Gasto de Administracin
- Gasto de Ventas (excepto comisiones)
En funcin al volumen de produccin los costos/gastos se clasifican en:
Marginales:
Es la variacin de costos/gastos que se presenta al incrementar/disminuir una
unidad de produccin.
Medios:
Es la razn de costos/gastos totales sobre volumen de produccin.
Totales:
Es la sumatoria de costos y gastos dentro de un ciclo productivo.
97

6.1.4 Plan de Inversiones

El cuadro resumen que contiene los activos fijos, separados por el destino de los
mismos: operacin y, administracin y ventas; activos diferidos y capital de trabajo
(requerimientos de caja) necesarios para implementar el proyecto e iniciar operaciones
se denomina plan de inversiones.
La informacin necesaria para estructurar el plan de inversiones se obtiene de los
requerimientos en el captulo de ingeniera.
Ejemplo: Si se contempla ejecutar un proyecto de transporte pblico (taxi), el plan de
inversiones sera el siguiente:
o Activo fijo:
vehculo
o Activo diferido:
afiliacin a la cooperativa
o Capital de trabajo: dinero necesario para el pago del chofer, gasolina,
lubricantes, hasta que el taxi genere sus ingresos propios
A partir del presente acpite, con fines didcticos, se procede a formular y evaluar un
proyecto de inversin, en el que se explicar las interacciones de las frmulas, cuyos
supuestos iniciales son:
1. El proyecto es nuevo, no se contemplan inversiones histricas.
2. Es una plantacin agrcola, destinada a la produccin de rosas con fines de
exportacin.
3. Una proporcin marginal de la produccin est destinada a mercado local, el
nfasis es hacia la exportacin.
4. En la investigacin de mercado se concluye que existe demanda insatisfecha, por
lo que la exportacin est asegurada.
5. El proceso tcnico se halla definido, la tecnologa ha sido probada y existe
disponibilidad mano de obra e insumos.
6. Las inversiones, costos, gastos y precios han sido definidos en los captulos de
mercado, ingeniera y ambiental.
7. Los promotores tienen el suficiente conocimiento y capacidad para asegurar que
los riesgos operacionales31 se hallan bajo control.
8. La venta se realiza a un intermediario local. El precio es FOB en el aeropuerto (no
incluye fletes y seguros para la exportacin).
9. El tamao de la plantacin a evaluar es 2 has, que podra considerarse como
mdulo mnimo rentable.
10. Las proyecciones se realizan a precio constante en dlares.
11. El perodo de proyecciones es 7 aos, que se ha definido en funcin de la vida til
(econmica) de la plantacin. Luego del perodo el proyecto se liquida, por lo que
no hay renovaciones de la plantacin.
12. Las proyecciones son anuales.
13. El financiamiento incluye un mix entre fuentes propias y crditos externos.
14. La fase preoperativa es 6 meses (fomento agrcola).
El plan de inversiones inicial del proyecto es el siguiente:
31
En el presente ejemplo, riesgos operacionales se refieren a aquellos vinculados a la

siembra, produccin y exportacin.
98

Tabla 6.5
Plan de Inversiones
FASE PREOPERATIVA
ACTIVOS FIJOS OPERATIVOS
Terreno
Fomento Agrcola
Invernaderos (estructura)
Invernaderos (plstico)
Cable va y cortina rompevientos
Galpn de clasificacin y empaque
Cuarto prefro y fro
Tanque fertilizacin y fosa sptica
Herramientas, sublimadores
Reservorio y red elctrica
Equipo de fumigacin
Equipo de fertigacin
Cmara frigorfica
ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y VENTAS
Bodega
Vivienda
Muebles y enseres
SUBTOTAL
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
36.000,00
20.000,00
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
ACTIVOS DIFERIDOS
Gastos Preoperativos
Gastos de constitucin
Intereses Preoperativos
Imprevistos (5% de los activos diferidos)
SUBTOTAL
Por definir
2.000,00
Por definir
Por definir
CAPITAL DE TRABAJO
Capital de Trabajo Operativo
Capital de Trabajo Administracin y Ventas
SUBTOTAL
360,00
Por definir
Por definir
0,00
OTROS ACTIVOS
INVERSION TOTAL
USD
Por definir
No se puede completar el cuadro de plan de inversiones y determinar con exactitud el

monto total de la inversin, por el momento, sin calcular previamente los intereses y
gastos preoperacionales, as como el capital de trabajo inicial.
Para el primero se define un valor tentativo de financiamiento y sus condiciones, lo que
permite visualizar el gasto financiero y las cuotas correspondientes a la fase
preoperacional en una tabla de pagos, en el segundo, se adicionan los gastos por
concepto administracin durante el perodo preoperacional y, para el capital de trabajo
se requiere la informacin de los costos, gastos e inventarios, que de obtendrn ms
adelante. De igual forma, para el clculo del capital de trabajo se requiere determinar
los costos y gastos, conforme la explicacin desarrollada en el numeral 4.1.3.1 del
presente captulo.
En los proyectos agrcolas perennes o semiperennes (las rosas es uno de ellos), debe
calcularse el fomento agrcola, que como se defini en el anlisis de ingeniera,
constituyen las inversiones vinculadas al desarrollo de la planta en el campo, desde la
99

preparacin del suelo hasta la primera cosecha, en el ejercicio el fomento agrcola

directo32 de una hectrea de produccin es el siguiente:
Tabla 6.6
Fomento agrcola directo para una hectrea
PREPARACION SUELO
Nivelacin liviana
Arada y cruza
Rastra (2 pases)
Subsolado
Desinfestacin del suelo
Incorporacin de materia orgnica
Aplicacin de correctivos
Subtotal
MATERIALES
SIEMBRA
Plantas
UNIDAD DE
MEDIDA
ha
mts
mts
mts
mts
mts
mts
VALOR
UNITARIO
15,00
15,00
15,00
30,00
6,70
15,00
6,70
CANTIDAD
UNIDAD DE
MEDIDA
VALOR
UNITARIO
CANTIDAD
8,00
10,00
8,00
8,00
2,00
3,00
2,00
VALOR
USD
120,00
150,00
120,00
240,00
13,40
45,00
13,40
701,80
VALOR
USD
Plt.
1,80
65.000,00
117.000,00
FERTILIZACION INICIAL
Fertilizante completo
Fertilizante complementario
Materia orgnica
Subtotal
saco
saco
saco
13,00
11,00
6,50
20,00
74,00
600,00
260,00
814,00
3.900,00
4.974,00
FITOSANITARIOS INICIAL
Desinfestantes suelo
Nematicida
Fungicidas de mantenimiento
Insecticidas biolgico
Acaricida
Azufre
Subtotal
kg
kg
l
l
l
kg
8,00
3,00
6,00
4,00
9,00
1,00
12,00
20,00
60,00
47,00
15,00
30,00
96,00
60,00
360,00
188,00
135,00
30,00
869,00
13,00
11,00
0,80
1,00
1,50
47,00
10,00
10,00
3,00
138,00
611,00
110,00
8,00
3,00
207,00
939,00
FERTILIZANTES Y AGROQUIMICOS DE
MANTENIMIENTO
Fertilizante completo
saco
Fertilizante complementario
saco
Microelementos
kg
Otros
kg
Abonos Foliares
kg
Subtotal
Subtotal
32
123.782,00
El fomento agrcola directo es proporcional al tamao de la plantacin y se halla compuesto

de: preparacin del suelo, materiales y mano de obra directa. Por otra parte, existen rubros
que no son proporcionales a la superficie sembrada, tal es el caso de la mano de obra
indirecta (supervisin y control) y rubros relacionados con el abastecimiento de suministros
y servicios para el trabajo de campo.
100

MANO DE OBRA DIRECTA
UNIDAD DE
MEDIDA
VALOR
UNITARIO
CANTIDAD
VALOR
USD
LABORES PRE-CULTURALES
Fertilizacin inicial
Preparacin de camas
Hoyado
Materia orgnica y fertilizazin
jornal
jornal
jornal
jornal
5,00
5,00
5,00
5,00
12,00
44,00
40,00
5,00
60,00
220,00
200,00
25,00
SIEMBRA Y RESIEMBRA
jornal
5,00
130,00
650,00
LABORES CULTURALES
Control de malezas
Pinchs
Tutoreo
Limpieza de drenajes
Desbotonadas
jornal
jornal
jornal
jornal
jornal
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
96,00
100,00
60,00
20,00
20,00
480,00
500,00
300,00
100,00
100,00
FERTILIZACION
Inicial
Qumica
Foliar
jornal
jornal
jornal
0,00
5,00
5,00
0,00
250,00
16,00
0,00
1.250,00
80,00
RIEGO
jornal
5,00
125,00
625,00
LABORES FITOSANITARIAS
jornal
5,00
80,00
400,00
Subtotal
4.990,00
El fomento agrcola indirecto en el ejercicio es:

Tabla 6.7
Fomento agrcola indirecto
MANO DE OBRA INDIRECTA

Ingeniero
Director tcnico ( Ing. Agrnomo)
Asistente de campo
Subtotal
OTROS RUBROS
Energa elctrica
Combustibles y lubricantes
Mantenimiento
Agua de riego
Subtotal
UNIDAD DE
MEDIDA
Sueldo
Sueldo
Salario
VALOR
CANTIDAD
UNITARIO
1.600,00
6,00
700,00
6,00
350,00
6,00
VALOR
USD
9.600,00
4.200,00
2.100,00
15.900,00
UNIDAD DE
MEDIDA
consumo/mes
consumo/mes
consumo/ao
consumo/ao
VALOR
CANTIDAD
UNITARIO
100,00
6,00
230,00
6,00
2.660,00
0,50
26,00
6,00
VALOR
USD
600,00
1.380,00
1.330,00
156,00
3.466,00
La inversin consolidada de fomento agrcola, que forma parte de los activos fijos en el
plan de inversiones, susceptibles de depreciacin en funcin de la vida til de la planta
(patrn) es:
101

Tabla 6.8
Fomento agrcola consolidado
TOTAL FOMENTO AGRICOLA

PERIODOS
- Preparacin terreno
- Materiales directos
- Mano de obra directa
- Mano de obra indirecta
- Otros
TOTAL
VALOR (HECTAREA)
USD
1
TOTAL
701,80
701,80
123.782,00
123.782,00
4.990,00
4.990,00
15.900,00
15.900,00
3.466,00
3.466,00
148.839,80
148.839,80
VALOR (USD MODULO)

2
HECTAREAS
1
TOTAL
1.403,60
1.403,60
247.564,00
247.564,00
9.980,00
9.980,00
15.900,00
15.900,00
3.466,00
3.466,00
278.313,60
278.313,60
6.1.5 Cronograma de las inversiones

Adicional al plan de inversiones se presenta un cronograma de las mismas, en el que
se dispone el programa de cumplimiento cronolgico de ejecucin preoperacional del
proyecto y una breve descripcin (texto) del alcance de cada una de las actividades,
como complemento al anlisis cuantitativo. A manera de ejemplo se observa la
siguiente tabla:
Tabla 6.9
Cronograma de las Inversiones
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
1
ESTUDIO
Identificacin de las fuentes de informacin
Promotor
Levantamiento de la informacin
Promotor
Formulacin del proyecto
Mercado
Promotor
Ingeniera, ambiental
Promotor
Financiero
Promotor
Gestin empresarial, social
Promotor
Decisin
Inversionista
FINANCIAMIENTO
Concrecin Institucin Financiera (desembolso) Banco/Inversionista
IMPLEMENTACION (FOMENTO)
Consecucin del terreno
Inversionista
/Promotor
Contratacin del personal
Administrador
Fomento agrcola
Preparacin del suelo
Ingeniero
Siembra
Ingeniero
Mantenimiento
Labores culturales
Ingeniero
Fertilizacin
Ingeniero
Riego
Ingeniero
Labores fitosanitarias
Ingeniero
OPERACION
Cierre de negociacin con intermediario
Administrador
Cosecha
Ingeniero
Venta
Administrador
MES
5
6
10
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
102

6.1.6 Financiamiento
La otra cara de la moneda del plan de inversiones es el financiamiento, que
comprende la cobertura de los recursos necesarios para adquirir (construir, si el del
caso) los activos fijos, financiar los activos diferidos y asegurarse la disponibilidad de
capital de trabajo, indispensables para ejecutar el proceso de produccin.
El financiamiento de clasifica de acuerdo a los siguientes parmetros:
o
Por el origen de los recursos
Fuentes propias. Constituye el aporte de los socios en calidad de capital social

(patrimonio).
Fuentes externas. Representan los recursos comprometidos en calidad de
pasivos (deudas) asignados por agentes externos al proyecto, tal es el caso de
las instituciones financieras.
Por la existencia de gasto financiero
Pasivos con costo (gasto). Cuando se define un pago por la utilizacin de los
recursos, que es la tasa de inters (crdito de instituciones financieras).
Pasivos sin costo. No se evidencia una tasa de inters explcita (crdito de
proveedores).
Un criterio relevante para la formulacin y evaluacin de un proyecto es el anlisis del

monto y composicin del financiamiento. Para que puede una inversin sea viable,
una condicin fundamental es que todo el plan de inversiones se encuentre
debidamente financiado, ello significa que el promotor haya dispuesto los recursos
necesarios, sea de fuentes propias o terceros, para ejecutar el plan de inversiones, de
tal forma que no se encuentre debilitado sin capital de trabajo al momento de iniciar
operaciones, que suele ser un escenario comn en los proyectos que no han
asegurado su financiamiento.
Ms grave an es cortar o seccionar uno o algunos componentes de los activos fijos
por falta de recursos para adquirirlos. En el ejemplo de las plantacin de rosas que
nos encontramos analizando, que tiene planificado desarrollar 2 hectreas de
produccin, si el inversionista no puede asegurar el financiamiento (propios o crdito)
por al menos el saldo de los activos fijos, nos encontraramos en un escenario en el
que la capacidad de produccin (mdulo mnimo rentable) ser inferior al estimado en
el estudio de factibilidad, en cuyo caso el programa de produccin y ventas y por ende
los resultados esperados son solo una mera expectativa que no podr llevarse a la
prctica por falta de financiamiento. Cabe destacar que los costos y gastos fijos, al ser
independientes del volumen de produccin, representan una pesada carga que el
proyecto debe cubrir, por lo que ejecutar un tamao inferior al mdulo mnimo rentable
constituye un riesgo innecesario, por lo que se recomienda que si no se puede operar
un tamao adecuado, el proyecto no se ejecute.
Para una institucin financiera la composicin del financiamiento debe ser un criterio
relevante para la decisin de conceder crdito a un inversionista, por cuanto la
capacidad de pago del proyecto se ver seriamente afectada si no se puede ejecutar
el programa de inversiones al encontrarse ste desfinanciado, en cuso caso sera
potencial cartera vencida.
103

Solicitar financiamiento a terceros (crdito) tiene las siguientes ventajas:
Permite ejecutar (ampliar) proyectos que por falta de recursos no podran

viabilizarse, hasta determinar un tamao autosustentable (mdulo mnimo
rentable).
El gasto financiero (intereses) es deducible del impuesto a la renta (escudo
fiscal).
La intervencin de una institucin financiera permite verificar la asignacin
eficiente de los recursos a travs de la evolucin del proyecto33.
Sin embargo, solicitar crdito tiene una desventaja importante, al ser el gasto
financiero un egreso obligatorio de efectivo, que no puede ser diferido sin el
consentimiento expreso del acreedor, afectando con ello el flujo de caja, situacin que
es crtica durante los primeros perodos de operacin. En contrapartida el aporte de
capital no implica un egreso obligatorio, cuya remuneracin son los dividendos que
pueden o no repartirse a discrecin de los inversionistas.
Luego del anlisis realizado, se presenta la inquietud de qu es ms costoso para un
inversionista al momento de financiar un proyecto, si solicitar crdito o abrir el capital y
buscar nuevos accionistas?
Para responder la pregunta es necesario comprender claramente las diferencias entre
un crdito y el aporte de los socios (capital).
Tabla 6.10
Anlisis comparativo entre financiamiento va crdito y capital
Crdito
Capital
Remuneracin
Condicin
Contractualmente pactada en
un pagar (tasa de inters),
la misma que puede ser fija o
variable, sta ltima en
funcin
de
una
tasa
referencial.
Comprende un desembolso
obligatorio.
Riesgo
No asume el riesgo del

proyecto.
Obligatoriamente
debe ser canelada y por lo
general se halla cubierta con
colaterales (garantas) que
podrn ser rematadas o
pasar a poder del acreedor
(dacin en pago) si no se
honra la deuda.
Es obligatoria.
Variable en funcin de los

resultados del proyecto, a
travs de los resultados
(utilidades/prdidas). No se
puede
asegurar
un
rendimiento mnimo, que de
evidencia en la distribucin
de dividendos o un mayor
valor patrimonial de la
compaa.
Asume el riesgo del proyecto,
es la contrapartida de los
inversionistas para cubrir
potenciales prdidas.
Restitucin
33
No existe obligacin de
restituir los fondos a los
inversionistas si el proyecto
Aunque el principio de asignacin eficiente de recursos es un precepto bsico de una

economa de mercado, es necesario destacar que no necesariamente la participacin de
una institucin financiera representa la seguridad de asignacin eficiente de los recursos,
sobre todo en economas que poseen un mercado imperfecto, como en caso de la
ecuatoriana.
104

Administracin
No concede control sobre la

administracin
de
la
compaa.
Tiempo
En las condiciones del crdito

se establece un plazo en el
que
la
obligacin
es
cancelada.
Mecanismo
Negociacin con la institucin

financiera y suscripcin de
pagars o contratos.
Desembolso
Representa un desembolso
preestablecido en el pagar
(capital e intereses).
fracasa.
El control de la compaa es
proporcional
al
capital
constituido. Tiene injerencia
sobre la administracin y
nivel de decisin.
Indefinido, no se redime el
capital. Si un inversionista
desea
retirarse
de
la
compaa
vende
sus
acciones.
Emisin de nuevas acciones
(a travs de la Bolsa de
Valores si la compaa
negocia sus ttulos en el
mercado de valores).
El desembolso (distribucin
de utilidades) es variable en
funcin de los resultados.
Para definir cul de las opciones planteadas de financiamiento es ms adecuada para

un inversionista o proyecto, debemos referirnos a dos de las diferencias, entre crdito
y capital, ms relevantes para la compaa, esto es la remuneracin y la
administracin.
En el primer punto, si bien el crdito implica un desembolso contractual (capital e
intereses) en el flujo de caja, que como se anot es su mayor escollo, ste es
temporal, ello significa que una vez cancelada la deuda el acreedor no tiene relacin
con la compaa, se liberan las garantas, se redime la obligacin y el pago por el uso
del dinero (inters) desaparece. Por su parte, la retribucin al capital (dividendos) es
indefinida, que podra ser incluso mayor a la tasa de inters en trminos porcentuales,
o superior al pago del capital e intereses de una deuda a lo largo del tiempo.
Por el lado del control, emitir acciones implica ceder parcialmente el poder de
decisin en forma proporcional al monto de capital aportado durante la vida de la
compaa (nmero de acciones en poder / nmero de acciones en circulacin),
situacin que no se presenta al momento de contratar un crdito.
Bajo los supuestos planteados, parecera que financiar un proyecto a travs de la
apertura de capital es ms costoso para un inversionista que solicitar un crdito, y que
la ltima opcin es la adecuada, sin embargo, salta la inquietud de por qu en los
pases desarrollados es comn que las compaas, cuando van a implementar un
proyecto o un subproyecto (ampliacin, transformacin tecnolgica, nuevos
mercados), procuren emitir acciones al pblico en lugar de financiarse a travs de un
crdito? La respuesta se encuentra al analizar la causa (motivo) de solicitar nuevo
financiamiento y el mecanismo (sistema) que el mercado aplica para determinar el
valor de una compaa.
En los mercados desarrollados, una empresa emite acciones para financiar un
proyecto (subproyecto) cuando el rendimiento esperado de la nueva inversin es
superior al costo de oportunidad de los dividendos que se pagarn como retribucin al
aporte de capital, esto es, los recursos son destinados a mejorar la capacidad de
produccin de la compaa, de tal forma que la operacin en su conjunto incrementa
en productividad y por ende tambin lo hacen los dividendos totales, incluyendo
aquellos que se esperaban bajo la situacin actual, sin realizar la inversin.
105

Adicionalmente, el valor de una compaa no se determina de acuerdo al saldo

patrimonial de la misma, se obtiene a travs del clculo del valor actual de los
dividendos futuros, ello significa que el mercado percibe que una compaa vale ms
que otra, a pesar de tener el mismo tamao y/o patrimonio, cuando genera y distribuye
mayores utilidades, por lo que emitir acciones y levantar capital del pblico para
mejorar el nivel de produccin es una decisin viable.
Un ejemplo puede aclarar la idea. Una compaa que produce partes y piezas para
vehculos tiene una capacidad instalada de 100.000 unidades del producto A, cuyo
precio de venta es USD 3.oo por unidad, su costo unitario (fijo y variable) es USD 2.40,
obteniendo una utilidad esperada de USD 54.000 al ao, trabajando al 90% de su
capacidad. Las acciones en circulacin son 10.000, por lo que el dividendo por accin
para el presente perodo es USD 5.4 y el precio del mercado por accin sera
aproximadamente USD 3634. Si desea emitir 3.000 acciones, levantara USD 108.000
en patrimonio (se contabilizara una proporcin en capital social suscrito y pagado por
las 3.000 acciones y el restante en reservas patrimoniales). Si los recursos son
destinados a una inversin que incremente su capacidad de produccin en el 30% y
reduzca sus costos totales en el 10%, por eficiencia o economas de escala, la
capacidad de produccin subira a 130.000 unidades y el costo total pasara a USD
2.16. Bajo los supuestos planteados, la utilidad esperada es USD 98.280 ((130.000 *
0.9 * 3) - (130.000 * 0.9 * 2.16)) y el dividendo por accin USD 7.56 (98.280 / 13.000).
El inversionista que an mantiene sus 10.000 acciones recibir USD 75.600 en calidad
de dividendos, que es una variacin del 40% (USD 21.600) al valor inicial de USD
54.000.
En el ejercicio se evidencia que la decisin de aperturar el capital (nuevos accionistas)
y ejecutar el proyecto (subproyecto) planteado lleva a la compaa a una posicin
superior, en un escenario gana/gana, en el que todos mejoran con respecto a la
situacin actual.
En contraposicin, en nuestros pases la motivacin ms comn que tienen los
empresarios cuando se plantean la posibilidad de abrir el capital y levantar recursos
del mercado es la sustitucin de deudas, cuando se encuentran en iliquidez y no
pueden cubrir las obligaciones que han contrado con sus acreedores, de tal forma que
no hay mejoras en la capacidad de produccin por nuevas inversiones, en cuyo caso
el mismo pastel se reparte entre ms comensales, disminuyendo con ello los
dividendos por accin esperados, tanto para los actuales accionistas como para los
nuevos, lo que significa un peor escenario en lo que respecta a la remuneracin sobre
su capital.
En lo que respecta a la administracin, quien posee la mayor participacin sobre el
capital suscrito y pagado tiene la capacidad de tomar las decisiones sobre el rumbo de
la compaa, en cuyo caso el resto de los accionistas encuentran un limitado poder de
decisin, delegando su confianza a los administradores. Es por ello que en empresas
que poseen accionistas minoritarios pueden presentarse eventos que afecten el
derecho de los ms pequeos, cuando los accionistas mayoritarios o los propios
directivos disponen de las utilidades a travs de gastos administrativos, observndose
que en muchos casos se presentan abultados desembolsos que no se justifican, en
calidad de prebendas para la administracin, a favor de un reducido grupo de
accionistas que poseen el control.
34
Asumiendo que los dividendos en el futuro sean similares al actual (USD 5.4) el precio de la
accin sera una perpetuidad de los mismos, a una tasa de descuento. En el ejemplo se ha
determinado un descuento del 15%, por lo que 5.4 / 0.15 = 36.
106

En pases que poseen mercados de valores dinmicos (lquidos), existe la posibilidad

de contrarrestar el poder de los accionistas mayoritarios a travs del propio mercado,
cuando los inversionistas perciben que existen malos manejos o los gastos no se
compadecen con los resultados, se presentar un fenmeno de venta de acciones de
los accionistas inconformes, elevando la oferta disponible y afectando el precio de los
ttulos y, como el precio en bolsa suele ser uno de los referentes ms importantes para
evaluar el desempeo de una administracin, los directivos se cuidarn que el
mercado perciba incorrecciones que afecten el desempeo de la compaa. La
premisa planteada se sustenta en que el mercado dispone de informacin veraz y
oportuna, caso contrario nos encontramos ante una imperfeccin del mercado que es
contraria a la transparencia que se busca, tal como ocurri en Estados Unidos en el
2002, cuando los directivos de grandes compaas ocultaron prdidas a travs de
prcticas contables discutibles, afectando el derecho de los inversionistas para tomar
decisiones, que en determinados casos se consideran fraude.
En pases que poseen mercados de valores ilquidos, que se presenta cuando la oferta
y demanda de acciones es espordica y no existe cultura de inversin a travs de
ttulos/valores, los accionistas minoritarios se encuentran desprotegidos, no les asiste
legislacin ni tienen acceso y poder para controlar eficientemente las decisiones de
la administracin y/o accionistas mayoritarios, por lo que en muchos casos, si una
compaa busca recursos en el mercado de valores, la posibilidad de financiamiento a
travs de la emisin de acciones ser limitada, por falta de demanda.
Independientemente del origen del financiamiento, propio o terceros, su estructura,
comprendida como la razn de apalancamiento (pasivos/activos), debe permitir al
proyecto disponer de excedentes de recursos en el flujo de caja (saldo final), ello es,
que no existan deficiencias de liquidez que afecten la capacidad de produccin, y
que cualquier desembolso planificado posea una contrapartida de financiamiento, caso
contrario el proyecto se ver en dificultades.
En el caso del crdito, para configurar una tabla de pagos, que es el resumen de las
cuotas de principal e intereses que se obliga el proyecto a cancelar a sus acreedores,
se requiere de las siguientes condiciones:
o
o
Monto: es la cantidad de recursos que se solicitan en el financiamiento

Plazo: es el tiempo previsto para cancelar las obligaciones
Perodo de gracia parcial (opcional): son los perodos en los que no se cancela
el principal de la deuda (amortizacin), sino solo los intereses
Perodo de gracia total (opcional): son los perodos en los que no se cancela el
principal de la deuda (amortizacin) ni intereses
Tasa de inters: es la remuneracin por concepto de uso del dinero
(porcentual)
Forma de pago: es el tiempo previsto para cancelar cada cuota de la obligacin
(mensual, trimestral, semestral)
Tipo de tabla de pagos. Las tablas de pagos ms comunes que se utilizan en
obligaciones con instituciones financieras son:
Cuotas decrecientes. Comprende el pago de principal igual, la tasa de inters
sobre saldos y las cuotas que se cancelan decrecientes. Es la que ms se
utiliza para financiar proyectos productivos.
Cuotas fijas. Corresponde a cuotas iguales que se cancelan al acreedor, la
tasa de inters es decreciente y el pago del principal (amortizacin) creciente.
Su uso ms comn es en crditos de consumo.
107

Personalizada. Los intereses se calculan sobre saldos, el principal se amortiza

sin perodos predefinidos, puede acoplarse al flujo de caja del proyecto.
Siguiendo el desarrollo del ejemplo, se observa el clculo de la tabla de pagos de

cuotas decrecientes, de acuerdo a la siguiente informacin. El financiamiento previsto
contempla la contratacin de un crdito de USD 280.000 a 5 aos plazo, uno de gracia
parcial y pagos semestrales al 18% de inters anual.
Tabla 6.11
Tabla de pagos, cuota decreciente
NUEVO CREDITO MEDIANO/LARGO PLAZO

CUOTA DECRECIENTE
MONTO INICIAL:
280.000,00
PLAZO
10
GRACIA TOTAL
0
GRACIA PARCIAL
2
INTERS NOMINAL
9,00%
PERIODO DE PAGO
Semestral
PERIODO
PRINCIPAL INTERS AMORTIZ.
1
280.000,00 25.200,00
0,00
2
280.000,00 25.200,00
0,00
3
280.000,00 25.200,00
35.000,00
4
245.000,00 22.050,00
35.000,00
5
210.000,00 18.900,00
35.000,00
6
175.000,00 15.750,00
35.000,00
7
140.000,00 12.600,00
35.000,00
8
105.000,00
9.450,00
35.000,00
9
70.000,00
6.300,00
35.000,00
10
35.000,00
3.150,00
35.000,00
CUOTA
25.200,00
25.200,00
60.200,00
57.050,00
53.900,00
50.750,00
47.600,00
44.450,00
41.300,00
38.150,00
La forma de clculo de la tabla de pagos de cuotas decrecientes es la siguiente:

1. Se determina el nmero de perodos de pago, de acuerdo al plazo (5 aos) y forma
de pago (semestral, 2 por ao). En el ejemplo: 5 * 2 = 10
2. Se determina el perodo de gracia, de acuerdo a la forma de pago, durante los
cuales no se amortizar principal (cero) En el ejemplo: 1 * 2 = 2
3. Se determina la amortizacin (igual para cada perodo), dividiendo el monto para
los perodos de pago que quedan luego de fijar el perodo de gracia. En el
ejemplo: 280.000/(10-2) = 35.000
4. El principal (capital) se determina de acuerdo al valor de la amortizacin de cada
perodo. En el 4to. semestre, el principal es 245.000 = 280.000 (saldo) 35.000
(amortizacin).
5. El inters se calcula sobre saldos de principal. En el 5to. semestre, el monto de
inters es 18.900 = 210.000 * 18%/2
6. La cuota es la sumatoria entre la amortizacin de principal y pago de intereses.
La tabla de pagos de cuota fija se calcula de la siguiente manera:
1. Se determina el nmero de perodos de pago, de acuerdo al plazo (5 aos) y forma
de pago (semestral, 2 por ao). En el ejemplo: 5 * 2 = 10
2. Se determina el perodo de gracia, de acuerdo a la forma de pago, durante los
cuales no se amortizar principal (cero) En el ejemplo: 1 * 2 = 2
108

3. Se determina la cuota, que incluye capital e intereses, la misma que es igual para
cada perodo. Con la opcin del Excel: +PAGO(tasa-inters;# perodos;-monto)
se puede calcular la cuota correspondiente, sin embargo, si se desea

calcular manualmente, la frmula a aplicar es:
i ((1 + i )^ n)
A = P
((1 + i )^ n) 1
Frmula 4.2
0.09(1 + 0.09)^8
A = 280.000
((1 + 0.09)^8) 1
A = 58.588,83
4. El inters se calcula sobre saldos de principal. En el 5to. semestre, el valor del
inters es 20.424,36 = 226.937,35 * 18%/2
5. Se determina la amortizacin, por diferencia entre la cuota y los intereses. En el
4to. semestre, la amortizacin es: 27.673,82 = 50.588,83 22.915,01
6. El principal (capital) se determina de acuerdo al valor de la amortizacin de cada
perodo. En el 6to. semestre, el principal es 196.772,89 = 226.937,35 (saldo)
30.164,46 (amortizacin).
Tabla 6.12
Tabla de pagos, cuota fija

CUOTA FIJA
MONTO:
280.000,00
PLAZO
10
GRACIA TOTAL
0
GRACIA PARCIAL
2
INTERS NOMINAL
9,00%
CUOTA
50.588,83
PERIODO DE PAGO
Semestral
PERIODO
PRINCIPAL
INTERS
AMORTIZ.
1
280.000,00
25.200,00
0,00
2
280.000,00
25.200,00
0,00
3
280.000,00
25.200,00
25.388,83
4
254.611,17
22.915,01
27.673,82
5
226.937,35
20.424,36
30.164,46
6
196.772,89
17.709,56
32.879,27
7
163.893,62
14.750,43
35.838,40
8
128.055,22
11.524,97
39.063,86
9
88.991,37
8.009,22
42.579,60
10
46.411,77
4.177,06
46.411,77
CUOTA
25.200,00
25.200,00
50.588,83
50.588,83
50.588,83
50.588,83
50.588,83
50.588,83
50.588,83
50.588,83
La tabla de pagos personalizada no tiene formato preestablecido, los intereses se

calculan sobre el saldo del capital y la amortizacin es un dato que lo ingresa el
proyectista.
109

6.1.7 Poltica de cobros, pagos y existencias

Corresponde a la definicin de las polticas de manejo de inventarios de materia prima,
materiales indirectos, productos en proceso y terminados, cuentas por cobrar y pagar,
cuantificados por nmero de das. La informacin se obtiene de las prcticas de
mercado y las recomendaciones de los tcnicos.
Tabla 6.13
Poltica de cobros, pagos y existencias
DIAS
Factor Caja
Crdito a clientes (locales)
Crdito a clientes (extranjero)
Crdito de proveedores
Inventario de productos terminados
Inventario de materias primas
Inventario de materiales indirectos
Periodos de amortizacin de activos diferidos
30
45
30
7
1
30
60
5
AOS
El factor caja se calcula en funcin del ciclo de caja del proyecto, conforme se explic
en el numeral 4.1.3.1. El plazo de crdito (das) a clientes locales/extranjeros y, el
crdito que recibe de los proveedores son datos que dependen del mercado. Si una
compaa farmacutica decide que todos sus productos se venden al contado cuando
la competencia otorga 30 das de crdito no podr competir,
El promedio de inventarios de productos terminados, materias primas y materiales
indirectos es informacin suministrada por el tcnico (ingeniero), dependiendo de si
son productos perecibles o se pueden adquirir sin mayor dificultad en el mercado. En
el primer caso, si fuese un proyecto de un restaurant no se podrn almacenar
inventarios, y en el segundo, si los insumos son importados y existe una base de
pedido mnimo que puede realizarse, el abastecimiento requerir un mayor nmero de
das en stock. Como se anot anteriormente, mientras ms dure el proceso de
produccin, ms inventarios se requieran y ms das se concedan a los clientes en
calidad de crdito, es mayor el requerimiento de capital de trabajo, y por ende sus
necesidades de financiamiento.
6.1.8 Condiciones de los activos fijos
Los activos fijos deben reflejarse en el estado de prdidas y ganancias a travs de la
depreciacin, que se comprende como el costo (gasto) contable consecuencia del
desgaste (uso) de los activos fijos de produccin, administracin y ventas durante el
perodo de vida til de cada activo. Al ser un movimiento contable, las depreciaciones
no forman parte del flujo de caja, el desembolso se realiz al momento de la
adquisicin del bien, se contabilizan en el estado de prdidas y ganancias en calidad
de costo o gasto, dependiendo de si es un activo fijo operativo (costo) o uno de
administracin/ventas (gasto) y en el balance general, en la cuenta depreciacin
acumulada, que disminuye el saldo de los activos fijos (netos).
El mtodo de depreciacin ms utilizado para efectuar las proyecciones es el de lnea
recta, calculado a travs de la divisin del monto de adquisicin de los activos fijos
para la vida til de los mismos, que representa un valor constante durante cada ao de
proyeccin, hasta que el valor en libros del activo sea igual a cero (uno). Por efectos
tributarios es necesario considerar el porcentaje de depreciacin que la autoridad ha
110

determinado para cada tipo de activo. Existen tambin dos mtodos adicionales, el
primero conocida como depreciacin acelerada, que consiste en aplicar tasas ms
altas (porcentajes) durante los primeros aos e ir disminuyendo paulatinamente hasta
completar el valor del activo y, la depreciacin retardada, que es inversa a la anterior,
ello significa aplicar porcentajes de depreciacin menores durante los primeros aos e
ir incrementndoles hasta ajustar el valor de adquisicin del bien.
La seleccin del mtodo de depreciacin tiene importancia desde el punto de vista
tributario, por cuanto ste tiene carcter de escudo fiscal, al ser el costo/gasto contable
deducible de la utilidad neta en el estado de prdidas y ganancias. En el caso de
depreciacin acelerada, durante el primer ao el costo/gasto contable es mayor a los
siguientes, por lo que la utilidad neta es menor y por ende la participacin de
trabajadores e impuesto a la renta. El efecto contrario se produce cuando la
depreciacin es retardada, en cuyo caso los impuestos son mayores.
Como parte del flujo de caja y una vez que un activo se ha depreciado, es necesario
considerar como un egreso no operacional la reposicin del mismo al valor de
adquisicin si se trabaja sin inflacin nominal si se aplica crecimiento de precios.
Adicional a la depreciacin se fijan los porcentajes de mantenimiento y seguro, que
son costos/gastos que representan desembolso, por lo que afectarn el flujo de caja y
estado de prdidas y ganancias, calculados sobre el valor de adquisicin del bien. El
mantenimiento depende de la vida til del activo, material de construccin y uso
(desgaste), incluye repuestos y mano de obra, tanto de carcter preventivo como
correctivo (arreglos) y, el seguro lo determina la compaa aseguradora a travs de la
prima anual, dependiendo del tipo de cobertura. En el ejercicio planteado, las
condiciones de los activos fijos son:
Tabla 6.14
Condiciones de los activos fijos
VIDA UTIL
AO
Terreno
Fomento Agrcola
7
7
3
10
5
Cuarto prefro y fro
5
5
3
5
Equipo de fumigacin
20
7
Cmara frigorfica
10
Bodega
20
Vivienda
20
Muebles y enseres
5
MANTENIM.
PORCENTAJE
SEGURO
PORCENTAJE
0,00%
5,00%
3,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
5,00%
2,00%
0,00%
1,00%
1,00%
0,00%
1,00%
1,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
5,00%
1,00%
1,00%
3,00%
Con los datos precedentes, en el ejercicio planteado, los costos y gastos de

depreciacin, mantenimiento y seguros son:
111

Tabla 6.15
Depreciacin, mantenimiento y seguros
DEPRECIAC.
COSTO DE PRODUCCION:
Terreno
Fomento Agrcola
Cuarto prefro y fro
Equipo de fumigacin
Cmara frigorfica
Subtotal
GASTOS ADMINISTATIVOS Y VENTAS
Bodega
Vivienda
Muebles y enseres
Subtotal
TOTAL
MANTENIM.
PORCENTAJE
INVERSIONES
SEGUROS
DEPRECIAC.
MANTENIM.
USD
SEGUROS
14,29%
14,29%
33,33%
10,00%
20,00%
20,00%
20,00%
33,33%
20,00%
5,00%
14,29%
10,00%
0,00%
5,00%
3,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
2,00%
5,00%
2,00%
0,00%
1,00%
1,00%
0,00%
1,00%
1,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2,00%
2,00%
2,00%
39.759,09
5.514,29
10.133,33
1.510,00
2.320,00
2.640,00
500,00
2.666,67
1.000,00
225,00
5.142,86
2.000,00
73.411,23
0,00
1.930,00
912,00
302,00
232,00
264,00
50,00
160,00
100,00
90,00
1.800,00
400,00
6.240,00
0,00
386,00
304,00
0,00
116,00
132,00
0,00
0,00
0,00
90,00
720,00
400,00
2.148,00
5,00%
5,00%
20,00%
2,00%
2,00%
5,00%
1,00%
1,00%
3,00%
310,00
375,00
600,00
1.285,00
124,00
150,00
150,00
424,00
62,00
75,00
90,00
227,00
74.696,23
6.664,00
2.375,00
El valor de las depreciaciones se obtiene aplicando el porcentaje de depreciacin, que se calcula al dividir 100% para la vida til del
activo (vivienda: 100%/20 aos = 5% anua), que bajo el mtodo de lnea recta permanece constante durante el perodo de
proyecciones. Luego se multiplica el porcentaje de depreciacin por el valor de adquisicin del bien (USD 7.500 en la vivienda),
cuyo resultado es USD 375, que es la depreciacin anual de dicho activo. Similar procedimiento se aplica para el mantenimiento y
seguros.
112

6.1.9 Ventas
Representa la cuantificacin monetaria de los productos/servicios demandados por los
clientes a precio de mercado. Cabe destacar que la formulacin financiera del proyecto
estipula que por el lado de las ventas se considera el volumen de productos/servicios que
sern colocados, generarn ingresos porque alguien los adquiri y pagar por ellos y, por
los costos/gastos, se valorar el volumen de produccin, que no necesariamente ser
igual a la demanda, cuya diferencia radica en los inventarios de productos terminados y
desechos. La produccin bruta deducida los desperdicios por fallas, transporte o
devoluciones se denomina produccin neta.
De igual forma, es necesario distinguir entre ventas, que forman parte del estado de
prdidas y ganancias, y recuperacin por ventas, que se aplican para el flujo de caja. En
el primer caso corresponde a la contabilizacin del precio por el volumen de ventas en el
ejercicio econmico en que se produjo, independiente de si la venta se ha efectivizado o
permanece en cuentas por cobrar. Por su parte, la recuperacin por ventas comprende el
ingreso real de recursos en efectivo que el proyecto ha recibido de sus clientes cuando se
ha cumplido el perodo de crdito concedido; el clculo de la recuperacin considera la
siguiente frmula:
Recuperacin 1er. ao = Ventas 1 * (360 - # das de crdito a clientes)
Recuperacin 2do. ao = Ventas 2 * (360 - # das de crdito a clientes) + Recuperacin 1
Recuperacin 3er. ao = Ventas 3 * (360 - # das de crdito a clientes) + Recuperacin 2
Los saldos pendientes en cada perodo se contabilizan en el balance general como
cuentas por cobrar, parte de los activos corrientes.
En el ejercicio se plantea el siguiente plan de ventas:
Ventas
Ventas en el mercado local
Ventas en el mercado externo
3%
97%
Desperdicios
% desperdicios
1% de la produccin bruta
Precios
Mercado local
Mercado externo
USD/botn 0.05
USD/botn 0.20
Produccin bruta
Tabla 6.16
Produccin bruta
Ao
1
2
3
4
5
Volumen (botones)
1.872.000
2.028.000
2.184.000
2.184.000
2.184.000
Ao
6
7
8
9
10
Volumen (botones)
2.184.000
2.184.000
2.184.000
2.184.000
2.184.000
113

Tabla 6.17
Ventas
PRODUCTOS
Rosas
Produccin bruta por perodo
Produccin neta total
Precios mercado local
Precios mercado externo
Ventas mercado local
Ventas mercado externo
Total ventas
Botones
USD
4
(ao normal)
1.872.000,00
1.853.280,00
0,05
0,20
2.779,92
359.536,32
362.316,24
2.028.000,00
2.007.720,00
0,05
0,20
3.011,58
389.497,68
392.509,26
2.184.000,00
2.162.160,00
0,05
0,20
3.243,24
419.459,04
422.702,28
2.184.000,00
2.162.160,00
0,05
0,20
3.243,24
419.459,04
422.702,28
En el primer ao la produccin bruta es 1.872.000 botones, sin embargo, se plantea un

desperdicio del 1% en el manejo de la flor, por lo que la produccin destinada a la venta
es 1.872.000 * (1-0.01) = 1.853.280. En el segundo ao se observa un incremento en la
productividad hasta disponer de 2.007.720 botones para la venta y a partir del tercero se
estabiliza en 2.161.160 tallos, perodo que se denomina ao normal.
Ventas en el mercado local:
1er. ao. 1.853.280 * 0.03 * 0.05
= 2.779,92
produccin neta % ventas mercado local
2do. ao.
3er. ao.
precio mercado local
2.007.720 * 0.03 * 0.05 =

2.162.160 * 0.03 * 0.05 =
Ventas en el mercado externo:

1er. ao. 1.853.280 * 0.97 * 0.20
3.011,58
3.243,24 (ao normal)
= 359.536,32
produccin neta % ventas mercado externo
2do. ao.
3er. ao.
2.007.720 * 0.97 * 0.20 =

2.162.160 * 0.97 * 0.20 =
precio mercado externo
389.497,68
419.459,04 (ao normal)
Total ventas:
1er. ao.
2.779,92 + 359.536,32 = 362.316,24
2do. ao.
3.011,58 + 389.497.68 = 392.509,26
3er. ao.
3.243,24 + 419.459,04 = 422.702,28 (ao normal)
El saldo de recuperacin por ventas y cuentas por cobrar es:
Tabla 6.18
Recuperacin por ventas
Mercado local
Ventas
Das de crdito clientes
Cuentas por cobrar clientes
1
2.779.92
30
231.66
2.548.26
2
3.011.58
3
3.243.24
4 (normal)
3.243.24
250.97
2.992.27
270.27
3.223.94
270.27
3.243.24
114

Mercado externo
Ventas (mercado externo)
Das de crdito clientes externos
Cuentas por cobrar clientes externos
1
359.536,32
45
44.942.04
314.594.28
2
389.497.68
3
419.459,04
4 (normal)
419.459,04
48.687.21
385.752.51
52.432.38
415.713.87
52.432.38
419.459.04
Consolidado
Ventas
Cuentas por cobrar clientes
1
362.316.24
45.173.70
317.142.54
2
392.509.26
48.938.18
388.744.78
3
422.702.28
52.702.65
418.937.81
4 (normal)
422.702.28
52.702.65
422.702.28
Los clculos para los tres primeros aos (mercado externo):

Ventas 1er. ao =
Cuentas por cobrar 1 =
Recuperacin ventas 1 =
Ventas 2do. ao =
Ventas 2do. ao =
359.536.32
Ventas * # das cuentas cobrar / 360
359.536.32 * 45 / 360 = 44.942.04
359.536.32 - 44.942.04 = 314.594.28
389.497.68
389.497.68 * 45 / 360 = 48.687.21
389.497.68 - 48.687.21 + 44.942.04 = 385.752.51
419.459.04
419.459.04 * 45 / 360 = 52.432.38
419.459.04 - 52.432.38 + 48.687.21 = 415.713.87
En el ao normal las ventas equiparan la recuperacin por ventas, en razn que se

mantiene el mismo saldo de cuentas por cobrar cada perodo.
6.1.10 Costos y gastos
Los costos que implican desembolso en efectivo (flujo de caja) en el proyecto son:
Materia prima (materiales directos)
Mantenimiento y seguro
Costos indirectos de produccin
Los costos que no representan desembolso en efectivo son:
Depreciaciones de activos fijos de produccin
Amortizaciones (parcial, en funcin de los activos diferidos concernientes al
proceso de produccin)
Los gastos que significan desembolso en efectivo son:
Gastos de ventas
Gasto financiero
Los gastos que no implican desembolso en efectivo son:
115

Depreciaciones de activos fijos de administracin y ventas

Amortizaciones (parcial, de acuerdo a loa activos diferidos vinculados a la
administracin y ventas)
Materias primas
En el ejercicio los requerimientos de materias primas para las 2 has. de rosas son:
Tabla 6.19
Materias primas / Volumen
DETALLE
Rosas
Fertilizantes
Fungicidas
Insecticida
Raticida
Fijador esparcidor
Agua de riego
Materiales de poscosecha
UNIDAD
COSTO
UNITARIO
kg
kg
kg
kg
kg
litros
paquete
1,50
2,00
3,00
5,00
5,50
6,50
10,00
VOLUMEN (UNIDADES)
2
3
4 (normal)
1
3.790,00
550,00
760,00
104,00
110,00
312,00
1.960,00
3.827,90
555,50
767,60
105,04
111,10
315,12
1.979,60
3.866,18
561,06
775,28
106,09
112,21
318,27
1.999,40
3.904,84
566,67
783,03
107,15
113,33
321,45
2.019,39
Dichos requerimientos representan los siguientes costos en trminos monetarios.

Tabla 6.20
Materias primas / Unidades monetarias
USD
DETALLE
Rosas
Fertilizantes
Fungicidas
Insecticida
Raticida
Fijador esparcidor
Agua de riego
Materiales de poscosecha
Primer ao
Fertilizantes:
Fungicidas:
Insecticidas:
Raticida:
Fijador esparcidor:
Agua de riego:
Materiales de poscosecha:
1
5.685,00
1.100,00
2.280,00
520,00
605,00
2.028,00
19.600,00
Subtotal
5.685,00
1.100,00
2.280,00
520,00
605,00
2.028,00
19.600,00
31.818,00
2
5.741,85
1.111,00
2.302,80
525,20
611,05
2.048,28
19.796,00
32.136,18
3
5.799,27
1.122,11
2.325,83
530,45
617,16
2.068,76
19.993,96
32.457,54
4 (normal)
5.857,26
1.133,33
2.349,09
535,76
623,33
2.089,45
20.193,90
32.782,12
1.50 * 3.790 = 5.685

2.oo * 550 = 1.100
3.oo * 760 = 2.280
5.oo * 104 = 520
5.50 * 110 = 605
6.50 * 312 = 2.208
10.oo * 1.960 = 19.600
116

Los materiales indirectos (empaque y embalaje) que el proyecto contempla:
Tabla 6.21
Materiales indirectos / Volumen
Materiales de empaque y embalaje

Producto
Rosas
Botones
Por caja
mercado local
750
Por caja
mercado externo
250
UNIDADES
D E T A L L E
Rosas
UNIDAD
Cajas
COSTO
4,80
2
7.264
3
7.869
8.475
El nmero de cajas se determina dividiendo la cantidad de produccin destinada a los

mercados local y extranjero, para su capacidad. En el ejercicio se contempla que cada
caja contendr 750 botones para la distribucin nacional y 250 para la internacional.
Primer ao
Cajas local:
Cajas extranjero:
Total:
(1.853.280 * 0.03) / 750 = 74

(1.853.280 * 0.97) / 250 = 7.190
74 + 7.190 = 7.264
Segundo ao
Cajas local:
Cajas extranjero:
Total:
(2.007.720 * 0.03) / 750 = 80

(2.007.720 * 0.97) / 250 = 7.789
80 + 7.789 = 7.869
Los costos por materiales indirectos se obtienen multiplicando el costo unitario de caja por
la cantidad prevista de materiales en el proyecto (4,80 * 7.264 = 34.867,20)
Tabla 6.22
Materiales indirectos / Unidades monetarias
D E T A L L E
Rosas
1
34.867.20
USD
2
37.771.20
3
40.680.00
4 (normal)
40.680.00
Los suministros y servicios que el proyecto requiere para su operacin:
Energa elctrica
Combustibles
Agua
USD 800/mes * 12 = 9.600

USD 230/mes * 12 = 2.760
USD 20/mes * 12 = 240
Podra utilizarse como unidad de clculo de los suministros y servicios el que otorga la
compaa de suministro en sus planillas, en el caso de la energa elctrica kw, o el agua
m3, no obstante por facilidad es conveniente aplicar el consumo mensual (planilla) en
unidades monetarias.
117
4 (normal)
8.475

Tabla 6.23
D E T A L L E
Energa elctrica
Combustibles y lubricantes
Agua
TOTAL SUMINISTROS Y SERVICIOS
1
9.600,00
2.760,00
240,00
12.600,00
USD
2
9.600,00
2.760,00
240,00
12.600,00
3
9.600,00
2.760,00
240,00
12.600,00
4 (normal)
9.600,00
2.760,00
240,00
12.600,00

El personal necesario para operar el proyecto, as como el sueldo (incluye alimentacin,
IESS y transporte) previsto.
Trabajadores agrcolas permanentes
Trabajadores agrcolas ocasionales
Trabajadores cosecha
Trabajadores poscosecha
9
2
7
5
USD 170/mes = 18.360 ao

USD 210/mes = 5.040 ao
USD 170/mes = 14.280 ao
USD 170/mes = 10.200 ao
El presupuesto previsto de mano de obra directa.

Tabla 6.24
USD
1
18.360,00
5.040,00
14.280,00
10.200,00
47.880,00
Trabajadores agrcolas permanentes

Trabajadores agrcolas ocasionales
Trabajadores cosecha
Trabajadores poscosecha
TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA
2
18.360,00
5.040,00
14.280,00
10.200,00
47.880,00
3
18.360,00
5.040,00
14.280,00
10.200,00
47.880,00
4 (normal)
18.360,00
5.040,00
14.280,00
10.200,00
47.880,00

La plantacin prev contratar el siguiente personal de supervisin.
Ingeniero
Asistente de campo
Asistente de poscosecha
1
1
1
USD 1.000/mes = 12.000 ao

USD 350/mes = 4.200 ao
USD 350/mes = 4.200 ao
Tabla 6.25
USD
Ingeniero
Asistente de campo
Asistente de poscosecha
TOTAL MANO DE OBRA INDIRECTA
1
12.000,00
4.200,00
4.200,00
20.400,00
2
12.000,00
4.200,00
4.200,00
20.400,00
3
12.000,00
4.200,00
4.200,00
20.400,00
4 (normal)
12.000,00
4.200,00
4.200,00
20.400,00
118

Personal administrativo
Vinculado al control y administracin de la plantacin.
Administrador
Secretaria contadora
Guardias
1
1
2
USD 1.200/mes = 14.400 ao

USD 300/mes = 3.600 ao
USD 180/mes = 4.320 ao
Tabla 6.26
Administrador
Secretaria contadora
Guardianes
Bodeguero
TOTAL PERSONAL ADMINISTRATIVO
USD
2
14.400,00
3.600,00
4.320,00
2.400,00
24.720,00
1
14.400,00
3.600,00
4.320,00
2.400,00
24.720,00
3
14.400,00
3.600,00
4.320,00
2.400,00
24.720,00
4 (normal)
14.400,00
3.600,00
4.320,00
2.400,00
24.720,00
3
4.200,00
4.200,00
4 (normal)
4.200,00
4.200,00
Personal de ventas
La compaa cuenta con un asistente de ventas y despachos.
Asistente
USD 350/mes = 4.200 ao
Tabla 6.27
Personal de ventas
USD
Asistente de ventas
TOTAL PERSONAL ADMINISTRATIVO
1
4.200,00
4.200,00
2
4.200,00
4.200,00
Otros costos y gastos

Relacionados con los costos indirectos de produccin, gastos administrativos y ventas.
Tabla 6.28
PERIODO:
1,00%
Porcentaje de imprevistos
OTROS COSTOS INDIRECTOS DE
PRODUCCION
Asesora Tcnica
GASTOS DE
% depreciacin imputado
ADMINISTRACION
Gastos de oficina
Movilizacin y viticos
Cuotas
Auditora
Otros
4 (normal)
2.400,00
2.400,00
2.400,00
2.400,00
80,00%
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
119

GASTOS DE VENTAS
Comisiones sobre ventas
Fletes
Subtotal
0,00%
20,00%
0,00
3.000,00
4.124,80
16.524,80
0,00
3.000,00
4.328,60
16.728,60
0,00
3.000,00
4.532,30
16.932,30
0,00
3.000,00
4.532,30
16.932,30
El porcentaje de depreciacin imputado permite distribuir los gastos de depreciacin entre

administracin y ventas, de acuerdo al destino o asignacin prevista en el proyecto, que
se aplica cuando los activos fijos tienen uso mltiple.
6.1.11 Condiciones financieras
Desde el punto de vista del inversionista el objetivo ms importante para la ejecucin de
un proyecto constituye el generar rendimientos sobre los recursos comprometidos a
travs de dividendos.
En la prctica las compaas distribuyen utilidades a sus socios en funcin de los
resultados obtenidos, dichas utilidades constituyen egresos en el flujo de caja que si no
son considerados tienden a sobrevaluar el saldo final de caja, afectando con ello los
indicadores de liquidez, que presentan tendencias superiores a lo que son en la realidad,
por cuanto fueron subestimados los egresos totales. En las proyecciones financieras por
lo tanto es necesario estimar una poltica de reparto de dividendos, calculados sobre la
utilidad distribuible (utilidad neta reserva legal), cuyo porcentaje forma parte de las
condiciones financieras del proyecto. Los porcentajes que se apliquen en los clculos
sern referenciales y no necesariamente coincidirn con la poltica final de la compaa,
ya que sta deber ser analizada al momento de la decisin de distribucin de
excedentes.
De igual forma, se establecen los porcentajes de impuesto a la renta y si es del caso,
cargos al comercio exterior (CORPEI, Corporacin de Promocin de Exportaciones e
Inversiones), que tambin afectan al flujo de caja.
En lo que respecta a las inversiones temporales, las empresas no suelen mantener todo
el efectivo en caja y bancos, realizan inversiones financieras que generan intereses como
parte de la administracin de los excedentes de liquidez, no obstante, con el fin de ser
conservadores en los clculos y de acuerdo al principio de evaluar al proyecto por el
desempeo de su actividad principal, sera recomendable no considerar como ingreso no
operacional a los potenciales intereses por las inversiones temporales, a pesar que en la
realidad pueden presentarse.
El tercer factor de las condiciones financieras constituye el aporte de capital que los
socios podran realizar durante la fase operacional, con el fin de financiar posibles dficits
en el flujo de caja o para ejecutar nuevas inversiones o reposiciones de los activos fijos
que han culminado su vida til.
En el ejercicio, las condiciones financieras de la plantacin de rosas se especifican en la
tabla 6.29.
120

Tabla 6.29
Condiciones financieras
% CORPEI
% Impuesto a la renta
AO
1
2
3
4
5
6
7
0,15%
25,00%
%
REPARTO DE
DIVIDENDOS
%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
100,00%
% INVERSIONES
TEMPORALES/
CAJA Y BCOS.
%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
APORTES
DE CAPITAL
USD
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
6.1.12 Capital de trabajo (requerimiento de caja)

Para poder cerrar el clculo del plan de inversiones se necesita la informacin acerca de
los costos, gastos e inventarios de insumos (materias primas y materiales indirectos) que
permitan determinar el saldo de capital de trabajo (requerimiento inicial del proyecto), sin
embargo, an no se ha calculado el saldo de inventarios iniciales, por lo que no se puede
completar el plan de inversiones final.
6.1.13 Activos diferidos
Gastos preoperativos: Constituyen los gastos administrativos del primer perodo que
representan desembolso vinculados a la fase de instalacin del proyecto. En el ejercicio
desarrollado se estipulan 6 meses preoperacionales, que representan gastos
preoperativos de USD 16.347,36
GP = 32.694,71(6 / 12 )
Tabla 6.30
Activos diferidos
Gastos administrativos reales

Remuneraciones
Gastos de oficina
Cuotas
Auditora
Otros
Mantenimiento y seguros
Imprevistos
Parcial
1,0%
Primer perodo
(ao 1)
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
Intereses preoperativos: Durante los 6 meses de instalacin del proyecto se vence una
cuota de intereses del crdito contratado con el fin de financiar la ejecucin, considerando
que la forma de pago es semestral, cuota que ser amortizada en calidad de activo
diferido.
121

Tabla 6.31
Intereses preoperacionales

CUOTA DECRECIENTE
MONTO INICIAL:
280.000,00
PLAZO
10
GRACIA TOTAL
0
GRACIA PARCIAL
2
INTERS NOMINAL
9,00%
PERIODO DE PAGO
Semestral
PERIODO
1
280.000,00 25.200,00
0,00
2
280.000,00 25.200,00
0,00
3
280.000,00 25.200,00
35.000,00
4
245.000,00 22.050,00
35.000,00
5
210.000,00 18.900,00
35.000,00
6
175.000,00 15.750,00
35.000,00
7
140.000,00 12.600,00
35.000,00
8
105.000,00
9.450,00
35.000,00
9
70.000,00
6.300,00
35.000,00
10
35.000,00
3.150,00
35.000,00
ACTIVOS DIFERIDOS
Imprevistos (5% de los activos diferidos)
SUBTOTAL
CUOTA
25.200,00
25.200,00
60.200,00
57.050,00
53.900,00
50.750,00
47.600,00
44.450,00
41.300,00
38.150,00
Inters
preoperacional
16.347,36
2.000,00
25.200,00
2.177,37
45.724,73
Los intereses preoperativos e imprevistos sern amortizados (5 aos en lnea recta) como
parte de los costos, por cuanto el crdito se halla financiando los activos fijos
operacionales y, los gastos preoperativos y de constitucin tienen vinculacin con la
administracin, por lo que sern amortizados como gastos.
Costos:
C=
25.200 + 2.177,37
= 5.475,47
5
Gastos:
C=
16.347,36 + 2000
= 3.669,47
5
122

6.1.14 Resultados
Los resultados del proyecto se reflejan en cinco cuadros que representan la informacin
procesada de los captulos de mercado, ingeniera y ambiental:
a)
Resumen de costos y gastos
Contiene la consolidacin de los costos y gastos operacionales y de apoyo a los procesos

productivos.
Costos directos de produccin
Se divide en costos directos de produccin, conformado por mano de obra directa,
materiales directos e imprevistos; son valores reales, que implican desembolso en
efectivo.
Tabla 6.32
PERIODO:
COSTOS DIRECTOS DE PRODUCCION
Materiales directos
Imprevistos
%
Subtotal
1,0%
47.880,00
31.818,00
796,98
80.494,98
2
47.880,00
32.136,18
800,16
80.816,34
3
47.880,00
32.457,54
803,38
81.140,92
4 (normal)
47.880,00
32.782,12
806,62
81.468,74

Los costos indirectos de produccin incluyen desembolsos en efectivo (costos reales):
mano de obra indirecta, materiales indirectos, suministros y servicios, mantenimiento y
seguros, asesora, imprevistos y, costos contables: depreciaciones de activos fijos
operativos y amortizacin de diferidos.
Tabla 6.33
PERIODO:
COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCION
Costos que representan desembolso:
Asesora Tcnica
Imprevistos %
Parcial
Costos que no representan desembolso:
Depreciaciones
Amortizaciones
Subtotal
1,0%
4 (normal)
20.400,00
34.867,20
12.600,00
8.388,00
2.400,00
786,55
79.441,75
20.400,00
37.771,20
12.600,00
8.388,00
2.400,00
815,59
82.374,79
20.400,00
40.680,00
12.600,00
8.388,00
2.400,00
844,68
85.312,68
20.400,00
40.680,00
12.600,00
8.388,00
2.400,00
844,68
85.312,68
73.411,23
5.475,47
158.328,45
73.411,23
5.475,47
161.261,49
73.411,23
5.475,47
164.199,38
73.411,23
5.475,47
164.199,38
123

Las depreciaciones de los activos fijos operativos se obtienen del cuadro de depreciacin,
mantenimiento y seguros, en la Tabla 6.15.
Los gastos administrativos comprenden los desembolsos en efectivo: remuneraciones al
personal administrativo, gastos de oficina, auditoras, permisos, arriendos de oficina,
honorarios a auditores, mantenimiento y seguros, otros e imprevistos. Los gastos
contables son depreciaciones de activos de administracin y ventas y amortizacin de
diferidos.
Gastos de administracin
Tabla 6.34
PERIODO:
GASTOS DE ADMINISTRACION
Gastos que representan desembolso:
Remuneraciones
Gastos de oficina
Cuotas
Auditora
Otros
Imprevistos
Parcial
Gastos que no representan desembolso:
Depreciaciones
Amortizaciones
Subtotal
% depreciacin
imputado
1,0%
4 (normal)
80,00%
80,00%
80,00%
80,00%
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
1.028,00
3.669,47
37.392,18
1.028,00
3.669,47
37.392,18
1.028,00
3.669,47
37.392,18
1.028,00
3.669,47
37.392,18
En el clculo de las depreciaciones de los activos fijos de administracin y ventas se

distribuye de acuerdo a un porcentaje imputado a su uso, definido por el proyectista, que
en el ejercicio corresponde el 80% para administracin y el restante 20% a ventas. Por
tanto, el gasto de depreciacin de administracin es el 80% del valor obtenido en el
cuadro 4.12 (USD 1.285) que representa USD 1.028. La amortizacin en rubros
administrativos corresponde a los gastos preoperacionales del activo diferido.
Gastos de ventas
Los gastos de ventas asignados comprenden las remuneraciones a los vendedores,
comisiones sobre ventas, publicidad, movilizacin y viticos, transporte (fletes) e
imprevistos.
124

Tabla 6.35
Gastos de ventas
PERIODO:
GASTOS DE VENTAS
Remuneraciones
Fletes
Imprevistos
Parcial
Depreciaciones
Subtotal
% depreciacin
imputado
1,0%
4 (normal)
20,00%
20,00%
20,00%
20,00%
4.200,00
3.000,00
4.124,80
113,25
11.438,05
4.200,00
3.000,00
4.328,60
115,29
11.643,89
4.200,00
3.000,00
4.532,30
117,32
11.849,62
4.200,00
3.000,00
4.532,30
117,32
11.849,62
257,00
11.695,05
257,00
11.900,89
257,00
12.106,62
257,00
12.106,62
Al igual que los gastos administrativos la depreciacin se prorratea en funcin del

porcentaje de depreciacin imputado, que comprende el 20% (USD 257).
Gastos financieros
Comprende los intereses que deben pagarse durante el perodo de operacin del
proyecto. No se debe olvidar que pueden existir una o ms cuotas (en el ejercicio es la
primera) que se cancelarn en la fase preoperacional, en cuyo caso ser considerado
activo diferido en el plan de inversiones.
Tabla 6.36
Gastos financieros

CUOTA DECRECIENTE
MONTO INICIAL:
280.000,00
PLAZO
10
GRACIA TOTAL
0
GRACIA PARCIAL
2
INTERS NOMINAL
9,00%
PERIODO DE PAGO
Semestral
PERIODO
1
280.000,00 25.200,00
0,00
2
280.000,00 25.200,00
0,00
3
280.000,00 25.200,00
35.000,00
4
245.000,00 22.050,00
35.000,00
5
210.000,00 18.900,00
35.000,00
6
175.000,00 15.750,00
35.000,00
7
140.000,00 12.600,00
35.000,00
8
105.000,00
9.450,00
35.000,00
9
70.000,00
6.300,00
35.000,00
10
35.000,00
3.150,00
35.000,00
Ao 1:
Ao 2:
CUOTA
25.200,00
25.200,00
60.200,00
57.050,00
53.900,00
50.750,00
47.600,00
44.450,00
41.300,00
38.150,00
Primer perodo
Segundo perodo
Tercer perodo
Cuarto perodo
Quinto perodo
(2) 25.200 + (3) 25.200 = 50.400

(4) 22.050 + (5) 18.900 = 40.950
125

Ao 3:
Ao 4:
Ao 5:
(6) 15.750 + (7) 12.600 = 28.350

(8) 9.450 + (9) 6.300 =15.750
(10) 3.150
El total de costos y gastos en el ejercicio es:

Tabla 6.37
Costos y gastos totales
PERIODO:
Gastos de ventas
Gastos financieros
Total
1
80.494,98
158.328,45
37.392,18
11.695,05
50.400,00
338.310,66
2
80.816,34
161.261,49
37.392,18
11.900,89
40.950,00
332.320,90
3
81.140,92
164.199,38
37.392,18
12.106,62
28.350,00
323.189,10
4 (normal)
81.468,74
164.199,38
37.392,18
12.106,62
15.750,00
310.916,92
126

Tabla 6.38
Resumen de costos y gastos
RESUMEN DE COSTOS Y GASTOS
PERIODO:
COSTOS DIRECTOS DE PRODUCCION
Materiales directos
Imprevistos
%
Subtotal
COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCION
Costos que representan desembolso:
Asesora Tcnica
Imprevistos %
Parcial
Costos que no representan desembolso:
Depreciaciones
Amortizaciones
Subtotal
1,0%
1,0%
47.880,00
31.818,00
796,98
80.494,98
47.880,00
32.136,18
800,16
80.816,34
47.880,00
32.457,54
803,38
81.140,92
47.880,00
32.782,12
806,62
81.468,74
47.880,00
32.782,12
806,62
81.468,74
47.880,00
32.782,12
806,62
81.468,74
47.880,00
32.782,12
806,62
81.468,74
20.400,00
34.867,20
12.600,00
8.388,00
2.400,00
786,55
79.441,75
20.400,00
37.771,20
12.600,00
8.388,00
2.400,00
815,59
82.374,79
20.400,00
40.680,00
12.600,00
8.388,00
2.400,00
844,68
85.312,68
20.400,00
40.680,00
12.600,00
8.388,00
2.400,00
844,68
85.312,68
20.400,00
40.680,00
12.600,00
8.388,00
2.400,00
844,68
85.312,68
20.400,00
40.680,00
12.600,00
8.388,00
2.400,00
844,68
85.312,68
20.400,00
40.680,00
12.600,00
8.388,00
2.400,00
844,68
85.312,68
73.411,23
5.475,47
158.328,45
73.411,23
5.475,47
161.261,49
73.411,23
5.475,47
164.199,38
73.411,23
5.475,47
164.199,38
73.411,23
5.475,47
164.199,38
73.411,23
0,00
158.723,91
73.411,23
0,00
158.723,91
127

RESUMEN DE COSTOS Y GASTOS
GASTOS DE ADMINISTRACION
Remuneraciones
Gastos de oficina
Cuotas
Auditora
Otros
Imprevistos
Parcial
Depreciaciones
Amortizaciones
Subtotal
GASTOS DE VENTAS
Remuneraciones
Fletes
Imprevistos
Parcial
Depreciaciones
Subtotal
GASTOS FINANCIEROS
TOTAL
1,0%
1,0%
80,00%
80,00%
80,00%
80,00%
80,00%
80,00%
80,00%
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
24.720,00
2.400,00
1.800,00
500,00
1.500,00
800,00
651,00
323,71
32.694,71
1.028,00
3.669,47
37.392,18
20,00%
1.028,00
3.669,47
37.392,18
20,00%
1.028,00
3.669,47
37.392,18
20,00%
1.028,00
3.669,47
37.392,18
20,00%
1.028,00
3.669,47
37.392,18
20,00%
1.028,00
0,00
33.722,71
20,00%
1.028,00
0,00
33.722,71
20,00%
4.200,00
3.000,00
4.124,80
113,25
11.438,05
4.200,00
3.000,00
4.328,60
115,29
11.643,89
4.200,00
3.000,00
4.532,30
117,32
11.849,62
4.200,00
3.000,00
4.532,30
117,32
11.849,62
4.200,00
3.000,00
4.532,30
117,32
11.849,62
4.200,00
3.000,00
4.532,30
117,32
11.849,62
4.200,00
3.000,00
4.532,30
117,32
11.849,62
257,00
11.695,05
50.400,00
257,00
11.900,89
40.950,00
257,00
12.106,62
28.350,00
257,00
12.106,62
15.750,00
257,00
12.106,62
3.150,00
257,00
12.106,62
0,00
257,00
12.106,62
0,00
338.310,66
332.320,90
323.189,10
310.916,92
298.316,92
286.021,98
286.021,98
128

b)
Estado de prdidas y ganancias
Refleja los resultados del proyecto en trminos costos y gastos totales en que se deben
incurrir para ejecutar el programa de produccin, las ventas de cada perodo y los
excedentes (utilidades) que se generan.
La primera cuenta del estado de prdidas y ganancias corresponde al total de ventas
proyectadas del perodo, independiente de si stas han sido cobradas o no; en el
ejercicio:
Tabla 6.39
Ventas
PERIODO:
MERCADO LOCAL
MERCADO EXTERNO
TOTAL ESTIMADOS POR VENTAS
1
2.779,92
359.536,32
362.316,24
2
3.011,58
389.497,68
392.509,26
3
3.243,24
419.459,04
422.702,28
4 (normal)
3.243,24
419.459,04
422.702,28
Para obtener la utilidad bruta se requiere calcular el costo de ventas, vinculado a los
costos directos e indirectos de produccin, ajustados por la poltica de inventarios
establecidas en el proyecto.
Tabla 6.40
Costo de ventas
COSTO DE FABRICACION/PRODUCCION Y VENTAS
Materias primas (consumo)

Mano/obra/directa+imprevistos (costos directos)
Costos indirectos
COSTO DE FABRICACION
(+) inventario inicial de productos en proceso
(-) inventario final de productos en proceso
COSTO DE PRODUCCION
(+) inventario inicial de productos terminados
(-) inventario final de productos terminados
COSTO DE VENTAS
PREOP.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1
31.818,00
48.676,98
158.328,45
238.823,43
0,00
0,00
238.823,43
0,00
1.006,43
237.817,00
2
32.136,18
48.680,16
161.261,49
242.077,84
0,00
0,00
242.077,84
1.006,43
1.090,30
241.993,97
3
4 (normal)
32.457,54
32.782,12
48.683,38
48.686,62
164.199,38 164.199,38
245.340,30 245.668,12
0,00
0,00
0,00
0,00
245.340,30 245.668,12
1.090,30
1.174,17
1.174,17
1.174,17
245.256,43 245.668,12
Los datos preoperativos (perop.) corresponden a los saldos del proyecto en operacin,
informacin originada en los balances histricos, que en el caso de proyectos nuevos no
aplica.
El consumo de materias primas es el requerimiento previsto en el costeo del captulo de
ingeniera (Tabla 6.20)
Tabla 6.41
Inventarios de materias primas
INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS

Inventario inicial materias primas
(+) Compras
(-) Consumo
Inventario final de materias primas
PREOP.
0,00
2.651,50
0,00
2.651,50
1
2.651,50
31.844,52
31.818,00
2.678,02
2
2.678,02
32.162,96
32.136,18
2.704,80
3
4 (normal)
2.704,80
2.731,84
32.484,59
32.782,12
32.457,54
32.782,12
2.731,84
2.731,84
129

El inventario inicial (preoperacional) de materias primas en un proyecto nuevo

corresponde al saldo de compras durante cada perodo, ste ltimo calculado en funcin
de la siguiente frmula:
Compras = consumo materias primas + inventario final - inventario inicial
Compras primer ao: USD 31.818,00 + 2.678,02 - 2.651,50 = 31.844,52
Compras segundo ao: USD 32.136,18 + 2.704,80 - 2.678,02 = 32.162,96
El consumo durante la fase preoperacional es cero, el inventario final de materias primas
se obtiene de la cifra de consumo de materias primas del siguiente perodo (USD 31.818
en el primero) dividido para 360 das, por la poltica de inventarios de materias primas (30
das). Los clculos para el primer perodo reflejan un resultado de USD 2.651,50.
Para el segundo y tercer perodos:
Consumo (costo) de materias primas
Dividido para 360
Poltica de inventarios
Saldo inventarios materia prima
32.136,18
89,27
30 das
2.678,02
32.457,54
90,16
2.704,80
Cabe destacar que para el clculo del inventario final de materias primas el dato de
consumo corresponde al siguiente perodo (USD 32.136,18 es el consumo del ao 3, que
permite determinar el inventario final del ao 2), en razn de que el proyecto debe generar
un stock de insumos necesarios para la produccin del prximo perodo y no del que ya
pas.
La mano de obra directa e imprevistos son los valores del resumen de costos y gastos
(Tabla 6.38) (USD 47.880 + 796,98 = 48.676,98)
Los costos indirectos es el saldo del resumen de costos y gastos (USD 158.328,45 para el
perodo inicial del proyecto).
El inventario de materiales indirectos mantiene similar mtodo de clculo que los
inventarios de materias primas, conforme el siguiente cuadro:
Tabla 6.42
Inventarios de materias indirectos
INVENTARIOS DE MATERIALES INDIRECTOS

Inventario inicial materiales
(+) Compras
(-) Consumo
Inventario final de materiales
PREOP.
0,00
5.811,20
0,00
5.811,20
1
5.811,20
35.351,20
34.867,20
6.295,20
2
6.295,20
38.256,00
37.771,20
6.780,00
3
4 (normal)
6.780,00
6.780,00
40.680,00
40.680,00
40.680,00
40.680,00
6.780,00
6.780,00
El consumo corresponde al saldo de costos de materiales indirectos en el cuadro resumen

de costos y gastos, las compras es el consumo + inventario final - inventario inicial y, el
inventario final se obtiene del saldo de consumo de materiales indirectos del siguiente
perodo dividido para 360 y multiplicado por la poltica de inventarios de materiales
indirectos (60 das en el caso).
Compras primer ao: 34.867,20 + 6.295,20 - 5.811,20 = 35.351,20
Compras segundo ao: 37.771,20 + 6.780,00 - 6.295,20 = 38.256,00
130

Inventario final primer ao: 34.867,20 * 60 / 360 = 5.811,20

Inventario final segundo ao: 37.771,20 * 60 / 360 = 6.295,20
Al igual que el inventario de materias primas, en el clculo del inventario final de
materiales indirectos se considera el consumo del prximo perodo y no del actual.
En el cuadro de costo de ventas, el costo de fabricacin es el subtotal de consumo de
materias primas, mano de obra directa e imprevistos y costos indirectos.
Tabla 6.43
Costo de fabricacin
1
31.818,00
48.676,98
158.328,45
238.823,43
COSTO DE FABRICACION/PRODUCCION Y VENTAS
Materias primas (consumo)

Mano/obra/directa+imprevistos (costos directos)
Costos indirectos
2
32.136,18
48.680,16
161.261,49
242.077,84
El inventario inicial de productos en proceso es el inventario final del perodo anterior, que
se calcula del costo de fabricacin dividido para 360 multiplicado la poltica de inventarios
de productos en proceso (en el ejercicio es cero).
El inventario final de productos terminados se obtiene dividiendo las ventas para 360 y
multiplicando el resultado por el nmero de das previsto en la poltica de cobros, pagos y
existencias (1 da en el ejercicio). El inventario final de un perodo es el inventario inicial
del siguiente.
Tabla 6.44
Inventario de productos terminados
PROGRAMA DE PRODUCCION
Inventario inicial de productos
terminados
(+) Produccin
(-) Ventas
Inventario final de productos terminados
PREOP.
0,00
0,00
0,00
0,00
1
0,00
363.322,67
362.316,24
1.006,43
2
1.006,43
392.593,13
392.509,26
1.090,30
3
1.090,30
422.786,15
422.702,28
1.174,17
4 (normal)
1.174,17
422.702,28
422.702,28
1.174,17
Primer ao: 362.316.24 / 360 * 1 = 1.006,43

Segundo ao: 392.509,26 / 360 *1 = 1.090.30
El costo de ventas, que es el dato requerido para armar el estado de prdidas y
ganancias, es el resultado del costo de fabricacin +(-) variacin de inventarios de
productos en proceso +(-) variacin de inventario de productos terminados.
131

Tabla 6.45
Costo de ventas
1
238.823,43
0,00
0,00
238.823,43
0,00
1.006,43
237.817,00
(+) inventario inicial de productos en proceso
(-) inventario final de productos en proceso
COSTO DE PRODUCCION
(+) inventario inicial de productos terminados
(-) inventario final de productos terminados
COSTO DE VENTAS
2
242.077,84
0,00
0,00
242.077,84
1.006,43
1.090,30
241.993,97
La utilidad bruta en ventas es la diferencia entre las Ventas netas y el Costo de ventas.
Tabla 6.46
Utilidad en ventas
PERIODO:
Ventas Netas
Costo de Ventas
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
1
362.316,24
237.817,00
124.499,24
2
392.509,26
241.993,97
150.515,29
3
422.702,28
245.256,43
177.445,85
4 (normal)
422.702,28
245.668,12
177.034,16
La utilidad (prdida) operacional es el resultado de la utilidad bruta en ventas menos los

gastos administrativos y de ventas total, stos ltimos del resumen de costos y gastos,
incluyendo desembolsos en efectivo y gastos contables.
Tabla 6.47
Utilidad (prdida) operacional
PERIODO:
Utilidad bruta en ventas
Gastos de ventas
1
124.499,24
11.695,05
37.392,18
75.412,01
2
150.515,29
11.900,89
37.392,18
101.222,23
3
177.445,85
12.106,62
37.392,18
127.947,05
4 (normal)
177.034,16
12.106,62
37.392,18
127.535,36
La utilidad (prdida) antes de la participacin de trabajadores es igual a la utilidad

(prdida) operacional ms otros ingresos, menos egresos y menos gasto financiero, ste
ltimo comprende las cuotas de intereses a partir del perodo preoperacional, informacin
generada en el resumen de costos y gastos.
Tabla 6.48
Utilidad (prdida) antes de la participacin
PERIODO:
Gastos financieros
Otros ingresos
Otros egresos
1
75.412,01
50.400,00
0,00
0,00
25.012,01
2
101.222,23
40.950,00
0,00
0,00
60.272,23
3
127.947,05
28.350,00
0,00
0,00
99.597,05
4 (normal)
127.535,36
15.750,00
0,00
0,00
111.785,36
La utilidad (prdida) antes del impuesto a la renta es la diferencia entre la utilidad

(prdida) antes de la participacin de trabajadores menos el 15% de la participacin, que
132

por ley reciben los obreros y empleados que han laborado en el ltimo perodo,
distribuidos el 10% por cada trabajador y el 5% por cargas, menos el aporte a la CORPEI
(Corporacin de Promocin de Exportaciones e Inversiones), correspondiente al 1.5 por
mil de las ventas al mercado externo.
Tabla 6.49
Utilidad (prdida) antes del impuesto a la renta
PERIODO:
Participacin utilidades
Corpei
Utilidad (prdida) antes del impuesto a la renta
1
25.012,01
3.751,80
539,30
20.720,90
2
60.272,23
9.040,83
584,25
50.647,15
3
99.597,05
14.939,56
629,19
84.028,30
4 (normal)
111.785,36
16.767,80
629,19
94.388,36
La utilidad (prdida) neta es igual a la utilidad (prdida) antes del impuesto a la renta,
menos el impuesto a la renta, que corresponde al 15%, porcentaje que es funcin de la
base imponible aplicada por el Servicio de Rentas Internas.
Tabla 6.50
Utilidad (prdida) neta
PERIODO:
Impuesto a la renta
1
20.720,90
5.180,23
15.540,68
2
50.647,15
12.661,79
37.985,36
3
84.028,30
21.007,08
63.021,23
4 (normal)
94.388,36
23.597,09
70.791,27
Para determinar la utilidad distribuible a disposicin de los accionistas, se separa la

reserva legal, en un porcentaje del 10%, que es una cuenta patrimonial, de la utilidad
neta.
El reparto de utilidades es funcin de la poltica de dividendos es establecida por la
compaa, como porcentaje de la utilidad distribuible. En el caso que no exista reparto, la
utilidad neta forma parte de una cuenta patrimonial, que puede ser capitalizada o
distribuida.
Tabla 6.51
Utilidad distribuible
PERIODO:
Reserva legal
Utilidad distribuible
1
15.540,68
1.554,07
13.986,61
2
37.985,36
3.798,54
3.418.68
3
63.021,23
6.3021,12
56.719,11
4 (normal)
70.791,27
7.079,13
63.712,14
El Estado de Prdidas y Ganancias consolidado se presenta en el siguiente cuadro:
133

Tabla 6.52
Estado de prdidas y ganancias
Ventas Netas
Costo de Ventas
362.316,24
237.817,00
392.509,26
241.993,97
422.702,28
245.256,43
USD
422.702,28
245.668,12
422.702,28
245.668,12
422.702,28
240.192,65
422.702,28
240.192,65
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

Gastos de ventas
124.499,24
11.695,05
37.392,18
150.515,29
11.900,89
37.392,18
177.445,85
12.106,62
37.392,18
177.034,16
12.106,62
37.392,18
177.034,16
12.106,62
37.392,18
182.509,63
12.106,62
33.722,71
182.509,63
12.106,62
33.722,71
75.412,01
50.400,00
0,00
0,00
101.222,23
40.950,00
0,00
0,00
127.947,05
28.350,00
0,00
0,00
127.535,36
15.750,00
0,00
0,00
127.535,36
3.150,00
0,00
0,00
136.680,30
0,00
0,00
0,00
136.680,30
0,00
0,00
0,00
25.012,01
3.751,80
539,30
60.272,23
9.040,83
584,25
99.597,05
14.939,56
629,19
111.785,36
16.767,80
629,19
124.385,36
18.657,80
629,19
136.680,30
20.502,05
629,19
136.680,30
20.502,05
629,19
20.720,90
50.647,15
84.028,30
94.388,36
105.098,36
115.549,07
115.549,07
UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL

Gastos financieros
Otros ingresos
Otros egresos
UTILIDAD (PERDIDA) ANTES
PARTICIPACION
Participacin utilidades
Corpei
UTILIDAD (PERDIDA) ANTES DEL
IMPUESTO A LA RENTA
Impuesto a la renta
UTILIDAD (PERDIDA) NETA
0,15%
25,00%
5.180,23
12.661,79
21.007,08
23.597,09
26.274,59
28.887,27
28.887,27
15.540,68
37.985,36
63.021,23
70.791,27
78.823,77
86.661,80
86.661,80
Una vez determinados los datos de inventarios de materias primas, materiales indirectos,
productos en proceso y terminados durante la fase preoperacional se puede concluir el
plan de inversiones, en lo que respecta a los requerimientos de caja (capital de trabajo):
Para obtener el requerimiento de caja (USD miles) que forma parte del plan de
inversiones se efecta el siguiente clculo:
134

Tabla 6.53
Capital de trabajo
Factor Caja (ciclo de caja)
CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO35

Materiales directos
Mantenimiento y seguros (activos fijos operativos)
Otros costos indirectos
SUBTOTAL
Requerimiento ciclo de caja
Inventario inicial (materias primas y materiales indirectos)
das
30
VALOR
USD
31.818,00
34.867,20
12.600,00
47.880,00
20.400,00
8.388,00
2.400,00
158.353,20
439,87
13.196,10
8.462,70
21.658,80

Gastos administrativos que representan desembolso
Gastos de ventas que representan desembolso
SUBTOTAL
32.694,71
11.438,05
44.132,76
122,59
3.677,73
CAPITAL DE TRABAJO
25.336,53
Con el dato final del capital de trabajo (requerimiento de caja) se puede establecer el plan
de inversiones final, que deber ser financiado en su totalidad con el fin de ejecutar el
proyecto de acuerdo al cronograma previsto.
35
Los datos se obtienen del resumen de costos y gastos, a excepcin de los inventarios que se
calcularon al momento de determinar el costo de ventas.
135

Tabla 6.54
Plan de Inversiones
PROYECTO
Terreno
Fomento Agrcola
Cuarto prefro y fro
Equipo de fumigacin
Cmara frigorfica
Bodega
Vivienda
Muebles y enseres
SUBTOTAL
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
36.000,00
20.000,00
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
ACTIVOS DIFERIDOS
Imprevistos
SUBTOTAL
16.347,36
2.000,00
25.200,00
2.177,37
45.724,72
CAPITAL DE TRABAJO
Capital de Trabajo Operativo
Capital de Trabajo Administracin y Ventas
SUBTOTAL
360,00
21.658,80
3.677,73
25.336,53
OTROS ACTIVOS
INVERSION TOTAL
USD
CAPITAL (AMORTIZACION) PREOPERACIONAL
POR FINANCIAR
592.297,12
0,00
592.297,12
Si se prev contratar un pasivo por USD 280.000, los inversionistas DEBERAN asegurar
el financiamiento de fuentes propias por un valor de 312.297,12, que representa el
52,72% de la inversin total.
En los proyectos que se contemplen largos perodos de instalacin, como es el caso del
palmito que aproximadamente tiene 24 meses de fomento agrcola, si se contrat un
136

crdito en una institucin financiera es probable que una o varias cuotas de la

amortizacin de la deuda (principal) venzan en el perodo preoperacional, situacin que si
bien no afecta el plan de inversiones o estados de resultados en la fase de produccin, es
muy importante en el aspecto de financiamiento preoperacional, por cuanto las
inversionistas se vern obligados a cubrir las obligaciones con la institucin financiera de
fuentes propias, en virtud que el proyecto an no se encuentra en operacin, por lo que
no genera flujos.
El saldo de la inversin inicial ms el capital (amortizacin) preoperacional es el valor total
que requiere ser financiado para que el proyecto pueda ejecutarse de acuerdo al estudio.
c)
Flujo de Caja
El flujo de caja es la herramienta ms utilizada y de mayor importancia en la evaluacin

de proyectos de inversin. A partir de este cuadro de resultados, se inicia la evaluacin
econmica financiera de un proyecto y constituye la base para calcular indicadores
financieros que complementarn el anlisis.
Representa el movimiento en efectivo de las actividades operacionales y no operacionales
del proyecto, no se incluye los costos y gastos contables como depreciaciones y
amortizaciones; comprende los siguientes elementos:
La inversin inicial o los egresos necesarios para iniciar las actividades
Los ingresos y egresos generados durante el funcionamiento del proyecto, tanto
operacionales, cuanto no operacionales.
El valor de salvamento de las inversiones, que representa el monto de recuperacin o
venta de las inversiones realizadas.
Si no se dispone formalmente de un flujo de caja para evaluar un proyecto se debe
estructurarlo, sobre todo para empresas en marcha que tengan la intencin de ampliar,
crecer o diversificarse, de esta manera se puede contar con el insumo para efectuar el
anlisis del proyecto.
Existen dos metodologas alternativas para estructurar el flujo de caja:
Sobre la base de la utilidad neta. Es un mtodo ampliamente difundido, que procura
determinar el saldo final de caja a partir de la utilidad neta del estado de prdidas y
ganancias, ajustndola con aquellas cuentas que no representan movimiento de efectivo.
Utilidad neta
+ Depreciaciones
+ Amortizaciones
+ Venta de activos
- Compra de activos
+ Aportes de capital
+ Nuevos crditos
- Amortizacin de los crditos
- Distribucin de dividendos
.
Saldo final de caja
137

El sistema descrito si bien permite obtener un posible valor del saldo final de caja, ste no
es real si no se procede a realizar ajustes por cuentas que presentan desfases
temporales, tal es el caso de las cuentas por cobrar, por cuanto las ventas que
permitieron calcular la utilidad neta en el estado de prdidas y ganancias no se realizan al
contado y existe un rezago fruto de la poltica de crdito a clientes. Similar razonamiento
existe en las cuentas por pagar, en el impuesto a la renta y participacin a trabajadores,
que se contabilizan en el estado de prdidas y ganancias en el perodo que se generaron
y se cancelan en el transcurso del prximo ao, siendo ste ltimo dato el que debera
registrarse en el flujo de caja.
En virtud que el mtodo descrito no permite tener un valor exacto del saldo final de caja,
se plantea estructurar el flujo de caja bajo el siguiente esquema.
Flujo de caja de efectivo. Es aquel que se proyecta en un nmero determinado de
perodos futuros y que registra exclusivamente los movimientos de efectivo sin considerar
depreciaciones y amortizaciones, con cuatro componentes principales.
Constituye la recuperacin por ventas, que se calcul en la Tabla 6.18.
Tabla 6.55
A. INGRESOS OPERACIONALES
Preoper.
0,00
1
317.142,54
2
388.744,79
3
418.937,81
4 (normal)
422.702,28
Est conformado por los desembolsos que se comprometen para cubrir las obligaciones
vinculadas directa e indirectamente al proceso productivo.
Tabla 6.56
B. EGRESOS OPERACIONALES
Pago a proveedores
Mano de obra directa e imprevistos
Gastos de ventas
Costos de fabricacin
Corpei
Parcial
PREOP.
8.298,15
8.298,15
1
78.627,68
48.676,98
20.400,00
11.438,05
32.694,71
11.574,55
539,30
203.951,28
2
82.617,52
48.676,98
20.400,00
11.643,89
32.694,71
11.603,59
584,25
208.220,93
3
85.050,87
48.676,98
20.400,00
11.849,62
32.694,71
11.632,68
629,19
210.934,05
4 (normal)
85.098,00
48.676,98
20.400,00
11.849,62
32.694,71
11.632,68
629,19
210.981,18
El pago a proveedores es la sumatoria de los desembolsos (salidas de efectivo) por

compra de materias primas, materiales indirectos y suministros y servicios.
138

Tabla 6.57
Saldo final de proveedores (cuentas por pagar)
PAGO DE MATERIALES Y MATERIA PRIMA

Saldo inicial de proveedores
(+) Compras
(-) Pagos
Saldo final de proveedores (cuentas por pagar)
PREOP.
0,00
8.462,70
8.298,15
164,55
1
164,55
67.169,20
66.027,68
1.306,07
2
1.306,07
70.074,00
70.017,52
1.362,55
3
4 (normal)
1.362,55
1.409,68
72.498,00
72.498,00
72.450,87
72.498,00
1.409,68
1.409,68
Las compras son las adquisiciones acumuladas de las materias primas y materiales
indirectos de las Tablas 6.20 y 6.21, respectivamente.
El saldo final de cuentas por pagar (USD 164,55) es resultado de la multiplicacin de las
compras, USD 8.462,70 por el nmero de das de crdito de proveedores de la poltica de
cobros pagos y existencias (7 das) dividido para 360 das. El saldo final de cuentas por
pagar de un perodo es el saldo inicial del siguiente.
El pago por materias primas y materiales indirectos (USD 8.298,15) es igual a las
compras (USD 8.462,70) menos el saldo de cuentas por pagar (USD 164,55).
Cuentas por pagar segundo ao: 67.169,20 * 7 / 360 = 1.306,07
Cuentas por pagar tercer ao: 70.074,00 * 7 / 360 = 1.362,55
El pago a proveedores que se refleja en el flujo de caja es equivalente al pago por
materias primas y materiales indirectos (USD 66.027,68) ms el pago por suministros y
servicios (USD 12.600,00), cuyo resultado es USD 78.627,68.
Tabla 6.58
Pago a proveedores
PAGO A PROVEEDORES
Pago materias primas y materiales indirectos
Pago suministros y servicios
Pago a proveedores
PREOP.
8.298,15
8.298,15
1
66.027,68
12.600,00
78.628,68
2
70.017,52
12.600,00
72.617,52
3
4 (normal)
72.450,87
72.498,00
12.600,00
12.600,00
85.050,77
85.098,00
La mano de obra directa e imprevistos se obtiene del cuadro resumen de costos y gastos
(Tabla 6.38).
Tabla 6.59
PREOP.
0,00
1
48.676,98
2
48.676,98
3
4 (normal)
48.676,98
48.676,98
Los rubros correspondientes a mano de obra indirecta, gastos de ventas y gastos de

administracin se obtienen del resumen de costos y gastos, pero es necesario considerar
que dichos valores solo deben ser reales, no se incluye costos y gastos contables
(depreciaciones y amortizaciones).
139

Tabla 6.60
Costos y gastos

Gastos de ventas
PREOP.
0,00
0,00
0,00
1
20.400,00
11.438,05
32.694,71
2
20.400,00
11.643,89
32.694,71
3
4 (normal)
20.400,00
20.400,00
11.849,62
11.849,62
32.694,71
32.694,71
Los costos de fabricacin es la sumatoria de mantenimiento y seguros, asistencia tcnica,

otros e imprevistos de los costos indirectos de produccin del resumen de costos y
gastos.
Tabla 6.61
Asistencia tcnica
Imprevistos (costos)
Subtotal
PREOP.
0,00
0,00
0,00
0,00
1
8.388,00
2.400,00
786,55
11.574,55
2
8.388,00
2.400,00
815,59
11.603,59
3
4 (normal)
8.388,00
8.388,00
2.400,00
2.400,00
844,68
844,68
11.632,68
11.632,68
La diferencia entre los subtotales de ingresos y egresos operacionales es el FLUJO

OPERACIONAL.
Tabla 6.62
Flujo operacional
FLUJO OPERACIONAL
Ingresos Operacionales
Egresos Operacionales
Subtotal
PREOP.
0,00
8.298,15
-8.298,15
1
317.142,54
203.951,28
113.191,26
2
388.744,79
208.220,93
180.523,85
3
418.937,81
210.934,05
208.003,76
4
422.702,28
210.981,18
211.721,10
En el caso de proyectos nuevos no existen ingresos operacionales durante la fase

preoperativa, pero si se presentan egresos por concepto del pago a proveedores por la
adquisicin de los inventarios que forman parte del capital de trabajo.
Ingresos no operacionales
Representan los ingresos no vinculados al proceso productivo: contratacin de nuevos
pasivos, aportes de accionistas, venta de activos, intereses ganados por inversiones
temporales y donaciones; por razones de ser conservador en los clculos financieros y
evaluar al proyecto por su actividad principal se suelen descartar las tres ltimas fuentes
de ingresos no operacionales, mantenindose los nuevos crditos y aportes de socios.
140

Tabla 6.63
Ingresos no operacionales
INGRESOS NO OPERACIONALES
Crdito de proveedores de activos fijos
Crditos a contratarse a corto plazo
Crditos Instituciones Financieras 1
Aportes de capital
Parcial
PREOP.
0,00
280.000,00
0,00
0,00
312.297,12
592.297,12
2
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
4 (normal)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Los ingresos de la fase preoperacional comprenden el compromiso por USD 280.000

pasivos ante las instituciones financieras y la diferencia para completar el plan
inversiones (USD 592.297,12) en aportes de accionistas (USD 312.297,12).
No
contempla la contratacin de nuevos crditos o aportes de capital en el perodo
operacin.
en
de
se
de
Egresos no operacionales
Constituyen los desembolsos no vinculados al proceso productivo, en cuya primera parte
podra asimilarse al reparto de un pastel, en razn que los excedentes generados se
distribuyen a los partcipes directos e indirectos del proyecto (instituciones financieras:
pago de principal e intereses de los pasivos; accionistas: dividendos; trabajadores:
participacin de trabajadores y Estado: impuestos).
Tabla 6.64
Egresos no operacionales
EGRESOS NO OPERACIONALES
Pago de intereses
Pago de crditos de corto plazo
Pago de principal (capital) de los pasivos
Pago participacin de trabajadores
Pago de impuesto a la renta
Reparto de dividendos
Parcial
PREOP.
0,00
0,00
0,00
85.400,00
1
50.400,00
35.000,00
0,00
0,00
0,00
127.652,37
2
40.950,00
0,00
70.000,00
3.751,80
5.180,23
7.770,34
143.083,25
3
4 (normal)
28.350,00
15.750,00
0,00
0,00
70.000,00
70.000,00
9.089,04
15.036,45
12.730,08
21.144,34
22.914,14
44.403,11
166.333,89
85.400,00
Los intereses se obtienen del perodo correspondiente del resumen de costos y gastos,
representan la remuneracin de todos pasivos con costo (gasto) y son las cuotas que
continan luego de la fase preoperacional, stas ltimas diferidas en el plan de
inversiones.
Los crditos de corto plazo son obligaciones de un plazo menor a un perodo y se
cancelan en el siguiente ao (semestre) luego de haber sido contratados.
El pago del principal de los pasivos es la amortizacin de las obligaciones financieras de
acuerdo a la tabla de pagos definida.
141

Tabla 6.65
Amortizacin

CUOTA DECRECIENTE
MONTO INICIAL:
280.000,00
PLAZO
10
GRACIA TOTAL
0
GRACIA PARCIAL
2
INTERS NOMINAL
9,00%
PERIODO DE PAGO
Semestral
PERIODO
1
280.000,00 25.200,00
0,00
2
280.000,00 25.200,00
0,00
3
280.000,00 25.200,00
35.000,00
4
245.000,00 22.050,00
35.000,00
5
210.000,00 18.900,00
35.000,00
6
175.000,00 15.750,00
35.000,00
7
140.000,00 12.600,00
35.000,00
8
105.000,00
9.450,00
35.000,00
9
70.000,00
6.300,00
35.000,00
10
35.000,00
3.150,00
35.000,00
Ao 1:
Ao 2:
Ao 3:
Ao 4:
Ao 5:
CUOTA
25.200,00
25.200,00
60.200,00
57.050,00
53.900,00
50.750,00
47.600,00
44.450,00
41.300,00
38.150,00
Primer perodo
Segundo perodo
Tercer perodo
Cuarto perodo
Quinto perodo
(2) 35.000 + (3) 35.000 = 70.000

(4) 35.000 + (5) 35.000 = 70.000
(6) 35.000 + (7) 35.000 = 70.000
(8) 35.000 + (9) 35.000 = 70.000
(10) 35.000
La participacin de trabajadores e impuesto a la renta se obtienen del estado de prdidas

y ganancias, sin embargo no corresponden al perodo en que fueron generadas sino en el
que realmente se produjo el pago, existe el desface de un perodo, ya que la ley permite
cancelar las obligaciones tributarias en el ao posterior al que se presentaron las
utilidades.
Los dividendos repartidos tienen similar comportamiento que la participacin de
trabajadores e impuesto a la renta; se cancelan luego de concluido el perodo fiscal de
acuerdo al porcentaje determinado por la propia compaa, aplicado a la utilidad
distribuible, hasta un mximo del 90% de la utilidad neta, por cuanto el restante 10% se
destina a la cuenta patrimonial reserva legal.
Tabla 6.66
Utilidad distribuida
Utilidad Neta
Porcentaje de distribucin de utilidades
Utilidad distribuida
PREOP.
0,00
0,00
1
15.540,68
50%
7.770,34
2
37.985,36
60%
22.914,14
3
63.021,23
70%
44.403,11
4
70.791,27
80%
57.129,63
La segunda parte de los egresos no operacionales concierne a la reposicin de los activos

fijos que han culminado su vida til, por lo tanto se encuentran con un valor en libros
142

equivalente a cero (uno) y, a la adquisicin de nuevos activos fijos por concepto de

ampliacin del proyecto. Con el fin de ser conservadores en los clculos no se aplica el
valor de salvamento (rescate) de los activos fijos depreciados, a pesar que en la
operacin del proyecto stos si tienen un valor, el que puede ser representativo;
adicionalmente se contempla la reposicin inmediata de los mismos, independiente de si
los activos an estn en capacidad de operar.
Durante la fase preoperacional se consideran como egresos no operacionales el
cumplimiento del plan de inversiones en lo que respecta a los activos fijos (operativos,
administracin y ventas) y activos diferidos, que representan uso de fondos, cuyo
financiamiento se determin en los ingresos no operacionales (aporte de socios y
contratacin de crditos), en calidad de fuentes de fondos.
Tabla 6.67
Reposicin y nuevas inversiones
PREOP.
Terreno
Fomento Agrcola
Cuarto prefro y fro
Equipo de fumigacin
Cmara frigorfica
Bodega
Vivienda
Muebles y enseres
Activos diferidos
Parcial
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
36.000,00
20.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
30.400,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
6.200,00
7.500,00
3.000,00
45.724,72
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
38.400,00
La diferencia entre ingresos y egresos no operacionales es igual al FLUJO NO

OPERACIONAL.
Tabla 6.68
Flujo no operacional
FLUJO NO OPERACIONAL
Ingresos no Operacionales
Egresos no Operacionales
Subtotal
PREOP.
592.297,12
570.638,32
21.658,80
2
3
4
0,00
0,00
0,00
0,00
85.400,00 127.652,37 143.083,25 204.733,89
-85.400,00 -127.652,37 -143.083,25 -204.733,89
El flujo neto generado es equivalente a la sumatoria del flujo operacional y no operacional,

comprende el saldo de liquidez del proyecto en un perodo determinado. Est compuesto
143

por saldo del ejercicio que se obtiene de la suma algebraica entre el flujo operacional y el
flujo no operacional, es decir, contempla los movimientos de efectivo totales del proyecto
de cada perodo.
Tabla 6.69
Flujo neto generado
FLUJO NETO GENERADO

Flujo Operacional
Flujo no Operacional
Subtotal
PREOP.
-8.298,15
21.658,80
13.360,65
1
2
3
4
113.191,26 180.523,85 208.003,76 211.721,10
-85.400,00 -127.652,37 -143.083,25 -204.733,89
27.791,26
52.871,49
64.920,51
6.987,21
El saldo inicial de caja es el saldo final del perodo anterior.

El saldo final de caja del perodo preoperacional (USD miles 1.63) es igual al
requerimiento de caja / capital de trabajo (USD miles 1.92) menos los egresos
operacionales, impuestos y pago a proveedores (0.20 y 0.09 respectivamente).
El saldo final de caja se obtiene de la sumatoria del saldo inicial de caja ms el flujo neto
generado del perodo, representa la capacidad de liquidez del proyecto. Representa el
monto acumulado que se registra al final del perodo y se obtiene al adicionar al flujo neto
generado el saldo inicial de caja del perodo correspondiente, que, a su vez, es el mismo
que el saldo final del perodo inmediato anterior. En definitiva, es la disponibilidad de
efectivo del proyecto en cada perodo. En el Balance General, el saldo final de caja es la
cuenta de Caja y Bancos, constituyndose en el conector entre los dos cuadros de
resultados.
Tabla 6.70
Saldo final de caja
Flujo neto generado

Saldo inicial de caja
Saldo final de caja
PREOP.
13.360,65
0,00
13.360,65
1
27.791,26
13.360,65
41.151,91
2
52.871,49
41.151,91
94.023,40
3
64.920,51
94.023,40
158.943,90
4
6.987,21
158.943,90
13.360,65
El requerimiento de caja de cada perodo es igual a los egresos operacionales divididos

para 360 (valores diarios) por el factor caja, sta ltima cifra determinada en la poltica de
cobros, pagos y existencias (30 das en el caso).
Tabla 6.71
Requerimiento de caja
Egresos operacionales/360
1
203.951,28
566,53
16.995,90
2
208.220,93
578,39
17.351,70
3
210.934,05
585,92
17.577,60
4
210.981,18
586,05
17.581,76
El cuadro final del flujo de caja es:
144

Tabla 6.72
Flujo de Caja
FLUJO DE CAJA
PREOP.
A. INGRESOS OPERACIONALES
Parcial
B. EGRESOS OPERACIONALES
Pago a proveedores
Gastos de ventas
Corpei
Parcial
C. FLUJO OPERACIONAL (A - B)
D. INGRESOS NO OPERACIONALES
Crdito de proveedores de activos fijos
Crditos a contratarse a corto plazo
Aportes de capital
Parcial
E. EGRESOS NO OPERACIONALES
Pago de intereses
Pago de crditos de corto plazo
Pago de principal (capital) de los pasivos
Pago de cuentas y documentos histrico
Pago participacin de trabajadores
Pago de impuesto a la renta
Reparto de dividendos
0,00
0,00
317.142,54
317.142,54
388.744,79
388.744,79
418.937,81
418.937,81
422.702,28
422.702,28
422.702,28
422.702,28
422.702,28
422.702,28
422.702,28
422.702,28
8.298,15
78.627,68
48.676,98
20.400,00
11.438,05
32.694,71
11.574,55
539,30
203.951,28
113.191,26
82.617,52
48.676,98
20.400,00
11.643,89
32.694,71
11.603,59
584,25
208.220,93
180.523,85
85.050,87
48.676,98
20.400,00
11.849,62
32.694,71
11.632,68
629,19
210.934,05
208.003,76
85.098,00
48.676,98
20.400,00
11.849,62
32.694,71
11.632,68
629,19
210.981,18
211.721,10
85.098,00
48.676,98
20.400,00
11.849,62
32.694,71
11.632,68
629,19
210.981,18
211.721,10
85.098,00
48.676,98
20.400,00
11.849,62
32.694,71
11.632,68
629,19
210.981,18
211.721,10
75.849,89
48.676,98
20.400,00
11.849,62
32.694,71
11.632,68
629,19
201.733,07
220.969,21
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
50.400,00
28.350,00
0,00
70.000,00
15.750,00
0,00
70.000,00
3.150,00
0,00
35.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
9.089,04
12.730,08
22.914,14
15.036,45
21.144,34
44.403,11
16.913,87
23.804,01
57.129,63
18.803,87
26.481,51
71.500,09
20.648,11
29.094,19
78.554,31
8.298,15
-8.298,15
0,00
280.000,00
0,00
0,00
312.297,12
592.297,12
0,00
0,00
0,00
35.000,00
40.950,00
0,00
70.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3.751,80
5.180,23
7.770,34
145


Terreno
Fomento Agrcola
Cuarto prefro y fro
Equipo de fumigacin
Cmara frigorfica
ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y
VENTAS
Bodega
Vivienda
Muebles y enseres
Activos diferidos
Otros activos
Parcial
F. FLUJO NO OPERACIONAL (D-E)
G. FLUJO NETO GENERADO (C+F)
H. SALDO INICIAL DE CAJA
I. SALDO FINAL DE CAJA (G+H)
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
36.000,00
20.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
30.400,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
0,00
5.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
30.400,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
6.200,00
7.500,00
3.000,00
45.724,72
0,00
570.638,32
21.658,80
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3.000,00
0,00
0,00
0,00
85.400,00
-85.400,00
127.652,37
-127.652,37
143.083,25
-143.083,25
204.733,89
-204.733,89
135.997,52
-135.997,52
152.085,47
-152.085,47
166.696,61
-166.696,61
27.791,26
13.360,65
41.151,91
0
16.995,94
52.871,49
41.151,91
94.023,40
0
17.351,74
64.920,51
94.023,40
158.943,90
0
17.577,84
6.987,21
158.943,90
165.931,11
0
17.581,77
75.723,58
165.931,11
241.654,69
0
17.581,77
59.635,63
241.654,69
301.290,32
0
17.581,77
54.272,60
301.290,32
355.562,92
0
16.811,09
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
13.360,65
0,00
13.360,65
0
REQUERIMIENTOS DE CAJA
NECESIDADES EFECTIVO (CREDITO CORTO PLAZO)
146

d)
Balance General
Constituye el cuadro resumen de lo que tiene el proyecto (activos), lo que debe (pasivos)
y el aporte de los socios (patrimonio).
La condicin contable bsica es la igualdad entre activo = pasivo + patrimonio.
Activos
El activo se divide por la liquidez de las cuentas, concepto que comprende la capacidad
que tienen los activos de convertirse en dinero en efectivo. El primer grupo lo conforman
los activos corrientes, que corresponden a caja y bancos (activo ms lquido), inversiones
temporales, cuentas por cobrar e inventarios (materias primas, materiales indirectos,
productos en proceso y terminados).
La cuenta caja y bancos es el valor del saldo final de caja de cada perodo del flujo de
caja. Las inversiones temporales comprenden una divisin de caja y bancos, referidas a
la posicin que tendra el proyecto en certificados de depsito y fondos de inversin.
Basados en el principio conservador de las proyecciones financieras que procura evaluar
al proyecto por su actividad operacional, no se contempla que las inversiones temporales
generen intereses, caso contrario stas formaran parte de los ingresos no operacionales
del flujo de caja y otros ingresos del estado de prdidas y ganancias.
Las cuentas por cobrar se obtienen del cuadro de recuperacin por ventas y los
inventarios de materias primas, materiales indirectos, productos en proceso y productos
terminados de los cuadros estructurados para determinar el costo de ventas.
Tabla 6.73
Activo corriente
PREOP.
ACTIVO CORRIENTE
Caja y bancos
Inversiones temporales
Cuentas y documentos por cobrar mercado local
Cuentas y documentos por cobrar mercado extranjero
Inventarios:
Productos terminados
Productos en proceso
Materias primas
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
13.360,65
41.151,91
0,00
231,66
44.942,04
94.023,40
0,00
250,97
48.687,21
158.943,90
0,00
270,27
52.432,38
165.931,11
0,00
270,27
52.432,38
0,00
0,00
2.651,50
5.811,20
21.823,35
1.006,43
0,00
2.651,50
6.295,20
96.278,75
1.090,30
0,00
2.651,50
6.780,00
153.483,38
1.174,17
0,00
2.651,50
6.780,00
222.252,23
1.174,17
0,00
2.651,50
6.780,00
229.239,43
Los activos fijos operativos, administrativos y ventas se registran del plan de inversiones,
cuyo saldo neto implica la reduccin de la depreciacin acumulada, equivalente al
costo/gasto contable por el uso/desgaste de los activos. El saldo de activos fijos
permanece estable por la reposicin de los mismos; cuando se presenta una compra de
activos para reponer uno depreciado, se debe dar de baja el saldo de depreciacin
acumulado del mismo, con el fin de mantener el principio de partida doble.
147

Tabla 6.74
Activos fijos
PREOP.
Terreno
Fomento Agrcola
Cuarto prefro y fro
Equipo de fumigacin
Cmara frigorfica
Bodega
Vivienda
Muebles y enseres
Subtotal activos fijos
(-) depreciaciones
TOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
36.000,00
20.000,00
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
36.000,00
20.000,00
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
36.000,00
20.000,00
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
36.000,00
20.000,00
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
36.000,00
20.000,00
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
74.696,23
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
149.392,46
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
224.088,69
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
260.384,91
524.913,60
450.217,37
375.521,14
300.824,91
264.528,69
El activo diferido tambin se obtiene del plan de inversiones, el saldo neto implica reducir
la amortizacin acumulada que es un costo/gasto contable por el paso del tiempo, en
funcin del tiempo previsto para amortizar (5 aos), bajo el mtodo de lnea recta. Una
vez concluido el perodo de amortizacin, el saldo del activo diferido es igual a cero.
Tabla 6.75
Activo diferido
ACTIVO DIFERIDO
Amortizacin acumulada
TOTAL ACTIVO DIFERIDO NETO
PREOP.
45.724,72
45.724,72
1
45.724,72
9.144,94
36.579,78
2
45.724,72
18.289,89
27.434,83
3
45.724,72
27.434,83
18.289,89
4
45.724,72
36.579,78
9.144,94
Eventualmente pueden existir otros activos como son acciones y participaciones en otras
compaas, as como activos que no estn siendo utilizados por la compaa, que podra
considerarse como activo improductivo.
Los activos totales es la sumatoria de activos corrientes, fijos, diferidos y otros activos,
stos ltimos comprenden principalmente inversiones en acciones.
148

Tabla 6.76
Total activos
Activo corriente
Activo fijo
Activo diferido
Otros activos
TOTAL ACTIVOS
PREOP.
21.823,35
524.913,60
45.724,72
0,00
592.461,68
1
96.278,75
450.217,37
36.579,78
0,00
583.075,90
2
153.483,38
375.521,14
27.434,83
0,00
556.439,35
3
222.252,23
300.824,91
18.289,89
0,00
541.367,03
4
229.239,43
264.528,69
9.144,94
0,00
502.913,06
Pasivos
Los pasivos se dividen por el plazo de los mismos: las obligaciones corrientes tienen un
vencimiento inferior a un perodo, el saldo se compone de las obligaciones de corto y
mediano plazo (crditos); porcin corriente de deuda a largo plazo del saldo de principal
de la tabla de pagos; cuentas y documentos por pagar a proveedores de materias primas
y materiales indirectos, cifras obtenidas del cuadro de pagos y, gastos acumulados por
pagar, compuesto por la participacin de trabajadores e impuesto a la renta del perodo,
datos del estado de prdidas y ganancias, que han sido contabilizados pero an no
cancelados.
Los pasivos se dividen por el plazo de los mismos: las obligaciones corrientes tienen un
vencimiento inferior a un perodo, el saldo se compone de las obligaciones de corto y
mediano plazo (crditos); porcin corriente de deuda a largo plazo del saldo de principal
de la tabla de pagos; cuentas y documentos por pagar a proveedores de materias primas
y materiales indirectos, cifras obtenidas del cuadro de pagos y, gastos acumulados por
pagar, compuesto por la participacin de trabajadores e impuesto a la renta del perodo,
datos del estado de prdidas y ganancias, que han sido contabilizados pero an no
cancelados.
La porcin corriente de deuda a largo plazo constituye el tramo de los pasivos contratados
por un plazo superior a un perodo (ao/semestre) cuyo vencimiento se produce en el
presente perodo.
Nos ubicamos al inicio de las operaciones del proyecto, ha pasado un semestre en el
crdito y an no se ha cancelado ninguna cuota de capital, por lo que el saldo total del
pasivo sigue siendo USD 280.000. El crdito se divide en un tramo de corto plazo, que
son las cuotas 2 y 3, que tienen un vencimiento inferior a un ao (USD 0 + 35.000) y el
saldo que se vence en perodos superiores a un ao (USD 245.000) que ser considerado
pasivo a largo plazo.
Al inicio del perodo 4, la porcin corriente de deuda a largo plazo sera USD 70.000, se
ha cancelado una cuota de capital, por lo que el saldo de la deuda a largo plazo sera
USD 175.000.
149

Tabla 6.77
Porcin corriente de deuda a largo plazo

CUOTA DECRECIENTE
MONTO INICIAL:
280.000,00
PLAZO
10
GRACIA TOTAL
0
GRACIA PARCIAL
2
INTERS NOMINAL
9,00%
PERIODO DE PAGO
Semestral
PERIODO
1
280.000,00 25.200,00
0,00
2
280.000,00 25.200,00
0,00
3
280.000,00 25.200,00
35.000,00
4
245.000,00 22.050,00
35.000,00
5
210.000,00 18.900,00
35.000,00
6
175.000,00 15.750,00
35.000,00
7
140.000,00 12.600,00
35.000,00
8
105.000,00
9.450,00
35.000,00
9
70.000,00
6.300,00
35.000,00
10
35.000,00
3.150,00
35.000,00
CUOTA
25.200,00
25.200,00
60.200,00
57.050,00
53.900,00
50.750,00
47.600,00
44.450,00
41.300,00
38.150,00
Primer perodo
Segundo perodo
Los pasivos a largo plazo comprenden el saldo de la tabla de pagos de las obligaciones
contradas cuyo vencimiento es superior a un perodo, menos la porcin corriente de
deuda a largo plazo.
El saldo total de pasivos es la sumatoria de pasivos corrientes y largo plazo.
Tabla 6.78
Pasivos
PREOP.
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones de corto plazo
Porcin corriente deuda largo plazo
Cuentas y documentos por pagar proveedores
Gastos acumulados por pagar
0,00
0,00
164,55
0,00
0,00
70.000,00
1.306,07
8.932,03
0,00
70.000,00
1.362,55
21.819,11
0,00
70.000,00
1.409,68
36.180,78
0,00
35.000,00
1.409,68
40.717,88
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
164,55
80.238,10
93.181,66
107.590,47
77.127,56
PASIVO LARGO PLAZO
280.000,00
175.000,00
105.000,00
35.000,00
0,00
TOTAL DE PASIVOS
280.164,55
255.238,10
198.181,66
142.590,47
77.127,56
Patrimonio
El patrimonio representa los recursos de los accionistas, se halla compuesto por el capital
suscrito y pagado, cifra que se obtiene del financiamiento previsto con fuentes propias
luego del plan de inversiones; reserva legal, que es el 10% de la utilidad neta del estado
150

de prdidas y ganancias; futuras capitalizaciones, valores que aportan los socios con el fin
de incrementar el capital pagado; utilidad (prdida) retenida, que comprende saldos de
ejercicios anteriores que no han sido distribuidos y, la utilidad neta, que corresponde al
saldo del estado de prdidas y ganancias del perodo.
Tabla 6.79
Patrimonio
PREOP.
PATRIMONIO
Capital social pagado
Reserva legal
Futuras capitalizaciones
Utilidad (prdida) retenida
TOTAL PATRIMONIO
312.297,12
0,00
0,00
0,00
0,00
312.297,12
0,00
0,00
0,00
15.540,68
312.297,12
1.554,07
0,00
6.216,27
38.190,23
312.297,12
5.373,09
0,00
17.673,34
63.433,01
312.297,12
11.716,39
0,00
30.359,94
71.412,04
312.297,12
327.837,80
358.257,69
398.776,56
425.785,50
El balance general consolidado se observa en el siguiente cuadro, no obstante, antes de

efectuar la evaluacin y con el fin de cumplir el principio de partida doble y verificar la
estructuracin financiera y contable del proyecto, la sumatoria de pasivos y patrimonio
debe ser igual al total de activos, caso contrario el balance se halla descuadrado, lo que
evidencia un error de clculo en las proyecciones.
Tabla 6.80
Balance General
PREOP.
ACTIVO CORRIENTE
Caja y bancos
Inversiones temporales
Cuentas y documentos por cobrar mercado local
Cuentas y documentos por cobrar mercado extranjero
Inventarios:
Productos terminados
Productos en proceso
Materias primas
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
Terreno
Fomento Agrcola
Cuarto prefro y fro
Equipo de fumigacin
13.360,65
41.151,91
0,00
231,66
44.942,04
94.023,40
0,00
250,97
48.687,21
158.943,90
0,00
270,27
52.432,38
165.931,11
0,00
270,27
52.432,38
0,00
0,00
2.651,50
5.811,20
21.823,35
1.006,43
0,00
2.651,50
6.295,20
96.278,75
1.090,30
0,00
2.651,50
6.780,00
153.483,38
1.174,17
0,00
2.651,50
6.780,00
222.252,23
1.174,17
0,00
2.651,50
6.780,00
229.239,43
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
151

Cmara frigorfica
Bodega
Vivienda
Muebles y enseres
Subtotal activos fijos
(-) depreciaciones
TOTAL ACTIVOS FIJOS NETOS
ACTIVO DIFERIDO
Amortizacin acumulada
TOTAL ACTIVO DIFERIDO NETO
TOTAL ACTIVOS
36.000,00
20.000,00
36.000,00
20.000,00
36.000,00
20.000,00
36.000,00
20.000,00
36.000,00
20.000,00
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
74.696,23
450.217,37
45.724,72
9.144,94
36.579,78
583.075,90
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
149.392,46
375.521,14
45.724,72
18.289,89
27.434,83
556.439,35
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
224.088,69
300.824,91
45.724,72
27.434,83
18.289,89
541.367,03
6.200,00
7.500,00
3.000,00
524.913,60
260.384,91
264.528,69
45.724,72
36.579,78
9.144,94
502.913,06
524.913,60
45.724,72
45.724,72
592.461,68
PREOP.
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones de corto plazo
Porcin corriente deuda largo plazo
Cuentas y documentos por pagar proveedores
Gastos acumulados por pagar
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
PASIVO LARGO PLAZO
TOTAL DE PASIVOS
0,00
0,00
164,55
0,00
164,55
280.000,00
280.164,55
0,00
70.000,00
1.306,07
8.932,03
80.238,10
175.000,00
255.238,10
0,00
70.000,00
1.362,55
21.819,11
93.181,66
105.000,00
198.181,66
0,00
70.000,00
1.409,68
36.180,78
107.590,47
35.000,00
142.590,47
0,00
35.000,00
1.409,68
40.717,88
77.127,56
0,00
77.127,56
PATRIMONIO
Capital social pagado
Reserva legal
Futuras capitalizaciones
Utilidad (prdida) retenida
TOTAL PATRIMONIO
312.297,12
0,00
0,00
0,00
0,00
312.297,12
312.297,12
0,00
0,00
0,00
15.540,68
327.837,80
312.297,12
1.554,07
0,00
6.216,27
38.190,23
358.257,69
312.297,12
5.373,09
0,00
17.673,34
63.433,01
398.776,56
312.297,12
11.716,39
0,00
30.359,94
71.412,04
425.785,50
Activo
Pasivo + Patrimonio
Diferencia
PREOP.
592.461,68
592.461,68
0
1
583.075,90
583.075,90
0
2
556.439,35
556.439,35
0
3
541.367,03
541.367,03
0
4
502.913,06
502.913,06
0
152

6.2
EVALUACIN FINANCIERA
Para determinar si un proyecto es o no viable, no es suficiente obtener los cuadros de

resultados y haber culminado el proceso de estructuracin financiera, el anlisis se
sustenta en obtener razones (indicadores) para comparar al proyecto con parmetros
predefinidos o con alternativas excluyentes, que en calidad de prueba permitan
determinar si la inversin debe ejecutarse y cul es el nivel de riesgo que asumir el
potencial inversionista.
Aunque la siguiente afirmacin parezca contradictoria, el objetivo central de la evaluacin
financiera no es determinar cunto ganar el inversionista, ni los excedentes que
generar el proyecto, por cuanto la incertidumbre existente al momento de definir las
variables endgenas del proyecto y si ste se ver afectado por factores exgenos, hacen
que en la prctica el proyecto no se ajuste completamente a la realidad que se intenta
prever.
La esencia del anlisis financiero es determinar los puntos de inflexin de las variables
endgenas en los cuales el proyecto deja de ser viable y pasa a ser no factible, se
procura por tanto identificar los factores crticos y los niveles mnimos o mximos,
dependiendo de la variable, que el proyecto puede soportar, puntos que pasarn a ser
objetivos (metas) fundamentales de la gestin de la empresa, como parte del proceso de
toma de decisiones. Como ejemplos se pueden considerar los siguientes:
Precio mnimo en los mercados local y externo
Costos mximos de insumos, mano de obra y personal
Produccin mnima
Inversin mxima
Condiciones extremas del financiamiento (tasa de inters, plazo, forma de pago)
6.2.1 Anlisis del Flujo de Caja
El flujo de caja es el principal cuadro de resultados, por lo que su anlisis es fundamental
para determinar la liquidez generada, como parte de la sustentabilidad financiera del
proyecto, tal como se explic en la primera parte del presente captulo.
El flujo de caja se utiliza para construir el balance general y obtener los principales
indicadores financieros (retorno), los que a su vez permitir analizar la estructura
financiera inicial del proyecto con el fin de determinar las condiciones de partida en lo
referente a la solvencia y el apalancamiento. La variacin en el balance general entre
varios perodos se debe bsicamente a la variacin del flujo de caja.
En la evaluacin de un proyecto de inversin, el saldo final de caja constituye el primer
componente de la herramienta bsica de anlisis (sustentabilidad financiera) por cuanto
representa el valor disponible de recursos destinado para cubrir los egresos inmediatos,
es fundamental para determinar la capacidad de pago del proyecto. Si el saldo final de
caja es negativo, significa que el proyecto no gener la suficiente liquidez para cubrir sus
obligaciones y que el dficit presentado afectar la normal operacin de la compaa, por
tanto alguien no podr cobrar, si es por el lado de los egresos operacionales, la
capacidad de produccin estar comprometida y si es por el lado de los egresos no
operacionales, la relacin con terceros se deteriorar. No es suficiente que el saldo final
153

de caja sea positivo, es necesario que ste sea superior al requerimiento de capital de
trabajo del siguiente ejercicio para operar sin dificultad.
En el ejercicio se observa que no existen problemas de liquidez, el saldo final de caja es
superior al requerimiento de caja, por lo que no es necesario acudir a fuentes de
financiamiento externa durante la fase operacional.
Tabla 6.81
Flujo de caja
Saldo final de caja

Necesidad de nuevos recursos
PREOP.
13.360,65
0,00
1
41.151,91
16.995,90
0,00
2
94.023,40
17.351,70
0,00
3
158.943,90
17.577,60
0,00
4
13.360,65
17.581,76
0,00
El segundo componente ms importante es el flujo operacional, pues representa el

movimiento de efectivo de la actividad central del negocio. Si ste es negativo, representa
que los egresos operacionales son mayores que los ingresos operativos, por tanto, el
proyecto no estar generando recursos para satisfacer las necesidades de insumos que
se incluyen directamente en el procesamiento de un bien o servicio, es decir, no tiene
capacidad para continuar con su normal operacin, lo que representa una amenaza
potencial.
Ningn proyecto podr presentar un flujo operacional negativo, pues representa una
deficiencia de recursos del negocio para mantenerse en el tiempo, de igual forma, no
debe existor saldo final de caja menor que los requerimientos de capital de trabajo, que
resulta de incluir todos los ingresos y egresos del proyecto, presentar los requerimientos
de recursos a ser cubiertos con crditos de corto plazo que permitan cubrir los
compromisos del proyecto.
El flujo no operacional refleja el movimiento de efectivo adicional (complementario) al
negocio principal, por tanto, normalmente ser negativo pues considerar, por el lado de
los ingresos, el financiamiento de la inversin inicial y los nuevos aportes de crdito y
capital y por los egresos, la distribucin de los excedentes y nuevas inversiones.
El flujo neto generado es el saldo del movimiento de efectivo de cada ejercicio, se utiliza
para calcular el rendimiento del inversionista pues se considera la estructura de
financiamiento del proyecto y el riesgo que representa para cada una de las partes que
han aportado recursos.
Los requerimientos de efectivo en el corto plazo debern guardar relacin con el monto de
inversiones realizados para poder tener coherencia al momento de financiar una
inversin. Se debe considerar que estos financiamientos generan intereses que afectan el
flujo de caja.
El anlisis del flujo de caja se debe realizar de manera horizontal con el fin de determinar
tendencias en el mismo que reflejen la sustentabilidad o no del proyecto en el mediano y
largo plazos.
El horizonte de proyeccin del flujo de caja depender de la vida til del proyecto y puede
ser distinta en cada uno, si la vida til es fcil de determinar, no presentara
154

inconveniente, de lo contrario, se deber basar en los objetivos del proyecto o en la

duracin de los activos.
Para tomar una decisin respecto de financiar las inversiones previstas inicialmente se
debe considerar la tendencia del flujo de caja y verificar que exista la suficiente capacidad
de pago para cubrir los respectivos intereses y la amortizacin del capital.
6.2.2 Indicadores Financieros
6.2.2.1
Liquidez
Capital de trabajo neto
Capital.Trabajo.Neto = Activo.Corriente Pasivo.Corriente
Refleja la disponibilidad de recursos con que cuenta el proyecto para cubrir sus
obligaciones de corto plazo. El ndice debe ser siempre positivo.
Indice de solvencia
Indice..Solvencia =
Activo.Corriente
Pasivo.Corriente
Indica el nmero de unidades monetarias (dlares) con que cuenta el proyecto para cubrir
sus obligaciones de corto plazo dentro del ciclo productivo; la relacin tiene que ser
superior a uno.
Indice de liquidez (prueba cida)
IndiceLiquidez =
Caja. y.Ban cos+ Inver.temp. + Cuentas.x.Cobrar

Pasivo.Corriente
Mide la disponibilidad de recursos inmediatos de la compaa (activos ms lquidos) con

respecto a los pasivos con vencimiento inferior a un perodo, es un ndice rgido para
evaluar la liquidez de la compaa. La prueba cida debe ser superior a uno.
Tabla 6.82
Indicadores financieros de liquidez
Liquidez
Flujo operacional
Flujo no operacional
Flujo neto generado
Saldo final de caja
Requerimientos de recursos frescos
Capital de trabajo
Indice de liquidez (prueba cida)
Indice de solvencia
6.2.2.2
1
113.191,3
(85.400,0)
27.791,3
41.151,9
0,0
16.040,7
1,2
1,1
2
180.523,9
(127.652,4)
52.871,5
94.023,4
0,0
60.301,7
1,6
1,5
3
208.003,8
(143.083,3)
64.920,5
158.943,9
0,0
114.661,8
2,1
2,0
4
167.239,6
(118.711,9)
48.527,8
98.039,7
0,0
63.668,0
1,6
1,5
Eficiencia
Rotacin del activo total
Rotac. Activo =
VentasNetas
Activo.Total
155

Seala el nmero de veces (eficiencia) con que la empresa ha utilizado sus activos para
generar ventas. Es preferible que este ndice crezca con el tiempo.
Rotacin de cuentas por cobrar = ventas a crdito / cuentas por cobrar
Rotac.Cuentas.x.Cobrar =
Ventas.Crdito
Cuentas.x.Cobrar
Indica el nmero promedio de veces que la compaa ha recuperado sus ventas a crdito
dentro del ciclo de operacin. No existe una relacin estndar, es preferible una rotacin
rpida a una lenta, sin embargo depende del tipo de proyecto y su mercado (oferta y
demanda).
Rotacin de productos terminados
Rotac. productos.termi. =
Costo.Ventas
Inventario. productos.termi.
Seala el nmero de veces que el inventario de productos terminados se ha renovado

como resultado de las ventas de la compaa, es preferible una rotacin elevada frente a
una baja, no es factible determinar un valor ptimo.
Rotacin de materias primas
Rotac.materias. primas =
Costo.materia. prima.utilizada
Inventario.materias. primas
Refleja el nmero de veces promedio que las materias primas se renuevan de acuerdo al
proceso productivo, una alta rotacin es adecuada; no existe una cifra estndar.
Rotacin de cuentas por pagar
Rotac.Cuentas.x.Pagar =
Compras.Crdito
Cuentas.x.Pagar
Establece el nmero de veces que las compras a crdito se han cancelado en el perodo,
es preferible una rotacin elevada a una baja; no existe una cifra ptima.
Si se divide 360 para los ndices de rotacin, se obtiene el plazo medio de cada cuenta
cuantificado en das; el plazo de cuentas por cobrar para el primer perodo es 360/12.01 =
29.97 das, que coincide con la poltica de cobros pagos y existencias.
Tabla 6.83
Indicadores de eficiencia
Ventas netas
Activo total
Cuentas por cobrar
Costo de ventas
Inventario producto terminados
Costo de materia prima
Inventario de materia prima
Compras a crdito
Cuentas por pagar
Rotacin de activo total
Ao 1
362.316,24
583.075,90
45.173,70
237.817,00
1.006,43
31.818,00
1.006,43
66.685,20
1.306,07
0,62
Ao 2
392.509,26
556.439,35
48.938,18
241.672,60
1.090,30
31.818,00
1.090,30
69.589,20
1.362,55
0,71
Ao 3
422.702,28
541.367,03
52.702,65
244.610,49
1.174,17
31.818,00
1.174,17
72.498,00
1.409,68
0,78
156

Rotacin de cuentas por cobrar
Rotacin de productos terminados
Rotacin de materias primas
Rotacin de cuentas por pagar
6.2.2.3
8,02
236,30
31,61
51,06
8,02
221,66
29,18
1,95
8,02
208,33
27,10
1,88
Apalancamiento (endeudamiento)
Indice de solidez
Solidez. =
Pasivo.Total
Activo.Total
Establece el nivel de endeudamiento (pasivos) que se encuentra financiando los activos.

Asumir obligaciones con terceros no es bueno ni malo per s, la estructura de
apalancamiento debe ser adecuada en funcin de la capacidad de pago del proyecto, se
considera que a mayor endeudamiento existe mayor riesgo, no obstante un ndice
cercano a cero afecta la rentabilidad de la compaa.
Indice de pasivo a largo plazo
Pasivo.L arg o.Plazo =
Pasivo.L arg o.Plazo

Pasivo.L arg o.Plazo + Patrimonio
Refleja la relacin que existe entre el pasivo a largo plazo y total de fuente de fondos
permanentes y semipermanentes. Si es superior al 50% puede considerarse adecuado.
Tabla 6.84
Indicadores de apalancamiento
Pasivo total
Activo total
Pasivo a largo plazo
Patrimonio
Indice de solidez
Indice de pasivo a largo plazo
6.2.2.4
Ao 1
255.238,10
583.075,90
175.000,00
327.837,80
43,8%
34,8%
Ao 2
198.181,66
556.439,35
105.000,00
358.257,69
35,6%
22,7%
Ao 3
142.590,47
541.367,03
35.000,00
398.776,56
26,3%
8,1%
Capacidad de pago
Cobertura de intereses
Cobertura.Intereses =
Utilidad .Operacional + Depreciaciones

Gasto.Financiero
Establece la disponibilidad monetaria para cubrir el gasto financiero (intereses), mientras

ms alto mejor.
Cobertura total
Cobertura.Intereses =
Utilidad .Operacional + Depreciaciones Im puesto. Re nta

Pago. Pr incipal + Gasto.Financiero
Indica el promedio de unidades monetarias que se encuentran cubriendo el pago de

intereses y principal de pasivos, es preferible un mayor ndice.
157

Tabla 6.85
Indicadores de capacidad de pago
Ao 1
75.412,01
74.696,23
50.400,00
Utilidad operacional
Depreciaciones
Gasto financiero
Impuesto a la renta
Participacin laboral
Pago de principal
Cobertura de intereses
Cobertura total
6.2.2.5
35.000,00
3,0
1,8
Ao 2
101.543,59
74.696,23
40.950,00
5.180,23
3.751,80
70.000,00
4,3
1,5
Ao 3
128.592,98
74.696,23
28.350,00
12.730,08
9.089,04
70.000,00
7,2
1,8
Rentabilidad
Rentabilidad global = utilidad operativa / ventas
Re ntabilidad .Global =
Utilidad .Operacional
Ventas
Mide la recuperacin porcentual media de la compaa en su actividad principal en

trminos de utilidad con respecto a la operacin. El ndice debe ser superior al costo
promedio ponderado de las fuentes utilizadas para financiar el activo total.
Rentabilidad sobre patrimonio = utilidad neta / patrimonio (ROE)
ROE =
Utilidad .Neta
Patrimonio
Se refiere a la remuneracin porcentual contable que la empresa brinda a sus accionistas

por los recursos propios arriesgados; la razn expuesta tiene que ser mayor a los
resultados que obtendra el accionista en otra inversin de similares condiciones (costo de
oportunidad).
Rentabilidad sobre activos
ROA =
Utilidad .Neta
Activos
Consiste en el rendimiento que genera la compaa por cada unidad monetaria invertida
en activos. Mientras ms alta mejor, se compara contra s misma en el anlisis horizontal
y el promedio de la industria.
Tabla 6.86
Indicadores de rentabilidad
Utilidad neta
Ventas
Utilidad operacional
Patrimonio
Activos
Rentabilidad global
ROE
ROA
Ao 1
15.540,68
362.316,24
75.412,01
327.837,80
583.075,90
20,81%
4,74%
2,67%
Ao 2
38.190,23
392.509,26
101.543,59
358.257,69
556.439,35
25,87%
10,66%
6,86%
Ao 3
63.433,01
422.702,28
128.592,98
398.776,56
541.367,03
30,42%
15,91%
11,72%
158

Dividendo por accin
Dividendo.x. Accin =
Dividendos
Nmero. Acciones.Circulacin
Refleja la remuneracin por accin que reciben en efectivo los accionistas por el capital
aportado, es funcin de la poltica de reparto de dividendos de la compaa; es til para
determinar el plazo o velocidad de recuperacin del patrimonio contable.
Utilidad por accin
Utilidad .x. Accin =
UtilidadNeta
Nmero. Acciones.Circulacin
Indica la utilidad neta porcentual promedio que le corresponde a cada accin en

circulacin.
Indice precio-utilidad
Indice. Pr ecio.Utilidad =
Pr ecio. por. Accin

Utilidad . por. Accin
Refleja el valor que el mercado asigna a las acciones de una compaa, expresada como
mltiplo de la utilidad por accin.
6.2.2.6
Punto de equilibrio
Es un indicador muy importante para determinar el potencial de generacin de utilidades.

Refleja la capacidad de produccin a la que debe llegar el proyecto para que deje el
umbral de las prdidas y pase al escenario de las utilidades.
Figura 6.6
Punto de equilibrio
PUNTO DE EQUILIBRIO - PRIMER AO OPERACIONAL

PRODUCTO 1
600000
Utilidad
500000
USD
Costos fijos
Prdida
400000
Costos variables
300000
Costos totales
200000
Ventas
100000
0
1
Unidades
El punto de equilibrio se calcula bajo la siguiente frmula:
159

PE =
Cf
( P Cv)
Cf
P
Cv
P-CV
Costos y gastos fijos

Precio de venta
Costos y gastos variables
Margen de contribucin
Tabla 6.87
Punto de equilibrio
1
Mano de obra directa Variable
Fijo
Materiales directos Variable
Materiales indirectos Variable
Suministros y servicios Variable
Costos indirectos Variable
Fijo
Depreciaciones
Fijo
Amortizaciones
Fijo
Fijo
Gastos de ventas
Fijo
Gastos financieros
Fijo
TOTAL
VENTAS
PUNTO DE EQUILIBRIO
0,0
20.400,0
0,0
0,0
0,0
0,0
8.388,0
74.696,2
9.144,9
32.694,7
11.438,0
50.400,0
207.161,9
362.316,2
89,62%
Fijo
2
0,0
20.400,0
0,0
0,0
0,0
0,0
8.388,0
74.696,2
9.144,9
32.694,7
11.643,9
40.950,0
197.917,8
392.509,3
76,59%
3
0,0
20.400,0
0,0
0,0
0,0
0,0
8.388,0
74.696,2
9.144,9
32.694,7
11.849,6
28.350,0
185.523,5
422.702,3
64,94%
1
47.880,0
0,0
31.818,0
34.867,2
12.600,0
3.983,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
131.148,7
Variable
2
47.880,0
0,0
31.818,0
37.771,2
12.600,0
4.012,6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
134.081,8
En el primer ao, los costos y gastos fijos ascienden a USD 207.161,9 y el margen de
contribucin (USD 362.316,2 131.148,7 = 231.167,5), que determinan un punto de
equilibrio del 89,61%.
En el segundo ao, los costos y gastos fijos ascienden a USD 197.917,8 y el margen de
contribucin (USD 392.509,3 134.081,8 = 258.427,5), que determinan un punto de
equilibrio del 76,59%.
6.2.2.7
Retorno
Los ndices de rentabilidad son coyunturales, se refieren a los resultados generados en

cada perodo, valores que pueden modificarse de uno a otro sin que se pueda determinar
en forma apropiada un promedio de la fase operacional del proyecto. Los ndices de
retorno permiten visualizar el desempeo global del proyecto durante su vida til.
Valor actual neto
Una variable importante que afecta al valor del dinero es el tiempo. No se puede
comparar dos flujos de recursos si estos se encuentran en diferentes perodos, es
160
3
47.880,0
0,0
31.818,0
40.680,0
12.600,0
4.041,7
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
137.019,7

necesario introducir el concepto de VALOR ACTUAL36, que permite descontar los flujos
generados a una tasa que reconozca el costo de oportunidad del dinero, de tal forma que
se genera una equivalencia de los flujos futuros a valor presente, que luego pueden
compararse con el monto de la inversin inicial, la que se efecto al inicio de las
operaciones de la empresa. Mientras ms lejano en trminos temporales un flujo, menor
es su valor actual, para lo cual se utiliza la frmula inversa al inters compuesto, que
compara la inversin inicial requerida para estructurar el proyecto (plan de inversiones)
con signo negativo y el flujo operacional ajustado en trminos positivos.
Para calcular el VAN debemos:
a) Determinar el monto de las inversiones.
b) Determinar el flujo operacional en base al procedimiento mencionado en la
estructuracin de un flujo de caja.
c) Determinar la tasa de descuento en base al costo del dinero o del capital y de las
perspectivas de riesgo-rentabilidad propuestas para el proyecto en particular.
d) Determinar el valor de salvamento en base al nmero de aos de vida til de las
inversiones y su respectiva depreciacin.
e) Aplicar la siguiente frmula:
Io=
F1=
F2=
Fn=
VS=
i=
VAN = - Io +
F1 + F2 ++ Fn + VS
inversin inicial
flujo del primer perodo
(1+i)1
(1+i)2
(1+i)n
flujo del segundo perodo
flujo del ltimo perodo
valor de salvamento de los activos.
tasa de descuento
Al obtener el resultado, el parmetro de anlisis es compararlo con cero, as:

a) Si el VAN es mayor a cero, acepto el proyecto, los flujos descontados son superiores
al monto de la inversin realizada
b) Si el VAN es menor a cero, rechazo el proyecto, los flujos de recursos a valor actual
son inferiores al monto de la inversin realizada.
c) Si el VAN es igual a cero, acepto, pero es necesario un anlisis ms profundo de la
sensibilidad del proyecto, considerando que las expectativas de riesgo-rentabilidad
estn en el lmite previsto.
Una persona desea implementar una imprenta, para esto necesita adquirir una mquina
offset, una guillotina y un computador, el monto de la inversin para adquirir las mquinas
es de USD 60.000, adems debe pagar USD 500 en gastos de constitucin de la
empresa, contratar un prensista al que le pagar USD 300 mensuales y una secretaria a
la le pagar USD 200. Estima que sus ingresos sern del orden de los USD 30.000 / ao,
a partir del primer semestre de operacin (fase preoperacional), perodo en el cual no
recibir ingresos pues promocionar el negocio.
Sus costos y gastos (luz, agua, telfono, suministros, insumos) ascendern a USD
10.000. Se desea verificar la viabilidad de la inversin a travs del mtodo del valor
36
Sapag Chain Nassir, 2001. Evaluacin de Proyectos de Inversin en la Empresa. Prentice Hall.
161

actual neto. La vida til de la mquina es de 10 aos y el costo del capital del inversionista
es de 12%.
a) El monto de la inversin es de USD 60.000 ms los gastos de constitucin de USD
500, ms los gastos por pagar a la secretaria y al prensista en los primeros 6 meses
(perodo preoperativo). Hay que adicionar USD 5.000 semestrales de otros costos y
gastos. El total de la inversin es de USD 68.500.
b) Para calcular el valor de salvamento, es necesario conocer el perodo de vida til que
le resta al activo, si el activo se ha depreciado antes de la vida til es necesario
considerar su sustitucin. El computador tiene una vida til de tres aos, lo que implica
que deber comprar tres veces en un perodo de diez aos (vida til) y de la ltima
compra me quedar un valor de salvamento correspondiente a un ao, es decir, USD
2.000 / 3, USD 666.67. La imprenta y la guillotina se deprecian en diez, aos, por tanto
no tienen valor de salvamento pues se han depreciado totalmente. Entonces el valor
de salvamento total asciende a USD 666.67.
c) La tasa de descuento es el costo del capital del inversionista (12%).
d) Los flujos de caja resultan de restar USD 10.000 de los ingresos totales (USD 30.000),
es decir el flujo es de USD 20.000 cada ao.
e) Aplicamos los valores en la frmula:
Io=
F1...F10=
VS=
i=
68.500
20.000
666.67
12%
VAN = - 68.500 + 20.000 + 20.000 +

(1+0.12)1 (1+0.12)2
20.000+ 20.000+666.67
(1+0.12)3
(1+0.12)10
Obtenemos un VAN de USD 44.696,11, que es mayor a cero, por tanto aceptamos el
proyecto.
Si bien el VAN es un indicador relevante para tomar la decisin de inversin, se plantea la
duda acerca del factor de actualizacin de los flujos futuros. Uno de los componentes
bsicos de la determinacin del Valor Actual Neto es la tasa de descuento, que es el
factor que permite retroceder el valor del dinero en el tiempo, comprendida como el
porcentaje que equipara los flujos futuros en trminos presentes. No hay un criterio
uniforme sobre la tasa de descuento que se plantea para un proyecto, existe
consideraciones para aplicar el costo de los recursos externos (tasa de inters activa),
costo de recursos internos (costo de oportunidad del patrimonio).
Por lo tanto, surge la inquietud acerca del valor que debe asumir la tasa de descuento en
un proyecto al momento de determinar el VAN, tasa que deber reconocer el valor del
dinero en el tiempo y el riesgo que se asume el inversionista al tomar una posicin en una
actividad sobre otra.
Si la tasa de descuento sera la inflacin en un perodo, al calcular el valor actual de los
flujos simplemente estaramos recuperando la prdida de poder adquisitivo del dinero
invertido, con lo que no obtendramos ningn excedente por la ejecucin del proyecto, sin
embargo, determinar una tasa mayor de descuento afectar el valor presente de los flujos
162

generados, que se evidencia en una relacin inversa entre tasa de descuento y valor
actual neto (Figura 6.7)37.
Por su parte, considerar nicamente la tasa de inters del crdito contratado (activa) o
pasiva, si comparsemos con una inversin financiera (certificados de depsito),
estaramos determinando el costo del dinero por fuentes externas en el primer caso y
parcialmente de las fuentes internas en el segundo, sin se incorpore a su vez el criterio de
riesgo, ya que ste es diferente conforme existen varias alternativas de inversin,
incluyendo las de carrcter financiero.
Figura 6.7
VAN = f (tasa de descuento)
VAN
TIRF
Tasa de
descuento
Si un inversionista tiene la posibilidad de recibir el da de hoy USD 10.000 en un Proyecto

A y en otra opcin B los mismos USD 10.000, pero en el lapso de un ao, con similar nivel
de riesgo, en un ambiente no inflacionario es evidente que se inclinar por ejecutar la
primera inversin, la pregunta es por qu?
La respuesta est dada por el COSTO DE OPORTUNIDAD DEL DINERO, ya que los
recursos que el da de hoy va a recibir los puede invertir nuevamente en una actividad
productiva y obtener al final del ao un rendimiento adicional, que podra ser por ejemplo
el 14%, con lo que los USD 10.000 comprometidos inicialmente se convirtieron en USD
11.400 (USD 10.000 invertidos + USD 1.400 de rendimiento).
La posibilidad de invertir sus recursos no podra presentarse si escoge la opcin B, por
cuanto el flujo esperado (USD 10.000) recin estara disponible en un ao, por lo que
estara incurriendo en un Costo de Oportunidad del 14%, que representa el rendimiento
que dejo de percibir por invertir en la opcin B.
El 14% de rendimiento esperado es por lo tanto la Tasa de Descuento de las inversiones
VA (opcin A) = 10.000 = 10.000
(1+0.14)0
37
VA (opcin B) = 10.000 = 8.771

(1+0.14)1
163

excluyentes del ejemplo (A y B), que representa el retorno esperado de una inversin
alternativa de similar nivel de riesgo, por lo que si aplicara la frmula de clculo del Valor
Actual, obtendra los siguientes resultados, que representan el valor del dinero de ambas
inversiones al da de hoy.
El costo de oportunidad del dinero se refleja en el costo promedio ponderado de capital,
cuya frmula es:
CppK = (Cre * % financiamiento externo) + (Crp * % financ. propio)38
CppK:
Cre
Crp
costo promedio ponderado del capital

(costo recursos externos): gasto financiero (intereses) / total pasivos
(costo recursos propios): tasa libre de riesgo + percepcin porcentual de
riesgo del proyecto
El costo promedio ponderado de capital es:

Tabla 6.88
Costo promedio ponderado de capital
Costo del patrimonio

Prima por riesgo pertinente asignada a la empresa
Tasa pasiva referencial del Banco Central del Ecuador
Tasa pasiva efectiva del Banco Central del Ecuador
Tasa nominal del costo del patrimonio
Pasivos
Patrimonio
Activos
Saldo inicial
% particip.
Costo nominal
280.164,6
47,29%
17,99%
312.297,1
52,71%
13,50%
592.461,7
Costo promedio ponderado proyectado del capital ====>
8,00%
5,00%
5,09%
13,50%
Costo
Ponderado
8,51%
7,12%
15,62%
El Valor Actual Neto del ejercicio de las rosas es el siguiente:
38
El presente acpite tom como referencia el documento de Valoracin de Empresas de Rodrigo

Senz.
164

Tabla 6.89
Valor actual neto
FLUJO DE FONDOS
PREOPER.
Inversin fija
Inversin diferida
Capital de operacin
Participacin de trabajadores
Impuesto a la renta
Flujo operacional (ingresos - egresos)
Valor de recuperacin:
Inversin fija
Capital de trabajo
-524.913,60
-45.724,72
-25.336,53
Flujo Neto (precios constantes)
-604.273,00
Tasa de descuento
-8.298,15
0,00
0,00
0,00
-38.400,00
0,00
-35.300,00
-38.400,00
0,00
0,00
113.191,26
-3.751,80
-5.180,23
180.523,85
-9.089,04
-12.730,08
208.003,76
-15.036,45
-21.144,34
211.721,10
-16.913,87
-23.804,01
211.721,10
-18.803,87
-26.481,51
211.721,10
-20.648,11
-29.094,19
220.969,21
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
114.140,00
21.658,80
113.191,26
171.591,82
186.184,64
137.140,31
171.003,22
131.135,72
268.625,71
15,62%
Valores
descontados
Inversin
Flujo 1
Flujo 2
Flujo 3
Flujo 4
Flujo 5
Flujo 6
Flujo 7
Subtotal
VAN
-604.273,00
113.191,26
171.591,82
186.184,64
137.140,31
171.003,22
131.135,72
268.625,71
97.895,93
128.351,23
120.447,84
76.731,21
82.749,03
54.882,18
97.232,10
658.289,52
54.016,52
165

A pesar de ser el VAN uno de los principales indicadores de evaluacin de un proyecto,

presenta dos desventajas que deben ser consideradas al momento de aplicar los
conceptos en la realidad:
El VAN es un valor absoluto, la teora dice que si es superior a cero el proyecto

debera ser aceptado, pero qu pasa si tengo dos proyectos, uno con un VAN de USD
15.000 y otro con un VAN de USD 20.000, no necesariamente el segundo es una
mejor opcin que el primero, ya que podra darse que la inversin de la opcin A sea
USD 50.000 y de la opcin B USD 300.000, por lo que es necesario procurar un valor
relativo, que compare porcentualmente los resultados de los proyectos.
No existe un acuerdo entre los tericos sobre la forma de clculo de la tasa de
descuento, ya que si se aplica diferentes tasas de descuento al mismo proyecto podra
mejorar o empeorar, a pesar que no se hayan modificado los resultados.
El valor de salvamento consiste en la recuperacin estimada de los activos fijos al finalizar

la vida til del proyecto.
Tabla 6.90
Valor de salvamento
ITEM
ACTIVOS FIJOS
Terreno
Fomento Agrcola
Cuarto prefro y fro
Herramientas, sublimadotes
Equipo de fumigacin
Cmara frigorfica
ACTIVOS FIJOS ADMINISTRACION Y
VENTAS
Bodega
Vivienda
Muebles y enseres
X
Valor
USD
Vida til total Vida til rest. Valor salvam.

Aos
Aos
USD
45.000,00
278.313,60
38.600,00
30.400,00
15.100,00
11.600,00
13.200,00
2.500,00
8.000,00
5.000,00
4.500,00
36.000,00
20.000,00
7
7
3
10
5
5
5
3
5
20
7
10
0
0
2
3
3
3
3
2
3
13
0
3
45.000,00
0,00
0,00
20.266,67
4.530,00
6.960,00
7.920,00
1.500,00
5.333,33
3.000,00
2.925,00
0,00
6.000,00
6.200,00
7.500,00
3.000,00
0,00
20
20
5
0
13
13
3
0
4.030,00
4.875,00
1.800,00
0,00
TOTAL VALOR DE RECUPERACIN
114.140,00
El valor de salvamento de los activos fijos se calcula bajo el siguiente esquema:
Se obtiene la vida til restante del activo (contable), (3 aos en el caso del cable va)
cuyo resultado es la diferencia entre la vida til del activo (10 aos) y el perodo de
proyeccin (7 aos).
166

Se aplica una regla de tres, sobre la base del valor de adquisicin del activo fijo. USD
15.100*3/10 = 4.530.
Tasa interna de retorno financiera (TIRF)

En la Ficha del clculo del Valor Actual Neto se determin que el VAN como indicador
presenta dos dificultades que podran conllevar al evaluador a tomar decisiones
incorrectas, por lo que era necesaario considerar un valor relativo que permita comparar
porcentualmente dos parmetros del desempeo del proyecto, en este caso el monto de
inversin y los flujos futuros descontados (valor actual de los flujos), para lo cual es
necesario obtener la TASA INTERNA DE RETORNO.
En la frmula de clculo del VAN, la TIR es la tasa de descuento a la cual el Valor Actual
Neto es cero.
En trminos ms sencillos, representa el RETORNO porcentual con respecto a la
inversin que el proyecto arroja sobre la base conceptual de valor actual de los flujos
operacionales, en defintiva, porcentualmente cunto el proyecto entrega a sus partcipes
(inversionistas y financistas) con respecto a la inversin realizada.
La tasa interna de retorno se calcula de la siguiente manera:
a) Siga los pasos a), b) y d) mencionados en la ficha de clculo del valor actual neto.
b) En la frmula del VAN, igualndola a cero, calcule el valor de i, que ser la tasa
interna de retorno.
c) El procedimiento que se aplica para el clculo es el de aproximaciones sucesivas, ello
significa ir modificando la tasa de descuento del VAN hasta que ste sea igual a cero,
mediante clculos sucesivos. Cabe destacar que mientras mayor sea la tasa de
descuento, menor es el VAN, ya que los flujos futuros se actualizan a un mayor
factor que se encuentra dividiendo. En sentido contrario, a menor tasa de descuento,
el VAN es superior.
La mejor forma de calcular la TIR es a travs de la computadora mediante la siguiente
frmula del Excel.
= TIR (rango de valores)
Donde, los rango de valores corresponden a las celdas en los se encuentran los flujos
generados del proyecto, destacando siempre en la primera celda el valor de la inversin
inicial con signo negativo. Ejemplo.
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
-3000
400
600
800
1000
1500
2000
Inversin inicial
F1
F2
F3
F4
F5
F6
= TIR (A1..A7)
167

= 19.67%
El parmetro de comparacin de la tasa interna de retorno es la Tasa de Descuento
(costo del capital y las expectativas de rentabilidad del inversionista, de acuerdo al nivel
de riesgo asumido) que se aplica para el clculo del Valor Actual Neto, en cuyo caso:
Si la TIR es mayor a la tasa de descuento, el VAN es positivo, el proyecto se acepta.
Si la TIR es menor que la tasa de descuento, el VAN es negativo, por lo que el
proyecto no debera ser aceptado.
No obstante los criterios vertidos, a pesar de no poder determinar un rango aceptable,
se pueden verter los siguientes criterios:
Una TIR no debera ser inferior al 16%, que corresponde a la tasa pasiva + un
componente por riesgo pas.
Una TIR no debera ser superior al 25%, considerando que se pueden presentar las
siguientes reflexiones:
Podra existir desconfianza en la metodologa utilizada.
Existe una relacin entre riesgo y retorno, si un proyecto presenta una rentabilidad
alta, podra considerarse que el nivel de riesgo asumido tambin es significativo.
Desde el punto de vista del financista, una alta rentabilidad refleja una capacidad de
pago importante, por lo que las condiciones del crdito, sobre todo de plazos
podran ser ms exigentes.
Es necesario destacar que un proyecto sigue siendo una aproximacin a la
realidad, que se sustenta sobre informacin vigente, que es la base de las
proyecciones futuras, que son dinmicas en funcin de los cambios en el mercado.
Si un proyecto es muy bueno (TIR alta), el mercado se encargar, a travs del
incremento de la oferta, de disminuir los precios y con ello la rentabilidad esperada.
En el ejercicio, la tasa que iguala el VAN a cero (tasa interna de retorno) es 18.35%.
Tasa interna de retorno del inversionista (TIRI)
Es un indicador conceptualmente similar a la tasa interna de retorno financiera, con la
diferencia que los flujos descontados corresponden a los valores netos disponibles para el
inversionista, que son comparados con el aporte de capital realizado y no con el monto de
la inversin total.
Es importante conocer que se puede calcular la tasa de retorno del inversionista mediante
los siguientes pasos:
a) Determinar el monto de la inversin realizada exclusivamente por los socios del
proyecto.
b) Determinar el flujo neto generado + los dividendos repartidos.
c) Determinar el valor de salvamento de las inversiones realizadas por los socios.
d) Aplicar la frmula del VAN igualndola a cero o valerse de una calculadora o
computador para su clculo.
La tasa de retorno del inversionista es un indicador de rentabilidad exclusivo de los socios
que aportan al negocio.
168

Para el ejercicio en desarrollo, el clculo de la TIRI, consiste en determinar i cuando el

VAN es cero. Como tenemos un perodo de 7 aos (7 flujos), la TIRI se calcula a travs
de una calculadora financiera o computador.
El resultado de la TIRI es de 20.07%, que es muy superior a la tasa de descuento prevista
por el inversionista (15.62%) por tanto, acepto el proyecto.
Es importante recalcar que para evitar la distorsin de la inflacin en los clculos de
VALOR ACTUAL NETO y TASA INTERNA DE RETORNO, se recomienda calcular ambos
indicadores a precios constantes, ello significa no considerar la inflacin al momento de
determinar las ventas, costos y gastos proyectados.
Coeficiente beneficio-costo
Es la relacin en trminos de valor actual del flujo neto que permite calcular la tasa interna
de retorno sobre la inversin inicial; representa la generacin de excedentes fruto de la
actividad principal del proyecto.
Tabla 6.91
Coeficiente beneficio/costo
Valores descontados
Inversin
Flujo 1
Flujo 2
Flujo 3
Flujo 4
Flujo 5
Flujo 6
Flujo 7
Subtotal
B/C
B/C
-604.273,00
113.191,26
171.591,82
186.184,64
137.140,31
171.003,22
131.135,72
268.625,71
97.895,93
128.351,23
120.447,84
76.731,21
82.749,03
54.882,18
97.232,10
658.289,52
658.289,52 / 604.273
1.09
Si el coeficiente es superior a uno el proyecto genera ms recursos, en trminos de valor

actual, que la inversin realizada.
Perodo de recuperacin
Es el tiempo operacional que requiere el proyecto para recuperar el valor nominal del plan
de inversiones inicial, reposiciones y ampliaciones previstas.
3,94 AOS
Mientras menor el perodo de recuperacin se considera apropiado.
169

Tabla 6.92
Inversin
Flujo 1
Flujo 2
Flujo 3
Flujo 4
Flujo 5
Flujo 6
Flujo 7
-604.273,00 Acumulado
113.191,26 113.191,26
171.591,82 284.783,08
186.184,64 470.967,72
137.140,31
171.003,22
131.135,72
268.625,71
Perodos
1
2
3
0,97
El mecanismo de clculo es el siguiente:
Se acumulan los flujos de caja hasta que supere el valor de la inversin inicial (ao 3).
Se obtiene la diferencia entre el ltimo dato acumulado y la inversin inicial (USD
604.274 470.967,72 = 133.306,28)
Se aplica una regla de tres para determinar en qu momento (lineal) del perodo se
obtendra un flujo similar a la diferencia anterior. ((133.306,28 / 137.140,22) * 12 =
11.7 meses.
El perodo de recuperacin en el ejercicio es 3 aos 11.7 meses.
6.2.3 Anlisis de Riesgo

Luego de estructurar y evaluar un proyecto bajo la metodologa descrita, surge la
inquietud acerca del grado de confianza que debemos tener en las proyecciones
realizadas, considerando que en muchos casos la informacin utilizada es discutible,
sobre todo si se considera que los supuestos definidos pueden o no coincidir con la visin
de otro proyectista, a pesar de haber aplicado un criterio conservador en los clculos.
Como se afirm el la parte introductoria, la existencia de variables exgenas que no se
pueden controlar o predecir con certeza aportan elementos de incertidumbre en los
resultados del proyecto, de tal forma que podramos tomar una decisin de inversin sin
los suficientes elementos de juicio, asumiendo riesgos innecesarios que no fueron
visualizados en el anlisis previo del proyecto, e incluso estaramos ante la posibilidad de
emprender en un negocio que fue bueno solo en el papel, pero que en la realidad dista
mucho de presentar resultados favorables, el gran inconveniente es que cuando nos
demos cuenta que la inversin no tuvo los beneficios esperados la situacin es
irreversible, el proyecto se encontrara en fase de operacin, en la cual solo pueden
presentarse prdidas si optamos por dar marcha atrs la inversin, ello significa cerrar el
negocio.
En el ambiente de incertidumbre descrito es por tanto necesario realizar nuevos anlisis
que permitan observar potenciales resultados, sobre la probabilidad de que ocurra un
evento que puede afectar el desempeo del proyecto. En el presente documento
tomaremos en cuenta tres posibles opciones de Anlisis del Riesgo, cada una de los
cuales aportan ms elementos de juicio para tomar la decisin de invertir, informacin que
formar parte del bagaje de datos que el proyectista debe procesar, sin que ello le
asegure que con una certeza absoluta podr predecir el futuro.
170

6.2.3.1 Anlisis de Sensibilidad

Las proyecciones financieras realizadas constituyen una estimacin de las variables
endgenas, que a travs de la consecucin de los cuadros de resultados y ratios
financieros (evaluacin) permite presumir la viabilidad o no de la inversin; sin embargo,
el anlisis realizado es esttico, representa un solo escenario que no permite visualizar el
contexto de la inversin, ello significa que no se ha evaluado el comportamiento del
proyecto y su evolucin ante cambios de las variables, anlisis que se consigue a travs
de la sensibilizacin.
Consiste en determinar el impacto sobre los resultados del proyecto cuando se modifica
una variable del mismo y el resto permanece constante (ceteris paribus); es un anlisis
que se resume en qu pasa si; es muy til para determinar los aspectos crticos
financieros del proyecto, sobre los que se tendrn que disear estrategias que minimicen
potenciales efectos negativos durante la fase operacional.
Si el proyecto es una funcin39, la sensibilizacin sera el cambio que sufriran las
variables resultantes (liquidez, retorno, rentabilidad, apalancamiento, entre las ms
importantes) ante cambios en las variables endgenas (precios, costos, gastos e
inversin).
En el lmite, cuando el cambio de las variables endgenas tiende a cero, a travs de
sensibilizar el proyecto se obtendra la primera derivada de la funcin, que a su vez
representa la pendiente de la tangente que corta la funcin en el segmento sujeto a
anlisis.
Si se busca como ejemplo determinar el impacto de reducir en el 5% la produccin, se
corre nuevamente el modelo del proyecto con la modificacin de la variable endgena
(produccin), para obtener los indicadores que luego sern comparados con los
resultados originales.
Tabla 6.93
Anlisis de sensibilidad
Resultados Originales:
Saldo final de caja

Necesidades de nuevos recursos (flujo caja)
Utilidad neta
ROE
ROA
Utilidad/ventas
Punto de equilibrio
39
TIRF
18,35%
VAN
54.016,5
2
41.151,9
0,0
15.540,7
4,74%
2,67%
4,29%
89,62%
3
94.023,4
0,0
38.190,2
10,66%
6,86%
9,73%
76,59%
B/C
1,09
4
158.943,9
0,0
63.433,0
15,91%
11,72%
15,01%
64,94%
5
165.931,1
0,0
71.412,0
16,77%
14,20%
16,89%
6
241.654,7
0,0
79.444,5
17,73%
16,06%
18,79%
La comparacin realizada es eminentemente didctica, no se pretende aseverar que la

formulacin del proyecto constituye el procedimiento matemtico que permita determinar la
funcin de las variables resultantes.
171

Resultados Sensibilizados:
Saldo final de caja

Necesidades de nuevos recursos (flujo caja)
Utilidad neta
ROE
ROA
Utilidad/ventas
Punto de equilibrio
TIRF
15,80%
VAN
3.428,8
2
26.926,0
0,0
5.101,9
1,61%
0,90%
1,48%
96,44%
3
73.476,7
0,0
26.912,8
7,88%
5,05%
7,22%
82,22%
B/C
1,01
4
132.719,1
0,0
51.290,7
13,62%
10,02%
12,77%
69,59%
5
136.067,8
0,0
59.272,4
14,82%
12,61%
14,76%
6
209.363,5
0,0
67.304,9
16,04%
14,65%
16,76%
En el ejemplo se observa que una reduccin del 5% del volumen de produccin

representa una cada de la Tasa Interna de Retorno del 18.35% al 15.80% (2.55%) y del
VAN de USD 54.016 a 3.428 (USD 50.588), que a pesar se ser positivos se encuentran
en el lmite inferior de retorno. En lo que respecta a la liquidez, el proyecto no presenta
deficiencias que afecten la capacidad de produccin, por lo que este no ser el factor
decisivo al momento de tomar alguna decisin influido en los resultados de la
sensibilizacin.
Un concepto relacionado con la sensibilizacin constituye la elasticidad, que consiste en
la razn del cambio porcentual de la variable dependiente (VAN, por ejemplo) con
respecto a la variable independiente (precio).
VAN
Elasticidad = VAN
precio
precio
La elasticidad se relaciona con el cambio potencial que sufriran los resultados del
proyecto con respecto a modificaciones de los factores relevantes del mismo, a mayor
elasticidad se esperan variaciones ms significativas en el proyecto, sean positivas o
negativas, reflejando con ello su sensibilidad.
No se espera que la sensibilidad y elasticidad de un proyecto sean lineales, sin embargo
son un buen indicador para trazar la ruta de potenciales variaciones del proyecto bajo un
esquema de escenarios, cada uno de los cuales son un referente que ampla el espectro
del anlisis del proyecto.
6.2.3.2 Simulacin Monte Carlo
La simulacin consiste en construir una rplica de algn sistema real y usarlos bajo
condiciones de prueba40. En el mbito de la ingeniera automovilstica, a travs de la
40
Para profundizar en el tema se puede estudiar el texto de Bonini, Asuman, Bierman, Anlisis
Cuantitativo para los Negocios, Captulo 10, que sirvi como referencia para el presente
acpite.
172

simulacin se pueden probar nuevos modelos de vehculos, analizar su comportamiento,

resistencia y desempeo en carretera incluso antes de fabricarlos, con ello se reducen los
costos de investigacin y desarrollo, pudiendo introducirse mejoras en la misma fase de
diseo.
El concepto aplicado en el anlisis de formulacin y evaluacin de proyectos permitir
analizar el comportamiento de la inversin ante cambios en los supuestos iniciales de
estructuracin en un ambiente de incertidumbre al aplicar principios probabilsticos
(aleatorios), de tal forma que se podr evaluar el proyecto bajo distintos escenarios
factibles, obteniendo un resultado esperado, que podra ser incluso diferente del
registrado en el anlisis esttico de la evaluacin, cuando se predeterminaron las
variables endgenas del proyecto.
Cabe destacar que el objetivo final de la evaluacin de un proyecto, como se afirm en el
presente captulo, no es determinar cunto ganar el inversionista, sino cundo
comenzar a perder, ello significa establecer los puntos de inflexin de la inversin
(precios mnimos, costes, gastos e inversin mximos) que hacen que el proyecto deje el
umbral positivo y pase a escenarios deficientes, en cuyo caso el anlisis bajo una
simulacin es muy til.
Los modelos de simulacin no suelen estar diseados para encontrar una solucin ptima
(mxima o mnima), como en la programacin lineal. En su lugar, permiten analizar
mltiples escenarios arrojando resultados esperados, de tal forma que evalan el
desempeo del sistema ante cambios en la estructura inicial del proyecto, sobre una base
probabilstica.
Para explicar el proceso de la simulacin probabilstica, proceso aleatorio o Monte Carlo,
es preferible utilizar un ejemplo, conforme se describe a continuacin.
Se desea ejecutar un proyecto de inversin dedicado a la produccin y comercializacin
de textiles que trabaja bajo pedido sin tener una cartera de clientes fijos, ello significa que
las rdenes de produccin que posee cada mes es una variable aleatoria. La capacidad
instalada de produccin es 100.000 metros al mes, tal forma que si se presentan rdenes
por una cuanta superior no podrn ser atendidas en forma inmediata, generando
dificultades para sus clientes y lucro cesante para la compaa si pierde un pedido al no
poder abastecer las solicitudes planteadas.
El departamento de planificacin ha determinado un promedio de cada orden de los
clientes de 50.000 metros, con una distribucin de frecuencias durante los cuatro ltimos
aos, mes por mes, conforme se observa en el la tabla 6.94.
Tabla 6.94
Distribucin de frecuencias de rdenes de pedido
Pedidos
0
1
2
3
4
Total
Frecuencia relativa
0.06
0.13
0.50
0.25
0.06
1.00
Estado
Capacidad subutilizada
Capacidad subutilizada
Optimo
Deficiencia de capacidad
Deficiencia de capacidad
173

La existencia de capacidad subutilizada y deficiencia de capacidad son prdidas para la

compaa por tener la maquinaria parada y por no poder atender a los clientes
respectivamente. La compaa tiene la posibilidad de subarrendar la maquinaria, sin
embargo no se conoce con certeza si la medida puede traer ms complicaciones que
mantener la situacin actual, porque sera una medida acertada en caso que exista
capacidad subutilizada peridica, pero no si nos encontramos en un escenario en el que
nos encontremos trabajando a plena capacidad41, por lo que es necesario conocer el
promedio de los pedidos de acuerdo a la distribucin de frecuencias vigente.
Para resolver el problema tenemos dos opciones, la primera es calcular el valor
esperado de la distribucin, que es la sumatoria de la multiplicacin de los pedidos por la
frecuencia relativa de probabilidades, 2.13 pedidos por mes en el ejemplo, que a un
promedio de 50.000 metros cada pedido representa 106.500 metros por mes, por lo que
se esperara rechazar al menos 6.500 metros por no tener la capacidad suficiente de
produccin.
Tabla 6.95
Valor esperado
A
Pedidos
0
1
2
3
4
Valor esperado
B
Frecuencia relativa
0.06
0.13
0.50
0.25
0.06
A*B
Multiplicacin
0.00
0.13
1.00
0.75
0.24
2.13
El segundo mtodo constituye aplicar una simulacin Monte Carlo, que permite obtener
un resultado basado en la condicin aleatoria de los pedidos, siguiendo eso s, la
distribucin de probabilidades establecida.
Monte Carlo requiere que se genere una tabla de dgitos aleatorios (por ejemplo del 0 al
99), en el que un nmero tenga la probabilidad de ser escogido de acuerdo a la
distribucin de frecuencias relativas. Sera como poner en un sombrero cien fichas, seis
de las cuales seran ceros, trece el nmero uno, cincuenta el dos, veinte y cinco el tres y
seis el cuatro, conforme la distribucin de la tabla 6.95, de tal forma que si una persona
sacara una ficha del sombrero al azar tendra el 13% de probabilidad de obtener un
nmero uno y un 50% de probabilidad de sacar un dos.
Tabla 6.96
Simulacin Monte Carlo
Pedidos
aleatorios
41
Pedidos al
mes
Pedidos
aleatorios
Pedidos al
mes
Pedidos
aleatorios
Pedidos al
mes
Pedidos
aleatorios
Pedidos al
mes
Debemos recordar que en la realidad no existe el escenario de produccin a plena capacidad,

siempre se observa que la capacidad utilizada es menor que la capacidad instalada, por
razones logsticas o de mantenimiento.
174

4
200.000
150.000
100.000
200.000
100.000
100.000
100.000
150.000
2
1
100.000
50.000
2
1
100.000
50.000
3
0
150.000
0
1
4
50.000
200.000
100.000
100.000
150.000
150.000
100.000
150.000
50.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
50.000
100.000
4
1
200.000
50.000
3
2
150.000
100.000
0
2
0
100.000
2
3
100.000
150.000
100.000
150.000
100.000
150.000
100.000
150.000
100.000
100.000
100.000
150.000
150.000
150.000
150.000
100.000
2
3
100.000
150.000
2
2
100.000
100.000
2
2
100.000
100.000
2
2
100.000
100.000
50.000
50.000
100.000
100.000
100.000
150.000
100.000
200.000
100.000
100.000
150.000
100.000
150.000
100.000
50.000
2
2
100.000
100.000
3
2
150.000
100.000
1
3
50.000
150.000
1
2
50.000
100.000
100.000
150.000
100.000
100.000
100.000
150.000
150.000
50.000
150.000
100.000
150.000
Promedio
2,10
105.000
En la distribucin realizada en Monte Carlo se observa que el promedio de pedidos

aleatorios (2.10/mes) es ligeramente diferente al valor esperado calculado (2.13/mes), as
como los pedidos valorados en metros (105.000 mts) y (106.500 mts respectivamente),
sin embargo, para que la simulacin sea representativa debe realizarse sobre un nmero
mayor de datos, aproximadamente 1.000, caso contrario, los resultados obtenidos no
podran reflejar la realidad, en cuyo caso el clculo manual como lo hemos realizado sera
extremadamente tedioso, por lo que ser necesario el apoyo de computadoras a travs de
Excel, existiendo tambin software que pueden manejar complejos sistemas de
simulacin como es el caso de @Risk (Newfield, NJ, Paladise Corp.).
Al poseer la distribucin generada en la simulacin es factible determinar algunas
funciones estadsticas que nos permitan realizar un anlisis ms profundo del modelo,
como es el caso de la desviacin estndar (0.93 en el ejemplo) que representa la
dispersin de los valores (variabilidad) con respecto a la media, de tal forma que una
mayor desviacin estndar significa mayor incertidumbre que al final se traduce en riesgo,
por cuanto no podramos determinar con mayor grado de certeza el valor que puede
asumir la variable que estamos analizando.
Por su parte, el coeficiente de asimetra, que tambin es un indicadores susceptible de ser
calculado, permitiendo determinar el sesgo (asimetra) que presentan los datos con
respecto a su media. La asimetra positiva indica una distribucin unilateral que se
extiende hacia valores a la derecha de la media (mayores). La asimetra negativa indica
175

una distribucin unilateral que se extiende hacia valores a la izquierda de la media

(menores). En el ejemplo el resultado es 0.36, que indica un sesgo hacia valores
inferiores a la media aritmtica.
Pueden tambin calcularse los valores mximo y mnimo, pero lo ms importante, nos
permite determinar el perfil de riesgo, que constituye la probabilidad que la variable en
anlisis tome un valor u otro, que en el caso de proyectos podra ser el VAN cuando
deseamos conocer la probabilidad de su valor negativo. Con un ejemplo se ilustra ms el
concepto.
Una empresa produce el bien A, cuyo costo fijo es USD 4 por unidad y una estructura de
precios de venta y costo variable de acuerdo a la tabla 6.97, en la que se establece la
distribucin de probabilidades42 que asumira la empresa. El volumen de produccin es
10.000 unidades al ao, se desea conocer el perfil de riesgo de la compaa y la
probabilidad de que tenga resultados negativos.
Tabla 6.97
Distribucin de probabilidades
Precio de venta
8
12
16
Probabilidad
0.27
0.45
0.28
Costo variable
6
8
10
Probabilidad
0.25
0.60
0.15
Calculando el valor esperado de la utilidad (tabla 6.98) se puede determinar que la

compaa ganara USD 2.400 en el perodo de un ao.
Tabla 6.98
Valor esperado de la utilidad
Precio de venta Probabilidad

8
0.27
12
0.45
16
0.28
Promedio
Valor esperado del precio

Costo fijo
Costo variable
Utilidad por unidad
Unidades vendidas
Utilidad total
Valor esperado
2,16
5,40
4,48
12.04
Costo variable
Probabilidad
6
0.25
8
0.60
10
0.15
Promedio
Valor esperado
1,50
4,80
1,50
7.80
12.04
4.00
7.80
0.24
10.000
2.400
Sin embargo, con los resultados obtenidos no se puede determinar la probabilidad de que
se produzca el evento, que es estadsticamente factible, porque as se ha determinado en
la distribucin probabilstica de que vendamos a USD 8 y el costo variable sea de USD
42
Se asume una estructura de probabilidad independiente y discreta, caso contrario la simulacin

planteada en el ejercicio no sera relevante.
176

10, en cuyo caso las prdidas incurridas sern de USD 60.000 (USD 8 10 4 = - 6 *
10.000 unidades).
Mediante el anlisis de Monte Carlo, que prev asignar precios y costes variables
aleatorios en funcin de la distribucin de probabilidades determinada, permitir visualizar
tantos escenarios como nmeros aleatorios se apliquen, que en nuestro ejercicio por
razones didcticas sern 50, sin embargo, como ya se mencion anteriormente, deber
realizarse al menos 1.000 escenarios para que el clculo sea representativo.
Tabla 6.99
Simulacin Monte Carlo
Precio
12
12
16
8
16
16
12
12
8
12
8
12
12
8
16
12
12
8
12
16
8
12
12
12
12
12
16
12
16
12
12
16
16
8
12
12
12
Costo
Variable
6
8
6
10
8
10
8
6
8
8
8
8
6
10
8
8
6
8
6
8
8
8
8
8
6
6
8
8
6
8
6
8
8
6
8
10
10
Costo Fijo
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Utilidad por
unidad
2
0
6
-6
4
2
0
2
-4
0
-4
0
2
-6
4
0
2
-4
2
4
-4
0
0
0
2
2
4
0
6
0
2
4
4
-2
0
-2
-2
Utilidad
total
20.000
0
60.000
-60.000
40.000
20.000
0
20.000
-40.000
0
-40.000
0
20.000
-60.000
40.000
0
20.000
-40.000
20.000
40.000
-40.000
0
0
0
20.000
20.000
40.000
0
60.000
0
20.000
40.000
40.000
-20.000
0
-20.000
-20.000
Costo
Utilidad
Precio Variable Costo Fijo por unidad
16
8
4
4
16
8
4
4
12
8
4
0
16
8
4
4
8
8
4
-4
16
8
4
4
8
8
4
-4
16
10
4
2
12
8
4
0
8
8
4
-4
12
8
4
0
8
6
4
-2
12
6
4
2
12
8
4
0
12
10
4
-2
12
10
4
-2
12
6
4
2
16
8
4
4
12
8
4
0
8
10
4
-6
12
8
4
0
8
8
4
-4
8
8
4
-4
12
8
4
0
12
6
4
2
12
10
4
-2
12
8
4
0
12
10
4
-2
12
8
4
0
8
10
4
-6
8
8
4
-4
12
6
4
2
16
6
4
6
16
10
4
2
8
8
4
-4
12
6
4
2
12
8
4
0
177
Utilidad
total
40.000
40.000
0
40.000
-40.000
40.000
-40.000
20.000
0
-40.000
0
-20.000
20.000
0
-20.000
-20.000
20.000
40.000
0
-60.000
0
-40.000
-40.000
0
20.000
-20.000
0
-20.000
0
-60.000
-40.000
20.000
60.000
20.000
-40.000
20.000
0

12
12
16
16
12
12
12
16
16
16
8
8
16
Promedio
12,12
Utilidad total
Desviacin estndar
Coeficiente de asimetra
Mximo
Mnimo
Probabilidad de valor
negativo o cero
8
8
6
8
8
6
10
10
8
10
8
8
8
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
0
0
6
4
0
2
-2
2
4
2
-4
-4
4
7,86
4,00
0,26
0
0
60.000
40.000
0
20.000
-20.000
20.000
40.000
20.000
-40.000
-40.000
40.000
8
8
12
12
8
16
12
12
8
12
16
12
16
8
10
8
8
6
6
8
8
6
10
6
6
8
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
-4
-6
0
0
-2
6
0
0
-2
-2
6
2
4
2.600,00
31.482,56
-0,14
60.000,00
-60.000,00
59,00%
La utilidad generada a travs de la Simulacin Monte Carlo no difiere significativamente

del valor probabilstico esperado (USD 2.600 contra 2.400 respectivamente), sin embargo
al observarse una desviacin estndar de la utilidad muy alta (USD 31.482,56), un
coeficiente de asimetra que evidencia un sesgo hacia valores negativos y una
probabilidad significativamente alta de que la compaa no genere utilidades e incluso
presente prdidas (59%), la ejecucin de la inversin estara en entredicho, razn
suficiente para profundizar en el anlisis y verificar la conveniencia o no de emprender en
el negocio previsto.
Por su parte, el perfil de riesgo del negocio permite visualizar el comportamiento de la
inversin de acuerdo a la probabilidad acumulada de generar utilidades. Grficamente se
observa que los puntos asignados como utilidades positivas son menores que los
existentes para utilidad cero o prdidas, corroborando el anlisis cuantitativo realizado a
travs de Monte Carlo.
178
-40.000
-60.000
0
0
-20.000
60.000
0
0
-20.000
-20.000
60.000
20.000
40.000

Figura 6.7
Perfil de Riesgo
PERFIL DE RIESGO
Probabilidad Acumulada
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-80.000
-60.000
-40.000
-20.000
20.000
40.000
60.000
80.000
Utilidad
En el sofwtare de formulacin y evaluacin de proyectos que acompaa el presente

documento, la Simulacin Monte Carlo se realiza sobre las principales variables
endgenas del proyecto: precios en los mercado local y externo, costo de materia prima,
remuneraciones e inversin inicial, que pueden aplicarse en forma simultnea o
independiente, obtenindose resultados de la TIRF y VAN del proyecto sobre la base de
1.000 escenarios, calculados con similar cantidad de nmeros aleatorios por cada variable
seleccionada.
6.2.3.3 Estimacin PERT
El anlisis PERT (Program Evaluation and Review Technique, Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas) ha sido difundido como una poderosa herramienta para la
programacin (administracin) de un proyecto, principalmente en su fase de ejecucin
(instalacin), en el que se define un diagrama de red, holgura, ruta crtica, entre otros
elementos, que permiten determinar el intercambio tiempo-costo que representa el valor
en trminos monetarios que la empresa asumira al retrasarse una actividad de la
planificacin del proyecto. No obstante la utilidad de la metodologa, desde el punto de
vista del riesgo en la formulacin y evaluacin de proyectos, nos interesa el acpite de
estimados mltiples para actividades con tiempos inciertos en el que se plantean las
siguientes hiptesis:
En lugar de procurar fijar un valor esperado para una variable, como puede ser el precio
de venta en un proyecto, se determinan tres posibles escenarios43:
Un pesimista, representado por el valor mnimo que podra asumir la variable
(extremo inferior, ai);
El ms probable (estimado modal, bi), que sera el valor de la variable a la cual se
realizaron las proyecciones y,
43
INCAE. 1995. Decisiones bajo riesgo.
179

Un optimista, que constituye el valor mximo para la variable (extremo superior, ci).
No se asignan probabilidades a valores que la variable asumira, ya que se han fijado
los lmites bajo el esquema de un tringulo.
Figura 6.8
PERT
Ms probable
Lmite inferior
(pesimista si es precio)
Lmite superior
(optimista si es precio)
Asumiendo una distribucin beta44, en la que sus extremos son ai y ci y, cuya moda es
bi, la media de la variable tendra razonablemente la siguiente frmula:
1
V = [ai + 4bi + ci ]
6
Una vez que se ha establecido la media, se calcula nuevamente los resultados del
proyecto con el nuevo valor, observndose las diferencias entre resultados originales y los
obtenidos a travs de la estimacin.
En el ejercicio que a continuacin se presenta, como valor esperados de los escenarios
pesimista, ms probable y optimista se encuentran establecidos en la tabla 6.100, con un
costo fijo de USD 4 por unidad y una proyeccin de ventas de 10.000 unidades. La
utilidad probable se obtendra de la siguiente forma.
Tabla 6.99
Estimaciones PERT
Precio de venta
6
12
16
Media
44
Evento
Pesimista
Ms probable
Optimista
Costo variable
5
7
17.33
7.33
Evento
Optimista
Ms probable
Pesimista
Asumir una distribucin beta a las variables del anlisis de riesgo del proyecto podra ser
considerado aventurado, sin embargo, es necesario tener en cuenta que la decisin final de
inversin no debe sustentarse nicamente en los resultados del Anlisis PERT, ste constituye
un elemento adicional para la toma de decisiones, por lo que su interpretacin est supeditado
al anlisis global de la evaluacin del proyecto.
180

Valor esperado del precio

Costo fijo
Costo variable
Utilidad por unidad
Unidades vendidas
Utilidad total
11.66
4.00
7.33
0.33
10.000
3.300
6.2.4 Check list de evaluacin

El objetivo de la presente ficha es generar un check list (lista de chequeo) de los
principales parmetros financieros que debe un evaluador analizar al momento de tomar
una decisin de financiamiento o inversin, de un proyecto determinado, tomando como
referencia los conceptos fundamentales aprendidos, que se conjugan con la experiencia
que se acumula en el diseo y evaluacin de proyectos.
Parmetros de Evaluacin
Fundamentales
1. Valor actual neto positivo.
2. Tasa interna de retorno superior a la tasa de descuento.
3. Flujo operacional positivo.
4. Asegurarse que no existan dficit de flujo de caja (saldo final de caja superior al
requerimiento de capital de trabajo), en forma secuencial, perodo a perodo y,
excluyente, una vez que se ha generado dficit en uno de los perodos los resultados
en los posteriores pierden relevancia, por cuanto el proyecto perdera su capacidad de
operacin.
5. Coeficiente beneficio-costo mayor a uno.
6. Patrimonio positivo.
7. La tasa de descuento debe ser el costo promedio ponderado de capital, que refleje el
costo de los recursos propios y externos.
8. El monto de financiamiento previsto (capital propio + crdito) debe ser equivalente al
requerimiento de la inversin inicial.
9. Verificar que no existan variaciones injustificadas (fuera de la tendencia) en el saldo
total de costos y gastos proyectados, as como en sus componentes (costos directos
de produccin, costos indirectos de produccin, gastos administrativos, gastos de
ventas y gastos financieros).
10. Observar que el volumen de produccin (capacidad utilizada) que justifica las ventas
proyectadas no supere la capacidad instalada de la planta.
11. Observar un crecimiento paulatino de la capacidad utilizada con respecto a la
capacidad instalada, no iniciar con un alto porcentaje, ni alcanzar el 100%. No
obstante, hay que contemplar que en proyectos estacionales podra no existir una
capacidad de produccin estable, en cuyo caso hay que analizar cada caso en
particular.
12. Los costos y gastos unitarios deben presentar una tendencia decreciente en el tiempo,
no abrupta, de acuerdo al incremento de la produccin, consecuencia de economas
de escala.
181

13. Verificar que el precio de venta de los productos-servicios se encuentre en el nivel

adecuado de la cadena de comercializacin (productor, intermediario, broker,
consumidor).
14. Observar que el perodo de las proyecciones financieras no sea superior a la vida til
del principal activo fijo, y que se contemplen todas las reposiciones de activos, una
vez que stos han sido depreciados.
15. El perodo de proyeccin no puede ser inferior al plazo del crdito solicitado.
16. Verificar que el nivel de sensibilidad del proyecto no sea alto, ello significa que a
pequeas modificaciones en variables independientes, el VAN pase a un nivel
negativo (TIRF menor que la tasa de descuento) o se presenten dficits de flujo de
caja.
17. Observar que si se restan de los activos totales los activos diferidos que no aportan
valor a la compaa, el resultado no sea inferior al saldo total de los pasivos (que no
exista patrimonio negativo).
18. El perodo de proyecciones no debe ser inferior al plazo promedio del crdito
vigente/concedido.
Complementarios
1. Para evitar la sobreestimacin del saldo final de caja, incluir distribucin de dividendos
a los accionistas, que forman parte de los egresos no operacionales, reduciendo el
flujo neto generado y saldo final de caja, otorgndole una caracterstica ms cercana a
la realidad.
2. Las variaciones en las ventas deben ser consecuencia de variaciones en el volumen
de produccin, no en los precios proyectados.
3. Utilidad neta (estado de prdidas y ganancias) positiva, si se presenta prdida
(contable) durante uno o dos aos se puede aceptar, siempre y cuando no exista
dficit de flujo de caja.
4. Indice de capital de trabajo (activo corriente pasivo corriente) positivo.
5. El punto de equilibrio debe ser inferior al 100% (produccin necesaria para cubrir
costos y gastos debe ser inferior a la produccin prevista), sin embargo, puede
presentarse deficiencias durante los primeros aos de operacin, que se vern
reflejados en prdidas contables.
6. El nivel de endeudamiento (pasivos/activos) no supere el 70-80%, no obstante, ste
nivel depende del tipo de proyecto, pero ante todo, de que no se observen dficits de
flujo de caja.
7. El mayor porcentaje de endeudamiento se encuentre en pasivos de largo plazo,
financiando los activos de largo plazo.
CAPITULO FINANCIERO
El ndice tentativo del captulo financiero
INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO
o Plan de Inversiones
Activos fijos
Activos diferidos
Capital de trabajo
182

o Financiamiento
PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS
o Materias primas
o Materiales indirectos
o Suministros y servicios
o Mano de obra directa
o Mano de obra indirecta
o Personal administrativo
o Personal de ventas
o Gastos administrativos
o Gastos de ventas
o Depreciaciones, mantenimiento y seguros
o Gastos financieros
o Condiciones financieras
RESULTADOS Y SITUACION FINANCIERA PROYECTADOS
o Estado de prdidas y ganancias
o Flujo de caja
o Balance general
EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA
o Anlisis del flujo de caja
o Factibilidad privada
Indices de liquidez
Indices de eficiencia
Indices de rentabilidad
Indices de retorno
o Anlisis de sensibilidad
o Anlisis de Riesgo
183

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Gernika 217 p. Mxico DF.
28. Perry Greg. 1998. Visual Basic 6.0. Prentice Hall. 851 p. Mxico DF.
29. Ross A. Stephen, Westerfield W. Randolph, Jaffe F. Jeffrey.
Corporativas. Mc Graw Hill. Madrid, Espaa.
1997.
Finanzas
30. Senz Flores Rodrigo. 2000. Manual de Valoracin de Empresas. PUCE. 76 p. Quito,
Ecuador.
31. Sapag Chain Nassir, Sapag Chain Reinaldo. 1995. Preparacin y Evaluacin de
Proyectos. Mc Graw Hill. 404 p. Bogot, Colombia.
32. Sapag Chain Nassir, 2001. Evaluacin de Proyectos de Inversin en la Empresa.
Prentice Hall. 412 p. Buenos Aires, Argentina.
33. Sierra G. 1999. Marketing turstico. Conferencias de Ctedra. Curso Internacional de
Postgrado sobre Gestin Turstica y Desarrollo Sostenible. Universidad Tecnolgica
Equinoccial. Quito, Ecuador
34. Wagner T. 1996. Contaminacin, causas y efectos. Edc. Gernika S.A. 423 p. Mxico
35. Worldwatch Institute. 1994 La situacin del Mundo. Anuario del medio ambiente y
desarrollo. Emece Edit. 477 p. Espaa
185

8. INDICE
Presentacin
1.
Aspectos conceptuales
1.1 Definicin de proyecto
1.2 Actores
1.3 Objetivos
1.4 Perspectivas de la evaluacin de proyectos
1.5 Elementos
1.6 Fases de un proyecto
1.7 Variables a considerar
1.8 Riesgo
1.9 Tipos de estudios
1.10 Dificultades para formular un proyecto
1.11 Contenido de un proyecto
2.
Fase introductoria
3.
Aspectos de mercado
3.1 Objetivo
3.2 Mercadeo
3.3 Investigacin de mercados
3.4 Necesidades
3.5 Proceso de investigacin de mercados
3.5.1 Determinacin de objetivos
3.5.2 Definicin del problema de investigacin y planteamiento de hiptesis
de solucin
3.5.3 Definir las necesidades de informacin
3.5.4 Determinacin de las fuentes de datos
3.5.5 Diseo de la investigacin
3.6 Anlisis de mercado
3.6.1 Diseo de la investigacin
3.6.2 Demanda
3.6.2.1 Proyeccin de la demanda
3.6.3 Oferta
3.6.4 Anlisis comparativo entre oferta y demanda
3.6.5 Tipos de mercados
3.6.6 Ventaja competitiva
3.6.7 Cadena de valor
3.6.8 Cmo crear valor-cmo generar ventajas competitivas
3.6.9 Segmentacin de mercado
3.6.10 Posicionamiento
3.6.11 Estrategias genricas para competir Estrategia competitiva
3.6.12 Estrategia de producto
3.6.13 Ciclo de vida del producto
3.7 Estrategia de mercadeo
3.7.1 Precio
3.7.2 Comunicacin (promocin)
3.7.3 Distribucin (plaza)
186

3.8
3.9
3.7.4 Producto
Plan de mercadeo
Localizacin
4.
Captulo de Ingeniera
4.1 La ingeniera frente a la toma de decisiones
4.2 Determinacin del producto-servicio
4.3 Localizacin desde el punto de vista de Ingeniera
4.4 Tamao
4.5 Procesos
4.6 Fomento agrcola
4.7 Requerimientos
5.
Captulo Ambiental
5.1 Impacto o alternacin ambiental
5.2 Principios ambientales
5.3 Impactos ambientales y efectos
5.4 Principales impactos ambientales
5.5 Metodologa para la Evaluacin del Impacto Ambiental (EIA)
5.6 Clasificacin general de los proyectos
5.7 Medidas ambientales
5.8 Metodologa para analizar cuantitativamente los EIA
5.9 Evaluacin econmica
5.10 Algunas actividades agropecuarias que requieren de Evaluacin de Impactos
Ambientales
5.11 Fases del estudio
6.
Captulo Financiero
6.1. Fases del estudio
6.1.1
Supuestos iniciales de la estructuracin
6.1.2
Tipo de proyectos
6.1.3
Determinacin de las inversiones, costos y gastos
6.1.3.1 Inversiones
6.1.3.2 Costos
6.1.3.3 Gastos
6.1.3.4 Clasificacin de los costos y gastos
6.1.4
Plan de Inversiones
6.1.5
Cronograma de las inversiones
6.1.6
Financiamiento
6.1.7
Poltica de cobros, pagos y existencias
6.1.8
Condiciones de los activos fijos
6.1.9
Ventas
6.1.10 Costos y gastos
6.1.11 Condiciones financieras
6.1.12 Capital de trabajo
6.1.13 Activos diferidos
6.1.14 Resultados
a) Resumen de costos y gastos
b) Estado de prdidas y ganancias
c) Flujo de caja
d) Balance general
187

6.2.
7.
Evaluacin financiera
6.2.1
Anlisis del flujo de caja
6.2.2
Indicadores financieros
6.2.2.1 Liquidez
6.2.2.2 Eficiencia
6.2.2.3 Apalancamiento
6.2.2.4 Capacidad de pago
6.2.2.5 Rentabilidad
6.2.2.6 Punto de equilibrio
6.2.2.7 Retorno
6.2.3
Anlisis de Riesgo
6.2.3.1 Anlisis de sensibilidad
6.2.3.2 Simulacin Monte Carlo
6.2.3.3 Estimacin PERT
6.2.4
Check list de evaluacin
Bibliografa
188

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