Cultivando Proyectos

Cultivando proyectos
desarrollo y gestin de proyectos de comunicacin visual
Cultivandoproyectos
desarrollo y gestin de proyectos de comunicacin visual
Guatemala, noviembre 2014
Diseo y Diagramacin Mara Ins Peate

Asesor metodolgico Lic. Marco Antonio Morales
Asesora Grfica Licda. Isabel Melndez
Asesor pedaggico Lic. Gustavo Jurado Duarte
2
Recopilacin e investigacin Mara Ins Peate
dirigido a los cultivadores de
proyectos de comunicacin
visual. Este libro brinda una
introduccin al mundo del
Management del Diseo
y brinda una gua general
sobre el desarrollo de un
proyecto de comunicacin
visual.
El xito no se limita a un diseo

estticamente correcto, el xito radica
en un diseo funcional y viable
Annimo
As que, diseadores, diseadoras, no tengan miedo de

utilizar su creatividad en temas de administracin y gestin,
ya que les sern de mucha utilidad en su vida profesional, al
principio puede parecer abrumador, pero ilumina el camino
de quienes desean emprender proyectos grficos exitosos.
3
Bienvenidos al libro digital
El Management del Diseo, tambin conocido como la

Gestin del Diseo es una herramienta muy importante
para los diseadores grficos. No slo en el mbito
estudiantil sino en el profesional y empresarial, el desarrollo
de un proyecto va ms all de sentarse un par de das
a bocetar y luego llegar a una solucin de diseo final
para presentarla al cliente. Se trata, en primer lugar, de
diagnosticar realmente cul es el problema empresarial
o social que se puede solucionar a travs del diseo y la
comunicacin visual, pasando por una debida planificacin
para que ste no se salga de nuestras manos y llegue a
incumplimientos o sobrecostos. El desarrollo y gestin de
un proyecto tambin se orienta a la comunicacin con
el cliente durante todo el proceso y el saber validar las
piezas grficas producidas tomando siempre en cuenta
al grupo objetivo, as como formular estrategias para su
mantenimiento y xito dentro de una comunidad, institucin
o empresa.
Este libro se compone de 7 mdulos o

captulos diferentes, cada uno de los cuales
cuenta con su propio ndice en la pgina
siguiente de su portada. Si es la primera
vez que exploras el libro, lo recomendable
es abordar cada uno de los mdulos en su
debido orden, ahora bien, si luego lo utilizars
para consultar temas especficos, podrs
acceder fcilmente a cada mdulo dando
solamente un clic.
Para que puedas visualizar sin ningn
problema todas las funciones de este libro
debes contar con el software Adobe Flash
Player instalado en tu computadora, si no
es as, puedes descargarlo dando clic en
este botn.
Descripcin de mdulos: si acabas de
abrir este libro, te vendra bien avanzar tres

pginas, donde se describen cada uno de
los mdulos que lo componen permitiendo
acceder a ellos haciendo clic en el cono del
mdulo al que deseas dirigirte.
Men de acceso rpido: este men

se encuentra ubicado en el lado izquierdo
de la mayora de las pginas de este libro,
se despliega al hacer clic sobre la flecha
gris mostrando un men compuesto por
cada uno de los conos que identifican los
mdulos del libro, as como uno que te dirige
a la portada del libro. Si deseas ocultar
este men, basta con clicar sobre la flecha
gris nuevamente para que contines con tu
lectura. Puedes visualizarlo en la flecha gris
que aparece a tu izquierda.
4
Cmo transitar
por este libro?
derecha encontrars flechas que te dirigen a la

pgina siguiente o a la anterior y un cono que te
dirige al ndice del mdulo en el que te encuentres.
Recuerda que para dirigirte a un mdulo distinto,
puedes utilizar el men de acceso rpido que se
encuentra en la parte izquierda del libro.
ndice de cada mdulo:

Regadera del conocimiento: cuando
encuentres este cono al final de algn prrafo

significa que existe un sitio en internet que podra
enriquecer tu conocimiento, ya sea una web que
muestre algn ejemplo, un sitio web oficial o algn
blog de inters.
Pala hacia la lectura: este cono representa
nuestras recomendaciones de libros que pueden

enriquecer tu conocimiento sobre algn tema en
especfico, algunas veces el cono puede dirigirte
directamente al libro en su versin digital y otras, a
un sitio web que brinda informacin sobre el autor
y su contenido para que puedas buscarlo en las
libreras del pas.
en la pgina siguiente
a la portada de cada
mdulo encontrars un
ndice con los principales
temas que aborda. Este
ndice te permite acceder
rpidamente a la pgina de
tu inters haciendo clic sobre
el nmero.
08
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5
Botones de navegacin: en la esquina inferior
Imprimir: cada vez que te topes con este cono
este cono al final de algn prrafo significa

que ste contiene un ejemplo que pude
ayudarte a comprender mejor el tema
expuesto anteriormente. Haz clic sobre el
mismo para visualizar dicho ejemplo y al
finalizar haz clic en el botn de cerrar para
continuar con tu lectura. Algunos ejemplos
son ms extensos, por lo que encontrars
flechas en la esquina inferior derecha que te
dirigen a la pgina siguiente o a la anterior
para visualizar el ejemplo completo.
Carreta para llevar: al hacer clic sobre
este cono te encontrars con tablas o

esquemas listos para llenar e imprimir, los
cuales puedes utilizar a la hora de desarrollar
un proyecto.
El sombrero del conocimiento: esta

seccin la encontrars al final de cada
mdulo junto a distintos ejercicios que
reforzarn tu comprensin de las temticas
tratadas anteriormente. Tambin encontrars
este cono al final de cada uno de los ndices
que componen los mdulos del libro para
acceder rpidamente a esta seccin.
El fruto de la respuesta: este botn se
activa al finalizar los ejercicios de cada mdulo,

al dar clic sobre l te mostrar las respuestas
correctas para que puedas comparar tus
resultados.
6
La flor del ejemplo: cuando encuentres
significa que el libro te sugiere que imprimas

esa pgina antes o despus de llenarla como
complemento o herramienta para el desarrollo
de un proyecto. Sin embargo, puedes imprimir
cualquier pgina que consideres necesaria para
reforzar tu aprendizaje dirigindote a la opcin de
imprimir como en cualquier otro archivo PDF.
Esta seccin facilita el

acceso al captulo de tu
inters dando clic sobre
cualquiera de los conos.
Recuerda que tambin
puedes utilizar el men de
navegacin rpida.
El macetero
Conceptos bsicos
de la gestin de proyectos
Buscando
la luz
Habilidades de gestin
e interaccin
Sembrando
ideas
Fase de identificacin
Echando
races
Fase de Planificacin
Dando vida
Fase de diseo
Podando
Fase de validacin
y control
Los frutos
Fase de lanzamiento
El macetero
Conceptos bsicos
En el mejor sentido figurativo de

alimentar la maceta, o ms bien,
ambientndonos y sentando nuestro
intelecto dentro del tema a tratar,
esta seccin brinda una vista general
sobre los conceptos bsicos de gestin
y desarrollo de proyectos. As que,
preparemos la maceta para empezar
a cultivar!
El macetero
Conceptos bsicos
Qu es un proyecto?
Caractersticas
Diferencia entre plan, programa y proyecto
Clasificacin de los proyectos

Proyectos sociales
Proyectos de investigacin
Proyectos de inversin
Proyectos de infraestructura
Proyectos de desarrollo sostenible
Proyectos productivos
Proyectos de Comunicacin Visual
Proyectos por encargo vrs. Generacin de proyectos
Ciclo de vida de un proyecto

Identificacin
Planificacin
Diseo
Validacin y control
Lanzamiento
Qu es la gestin de proyectos?
De la gestin de proyectos al management
o gestin del diseo
9
ndice
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30
Es un conjunto de actividades coordinadas

y relacionadas entre s que buscan cumplir
un objetivo especfico dentro de un tiempo,
con un costo y un alcance definidos. El
fin principal de un proyecto es satisfacer
necesidades o resolver problemas.
Las caractersticas principales

de un proyecto pueden
enunciarse de la siguiente
manera:
Nace de una necesidad

o problema
Es un principio bsico a la hora

de formular un proyecto, la raz
del mismo es una necesidad o un
problema, la satisfaccin o resolucin
del mismo es la razn de ser de un
proyecto.
10
Qu es
un proyecto?
Caractersticas
Un proyecto al ser
determinado bajo una
necesidad o problema
debe establecer objetivos
claros para saber hacia
dnde se quiere llegar a
travs de dicho proyecto.
Generalmente se plantea
un objetivo general y un
mnimo de dos objetivos
especficos, dependiendo
de la naturaleza del
proyecto. Estos objetivos
son la gua principal de todo
proyecto y determinan la
efectividad del mismo.
Temporal
Significa que cada proyecto tiene un

comienzo definido y un final definido. El
final se alcanza cuando se ha logrado
alcance y objetivos del proyecto o cuando
queda claro que el alcance y objetivos
del proyecto no sern o no podrn ser
alcanzados, o bien, cuando la necesidad a
satisfacer por medio del proyecto ya no
exista y este sea cancelado. Temporal no
necesariamente significa de corta duracin;
muchos proyectos duran varios aos. En
cada caso, sin embargo, la duracin de un
proyecto es limitada. Los proyectos no son
esfuerzos rutinarios.
Recursos finitos
La realizacin de un
proyecto se determina
en gran parte por la
asignacin de cierta
cantidad de recursos, ya
sea monetarios, de tiempo
o de fuerza de trabajo.
Todos estos recursos
necesarios para llevar
a cabo un proyecto son
contables y tienen un rango
de disposicin finito.
11
Posee objetivos claros
Un proyecto crea productos entregables -bienes y/o

servicios o resultados nicos, pudiendo crear:
Un producto, bien o artculo producido, que es
cuantificable y que puede ser un elemento terminado,

un componente o un servicio prestado.
La capacidad de prestar un servicio

Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos,
ideas, etc.
La singularidad es una caracterstica importante de los

productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo,
se han diseado miles de logotipos, pero cada uno
es individual y nico, aplicado a diferentes empresas
u organizaciones, con distintos conceptos, diferentes
diseos y diferentes grupos objetivos.
Elaboracin gradual
Es una caracterstica de los proyectos que

acompaa a los conceptos de temporal
y nico, significa desarrollar en pasos e
ir aumentando mediante incrementos.
Por ejemplo, el alcance de un proyecto
se define de forma general al comienzo
del proyecto, y se hace ms explcito y
detallado a medida que el equipo del
proyecto desarrolla un mejor y ms
completo entendimiento de los objetivos
y de los productos bienes y/o servicios
y entregables asociados. La elaboracin
gradual no debe confundirse con lentitud ni
corrupcin del alcance.
12
Resultados nicos
La relacin entre plan,

programa y proyecto va
de lo ms abstracto a lo
ms concreto, y en general,
cuando se presenta en orden
cronolgico, de lo anterior a
lo posterior en el tiempo.
13
Diferencia
entre plan,
programa
y proyecto
Un proyecto puede surgir aisladamente,

como resultado de la exploracin de
una simple idea sobre la oportunidad de
intervenir en una actuacin determinada.
Pero lo ms habitual es que se presente
como instrumento de algo ms amplio y
complejo. En ese caso hay que considerarlo
como el eslabn final de una cadena de
decisiones, dnde los planes y los programas
son sus antecedentes. Ambos preceden a los
proyectos en el orden jerrquico, aunque no
necesariamente en el orden cronolgico. Un
proyecto situado en esta cadena de acciones
siempre va a depender de un programa y
un plan, pero su formulacin puede no ser
posterior a estos.
Es as como existen tres niveles de acciones,

en el nivel superior se sita el plan. Un plan
es el resultado del proceso de preparacin
de las decisiones y de los instrumentos
necesarios para llevarlas a cabo. En l se
recogen los principios generales, los fines y
objetivos ltimos, as como los medios para
alcanzarlos, y los lmites, tanto temporales
como espaciales y materiales a que deben
atenerse el resto de las acciones bajo su
influencia.
14
Un programa es un grupo de actividades

funcionales o multifuncionales, abiertamente
definidas, planificadas con una duracin
continuada no limitada en el tiempo-, que
generalmente se descompone en varios
proyectos. Seguidamente tendramos al
proyecto como conjunto de actividades
estrechamente definidas, planificado para
una duracin finita, con una meta especfica
a alcanzar y generalmente descompuesto
en varias tareas. Finalmente tenemos que la
tarea es una actividad muy concretamente
definida y planificada para una duracin finita.
Un programa es el instrumento destinado

a facilitar el logro de metas y objetivos
definidos por un Plan, y fija objetivos
especficos que sern alcanzados mediante
la ejecucin de un conjunto de acciones
integradas, denominadas
proyectos.
PLAN
Un programa es algo
ms que un paquete de
proyectos, porque supone
vinculaciones entre los
proyectos que lo componen.
Esas vinculaciones
pueden consistir en
relaciones inmediatas
de insumo-producto
entre los proyectos o
de complementacin
menos directa, que
hace, sin embargo, que
la realizacin de un
proyecto sea requisito de
la viabilidad de otro, esto
destaca la necesidad, no
slo de plantear un enfoque conjunto

del programa sino tambin de que
se consideren en la programacin las
restricciones de tiempo y otros factores
que resultan de estos.
De ah que el programa tenga entre sus
elementos bsicos el planteamiento de
una cronologa de su realizacin. As el
programa se constituye en el antecedente
inmediato para preparar y evaluar un
proyecto coherente con el proceso global.
En este contexto cada proyecto no se
juzgar aisladamente, sino por el aporte y
complementacin que signifique para todo
el programa. Insertados en un programa,
los proyectos adquieren connotaciones
propias que se reflejan en la solucin de los
problemas de su formulacin.
PROGRAMA
PROYECTO
15
Fijadas las grandes lneas de actuacin

para el plan, nos encontramos con un
segundo nivel, de mayor concrecin:
los programas. De un plan se pueden
derivar un nmero variable de programas,
dependiendo de su amplitud, de sus
necesidades y capacidades.
La clasificacin de proyectos difiere segn cada

autor, las tendencias que persiguen o la inclinacin
que tengan por algunos conceptos. La experiencia
en el trabajo comunitario ha demostrado que son
muchos y distintos los problemas que confrontan las
comunidades y, por consiguiente, diferentes los tipos
de proyectos que pueden disearse para solucionar
esos problemas. Entre los proyectos ms comunes
se distinguen los siguientes:
Son proyectos para lograr

alguna obra que beneficie
a la comunidad, estos
proyectos tienen como
objetivo nico mejorar el
bienestar social, sin importar
en gran medida el retorno
econmico sino si el proyecto
logra generar beneficios a
lo largo del tiempo, una vez
terminada la ejecucin del
mismo. Un proyecto tiene
carcter social cuando su
implementacin y operacin
no depende necesariamente
de la capacidad de pago
de los consumidores o
usuarios potenciales, ni de los
rendimientos financieros sobre
los dineros invertidos.
Por ejemplo: proyectos

de salud, educacin,
saneamiento bsico,
recreacin, etc. un proyecto
social debe tener como
objetivo principal, mejorar
la capacidad de accin y
reaccin de los individuos y
comunidades participantes,
en funcin de su relacin
continua en todos los
mbitos del medio en
que cotidianamente se
desenvuelven.
16
Clasificacin
de los proyectos
Proyectos sociales
Un proyecto de
investigacin es un
procedimiento cientfico
destinado a recabar
informacin y formular
hiptesis sobre un
determinado fenmeno
social o cientfico. Como
primer paso, se debe
realizar el planteamiento
del problema, con la
formulacin del fenmeno
que se investigar. Tiene
relaciones con la teora
existente en el tema y
a su vez con el mundo
Existen varias clases de

proyectos de inversin
Inversin privada:
Proyectos
de inversin
Es un proceso de
investigacin, evaluacin
de alternativas, toma de
decisiones y definicin de
acciones a implementar
antes de realizar una
inversin, que permitir
determinar si conviene
realizar una inversin y
cules son las mejores
alternativas. Un proyecto
de inversin surge de la
necesidad de algunos
individuos o empresas para
aumentar las ventas de
productos o servicios.
consiste en crear
un plan que permita
obtener una rentabilidad
econmica a partir de la
inversin de un capital.
Inversin pblica: el
estado invierte recursos

para lograr el bienestar
social de una comunidad
a la vez que beneficio
econmico.
Inversin social: se
busca invertir bienes

en el desarrollo
exclusivamente social sin
esperar remuneracin
econmica, sino que los
beneficios permanezcan
despus de acabado el
proyecto.
17
Proyectos
de investigacin
emprico, de esta forma se

planea lo que se pretende
investigar. Sus partes
son: planteamiento o
formulacin del problema,
antecedentes, importancia
o justificacin del estudio,
elementos tericos
que fundamenten la
investigacin, objetivos
(generales y especficos),
metodologa, esquema
o plan de trabajo,
cronograma y referencias.
Los objetivos de los
proyectos de investigacin
son el enunciado de
los propsitos de la
investigacin e identifican
claramente lo que se
pretende lograr este tiene
que ir de acuerdo con lo
que se quiere al finalizar el
proyecto.
Proyectos
de infraestructura
Proyectos de desarrollo
sostenible
Es un proyecto social y econmico de una

comunidad que incluye ecologa o del medio
ambiente como un elemento importante
tanto para mejorar la economa como para
ser protegido durante un largo periodo.
Este tipo de proyectos surgi en torno
al deterioro en el medio ambiente y la
intencin de que la produccin humana
no lo impacte de forma negativa. Tambin
busca la participacin equitativa de la
sociedad en estos procesos.
Son proyectos que buscan generar

rentabilidad econmica y obtener
ganancias en dinero. Los promotores de
estos proyectos suelen ser empresas
e individuos interesados en alcanzar
beneficios econmicos para distintos fines.
Estos proyectos tienen como fin instalar
y operar una capacidad transformadora
de insumos con el fin de producir bienes
con destino a atender necesidades
de consumo. Sus posibilidades de
implementacin y operacin dependen
de la existencia de la demanda real en el
mercado con la suficiente capacidad de
comprar para permitir una rentabilidad
mnima al capital comprometido por
los inversionistas del mismo. Ejemplo,
proyectos de transformacin industrial,
de produccin agrcola o agroindustrial
empresarial capitalista, de explotacin
minera, etc.
18
Los proyectos de
infraestructura tienen como
propsito fundamental
crear condiciones
facilitadoras, inductoras
o impulsoras para el
desarrollo econmico. El
producto del proyecto
sirve de instrumento para
que las comunidades y
los agentes econmicos
desencadenen actividades
productivas que mejoren
sus ingresos y condiciones
de vida, y propicien efectos
econmicos hacia otros
grupos sociales. Ejemplo,
carreteras, centrales
elctricas, distritos de riego,
sistemas de comunicacin,
servicios pblicos, etc.
Proyectos productivos
Es as como la produccin grfica se convierte

en un proyecto, pues a travs de un proceso
que conlleva acciones que convergen entre s
para lograr un objetivo claro, genera piezas de
comunicacin visual con el fin de satisfacer alguna
necesidad o resolver alguna problemtica.
19
Proyectos
de Comunicacin
Visual
Segn Roseta Mus y Oiahana Herrera el diseo

grfico es un proceso a travs del cual se resuelve
grficamente un problema de comunicacin
existente entre el cliente y su pblico. Este
proceso es un proceso creativo; que se basa en
unas necesidades y unos medios determinados y
se gua por unos objetivos marcados.
vrs.
Generalmente el diseador grfico

responde a encargos o solicitudes de parte
de los clientes, estos clientes pueden ser
personas particulares, una empresa o
incluso los profesores de la Universidad.
Muchas veces pareciera que el cliente
sabe muy bien lo que quiere y hasta cmo
lo quiere. Es as como los diseadores
grficos se acostumbran a responder a
esos encargos a travs de proyectos de
diseo en lugar de generar sus propios
proyectos.
Es en este punto donde el

diseador debe abordar
este tipo de proyectos
desde su opinin experta
y diagnosticar realmente
el problema del cliente y
cul es la mejor solucin ya
que muchas veces lo que
el cliente cree necesitar,
no es lo adecuado para su
empresa o no se adapta a
su grupo objetivo.
Cuando el cliente acude al diseador en

busca de una solucin grfica, muchas
veces ya tiene en mente la solucin.
Cuando un diseador
se propone generar un
proyecto por sus propios
Generacin
de proyectos
medios, sin que un cliente o empresa
se acerque y requiera de sus servicios,
es cuando debe poner en prctica sus
habilidades de diagnstico y gestin. La
primera con el fin de definir un el problema
especfico a abordar y la segunda, con el
propsito de administrar y llevar a cabo de
una manera efectiva todos los procesos
que el diseo conlleva.
20
Es as como cada modalidad de trabajo

tiene como resultado la generacin de un
proyecto de comunicacin visual, ya sea
por encargo o generada, pues necesita
de la identificacin de un problema y la
planificacin y ejecucin de su solucin.
Proyectos
por encargo
El ciclo est constituido por etapas, fases o

momentos sucesivos que se retroalimentan
entre s. Estas fases son: identificacin,
planificacin, diseo, validacin y control, y
lanzamiento. Aunque su denominacin vara
segn los diferentes autores y organizaciones.
El ciclo de un proyecto debe entenderse en
forma de espiral, no en crculo cerrado que
vuelve a su principio, por eso el concepto de
proceso continuo y progresivo, lo define mejor.
21
Ciclo de vida
de un proyecto
El proyecto es un ciclo articulado y progresivo

que va desde la idea inicial y la intencin de
intervenir hasta la valoracin del conjunto
de medios, actividades y resultados de los
objetivos perseguidos.
Identificacin
En esta fase se ejecutan los siguientes

puntos:
Identificacin de oportunidades de
diseo
Definicin del problema
Anlisis de los involucrados
Identificacin del grupo objetivo
Identificacin de posibles soluciones
(definicin preliminar de piezas de
diseo)
Planteamiento de objetivos
Anlisis de riesgos de ejecucin
Anlisis de la viabilidad de acuerdo al
tiempo disponible, el costo y la calidad.
Justificacin del proyecto
Gestin de factores internos y externos
22
Los proyectos surgen de

necesidades, las cuales
El proceso de seleccin
pueden ser diversas, desde
de un proyecto puede
situaciones culturales o
ser desencadenado por
sociales hasta necesidades
diversos factores. Puede
de comunicacin visual
surgir de un estmulo
o de diseo. El proceso
exterior, en forma de
de gestin de proyecto pedido o propuesta,
empieza cuando alguien
de una invitacin
tiene una necesidad que
para licitar o
debe ser satisfecha.
bien, puede
provenir de un
estmulo interno,
Debido a que es posible
el cual puede
hallar un vasto nmero de
surgir
dentro de
necesidades, se debe estar
una organizacin o
consiente que dentro de
desde una perspectiva
un proyecto solamente se
individual. En todo caso
puede elegir una, basado
en el alcance, tiempo y debe medirse la factibilidad
del proyecto as como
costo que esto implique. Es
la relevancia del mismo
por medio de una buena
dentro
de un segmento
seleccin de la necesidad a
de la sociedad o entorno
resolver que se determina la
involucrado.
relevancia de un proyecto.
Planificacin
A medida que un proyecto

avanza el plan puede sufrir
modificaciones, debido a
circunstancias imprevistas, por lo que
debe proporcionar una respuesta a estas
sin afectar el cumplimiento de los objetivos
previstos. Los planes son formulaciones
dinmicas, que permiten manejar los
cambios de una manera ordenada sin
riesgo a perder el enfoque principal del
proyecto.
Los principales puntos a ejecutar en esta

fase son:
Asignacin de tareas
Definicin del plan del proyecto
Definicin de cronogramas de trabajo
Definicin de diagramas de
responsabilidad
Definicin de presupuesto
23
El plan es un mapa de ruta que nos

indica cmo ir de un punto a otro. La
planificacin se desarrolla especialmente
para el proyecto, la cual identifica los
hitos del proyecto y fija las tareas y su
interdependencia en base a los objetivos
establecidos previamente. Es en esta
fase donde se aplican muchsimas
herramientas que ayudan a
estructurar el plan, como
diagramas, cronogramas,
asignacin de recursos,
distribucin de costes etc.
En esta etapa se llevan a cabo las

siguientes actividades:
Establecimiento del entorno de

trabajo
Proceso de bocetaje
Seleccin de piezas
Seguimiento del cronograma
Gestin de las peticiones de cambio
24
Diseo
Una vez diseado el

plan formal, se est en
condiciones de desarrollar
el proyecto. Se refiere a la
puesta en marcha de todas
las actividades establecidas
en la fase de planificacin.
La manera de ejecutar un
proyecto depende de la
naturaleza del mismo. En un
visual, se pueden
identificar varias etapas
o fases: planteamiento,
investigacin,
generacin de ideas,
perfeccionamiento,
creacin e
implementacin.
De forma paralela
a esta etapa se
lleva a cabo otra de
las etapas del ciclo de
vida del proyecto, la cual
se refiere al seguimiento y
control del mismo. De esta
manera la ejecucin del
proyecto se lleva a cabo
de una manera controlada
y adecuada segn los
objetivos planteados.
En el mbito del diseo

grfico la mejor tcnica de
evaluacin de un proyecto
es la validacin desde su
nivel ms simple hasta el
ms completo, el cual incluye
una interaccin con el grupo
objetivo y la interpretacin
de datos.
Esta fase del proyecto se

lleva a cabo en paralelo
con la fase de diseo, pues
conforme se avanza en el
proceso de diseo, ste
debe reevaluarse bajo
ciertos parmetros que
definen si la pieza cumple
su funcionalidad o no, para
luego continuar con la fase
de diseo siguiente.
Junto a este proceso, a

medida que se implementa
el proyecto, se debe
controlar continuamente
su progreso. Paso
a paso segn
su avance,
se verifica el
cumplimiento
de las tareas
o actividades
asignadas y
se verifica el
seguimiento de los
tiempos planteados
en el cronograma. Muchas
veces el plan original
necesita sufrir cambios
para seguir en marcha, en
gestin de proyectos estas
discrepancias son llamadas
variaciones.
Es preciso no olvidar que el plan es una

suposicin, una conjetura. Por lo tanto, al
controlar un proyecto, la pregunta que hay
que formular no es: Tenemos variaciones?
sino: Las variaciones que tenemos son
aceptablemente pequeas?. Los niveles de
variaciones estimados como aceptables son
determinados al iniciar el proyecto.
La importancia de esta etapa radica en
detectar y controlar las posibles variaciones
y tomar decisiones acertadas para
garantizar el cumplimiento de los objetivos
del proyecto. Los principales puntos de esta
etapa son:
Seguimiento de tareas planificadas

Validacin de piezas de diseo
Gestin de piezas de diseo, incluyendo
el control de calidad
Gestin de incidencias
Generacin de informes de seguimiento
25
Validacin y control
Todos los proyectos tienen un final, sin

embargo an se deben realizar diversas
actividades finales. En muchas ocasiones
deben escribirse informes finales para
determinar la satisfaccin de los
objetivos del proyecto.
En esta fase tambin se
definen estrategias para el
mantenimiento del proyecto a
largo plazo, sin embargo, este
mantenimiento no se incluye
dentro del ciclo de vida de un
proyecto, ya que dicho proyecto
tiene un tiempo de vida finito.
Esta etapa comprende los siguientes puntos

principales:
Cierre formal del proyecto por parte de

los involucrados
Realizacin de una retrospectiva de todo

el proyecto
Anlisis de resultados con respecto a

estimaciones iniciales
Actualizacin de la base de conocimiento

con todo lo aprendido
Realizacin de informes finales

Presentacin de resultadosa los
involucrados.
26
Lanzamiento
En trminos generales,
la necesidad de
procedimientos y
metodologas de gerencia
de proyectos fue
reconocida, en sus inicios,
por las industrias de la
construccin y la tecnologa
principalmente.
Esto responda a la premisa
de que al concluir sus
proyectos en un tiempo
ms corto y mediante
la implementacin de
procesos ms eficientes,
se produciran ahorros
substanciales de recursos
y dinero, lo cual permitira
crear economas de escala
e incrementar mrgenes de
utilidad.
27
Qu es
la gestin
de proyectos?
La gestin de proyectos,
tambin conocida como
gerencia, administracin o
direccin de proyectos, es
una disciplina que sirve para
guiar e integrar los procesos
necesarios para iniciar,
planificar, ejecutar, controlar
y cerrar proyectos con el fin
de culminar todo el trabajo
requerido para realizar
un proyecto y cumplir
con el alcance estipulado,
dentro de los lmites de
tiempo y costo definidos.
Se trata de la aplicacin
de los conocimientos,
las habilidades, las
herramientas y las tcnicas
a las actividades de un
proyecto para satisfacer sus
requisitos y sus objetivos.
Actualmente existen varias organizaciones

internacionales dedicadas a establecer
estndares para la gestin de proyectos.
Entre otras, cabe mencionar por orden de
relevancia en el continente americano,
las siguientes:
Project Management Institute (PMI)

Fundado en 1969, inicialmente se
enfoc en el campo de la ingeniera y
ha ido cambiando y adaptndose a las
necesidades del mundo de los negocios.
A la fecha, a travs de su comit de
estndares y colaboradores (entre ellos,
empresas, universidades, asociaciones de
profesionales, especialistas y consultores
en proyectos) ha creado estndares
generalmente aceptados a nivel
internacional, de los cuales cabe destacar
el Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), que se conoce en espaol como
Cuerpo de Conocimientos para la Gestin
de Proyectos.
Projects IN Controlled
Environments
(PRINCE)Proyectos en
Entornos Controlados fue

originalmente desarrollado
por la Oficina de Comercio
del Gobierno (Office of
Government Commerce)
en el Reino Unido en 1989
y se usa como estndar
especialmente en ese pas.
Su ltima versin, PRINCE2,
es compatible con todo tipo
de proyectos.
28
En los ltimos 20 aos, este concepto ha

proliferado en el mundo de los negocios
a nivel mundial, a travs del desarrollo
de varias organizaciones lideradas por
el Project Management Institute (PMI).
Mediante su amplia difusin e influencia
en el continente americano, el PMI ha sido
coyuntural en el crecimiento de la oferta
y la demanda de profesionales expertos
en gerencia de proyectos que estuvieran
avalados por una acreditacin internacional
emitida por dicha institucin.
Con base en los Pases

Bajos, fue creada en 1965 y
actualmente representa a
ms de 50 asociaciones de
gestin de proyectos en
50 pases.
Association for Project

Management (APM)
Fundada en 1972 como
INTERNET UK (precursor
de la IPMA), adems de
proveer oportunidades
de creacin de redes de
socializacin entre sus
miembros y socios, esta
organizacin tambin
otorga certificaciones.
Como diseadores, es importante visualizar

la importancia de la gestin de proyectos
como una gua que permite la planificacin
de costes y tiempos que garantiza el
xito de un proyecto, desde un proceso
tan pequeo como crear un logotipo
o un afiche, hasta toda una campaa
de comunicacin visual. La gestin de
proyectos, puede ayudar a los diseadores,
incluso, como herramienta para determinar
el precio de una pieza grfica, pues ayuda
a visualizar el proceso completo que se
requiere para su realizacin.
29
The International
Project Management
Association (IPMA)
La gestin del diseo nace de la transicin

entre el modelo jerrquico de gestin y
el modelo organizativo flexible y plano
que promueve la iniciativa individual, la
independencia y la asuncin de riesgos. Los
diseadores se identifican con este nuevo
modelo de gestin basado en conceptos
tales como la gestin dirigida a los clientes,
la gestin basada en proyectos y la gestin
total de la calidad, todos ellos conceptos
relacionados con el diseo.
30
De la gestin
de proyectos
al management
del diseo
La actividad de disear es un proceso que

se centra en el usuario y en la resolucin
de problemas, un proceso que tambin
requiere una gestin.
Implica gestionar procesos de trabajo

basados, cada vez ms, en la colaboracin
y, por lo tanto, debe tener en cuenta la
dinmica entre las personas, los proyectos
y los procesos, debe realizarse un
seguimiento adecuado y deben emplearse
los recursos apropiados para ofrecer un
producto de valor a los consumidores.
En trminos generales el Management o

gestin del diseo abarca todas las reas
del mismo, no solamente del diseo grfico,
sino tambin el diseo industrial o el diseo
de interiores por ejemplo. Es por ello que
para fines de este curso nos enfocaremos
solamente en el rea del Diseo Grfico.
31
El Management del diseo hace referencia

a la gestin con xito de las personas y los
proyectos, procesos y procedimientos que
se hallan detrs de los productos, servicios,
experiencias y entornos que forman parte
de la vida diaria de las personas.
Instrucciones: busca dentro
32
de la sopa de letras 9 palabras

relacionadas con la gestin
del diseo, en la siguiente
pgina escribe un comentario,
idea o aporte a la par de
cada una de las palabras que
encontraste. Esta sopa de
letras es interactiva, haz clic
sobre las letras para marcar
o desmarcar las palabras que
encuentres. Tambin puedes
imprimirla al finalizar.
Aportes
Palabras encontradas
Aportes
33
Palabras encontradas
Qu te interes ms de este mdulo?
Qu llam menos tu atencin?
Es hora de reflexionar,
escribe tus opiniones
y criterios sobre las
temticas tratadas en
este mdulo.
34
Cmo aplicaras estos conocimientos a tu proyecto?
Buscando
la luz
e interaccin
As como las plantas siempre tratan

de buscar la luz, un buen cultivador
de proyectos debe encontrar la luz
ms adecuada para su proyecto.
Esta seccin est dedicada a la
interaccin y negociacin con clientes
y patrocinadores, as como las
nociones generales para gestionar la
aprobacin y ejecucin de un proyecto.
A buscar la luz se ha dicho!
Buscando
la luz
e interaccin
El cabildeo, lobbying o lobby

Condiciones para emprender una campaa

de cabildeo

Funcin del cabildeo
Gestin de las relaciones con el cliente

Cmo disear una reunin
Habilidades interpersonales
Habilidades de negociacin
Habilidades de presentacin
Software para la gestin de proyectos
37
40
42
44
45
47
49
51
36
ndice
Cabildeo es un proceso de
acciones y/o estrategias
que buscan influenciar en
las personas con poder de
decisin para que ellas a su
vez con su accionar afecten
las polticas pblicas.
Este puede ser concebido
para lograr tanto un impacto
inmediato, como uno en el
mediano o largo plazo.
Cabildeo es un estar y un hacer, es una

tcnica y un arte; una tcnica, porque
estudia las formas y elementos para obtener
informacin y transferirla oportunamente a
las personas que tienen el poder de decisin;
un arte, porque descubre y desarrolla las
habilidades que tienen las personas para
emprender vnculos efectivos basndose
en un dilogo informativo y persuasivo, que
intenta influir sobre otros.
37
El Cabildeo,
lobbying
o lobby
El Cabildeo como proceso, permite

la participacin de organizaciones e
individuos, generalmente es abierto y
pblico, es democrtico, capacita a los
ciudadanos en cmo influenciar en las
polticas pblicas y fomenta el trabajo
entre grupos o instancias civiles, sociales
y polticas. Permite pasar de la quejadenuncia a la solucin propositiva y con ello
fortalecer el poder de las organizaciones
de la sociedad civil.
38
Cabildeo es buscar permanentemente

informacin sobre la causa o el proyecto
que nos interesa, es proporcionar datos
y encontrar fuentes de informacin para
provocar decisiones en el sentido deseado,
es propiciar o inducir a las autoridades
para que ellas tomen las decisiones
fundadas, ya sea por lneas de accin o por
sustentacin de posiciones.
Recopilacin y
sistematizacin de
la informacin, que
inicia con la definicin del

problema, establecimiento
de objetivos (derogacin
de medidas o promocin
de iniciativas para la
modificacin de alguna ley
o reglamento, basndose
en las implicaciones que
las leyes tendran para un
sector determinado o para
una comunidad).
Establecimiento
de alianzas, es todo
esfuerzo a favor de una

causa que se defiende,
con el apoyo de personas
o instituciones que por
diversas circunstancias
concuerdan con el punto de
vista o resultan afectados
en el mismo sentido.
Diseo e implantacin
de campaas de
comunicacin, que
permitan la difusin de
la causa que se defiende
a la opinin pblica. Se
prepara para esto material
informativo, iniciando con un
ejercicio de sensibilizacin
en torno al problema.
39
El cabildeo es un medio
que tambin utilizan las
empresas para aportar
a las autoridades
informacin que
sustente sus
decisiones. Se basa
en una metodologa
consistente en tres
etapas:
Toda accin organizacional

o empresarial favorece
la libertad de mercado,
el trabajo, la inversin,
la gestin financiera, el
avance de la tecnologa, las
comunicaciones, etc.
Funcin del cabildeo
Proponer soluciones a problemas

sociales, polticos y econmicos.
Condiciones para emprender una

campaa de cabildeo
Escoger y definir un problema o tema

especfico
Tener un objetivo claro y concreto

Determinar el blanco de accin.
Analizar el escenario poltico para
ubicar a los actores con poder de

decisin.
Desarrollar una estrategia de influencia

poltica sobre los actores con poder de
decisin.
Elaborar un plan de actividades
Permite pasar de la queja-denuncia a

la solucin propositiva.
Fortalecer el poder de las
organizaciones de la sociedad civil
Permite la construccin de la cultura de

participacin ciudadana, contribuye al
impulso de las organizaciones sociales
y civiles, adems aumentan su nivel
de convocatoria que les permite influir
sobre los principales actores que
toman las decisiones.
Promover la participacin democrtica

de los ciudadanos
Buscar la solidaridad entre los

ciudadanos
40
El cabildeo eficaz es
un asunto tctico y
est relacionado con la
capacidad de respuesta.
Los gobiernos elaboran
muchas propuestas que
afectan el entorno y las
organizaciones como las
empresas hacen lo posible
por abordar cada una de
ellas en el momento que
surgen.
La inversin son los recursos (sean estos

materiales o financieros) necesarios para
realizar un proyecto. Cuando se determina
la inversin no se debe subvalorar, porque
podra detener el proyecto por falta
de financiamiento. Tampoco se debe
sobrevalorar, porque puede ocasionar
gastos financieros elevados, que al final
repercuten en el proyecto. La inversin
puede ser:
Inversin fija
Son aquellos recursos

tangibles (terrenos,
muebles y enseres,
maquinarias y equipos,
etc.) y no tangibles (gastos
de estudios, patente,
gastos de constitucin,
etc.), necesarios para la
realizacin del proyecto.
Capital de trabajo
Son aquellos recursos que

permiten que las
organizaciones puedan
iniciar sus actividades,
entre ellos el efectivo e
insumos. Con la inversin
fija y el capital de trabajo
se realiza el presupuesto.
Una vez que se haya determinado la inversin para

llevar a cabo un proyecto, son necesarias las fuentes de
financiamiento. Las cuales pueden ser: Internas, recursos
propios o autogenerados y externas el uso de recursos de
terceros, es decir endeudamiento.
41
Despus de haber realizado el cabildeo,

para implementar proyectos se necesitan
recursos, los cuales deben identificarse
y promover la inversin que resolver un
problema o cubrir una necesidad.
42
Gestin
de las relaciones
con el cliente
Lo recomendable es no partir de ninguna

idea preconcebida sino hacer preguntas
directas para comprender la perspectiva del
cliente y el funcionamiento de su negocio u
organizacin. La obtencin de informacin
adicional extrada del sitio web de la empresa
u organizacin, de informes corporativos,
memorias de labores u otros documentos
tambin puede ayudar a encontrar formas
para que el diseo refuerce los objetivos de
dicha empresa.
Es imprescindible contar con una persona

de contacto en la organizacin o empresa
del cliente para crear buenos canales de
comunicacin y evitar malentendidos. Esto
definir por mucho el xito del proyecto, ya
que al mantener una buena comunicacin,
pueden afrontarse de mejor manera los
imprevistos o cambios en el plan del proyecto.
La creacin de relaciones a largo plazo con
clientes, consumidores, colegas y consultores
fuera y dentro de la empresa u organizacin,
y conocer sus motivaciones, ayuda a captar
aliados que contribuyen a tomar conciencia
sobre el papel de la comunicacin visual
y aprovechar al mximo su valor. Para
garantizar la satisfaccin de los clientes y
consumidores es esencial definir lo que un
cliente espera del diseo y lo que el diseador
o su equipo pueden ofrecer.
43
Al gestionar las necesidades

de diseo de una
organizacin es importante
mantener siempre informado
al cliente sobre la evolucin
del proyecto para que ste
pueda comunicar cualquier
cambio en la estrategia, las
prioridades o los aspectos
que puedan afectar al xito
del proyecto.
Cmo disear una reunin

Preparar el orden del
da, puede ser a travs

de una agenda.
Comprobar que todos
los asistentes conocen

el objetivo de la
reunin.
Slo invitar a las
personas que
necesitan asistir.
Repartir de antemano
el orden del da y los
documentos adjuntos.
Los participantes
que no puedan asistir

deben comunicar sus
disculpas.
Durante la reunin
El organizador de la reunin repasa

todos los puntos del da.
Los diferentes puntos se resuelven

mediante un debate abierto que
finalizar con la correspondiente
conclusin y un acuerdo de accin.
Despus de la reunin
Debe pasarse a limpio

el acta de la reunin
y distribuirse entre los
asistentes.
El organizador debe moderar las
interrupciones e intervenciones que no

se ajusten a los puntos del orden del
da.
La reunin debe iniciarse con temas
de rpida resolucin para establecer

un ritmo y crear la sensacin de que se
estn cumpliendo los objetivos.
44
Previo a la reunin
Para gestionar y desarrollar un proyecto es primordial

aprender a relacionarse con la gente, a escuchar en forma
instintiva y hablar con claridad, diplomacia y sensibilidad.
La comunicacin se basa en la conversacin, el dilogo, en
hablar y escuchar. El significado de lo que uno dice puede
verse afectado por la precepcin del que escucha. El
modo de responder de la persona que escucha determina
si ha entendido o no lo que le ha dicho y si es necesario
encontrar otra forma de expresarlo.
En el proceso de comunicacin, es tan

importante la forma de escuchar como la de
hablar. Saber escuchar bien significa prestar
atencin y mostrarse abierto y receptivo a
las palabras de la otra persona. Un individuo
no est escuchando si est ensayando
mentalmente lo que dir cuando sea su turno
de hablar, o si ya ha tomado una decisin
sobre lo que piensa con respecto al tema en
cuestin. En otras palabras, si uno no escucha,
no puede comprender, y la comprensin es
un aspecto fundamental de la comunicacin,
especialmente en el mbito de la gestin
del diseo. Si un diseador sabe escuchar a
su cliente, le ser ms fcil comprender sus
necesidades e identificar oportunidades de
diseo acertadas.
45
Habilidades
interpersonales
Los diseadores tambin pueden apoyarse

en la empata para comprender las
necesidades y experiencias de las personas
distintas de ellos, empatizar con los usuarios
finales motiva a los diseadores a ir ms
all de la mera recopilacin de informacin
sobre los problemas de diseo y a desarrollar
soluciones centradas en el usuario.
El lenguaje corporal comunica el noventa

por ciento de toda la informacin emocional,
y el sesenta y cinco por ciento de toda la
informacin objetiva. Si se es consciente del
lenguaje corporal, tanto del propio como
el de los dems, puede detectarse si la
comunicacin verbal est siendo reforzada o
contradicha por el lenguaje del cuerpo. La voz
es la herramienta ms potente del lenguaje
corporal. Transmite de forma inconsciente
cmo se siente una persona y la imagen
que desea proyectar. En una conversacin,
merece la pena prestar atencin al sonido
de la voz: es rpida o lenta, enrgica o
relajada?
46
La empata es la capacidad de ver las cosas

desde el punto de vista del otro, la capacidad
de sentir comprensin hacia los dems, de
pensar en el destinatario de la comunicacin
y de preparase y actuar segn el tipo de
pblico.
47
Habilidades
de negociacin
Una negociacin es una reunin entre dos

partes cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo,
lo ideal sera que dicho acuerdo resultara
beneficioso para ambas. En todo proyecto se
requiere algn tipo de negociacin. El proceso
de negociacin es importante cuando se
gestionan relaciones con el cliente o el equipo
de diseo.
Durante la negociacin,
deben revisarse uno a uno
los temas pendientes de
negociacin. Si se tratan
los puntos ms conflictivos
primero, los temas de
menor importancia pueden
guardarse como ases en la
manga para la fase final de
regateo. Sin embargo, si se
solventan primero los temas
de menor importancia, se
crea la sensacin de que la
reunin est progresando
y se estn obteniendo
resultados.
Una vez concluida la

negociacin, primero deben
resumirse verbalmente
los acuerdos alcanzados y
luego ponerlos por escrito.
Cabe recordar que un buen
negociador suele escuchar
ms que hablar. Por otro
lado, el regateo continuo
erosiona la confianza y la
buena voluntad, y aunque
puede producir buenos
resultados a corto plazo,
puede ser muy costos a largo
plazo.
48
La mayora de las
negociaciones permiten
planificar por anticipado los
tres resultados posibles: un
acuerdo ideal, un acuerdo
realista y una postura
alternativa. De hecho,
stos pueden acordarse
previamente con el equipo
de diseo, e incluso se puede
tratar de adivinar cul ser
la posicin de la contraparte
a manera de preparacin
previa antes una negociacin.
El requisito bsico para cualquier presentacin, bien sea

verbal, visual o escrita, o una combinacin de las tres,
es que realmente sea presentable. Para ser capaz de
comunicar, persuadir e influir sobre los responsables de la
toma de decisiones, un diseador debe saber presentarse
a s mismo y transmitir bien sus ideas. Es necesario
preparar la presentacin, los equipos y la configuracin de
la sala en funcin del tipo de reunin.
Antes de realizar una presentacin, deben

estructurarse las ideas, ensayar lo que
se va a decir y calcular el tiempo que se
necesitar (sin olvidar el tiempo final para
el debate). Es muy importante saber lo que
se desea conseguir con la presentacin:
Cul es el objetivo? Por qu es importante
para este pblico? Quin es el pblico?
Conoce el pblico la jerga del diseo o no
est familiarizado en absoluto con esta
terminologa? El lenguaje siempre debe
adaptarse al pblico y al tema de la reunin.
49
Habilidades
de presentacin
Durante la presentacin, debe dedicarse

el tiempo necesario a explicar bien las
cosas y a permitir que el pblico absorba
lo que se est diciendo. La secuencia
de pensamiento debe ser lgica, y
debe explicarse por qu las propuestas
presentadas son apropiadas o relevantes.
Asimismo debe mantenerse en todo
momento el contacto visual con el pblico.
Una vez concluida la

presentacin, es necesario
tomar notas durante
el debate y registrar
lo que se dice, quin
lo dice y los acuerdos
alcanzados. Finalmente
deben asignarse
responsabilidades para
las acciones especficas,
sealar la fecha de
la prxima reunin y
agradecer a todos su
asistencia.
50
En primer lugar, antes de empezar, hay

que presentarse a uno mismo, al resto de
los miembros del equipo y en caso de ser
necesario, a algunos de los asistentes. A
continuacin debe explicarse el propsito
de la presentacin, su duracin y
estructura, y si es mejor realizar cualquier
comentario durante la presentacin o al
final.
Para facilitar el desarrollo

y la gestin de un proyecto
podemos apoyarnos
en distintos software
especializados, entre
ellos cabe mencionar a
Basecamp, que facilita
la comunicacin entre
colaboradores del proyecto
y Manajer Proyect,
enfocado a la generacin
de cronogramas y
presupuestos.
Basecamp
Basecamp es una aplicacin que facilita a

las personas que tienen diferentes roles
con diferentes responsabilidades dentro
de un mismo proyecto se comuniquen y
trabajen juntos. Es un lugar para compartir
archivos, tener discusiones, colaborar
en documentos, asignar tareas y revisar
las fechas de vencimiento. Basecamp
almacena todo de forma segura y se
puede acceder en cualquier momento
desde cualquier lugar.
51
Software
aplicado
a la gestin
de proyectos
Microsoft cuenta con una lnea de

productos compatibles con Office 365
orientados a la gestin de proyectos, los
cuales se especializan segn la magnitud
del proyecto, y el cargo del individuo dentro
del mismo.
Microsoft Project Pro
Este software permite analizar y planificar

los recursos, los presupuestos, los tiempos
y las posibles contingencias. Tambin
permiten medir fcilmente y anticipar las
necesidades de recursos con informes
inmediatos. Tambin ofrece plantillas de
uso fcil para la distribucin y control de
tareas. Est orientado como herramienta
para el gestor de proyectos.
Project Lite
Est orientado a los equipos de trabajo

y equipos de proyectos colaborativos.
Permite a los equipos de proyectos ver
las tareas, acceder a los cronogramas y
marcar problemas y riesgos. Dota a los
equipos la capacidad de dirigir el proyecto
con informes en tiempo real sobre los
estados del mismo y la asignacin de
recursos en cuestin de minutos.
Project Online
Es una solucin en lnea orientada a la

gestin de carteras de proyectos. Permite
la planificacin estratgica y proporciona
informacin sobre las carteras. Es til para
la definicin de objetivos de la empresa u
organizacin, evala las ideas con eficacia
y mide la contribucin estratgica de las
solicitudes paralelas. Proporciona una
visin del esfuerzo para priorizar iniciativas
y seleccionar las mejores carteras de
proyectos.
52
Microsoft Proyect
el crucigrama dando respuesta

a las definiciones de la derecha.
Es una aplicacin que facilita a las

personas que tienen diferentes roles
con diferentes responsabilidades
dentro de un mismo proyecto se
comuniquen y trabajen juntos
Proceso de acciones y/o estrategias

que buscan influenciar en las personas
con poder de decisin para que ellas
a su vez con su accionar afecten las
polticas pblicas.
Es la capacidad de ver las cosas desde

el punto de vista del otro, la capacidad
de sentir comprensin hacia los dems,
de pensar en el destinatario de la
comunicacin y de preparase y actuar
segn el tipo de pblico.
Es una reunin entre dos partes cuyo

objetivo es alcanzar un acuerdo, lo
ideal sera que dicho acuerdo resultara
beneficioso para ambas.
Antes de realizar una presentacin,

deben estructurarse las:
2
4
53
Instrucciones: completa
Negativo
Interesante
Instrucciones: En el
cuadro de la izquierda
escribe aspectos positivos,
negativos e interesantes
acerca de las habilidades
de gestin e interaccin
expuestas en este mdulo.
54
Positivo
Sembrando
ideas
As como una semilla da vida a una

planta, una necesidad o problema da
vida a un proyecto, en este mdulo
aprenders cmo identificar la semilla
ms adecuada para dar vida a un
proyecto, lo que contribuye en gran
parte a un cultivo exitoso.
Comencemos a sembrar!
Sembrando
ideas
Qu es un problema
Qu es una necesidad
Identificacin de oportunidades de diseo
El Diagnstico
El Diagnstico Participativo
Diagnstico aplicado a una empresa

o institucin
Tcnicas para la identificacin de oportunidades
de diseo
Entrevistas
Grupos de discusin
Investigacin y documentacin visual

Briefing creativo
SCAPMER

rbol de problemas y objetivos
Diagrama causa-efecto o Ishikawa
Matriz FODA
Tcnica Collage
Mapas mentales
Identificacin del problema
Requisitos para elegir un problema
Elementos para la identificacin

del problema
Plantear posibles soluciones
56
ndice
58
60
61
63
67
81
86
87
90
93
95
98
103
107
113
117
118
120
122
123
125
57
Planteamiento de objetivos
Objetivo general
Objetivos especficos
Objetivos especficos de comunicacin visual

Frmula para redactar un objetivo
Justificacin del proyecto

Criterios para evaluar el valor potencial

de un proyecto
Anlisis de los involucrados

Caracterizacin del grupo objetivo
Retrato del Grupo Objetivo
Anlisis SPICE
Anlisis POEMS
Identificacin de posibles soluciones de comunicacin
visual
Lluvia de ideas
Factibilidad del proyecto: tiempo costo alcance
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Viabilidad del proyecto
Identificacin de supuestos (factores externos)
Anlisis PEST
Perfil de un proyecto
Propsitos del perfil de un proyecto
Estructura del perfil de un proyecto
126
127
128
129
130
131
135
137
139
141
142
143
146
148
149
150
151
153
154
159
161
162
Pueden encontrarse varias definiciones

segn la perspectiva de varios autores.
Problema es un procedimiento
dialctico que tiende a la eleccin o

al rechazo o tambin a la verdad y al
conocimiento (Aristteles).
El Problema o la proposicin
problemtica es una proposicin

principal que enuncia que algo puede
ser hecho, demostrado o encontrado
(Jungius).
Por problema los matemticos
entienden las cuestiones que dejan

en blanco una parte de la proposicin
(Leibnitz).
Problema es una proposicin prctica
demostrativa por la cual se afirma que

algo puede o debe ser hecho (Wolff).
Problemas son proposiciones
demostrativas que necesitan pruebas

o son tales como para expresar una
accin cuyo modo de realizacin no es
inmediatamente cierto (Kant).
58
Qu es
un problema
los pensamientos y los hechos o el

desacuerdo de los pensamientos entre
s (Mach).
La situacin no resuelta o
indeterminada podra llamarse

situacin problemtica; se hace
problemtica en el momento mismo
de ser sometida a investigacin. El
resultado primero de la intervencin de
la investigacin es que se estima que la
situacin es problemtica (Dewey).
Problema es la conciencia de una

desviacin de la norma (Boas).
Problema es una oportunidad vestida

con ropa de trabajo (Henry J. Kaiser).
Es as como podemos definir que un

problema es una situacin que requiere
de una accin eficaz para ser solucionado.
Partiendo de este punto, un diseador
grfico puede identificar problemas,
tanto de comunicacin visual para un
determinado cliente o empresa, como de
carcter social dentro de una comunidad
o un grupo de personas. En el caso de los
problemas sociales, cabe destacar que un
diseador debe saber enfocar la solucin
de dichos problemas desde un punto de
vista que domine, en este caso, este punto
de vista es la comunicacin visual.
Tambin podemos agregar a esta
definicin que un problema es la base de
donde se origina cualquier proyecto, su
solucin es la razn de ser del mismo.
59
Problema es el desacuerdo entre
Desde una perspectiva psicolgica Necesidad

hace referencia a impulsos que surgen
instigados por un estado de tensin del sujeto
frente a una carencia especfica. Este es el
criterio de la jerarqua de necesidades de
Maslow (Necesidades fisiolgicas: alimento,
abrigo, agua, descanso, sexo; necesidad de
seguridad del yo; necesidad de pertenencia;
Necesidad de libertad e Independencia).
Partiendo de estos conceptos, una

necesidad puede plantearse como
una carencia que muchas veces puede
generar un malestar o problemtica
dentro de una sociedad. Sin ir tan lejos
hasta un punto problemtico, una
necesidad tambin puede obstaculizar
el cumplimiento de los objetivos de una
empresa o bien, impedir el bienestar
total de una comunidad.
Una necesidad tambin

puede ser generadora
de un proyecto, algunas
veces son ms difciles
de identificar y requieren
de una investigacin
ms profunda, ya que
muchas puede ser que
ni los mismos habitantes
de una comunidad o los
gerentes de una empresa
u organizacin sepan
cules son realmente
sus necesidades.
Cabe destacar que
una necesidad puede
desembocar en un
problema.
60
Qu es
una necesidad
Desde la Antropologa se define a

la necesidad humana como aquello
que es condicin necesaria para la
existencia del ser humano. Siendo
adems condicin necesaria para que
una sociedad exista a travs del tiempo.
No existe ninguna frmula

especfica para identificar
las oportunidades de
diseo dentro de una
empresa, organizacin
o comunidad, segn sea
el caso. Sino que son
los propios objetivos y
aspiraciones de la empresa,
su objetivo corporativo
u objetivo comunitario
o bien una identidad de
marca o ideologa social
los que determinan las
oportunidades adecuadas
para cada caso y los
mejores recursos de diseo
para stos.
61
Identificacin
de oportunidades
de diseo
La raz de todo proyecto,

lo que le permite nacer
y desarrollarse, es un
problema o necesidad,
esto, dentro de la gestin
de diseo se traduce
a una oportunidad de
diseo. De esta manera,
los diseadores no
pierden tiempo tratando
de resolver problemas
que no competen a su
profesin, sino que los
delimitan dentro del
cambo del diseo grfico,
la finalidad de identificar
oportunidades de diseo
es visualizar la manera
en que la comunicacin
visual puede intervenir
en la resolucin de una
problemtica.
Las oportunidades
de diseo a menudo
derivan de los cambios
de circunstancias de las
nuevas demandas, internas
o externas, que recaen
en una organizacin o
comunidad.
En el seno de una empresa u organizacin,

las oportunidades de diseo pueden
hallarse en el nombre, la marca, la misin,
la estrategia corporativa, etc. Estas
oportunidades tambin pueden surgir
de los procesos de fusin y adquisicin,
de reestructuraciones organizativas o de
la diversificacin de las actividades de la
organizacin.
Fuera de la empresa u organizacin, las
oportunidades pueden ser fruto de los
cambios en la poltica local, nacional o
internacional, la economa, la cultura, la
sociedad, etc.
No obstante, muchas veces la mejor fuente
de oportunidades de diseo pueden ser
los propios clientes, analizar su conducta
ante cierta situacin o bien escuchar sus
opiniones puede contribuir mucho en
la identificacin de una oportunidad de
diseo.
62
La identidad corporativa,
organizacional o
comunitaria expresa los
valores y creencias de
empresas organizaciones
y comunidades, es as
como estos expresan los
valores y creencias de sus
clientes o miembros, de
las personas que usan,
compran, participan o
comparten la experiencia
dentro de cada mbito.
Etimolgicamente diagnstico proviene de

gnosis: que significa conocer y da: que significa
a travs: es as como la palabra diagnstico
significa: conocer a travs o conocer por
medio de. Sin embargo, diversos autores que
abordan este tema van ms all de su raz
etimolgica, algunos entendindolo como
resultado de una investigacin, otros, como
una explicacin de una situacin particular,
como una descripcin de un proceso, como un
juicio interpretativo, o bien slo un listado de
problemas con un orden de prioridades.
Esto conduce a detectar los antecedentes

primordiales que configuran la situacin
problemtica que se desea superar: es
decir; conocer la situacin de la que se
parte para determinar las posibilidades
de accin que permiten superar dicha
situacin con base en las necesidades
detectadas y los recursos disponibles.
63
El Diagnstico
Un autor que enfoca su definicin de

diagnstico hacia el desarrollo y la gestin
de proyectos es Espinoza, por su parte,
seala que el diagnstico es el punto de
partida para formular un proyecto; as el
diagnstico consiste en reconocer sobre
el terreno donde se pretende realizar
la accin, los sntomas o signos reales y
concretos de una situacin problemtica, lo
que supone la elaboracin de un inventario
de necesidades y recursos. (Espinoza, 1987: p. 55)
Un diagnstico slo es completo

tcnicamente si:
necesidades existentes, en el mbito,
rea o sector en donde se realiza el
diagnstico.
Responde al porqu de esos
problemas, intentando comprender

sus causas y efectos, as como sus
condicionamientos, apuntando posibles
tendencias.
Identifica recursos y medios
para actuar, segn el tipo de

ayuda o atencin necesaria, y las
potencialidades de la situacin para
promover cambios.
Determina prioridades de
intervencin, de acuerdo a criterios

cientfico-tcnicos.
Fundamenta y establece posibles

estrategias de accin.
Da cuenta de los factores que
pueden aumentar la factibilidad de

la intervencin.
64
Informa sobre los problemas y
Funciones del Diagnstico
Informar sobre los problemas y
Identificar recursos y medios, internos
Responder al por qu de esos
Determinar prioridades de intervencin
problemas, intentando comprender sus

causas y efectos.
Informar sobre las capacidades,
fortalezas y oportunidades de mejora

que presenta la situacin.
y externos, segn el tipo de atencin

necesaria.
segn criterios de consenso.
Fundamenta y establece estrategias

de intervencin, de acuerdo con las
personas afectadas.
Dar cuenta de los factores que pueden

aumentar la factibilidad de dicha
intervencin
65
necesidades existentes, en el rea o

sector donde se realiza el diagnstico.
Acciones-clave que implica

el Diagnstico (comprensivo,
prospectivo y evaluativo)
problemas y situaciones de conflicto.
Identificacin de potencialidades,
centros de inters y oportunidades de

mejora.
Identificacin de factores
determinantes, condicionantes,
protectores y de riesgo.
Pronstico de situacin y exploracin

participativa de escenarios futuros.
Identificacin de recursos y medios de

accin, internos y externos.
Exploracin de alternativas de
intervencin, de y con los sujetos, en

sus contextos.
Establecimiento dialgico de
prioridades.
Seleccin y diseo de estrategias de

accin.
Anlisis de contingencias y potencial de

generacin de alianzas.
Toma de decisiones sobre el tipo de

medidas o proyecto a implementar.
66
Identificacin de necesidades,
El Diagnstico
Participativo
67
Este tipo de diagnstico tiene un enfoque

comunitario, por lo que busca reconocer
las problemticas de algn grupo, sociedad
o comunidad. Es labor del diseador
identificar la manera de poder solucionar
estas problemticas desde el punto de
vista de la comunicacin visual.
Qu es diagnosticar
En sntesis, el diagnstico
permite comprender los
problemas que plantea la
realidad, de tal manera de
obtener los conocimientos
necesarios para planificar
acciones y soluciones
viables.
Por lo anterior, podemos
decir que diagnosticar es
investigar, porque no se
puede actuar sobre algo
que se desconoce.
68
El diagnstico constituye la primera etapa

dentro de un proceso de planificacin.
Es la actividad a travs de la cual se
interpreta la realidad que interesa
transformar. Generalmente, el proceso de
diagnstico empieza cuando se necesita
enfrentar problemas que ya comienzan a
manifestarse en la comunidad, que estn
siendo detectados por las organizaciones
sociales o por las instituciones y que
necesitan resolverse mediante acciones
prcticas. Por ejemplo: falta de servicios
bsicos (aseo urbano, electricidad, agua,
asfalto); inseguridad, desempleo, falta
de infraestructura recreativa (canchas,
centros culturales, parques, plazas), entre
otros.
Equivocarse con la seleccin de
Todos podemos saber y

conocer una realidad social,
pero este saber y conocer
puede ser insuficiente,
parcial o equivocado. De lo
contrario, actuar sin tener
un diagnstico puede traer
por consecuencia:
La posibilidad de que se entiendan
problemas a resolver.
Atender los problemas secundarios y

no los principales o urgentes.
mal las causas y relaciones entre los

problemas.
Acertar parcialmente en las soluciones

desperdiciando trabajo, tiempo y
recursos.
Planificar y ejecutar acciones poco
viables, por no conocer suficientemente

los diferentes aspectos del problema.
En definitiva, para
encontrar una solucin
eficaz, se debe tratar de
comprender a fondo el
problema que aqueja a
la comunidad. Muchas
veces se conoce slo
algunos elementos sueltos
o superficiales. Si se limita
a esos conocimientos, sin
ampliarlos o profundizarlos,
es probable que las
acciones tengan poco
impacto y finalmente, el
problema no sea resuelto.
69
Importancia
de realizar
un diagnstico
Un buen diagnstico debe basarse en

la experiencia en proyectos similares,
del propio conocimiento acumulado
del problema y de las opiniones e
interpretaciones de los propios afectados.
Por ende, el diagnstico lo debe hacer un
equipo de trabajo (Dirigentes o miembros
de la comunidad, institucin o empresa)
acompaados por el grupo de personas
afectadas por el problema. En ese sentido,
un diagnstico debe ser participativo, es
decir, todos deben aportar en averiguar el
porqu del problema.
En qu consiste
el diagnstico participativo
El diagnstico participativo constituye
una oportunidad democrtica para que
toda la comunidad participe. En este
sentido, las organizaciones comunitarias
debern buscar la participacin amplia y
activa de sus miembros y, en lo posible,
de toda la comunidad, desde la definicin
de problemas hasta la formulacin
de conclusiones. Es importante que la
comunidad no se limite a actuar como
fuente de informacin sino que, por
el contrario, conozca y participe en la
formulacin de los objetivos, mtodos
y en los resultados de la realidad que
diagnostica.
70
Quines participan
en el diagnstico
Conocer mejor la propia realidad,
los problemas y sus causas, dando

especial relevancia al punto de vista de
quienes viven esa realidad.
Seleccionar reas de intervencin
de acuerdo a criterios comunes de

priorizacin.
Motivar a la comunidad, institucin

o empresa hacia la bsqueda de
soluciones viables.
Levanta propuestas de solucin
compartidas entre la comunidad y las

instituciones pblicas y privadas (segn
sea el caso).
Junto a lo anterior, el
diagnstico participativo
constituye una valiosa
experiencia educativa en
s misma, en la cual se
comparten experiencias,
se intercambian
conocimientos, se aprende
a utilizar tcnicas para
recoger informacin, etc.
Como en todo proceso
educativo participativo,
el diagnstico parte
necesariamente de
los conocimientos y
experiencias de los
participantes. Por
su vivencia diaria, la
gente siempre tiene
conocimientos de su propia
realidad, aunque sean
limitados. Sobre la base de
stos se inicia el proceso
de reflexin y la bsqueda
de profundizacin en los
niveles de informacin.
Una condicin bsica para
una efectiva participacin
en el proceso de
diagnstico es asegurar
que todos los participantes
tengan la suficiente
informacin acerca de los
objetivos, la metodologa
y los mecanismos de
participacin de cada uno
de los actores involucrados.
71
Objetivos del diagnstico

participativo
Pasos para
un diagnstico
participativo
72
En esta instancia, daremos un pequeo

giro para enfocarnos en proyectos de
comunicacin visual, estos a menudo
trabajan de la mano con instituciones
o empresas que tienen como fin algn
beneficio social, como una ONG o alguna
institucin del estado, sin embargo
este mismo proceso puede aplicarse
para alguna empresa privada o cliente
particular.
Primer paso:
identificar el problema
Cmo escoger el problema ms
urgente? (Problema Central)
Es importante considerar que la seleccin
de un tema principal siempre tendr
relacin con los intereses y problemas
de personas, grupos o instituciones
involucradas. Por esa razn se recomienda
utilizar informacin para:
Conocer mejor el problema.

Cmo se manifiesta.
Cul es su extensin e intensidad.
Dnde y desde cundo se da.
73
Para detectar adecuadamente un

problema de comunicacin visual es
importante no dar por sentado todas las
posibilidades y explorar ms all de lo
que el cliente o jefe de la institucin cree
necesitar. Al cliente que afirma necesitar
un nuevo folleto puede convenirle ms una
pgina web, un acto promocional o un plan
de marketing. Al comienzo las ideas son
baratas y cuantiosas, pues afloran con
abundancia y se desechan con facilidad.
Ms adelante este grupo de numerosas
ocurrencias se reduce a aquellas que
tengan ms posibilidades de xito. De
una correcta identificacin y definicin del
problema central de un proyecto depende
el xito del mismo.
La informacin puede
extraerse a partir de dos
fuentes:
Informacin reunida a
travs de observaciones,
entrevistas, encuestas,
reuniones, asambleas,
grupos de discusin, etc.
Fuentes secundarias:
Se enfoca a la investigacin
de otros casos o proyectos
y retoma informacin
de proyectos similares a
travs de la investigacin
documental visual, matrices
de posicionamiento de
marca, libros de marca,
investigacin de campo,
briefing creativo, etc.
74
Fuentes primarias:
Es importante conocer la magnitud en

que la comunidad se ve afectada por el
problema. Ejemplo: Si el problema es la
obesidad y la baja actividad fsica de los
nios menores a 12 aos, una buena forma
de encontrar el porcentaje de la poblacin
es recurrir a los colegios del sector donde
se plantea solucionar el problema, y
preguntar por la cantidad total de nios del
establecimiento y en especfico, sobre la
cantidad de nios con obesidad existente
en el establecimiento
educacional. Despus de
ir a todos los colegios, se
debe sumar el total de
nios que se encuentren
con este problema;
finalmente, el porcentaje de
la poblacin afectada por
el problema ser la divisin
entre la cantidad de nios
en la comuna y la cantidad
de nios obesos hallados
en el sector.
75
Despus de haber
identificado el problema
central y teniendo nuestro
plan de trabajo definido,
iniciamos la investigacin
del diagnstico. Para ello
hay algunas preguntas
que son de gran utilidad
para conocer a fondo el
problema central.
A qu porcentaje de la poblacin
afecta el problema? (demanda)
Segundo paso:
realizar
el diagnstico
Reconocer l o los
momentos en que un
problema se agudiza,
puede ser til para
buscarle solucin. Ejemplo:
el problema de la obesidad
en nios menores de 12
aos se agudiza en aquellos
colegios que tienen ms
cerca locales de comida
rpida.
Qu soluciones se han intentado

antes? Hay instituciones o
fundaciones que se encarguen del
problema? (Oferta)
Rara vez un problema comunitario o de
comunicacin visual no ha sido enfrentado
alguna vez. Debemos aprender de las
experiencias anteriores, de sus xitos y sus
fracasos.
Qu soluciones se han intentado antes?,
cules son los pro y contras de cada una?
Cules son las causas

del problema?
Este punto es muy
importante, ya que de
las causas halladas se
podrn plantear posibles
soluciones. Tratar de
determinar las causas no es
fcil, dado que se requiere
de un trabajo mayor, donde
se combinen informacin
secundaria (documentos
y soluciones ya existentes)
con informacin primaria
(opiniones de los afectados
por el problema).
76
En qu situaciones
se agudiza
el problema?
Cmo saber cules son las causas

del problema?
Cualquier documento que tenga relacin
con el problema ser de gran utilidad,
sin embargo lo ms importante es
revisar las explicaciones que atribuyen
los afectados directos del problema.
Si bien los documentos existentes
demuestran las causas del problema
que se quiere investigar, aquellas causas
no necesariamente son las mismas que
producen el problema, por esa razn
es relevante preguntarles a los mismos
afectados.
Posterior a estas dos

actividades (recoleccin de
informacin estadstica y
recoleccin de las opiniones
de los afectados), se debe
integrar la informacin y
a partir de all proponer
las causas probables del
problema, es decir, a partir
de los datos obtenidos se
discute sobre el problema,
tratando de explicar su
desarrollo, su origen, sus
relaciones y consecuencias.
Qu consecuencias
acarrea?
Rara vez un problema
afecta a todas las personas
de la misma manera.
A quines afecta con
mayor fuerza?, cmo las
afecta? Para ello se deben
identificar los efectos del
problema.
77
rbol de problemas y soluciones
78
Un buen mtodo que permite visualizar

mejor si las causas propuestas inciden
realmente en el problema es el mtodo
rbol de problemas. A travs de la figura
grfica de un rbol es posible organizar
cules son las causas, el problema y sus
efectos. A su vez, es factible realizar una
contraparte, la cual se llama rbol de
soluciones esta plantea de forma positiva
las causas y efectos de un problema,
transformndolos en posibles soluciones y
fines del proyecto.
Los recursos
externos:
Niveles de organizacin
existentes en la comunidad,
es decir, las organizaciones
sociales que forman parte
de nuestro entorno (junta
de vecinos, clubes de
adultos mayores, centros
juveniles, clubes deportivos,
comits de adelanto, entre
otras).
Local: Grados de apoyo
que se logren de parte

de la autoridad local,
del municipio u otras
instituciones que forman
parte del entorno.
Nacional: instituciones
nacionales que estn

especializadas en el
problema o interesados
en su solucin: empresa
privada, otros organismos
del Estado, Organizaciones
no Gubernamentales
(ONG).
Con el diagnstico estamos

delimitando nuestro
campo de accin, tambin
estamos realizando
una sntesis de todo el
trabajo desarrollado
anteriormente y adems
estamos facilitando la
etapa siguiente (formular
soluciones), ya que con un
correcto diagnstico del
problema se puede dar
inicio a una solucin eficaz.
79
Los recursos
internos:
Cuarto paso: comunicar

los resultados
80
Esto significa planificar actividades de

comunicacin que den a conocer los
resultados del Diagnstico al grupo de
personas involucrado y que ste pueda
comentarlos. Tambin es recomendable
darlo a conocer fuera de este grupo,
a la prensa, a las autoridades, a los
empresarios locales, segn sea el caso.
Para ello, debemos elaborar un documento
sistematizado que d cuenta del problema,
cul es su magnitud, como est afectando
a la comunidad, institucin o empresa y
las acciones que se debieran implementar
para contenerlo y aportar a su solucin.
81
Diagnstico
aplicado
a una empresa
o institucin
El diagnstico aplicado a
una empresa, tambin
puede aplicarse, de cierta
forma a una institucin o
una organizacin sin fines
de lucro, mejor conocida
como ONG, ya que esta
ltima tambin funciona
como una empresa
desde el punto de vista
organizacional.
La aplicacin del
diagnstico a una
organizacin o empresa
puede tener tres enfoques:
Gestin de la empresa
transicional (adaptacin
Cmo puede ayudar

el diseo a mejorar las
operaciones actuales de
una empresa? Por ejemplo,
concentrndose en sus
puntos fuertes o mejorando
su comunicacin interna.
Cmo puede ayudar

el diseo a identificar
nuevas oportunidades?
Por ejemplo, mejorando
la comunicacin con los
clientes o promoviendo
la atraccin de nuevos
clientes.
de las operaciones
actuales)
a nuevas oportunidades):
transformacional
(enfoque basado
en la innovacin o en
cambios planificados):
Cmo puede el diseo

ayudar a una empresa
a avanzar hacia una
nueva visin? Por
ejemplo, desarrollando
nuevos conceptos
comunicacionales o bien,
comunicando una nueva
estrategia o producto que
produce la empresa.
82
tradicional (mejora
Comprender los objetivos

organizacionales
sola opinin, es muy
enriquecedor platicar con
el resto de miembros
dentro de la organizacin,
desde los que realizan
las tareas ms sencillas,
hasta los jefes de rea.
Para este proceso de
recopilacin de informacin
es recomendable utilizar un
FODA o una matriz, para
que todos los miembros
visualicen las fortalezas
y debilidades de la
organizacin.
No slo es importante
enterarse del propsito
de la organizacin, sino
tambin de los procesos
que sigue para lograrlo,
en este punto es donde
pueden surgir varias
necesidades o problemas,
es un punto clave del
proceso. Tambin es de
suma importancia evaluar
su incidencia dentro de la
sociedad y la poblacin a la
que beneficia.
83
El primer paso para un proceso de

diagnstico enfocado a una empresa, es
fundamental comprender los objetivos
organizacionales, la misin y la visin, as
como las metas a corto y largo plazo de
dicha empresa. Para ello es imprescindible
entablar una relacin directa con el director
o gerente de la empresa, si en dado caso
no es posible, lo recomendable es hablar
con alguien que se acerque bastante
a estos puestos y que tenga bastante
tiempo dentro de la organizacin. Esto
permitir conformar una visin completa
de los propsitos de la empresa y de la
direccin hacia donde va. Otro aspecto
importante es no quedarse con una
Un buen diagnstico debe

comprender al pblico y al mercado
Personificar o ponerse en el lugar del

grupo objetivo es otro punto clave para
poder identificar necesidades o problemas
especficos para luego priorizarlos.
Al analizar al pblico
tambin es importante
analizar el contexto dentro
del cual se desenvuelve
o el mercado dentro
del cual funciona la
organizacin. Se deben
identificar sus puntos de
impacto y relevancia, esto
proporcionar una idea del
impacto que un proyecto
enfocado hacia dicha
organizacin puede tener
y tambin ayuda a estimar
los recursos humanos y
financieros que podran
necesitarse.
84
Comprender e incluso si es posible,

interactuar con el grupo objetivo de una
empresa, o con el grupo poblacional que
atiende una organizacin aade un valor
significativo al proceso de diagnstico. En
este punto, pueden aplicarse encuestas
o entrevistas como herramientas de
identificacin, para determinar qu tan
eficaces son los mtodos utilizados
actualmente por la organizacin y en qu
manera podran mejorar en beneficio de su
pblico.
Priorizar y delimitar
85
Luego de un proceso de
diagnstico exhaustivo es
imprescindible priorizar el
problema o necesidad que
debe atenderse a la mayor
brevedad, de esta manera
puede focalizarse todo el
proyecto, desde el grupo
objetivo hasta el contexto
para su desarrollo.
86
Tcnicas
para la identificacin
de oportunidades
de diseo
La etnografa es la prctica de la
recopilacin de datos mediante la
observacin, entrevistas y cuestionarios.
El objetivo de la investigacin etnogrfica
es explorar, de primera mano, cmo
interactan las personas con los objetos
o espacios. La gente no siempre articula
bien verbalmente sus deseos, pero puede
revelarlos mediante su lenguaje corporal,
su entorno personal u otras pistas sutiles.
La investigacin de campo requiere

adentrarse en el entorno de los
participantes, observarlos, hacerles
preguntas y conocer sus preocupaciones
y sus pasiones. Realizar observaciones y
tomar parte en conversaciones directas
ayuda al diseador a conectar con los
comportamientos y creencias de los
participantes. Asimismo, puede aprender
a usar tcnicas bsicas de la investigacin
de campo propias de la etnografa para
observa patrones de conducta de forma
abierta y discreta. Este mtodo de
investigacin es especialmente til cuando
se disea para un pblico objetivo con el
que no se est familiarizado.
87
Entrevistas
Cmo hacer
una entrevista
La entrevista no debe
limitarse solamente a
los altos mandos de una
organizacin o institucin,
tambin debe derivarse al
resto de miembros de la
misma y a los participantes
de sus programas o bien, a
sus clientes o usuarios.
Preparacin, preparacin,
preparacin.
Se debe comprobar que se tienen todo

los elementos necesarios antes de realizar
la entrevista, desde cmaras o medios
de registro, micrfonos, libreta y lapicero
para realizar notas rpidas y por supuesto,
una serie de preguntas que sirven como
referencia para no perder el rumbo de la
entrevista y desviarse en temas de poca
relevancia.
88
Buscar a las personas

adecuadas.
Ser abierto.
Mostrar curiosidad e
indagar ms all de lo
superficial. Abordar una
entrevista armado de
slidas opiniones previas
impedir ver lo que los
entrevistados intentan
explicar u ocultar. Intentar
ponerse en su piel o
entender el porqu de sus
acciones puede ser de gran
ayuda.
Los silencios
estn bien.
No es necesario llenar
los huecos. Cuando los
entrevistados hagan
una pausa, pueden
estar buscando las
palabras correctas.
Como entrevistador, se
debe evitar adelantarse
o intentar responder la
pregunta uno mismo.
La paciencia puede
proporcionar preciosas
reflexiones.
89
Qu me estas contando.
Prestar atencin a los momentos en los

que los entrevistados hagan algo en que
se contradigan. Por ejemplo, si alguien te
cuenta que en su mesa le gusta tener los
menos papeles posibles y, sin embargo,
ves que est atestada, conviene dejar
constancia de esa desconexin en las
notas generales. Todos estos momentos
son pistas que permiten averiguar cmo
piensan en realidad las personas.
Grupos
de discusin
evitarlos porque han visto cmo, con
algunos clientes, solo sirven para descartar
ideas sin darles siquiera oportunidad.
Si las preguntas favorecen ciertas
respuestas o si algunos participantes
dominan la discusin e imponen su opinin
al resto, el resultado puede distorsionar
la investigacin. Con todo, un grupo de
discusin puede arrojar informacin muy
til si se dirige con habilidad y se saben
interpretar sus resultados con un cierto
grado de escepticismo. Ni el cliente ni el
diseador deben otorgar un valor cientfico
a sus conclusiones.
Adems de recurrir a
grupos de discusin
estructurados, los
diseadores pueden
mantener conversaciones
espontneas con los
usuarios, ya sea en una
tienda o en un lugar
pblico. Las conversaciones
informales que empiezas
por un qu significa esto
para ti? Suelen derivar en
mucho feedback til.
90
Lo ms sencillo para probar

la eficacia de un trabajo
de diseo es preguntar al
pblico al que va dirigido
qu impresin merece.
Los grupos de discusin, o
grupos focales, en los que
una muestra representativa
de ese pblico mantiene
una conversacin, pueden
emplearse para planificar
un proyecto y definir sus
objetivos o para evaluar
sus resultados. Algunos
diseadores prefieren
?
??
Planifica
tus preguntas
Qu quieres saber?
Piensa en 4 o 5 preguntas
para una sesin de dos
horas. Las preguntas deben
ser abiertas y neutrales. En
vez de preguntar Te gust
la exposicin? Pregunta:
Qu recuerdas de la
exposicin?
Designa un moderador
y un asistente.
El moderador dirige la
discusin y toma notas
bsicas. Su asistente toma
nota detallada de todo y
comprueba que el equipo
de grabacin funciona bien
antes y durante la sesin.
Crea un ambiente
cmodo.
Solicita la aprobacin de los

participantes para dirigir
la discusin e informales
del uso que se har de sus
respuestas. Proporcinales
algn refresco. Dispn el
grupo formando un crculo.
Cete al tiempo fijado (no
ms de dos horas).
91
?
?
Cmo dirigir
un grupo
de discusin
!
No dirijas la conversacin
hacia una conclusin
predeterminada. Si uno de
los participantes trata de
convencer a los otros de
su punto de vista, intenta
modificar el rumbo de la
conversacin. Pregunta
si alguien opina de otra
forma.
Otorga autoridad
a tus participantes
Diles que ellos son los

expertos. Explica que ests
all para aprender de sus
opiniones, experiencias y
reacciones.
Muestra inters,
pero mantente neutral
Pregunta cosas como
puedes decir algo ms
sobre eso? Puedes
explicar a qu te refieres
exactamente o podras
poner un ejemplo?
Haz una pregunta

cada vez
Repite las frases clave

de tu pregunta para
prevenir la dispersin. No
atosigues. Deja breves
lapsos de silencio para que
los participantes puedan
meditar sus respuestas.
92
Adopta actitud
abierta
Investigacin
y documentacin visual
conceptual que ocupa
una marca observando el
producto desde ngulos
diversos y contradictorios.
Este tipo de exploraciones
pueden servir de base
slida para crear soluciones
visuales innovadoras y bien
formadas.
93
La investigacin visual
es utilizada para analizar
contenido, generar ideas y
comunicar puntos de vista.
Tambin puede definirse
como una especulacin
ya que puede tener
un enfoque cualitativo.
Durante este proceso
se examina el espacio
Cmo realizar
una investigacin visual
Empieza con un estudio

abierto de la posicin que
ocupa la marca de un
cliente, servicio o producto
en particular. Observa los
logotipos, los nombres y
su estrategia, el lenguaje
promocional, el color y otros
aspectos del branding.
Analizar
Elige un rea y analzala

visualmente. Busca
patrones y tendencias que
se repitan, como trminos
de vocabulario recurrentes,
colores ms frecuentes
o rasgos comunes de los
productos.
Visualizar
Extrae conclusiones de la
visualizacin de los datos
que lleves a cabo Sugiere
formas mediante las
que el cliente o servicio
puedan diferenciarse
de la competencia o
reafirma su liderazgo en un
determinado mbito?
94
Recopilar
Briefing creativo
propio mtodo inmersivo
de documentacin e
investigacin para modificar
el briefeing inicial del cliente
y darle forma. Combinando
su la labor de investigacin
con el feedback del cliente,
el equipo es capaz de
generar en colaboracin
soluciones efectivas y
pertinentes.
95
Es una declaracin conjunta de objetivos,

la cual requiere que, en el punto de
partida, el cliente y el diseador dediquen
tiempo y reflexin al proyecto. El briefing
creativo sirve, por lo tanto, como un
puesto de control que permite evaluar el
trabajo a medida que progresa. Puede
utilizarse un cuestionario como punto
de partida para ayudar a los clientes a
articular los objetivos de su proyecto.
Despus, los diseadores emplean su
Cmo afinar
un briefing
creativo
Entrega al cliente una lista de preguntas
sobre el proyecto. Las respuesas servirn
como un primer borrador del briefing
creativo. Qu caractersticas describen
mejor el resultado deseado, qu hace
del proyecto algo nico, por qu cree el
cliente que tendr xito, a quien va dirigido
o quin se encargar de implementar y
mantener el proyecto una vez haya sido
lanzado pueden ser algunas de las posibles
cuestiones.
Haz una investigacin
Conoce a tu cliente y a tu pblico objetivo.

Realiza investigaciones de campo y
habla con desconocidos. Invierte tiempo
en explorar iniciativas similares. Qu
se ha hecho antes? En qu entorno
se desarrollar tu proyecto? Tus
averiguaciones se corresponden con las
respuestas previas de tu cliente? Usa a
tu cliente como un socio. Actualiza y afina
el briefing creativo para reflejar lo que vas
aprendiendo.
96
Plantea preguntas
Utiliza la informacin que te

brinda el cliente y los frutos
de tu propia investigacin
para definir la esencia del
proyecto. Intenta explicar
las caractersticas ms
significativas del proyecto
condensndolas en una
sola frase.
Define los mensajes clave
Elabora una lista con las ideas principales

que el proyecto tiene que transmitir.
Discute el briefing con tu cliente. Cuando
todas las partes estn de acuerdo,
empieza a desarrollar soluciones que se
adecuen a los objetivos del proyecto.
97
Estrecha el cerco
Es una herramienta
que permite activar la
creatividad y las habilidades
para resolver problemas.
En esencia, es una lista de preguntas

que capacita y fuerza a pensar y ver de
diferentes formas las soluciones a un
problema. Su idea central se basa en
que todo lo nuevo es una reinvencin,
una modificacin de lo que ya existe. Este
mtodo lo cre a mediados del siglo XX
Bob Eberle, basado en el Brainstorming
(lluvia de ideas) de Alex Osborn. SCAMPER
es un acrnimo (un mnemotcnico) en
ingls, donde cada una de sus letras hace
referencia a una accin a estudiar ante
cualquier desafo.
98
SCAPMER
Resumen de pasos
Identificar el proceso o proyecto que se

quiere mejorar o transformar con una
solucin creativa.
Utilizar cada uno de los verbos de
la lista para sugerir cambios en el

proceso o proyecto, escribiendo los
posibles cambios en los espacios en
blanco del formulario asociado.
Asegurarse que se han utilizado todas

Revisar los cambios sugeridos para
determinar cules satisfacen los
criterios de la organizacin.
99
las preguntas de cada verbo para

identificar los posibles cambios.
Verbo Preguntas a realizar

sobre el proceso/proyecto
COMBINAR
Qu ideas pueden combinarse? Qu objetivos pueden

combinarse? Es posible ensamblar, mezclar o unificar
piezas, partes o pasos del proyecto? Se pueden
combinar unidades? Qu se puede combinar para
multiplicar los posibles usos? Qu tipos de documentos
se pueden combinar? Qu otro resultado, proyecto o
producto puede surgir de la combinacin? Cmo se
puede empaquetar la combinacin?
100
SUSTITUIR
Quin puede ser sustituido? Qu puede ser sustituido?

Qu reglas o principios pueden cambiarse? Qu otros
ingredientes o componentes? Otros documentos?
Otros procesos o procedimientos?
MODIFICAR
!!#)=??
OTROS USOS
Qu se puede modificar? El color? el significado? El

sonido? El olor? La forma o diseo? El nombre? El
plano o diseo? En el proceso? En marketing? Por
Internet?
Qu otros usos puede tener? Hay nuevos usos a los que
se pueda destinar? Puede dedicarse a otros usos si se
modifica? Qu otra cosa puede hacerse con el producto,
proyecto o servicio? Otros mercados? Nuevas
funciones?
101
ADAPTAR
Qu otro proyecto, proceso o servicio se parece a este?

Qu idea te sugiere este parecido? Qu se puede
copiar de otros? A quin puedo emular? Qu otros
procesos pueden adaptarse? En qu otros contextos
puedo poner este modelo de solucin?
REORDENAR
Se deben intercambiar componentes o partes? Otra

secuencia? Otra distribucin fsica? Cambiar el orden?
Trasponer causa y efecto? Cambiar el ritmo? Puedo
trasponer lo negativo y lo positivo? Qu sera lo opuesto
en cada caso? Invertir los roles?
102
ELIMINAR
Qu pasara si fuera ms pequeo? Qu debera

omitir? Debera dividir algo? Debera separar o cortar
algo? Hacer miniatura? Condensar? Compactar?
Eliminar? Se pueden eliminar algunas reglas? Qu
es innecesario? Qu refleja el diagrama de flujo del
proceso?
rbol de problemas
y objetivos
103
Es una tcnica que plasma de manera

grfica las causas y efectos de un
problema los cuales al transformarse en
determinantes positivas ayudan a definir
los objetivos de un proyecto.
Identificar el problema.
Examinar los efectos que
provoca el problema.
Identificar las causas del
problema.
Establecer la situacin
deseada (objetivo).
Identificar medios para la
solucin del problema.
Definir acciones y configurar
alternativas.
Identificacin del problema

Orientaciones importantes
Identificar los problemas de
la situacin analizada.
Centrar el anlisis en el
problema principal.
Formular el problema como
un estado negativo.
No confundir el problema
con la falta de una solucin.
104
Pasos del mtodo
Construccin
del rbol
de problemas
Luego, en las hojas del rbol se ubican los
efectos del problema dentro del contexto
del mismo, en esta parte tambin se
conectan las causas desencadenantes de
otras causas conectndolas con flechas o
ramas, segn sea la grfica del rbol.
La construccin de este rbol permite
adems identificar la relevancia del
proyecto, pues si los efectos del problema
son relevantes, dicho problema amerita
una solucin.
105
El tronco del rbol

representa el problema
central, en las races
se colocan las posibles
causas, utilizando flechas
o direccionales que las
conecten entre s, ya que
una causa principal puede
generar alguna otra u otras
causas ms especficas.
Construccin
del rbol de objetivos
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
Adems debe verificarse la lgica y
pertinencia del rbol de objetivos, por
ejemplo, si el negativo no es inmediato
hay un problema en el rbol de problemas.
Tambin es el momento de eliminar
redundancias y detectar vacos.
106
Con el rbol de problemas bien construido,

se proponen soluciones a los problemas
identificados, se transforman dichos
problemas en objetivos, expresados de
manera positiva. El rbol de objetivos
representa la situacin esperada al
resolver el problema. Se construye
buscando las situaciones contrarias a las
indicadas en el rbol del problema.
Diagrama
causa-efecto
o Ishikawa
El diagrama causa-efecto se conoce
tambin con el nombre de su creador, el
profesor japons Kaoru Ishikawa (diagrama
de Ishikawa), o como el diagrama de
espina de pescado.
Debe quedar claro que el diagrama
causa-efecto no es una herramienta para
resolver un problema, sino nicamente
explicarlo, esto es, analizar sus causas y
efectos.
107
El diagrama causa-efecto es
una herramienta de anlisis que
nos permite obtener un cuadro,
detallado y de fcil visualizacin,
de las diversas causas que
pueden originar un determinado
efecto o problema. Suele aplicarse
a la investigacin de las causas
de un problema, mediante la
incorporacin de opiniones de
un grupo de personas directa o
indirectamente relacionadas con
el mismo.
Metodologa
Se determina inequvocamente el
problema a analizar. Debe ser un

problema concreto, aunque puedan
intervenir diversas causas que lo
expliquen.
Determinar el grupo de personas
que deben intervenir en el anlisis.

Normalmente sern personas
relacionadas con el problema directa
o indirectamente, de forma que todas
ellas puedan aportar ideas.
Convocar al grupo, anuncindoles el
problema concreto que se va a analizar

(para que vayan pensando en el
mismo).
En la reunin de anlisis
El grupo de analistas va dando sus
opiniones, de forma ordenada, sobre

las posibles causas que cada uno
identifica para dicho problema (en
esta etapa, puede aplicarse la misma
metodologa de la tormenta de ideas).
El facilitador o coordinador del grupo
va anotndolas una a una en la pizarra.
Una vez agotadas las opiniones, el
facilitador o coordinador del grupo

dibuja el diagrama base en una
pizarra suficientemente amplia para
poder escribir en ella todas las causas
posibles.
108
Previamente a la reunin
de anlisis
MTODO
MQUINA
PROBLEMA
MANO DE OBRA
MEDIO
A continuacin, se identifican los factores

o grupos de causas en que stas pueden
clasificarse. A cada uno de estos factores
se les asigna una flecha que entronca en la
espina principal del pez.
1 M: Mquinas
2 M: Mano de obra
Habitualmente, los factores suelen estar

predefinidos como las 4 emes o 5 emes,
dependiendo del contexto:
5 M: Medio (entorno de trabajo)
3 M: Mtodo
109
4 M: Materiales
En el tringulo de la cabeza
del pez se escribe el
problema considerado.
MATERIALES
Sub causa
MQUINA
Causa
Causa
PROBLEMA
Causa
Causa
MANO DE OBRA
MATERIALES
MEDIO
A continuacin, el facilitador, con la

colaboracin de los integrantes del grupo,
asigna cada una de las causas identificadas
a uno de los ttulos o conjuntos de causas
definidos, utilizando flechas paralelas a la
espina central y escribiendo de nuevo la
causa al lado de cada flecha.
Otra posibilidad para hacer lo mismo es
que cada participante, o el facilitador,
escriba cada causa en una tarjeta
adhesiva (tipo post-it), de forma que
esta tarjeta pueda pegarse en el factor
correspondiente.
110
MTODO
Sub causa
Durante el proceso, pueden aparecer

causas que lo sean, a su vez, de otras
causas. Cuando esto sucede, pueden
aadirse flechas que entronquen estas
subcausas con las correspondientes a las
causas principales, y as sucesivamente.
De esta forma, se ramifica el diagrama
de forma directamente proporcional a la
capacidad del grupo de encontrar causas
para el problema planteado.
!! ! !
Finalmente, se determina cul es el orden
de importancia de las causas identificadas.
Para ello, puede someterse a votacin
entre los participantes el conjunto de
causas identificadas. Una vez hecha la
votacin, se rodean con un crculo las dos o
tres causas ms votadas. Estas sern las
primeras contra las que se deber actuar.
111
Causa
Determinar las posibles causas de un

problema.
Agrupar estas causas en diferentes

categoras o factores.
Orientar las posteriores acciones
correctoras hacia las causas identificadas

(especialmente si se identifican las
causas principales).
Proporcionar un nivel comn de
comprensin. Al final de la reunin, el

diagrama causa-efecto es el mismo para
todos, con independencia de las causas
que cada uno, individualmente, fuese
capaz de identificar.
Reflejar la dispersin del conocimiento
del equipo. Cuanto ms ramificado est

un diagrama causa-efecto, ser seal
de una mayor diversidad de causas
identificadas.
112
Funciones
del diagrama
de Ishikawa
Matriz FODA
para la identificacin de una
oportunidad de diseo, ya
que brinda un panorama
completo de la situacin
actual de una empresa
e incluso, tambin puede
ser enfocado hacia una
comunidad o un grupo
especfico.
Sus siglas provienen del
acrnimo en ingls SWOT
(strenghts, weaknesses,
opportunities, threats); en
espaol, aluden a fortalezas,
oportunidades, debilidades y
amenazas.
El anlisis FODA consiste

en realizar una evaluacin
de los factores fuertes y
dbiles que en su conjunto,
diagnostican la situacin
interna de una organizacin
y por su parte, las
oportunidades y amenazas
evalan la situacin externa.
Es una herramienta que
puede considerarse sencilla
y que permite obtener una
perspectiva general de la
situacin estratgica de una
organizacin determinada.
113
Se define como una

herramienta de diagnstico
organizacional, generalmente
empleada para la
formulacin e implantacin
de estrategias. Gracias a
su estructura permite el
anlisis de una empresa
u organizacin desde sus
aspectos internos hasta los
externos, por lo que puede
utilizarse para distintos
fines. En nuestro caso, la
utilizaremos como mtodo
Fortalezas y debilidades
de comunicacin
Los que funcionen efectivamente se clasifican
como una fortaleza, puede que estos incluso
puedan mejorar desde el punto de vista
crtico de un diseador, muchas veces en
cuanto a esttica, pero si cumple la funcin
de comunicacin cuenta como una fortaleza.
Los aspectos nulos o que necesitan una
mejora se clasifican como debilidades.
Tambin valdra la pena realizar este mismo
anlisis sobre los aspectos generales de la
empresa para poder visualizar la situacin
desde un punto de vista global.
114
Al focalizar el anlisis en el entorno

comunicativo de la empresa, logramos
identificar los puntos relevantes para
distinguir una oportunidad de diseo. En
este caso, las fortalezas se miden en cuanto
a piezas o mecanismos de comunicacin
visual dentro de la organizacin que estn
en funcionamiento actualmente, se puede
evaluar la comunicacin entre los miembros
de la organizacin o de la comunidad, la
efectividad de dichos mtodos y la manera
en que pueden mejorarse.
Oportunidades y amenazas
de comunicacin
Las maneras de mejorar o
aprovechar las amenazas o
de convertir las debilidades
en fortalezas se clasificarn
como oportunidades. Las
oportunidades tambin
pueden ser caminos o
estrategias distintas a las
utilizadas actualmente, lo
que en mercadotecnia se
llama un hueco o espacio en
el mercado que todava no
ha sido explorado, una nueva
posibilidad.
115
Es en esta parte donde entran en juego

las habilidades de comunicacin visual
que la empresa utiliza hacia el exterior,
cmo se comunica con su pblico, cmo se
comunica con otras empresas, cmo otras
organizaciones o la competencia pueden
influir en dicha comunicacin. Cualquier
aspecto que impida la efectividad de la
comunicacin de la organizacin con su
pblico objetivo o con el mbito exterior ser
una amenaza.
Anlisis de la informacin
116
Luego de enlistar todos estos aspectos, se

realiza la parte ms importante, el anlisis
de toda esta informacin. Esto definir las
acciones a tomar para eliminar debilidades,
contrarrestar las amenazas, aprovechar las
fortalezas y emprender las oportunidades. Es
justamente en este punto donde se pueden
identificar diversas oportunidades de diseo
y priorizar las ms importantes que requieren
de una accin inmediata.
Tcnica Collage
Esta tcnica trata de
favorecer la reflexin, la
crtica constructiva, y los
valores, tambin sirve de
motivacin para hacer
mejor las cosas, superar las
dificultades o ponerse de
acuerdo. Es un medio de
expresin para el trabajo
colectivo, la interaccin
de grupo, participacin,
identificacin de metas,
hacia dnde se quiere ir,
informar, Qu se quiere
lograr? Qu recursos
se necesitan? formas de
trabajar, plantearse una
visin de comunidad ideal,
ubicar obstculos que no
permiten el desarrollo y qu
se puede hacer para resolver
esas dificultades.
117
Esta tcnica est orientada hacia

la identificacin de una oportunidad
de diseo dentro de una comunidad.
Permite analizar situaciones reales
y pensar en situaciones ideales.
El Collage es una representacin
de la comunidad deseada por sus
habitantes, mediante recortes de
peridico o revistas. Es la visin
compartida de la comunidad ideal.
Mapas
mentales
118
Esta tcnica tambin es

denominada pensamiento
radial, consiste en una
forma de indagacin mental
que permite explorar de
forma rpida el alcance
de un problema, tema o
materia determinados.
Comenzando por un trmino
o idea central, se pueden
trazar velozmente un mapa
de imgenes y conceptos
asociados.
Cmo hacer
un mapa mental
Coloca un elemento en el
centro de la pgina.
Ramificacin
Crea una red de

asociaciones alrededor del
concepto o imagen central.
Si se desea, junto a las
palabras se pueden usar
tambin imgenes sencillas.
Organizacin
Las ramas principales del

mapa pueden representar
categoras, como sinnimos,
antnimos, homnimos,
palabras compuestas
relacionadas, clichs, frases
hechas, etc. Usar un color
diferente para cada rama
facilita la tarea.
Subdivisin
Cada rama principal puede

originar subcategoras.
Trabaja rpido utilizando el
procedimiento para abrir la
mente. Por ejemplo, algn
problema en la educacin,
puede derivarse en falta
de comunicacin entre
profesores y alumnos,
material educativo
desactualizado, hasta falta
de material de apoyo en la
institucin.
119
Concentracin
Es importante aclarar, que el problema que

define un proyecto de comunicacin visual
no siempre tiene que estar relacionado
directamente con el diseo grfico, puede
ser cualquier tipo de problemtica, la nica
diferencia, ser el campo profesional que se
utilizar para buscar su solucin, que en este
caso, es el diseo grfico.
120
Identificacin
del problema
Luego de aplicar cualquiera de las tcnicas

para la identificacin de oportunidades
de diseo, nos encontramos con varios
factores problemticos, ya sea dentro de una
empresa o institucin o bien, dentro de una
comunidad. El siguiente paso es seleccionar y
plantear el problema que sustentar nuestro
proyecto de comunicacin visual, es decir la
raz del mismo.
El propsito de identificar
los problemas como
oportunidades de diseo,
es lograr una visualizacin
focalizada de los problemas
en los que podemos
involucrarnos desde el punto
de vista del diseo grfico.
Es por ello que en
algunos casos la relacin
del problema con la
comunicacin visual no
es evidente, sin embargo,
puede que en otros casos,
la relacin s sea directa,
por ejemplo, a la hora de
trabajar con alguna empresa
o institucin, desde el
proceso de diagnstico la
relacin con el diseo grfico
ser evidente, ya que se
identifican directamente
problemas de comunicacin
visual, como un logotipo,
la imagen en general de
la institucin o el material
grfico con el que se
comunican con su grupo
objetivo.
Dejando claro los tipos de
enfoque que puede tener
un problema destinado a un
visual, procedemos a
visualizar ciertos parmetros
para su correcta definicin.
121
Por ejemplo, una de las problemticas

sociales recurrentes en los pases
latinoamericanos como el nuestro, es el
embarazo en adolescentes. ste puede
ser el problema que origina un proyecto de
comunicacin visual. El problema en s no
est relacionado directamente con el diseo
grfico, pero, el diseo grfico s puede
contribuir a su solucin, ya sea por medio
de una campaa de comunicacin, una
gua de prevencin o cualquier otro tipo de
material grfico que sustente una estrategia
de solucin. Cabe recalcar que este tipo
de enfoque se da generalmente cuando el
objeto de estudio es una comunidad.
Requisitos
para elegir
un problema
Experiencia en el tema
Importancia del problema
Conocimientos para su manejo
Relevancia de comunicacin
Relevancia humana
Relevancia contempornea
122
A la hora de seleccionar el
problema que se abordar,
luego de la priorizacin
de los problemas ms
urgentes para la institucin
o la comunidad es
importante evaluar ciertos
parmetros para que el
problema a abordar sea el
ms adecuado segn las
capacidades y posibilidades
del diseador grfico y las
necesidades de la institucin
o comunidad.
Cuando se ha elegido la problemtica a

abordar, quedan varios aspectos que sirven
para delimitar el rea que abarcar dicho
problema, as como el objeto de su estudio. Los
elementos para delimitar un problema son:
Breve descripcin
al rea temtica
Esto servir para focalizar

la temtica que aborda
el problema planteado,
si se trata de algn
problema social, se deber
investigar ms sobre ste
y sobre lo que se ha hecho
con anterioridad para
solucionarlo a manera de
antecedentes.
Descripcin
de la realidad
del problema
Se trata de describir el
problema desde su punto
de vista contextual, que es
lo que afecta realmente,
definiendo sus causas y
sus efectos. Esto puede
realizarse a travs de un
breve ensayo que describa
el problema desde sus
generalidades, hasta los
aspectos ms especficos.
123
Elementos
para la identificacin
del problema
bla
blablablablabl
blablablabalblabla
blablablablalbalbal blablalbalbalblabla blalbalblablalbablalbalablablalballabla
blablablalblablala
bla
blablablablabl
blablablabalblabla
blablablalblablala
Descripcin
de los involucrados
Para una adecuada

delimitacin del problema
deben identificarse a todos
los involucrados, basta con
nombrarlos a cada uno,
desde los responsables del
proyecto, representantes
de la institucin o empresa
involucrada, hasta el grupo
objetivo o las personas
que se beneficiarn con la
solucin del problema.
Explicacin
de la situacin actual
Cmo se encuentra
actualmente la institucin,
empresa o comunidad, como
se manejan actualmente
ante la problemtica y cmo
se ha logrado apalear la
misma de manera emprica.
Descripcin concreta
del problema
En este apartado se
describe el problema
enunciando las principales
causas y los efectos del
mismo.
Relevancia
del problema
Esta parte puede abordarse

desde dos enfoques
diferentes: desde describir
qu pasara si el problema
no es resuelto, describiendo
cul es el nivel de gravedad
de la situacin, o bien,
describiendo los beneficios
de resolver el problema,
qu impacto tendra y cuan
beneficioso sera.
124
bla
blablablablabl
blablablabalblabla
blablablalblablala
Plantear
posibles
soluciones
Luego de analizar cada
uno de estos aspectos,
se construye una oracin
que defina claramente
el problema, definiendo
el grupo objetivo al que
afecta, el lugar geogrfico
y el contexto temtico que
aborda.
Ejemplo:
Desconocimiento por parte de los padres de familia
sobre la corrupcin en la promocin de grados en
el nivel medio de educacin en Guatemala.
125
Se describen brevemente
las posibles soluciones al
problema, en este caso,
se describen las piezas de
diseo que podran realizarse
o bien, los mtodos de
comunicacin visual que
pueden emplearse.
Los objetivos de un proyecto constituyen de

manera general y especfica las metas que se
espera alcanzar con un proyecto y tambin
permiten evaluar el xito del mismo. Existen dos
tipos de objetivos, el objetivo general y los objetivos
especficos.
Objetivo general
Si hablamos de proyectos de comunicacin
visual con enfoque social, el objetivo general
describe el apoyo, desde el Diseo Grfico,
a la intervencin de la institucin dentro de
la sociedad para disminuir o erradicar un
problema social.
Ahora bien, si el problema del proyecto trata
directamente sobre un trabajo de diseo
solicitado por alguna empresa o persona
individual, el objetivo general debe describir
lo que el cliente espera conseguir cuando
encarga un trabajo de diseo.
126
Planteamiento
de objetivos
Estos describen la manera

en que el diseador espera
llevar a cabo el proyecto a
travs del Diseo Grfico.
Existen dos tipos de objetivos
especficos; el objetivo de
comunicacin visual y el
objetivo de diseo grfico.
de diseo
Define las metas de

comunicacin que el proyecto
espera alcanzar, cmo
espera comunicarse con su
grupo objetivo a travs del
diseo grfico.
Describen las metas que

se esperan alcanzar con el
diseo de piezas grficas.
127
La redaccin de un objetivo
sigue una formula bsica;
debe comenzar con un
verbo en infinitivo, es decir,
finalizado en ar, er, ir. Luego
debe responder al qu,
qu es lo que se pretende
realizar. Luego responder
el cmo, cmo se va
aplicar la accin descrita
anteriormente. Y por ltimo
especificar para qu, cul es
la finalidad del objetivo, qu
beneficio espera lograr.
Verbo infinitivo + qu + cmo + para qu = Objetivo

Dentro de la redaccin del
objetivo deben mencionarse
al grupo objetivo y la
delimitacin geogrfica
en la cual se enfoca el
proyecto. Por ejemplo,
nios guatemaltecos, estas
palabras mencionan que el
grupo objetivo son nios y
que la delimitacin geogrfica
del proyecto es Guatemala,
incluso podra especificarse
ms, por ejemplo, nios de la
capital guatemalteca.
Generalmente es el objetivo
general el que incluye todos
estos datos de ubicacin y
grupo objetivo, los objetivos
especficos, al derivarse del
objetivo general, pueden
obviar ciertos datos,
pues terminaran siendo
redundantes.
128
Frmula
para redactar
un objetivo
129
Justificacin
del proyecto
Adems del planteamiento del problema

y de los objetivos es necesario justificar
las razones que motivan la realizacin del
proyecto. La mayora de proyectos se
efectan con un propsito definido y ese
propsito debe ser lo suficientemente fuerte
para que se justifique la realizacin. Adems,
en muchos casos se tiene que explicar ante
una o varias personas por qu es conveniente
llevar a cabo dicho proyecto y cules son los
beneficios que se derivarn de ste.
Criterios para evaluar

el valor potencial
de un proyecto
Conveniencia Qu tan conveniente es el

proyecto?, esto es, para qu sirve?
Relevancia o impacto social Cul es su
relevancia para la sociedad?, quines

se beneficiarn con los resultados del
proyecto?, Cuntas personas?, de
qu modo? En resumen, qu proyeccin
social tiene?
Incidencia del diseo grfico en la
ejecucin del proyecto Qu aportes

pueden realizarse a travs de piezas
grficas? De qu manera contribuyen
sus conocimientos sobre diseo grfico y
comunicacin visual al proyecto?
R
C
I
130
Se puede establecer una

serie de criterios para
evaluar la utilidad de un
proyecto, criterios que
evidentemente son flexibles
y de ninguna manera
son exhaustivos. stos
se plantean en forma de
pregunta, lo cual facilita la
construccin y visualizacin
de la justificacin. Sin
embargo, a la hora de
redactar la justificacin de un
proyecto es recomendable
hacerlo a rengln seguido.
Por tal razn, es sumamente importante analizar

a las personas, grupos y organizaciones que de
una u otra manera resultarn involucrados en el
proyecto, estableciendo quines sern las y los
beneficiarios directos e indirectos, los posibles
opositores, afectados o excluidos, ejecutores,
decisores y financiadores del proyecto.
131
Anlisis
de los involucrados
Las organizaciones y los grupos de personas

que conforman las comunidades, o bien el grupo
objetivo al que se dirigen nuestro proyecto,
tienen diferentes intereses, expectativas y visin
en relacin a los mismos temas o problemas.
Beneficiarios
Directos
o indirectos
Opositores,
afectados
o excluidos
Universidad
de San Carlos
de Guatemala
Profesores
de otros cursos
Escuela de Diseo
Grfico USAC
Profesores
del curso
Fundamentos
del Diseo
Asesores
asignados
al proyecto
Profesores
del curso
Fundamentos
del Diseo
Autoridades de la
Escuela de Diseo
Grfico
Diseadores
Grficos
profesionales
Alumnos
que reciben
el curso
Alumnos
que reciben
el curso
Ejecutores
Decisores
Autoridades
Estudiante
del ltimo ciclo
de la Escuela
de Diseo Grfico de Diseo Grfico
Profesores
del curso
Fundamentos
del Diseo
Financiadores
USAC
Escuela
de Diseo Grfico
USAC
Donantes
Alumnos
que reciben el
curso
132
Ya que el primer paso es

identificar a los involucrados,
ste puede llevarse a cabo
a travs de la siguiente
tabla. En sta se toma el
ejemplo anterior, sobre
la sistematizacin de
la enseanza del curso
Fundamentos del Diseo en
la Universidad de San Carlos
de Guatemala.
Caractersticas
Necesidades
Contar
Existen diferencias
entre las metodologas con material didctico
de cada profesor
consensuado
para impartir
para impartir
el curso
el curso
Potencialidades
Funciones
Pueden aportar
su experiencia como
docentes
Aportar
los conocimientos
sobre el curso
Cuentan
con un programa
para el curso
Enriquecer
el programa
del curso
Su opinin como
profesionales
es valiosa
Aportar
su conocimiento
docente
Algunos
son profesionales
de la Arquitectura
y otros del Diseo
Grfico
Consensuar
las metodologas
de enseanza
Su aprobacin
es fundamental
para llevar a cabo el
proyecto
Asesorar
y aprobar
el progreso del
proyecto
133
Teniendo identificados a cada

uno de los involucrados se
puede proceder a analizar a
cada uno de ellos estableciendo
sus caractersticas y la relacin
que tendrn con el proyecto.
Esto se puede hacer a travs de
este cuadro, el cual servir de
ejemplo.
Este anlisis sirve para

determinar las acciones y
estrategias para gestionar el
proyecto ante cada uno de
estos grupos de personas
para que ste se lleve a
cabo con el menor riesgo de
fracaso.
134
El cuadro anterior debe

realizarse con cada uno
de los involucrados para
determinar su aporte hacia
el proyecto y la influencia
que ejerce en el mismo,
en el caso de algunos
involucrados, su influencia
puede afectar el xito o
incluso la puesta en marcha
del proyecto.
Desde el punto de vista

mercadolgico existen
ciertos parmetros que
sirven para la segmentacin
de mercados, estos mismos
parmetros permiten
delimitar a un grupo de
personas con caractersticas
especficas como el grupo
objetivo al cual enfocar un
proyecto.
135
Caracterizacin
del grupo
objetivo
El grupo objetivo, quien

tambin forma parte de los
involucrados en el proyecto,
es a quin est dirigido el
proyecto y tambin se define
como el beneficiario principal
del mismo. Es por ello que
vale la pena analizarlo con
mayor profundidad para
lograr conceptualizar piezas
grficas efectivas con las
que este grupo pueda
identificarse.
Regin
Pas
Ciudad
Nacionalidad
Edad
Gnero
Etnia
Religin
Educacin
Caractersticas
Socioeconmicas
Ocupacin
Ingresos
Clase social
Caractersticas
Psicogrficas
Personalidad
Estilo de vida
Valores
Relacin del Grupo

Objetivo
con la institucin
o empresa
Aqu se describe cmo se
relaciona el grupo objetivo
con la institucin o la
empresa a travs de la cual
se trabajar el proyecto.
136
Caractersticas
Sociodemogrficas
137
Retrato
del Grupo
Objetivo
Se trata de realizar un anlisis

exhaustivo del grupo objetivo a
travs de un retrato grfico del
mismo. De esta manera se crea
un vnculo ms cercano a ste y se
logran comprender mucho ms sus
necesidades y deseos.
Recursos y actividades
Escuchar historias
Definir necesidades
Pasos a seguir
Pensar en el desafo inicial del proyecto

Crear un personaje basndose en la
intuicin
profundas de su usuario
138
Pensar en l o ella como un individuo

Darle un nombre
Visualizarlo como si estuviera vivo
Pensar en las necesidades ms
Anlisis SPICE
Social
Qu es lo que necesita esta

persona de las relaciones
a su alrededor? (Ejemplo:
Necesito apoyo de las
personas alrededor mo,
seguridad, oportunidades de
empleo )
Fsico
Qu es lo que esta persona

necesita en un nivel prctico
y funcional? (Ejemplo: Quiero
estar preparado para
lo peor, me gusta hacer
ejercicio ...)
139
Sus siglas en ingles son: Social, Physical,

Identity, Communication, Emotional; que en
espaol significan: Social, Fsico, Identidad,
Comunicacin, Emocional. Esta tcnica permite
analizar las necesidades del grupo objetivo
a travs de estos cinco aspectos. Para ello,
se piensa acerca de las necesidades ms
profundas del grupo objetivo basndose en lo
que se sabe intuitivamente
Cmo esta persona

necesita definirse a s
mismo? (Ejemplo: Soy una
persona que contribuye a la
sociedad, soy Sancarlista )
Comunicacin
Qu informacin necesita
esta persona? (Ejemplo:
Quiero saber lo que me
est pasando, me interesa
la poltica, la farndula, los
avances de la tecnologa )
Emocional
Qu es lo que esta persona

necesita emocional y
psicolgicamente? (Ejemplo:
Quiero paz mental, una
buena relacin con mis
padres )
Para ejemplificar este

proceso, le damos
seguimiento al caso
expuesto anteriormente
sobre la corrupcin
escolar.
140
Identidad
Continuamos con el
caso anterior para la
ejemplificacin de este tipo
de anlisis del grupo objetivo,
el cual permitir de una
mejor manera proponer
soluciones efectivas.
141
Anlisis
POEMS
Por sus siglas en ingls: People, Objects,

Environments, Messages & Media, Services
que en espaol significan: Gente, Objetos,
Ambientes, Mensajes y Medios, Servicios.
Permite realizar un pequeo esquema de
los ambientes, personas objetos y medios
que rodean o interactan con el grupo
objetivo. De esta manera, el diseo puede
comprender mejor la forma adecuada de
acercarse a su grupo objetivo logrando as
una efectiva comunicacin.
Para ello, es recomendable utilizar la

tcnica del brainstorming o lluvia da ideas,
para visualizar un panorama general de
los posibles planteamientos de diseo que
el proyecto puede generar y as poder
identificar que mejor se adapten al pblico
objetivo y sean ms viables en tiempo
y recursos con los que podra contar el
proyecto.
142
Identificacin
de posibles soluciones
Luego de identificar el problema sobre el

cual se basar el proyecto y de analizar a
profundidad el grupo objetivo y el entorno
en el que se maneja, es posible identificar
las posibles soluciones que se le pueden dar
al problema por medio de la comunicacin
visual.
Lluvia
de ideas
Gracias a una lluvia de ideas
podemos enlistar o enumerar
todas las problemticas o
necesidades que presenta
una comunidad o institucin y
visualizar conceptos iniciales
para arrancar un proyecto.
Constituye un mtodo
prctico y eficaz para abrir la
mente y liberar el potencial
de las ocurrencias menos
ortodoxas.
Cabe destacar que para lograr una lluvia de

ideas exitosa es importante la participacin
de todas las partes involucradas en el caso
de estudio o proyecto. Si se trata de una
comunidad, se necesita la participacin de
los miembros de la misma, miembros de la
institucin que podra ayudar y de los agentes
que esperan realizar un cambio a travs de
un proyecto. Si se trata de una empresa o
cliente, es muy importante la participacin
del mismo, pues es l quien conoce mejor el
mbito y necesidades de la misma.
143
El trmino anglosajn brainstorming, del que

deriva la expresin castellana lluvia de ideas
fue acuado por un publicista de Madison
Avenue, Alex F. Osborn, cuyo influyente
libro Applied Imagination (1953) supuso
una verdadera revolucin de la divulgacin
popular del pensamiento creativo. La lluvia
de ideas o brainstorming consiste en atacar
un problema desde diferentes posiciones a la
vez, bombardendolo con preguntas rpidas
para encontrar soluciones viables.
Cmo realizar
una lluvia
de ideas
El moderador(a) puede
utilizar una pizarra, hojas
de papel grandes o incluso
un ordenador porttil
para anotar todas las
ideas propuestas. Puede
ir agrupndolas sobre
la marcha en categoras
bsicas. Aunque el
moderador es quien dirige
el proceso no tiene por qu
ser quien lidera el equipo.
Cualquier persona con
paciencia, energa y pulso
puede despempear esta
funcin.
Centrar el tema
Ser especficos contribuye

a que la sesin resulte ms
productiva. Por ejemplo, el
tema nuevos productos
de cocina es muy vago,
mientras que problemas que
tiene la gente en la cocina
anima a los participantes
a pensar en lo que ellos
mismos hacen cada da
y qu problemas pueden
encontrar. Concretar an
ms el tema tambin puede
servir para estimular la
discusin.
144
Elegir un moderador
Todos los participantes

deben sentirse en libertad
de proponer ideas, sin
censura alguna. Las ideas
imprevisibles suelen parecer
tontas en primera instancia.
Conviene registrar tambin
todas las ideas aburridas o
familiares, ya que pueden
ayudar a aclarar la mente
para pensar en otras nuevas.
Combinar conceptos simples
para crear otros ms ricos.
Fijar un lmite de tiempo

Las personas implicadas
tienden a ser ms
productivas si saben que
la sesin no se prolongar
eternamente. Adems de
fijar un lmite temporal,
tambin se puede limitar la
cantidad de propuestas.
Seguimiento
Ordenar y clasificar las ideas

al final de la sesin o asignar
diferentes acciones a los
miembros del grupo. Alguien
debe registrar los resultados
y debe distribuirlos como sea
requerido. Los resultados de
muchas sesiones de lluvia de
ideas terminan olvidndose
tras el revuelo de la propia
sesin. Pueden utilizarse
aparatos de grabacin de
audio o video para tener un
registro ms preciso.
145
Anotarlo todo
tiempo costo calidad
146
Factibilidad
del proyecto:
Segn la conceptualizacin ms comnmente

conocida en el mbito de la gestin de
proyectos, todo proyecto est sujeto a una
triple restriccin: el alcance (las actividades
y los productos), el tiempo (cronograma) y el
costo (presupuesto). El xito de un proyecto
depende de las habilidades y el conocimiento
de la gerencia para considerar estas
restricciones y desarrollar los planes y los
procesos a fin de mantenerlos en equilibrio.
No es suficiente para un proyecto alcanzar los
objetivos dentro del presupuesto o reportar
que todas las actividades y los productos han
sido ejecutados a tiempo, sino que, adems
de tener equilibradas las tres restricciones en
todo momento, debe asegurarse de lograr los
objetivos (impacto) esperados.
TIEMPO
ALCANCE
147
Este grfico representa las

relaciones de dependencia
entre las restricciones de
un proyecto, puesto que si
uno de los lados cualquiera
del tringulo cambia, se
modifica el equilibrio de los
dems lados y, finalmente,
todas las variables tienen
que ajustarse. Por ejemplo,
un cambio en el plan del
proyecto para acortar
el cronograma, puede
dar como resultado un
incremento de los costos
o una disminucin en el
alcance.
COSTO
A travs de esta triple restriccin se puede

medir la factibilidad de un proyecto, es decir,
si su realizacin es posible dentro del tiempo,
el costo y la calidad de su alcance. Al analizar
todos estos factores se puede determinar si
es factible llevar a cabo un proyecto, o bien,
si es necesario realizar alguna modificacin
o reenfoque para que pueda ajustarse a
estos parmetros. De lo contrario, lo mejor
ser abandonar el proyecto antes de que se
convierta en una prdida significativa para los
involucrados.
Alcance
Todas estas fallas provocan
trabajos no autorizados o
presupuestados, conocidos
como alteracin del
alcance. La alteracin del
alcance o los cambios no
controlados en el alcance,
provocan que un proyecto
incluya ms trabajo que el
originalmente autorizado,
lo que comnmente resulta
en costos ms altos que los
planificados y una ampliacin
de la fecha inicial de
culminacin.
148
Se refiere al trabajo (actividades y

productos) requerido para entregar los
resultados del proyecto y los procesos
usados para producirlos; es la razn de ser
del proyecto. Una de las principales causas
para que un proyecto falle es el mal manejo
de su alcance, ya sea porque no se dedic el
tiempo necesario a definir el trabajo, porque
no hubo un acuerdo acerca del alcance por
parte de los involucrados en el proyecto, o
porque existi una falta de gestin sobre el
alcance.
Tiempo
Un control adecuado del cronograma

requiere de una cuidadosa identificacin de
las tareas a ser ejecutadas, una estimacin
precisa de su duracin, la secuencia en la
que sern aplicadas y cmo el equipo del
proyecto y los recursos sern utilizados.
El cronograma es una
aproximacin a la duracin
de todas las actividades
del proyecto. No es difcil
descubrir que los pronsticos
iniciales no encajan una vez
que el proyecto avanza y se
incrementa el conocimiento
de su entorno; por eso,
el control de tiempos y el
cronograma son procesos
iterativos. El cronograma
tambin utiliza informacin
de los interesados clave en
el proyecto acerca de su
disponibilidad para participar
en l.
149
Se trata de la duracin que requieren

todas las actividades para completar el
proyecto y es usualmente representado en
un cronograma. A pesar de su importancia,
el tiempo a menudo es la omisin ms
frecuente en proyectos de desarrollo. La
ausencia de control de los tiempos de un
proyecto se refleja en plazos que no se
cumplen, actividades incompletas y atrasos
en general.
Son los recursos financieros

aprobados para la ejecucin
de las actividades del
proyecto e incluyen todos
los gastos requeridos para
alcanzar los resultados
dentro del cronograma
planificado.
Una dbil gestin de los costos puede

resultar en situaciones complejas, desde
prdidas para los ejecutores del proyecto,
dificultad para su culminacin e incluso la
cancelacin del proyecto al no contar con
los recursos necesarios para su terminacin.
Si de una manera preliminar se visualiza
que los recursos con los que puede contar
el proyecto son limitados, su planificacin
debe enfocarse a soluciones de bajo costo e
ingeniosa eficacia, esto muchas veces logra la
concepcin de ideas ms innovadoras.
Calidad
Se refiere a la obtencin
del impacto esperado
por la intervencin de la
comunicacin visual como
factor influyente para
la resolucin de algn
problema, ya sea social o
de diseo especficamente.
Es por tanto un factor clave
a tener en cuenta para
evaluarel xito del proyecto.
150
Costo
En el caso de los proyectos enfocados a la

ayuda social, la rentabilidad econmica es
indirecta, sino es que nula, pues su propsito
no es ese. Sin embargo, es importante
evaluar si los beneficios sociales que dejar
el proyecto superan al costo que ste
implicar. A su vez, en el caso de proyectos
de comunicacin visual, debe evaluarse la
sustentabilidad de las piezas grficas, Cul
es su tiempo de vida? El mantenimiento
o la renovacin de las mismas se volvern
complicados?
151
Viabilidad
del proyecto
Comnmente tienden a
confundirse los trminos
factibilidad y viabilidad. Sin
embargo difieren en su
significado. Un proyecto
factible es el que se puede
realizar, el que es posible
llevar a cabo. Un proyecto
viable, es el que adems de
ser factible, es decir, que
es posible llevarlo a cabo,
es un proyecto que resulta
ser sostenible, rentable
econmicamente.
En el caso de los proyectos de comunicacin

visual, los beneficios monetarios muchas
veces son indirectos y circunstanciales, por
lo que es difcil cuantificar los beneficios que
estos dejan, lo cual puede incurrir en una dbil
credibilidad de parte del cliente o director de
alguna institucin, sin embargo, plantear los
costos y beneficios de un proyecto ayuda en
gran manera a determinar su viabilidad.
152
Ahora bien, en el caso de

proyectos empresariales,
stos s deben ser rentables
econmicamente, por
ejemplo, en el caso del
desarrollo de una imagen
corporativa, la empresa debe
beneficiarse con algn tipo
de rentabilidad obtenida
a travs del desarrollo de
piezas grficas.
(factores externos)
Un buen mtodo para la identificacin y

anlisis de supuestos es el mtodo PEST, el
cual se estudia a continuacin.
153
Identificacin
de supuestos
Cada proyecto de comunicacin visual

est sujeto a distintos factores externos
que quedan fuera del control del mismo y
pueden afectar su realizacin. Vale la pena
identificarlos y analizar posibles medidas de
contingencia para poder salvar el proyecto
ante estas situaciones externas.
Estos factores externos por

lo general estn fuera del
control del proyecto, muchas
veces se presentan como
amenazas y a la vez como
oportunidades.
Muchos factores macro

son especficos de un pas,
regin, ciudad o sector, por
lo tanto un anlisis PEST
tendr que llevarse a cabo
especficamente para el
proyecto en cuestin con la
debida agregacin. Ya que el
nmero de macro-factores
es prcticamente ilimitado,
se deben priorizar y controlar
los factores que influyen
al sector de contexto que
influye al proyecto.
154
Anlisis
PEST
Es un acrnimo de
los factores: Polticos,
Econmicos, Sociales y
Tecnolgicos del contexto.
Factores Polticos
Preguntas orientadoras
Qu nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un

impacto en el sector de la comunicacin visual, la publicidad y los medios de
comunicacin?
Qu leyes y/o regulaciones pueden afectar a la comunidad o poblacin en la que se

enfoca el proyecto?
El gobierno se interesa por el desarrollo de este tipo de proyectos?

Qu incentivos podra otorgar el gobierno para incrementar el desempeo de la
economa en el sector donde se desempea el proyecto?
Cmo podra beneficiarse el proyecto con estos posibles cambios?

De qu forma podra modificarse la estrategia del proyecto para beneficiarse de
los cambios esperados?
Qu se puede hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?
Lista de Factores
Impacto
155
Para realizar el anlisis se

elabora una lista de factores
en cada dimensin. Para
ello, se sugiere el uso de las
siguientes guas para analizar
cada uno de los factores,
donde se encuentran algunas
preguntas de ejemplo
para realizar el listado y
priorizacin de las mismas.
As mismo, los participantes
pueden realizar una lluvia
de ideas y luego se realiza la
decantacin y priorizacin de
los factores ms relevantes
para el proyecto.
Factores Econmicos
Cules son las principales tendencias econmicas que estn impactando en el

sector del diseo grfico?
Cmo afecta un aumento de la pobreza, la inflacin o el desempleo en el sector al

que se orienta el proyecto? Cmo afectara una disminucin o aumento de estas
variables?
Cmo afectan estas tendencias al comportamiento del grupo objetivo en

orientacin al proyecto?
Qu medidas podran adoptarse para beneficiarse de estos cambios y

tendencias?
Qu se puede hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable?
Impacto
156
Lista de Factores
Factores Sociales
Qu tendencias sociales se dan entre nuestro grupo objetivo?

Cmo influye la movilidad regional, nacional e internacional de la poblacin al
proyecto?
Qu nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben en la poblacin a

la que se dirige el proyecto?
Cmo afectan las demandas del sector laboral al sector de la comunicacin visual?
Qu medidas podran adoptarse para beneficiarse de estos cambios y
tendencias?
Qu se puede hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable
Impacto
157
Lista de Factores
Factores Tecnolgicos
Qu tecnologas pueden influenciar el desarrollo del proyecto?

Qu impacto tienen las redes sociales en el grupo objetivo? Aportan algo al
proyecto?
Cunto acceso tiene el grupo objetivo a internet y otras tecnologas?

Qu inversiones se deben realizar para aprovechar las nuevas tecnologas y realizar
ahorros significativos sostenibles?
Qu tecnologas pueden tener un impacto de bajo costo en beneficio de mtodos

de comunicacin visual?
Impacto
158
Lista de Factores
Perfil
de un proyecto
Es un documento o carta de
presentacin del proyecto
cuyo nivel de detalle puede
variar, pero en todo caso
este documento debe
proveer los elementos
suficientes para la toma de
decisiones por parte de las
autoridades y/o cliente del
proyecto. Este documento es
de lectura rpida, por lo que
no debe extenderse ms all
de 3 pginas.
El requisito mnimo de un
perfil de proyecto es que
el anlisis del problema,
los objetivos del desarrollo
y la estrategia estn bien
presentados, mientras que
los otros elementos estn
por lo menos esbozados.
159
Un perfil de proyecto es una descripcin

simplificada de un proyecto. Adems de definir el
propsito y la pertenencia del proyecto, presenta
un primer estimado de las actividades requeridas
y de la inversin total que se necesitar, as como
de los costos operativos anuales, y, en el caso de
proyectos destinados a la generacin de ingresos,
del ingreso anual.
Propsitos
del perfil
de un proyecto
que los miembros de la comunidad
o grupo en cuestin comprendan las
posibles implicaciones de su propuesta
en trminos de inversin y de costos
operativos, requerimientos de mano de
obra y escala de las operaciones y otros
factores. Con frecuencia estos elementos
surgen solamente cuando el proyecto
propuesto se debate y se escribe de
manera participativa.
El perfil evita que se desperdicien
esfuerzos en la preparacin detallada

de proyectos incoherentes, que carecen
del apoyo de los solicitantes o que no
pasan las pruebas bsicas de viabilidad.
Si los recursos humanos y financieros
requeridos para apoyar la formulacin
del proyecto son limitados, algo muy
frecuente, este aspecto del perfil es
muy importante, pues acta como un
filtro. As, si la comunidad o institucin
recibe fondos solamente para apoyar
la preparacin de un nico proyecto
completo al ao, es mejor no desperdiciar
estos recursos en un proyecto que no
tiene posibilidades de xito.
La participacin de los
miembros del grupo

en la preparacin y
evaluacin del perfil es
una etapa importante
en el proceso de
apropiacin del proyecto
especfico. Adems
es importante para
aumentar la confianza
de los participantes en
cuanto a su habilidad
para identificar y
desarrollar soluciones
reales para sus
problemas (o respuestas
a oportunidades).
160
El perfil de proyecto ayuda a asegurar
Diferencia entre
un perfil y el plan
detallado
de un proyecto
161
Un perfil es una toma instantnea del

proyecto, mientras que el plan detallado de
proyecto toma en cuenta los cambios que
tendrn lugar en el proyecto a lo largo del
tiempo. El perfil de un proyecto sirve para
averiguar si vale la pena llevarlo a cabo, por
ende, si vale la pena entrar en una fase ms
detallada, como es la planificacin.
Ttulo del proyecto:
Objetivo General: es
esta informacin debe dar

cuenta del alcance y tiempo
o perodo en que se espera
ejecutar el proyecto.
el objetivo que pretende

alcanzar el proyecto y/o la
razn de ser del mismo.
Problema general
o central: debe contener
Situacin actual y
situacin deseada o
pronstico: se describe de
una breve descripcin

del problema, que han
identificado los actores del
proyecto.
Justificacin:
debe mencionar las

consideraciones especiales y
la pertinencia del mismo de
acuerdo con la normatividad,
las tendencias y el entorno.
manera breve la situacin

encontrada o lnea de base
y la situacin que se espera
obtener con la intervencin
del proyecto.
Supuestos (Factores
Externos): son condiciones
externas que estn fuera del

control del proyecto. El logro
de los objetivos depende de
si esos supuestos son ciertos
o no.
162
Estructura del perfil

de un proyecto
3. El diagnstico
( )
Se define como una herramienta de diagnstico

organizacional, generalmente empleada para la
formulacin e implantacin de estrategias.
4. Briefing creativo
( )
Es una descripcin simplificada de un proyecto, es una

toma instantnea del mismo.
( )
Es un proceso dialctico que tiende a la eleccin o al

rechazo o tambin a la verdad y al conocimiento.
( )
Es una lista de preguntas que capacita y fuerza a pensar

y ver de diferentes formas las soluciones a un problema.
( )
Esta tcnica tambin es denominada pensamiento

radial, consiste en una forma de indagacin mental
que permite explorar de forma rpida el alcance de un
problema, tema o materia determinados.
( )
Es una carencia que muchas veces puede generar un

malestar o problemtica dentro de una sociedad.
( )
Es una declaracin conjunta de objetivos, la cual requiere

que, en el punto de partida, el cliente y el diseador
dediquen tiempo y reflexin al proyecto.
2. Necesidad
Instrucciones:
relaciona cada tema con

su respectiva definicin.
5. SCAPMER
6. Fuentes primarias
6. Matriz FODA
7. Mapas Mentales
8. Alcance
9. Perfil de un proyecto
10. Anlisis PEST
163
( )
Consiste en reconocer sobre el terreno donde se

pretende realizar la accin, los sntomas o signos reales y
concretos de una situacin problemtica, lo que supone la
elaboracin de un inventario de necesidades y recursos.
1. El problema
temticas tratadas en
este mdulo.
164
Echando
races
Luego de dar ese primer paso para

comenzar un proyecto, toda semilla
debe forjar races fuertes para lograr
sobrevivir, este mdulo te brinda las
herramientas para conformar una
planificacin que asegure el xito de
un proyecto visualizando sus alcances
y restricciones.
Planifiquemos races exitosas!
Echando
races
Evaluacin y definicin de los objetivos del proyecto

Definicin de piezas de diseo
Seleccin de medios y formas de distribucin
Definicin de resultados
Definicin de actividades
Conformacin del equipo de trabajo

Asignacin de tareas
Gestin del tiempo: Cronograma

Estimacin de la duracin de las actividades

Determinacin de la secuencia lgica

de las actividades
La Ruta Crtica (CPM)
Diagrama de Gantt

Hitos del proyecto
Gestin de recursos
El Presupuesto
Tipos de Presupuesto

Cmo elaborar un presupuesto
El plan del proyecto
Matriz del plan del proyecto
166
ndice
167
169
171
173
177
180
185
187
188
191
195
199
201
202
203
206
213
214
Para dar estos ltimos retoques a los

objetivos pueden ser de utilidad las siguientes
preguntas:
167
Evaluacin
y definicin
de los objetivos
del proyecto
Al comenzar el proceso de planeacin

del proyecto, vale la pena reevaluar los
objetivos planteados al principio, ya que estos
pudieron variar debido a los distintos anlisis
de factibilidad, viabilidad y supuestos que
influyen de alguna manera en el proyecto.
Es por ello que se realiza una reevaluacin
del planteamiento de objetivos, para que
se ajusten a los nuevos parmetros, no es
indispensable cambiarlos en su totalidad,
simplemente pueden mejorarse en cuanto a
su redaccin o enfoque.
Objetivo general
Las tablas pueden llenarse

a travs de un cheque en
la opcin s o no, tambin
puedes imprimirlas antes o
despus de llenarlas para
evaluar los objetivos de tu
proyecto.
Preguntas clave
s no
Le da este objetivo una justificacin slida al proyecto?

El resultado esperado del proyecto contribuye a alcanzar este objetivo?
La redaccin del objetivo es clara y concisa?
Preguntas clave
Contribuyen estos objetivos en el logro del objetivo general?
Determinan estos objetivos la magnitud del proyecto?
Son verificables?
s no
168
Si la respuesta a alguna
de estas preguntas es no,
es pertinente modificar la
redaccin del objetivo con el
fin de cubrir estos aspectos
bsicos.
Para lograr una definicin

clara de todas las
caractersticas de las piezas
se pueden tomar en cuenta
varios criterios. Esto facilitar
ms adelante la asignacin
de tareas al proyecto, as
como la conformacin del
cronograma de trabajo, pues
permite visualizar con detalle
los criterios que requiere la
pieza para llevarse a cabo.
169
Definicin
de piezas
de diseo
En esta fase deben

concretarse las soluciones
de diseo planteadas en
la fase de identificacin,
esto da como resultado
la definicin de las piezas
grficas a trabajar durante
el proyecto, as como los
medios de soporte y difusin
que pueden tener.
grfica como tal, un logotipo,

una revista, un documento,
etc.
Formato: Indica la
orientacin que posee la

pieza, puede ser vertical u
horizontal. Incluso puede
incluir medidas, si se cree
conveniente, ms no es
indispensable.
Soporte: Define el material
sobre el cual se trabajar la

pieza, puede ser impreso o
digital, en el caso de material
impreso pueden incluso
detallarse el tipo de papel
ideal para la pieza, esto
puede aportar informacin
valiosa que puede utilizarse
a la hora de formular un
presupuesto.
Funcionalidad: describe el
propsito de la pieza, qu es
lo que va a comunicar y para
qu.
Tcnica: define la tcnica
que se utilizar para su

consecucin, esta podra
variar luego al definir un
concepto creativo en la fase
de ejecucin.
170
Pieza: Define la pieza
171
Seleccin
de medios
y formas
de distribucin
Al contar con todas las

piezas de diseo definidas,
se pasa a la fase de la
seleccin de los medios
de comunicacin y formas
de distribucin de cada
una de estas piezas, como
parte de una estrategia de
comunicacin. Generalmente
una seleccin de medios
se aplica a una campaa
publicitaria, sin embargo,
puede aplicar a cualquier
visual.
Para realizar un anlisis

preciso de cmo guiar la
difusin y exposicin de las
piezas a travs de distintos
medios de comunicacin se
pueden seguir los siguientes
criterios:
de comunicacin que el
proyecto tiene posibilidad de
utilizar, estos podran variar
ms adelante a la hora de
establecer un presupuesto.
Ventajas: se describen las
ventajas de escoger el medio,

cules son los beneficios del
mismo.
Desventajas: se describen
los inconvenientes o limitante

del medio.
Justificacin/Seleccin:
se justifica el porqu de la
seleccin de dicho medio.
Medio de difusin: se
refiere ms a la forma en
que puede difundirse y
exponerse la pieza.
Quin: se describe a qu
grupo objetivo se dirige cada

pieza
Duracin: puede
describirse, si fuera
necesario, el tiempo de
exposicin que tendr la
pieza, an si esta no forma
parte de una campaa.
Cmo / lugar: describe el

lugar de colocacin de las
piezas.
172
Medios: describe los medios
Definicin
de resultados
El logro de todos y cada uno
de los resultados que se
propongan debe contribuir
a alcanzar los objetivos
especficos que se hayan
establecido. Por tal razn es
necesario incluir con uno de
los resultados la organizacin
y sistema de manejo del
proyecto, especialmente
cuando se crea una unidad
especfica para eso.
La descripcin de los
resultados, por lo tanto,
debe ser concreta y medible
de manera cuantitativa y/o
cualitativa, e indicar con
precisin: cantidad, volumen,
capacidad o incremento
en los beneficios, segn
corresponda.
173
Son los productos especficos, concretos

e identificables, que se esperan obtener
mediante la realizacin de actividades y la
buena administracin de los insumos del
proyecto. Es todo aquello que el proyecto
puede garantizar como consecuencia de sus
actividades.
En el caso de los proyectos de comunicacin

visual, las piezas grficas forman parte de los
resultados, sin embargo, estas solamente son
un medio para lograr los objetivos, por lo que
estas se complementan con los propsitos
generales del proyecto, como por ejemplo,
concientizar, comunicar algo o beneficiar de
alguna manera. Los resultados del proyecto
deben complementarse con todos estos
criterios.
Frmula para redactar

resultados:
Indicar cantidad, volumen, capacidad o
incremento en los beneficios
Utilizar verbos en participativo
174
Los resultados deben identificarse con

nmeros, siguiendo el orden en que se
pretenden alcanzar par que puedan
relacionarse con las actividades.
Resultados
1.
Concepto de campaa.
Campaa de comunicacin visual para

promover un alto desarrollo laboral y
emprendimiento de la mujer guatemalteca.
2.
Bocetos de piezas grficas

(puede detallarse cada pieza).
Objetivo
3.
Validacin de piezas grficas.
4.
Piezas grficas finales de la

campaa (puede detallarse
cada pieza).
5.
Visualizacin de la campaa
(montajes).
6.
Lineamientos de la campaa.
7.
Difusin de la campaa.
8.
Evaluacin de impacto
de la campaa.
Caso
Elaborar una campaa de comunicacin

visual que promueva un alto desarrollo laboral
y el emprendimiento de mujeres a travs
de la educacin profesional, el desempeo,
la innovacin y el deseo de superacin;
como herramientas para contribuir con el
crecimiento personal, social y econmico de la
mujer guatemalteca del ciudad de Guatemala
entre las edades de 25 a 35 aos.
175
A continuacin utilizamos un
proyecto desarrollado por las
estudiantes de la Escuela de
Diseo Grfico USAC Silvana
Sierra y Ana Villatoro para
ejemplificar este tema.
Para la determinacin de resultados, las

siguientes preguntas sirven de gua.
Resultados
Preguntas clave
no
Estos resultados son concretos?

Se pueden obtener todos los resultados durante la ejecucin
del proyecto?
Todos los resultados son necesarios para lograr el objetivo especfico?

Se enuncian claramente cmo resultado?
176
Contribuyen los resultados a alcanzar los objetivos del proyecto?
Para identificar con mayor facilidad las

actividades por realizar, se recomienda
considerar todas las acciones necesarias
para obtener los resultados y numerarlas
de acuerdo al orden en que se realizarn,
tomando como gua la numeracin de los
resultados. Como mnimo cada resultado
requerir de una accin.
Para la redaccin de las actividades, se

aconseja que la oracin se inicie con un verbo
y que la misma exprese la accin por realizar.
177
Definicin
de actividades
Las actividades son las tareas que se

deben realizar para obtener los resultados
planteados. stas se expresan como
procesos y en ellas e indica la estructura
bsica y la estrategia del proyecto.
Resultado
1. Concepto de campaa
Actividades
1.1
Seleccionar tcnica
para generacin de ideas
1.2
Aplicar la tcnica
1.3
Generar insights
1.4
Seleccionar concepto
de campaa
1.5
Fundamentar el concepto
de la campaa
178
Dando continuacin al
ejemplo anterior, se definen
las actividades para uno de
los resultados.
Para corroborar un planteamiento correcto de

las actividades, estas preguntas sirven de gua.
Actividades
Preguntas clave
no
Son suficientes estas actividades para obtener los resultados previstos?

Indican estas acciones la estructura bsica y la estrategia del proyecto?
Definen estas actividades la estrategia de accin para lograr cada

resultado?
179
Corresponden estas actividades a los resultados planteados?
En el entorno actual, el diseo se basa ms

en el trabajo en equipo que en los logros
personales, y trabajar con un equipo de
diseo tiene claras ventajas, ya que los
proyectos pueden desglosarse en tareas,
funciones y responsabilidades claramente
definidas.
180
Conformacin
del equipo
de trabajo
Saber combinar las

personas, personalidad y
habilidades apropiadas en
un equipo de proyecto para
producir buenos resultados
con un calendario ajustado
supone todo un reto.
Los equipos de diseo

funcionan mejor cuando
existe una estructura,
una gua y un liderazgo.
La estructura hace
referencia a la asignacin
de tareas, funciones y
responsabilidades y al
establecimiento de un
calendario para los procesos
de toma de decisiones y los
objetivos e hitos del proyecto.
181
No obstante, todos los miembros del equipo

deben asumir la misma responsabilidad
con respecto al resultado del proyectos
y al cumplimiento de los plazos (puesto
que algunas personas del equipo pueden
depender de que otra acabe su tarea antes
de que pueda comenzar la siguiente). Saber
negociar, ayudar, colaborar y dar apoyo,
buscar soluciones beneficiosas para todas las
partes y felicitar a los miembros del equipo
por el buen trabajo realizado fomenta el
trabajo en equipo.
Dependiendo de los objetivos del proyecto

y la magnitud del mismo, as ser la
conformacin del equipo de trabajo. En el
caso de los proyectos de comunicacin visual,
en trminos generales, se necesita asignar
un lder o director de proyecto, un grupo
de diseo y personas encargadas de las
gestiones con los medios de comunicacin
y con el cliente as como de la gestin de
recursos. El nmero de personas depender
directamente de la magnitud del proyecto.
Los criterios a tomar en cuenta son los
siguientes:
L
Liderazgo efectivo
Los equipos de trabajo

sobresalientes tienen una
clara direccin de su lder,
por ello, resulta primordial
encontrar a aquella persona
que sea capaz de sacar lo
mejor de cada individuo y
del equipo en su conjunto, y
que logre poner un ambiente
amigable y motivante para
que las ideas fluyan. A esta
persona se le llama Director
del proyecto.
Estructura y lmites
Es importante fijar el
tamao y los lmites del
equipo, establecer sus
procedimientos y especificar
las normas de conducta
que se seguirn. Un equipo
de diseo podra estar
conformado de cuatro
a seis miembros, ya que
en un grupo compacto la
comunicacin entre sus
integrantes fluye fcilmente
y se puede aprovechar en
mayor medida el potencial
de cada uno.
182
Criterios
para conformar
un equipo de trabajo
Es bsico identificar
claramente las necesidades
y los roles a cubrir, as como
los objetivos que se esperan
de cada uno de estos
papeles. Los objetivos deben
ser reales y no demasiado
ambiciosos, ya que si
se incumplen se estara
frustrando el espritu del
equipo.
Seleccin de integrantes
Para seleccionar a las personas con las

aptitudes ms adecuadas para conformar el
equipo, se deben identificar primero cules
son las competencias requeridas para
desempear satisfactoriamente los roles
que se definieron. Ten en cuenta que cada
persona tiene talentos y habilidades que, si
son bien canalizados, potenciarn el trabajo
del grupo. A la hora de integrar nuestro
equipo hay que elegir, en la medida de lo
posible, a los miembros que sean diferentes
entre s, pero que haya compatibilidad.
Establecer una visin

comn y generar
compromisos
Un equipo que comparte una

visin, se enfoca y genera
confianza, sabe hacia dnde
se dirige y por qu debe
llegar ah. Por otro lado, la
mayor parte de las personas
comprometidas cumplen
lo acordado y se esfuerzan
por lograrlo, no es as con las
personas presionadas, stas
actan con miedo al fracaso.
183
Definicin de objetivos
y roles
184
Resulta muy provechoso que una vez que el

equipo se ponga en marcha, se organicen
reuniones peridicas para conocer avances y
experiencias de cada uno de los integrantes,
stas, adems de evaluar la eficacia del
grupo, ayudarn a detectar posibles focos
rojos. Tambin resulta muy til implementar
sesiones de lluvia de ideas, stas no slo
sirven para que el equipo se integre mejor
y se potencie, sino que de ah pueden surgir
muy buenos planes de negocios.
Ms adelante, esta
asignacin de tareas deber
empatar con el cronograma
de trabajo para establecer
las fechas de entrega de
cada una de las tareas. Es
por eso que en esta etapa
se realiza un estimado del
tiempo a utilizar para llevar
a cabo dichas tareas, lo
cual ms adelante deber
coincidir dentro de las fechas
del cronograma de trabajo.
185
Asignacin
de tareas
Esta parte constituye

la asignacin de tareas
especficas a cada miembro
del grupo, esto puede
realizarse en base al
esquema de actividades
planteado anteriormente.
Esta asignacin debe
realizarse para cada
miembro del grupo. De esta
manera el trabajo queda
distribuido y todos saben
exactamente lo que tienen
que hacer.
Para realizar esta asignacin de tareas se

puede tomar como gua el siguiente cuadro:
Tarea
Tiempo
de realizacin
Director
Reunin peridica
con el cliente
4 a 5 horas
Diseador
Primer nivel
de bocetaje
2 a 3 das
186
Miembro
del equipo
El proceso de creacin del cronograma es

iterativo, no lineal. A medida que se crea
el cronograma, el director y el equipo del
proyecto comprenden mejor las relaciones,
las dependencias y la duracin total del
proyecto; esto permite analizar la informacin
para optimizar el uso de los recursos y
cumplir con las metas dentro del plazo
previsto. Durante el proceso de planificacin
del proyecto, el desarrollo del presupuesto
detallado, de la matriz de riesgos, de los
planes de adquisiciones y de comunicacin
provee informacin adicional que permiten
realizar ajustes y cambios en el cronograma.
187
Gestin
del tiempo:
Cronograma
Un cronograma es ms
que la suma de los tiempos
de las actividades de un
proyecto ya que presenta
toda la secuencia lgica
y los pasos a seguir para
entregar los resultados.
Dado que el tiempo es una
de las restricciones ms
importantes del proyecto,
el cronograma se convierte
en la herramienta que el
director del proyecto usar
con ms frecuencia, no slo
para controlar el avance
del proyecto, sino tambin
para realizar el anlisis y los
ajustes donde sea necesario.
Estimacin
de la duracin
de las actividades
Juicio de expertos:
en base a experiencias
anteriores, los expertos
pueden proporcionar
estimados de la duracin.
Esta tcnica es til para
aquellas actividades en las
que el equipo tiene bastante
experiencia en proyectos
similares.
Estimacin anloga:
utiliza parmetros de un
proyecto anterior similar,
tales como la duracin, el
presupuesto y la complejidad.
Por lo general, es menos
costosa que las otras
tcnicas pero tambin tiene
menor exactitud.
188
En base a la definicin de
las actividades, realizada
anteriormente, se procede a la
estimacin de la duracin de cada
actividad. Este proceso no tiene
que ser algo complejo. Las tcnicas
ms frecuentes para estimar la
duracin de las actividades son:
Estimacin
paramtrica: utiliza
una relacin estadstica

entre datos histricos
y otras variables para
calcular una estimacin de
parmetros como el costo,
el presupuesto y la duracin.
Con esta tcnica se pueden
obtener niveles ms altos de
exactitud, pero toma ms
tiempo y es ms costosa.
D O M P
Estimacin por tres
valores: puede lograrse
una mayor exactitud

tomando en consideracin
el grado de incertidumbre
y el riesgo. Para determinar
esta estimacin se utiliza
el mtodo PERT, el cual
calcula la duracin esperada
utilizando la siguiente
frmula:
D = ( O + 4 M + P ( /6
D
= duracin
= duracin optimista
= duracin media
= duracin pesimista
189
123
190
Adicionalmente, para desarrollar los

estimados de duracin, se deben incluir
reservas por contingencias o de tiempo. Estas
pueden ser un porcentaje de la duracin
estimada de una actividad, una cantidad fija
de periodos de trabajo o pueden calcularse
por medio de anlisis cuantitativos. A medida
de que se disponga de mayor informacin, la
reserva puede usarse, reducirse o eliminarse.
La contingencia debe identificarse claramente
en el cronograma o incluirse como un factor
en las actividades que a juicio del equipo
del proyecto son difciles de estimar con
precisin.
Determinacin
de la secuencia lgica
de las actividades
Dependencias obligatorias: son
inherentes a la naturaleza del trabajo que se

ejecuta.
Dependencias discrecionales: son
definidas por el equipo del proyecto.
Dependencias externas: Implican una
relacin entre las actividades del proyecto

con las de otro proyecto.
Al identificar las dependencias, se descubrir

que existen actividades que tienen mltiples
dependencias.
191
El primer paso para crear el cronograma

consiste en determinar la secuencia lgica
de las actividades. Estas deben ordenarse
con exactitud ya que constituyen el soporte
de un proyecto realista y alcanzable.
La secuencia tambin determina las
dependencias entre las actividades, as por
ejemplo, hay actividades que no pueden
empezar hasta que la actividad anterior
haya terminado. Existen tres tipos de
dependencias entre actividades:
Diagrama
de precedencia
F
G
D
C
192
El diagrama de precedencia es una

tcnica para crear un diagrama de red del
proyecto. Este utiliza casillas o rectngulos,
denominados nodos, a fin de representar
las actividades que se conectan con flechas
para mostrar las dependencias, para
esto se utilizan los principios de un anlisis
PERT (del ingls, Project Evaluation and
Review Techniques), es un modelo para
la administracin y gestin de proyectos
inventado en 1957 por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra del
Departamento de Defensa de EE. UU. como
parte del proyecto Polaris.
Diagrama de red
del proyecto
E
C
D
El diagrama de red del proyecto es una

tcnica de diagramacin que permite
visualizar las dependencias de las actividades
y calcular la duracin total del proyecto.
G
Fin
Un diagrama de red puede producirse

manualmente o por medio de un programa
de computacin, que facilita el anlisis de
los cambios requeridos para optimizar el
proyecto. Este tipo de diagrama se basa en
la utilizacin de una red con nodos (en los
que figuran las actividades) y con flechas
que no solo representan la secuencia y la
relacin que los unen, sino que muestran las
dependencias que existen entre ellos. La red
permite reflejar las distintas relaciones de
precedencia entre tareas.
193
Inicio
El diagrama de red incluye cuatro

tipos de dependencias o relaciones
de precedencia:
Final a inicio
A
B
El inicio de la actividad
sucesora depende de la
finalizacin de la actividad
predecesora.
Final a final
La finalizacin de la actividad
sucesora depende de la
finalizacin de la actividad
predecesora.
Inicio a inicio
A
B
A
El inicio de la actividad
sucesora depende del inicio
de la actividad predecesora.
Inicio a fin
La finalizacin de la actividad
sucesora depende del inicio
de la actividad predecesora.
194
El tipo de relacin
de precedencia ms
comnmente usado es el de
fin a inicio; las relaciones inicio
a fin raramente se utilizan.
Tipos
de dependencia
La Ruta Crtica (CPM)

resultar en un retraso
del proyecto. Calcular los
valores para encontrar la
ruta crtica es un proceso
detallado que determina la
duracin de cada actividad
en relacin con los estimados
que incluyen los tiempos
de holgura para que una
actividad se inicie y concluya.
El uso de programas de
computacin puede facilitar
este proceso, en especial
para proyectos de gran
magnitud.
195
Una vez terminada la

diagramacin de la red de
actividades, es necesario
determinar la ruta crtica.
La ruta crtica se define
como aquella que va desde
el inicio al final de proyecto
y que toma ms tiempo en
comparacin con las otras
rutas. Es tambin la que no
tiene espacios u holguras de
tiempo entre actividades, lo
que significa que cualquier
demora en alguna de las
actividades en esta ruta
CPM (Mtodo
de ruta crtica)
En este sentido el principal
supuesto de CPM es
que las actividades y sus
tiempos de duracin son
conocidos, es decir, no existe
incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta
metodologa sea fcil de
utilizar y en la medida que
se quiera ver el impacto
de la incertidumbre en la
duracin de un proyecto, se
puede utilizar un mtodo
complementario como lo es
PERT.
Una ruta es una trayectoria

desde el inicio hasta el final
de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la
ruta crtica es igual a la
trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que
la duracin de un proyecto
es igual a la ruta crtica.
196
El mtodo CPM o Ruta Crtica

(equivalente a las siglas en
ingls Critical Path Method)
es frecuentemente utilizado
en el desarrollo y control de
proyectos. El objetivo principal
es determinar la duracin
de un proyecto, entendiendo
ste como una secuencia de
actividades relacionadas entre
s, donde cada una de las
actividades tiene una duracin
estimada.
Etapas de CPM
Definir el proyecto con todas sus

actividades o partes principales.
Establecer relaciones entre las
actividades. Decidir cul debe comenzar

antes y cul debe seguir despus.
Dibujar un diagrama conectando las
diferentes actividades en base a sus

relaciones de precedencia.
Definir costos y tiempo estimado para

cada actividad.
proyecto, siendo sta la que determinar

la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
Utilizar el diagrama como ayuda para

planear, supervisar y controlar el
proyecto.
197
Identificar la trayectoria ms larga del
IC
INICIO MS CERCANO
IL
INICIO MS LEJANO
TC
TRMINO MS CERCANO
A (tiempo)
TL
TRMINO MS LEJANO
IC: Inicio ms cercano, es
decir, lo ms pronto que

puede comenzar la actividad.
TC: Trmino ms cercano,
es decir, lo ms pronto que

puede terminar la actividad.
IL: Inicio ms lejano, es decir,

lo ms tarde que puede
comenzar la actividad sin
retrasar el trmino del
proyecto.
Adicionalmente se define el
trmino Holgura para cada
actividad que consiste en
el tiempo mximo que se
puede retrasar el comienzo
de una actividad sin que esto
retrase la finalizacin del
proyecto. La holgura de una
actividad se puede obtener
con la siguiente frmula:
198
TL: Trmino ms lejano,
es decir, lo ms tarde que

puede terminar la actividad
sin retrasar el trmino del
proyecto.
Holgura = IL - IC = TL - TC
Por simplicidad y para facilitar la

representacin de cada actividad,
frecuentemente se utiliza la siguiente
notacin:
Diagrama
de Gantt
Debido a la relativa facilidad
de lectura de los diagramas
de GANTT, esta herramienta
es utilizada por casi todos
los directores de proyecto
en todos los sectores. El
diagrama de GANTT es una
herramienta para el director
del proyecto que le permite
realizar una representacin
grfica del progreso del
proyecto, pero tambin es un
buen medio de comunicacin
entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es

particularmente fcil de
implementar con una simple
hoja de clculo, pero tambin
existen herramientas
especializadas, la ms
conocida es Microsoft
Project. Tambin existen
equivalentes de este tipo de
software que son gratis.
199
El diagrama de GANTT es
una herramienta que le
permite al usuario modelar
la planificacin de las tareas
necesarias para la realizacin
de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada
por Henry L. Gantt en 1917.
Cmo crear un diagrama de GANTT
Si las tareas son secuenciales, las prioridades

se pueden confeccionar utilizando una
flecha qu desciende de las tareas ms
importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no
puede llevarse a cabo hasta que no se haya
completado la ms importante.
A medida que progresa

una tarea, se completa
proporcionalmente la barra
que la representa hasta
llegar al grado de finalizacin.
As, es posible obtener una
visin general del progreso
del proyecto rastreando
una lnea vertical a travs
de las tareas en el nivel de
la fecha actual. Las tareas
ya finalizadas se colocan a
la izquierda de esta lnea;
las tareas que an no se
han iniciado se colocan a la
derecha, mientras que las
tareas que se estn llevando
a cabo atraviesan la lnea.
200
En un diagrama de GANTT, cada tarea es

representada por una lnea, mientras que
las columnas representan los das, semanas,
o meses del programa, dependiendo de la
duracin del proyecto. El tiempo estimado
para cada tarea se muestra a travs de
una barra horizontal cuyo extremo izquierdo
determina la fecha de inicio prevista y el
extremo derecho determina la fecha de
finalizacin estimada. Las tareas se pueden
colocar en cadenas secuenciales o se pueden
realizar simultneamente.
Hitos del proyecto

Los acontecimientos permiten que el
proyecto se realice en fases claramente
inidentificables, evitando que se prolongue
la finalizacin del mismo. Un acontecimiento
podra ser la produccin de un documento,
la realizacin de una reunin o el producto
final de un proyecto. Los hitos son tareas
de duracin cero, representadas en el
cronograma por un smbolo especfico,
frecuentemente un tringulo invertido o un
diamante.
201
Adicionalmente, es posible que los eventos

ms importantes, que no sean las tareas
mismas, se muestren en la planificacin como
puntos de conexin del proyecto: estos se
denominan Hitos.
202
Gestin
de recursos
Consiste en organizar todos los recursos

financieros del proyecto para completar y
lograr los objetivos, para ello debe elaborarse
el presupuesto del proyecto el cual puede
estar sujeto a una asignacin financiera
previa (una entidad o patrocinador ya asign
un lmite de recursos financieros) en este
caso, el presupuesto debe ajustarse a esta
asignacin lo mejor posible. Si todava no se
cuenta con un lmite de recursos financieros,
el presupuesto ayuda a visualizar el costo
total del proyecto y los recursos con los que
debe contar.
El Presupuesto
45
55
95
Se le llama presupuesto al clculo anticipado

de los ingresos y gastos de una actividad
econmica (personal, familiar, un negocio,
una empresa, una oficina, un gobierno, un
proyecto) durante un perodo de tiempo
determinado, generalmente es un proceso
anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir
una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse
en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la
organizacin o proyecto.
Tipos
de Presupuesto
Existen distintas maneras de
clasificar los presupuestos,
estas pueden variar de un autor
a otro, aqu te presentamos
los criterios generales para
clasificarlos:
203
38
Segn la flexibilidad
Reciben esta denominacin debido a que una

vez efectuados no es posible realizar ningn
ajuste o modificacin sobre el mismo. En
muchas ocasiones la organizacin o la entidad
patrocinadora del proyecto cuenta con una
determinada cantidad de dinero asignada
para su ejecucin, por lo que el presupuesto
del proyecto debe ajustarse a esta. Este tipo
de presupuesto sirve para llevar a cabo un
control de manera anticipada.
Presupuestos variables o flexibles
Esta clase de presupuestos cuentan con

la posibilidad de adaptacin a las diversas
cuestiones que se presenten una vez
realizados. Nos permite visualizar los ingresos,
gastos y costos, adaptados a la magnitud de
las actividades alcances del proyecto. Muchas
veces es utilizado para dimensionar el costo
total de la puesta en marcha de un proyecto
en un perodo de tiempo determinado. Hay
que tomar en cuenta que el tiempo tambin
es un factor que influye en la variacin de los
costos de un proyecto.
204
Presupuestos rgidos, estticos,

fijos o asignados
Segn el perodo que cubran

Son aquellos ideados para solventar un
perodo de operacin determinado, pero no
abarcan ms de un ao.
Presupuesto a largo plazo
Contrariamente, los presupuestos a largo

plazo son realizados con el fin de cubrir
un perodo extenso de tiempo, y tienen
en cuenta factores econmicos tales
como empleo, seguridad, infraestructura,
etc. Generalmente son utilizados por
organizaciones o empresas, o bien, para
proyectos muy extensos.
Pueden encontrarse
muchas ms clasificaciones,
depender del tipo de
proyecto o empresa el
seleccionar el tipo de
presupuesto adecuado a
desarrollar.
205
Presupuesto a corto plazo
Cmo elaborar
un presupuesto
necesidades de tu proyecto
el saber adaptarlo para
concretar el costo real del
mismo. Es muy importante
no dejar de lado temas
como las prestaciones
laborales o los impuestos,
pues son gastos que
aparentemente pueden
obviarse en un proyecto
pequeo, sin embargo,
son costes que siempre
sufragar el proyecto, por lo
que debemos tomarlos en
cuenta desde un principio
para no generar prdidas o
ganancias nulas.
206
Algunas empresas u
organizaciones detectan
mtodos especializados
para realizar sus
presupuestos para que
estos se ajusten cada vez
ms a sus necesidades, sin
embargo, en este apartado
desglosamos una mtodo
generalizado aplicable a
cualquier proyecto, desde
uno muy pequeo, hasta
uno mucho ms extenso.
Los principios bsicos
siempre son los mismos, por
lo que depender de las
Metodologa
Recurso humano
Elaboraremos el presupuesto tomando en

cuenta las leyes del pas, pues a pesar de
comenzar ejecutando un proyecto contando
solamente con una persona, se deben de
considerar los rubros bsicos para cuando
estos proyectos se expandan y sea necesario
conformar equipos de trabajo. Esto debido
a que a partir de cuatro personas se debe
de empezar a pagar: IGSS, IRTRA, Banco de
los Trabajadores, prestaciones laborales,
timbres profesionales, colegiacin profesional,
facturacin, como impuestos al estado a
travs de la SAT, as como llevar los libros
contables.
En el caso de trabajar como

freelance o con un equipo
menor de 4 personas es
recomendable contratar
seguro mdico, seguro de
retiro etc. en compensacin
de este tipo de prestaciones
laborales.
207
El primer paso para

comenzar a elaborar un
presupuesto es identificar los
insumos principales que lo
integran, estos pueden ser:
Factor de prestaciones
laborales
Das efectivos trabajados
durante un ao
Das
Cantidad
Das
Cantidad
Feriados
14
Das que tiene un ao
365
Sbados
52
Das no trabajados
-124
Domingos
52
Vacaciones
- 15
Permisos e inasistencias
Das efectivos
226
Total
124 das
208
Das no trabajados
durante un ao
Dentro de este rubro se

deben considerar gastos
como: renta, depreciacin
y renovacin del equipo
de oficina, gastos de
comunicacin, pago de
agua, luz, internet, costos de
contabilidad, etc.
Impuestos
De acuerdo a las leyes del pas debemos

tributar respecto de la ganancia que nos de
la actividad a que nos dediquemos, y esto lo
demostramos contablemente al deducir los
gastos que hemos tenido, de los ingresos,
a travs de las facturas, tambin existe el
impuesto de solidaridad (ISO) es el cual debe
ser pagado por quienes realicen actividades
mercantiles o agropecuarias en el territorio
nacional y obtengan un margen bruto
superior al cuatro por ciento (4%) de sus
ingresos brutos. Adems tenemos que contar
con el pago trimestral para ser colegiados
activos y los timbres del colegio pegados a la
factura.
Despus de haber tomado

en cuenta los incisos
anteriores debemos de
establecer cul es el margen
de ganancia que queremos
obtener con el proyecto: el
50%, el 40%, 30% o 10%, y
sobre eso pagar impuestos.
209
Costos de oficina
Para poder desarrollar y gestionar un

proyecto es necesario reunirse con el
cliente, muchas veces en su oficina o bien
en un restaurante o centro comercial, por
lo que necesitamos contemplar gastos de
transporte y viticos.
La cantidad de visitas al cliente o a la
organizacin depender de la magnitud del
proyecto, sin embargo es importante incluir
estos gastos y estimar la cantidad de visitas
por proyecto dentro de nuestro presupuesto,
esto nos evitar una fuga de gastos extras.
Para desarrollar el ejemplo

de presupuesto se tomaron
en cuenta un total de 6
visitas durante el proyecto:
la primera es la entrevista
para presentar el proyecto,
si se logra la aprobacin del
mismo, luego se estiman 3
viajes ms para presentar
el anteproyecto y avances
del mismo y un viaje ms
para entregar el proyecto
final. Tambin tomamos en
cuenta un viaje extra por los
imprevistos.
El tiempo a estimar por

reunin es de 5 horas, desde
la preparacin previa en la
oficina, el tiempo de viaje
hasta el lugar de reunin,
la espera, el desarrollo de
la reunin y el tiempo de
viaje de regreso a la oficina.
Esto nos permite estimar
viticos por un tiempo
de comida en cada viaje,
dentro de la ciudad o el rea
metropolitana. En el caso
del transporte, se estimar
con la tarifa de taxi, lo que
cubrira la depreciacin si se
cuenta con vehculo propio y
el combustible.
210
Transporte y viticos
Cronograma
211
En este apartado se estima el tiempo

y la cantidad de recursos humanos y
materiales que emplearemos para realizar
las actividades detalladas anteriormente
en el cronograma de trabajo, en este caso
se toman en cuenta los rubros generales
del mismo. Con estos datos se realiza la
Integracin todos los insumos anteriormente
mencionados dentro de una plantilla para la
elaboracin de presupuestos.
Plantilla para la elaboracin

de presupuestos
En el caso de las reuniones establecidas para

cada proyecto, no olvides asignar un nmero
especfico y especificar con tu cliente que
cada reunin extra incurre en un gasto.
Dentro de la plantilla
encontrars hojas detalladas
con los gastos por cada uno de
los insumos antes mencionados
y al final, se especifica la plantilla
general de presupuesto con la
convergencia de todos estos
rubros.
Haz clic en el cono para

descargar estas plantillas.
Recuerda que este

presupuesto detallado
es para uso interno de tu
empresa, organizacin,
o bien para ti mismo, al
cliente solamente se le
presenta una cotizacin.
212
Te presentamos una plantilla bsica

elaborada en Microsoft Excel que permite
realizar los clculos correspondientes para
un presupuesto. Dentro de esta plantilla se
encuentran los costos por da y por unidad
para que puedas adaptarlos segn las
necesidades de tu proyecto.
213
El plan
del proyecto
El plan de un proyecto
define de forma clara y
precisa los elementos que
lo conforman, esto en base
a todos los elementos
desarrollados durante la fase
de planificacin. Bsicamente
es una recopilacin concisa
de todos estos recursos
y elementos de gestin
esquematizados dentro de
una matriz que ms adelante
permitir una rpida
evaluacin del progreso del
proyecto.
La matriz en mencin es un cuadro en

el que se describe de manera resumida
la lgica de intervencin de los objetivos,
resultados, actividades, indicadores, costos,
insumos y condiciones previas para la
ejecucin de un proyecto. Esta matriz
puede variar segn varios autores, o bien
puedes adaptarla segn las necesidades
de tu proyecto o dependiendo de la
magnitud del mismo.
Indicadores
objetivamente
verificables
Fuentes
o medios
de verificacin
Hiptesis
y supuestos
Objetivo general
Por qu se debe
implementar el
proyecto?
Cmo se puede
medir el logro de
los objetivos y
resultados?
Por medio de
qu se puede
medir el logro de
los objetivos y
resultados
Qu factores
externos afectan
el proyecto y estn
fuera del control del
mismo?
Objetivo especfico
Cul es el objetivo del
proyecto?
Resultados
Cmo se puede
alcanzar el objetivo del
proyecto?
Actividades
Qu hacer
para obtener los
resultados?
214
Insumos y costos
Qu se requiere
para ejecutar
las actividades y
cunto cuesta?
Cronograma
Cunto tiempo
lleva ejecutar
cada una de las
actividades?
Condiciones previas
Qu se requiere
para iniciar el
proyecto?
Matriz del plan

del proyecto
Resumen
Narrativo
el botn correspondiente para

indicar si el enunciado es falso
o verdadero.
V F
V F
V F
Al comenzar el proceso de planeacin del

proyecto, no es necesario reevaluar los
objetivos planteados al principio, ya que estos
por lo general no varan durante los distintos
anlisis de la fase de identificacin.
Durante la fase de planeacin deben
concretarse las soluciones planteadas en
la fase de identificacin, esto da como
resultado la definicin de las piezas grficas a
trabajar durante el proyecto.
El proceso de seleccin de medios de
comunicacin y formas de distribucin de
las piezas grficas de un proyecto se realiza
antes de contar con todas las piezas de
diseo definidas.
V F
Los resultados son los productos especficos,

concretos e identificables, que se esperan
obtener mediante la realizacin de
actividades y la buena administracin de los
insumos del proyecto.
V F
Un cronograma representa la secuencia

lgica y los pasos a seguir para entregar los
resultados de un proyecto.
V F
El diagrama precedencia es una tcnica

de diagramacin que permite visualizar las
dependencias de las actividades y calcular la
duracin total del proyecto.
V F
En un diagrama de GANTT, cada tarea es

representada por una lnea, mientras que
las columnas representan los das, semanas,
o meses del programa, dependiendo de la
duracin del proyecto.
V F
El plan de un proyecto define de forma clara

y precisa los elementos que lo conforman,
esto en base a todos los elementos
desarrollados durante la fase de planificacin.
215
Instrucciones: Haz clic sobre
Negativo
Interesante
sobre los temas tratados
en este mdulo.
216
Positivo
Dando
vida
Fase de diseo
Teniendo races firmes, es hora de

que nuestro proyecto comience
a crecer, en este mdulo te
refrescamos la memoria con los
mtodos ms adecuados para que
la grfica de tu proyecto crezca de
manera saludable.
Dmosle vida a las ideas!
Estrategia de diseo
Metodologa del diseo

Fases de la metodologa del diseo
Fase de definicin

Fase de investigacin

Fase de ideacin

Fase de prototipo o bocetaje

Fase de seleccin

Fase de implementacin

Fase de aprendizaje
Dando vida
Fase de diseo
219
221
222
223
224
225
227
228
229
218
ndice
Cada diseador e incluso cada rama o

especialidad del diseo grfico puede
elaborar una estrategia de diseo distinta,
segn sus necesidades, sin embargo sta
es un compendio de aspectos generales
a tomar en cuenta durante el proceso de
diseo, muchos de los cuales ya han sido
indagados y analizados durante la fase de
planeacin, por lo que este proceso no debe
ser difcil.
219
Estrategia
de diseo
La fase de diseo est enteramente

dedicada a la produccin grfica, gracias
al anlisis previo del grupo objetivo y la
definicin de piezas a trabajar durante la
fase de planificacin, la estrategia creativa
reevala todos estos aspectos enfocados
especficamente en la grfica del proyecto
para obtener resultados satisfactorios.
Una estrategia creativa debe

responder a las siguientes
preguntas:
Para qu?
Qu metas se esperan
alcanzar a travs de las
piezas grficas a trabajar,
cules podran ser los
indicadores de logro y qu
productos se esperan
producir.
Con qu?
Aqu se especifican las

posibles piezas de diseo
a trabajar, es decir las
posibles soluciones de diseo
planteadas con anterioridad.
Con quines?
Aqu deben mencionarse a

todos los involucrados en el
proyecto, tanto beneficiarios
como beneficiados directos e
indirectos, as como quines
colaborarn durante el
proceso.
Cundo?
Se establece el tiempo segn

nuestro cronograma, que
est asignado para esta fase
del proyecto.
Dnde?
En dnde se llevar a cabo

el proceso, con qu lugar o
lugares de trabajo se cuenta.
220
Qu?
Qu contenidos o mensajes
va a comunicar nuestra pieza
de diseo y cmo lo har.
Metodologa
del diseo
Segn la metodologa
del diseo planteada por
Ambrose y Harris en el libro
Metodologa del Diseo
producido por la editorial
Parramn, el diseo es
un proceso en donde la
planificacin est presente
en cada fase del viaje, desde
la presentacin al cliente
hasta el trabajo terminado.
Se pueden producir diversas
soluciones para cualquier
encargo o propuesta y
estas pueden diferir mucho
en cuanto a creatividad,
practicidad y presupuesto.
Dentro de los mtodos

utilizados por los diseadores
para generar y perfeccionar
ideas creativas pueden
identificarse siete fases
diferentes: la definicin, la
investigacin, la generacin
de ideas o ideacin, el
prototipo, la seleccin,
la implementacin y el
aprendizaje. A continuacin
estudiaremos cada una de
estas fases.
221
Son muchos los mtodos y procesos que

los diseadores grficos utilizan para la
creacin de sus piezas de diseo, de hecho,
puede que cada diseador se apropie de
una metodologa en particular ajustndola
a su propio proceso creativo, de hecho, en
este grado del estudio de la profesin, tu
propia visin como diseador grfico te
brinda una visin clara sobre cmo ejecutar
los proceso de diseo. Es por ello que aqu
plantearemos una metodologa bsica, que
puede adaptarse a cualquier proyecto de
comunicacin visual que se quiera desarrollar,
depender de tu habilidad como profesional
el saber sacarle el mayor provecho.
Fases
de la metodologa
del diseo
Fase de Definicin
La creacin del briefing debe apoyarse no
slo en las necesidades y solicitudes del
cliente o la institucin, sino tambin que
tambin debe tener muy presente al grupo
objetivo. En esta parte deben analizarse
y consensuarse las posibles soluciones
planteadas con anterioridad durante la
fase de planificacin y realizar los ajustes
necesarios.
En esta parte tambin deben definirse los
valores de diferenciacin que tendr el diseo
a travs de la estrategia creativa propuesta
para el proyecto, esto le brindar un plus y lo
conectar mejor con el grupo objetivo.
222
En esta fase se genera un briefing, ya sea

uno entregado por el cliente o bien, uno
generado a travs de las indagaciones
de nuestro proyecto. Este briefing debe
poseer un objetivo especfico que debe ser
cumplido por el diseo, en nuestro caso,
este objetivo est definido dentro de los
objetivos especficos de diseo planteados
en la fase de planificacin los cuales tambin
pueden complementarse con los objetivos de
especficos de comunicacin. Tambin pueden
redactarse objetivos complementarios que
proporcionen una visin ms clara del mbito
del diseo, esto proporciona una direccin y
propsito al proceso.
Fase de Investigacin
Tambin deben investigarse las soluciones
dadas por proyectos con temticas similares
Qu soluciones se han propuesto para este
tipo de problemticas? De qu manera
funcionaron? Qu fallas tuvieron? En qu
podran mejorar? Todas estas preguntas
proporcionarn una mejor visualizacin de
los alcances del proyecto y de la direccin
que la grfica del mismo puede tomar.
Tambin permite visualizar los puntos
clave de innovacin que el proyecto puede
proporcionar y dan una visin ms precisa de
los puntos de riesgo o de las malas decisiones
de diseo de las cuales debe alejarse tu
proyecto.
223
Dentro de esta fase es

importante retomar las
indagaciones previas sobre
el grupo objetivo e incluso
si pueden complementarse
con nuevos descubrimientos
sobre sus hbitos y contacto
con medios masivos o
alternativos de comunicacin.
Fase de Ideacin
Dentro de esta fase vale
la pena definir los cdigos
visuales que tendrn
tus piezas, puede que
estos cdigos sufran
modificaciones ms
adelante, pero tener
una perspectiva general
ayuda a contextualizar las
soluciones de diseo que se
quieren lograr. Los cdigos
visuales a definir pueden
ser: tipogrficos, cromticos,
sonoros, lingsticas, visuales,
de formato, etc.
224
Esta fase est dedicada a la creacin de

conceptos de diseo y la bsqueda de
insights que conecten al grupo objetivo con
el mensaje a comunicar. Los diseadores
utilizan diferentes mtodos para la
generacin de ideas, estos comprenden
desde el mtodo ms comn como es
una lluvia de ideas o brainstorming, hasta
mtodos ms complicados como relaciones
forzadas o verbos de accin. La eleccin de la
tcnica queda a gusto del diseador, puedes
valerte de tu experiencia para poner en
prctica las tcnicas que mejor te funcionen
o bien, puedes experimentar con nuevas,
esto fomenta tu creatividad y puede dar
resultados interesantes al salir de tu zona de
confort.
Fase de Prototipo
o bocetaje
Para este proceso se

identifican 3 niveles de
visualizacin:
Visualizacin nivel 1
Este nivel por lo general se

realiza por lo general a mano,
con una calidad significativa
aplicando los conocimientos
de ilustracin y desarrollo
de grfico aprendidos
durante su formacin como
diseador grfico.
Debe bocetarse cada una de las partes

de una pieza grfica, en el caso del diseo
publicitario, se boceta cada una de las piezas
de una campaa, realizando como mnimo
tres bocetos por pieza. En el caso del diseo
editorial, el bocetaje es ms laborioso,
pues debe bocetar cada una de las partes
significativas de la pieza, como la portada,
portadillas, ndices, tablas, contenidos,
pginas maestras, etc. En el caso del diseo
multimedia, deben bocetarse guiones,
estructuras para web, tomas, segn se
considere pertinente.
225
Esta fase genera posibles

soluciones para el briefing
de diseo planteado. Es en
esta fase del proceso donde
se procede a realizar un
bocetaje exhaustivo de las
posibles soluciones grficas
que puede tener el proyecto.
Luego de llevar a cabo

la autoevaluacin en el
primer nivel de visualizacin
y seleccionar las mejores
propuestas, se procede
a digitalizarlas brindarles
las caractersticas ms
cercanas a la pieza final. En
esta fase tambin puede
experimentarse con los
soportes de reproduccin
ms cercanos a como se
planea reproducir cada una
de las piezas.
Una vez evaluada la etapa anterior y

realizados los ajustes de diseo pertinentes,
se pasa a elaborar prototipos ms acabados
y mucho ms cercanos a la presentacin final
de las piezas, con el objetivo de validarlos con
el grupo objetivo. De esto se hablar ms
adelante en la siguiente fase de validacin
y control, la cual se desarrolla de manera
paralela durante esta fase del diseo.
Debe tomarse en cuenta que es posible que
se vuelva a alguna fase o actividad anterior
si se identifican nuevas necesidades de
informacin.
226
Fase de seleccin
Tambin deben tomarse en cuenta factores
como el coste y el tiempo de realizacin
para seleccionar la solucin ms adecuada,
pues debe adaptarse lo mejor posible al
presupuesto planteado durante la fase de
planeacin.
En esta fase un colaborador muy importante
es el cliente, pues es quien conoce a su grupo
objetivo y tiene objetivos claros de lo que
espera del proyecto, debido a eso su opinin
es muy importante.
227
Este es el punto en el que se

escoge una de las soluciones
de diseo propuestas
para desarrollarla en su
totalidad. Esta fase debe
llevarse en paralelo con la
anterior, evaluando distintos
criterios, el diseo cumple
las necesidades y metas
del briefing? Se acerca al
grupo objetivo de manera
adecuada? Qu otras
piezas complementarias
pueden desarrollarse en
base a esta idea inicial?
Fase de implementacin
Durante esta fase tambin deben realizarse
pruebas sobre la funcionalidad especfica
de la pieza para garantizar su xito una vez
puestas en funcin. Esto puede ser pruebas
de soporte para impresin, pruebas en
medios digitales, legibilidades, adaptacin
a distintos medios y aplicaciones de piezas
publicitarias.
Es en esta fase, la cual va paralela con
el lanzamiento del proyecto, donde debe
presentarse la justificacin de la pieza de
diseo, esta consiste en la descripcin del
propsito de la seleccin de los cdigos
visuales aplicados a los entregables de diseo
y el porqu de su eleccin, tambin justifica la
funcionalidad y pertinencia de los mismos.
228
En esta fase el diseador

define las especificaciones
de formato para la
reproduccin de las piezas
finales. Estos pueden
ser especificaciones de
impresin, especificaciones
para una pgina web, o los
formatos de salida para
un video. Es en esta parte
donde se define la cantidad
de piezas a reproducir
segn las capacidades
del presupuesto y las
expectativas del cliente.
Fase de aprendizaje
Esta fase, tambin puede
complementarse con la fase
de lanzamiento del proyecto,
ya que evala la respuesta
del grupo objetivo ante las
soluciones de diseo llevadas
a cabo. Esto tambin sirve
para evaluar si dichas piezas
cumplieron con los objetivos
del proyecto.
229
Esta fase representa

una retroalimentacin del
proceso de diseo en s
con el fin de ir mejorando
cada vez ms los procesos
especficos de diseo que
garanticen productos
grficos de xito. Se evala
qu mtodos funcionaron
mejor y cuales deberan
mejorarse o cambiarse.
Juguemos memoria!
Relaciona cada uno
de los conos que
representan las fases
de la metodologa
del diseo con su
respectiva definicin
haciendo clic sobre los
crculos grises.
230
temticas tratadas
en este mdulo.

231
Podando
Fase de validacin
y control
Toda planta necesita algunos ajustes

para crecer con todo su esplendor,
en este mdulo exploraremos las
tcnicas que puedes utilizar para
podar la grfica de tu proyecto y as
garantizar un xito rotundo. Recuerda,
algunos ajustes nunca caen mal!
Validacin

Objetivos de la validacin
Niveles de validacin
Nivel 1: Autoevaluacin
Nivel 2: Co-evaluacin
Nivel 3: Validacin
El Control
Tipos de control
Tcnicas de control
Matriz de comunicacin del proyecto
Podando
Fase de validacin
y control
234
235
237
238
243
244
245
248
250
251
233
ndice
234
Validacin
La validacin es un proceso por medio del

cual se garantiza que una pieza de diseo
cumple con los objetivos del proyecto.
Tambin verifica la funcionalidad de la misma
ante el grupo objetivo y ante la opinin de
expertos en diseo grfico. Esta fase se lleva
a cabo en paralelo con la fase de diseo
debido a su incidencia en el proceso de la
concepcin de una pieza final de diseo con
la mxima calidad posible.
Objetivos
de la validacin
Obtener informacin anticipada

sobre la funcionalidad de las piezas
de diseo
Uno de los objetivos ms importantes de una
validacin es sustentar que la pieza de diseo
propuesta realmente cumple las funciones
de comunicacin que persiguen los objetivos
del proyecto. Esto es muy importante
porque infiere directamente en el xito de un
proyecto de comunicacin visual.
Control sobre
la calidad grfica
Otro de los objetivos
principales de la validacin
es la bsqueda de la mxima
calidad grfica en las piezas
a disear. Esto se logra a
travs de la opinin de los
diversos involucrados en
el proyecto, as como del
respaldo de otros colegas y
expertos del diseo grfico.
235
Una de las opiniones ms

importantes durante el
proceso de validacin es
la del grupo objetivo, es as
como podemos determinar si
ste se identifica con la pieza
o si es de su agrado. Tambin
permite identificar fallas en
la concepcin del mismo
o incluso explorar nuevas
posibilidades o ideas.
Detectar
y corregir fallas
Otro objetivo importante
de la validacin es detectar
las fallas en el diseo, qu
aspectos pueden mejorarse
o qu aspectos chocan con el
grupo objetivo. Esto es muy
difcil de predecir hasta que
la pieza se pone a prueba,
pues las opiniones ante una
pieza grfica suelen ser
subjetivas.
236
Obtener un feedback
preliminar del grupo
objetivo
237
Niveles
de validacin
Tal y como vimos en la fase de diseo, existen

tres niveles de visualizacin, complementarios
a estos, existen tres niveles de validacin que
permiten llevar a cabo un proceso de diseo
con la mayor calidad posible.
RESULTADO / 100
Uso de color
Diseo
tipogrfico
Diagramacin
Las imgenes
Abstraccin
Composicin
Legibilidad
Memorabilidad
Portada
Personaje
238
La siguiente tabla, propuesta

por el Lic. Francisco Chang,
de la Escuela de Diseo
Grfico USAC, puede servir
de referencia para realizar
dicho proceso.
Nombre de cada parte

relevante de la pieza
a evaluar
Opciones
Al realizar el primer nivel de

bocetaje se cuenta por lo
menos con tres posibilidades
distintas de diseo o de
alguna parte de una pieza de
diseo ms compleja. Para
seleccionar la mejor opcin
nos valemos de nuestro
criterio y experiencia como
diseadores a travs de la
autoevaluacin.
Pertinencia
Nivel 1: Autoevaluacin:
Pertinencia: hace
referencia a la forma en que

la propuesta guarda relacin
con el tema que se est
tratando. La pertinencia del
diseo establece tambin si
el mensaje contenido en el
diseo es adecuado para el
grupo objetivo.
Memorabilidad: Un
diseo es memorable si el
receptor logra: a) Asociarlo
con un recuerdo o evento
importante (insight) o b)
Recuerda repetidamente
el mensaje y le sirve como
referente. Las mejores
campaas de comunicacin
visual, son aquellas que son
memorables.
Fijacin: la fijacin de
un mensaje visual es la
capacidad que este tiene,
gracias a su construccin,
de posicionarse en la mente
del grupo objetivo. El uso
de colores, imgenes y
mensajes adecuados facilita
la fijacin de los mensajes.
239
La autoevaluacin es un
procedimiento objetivo,
que permite determinar
cul de las propuestas
desarrolladas renen las
condiciones necesarias para
continuar trabajando en
ellas. Se pondera de 0 a 10
puntos para cada uno de los
aspectos siguientes.
Composicin: Se evala
si la composicin que se
presenta es armnica,
agradable, esttica y rene
las condiciones necesarias
para llamar la atencin del
grupo objetivo.
Abstraccin: Si dentro
de la composicin, existen
elementos construidos a
partir del principio de la
abstraccin, debe evaluarse
si la misma se comprende, si
adecuadamente una realidad
y si comunica aquello para lo
que fue creada.
Las imgenes:
El tratamiento que se le da a
las imgenes y textos debe
resultar esttica, agradable,
armnica y debe contribuir
a despertar el inters y a
generar una vinculacin
emocional con el grupo
objetivo.
240
Legibilidad: un buen
diseo debe permitir una
clara legibilidad del mensaje,
desde la tipografa utilizada
hasta la forma en la que
ste se redacta. Es un
aspecto muy importante que
garantiza la comunicacin
exitosa de un mensaje.
se construye a partir de una

retcula, la cual favorece la
optimizacin de los recursos
visuales en el rea de
trabajo. Se debe evaluar el
aporte que la diagramacin
hace a la construccin de los
mensajes visuales.
Diseo tipogrfico: Ms
all de elegir las fuentes

tipogrficas adecuadas, el
diseo tipogrfico es la forma
en que se ha incorporado
la tipografa al diseo. La
adecuacin al tema, la
legibilidad, la comprensin
de los contenidos, se debe
evaluar para establecer el
aporte de este componente.
Uso del color: La seleccin
de la paleta de colores debe

evaluarse en funcin de
la adecuacin al perfil del
grupo objetivo y la temtica
que se est trabajando. Se
debe evaluar desde el punto
de vista esttico, tcnico y
psicolgico.
241
Diagramacin: El diseo
/100
La evaluacin dar como

resultado una ponderacin
de entre 0 y 100 puntos, las
propuestas que resultan
mejor evaluadas, son las que
tcnica y objetivamente se
ajustan de mejor forma a los
requerimientos del proyecto.
Otros aspectos a evaluar

El concepto creativo, las funciones de la
ilustracin, el formato, el soporte de la pieza,
la lnea grfica, los personajes, la interface,
aporte creativo, entre otros, porque depende
del tipo de pieza a evaluar y de la capacidad
del diseador grfico para identificar
diversidad de factores a evaluar. Como se
mencionaba anteriormente, esta herramienta
es un precedente, el cual puede adaptarse y
modificarse segn las piezas a evaluar.
242
Resultado
Nivel 2: Co-evaluacin
Tambin es importante seleccionar a
profesionales que se especialice en el tipo
de diseo que se lleva a cabo, por ejemplo,
si se est elaborando un libro lo ideal sera
consultar con un diseador con experiencia
en el rea editorial.
Otro recurso importante a la hora de llevar
a cabo una co-evaluacin, es la opinin de
otros profesionales que se relacionen con
el tema de nuestro proyecto, por ejemplo,
si el proyecto desarrolla material educativo,
sera muy enriquecedor validar la pieza con
un profesor o pedagogo para poder realizar
ajustes en cuanto a funcionalidad.
Tambin es de suma
importancia validar la pieza
con el cliente o encargado de
la institucin, al proporcionarle
una primera visualizacin de
las piezas de diseo, no slo
se muestran los avances del
proyecto, sino que se recaban
opiniones constructivas para
satisfacer las necesidades de
los involucrados.
En esta fase se sugiere utilizar
instrumentos de evaluacin
como entrevistas o encuestas,
segn sea el caso.
243
En este nivel, se procede

a la verificacin de la
funcionalidad y calidad
grfica de la pieza con
expertos del diseo grfico.
Es importante acudir
a expertos con cierta
experiencia y trayectoria
para que puedan dar una
opinin ms madura y valiosa
sobre la esttica y tcnica de
la pieza.
Nivel 3: Validacin
La finalidad de este nivel es verificar la
efectividad comunicativa, tanto del contenido
de las piezas como del diseo en funcin de
lograr la atraccin visual y la comprensin
del mensaje. Esto nos permitir realizar los
ajustes necesarios para garantizar el xito de
las piezas y por consiguiente, del proyecto.
Es de suma importancia para esta actividad
disear instrumentos tcnicos y profesionales
para recabar informacin. Entre los diversos
instrumentos y tcnicas a utilizar estn la
entrevista, la observacin, la encuesta, el
censo y los grupos focales.
244
Este nivel se centra

especficamente en el
grupo objetivo, es el
parmetro ms cercano
a la implementacin de la
pieza de diseo. Para ello se
utilizan prototipos totalmente
diseados o partes clave de
las piezas si stas son muy
extensas.
El Control
Ahora bien, centrmonos
en la definicin de Control
con algunos expertos en
administracin, Stephen
Robbins define el control
como "un proceso de
vigilar las actividades
para cerciorarse de
que se desarrollan
conforme se planearon
y para corregir cualquier
desviacin evidente". En
tanto que James Stoner
manifiesta que "el control
administrativo es el proceso
que permite garantizar que
las actividades reales se
ajusten a las actividades
proyectadas".
245
El control es un proceso administrativo que

permite evaluar el avance del proyecto
en general, ya vimos anteriormente que
la validacin se encarga de supervisar
directamente el progreso del diseo de
las piezas grficas o entregables, pues el
control se encarga de que la fase de diseo
se est llevando de acuerdo al plan, esto
ms que todo en cuanto a trminos de
tiempo y coste, as como el cumplimiento del
objetivo general del mismo, es decir, que el
propsito de las piezas grficas no se haya
desviado del rumbo original, o bien, si se
encontr un camino ms factible, realizar
modificaciones al plan general como medidas
de contingencia para lograr la culminacin del
proyecto.
Esta etapa se apoya directamente en el plan

del proyecto, junto con los tiempos y costes
establecidos en este, es decir, al cronograma
general de actividades y al presupuesto.
Cumple la funcin de detectar a tiempo las
desviaciones respecto al plan durante la fase
de ejecucin con el fin de tomar medidas de
reestructuracin para poder seguir adelante
con el proyecto. Tambin sirve para mantener
informados a los involucrados en el proyecto
sobre el avance del mismo.
246
Enfocado a proyectos de comunicacin visual,

el control es la medicin y la correccin del
desempeo de los ejecutores del proyecto,
en nuestro caso, del diseador o equipo
de diseadores con el fin de asegurar el
cumplimiento de los objetivos del proyecto
dentro del tiempo y el presupuesto
establecidos.
Establecer estndares
El proceso bsico de control

comprende los siguientes
tres pasos:
Medicin
del desempeo
La medicin del
desempelo con los
estndares debe hacerse
en forma anticipada, con el
fin de que las desviaciones
se detecten antes de que
ocurran y se eviten mediante
acciones apropiadas.
Correccin
de las desviaciones
Es en esta parte donde el
director del proyecto o el
encargado de la fase de
control toma las decisiones
pertinentes para corregir
las desviaciones del plan
original, rehaciendo los planes
o modificando las metas.
Tambin pueden corregirse
desviaciones al reasignar o
aclarar las tareas. Incluso,
puede contratarse personal
adicional o capacitar al
existente para mejorar su
desempeo y corregir las
desviaciones.
247
Proceso
Los estndares son simples

criterios de desempeo.
Son los puntos que
se seleccionaron en el
programa de planeacin
para realizar las mediciones
de desempeo, esto puede
traducirse a los hitos del
proyecto o bien los puntos
clave del mismo que
permiten verificar de manera
rpida cada paso en la
ejecucin de los planes.
Atendiendo al momento de su
aplicacin, tenemos los siguientes
tipos de control organizacional:
Los controles
preventivos: son el
conjunto de mecanismos
y procedimientos que se
utilizan para analizar las
operaciones que se ha
proyectado realizar, antes
de su autorizacin o antes
de que estn en marcha, con
el propsito de determinar
la veracidad y legalidad
de dichas operaciones, y
finalmente su conformidad
con los planes, programas y
presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de

comenzar una accin se haya hecho el
presupuesto de los recursos humanos,
materiales y financieros que se necesitarn.
Los presupuestos financieros, son el tipo
ms comn de control preventivo a la
accin, porque la adquisicin de empleados,
equipos y suministros requieren dinero. La
programacin es otro tipo importante de
control preventivo, pues estas actividades
preliminares tambin requieren que se
invierta bastante tiempo.
248
Tipos de control
que se realizan mientras

se desarrolla una actividad.
La forma ms conocida de
este tipo de control es la
supervisin directa. As, si el
director del proyecto detecta
un atraso en tiempos o
calidad de la ejecucin de
una actividad, procede
a realizar la correccin
respectiva o a modificar
algunos aspectos del plan.
Los controles
posteriores: son los que
se llevan a cabo despus de

la accin. De esta forma, se
determinan las causas de
cualquier desviacin del plan
original, y los resultados se
aplican a actividades futuras
similares. Este tipo de control
conlleva un enfoque a largo
plazo y las correcciones
pueden aplicarse en
proyectos futuros.
249
Los controles
concurrentes: son los
Estas tcnicas pueden

manejarse de manera
separada o complementaria,
para facilitar este proceso,
te presentamos una tcnica
que precisamente se vale del
presupuesto y el cronograma
para plantear el control del
proyecto, se le conoce como
anlisis del valor ganado.
250
Tcnicas
de control
Algunos de los instrumentos ms comunices

para llevar a cabo el control del proyecto
se toman directamente de la fase de
planeacin, en este caso, el presupuesto y
el cronograma pueden utilizarse como una
tcnica de control, as como un diagrama de
Gantt o una red de actividades como PERT
o CPM, las cuales se analizaron durante la
fase de planeacin. Con estas herramientas
simplemente se va verificando si los
resultados empatan con stas, podra decirse
que es una especie de cheklist.
Es un apoyo complementario del proceso de

control, pues especifica la manera en que se
comunicarn resultados o modificaciones en
el curso del proyecto a todos los involucrados
en el mismo, tanto al equipo de diseo, como
al cliente o a la institucin con la cual se est
trabajando.
251
Matriz
de comunicacin
del proyecto
La matriz de comunicaciones es una

herramienta de gestin que contiene
una descripcin detallada de todos los
requisitos y necesidades de informacin
de los participantes del proyecto y cuya
responsabilidad de elaborar e implementar
recae sobre el lder del proyecto.
Propsito e importancia
El propsito de la matriz de comunicaciones
es definir los requerimientos de comunicacin
para el proyecto y cmo sern distribuidos.
Una buena matriz define los siguientes
aspectos:
Los requerimientos de comunicacin

basados en los roles del proyecto.
La matriz de gestin de comunicaciones es

creada, distribuida y mantenida de acuerdo a
las decisiones hechas durante el proceso de
planeacin de la comunicacin.
Qu informacin ser comunicada.

Cmo la informacin ser comunicada.
Cundo ser distribuida la informacin.
Quin lleva a cabo la comunicacin.
Quin recibe la informacin.
252
La matriz es ms que una lista de lo que el

proyecto comunica; se trata de una estrategia
que permite enfocar los recursos en las
comunicaciones ms importantes. Una buena
matriz de comunicaciones permitir al proyecto
y a sus participantes recibir informacin prctica,
confiable y sobre todo pertinente en relacin con
las necesidades de los diferentes involucrados
que toman sus decisiones y forman sus
opiniones con base en las comunicaciones que
reciben.
Desarrollo
Para desarrollar una matriz de
comunicaciones, primero que nada
el lder de proyecto debe determinar
quines son los principales interesados
y receptores de las comunicaciones del
proyecto, comprender la informacin
contenida en el cronograma para
determinar los tiempos de entrega
y las comunicaciones del proyecto, y
finalmente conocer las obligaciones
internas del proyecto para comunicar
tanto a los niveles ejecutivos como a las
otras entidades.
253
La matriz de comunicaciones es una

herramienta que juega un rol importantsimo
dentro del proceso de gestin de la
comunicacin en los proyectos, puesto que
asegura que toda la informacin sobre el
proyecto cumpla con la calidad y amplitud
adecuadas, y que llegue en el momento
preciso a los diferentes involucrados segn
sus requerimientos. Manteniendo a todos
los involucrados en la misma lnea, evitando
desviaciones y rupturas durante el ciclo de
vida del proyecto.
Es recomendable que la efectividad de la

matriz sea evaluada regularmente para
asegurar que es continuamente til. Si la
matriz no comunica adecuadamente la
informacin que debera, hacia quin va
dirigida, la manera en que debera ser
comunicada y el momento en que debera
ser emitida, entonces debe ser modificada.
Cuando la matriz de comunicaciones se
desarrolla y se usa de manera apropiada,
esta se convierte en una importante
herramienta de gestin de proyectos.
254
Una vez que el lder del proyecto conoce

esta informacin, debe hacer uso de las
herramientas y tcnicas a su alcance
para crear la matriz que est acorde
a las necesidades del proyecto y de la
organizacin. Para el caso de la matriz de
comunicaciones, la tcnica recomendada es
el anlisis de requisitos de comunicacin, la
cual implica identificar las necesidades de
informacin de cada involucrado, definiendo
el tipo de datos y formatos necesarios
para cada uno de ellos, formando as una
estrategia que mantenga el inters de stos
en el proyecto.
Componentes
de la matriz
Qu comunicamos?
Es el mensaje principal,
los datos y/o los temas
especficos requeridos en la
comunicacin.
Por qu?
Determina el por qu el
proyecto debe enviar la
informacin. En algunos
casos ser en cumplimiento
de las obligaciones del
proyecto, en otros, para
apoyar las estrategias de
manejo de relaciones con los
diferentes involucrados.
Remitente/
Destinatario
Indica el nombre de la
persona o grupos que
recibirn la comunicacin.
255
Una matriz de
comunicaciones
principalmente contiene los
siguientes componentes:
Describe el mtodo a usar

para enviar la informacin;
por ejemplo, correo
electrnico, presentaciones
u otros medios que los
interesados hayan definido
como estndares, incluyendo
los formatos de entrega.
Responsabilidad
Indica el nombre de la persona o miembro

del equipo que ser responsable de:
Preparar la informacin.
Enviar la informacin.
Solicitar, recibir y analizar la
retroalimentacin para un mejor

proceso de comunicacin.
Tiempo
Seala los requerimientos

que definen la frecuencia de
la comunicacin, esto incluye:
Fecha de inicio del envo.

Frecuencia del envo.
256
Mtodo de comunicacin
257
Negativo
Interesante
sobre los temas tratados
en este mdulo.
258
Positivo
Los frutos
Fase de lanzamiento
Y lleg la hora de que nuestra planta

de por fin de el tan esperado fruto, el
xito de todo proyecto se refleja en
la concepcin de soluciones de alta
calidad. Este mdulo te proporciona
estrategias para dar mantenimiento
al fruto de tu proyecto y a saber
presentar los resultados a todos
los involucrados en su desarrollo.
Disfruta tu cosecha!
ndice
Los frutos
Fase de lanzamiento
260
Elaboracin de informes
Propsito o finalidad
Mtodo y estructura
Estrategias para el mantenimiento del proyecto
261
262
265
Elaboracin
de informes
Propsito o finalidad
Documentar los procesos generales del

proyecto
Presentar y comparar los resultados
261
Retroalimentar el proceso ejecutado
Luego de entregar las piezas finales del

proyecto, al cliente, institucin o comunidad,
deber realizarse un informe que recopile
todo el proceso que se llev a cabo para el
desarrollo de dicho proyecto. La redaccin
de este informe es de suma importancia
para todas las partes involucradas pues
documenta el proceso en su totalidad y
presenta de manera oficial los resultados del
proyecto.
con los objetivos del proyecto
en este proyecto para implementar

mejoras en futuros proyectos.
Finalizar oficialmente el proyecto
Mtodo
y estructura
Cabe recalcar que esta estructura es la
utilizada por promociones anteriores a la tuya
de la Escuela de Diseo Grfico USAC, por lo
que sta puede sufrir modificaciones, aunque
en esencia ser muy parecida.
Debido a que la elaboracin del proyecto
supuso una recopilacin y desarrollo de
informacin, el informe trata simplemente
de reordenar todos estos insumos y analizar
algunos otros. La estructura general del
informe es la siguiente:
262
Debido a que el prximo

proyecto inminente que te
lanzars a realizar ser tu
proyecto de graduacin, te
planteamos una estructura
bsica de cmo debes
presentar el informe al
finalizar dicho proyecto.
Esta misma estructura
puedes adaptarla a distintos
proyectos que realices y
tambin puede depender
de los requerimientos que
solicite un cliente o una
institucin.
Portada y contraportada
Asesores y autoridades
competentes
ndice
Presentacin
Captulo 1: Introduccin
Problema
Justificacin
Objetivos del proyecto
Captulo 2: Perfiles
Perfil de la organizacin y
servicios que brinda
Grupo objetivo
Captulo 3: Definicin
creativa
Descripcin de la
estrategia de aplicacin
de la pieza a disear
Concepto creativo de
diseo
Propuestas de cdigos
visuales
Captulo 4: Planeacin
operativa
Flujograma del proceso

Cronograma de trabajo
263
Generalidades
Relevancia social del contenido a

comunicar
Funcionalidad, ventajas y desventajas de

las piezas a disear
Incidencia del diseo grfico en el

contexto del proyecto
Captulo 6: Proceso de produccin

grfica y validacin
Nivel 1 de visualizacin
Descripcin y fundamentacin de la
propuesta grfica final
Captulo 7: Lecciones aprendidas

durante el proceso de gestin y
produccin del diseo grfico.
Captulo 8: Conclusiones
Captulo 9:
Recomendaciones
A la institucin o cliente
para la reproduccin y
aplicacin de las piezas
diseadas
A futuros estudiantes
del curso de Proyecto de

Graduacin
A la escuela de Diseo
Grfico
Fuentes consultadas
Glosario
Anexos
264
Captulo 5: Marco terico
Por ejemplo, si se trabaj una campaa de

comunicacin visual, la estrategia deber
plantear la renovacin de la misma, o puede
ser que incluso no sea aplicable, ya que
la temporalidad de sta es mnima y no
requiere de una renovacin o mantenimiento.
265
Estrategias para
el mantenimiento
del proyecto
Estas pueden incluirse dentro del informe

del proyecto, o proponerse por aparte,
estas estrategias tienen como finalidad
el mantenimiento o la puesta en marcha
recurrente de un proyecto. Su elaboracin
depender de la temporalidad del proyecto y
del tipo de piezas que se trabaj.
Una estrategia de este tipo tambin puede

representar para ti como diseador grfico
el afianzar las relaciones con tu cliente o con
una institucin o comunidad, plantendoles
ms posibilidades a futuro.
Otro caso en el que se requiere plantear
una estrategia de este tipo es cuando ante
la problemtica o necesidad abordada en
el proyecto, se requiere el desarrollo de
proyectos complementarios, puesto que en
un solo proyecto era imposible cubrir todas
las necesidades.
Queda a consideracin del

diseador elaborar este
tipo de estrategias segn su
conveniencia y el contexto y
circunstancias en las que se
lleve a cabo un proyecto de
comunicacin visual.
266
Pero si hablamos de una

identidad corporativa, sta
si requiere mantenimiento y
renovacin, ms all de los
procesos y especificaciones
para su reproduccin, una
imagen corporativa tambin
necesita estrategias de
innovacin o distribucin.
Podras plantear a tu cliente
ampliar las aplicaciones de la
misma a largo plazo, o bien
elaborar un manual del uso
correcto de las aplicaciones
propuestas en el proyecto.
Luego de entregar las piezas finales del

proyecto, al cliente, institucin o comunidad,
deber realizarse un informe.
Uno de los propsitos del informe es

presentar y comparar los resultados con
los objetivos del proyecto.
Al elaborar y presentar un informe

se finaliza oficialmente un proyecto.
267
Una estrategia para el mantenimiento de
un proyecto puede afianzar las relaciones
con tu cliente o institucin al plantear ms
posibilidades a futuro.
Instrucciones:
a continuacin se presentan
4 enunciados en los que
debes colocar las palabras
correctas para completarlos.
temticas tratadas
en este mdulo.

268
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organizaciones. Recuperado de: <http://cneip.
org/documentos/revista/CNEIP_12-1/Ponce_
Talancon.pdf>
Este libro fue desarrollado como apoyo terico para el curso

Desarrollo y Gestin de Proyectos de la Escuela de Diseo
Grfico de la Universidad de San Carlos de Guatemala.
2014
Su distribucin digital es para fines estrictamente educativos.
Porque los mejores proyectos son los que se cultivan con dedicacin
Anexos
ejemplificacin
Bajo porcentaje
de posibilidades
para ingresar
a USAC
El profesorado
no cumple
el perfil para
el desarrollo
de los cursos
Formacin
que no responde
a las exigencias
de desarrollo
rbol
de problemas
Ejemplo elaborado por Licda. Ana Mara Saavedra
Deficiente comprensin lectora

de los estudiantes aspirantes
a ingresar a USAC
Efectos
Causas
Curriculas
inadecuadas
Falta de participacin
del docente en la elaboracin
de curricula
Deficiente formacin
docente
Inexistencia de programas
de induccin/formacin
continua a los docentes
Falta de atencin
educativa diferenciada
Falta de compromiso
y recursos
Facilitar el acceso
a pruebas
de ubicacin
de los estudiantes
de nivel medio
Desarrollar
perfiles docentes
que respondan
a estndares
de calidad
educativa
Ejemplo elaborado por Licda. Ana Mara Saavedra
Fortalecer
el desarrollo
de competencias
adecuadas
en los estudiantes
de nivel medio
rbol
de objetivos
Fines
Mejorar la comprensin lectora

de los estudiantes aspirantes
a ingresar a USAC
Objetivos
Implementar
un proyecto curricular
que responda a intereses
de involucrados
Construir experiencias
de aprendizaje para inculcar
la lectura en los estudiantes
de nivel medio del sistema
educativo guatemalteco
Atender las diferencias

Desarrollar programas
educativas para el logro
de formacin docente
de competencias
para mejorar el ejercicio
en los estudiantes.
de la docencia en los profesores
de nivel medio.
Ejecutar talleres de lecto

escritura para el desarrollo
de competencias lectoras
en los estudiantes
Elaboracin de material
didctico para la formacin
docente.
Caso: Campaa Informativa sobre la Corrupcin

Escolar en el nivel medio de educacin en
Guatemala. Proyecto informativo desarrollado por
los estudiantes de la Escuela de Diseo Grfico
USAC Geovani Guevara y Mara Ins Peate.
Problema: Desconocimiento por parte de
los padres de familia sobre la corrupcin en la

promocin de grados en el nivel medio de educacin
en Guatemala.
Hombres y Mujeres
35-50 aos
Padres de Familia
Baja+
Capital de la Ciudad de Guatemala
Nuestro
Diario
Noticias como son
Buscan bienestar
y un mejor futuro
para sus hijos
Doa Berta: Que tal Doa Juanita!

Cmo ha estado?
Las
Doas
Doa Juanita: Pues bien mire, aqu

trabajando duro en la tienda para sacar
adelante a mis patojos y ust que tal?
Doa Berta: Pues igual viera, arriando a los
patojos para que vayan a estudiar, se me
ponen haraganes en lugar de agradecer que
uno estudiando los tiene, ojal as me hubiera
tocado a m.
Doa Juanita: Hay igual son los mos, pero
todo sea porque salgan adelante ust.
Doa Berta: Tiene razn doa Juanita,
ya sueo con que mi patojo, el mayor,
se grade del colegio para
que nos eche una manita
a mi esposo y a m, ya
queremos ver los frutos
de tanto ao!
Doa Juanita: Igual estoy yo con mi patoja

que ya solo un ao le falta, pero viera que
solo de arriba para abajo se la pasa con sus
amigas, yo no miro que les dejen muchas
tareas.
Doa Berta: Pues igual es el mo, solo en la
calle se la pasa, menos mal que esta unidad
ya solo una clase dej.
Doa Juanita: Pues la ma me dice que hasta
puntos le dan por salir de candidata, y ah
quiere andar siempre, si como es de cusca
viera.
Doa Berta: Ya me imagino como la han de
enamorar los patojos, tenga cuidado que
despus salen con sorpresas.
Doa Juanita: Huy no Dios me libre
que esta patoja me salga con esas,
ya no la voy a dejar salir, que me
ayude aqu en la tienda mejor. Cmo
se a puesto de caro todo viera, todo a
subido y ya no se vende igual.
Doa Lencha: Si, de plano verdad,

el marido apenas la primaria sac,
pero no le va tan mal va, tiene a sus
patojos en colegio privado y todo.
Doa Paca: Ha pero son de los
colegios de por ac del centro, que
no salen tan caros, mi hija en uno
de esos puso a su nene, porque en
las escuelas, J! tantos rumores que
se oyen que ya da miedo ponerlos
a estudiar ah, aparte de las colas
ust.
Doa Lencha: Ser que no sale tan
caro, ya me puso en qu pensar
Doa Paca, porque en la escuela
donde estn los mos, viera, a cada
rato van a hacer huelga los maestros
y la escuela ya se est cayendo,
lo nico que si me gusta es que
cuando les dan clases si les dejan
bastantes tareas viera, y siento
que si aprenden bastante.
Doa Paca: Pues en estos

colegios no les exigen tanto,
pero malo que bueno ah estn
estudiando, ya con tener el
cartn es suficiente para que
consigan un buen trabajo.
Doa Lencha: Ser ust, es que
yo miro ah a los hijos de Doa
Berta que andan de arriba para
abajo sin nada que hacer, saber
ni como ganan las clases.
y los
Dones
Don Wicho: Ya
andan las viejas
chismoseando, cmo
les gusta platicar verd
jajaja
Don Juancho: Vaya si
no, mi mujer tiene que
estar enterada de
todo, sino es como
si no comiera
jajajaja
Don Wicho: Y vio el partido

de ayer Don Juancho?
Don Juancho: Pues viera que
con el trfico que agarr
ayer, regres bien tarde a la
casa, ya solo el final vi, que
goleada le dieron los cremas
a los rojos!
Don Wicho: Ahh es
cierto! la atrancasn
que hubo ayer, por
lo del triler que
se volc en el
perifrico va,
si lo vi en las
noticias, vaya
que ayer me
toc salir
temprano del
chance, sino
me pierdo el
partido y ya
no se lo puedo
contar jajajajaja
Don Juancho: A ve pues que buena

onda ust jajaja prsteme su
prensa mejor, as me entero bien de
todo lo que pas en el partido.
Don Wicho: A cabal estaba leyendo
una noticia hace un rato, que ahora
estn asaltando por todos lados
ust, hasta por ac cerca, uno ya no
puede dormir tranquilo.
Don Juancho: Ah si ust ahora por
todos lados, no como cuando uno
era patojo que se poda andar en
la calle en la noche que no pasaba
nada.
Don Wicho: Ah si, antes si se poda,
en cambio ahora uno ya cincuentn,
y se tiene que andar cuidando por
todos lados que de repente le sale
un amigo de lo ajeno por ah. Hay
que estar pendiente de los patojos,
que sino se descarrilan o les puede
pasar ms de algo...
SOCIAL
Se analizan las
necesidades del grupo
objetivo, en este caso;
las doas y los dones,
clasificndolas en cinco
aspectos diferentes.
Necesitan controlar las situaciones que los

rodean, como adultos y padres responsables
de otro ser humano, necesitan estar al tanto
de cualquier situacin dentro y fuera de su
casa, esto lleva a la siguiente necesidad.
Sensacin de autoridad ya sea en su
hogar, en el trabajo o bien en la labor que
desempeen. Necesitan ver que sus hijos
cumplan las reglas impuestas en casa,
necesitan el respeto de las personas.
Sentido de pertenencia entre sus vecinos y
amigos, pertenecer a una comunidad, grupo
religioso o de cualquier otra ndole.
Apoyo por parte de su cnyuge o con quienes
conviva en las decisiones del da a da.
FSICO
Necesitan asegurarse de que alimentan bien
a sus hijos, esto requiere
estabilidad econmica para poder sustentar
todos los gastos de un hogar.
Ofrecer un buen futuro a sus hijos, que sus
hijos se superen mucho ms de lo que ellos
pudieron alcanzar en su momento.
Anteponen el bienestar de sus hijos al suyo,
para cubrir las necesidades mnimas de su
familia.
Les gusta verse presentables cuando la
ocasin lo requiere.
Necesitan sentirse jvenes y buscan una
apariencia joven, las mujeres en su gran
mayora se pintan el pelo y se maquillan para
verse bien.
IDENTIDAD
Se definen como personas
trabajadoras y luchadoras, su
mayor anhelo es ver a sus hijos
como personas de xito. Siempre
buscan ayudar y ser tiles para las
personas que los rodean.
Lamentan no haber podido estudiar
ms por ello quieren que su hijos s
tengan esa oportunidad.
Les preocupa la inseguridad del
pas y cmo esta pueda afectar a
sus hijos
Necesitan tener la razn en todo, de
lo contrario se molestan.
Deben ser duros con sus hijos
cuando es necesario, siempre que
sea por su bien.
COMUNICACIN
Le interesa ver noticias en la tv, lee el
peridico varios das a la semana, para
estar enterados de lo que sucede en el pas
o bien de los deportes. Le gusta enterarse
de lo que pasa en su vecindario por medio
de las platicaditas a media tarde con las
comadres o los compadres.
Se interesa por el desempeo y
comportamiento de sus hijos, si tiene
tiempo platica con los profesores o con
otros padres.
Le cuesta acoplarse a las nuevas
tecnologas que manejan sus hijos, sin
embargo tiene su celular para hacer
llamadas solamente.
Se mantiene enterado de los precios de
diversos productos y sobre cmo prevenir
enfermedades o de remedios para curarlas.
EMOCIONAL
Le disgusta la msica que escuchan
sus hijos, es importante seguir ciertas
costumbres que le inculcaron de pequeo,
las cuales transmite a sus hijos. Asiste
a una iglesia peridicamente, busca su
tranquilidad espiritual.
Necesita sentirse estable y seguro de s
mismo.
Necesita sentir satisfaccin en su trabajo
como padre o madre.
Por lo general las madres son ms
amorosas con sus hijos, los padres asumen
el papel autoritario de la casa, lo cual
hace que no demuestren tanto cario
fsicamente. La culpa los invade si sus hijos
toman malos caminos.
Gente
Maestros
Padres de familia
Estudiantes Tutores
Autoridades
institucionales
Vendedores
Objetos
Material impreso
Suvenires
Artculos
Promocionales
Stickers en frutas
y verduras
Etiquetas
Ambientes
Mensajes
y medios
Servicios
Escuelas
Mercados
Trifoleares
Colegios
Radio
Conferencias
Tiendas
Peridicos
Capacitaciones
Instituciones
educativas
Afiches
Programas
Flayers
Debates
Supermercados
Televisin
Reuniones
Pieza
Puedes llenar una tabla
como esta para realizar
una definicin completa
de las piezas grficas a
realizar.
Logotipo
Pgina web
Formato
Vertical
Horizontal
Soporte
Funcionalidad
Tcnica
Digital e impreso
Identificar
a la institucin,
representar
la personalidad
de la misma
Isotipo vectorial
combinado con
tipografa
Digital
Proveer
informacin
accesible sobre la
institucin
Maquetacin
y programacin
web
Medios
Sealtica
Impreso
Ventajas
Desventajas
Justificacin/
Seleccin
El material impreso
con aplicaciones
no convencionales
aumenta el impacto
visual al simular una
sealtica dentro
de la zona urbana,
incidiendo dentro del
contexto del grupo
objetivo. Su costo
puede variar segn los
materiales en los que
se imprime.
En el caso del material

impreso aplicado a
una sealtica su
desventaja es la
poca duracin ante
la intemperie de
una zona urbana,
podran explorarse
otros materiales ms
resistentes, pero esto
aumenta su costo.
Es una forma de
impacto visual no
cotidiana, que rompe
con lo convencional,
adems de ser
piezas de bajo costo,
comparadas con otros
medios.
Sus costos de
reproduccin
dependen del
tamao del tiraje,
puede adaptarse a
diferentes tamaos
y materiales,
tambin reimprimirse
constantemente.
En el caso del folleto

impreso deben
trabajarse tirajes
largos para bajar los
costos de impresin,
su impacto no es tan
alto como en el caso
de los otros medios.
Su produccin y
reproduccin tiene un
costo medio, sirven
de apoyo hacia las
piezas principales
de la campaa,
proporcionando una
informacin ms
detallada.
Pieza
Sealtica
Folleto de lectura
rpida
Medio de difusin
Calles urbanas
concurridas en
reas frecuentes
para el G.O.
Impreso, puede ser

digital o litogrfico
Quin
Padres de familia
de la ciudad de
Guatemala.
Duracin
Cmo/lugar
La campaa puede
tener permanencia
de un mes, con
refuerzos cada 2
meses dentro de la
temporada escolar.
EL material
impreso ser
colocado en postes
y/o tiendas de
conveniencia,
accesibles al grupo
objetivo.
Paradas de
transmetro,
mercados, tiendas
de conveniencia,
lugares accesibles
al grupo objetivo.
A continuacin se presenta
un resumen de las
actividades que requiere un
proyecto para completarse.
El tiempo de duracin
de cada actividad est
expresado en semanas
Duracin
(semanas)
Actividad
predecesora
12
A,B
15
D,E
12
F,G
Actividad
06
A (6)
08
B (8)
SA=2
28
08
82
C (12)
82
20
SD=2
22
SB=0
24
SC=0
20
D (14)
24
E (6)
26
20
26
SE=0
26
41
SF=0
F (5)
26
41
26
38
G (12)
29
41
41
SH=0
49
SG=3
41
49
H (8)
Primero se construye el diagrama

identificando cada actividad en un nodo
(crculo) con su nombre respectivo y entre
parntesis el tiempo estimado. Las flechas
entre actividades sealan las relaciones de
precedencia, por ejemplo, la actividad F slo
puede comenzar una vez terminadas las
actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los
indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto
porque C slo puede comenzar una vez
terminada A y B, siendo B la que ms se
demora y termina en 8) y el trmino ms
cercano es 20 (dado que la actividad C
demora 12 semanas).
Posteriormente se obtiene el IL y TL para
cada actividad. Con esta informacin el
clculo de la holgura de cada actividad es
simple. Para obtener el IL y TL de cada
actividad nos "movemos" desde el final
hasta el inicio. En este caso la actividad que
termina ms tarde es H
(49 semanas) y por tanto
nos preguntamos cundo
es lo ms tarde que podra
terminar H sin retrasar
el proyecto (TL), esto
claramente es 49. Por tanto
si lo ms tarde que puede
terminar H es 49, lo ms
tarde que puede comenzar
H para cumplir este tiempo
es 41 (dado que H dura 8
semanas). Luego, la holgura
de H es cero. Notar que las
actividades con holgura igual
a cero corresponden a las
actividades de la ruta crtica.
Adicionalmente, un proyecto
puede tener ms de una
ruta crtica.
En este ejemplo la ruta crtica
(nica) est conformada por
las actividades B-C-E-F-H
con una duracin total de 49
semanas.
Mayo
Actividades
Semanas
Planeacin
operativa
Definicin
creativa
Marco
terico
Junio
4
Julio
4
Agosto
4
Septiembre Octubre
4
Noviembre
1
Revisin y ajuste del protocolo

Definicin de ruta crtica con la institucin
Anlisis y seleccin de piezas a disear
Concepto creativo de diseo
Definicin de cdigos visuales
Investigacin sobre el tema principal
del proyecto
Redaccin de ensayos
Produccin
grfica
Presentacin y entrega de artes finales,
prototipo y recomendaciones a la institucin
apoyada.
Autoevaluacin nivel 1
Evaluacin
y validacin
Coevaluacin con profesionales de DG nivel

2
Validacin del nivel 3 con el grupo objetivo
Redaccin de lecciones aprendidas
Informe
final
Redaccin de recomendaciones tcnicas

Redaccin de informe final
Diagramacin de informe final
Revisin y aprobacin
Anexos
tablas para llevar
Beneficiarios
Directos
o indirectos
Opositores,
afectados
o excluidos
Ejecutores
Decisores
Financiadores
Caractersticas
Necesidades
Potencialidades
Funciones
Gente
Objetos
Ambientes
Mensajes
y medios
Servicios
Pieza
Formato
Soporte
Funcionalidad
Tcnica
Medios
Ventajas
Desventajas
Justificacin/
Seleccin
Pieza
Medio de difusin
Quin
Duracin
Cmo/lugar
Resultados
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Resultado
Actividades
Miembro
del equipo
Tarea
Tiempo
de realizacin
Pertinencia
Memorabilidad
Legibilidad
Composicin
Abstraccin
Las imgenes
Diagramacin
Diseo
tipogrfico
Uso de color
RESULTADO / 100
Opciones
Nombre de cada parte

relevante de la pieza
a evaluar
1
23456789110
1
23456789110
1
23456789110
1
23456789110
1
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1
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1
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1
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1
23456789110
1
23456789110
34567891210
23456789110
34567891210
23456789110
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Descripcin de mdulos: si acabas de

abrir este libro, te vendra bien avanzar tres

Men de acceso rpido: este men

derecha encontrars flechas que te dirigen a la

ndice de cada mdulo:

encuentres este cono al final de algn prrafo

Pala hacia la lectura: este cono representa

nuestras recomendaciones de libros que pueden

Botones de navegacin: en la esquina inferior

Imprimir: cada vez que te topes con este cono

este cono al final de algn prrafo significa

Carreta para llevar: al hacer clic sobre

este cono te encontrars con tablas o

El sombrero del conocimiento: esta

activa al finalizar los ejercicios de cada mdulo,

La flor del ejemplo: cuando encuentres

significa que el libro te sugiere que imprimas

Esta seccin facilita el

En el mejor sentido figurativo de

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Las caractersticas principales

Nace de una necesidad

Es un principio bsico a la hora

Significa que cada proyecto tiene un

Posee objetivos claros

Un proyecto crea productos entregables -bienes y/o

Un producto, bien o artculo producido, que es

cuantificable y que puede ser un elemento terminado,

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estado invierte recursos

busca invertir bienes

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