Carlos A. Osorio (carlos.

osorio@uai.cl) es profesor
y director del Master de
Innovacin de Adolfo Ibez
School of Management,
e investigador visitante
del Instituto Vasco de
Competitividad.

El arte
de fallar
Para innovar con xito,
las empresas deben
aprender el arte de
equivocarse e insertar ese
aprendizaje en su ADN.
por Carlos A. Osorio

76 Harvard Business Review Mayo 2010

Cerca de 80% de los nuevos productos y servicios

fracasa antes de cumplir seis meses de haber salido al
mercado. Es comn que los CEO, gerentes generales o
de rea digan haber hecho todo lo posible e imaginable al lanzar una nueva propuesta de valor y, aun as,
no haber obtenido los resultados esperados. A veces la
mejor estrategia, el mejor equipo, los mejores datos, la
mejor empresa consultora y el mejor liderazgo simplemente no bastan para evitar un fracaso. Por qu?
En parte porque los esfuerzos de la mayora de
las empresas, sus procesos internos y su cultura
estn alineados para el xito, y para la explotacin
de sus negocios existentes: se definen y siguen
buenas prcticas, se focalizan en la eficiencia y la
eficacia, en mediciones, controles y procesos establecidos de hacer las cosas bien. La falla no est

Edicin Amrica Latina

permitida en la bsqueda del xito. Esto crea una

actitud en que se piensa que evitar las fallas en la
ejecucin de estrategias y en el desarrollo de innovaciones lleva al xito.
Mi investigacin en procesos de innovacin muestra que, paradjicamente, es justamente esta actitud
la mayor responsable de los megafracasos. Ms aun,
muestra que el camino al xito en innovacin se
construye y pavimenta organizndose para fallar lo
ms temprano, rpido, seguido y barato posible. Investigando qu marca la diferencia entre xitos y fracasos en innovacin, he encontrado que una caracterstica comn entre los proyectos exitosos es que sus
equipos de desarrollo se organizan para fallar. Las
razones? Estos equipos buscan identificar problemas
y conceptos de solucin a una escala inferior antes de
realizar las grandes inversiones, de manera de llevar
al mercado propuestas de valor que han sido puestas
a prueba en distintas situaciones, han pasado estas
pruebas, han sido mejoradas mediante ms pruebas
y luego han sido validadas exitosamente.
Fallar es en parte una ciencia y un arte que se
orienta a dominar el riesgo, ambigedad, incertidumbre e ignorancia asociados a todo proyecto de
innovacin. La ciencia nos provee mtodos y rutinas para aprender a fallar. Sin embargo, no garantiza el xito. El arte depende de la imaginacin y
creatividad de ejecutivos y equipos de trabajo. No
basta con generar una idea que parezca meritoria,
sino identificar un problema u oportunidad cuya
resolucin sera valorada por el mercado. Luego, la
tarea es generar alternativas de cmo solucionarlo,
someter estas ideas a prueba, identificar las mejores, detectar sus problemas y limitaciones, mejorarlas para descubrir lo que no funciona antes de
llegar al mercado.
Las empresas que sean capaces de dominar este
arte y esta ciencia crearn ventajas competitivas difciles de equiparar. Sin embargo, fallar no es fcil
y menos aun en la cultura latinoamericana, donde
quienes fallan se arriesgan a ver cerradas muchas
puertas, y ser catalogados de fracasados. A continuacin mencionar algunas de las conductas tpicas que resultan en fracasos, y despus me explayar
sobre lo que debe cambiar en el ADN de las empresas
para que se acostumbren a innovar exitosamente.

Los errores de las empresas al innovar

La historia de los negocios est plagada de lanzamientos fallidos y ultracostosos de empresas que intentaron innovar y lo hicieron mal (para algunos ejemplos

HBRAL.COM

notorios, vea el recuadro Autopsia de dos fracasos).

Dentro de los supuestos y prcticas que suelen estar
tras los fracasos como sos, podemos identificar:

Se enfocan en la idea y no en el desafo.

Un aspecto comn entre proyectos fracasados es

que comienzan cuando una idea considerada como
buena es sometida a revisin, financiada y luego
se empienza a desarrollar. Una idea, sin embargo, representa unay no necesariamente la mejor alternativa de solucin a un problema o una oportunidad.
Pueden existir cientos o miles de alternativas para resolver el mismo problema o explotar la misma oportunidad. Sin embargo, al focalizarse en una idea las
empresas y sus equipos de desarrollo caen en una de
las trampas ms antiguas en toma de decisiones: el
anclaje. Al anclarse en una idea, los equipos tienden
a comprometerse y enamorarse de la idea aprobada
o, a lo ms, explorar conceptos cercanos al concepto
original. Por qu? Porque el anclaje asigna una probabilidad de xito de la idea superior a lo real. Si
bien guiarse por una buena idea parece dar mucha
ms claridad respecto de los tiempos y costos de implementacin, las opciones generadas a partir de ella
son mucho menores que si se abordara la innovacin
desde el desafo que plantea.
Le temen a fallar. Por lo general, los equipos
de desarrollo en proyectos fallidos tienden a evitar
las fallas, porque las asocian a la prdida de recursos. Para lograrlo, se focalizan en seguir un proceso de desarrollo destinado a implementar la idea
identificada como ganadora, y hacerlo de manera
tcnicamente ptima buscando su viabilidad econmica. En las etapas finales del proceso de desarrollo, se realiza un piloto para validar el diseo, y
por lo general es en esta etapa donde comienzan a
aparecer los problemas con el diseo. Sin embargo,
el problema es que esto se hace luego de haber realizado las inversiones ms importantes del proyecto,
y los resultados de poner en prctica el piloto se tienen al final o una vez que el proyecto ha sido lanzado al mercado. Por ejemplo, una empresa trabaj
ms de un ao en un sistema de gestin para alta
cocina, pero cuando estaba terminado y en proceso
de venta se dio cuenta de que los restaurantes no
iban a comprarlo.
Otra consecuencia del temor a fallar es que las empresas slo destinan presupuesto para un prototipo
final o de validacin, donde hacen la gran apuesta a
nivel monetario. De este modo, todos los problemas
del proyecto se hacen evidentes al mismo tiempo;
pero la firma esta altura se encuentra paralizada por
Mayo 2010 Harvard Business Review 77

EL ARTE DE FALLAR

Autopsia de dos fracasos

Existen muchas razones
para que proyectos que se
pensaron ganadores resulten
en fracasos. Por ejemplo,
Iridium se ide como un
sistema de telefona satelital
que permitira comunicar
personas en cualquier parte
del mundo. Fue fundado
por Motorola en 1991, su
inversin fue de alrededor
de US$ 6.000 millones, y
luego de la bancarrota en
agosto de 1999, sus activos se
valorizaron en menos de US$
50 millones, siendo adquiridos
por la mitad. Se focaliz en
implementar la solucin
tcnicamente ptima y
no consider la evolucin

de la telefona celular y el
nacimiento del roaming.
El proyecto de reforma al
transporte pblico de la ciudad
de Santiago, Transantiago,
fue denominado por el World
Resources Institute como la
reforma al sistema de transporte
ms ambiciosa llevada a cabo
por un pas en desarrollo. La
inversin inicial fue de poco
menos de US$ 400 millones, y
estaba orientado a mejorar la
calidad del transporte pblico.
Sin embargo, entre su puesta
en marcha en febrero de 2007
y agosto de 2008, las prdidas
fueron de US$ 634 millones, la
evasin en pago subi a cerca de
30%, y tuvo un efecto negativo

los altos costos hundidos y por la interrelacin entre los problemas.

Escuchan al consumidor, en vez de

observarlo y ponerlo a prueba. La gran

mayora de los proyectos que terminan en fracasos al principio dedican tiempo en identificar
qu es lo que los consumidores desean. Sin
embargo, hay mucha evidencia sobre los consumidores que sugiere lo mismo que dice el Dr.
House acerca de sus pacientes: Todos mienten. Los consumidores no tienen la capacidad
de expresar lo que realmente necesitan porque
alrededor de 95% de las decisiones de consumo
se dan a nivel inconsciente y, por lo tanto, no
pueden articularse en razones.

Tratan de ahorrar tiempo y costos saltndose etapas. Los equipos de desarrollo de

proyectos que fracasan en el mercado tienden

a tomar atajos en algunas decisiones y ahorrar
en actividades de planificacin de experimentos, desarrollo de prototipos y obtencin de
informacin de mercado mediante mtodos
etnogrficos, diseo emptico y co-diseo con
usuarios. Como resultado, proyectos que terminan en fracasos generan ahorros aparentes
en tiempo y recursos al comienzo, pero a la luz
de los problemas que aparecen al final, obligan
a destinar recursos fuera de presupuesto para
tratar de salvarlos. Al final, los costos y tiempos

78 Harvard Business Review Mayo 2010

en la calidad de vida de la
poblacin. Qu tienen en comn
el proyecto Iridium de Motorola
y el proyecto Transantiago? En
ambos hubo problemas crticos
que quedaron en evidencia
demasiado tarde.
Los fracasos en estrategias,
modelos de negocio y nuevos
proyectos son retroalimentacin
del mercado diciendo La
estrategia no funciona, el
proceso no es el adecuado o
el producto o servicio no est
alineado con las necesidades de
los consumidores. Sin embargo,
esta retroalimentacin llega
demasiado tarde. En algunos
casos, cientos o miles de millones
de dlares demasiado tarde.

de desarrollo aumentan, y el resultado econmico final termina por debajo de lo esperado.

Lo paradjico es que, segn mi investigacin,
los xitos terminaban desarrollndose en un
tiempo 15% ms breve que los proyectos que
tomaron atajos y su costo de elaboracin era
3,4% menor.

Cuestin de ADN

La pregunta entonces es cmo disminuir los

costos y probabilidad de fracaso en el desarrollo
de nuevas propuestas de valor? La respuesta se
encuentra al incluir el enfoque de diseo (design
thinking) a los enfoques tradicionales de ingeniera y gestin en desarrollo de nuevos productos,
servicios y modelos de negocio. Por qu? Porque
existen pocas actividades ms ambiguas, inciertas y riesgosas que la innovacin. Si de ambigedad, incertidumbre y riesgo se trata, la gestin
de empresas puede aprender mucho de cmo en
el diseo la ambigedad y el riesgo son magnificados precisamente como una forma de resolver
problemas. Estas variables deben ser entendidas como cruciales en el diseo de estrategias y
planes de negocio. Sin embargo, la alta gerencia
y los sistemas establecidos en la mayora de las
empresas tratan de llevar estas variables a sus
zonas de comodidad.
En este artculo, proponemos que la mejor

HBRAL.COM

Fases y Etapas del Proceso de Innovacin

Planificacin

Aprendizaje y
descubrimiento

Generacin de
alternativas

Desarrollo a nivel de
sistema

Lanzamiento y
explotacin

Preparacin

Creatividad

Exploracin

Ejecucin

Explotacin

Objetivos

Planificar el desarrollo
y definir el desafo de
innovacin

Separar necesidades
explcitas y latentes,
entenderlas y aprender
por observacin de
expertos

Generacin de ideas y
aprendizaje mediante
prototipeo y pruebas

Implementacin,
aprendizaje antes de
lanzamiento y mejoramiento del proceso

Ventas, y mejoramiento
y aprendizaje continuo

Entregables

Confirmacin de
equipo, canales de
comunicacin, recursos
y plan de trabajo

Redefinicin del
problema, encontrar
fuentes de inspiracin,
descubrir experiencias
potenciales, anomalas
y reas de oportunidad

Descubrimiento de la
mejor experiencia posible habilitada por combinacin de producto,
servicio y proceso

Produccin,
distribucin,
marketing, aprendizaje
del proceso de
desarrollo

Valor para el
mercado, retornos
para la empresa y la
renovacin de la oferta

Foco

Desafo
de innovacin

Id. necesidades
Entender
latentes

Observar

Problema, idea u
oportunidad

Descubrir

Generacin de Prototipeo y Implementacin

Ideas
pruebas

Lanzamiento Explotacin

Aprender
del proyecto
para mejorar
el proceso
Fuente: Osorio (2009)

manera de disminuir fracasos es conducirlas al

lmite antes de realizar las grandes inversiones.
Amplificar incertidumbre, ambigedad y riesgo
genera fallas. Las fallas generan informacin
acerca de qu es lo que no funciona, y permiten
aprender de manera consistente y predecible mediante procesos de innovacin. Ahora, si estos
procesos de innovacin se pueden sistematizar
por qu entonces las empresas no lo hacen ms?
Porque la mayor parte de ellas no los conocen, o
porque no estn dispuestas a pagar el precio de
hacerlo. No se trata de cunto cuesta que le enseen a innovar a una empresa; este tipo de inversin se pagara bien. Se trata del costo de aprender y aplicar nuevas maneras de hacer las cosas,
costos emocionales y financieros de corto plazo
generados por cambios estructurales, culturales,
estratgicos, de operacin y organizacionales necesarios para generar ganancias en el largo plazo.
Se trata, en gran medida, de aprender a fallar y
de abrazar la falla como el camino ms corto para
llegar al xito. Se trata en definitiva de cambiar
parte del ADN de la empresa.
Por esta razn, a continuacin presento un mtodo, basado en un proceso de innovacin desarrollado a lo largo de mi investigacin, que permite
aprovechar el potencial de las fallas como meca-

nismo de aprendizaje y amplificar la incertidumbre,

ambigedad y riesgo de iniciativas pero, al mismo
tiempo, mitigar su impacto.

Cmo hacerlo bien?

Se puede innovar bien y mal. La mayora de las empresas latinoamericanas, sin embargo, lo hace mal.
Aprender a innovar bien requiere sistematizar procesos de innovacin y manejar la presin del da a da
por explotar los negocios actuales con la necesidad
de explorar nuevos negocios de alto impacto. La manera tradicional de hacerlo se ha basado en procesos
stage-gate o cortafuegos que desechan las malas
ideas, que si bien han generado alta productividad, rapidez en el desarrollo y mejores tiempos de
salida al mercado, ha mostradon ser demasiado rgidos para la naturaleza catica e iterativa propia de la
innovacin. Existe una alternativa mejor.
Basndome en el estudio de empresas en biotecnologa, construccin, finanzas, telecomunicaciones, electrnica, y servicios en Amrica del
Norte, Europa y Latinoamrica, a continuacin
presento un modelo de proceso de innovacin iterativo y orientado a desarrollar productos, servicios, procesos y modelos de negocio que generen
mejores experiencias de consumo. El objetivo del
modelo es innovar mediante aprendizaje por obMayo 2010 Harvard Business Review 79

EL ARTE DE FALLAR

Ambigedad e incertidumbre
Exploracin y
descubrimiento

Generacin de
alternativas

Alta incertidumbre tecnolgica y de mercado

Frecuente ajuste y cambio de tareas
Alta comunicacin lateral
Foco en roles de emprendimiento

Desarrollo
de solucin

Lanzamiento y
explotacin

Ambiente conocido y operaciones rutinarias

Producto estandarizado y tareas definidas
Alta comunicacin vertical
Foco en roles de gestin

Ambigedad e
incertidumbre

Tiempo de desarrollo
Fuente: Osorio (2009)

servacin y mediante fallas generadas por ciclos

de prototipeo y pruebas.
Este proceso est estructurado y orientado a
focalizar el caos creativo en torno a un desafo de
innovacin, pues ha mostrado ser ms eficaz en
identificar necesidades ocultas de consumidores,
en producir mayor tasa de innovaciones disruptivas y en asegurar una mejor aceptacin de mercado
(Vea el grfico: Fases y etapas del proceso de innovacin). El proceso es altamente iterativo, y permite
que haya revisiones y saltos entre cualquiera de sus
etapas. Estos saltos y revisiones no han sido incluidos en el grfico para mayor claridad.
Para eliminar los problemas asociados a comenzar con una buena idea, lo primero es definir un
desafo de innovacin a partir de un problema,
oportunidad o idea potencial de negocio (de la que
se extrae la oportunidad que se busca potenciar).
Luego, el desafo entra al proceso de innovacin en
sus cinco fases: (i) planificacin, (ii) aprendizaje y
descubrimiento, (iii) generacin y refinamiento de
alternativas, (iv) desarrollo a nivel de sistemas y (v)
lanzamiento y explotacin.
La creatividad, que es la capacidad de percibir la
realidad de manera distinta, es clave. Sin embargo,
para innovar tambin debemos ser capaces de cambiar la realidad. Para eso, los focos de cada fase del
proceso son: preparacin, para eliminar fuentes de
80 Harvard Business Review Mayo 2010

ambigedad en el cmo llevar a cabo el proyecto;

creatividad, para percibir la realidad de manera distinta; exploracin, para generar ideas y conceptos
y probar su aceptacin; ejecucin, para disear el
mejor proceso de desarrollo y estrategia de lanzamiento; y explotacin para generar los retornos
para la empresa.
Nuestras empresas operan bajo la lgica de las
fases de ejecucin, y lanzamiento y explotacin, y
lo hacen relativamente bien en trminos comparativos. Por esto, dedicaremos ms atencin a las primeras fases, que muestran mayores problemas en
la gestin actual. Estas etapas son crticas porque
permiten reducir la ambigedad, incertidumbre
y riesgo asociados con un desafo de innovacin
(tras haber aprendido lo suficiente), e identificar
hasta 80% de los problemas que pueden surgir en
las fases posteriores (vea el grfico Ambigedad e
incertidumbre). A continuacin las discutimos en
mayor detalle.

El foco en el desafo: la necesidad es la

madre de la innovacin. Toda empresa tiene pro-

blemas que, de ser solucionados, marcaran una diferencia significativa. Cmo aumentar el consumo
de un producto en un nicho especfico de mercado?
Cmo aumentar ventas en 20% mediante una nueva
experiencia de compra? Cmo duplicar el desarrollo
de nuevos productos y servicios en los prximos tres

HBRAL.COM

aos? Adems, existen eventos y situaciones que

abren nuevas oportunidades de negocios, como crisis financieras y catstrofes naturales.
Casi toda innovacin tiene su origen en un
problema, oportunidad o idea de negocio que
puede generar un proceso de innovacin. CEMEX, por ejemplo, posee un proceso de innovacin asociado con deteccin de oportunidades y
problemas, y otro para canalizacin de ideas. Las
ideas, sin embargo, son la conceptualizacin de
una posible solucin a un problema u oportunidad. As, se puede utilizar el mismo proceso de
innovacin para solucionar problemas, aprovechar oportunidades e implementar ideas de negocio; slo debemos articularlas como desafos
de innovacin. La mejor chispa para iniciar un
incendio innovador es identificar las necesidades

de ellas (43,5%) se concentran en esta fase, antes de

comenzar el desarrollo.
Por qu? La respuesta est en la necesidad de
asegurar una adecuada calidad y flujo de informacin desde y hacia el mercado, y entre los miembros
del equipo. Para lograrlo, los equipos de desarrollo de
proyectos exitosos se focalizan en trabajar en torno a
evaluar cmo el nuevo proyecto se sita dentro de
la planificacin y estrategia de productos de la empresa, cmo organizar el proyecto de desarrollo, y definir las mejores maneras de gestionarlo. Algunas de
las decisiones clave son: cmo medir el desempeo
del proyecto, definir mecanismos de comunicacin
entre miembros del equipo, qu tipo de proceso de
desarrollo ser utilizado y dnde se ubicar al equipo
de desarrollo.
Mi investigacin en determinantes de xito y

Se trata, en gran medida, de aprender a fallar

y de abrazar la falla como el camino ms
corto y eficaz para llegar al xito.
latentes del desafo y enmarcarlo en torno a un
objetivo. Esto permite la generacin de muchsimas ms alternativas que si se adoptara el enfoque tradicional de basar la innovacin en ideas;
en especial en una buena.
Por ejemplo, por qu no existe un reloj despertador que obligue a levantarse y realmente despertar?
Uno comn no siempre funciona, aunque lo pongamos lejos de la cama. Con esta pregunta, Gauri
Nanda invent Clocky, un reloj que cuando llega la
hora, no slo suena, sino que corre por el suelo y se
esconde hasta que es apagado. Luego del ejercicio
matutino de atrapar un despertador desbocado, el
nico camino es la ducha. El xito fue tan grande
que Gauri cre una empresa que disea productos
que una vez que los has usado, no sabes cmo has
podido vivir sin ellos.
Planificarse para lo desconocido. Se puede
pensar que es difcil o imposible planificar el desarrollo de algo que no se conoce; sin embargo, ste es un
tema de enfoque. Efectivamente no se puede planificar qu se va a desarrollar, pero s cmo se va a
orientar el proceso de desarrollo. Ms an, de las 46
decisiones crticas en un proceso de innovacin, 20

fracaso en proyectos de innovacin muestra que la

consideracin explcita de este tipo de decisiones
antes de comenzar el desarrollo del proyecto tiene
un efecto decisivo en el resultado de lo que se haga
durante su desarrollo. En otras palabras, si la planificacin acerca de cmo gestionar y desarrollar
el proyecto no es adecuada y completa, da casi lo
mismo qu tan buena sea su ejecucin.

Observar y Escuchar para Explorar y

Descubrir. As como una idea puede no ser la me-

jor, no es seguro que un desafo de innovacin sea

el correcto. La empresa chilena Reth!nk comenz
buscando aumentar la vida de las rosas pero no
encontr un mercado para su oferta. Cuando identific que los productores de uva podran tener la
necesidad aumentada de disminuir la muerte de
clulas vegetales y el deterioro de la uva, se enfoc
mejor y cre una innovacin disruptiva, que permite a un racimo de uvas seguir viviendo por hasta
30 das despus de haber sido cosechado.
Para evitar lo anterior debemos explorar y
aprender de las dimensiones del desafo de innovacin, de modo de identificar sus necesidades latentes antes de invertir demasiado. Esto
Mayo 2010 Harvard Business Review 81

EL ARTE DE FALLAR

Ciclos de prototipeo y prueba

Modificar
entendimiento

Aprender

Etapa
de generacin
de ideas

Brainstorming

Nuevas reas
de Oportunidad
y diseo de
conceptos

Construccin fsica
del prototipo

Prototipeo

Pruebas

Si
Idea
refinada

Hacer pruebas

Necesidad de
refinar la idea?

Obtener
feedback

Analizar datos

No

Etapa de
implementacin
Fuente: Osorio (2009)

requiere entender un desafo desde su origen

social, econmico, cultural, de consumo, y sus
bases cientficas. Se necesita aprender rpido,
obtener e interpretar informacin no disponible
o no articulada fcilmente por usuarios, clientes o proveedores. La psicologa cognitiva nos
dice que las encuestas son poco confiables para
el desarrollo de productos, pero tambin que se
puede descubrir mucho al observar personas en
sus contextos. La observacin e interpretacin
de informacin datos, videos, fotografas, entrevistas, etctera permite descubrir patrones y
anomalas, e identificar reas de Oportunidad alineadas con sus dimensiones de creacin de valor.
Esta fase es de alta iteracin, reina la etnografa,
psicologa cognitiva y sociologa, y es la menos
utilizada por nuestras firmas en sus procesos tradicionales de desarrollo de nuevos negocios. Esa
iteracin de observaciones, pruebas y feedback
de consumidores es la que permite proponer y refinar soluciones que los usuarios a veces incluso
no saben que necesitan.

Fallar repetidamente, creando y probando alternativas. Las buenas prcticas de

innovacin se contraponen con lo que se entiende

normalmente por hacer las cosas bien. Mientras
la mayora premia el xito y castiga las fallas, para
innovar se premia el xito y las fallas, y se castiga
la inactividad. Por qu premiar las fallas? A pocos les gustan los que fallan. Se prefiere a quienes
triunfan. Sin embargo, la mejor manera de asegurarse un fracaso en innovacin es, justamente, temerle a fallar.
Innovar es ambiguo, incierto y riesgoso; pero
82 Harvard Business Review Mayo 2010

la evidencia ha mostrado que en este mbito hay

que fallar mucho, lo ms temprano, seguido y barato posible, y los procesos de innovacin son la
mejor manera de hacerlo. Debe ser temprano porque es mucho ms fcil afectar los resultados de
un proyecto en sus etapas tempranas de desarrollo debido a que los costos hundidos de las inversiones realizadas son menores. Debe ser seguido
porque el mercado es un objetivo mvil que debe
ser seguido durante el desarrollo, y porque una
pronta salida al mercado no tolera a la parlisis
por anlisis. Pero tambin porque las fallas, que
son los resultados de prototipos y experimentos, representan informacin que permite que el
equipo de desarrollo aprenda acerca de aquello
que no funciona y puede ser mejorado, o debe
ser descartado, y siempre es mejor aprenderlo
rpido. Por ltimo, es necesario fallar barato y, en
lo posible, haber aprendido mediante fallas todo
lo necesario para seguir avanzando, y hacerlo antes de realizar las grandes inversiones.
Para que las fallas pavimenten el camino al
xito hay que invertir en la fase de exploracin
y descubrimiento, y estar decididos a generar
y probar ideas. Se pueden generar entre 100 y
150 ideas en una hora, sabiendo que menos de
20 pueden ser slidas y terminar en el producto
final. En un taller con un gran banco chileno,
hicimos un brainstorming de 40 minutos entre
250 ejecutivos de grandes empresas respecto de
cinco desafos importantes, y se generaron 1.500
ideas para resolverlos.
Siempre es fcil probar que una idea que parece
razonable puede resultar. Sin embargo, cmo llegar

HBRAL.COM

Tipos de prototipos y aprendizaje mediante fallas

Exploracin y
descubrimiento

Generacin de
alternativas

Desarrollo a nivel
de sistema

Lanzamiento y
explotacin

% Acumulado de
problemas
100%
80%
Prototipos de validacin (muy pocos)

Proyecto exitoso

Prototipos de evolucin (pocos)

Prototipos de inspiracin (muchos)

Tiempo de Desarrollo
Fuente: Osorio (2009)

de 150 ideas a un concepto final? Cmo identificar

y probar cules sirven? El rol de las fallas es aprender
mediante experimentacin y prototipeo rpido. No
se trata de probar que las ideas funcionan, sino de
probar si es que pueden funcionar, descartar las que
fallan, mejorar aquellas con problemas y seguir adelante buscando la mejor experiencia de consumo.
As, aprendemos de las fallas mediante ciclos
de prototipeo y prueba, identificando aquellas
ideas que s parecieran crear valor para el mercado
y retornos para la empresa. Por ejemplo, Edison
no fue el primero en inventar la ampolleta, pero
s fue el primero en hacer de ella un xito comercial. Para octubre de 1879, la idea ya tena unos
50 aos, y Edison logr convencer a diversos socios para que invirtieran US$ 50.000 de la poca
(cerca de US$ 1 milln de la actualidad) en obtener
una lmpara incandescente que fuera comercialmente exitosa. Luego de ms de mil experimentos, encontr una solucin exitosa al problema de
generar luz, y cambi la realidad al percibirla de
manera distinta.
Para lograr lo anterior, se debe expresar ideas de
una manera visible y tangible, identificar aspectos
contra-intuitivos del problema, probar factibilidad,
identificar aspectos ocultos o no descubiertos hasta
el momento, permitir retroalimentacin temprana
y regular de usuarios, y proveer y testear experiencias inesperadas a usuarios potenciales. Una manera de ordenar ideas para esta etapa es buscar la
alineacin entre tendencias de mercado; las necesidades, comportamiento y patrones encontrados
en los usuarios; y las capacidades de la empresa.
Para esto se utiliza un mtodo iterativo vea el gr-

fico Ciclos de prototipeo y prueba orientado a

refinar conceptos mediante pruebas y experimentos, descubrir problemas y mejorarlos hasta que la
ocurrencia de fallas disminuya, se identifique las
mejores opciones y no sea necesario seguir refinando el concepto.
La finalidad de estos ciclos no es disear el producto o servicio, sino identificar las mejores experiencias de consumo en trminos de las necesidades
que se desea satisfacer. Los prototipos son preparados para ser vistos, evaluados, utilizados y obtener
retroalimentacin. El resultado natural de varias iteraciones es el concepto de diseo de la innovacin
que genera la mejor respuesta del mercado.
Aprender al fallar temprano, seguido y barato
significa que la manera de realizar prototipos y experimentos vara en las etapas ms tempranas del
proyecto de desarrollo y van desde desarrollo de
prototipos conceptuales de inspiracin, luego prototipos de evolucin para terminar en prototipos
de validacin (Vea el grfico Tipos de prototipos y
aprendizaje mediante fallas).
Primero se realizan muchos prototipos de inspiracin. stos se caracterizan por ser de bajo nivel
de sofisticacin, muy baratos e incompletos para
permitir una mayor generacin de ideas. Estn
diseados para ser evaluados, generar ms y nuevas ideas, y ser desechados sin mayor dolor por el
equipo de desarrollo. Aqu se incluyen prototipos
de papel, videos conceptuales, simulaciones, maquetas, etc. Este tipo de prototipos permite un gran
aprendizaje acerca de qu conceptos o alternativas
resultan inferiores, qu problemas pueden surgir
y estimula la generacin de opciones para mejoMayo 2010 Harvard Business Review 83

EL ARTE DE FALLAR

El ADN de la empresa innovadora

He aqu algunos rasgos de lo
que podramos llamar el ADN
necesario para innovar mejor:
Sea como Da Vinci o
Garfield ambidiestro: James
Garfield, el 20 Presidente
de EE.UU., poda escribir en
griego con la mano izquierda
al mismo tiempo que en latn
con la derecha, y Da Vinci poda
pintar con ambas manos. Del
mismo modo, su empresa debe
aprender a usar las dos manos:
generar ingresos mediante
explotacin de sus negocios
existentes al mismo tiempo
que crear nuevas fuentes de
ingreso mediante innovacin y
exploracin de nuevos negocios.
Piense en desafos, no en

ideas: alrededor de 75% de

proyectos de innovacin fallidos
nacen de ideas consideradas
geniales o con potencial,
sin embargo casi la totalidad
de los proyectos exitosos
nacen de desafos de mercado:
problemas, oportunidades, o
experiencias habilitadas por
productos, servicios y modelos
de negocios que no funcionan lo
suficientemente bien. Genere un
portafolio de desafos despus
vendrn las ideas para resolver
cada uno de ellos. No se enamore
de sus ideas, enamrese de sus
desafos y problemas.
Planifique la innovacin:
siempre pensando cmo
gestionar el proceso de

rarlos y seguir adelante. Dependiendo del tipo de

proyecto, se puede llegar a generar hasta 5.000 prototipos y experimentos de inspiracin.
Siguiendo con este desarrollo, las mejores
alternativas pasan a ser generadas como prototipos de evolucin. stos se caracterizan por ser
un poco ms elaborados, exhibir ciertos niveles
de funcionalidad, ser ms costosos y tomar ms
tiempo de desarrollo. La mayora se lleva a cabo
focalizando su elaboracin por rea de Oportunidad, de manera de evaluar cada dimensin de
manera aislada y buscar fallas mediante experimentacin en diversas situaciones de contacto
con usuarios. De aqu se identifican ms y nuevos
problemas que deben ser solucionados mediante
ciclos de prototipeo y pruebas, y se generan nuevas ideas para mejorar o cambiar los prototipos.
Como resultado de estos ciclos, se comienza a ver
una menor tasa de fallas y el equipo de desarrollo
se acerca ms a prototipos que pueden ser llevados a pilotos a escala o, como los llamamos aqu,
prototipos de validacin.
Los prototipos de validacin son la ltima
etapa en el proceso de descubrir la mejor solucin
al desafo. Su objetivo es refinar y poner a prueba
soluciones reales para validar lo aprendido durante el proceso, con la seguridad de haber eliminado gran parte de los problemas descubiertos
durante las etapas anteriores. Son los ms caros
84 Harvard Business Review Mayo 2010

desarrollo lo mejor posible,

y no en cmo implementar
una solucin. Una ejecucin
impecable sin una planificacin
adecuada termina en fracaso, aun
cuando se tenga claro qu idea
implementar.
Disee un calendario de
desarrollo sin fechas sino
con hitos: un calendario de
desarrollo altamente detallado
sirve para proyectos de
ingeniera, pero en innovacin
genera demasiada rigidez.
Quiere resultados? Fije hitos
que deben ser alcanzados dentro
de mrgenes de tiempo, por
ejemplo: desarrollar 10 prototipos
conceptuales alternativos, entre
las semanas 3 y 5.

de todos, por lo general se realizan muy pocos

(menos de una decena) y se ponen a prueba en
el mercado.
A lo largo de estas fases no slo se desarrollan
prototipos de los nuevos productos y servicios, tambin se disean y ponen a prueba alternativas para
los procesos de produccin que sern necesarios,
canales de distribucin, estrategias de marketing, y
se realiza el anlisis financiero de cada escenario.

Desarrollo y explotacin: obteniendo retornos. Las ltimas fases son las de desarrollo a

nivel de sistema de la solucin y su lanzamiento y

explotacin. Una vez encontrado el prototipo refinado, se debe crear un proceso de desarrollo, hacer
pruebas finales y afinar el prototipo de la innovacin para crear el mejor mecanismo de produccin
posible. No siempre el mejor diseo es ptimo
desde la perspectiva de produccin. Esto requerir
varios prototipos de un mismo concepto y pruebas
de uso para afinar la aceptacin de mercado.
A esta altura, las fases anteriores se han encargado de reducir gran parte de la ambigedad,
incertidumbre y riesgo asociados con el desafo,
mediante la generacin y prueba de mltiples ideas
conceptuales para resolver el mismo desafo. Adems se ha identificado su potencial de mercado y
se ha transitado desde las ideas vagas a una nueva
oferta de valor que est lista para llegar a mercado.
La evidencia, y mi propia investigacin, mues-

HBRAL.COM

No escuche al cliente
obsrvelo y viva con l: el Dr.
House dice que los pacientes
mienten, y de acuerdo con
Alejandro Ruelas-Gossi entre
otros, los clientes tambin. Los
estudios de mercado y focus
groups tienen un impacto muy
limitado en la innovacin. Si
quiere asegurar xito, comience
a observar y convivir con sus
clientes.
Fallar no es permitido
es obligatorio: muchos estn
llamando a crear organizaciones
donde fallar est permitido. No
los escuche...fallar no debe estar
permitido, debe ser obligatorio.
No hay mejor manera de innovar
que fallar lo ms temprano,

rpido, seguido y barato posible,

porque la falla genera aprendizaje
y permite acercarse a una mejor
innovacin.
Invierta en fallar como un
seguro para no fracasar: incluya
tems de presupuesto especfico
para realizar prototipos y
experimentos, asociados con
hitos y relacione la aprobacin
de ms inversiones al grado
de aprendizaje obtenido por
prototipos y experimentos.
Con esto se ahorran gastos
fuera de presupuesto usados
tradicionalmente en resolver
imprevistos en etapas tardas de
desarrollo. Un presupuesto para
experimentacin y prototipeo es
un seguro que se paga siempre.

tran que en general si lo anterior se ha hecho

bien, las competencias de gestin de las empresas
son adecuadas para llevar a cabo el desarrollo y
explotacin de las nuevas propuestas de valor. A
esta altura, se debe comenzar la produccin del
nuevo producto o la puesta en marcha del nuevo
servicio, y realizar las inversiones necesarias para
lanzarlo, obtener escala, y asegurarse de que su
ciclo de vida ser bien gestionado. Luego del lanzamiento la nueva innovacin entra a la cartera de
negocios existentes de la empresa.
ANTES DE ADOPTAR un proceso de innovacin, usted debe considerar si el proceso est alineado con
la cultura, organizacin y gestin de su empresa.
Los procesos de innovacin pueden catapultar
a su firma a un nuevo nivel de desempeo, pero
tambin la pueden consumir en esfuerzos sin mayores resultados.
Una opcin de bajo riesgo es comenzar a aplicar procesos de innovacin y aprendizaje mediante fallas a los problemas de operacin que se
deben abordar para mejorar la explotacin de sus
negocios actuales. No trate de copiar lo que otros
han hecho, sino desarrollar soluciones propias. De
esta manera su empresa comenzar a aprender a
innovar y crear competencias que le permitirn
abordar iniciativas de mayor retorno y creacin
de ventajas competitivas. Al mismo tiempo, utili-

El cambio cultural no es el
comienzo es el resultado:
muchas empresas comienzan el
camino hacia la innovacin con
ejercicios de cambio cultural. Ud.
no lo haga. En los ltimos aos
hemos aprendido que la adopcin
de procesos de innovacin es la
mejor manera de transformar la
organizacin, gestin y cultura
de una empresa. Al adoptar
nuevos procesos para ejecutar
proyectos, la empresa comienza
lentamente a cambiar la manera
en que se organiza para innovar y
cmo gestiona sus recursos para
hacerlo y, adems, comienza a
cambiar su cultura. Es un cambio
cultural que resulta de la accin,
y que alimenta ms accin.

zar nuevos procesos tendr un efecto directo en la

cultura, organizacin y gestin de recursos en la
empresa, habilitndola para un proceso de cambio
gradual en su ADN.
Como hemos dicho, el camino al xito se pavimenta al focalizarse en un desafo, entender sus
dimensiones y necesidades ocultas, generar muchas ideas de cmo resolverlo, y aprender lo ms
pronto, rpido y barato posible acerca de lo que
podra no funcionar en el desarrollo de un nuevo
negocio al poner a prueba estas ideas. Esto se logra al amplificar la ambigedad, incertidumbre y
riesgo asociados con un proyecto para generar la
mayor cantidad posible de fallas durante su proceso de desarrollo, pero antes de realizar las grandes inversiones. De esta manera, se invierte luego
de haber aprendido y haber reducido gran parte de
los riesgos tecnolgicos y de mercado.
Fallar para tener xito y no fracasar tiene mucho de ciencia, pero ms de arte. En este artculo
he delineado los aspectos principales de la ciencia; sin embargo, el arte de fallar se perfecciona
y domina practicando esta ciencia, y con la experiencia obtenida por los equipos de desarrollo y las
organizaciones al utilizar procesos de innovacin
de manera sistemtica. Todos pueden aprender a
innovar, pero para lograrlo deben adentrarse en el
dominio de este arte.
Reimpresin R1005M-E
Mayo 2010 Harvard Business Review 85