Tareas No.

1
Los Secretos de Liderazgo de Colin Powell
"SIN CORAJE NO HAY GLORIA"
"NUNCA PERMITAS QUE TU EGO PERMANEZCA MUY
CERCA DE UN CARGO O POSICIN, DE ESTA MANERA
EVITAS QUE UNA VEZ PIERDAS EL CARGO TU EGO SE
VAYA CON L.
Powell considera que el tipo de liderazgo prctico, ejercido como
una misin y orientado hacia las personas, que Powell ha
practicado a lo largo de su carrera, un liderazgo orientado a
producir resultados de excelencia y xitos principios en los que
Powell basa su visin es aplicables a cualquier empresa u
organizacin competitiva.
En tales circunstancias tan slo una cosa permanece clara, y es
que el actual momento que atravesamos exige tanto en la esfera
pblica como en la privada lderes efectivos en todos los niveles
y funciones.
Segn el autor la personalidad de powell, "sorprende que su
urbanidad no tenga defectos y l mismo parece ser la
personificacin de la cortesa". Para muchos, un hombre "con su
inmenso poder apoyara los estilos de gestin de Darth Vader (La
guerra de las Galaxias), pero lo que sorprende del caso es que
esto no sea as".
Pero lo que sorprende del caso es que esto no sea as". Su
persona es la de un caballero que est convencido de que
las personas atemorizadas no toman iniciativas o no
cumplen sus responsabilidades y, por lo tanto, sus
organizaciones sufren como consecuencia de ello.

"El ser responsable a veces significa tener que machacar

a algunas personas. Un lder no puede complacer a
todos. Aquellos lderes que tienen miedo de ofender
alguna persona y aspiran a que todos acten como ellos
lo hacen, estn instalados en el camino de la
mediocridad. Los verdaderos lderes deben confrontara
las personas aunque estas se enojen y no pueden ir
dejndolas cosas de un lado cuando se tiene que tomar
decisiones difciles.
Los lderes tienen que ser efectivos y retar el "status
quo"; si no lo hacen, daarn su propia credibilidad y el
rendimiento de sus organizaciones. Deben entender que
las organizaciones, al igual que las personas, entran en
una rutina. En la medida en que el ambiente a su alrededor
cambia con nuevas tecnologas, elementos demogrficos,
nuevos competidores, nuevas expectativas delos consumidores,
nuevas medidas de desregulacin y la globalizacin, muchas
empresas se vuelven rancias y sus sistemas, procesos y cultura
corporativa se vuelven obsoletos. Este hecho es un gran
problema y constituye la razn por la cual ms de la mitad de
aquellas empresas que figuraron en la lista de 1980 de las
Fortune 500 ya no existen, debido a que no supieron ni pudieron
adaptarse a los cambios.
Con el fin de actualizar la organizacin, de cuando en cuando es
necesario hacer que todos se vuelvan locos y sientan que
estn en el infierno" y de este modo la gente haga los
cambios necesarios para adaptarse al nuevo entorno.
Desde sus inicios, la carrera de Powell ha estado centrada en dos
cualidades principales: su gran capacidad de ajustarse y
adaptarse al cambio y la de prever y anticiparse a las
situaciones que producirn l cambio. Tambin por el hecho

de que l como jugador de equipo tiene la prioridad de buscar o

establecer el consenso
Paradoja, el consenso que l persigue no es el de "vamos a votar
todos por esa opcin" o "vamos a perseguir esa meta hasta que
todos seamos felices". Por el contrario, Powell tiene su propia
forma de alcanzar y de utilizar el consenso.
Como lder, considera que tiene el deber de expresar su visin
en trminos simples que motiven a los dems a seguirle. La
claridad de propsitos y la abierta discusin de las propuestas
har que la gente se sume a la iniciativa. El mensaje debe
encauzar todos los esfuerzos y energa hacia el logro de la meta
o misin a conseguir. Para ello, debe convencer a las personas
para que cambien sus agendas y su rendimiento en el trabajo.

PRINCIPIOSDEPOWELL
1) Haga que el rendimiento y el cambio sean prioridades en la
direccin de la organizacin. Aumentar el rendimiento y retar el
"status quo" son dos elementos clave para el xito. Ayude a que
otros puedan hacer lo mismo. Provea a las personas de las
herramientas, tecnologas y los adiestramientos necesarios para
desarrollar sus habilidades y destrezas: de este modo se
incrementar el nivel de responsabilidad personal. Ayude a que
las personas eliminen hbitos y esquemas que ya no sirven ni
cumplen ninguna funcin en la organizacin. Fomente la
experimentacin y aquellas medidas innovadoras que
reemplazan los "viejos modos". Debe crear una cultura de
curiosidad e innovacin en donde las "vacas sagradas" sean
arrinconadas hasta su extincin.

2) Defina las reglas del nuevo juego y logre que todos participen
de ellas. Establezca una amplia agenda de trabajo con las
prioridades, metas y valores y provea a todos de las
herramientas y adiestramientos necesarios para que emprendan
acciones ambiciosas. Insista en que cada uno debe asumir la
responsabilidad de buscar el mejor modo de ejecutar los puntos
de la agenda.
3) Asegrese de que los mejores estn ms satisfechos que
aquellos de pobre rendimiento. Recompense a aquellos que se
han comprometido ms con la nueva agenda. Recuerde que esto
no es un juego de suma cero y que existen oportunidades para
todos. No adopte la actitud de los "primeros que crucen La
meta".
4) Deshgase de aquellos de pobre rendimiento. Haga frente a
las personas que no rinden. Evite que estos malgasten los
recursos o desmoralicen al resto de los empleados.

5) Considere la posibilidad de que si nadie se considera

machacado, quizs usted no est presionando lo necesario. No
se equivoque: no se trata de crear hostilidades en la
organizacin, sino de obligar a que los empleados adopten
compromisos.
Powell nos da ejemplos para crear el ambiente necesario
para que este tipo de dilogo se produzca encualquier
lugar. En primer lugar, recomienda no colocarse nunca
detrs de un escritorio grande e impresionante, ya que
esto evita la comunicacin franca y abierta.

Seala que l mismo, para generar un ambiente ms distendido

y de accesibilidad, nunca utilizaba su uniforme de general de
cuatro estrellas cuando tena que hablar con sus subordinados.
De otra parte, tambin seala que siempre sola utilizar
la misma ruta para ir a su despacho e ir a la misma hora
con el propsito de que los oficiales de rango menor se
sintieran en la libertad de "emboscarlo" y de ese modo le
trajeran sus problemas y visiones sobre el trabajo. De esta
manera mantena un fuerte contacto con la realidad y evitaba
los filtros que muchas veces oficiales de mayor rango
establecan entre l y la tropa.
Por lo tanto, asegurase el respeto y el mayor rendimiento debe
ser el mejor modo de conseguir la lealtad y quizs, ms tarde, el
afecto de los subordinados.
6) Mantenga un sistema real de puertas abiertas. El lder debe
fomentar la comunicacin en cada rincn. Recuerde el principio
de Powell: "el da que la gente deja de venir a contarle sus
problemas, usted ha perdido su liderazgo".
7) Fomente un sistema "ruidoso. Haga que todos
participen en el flujo de informacin. Promueva la
diversidad de opiniones y el choque e intercambio de
ideas.

8) Use todos los medios a su alcance para crear mayor

comunicacin y nunca permita que los rangos o
jerarquas se interpongan en el proceso. Hay que airearlas
opiniones de aquellos que estn en primera fila. Invite a gente

de fuera a que participe en la discusin. No se debe tener miedo

de compartir informacin con las personas adecuadas.
9) Use la tecnologa para incrementar el nivel de comunicacin.
Utilice el poder de las nuevas tecnologas en orden a asegurarse
que todos estn incluidos. Invierta en los recursos necesarios
para que la informacin fluya libremente por la organizacin.
Ms importante.
An, cree un clima psicolgico en el cual este fluir de la
informacin sea percibido como un recurso y no como una
amenaza.
10) Evite las barreras y las guerras internas que impiden la
comunicacin. Derribe las barreras que impiden la comunicacin.
Recompense a aquellos que se apuntan en el nuevo proceso.
Tome medidas especiales para penalizar a aquellas personas que
intenten establecer de nuevo las barreras. Repita: "es mejor
estar abiertos al dialogo cndido y honesto entre todos".
Mire lo que ocurre hoy y supervise el ambiente para
maana. No se ancle en el pasado. Incluso en el mejor
clima busque pistas en el horizonte. Sepa adaptarse a
nuevas situaciones.
11) Rete la sabidura prevaleciente. Siempre debe preguntarse:
qu nos dice la informacin recopilada?
12) Cudese de cometer miopa competitiva. Cambie su modelo
antes que alguien lo haga por usted. Recuerde que los
cementerios corporativos estn llenos de organizaciones que
fallaron al no tomar medidas preventivas.

Analiza las circunstancias y comprende las reglas de juego que

est jugando. A su vez, l no duda en presionar las cosas hasta
el lmite cuando la situacin as lo requiere. Tampoco duda en
trabajar alrededor de las reglas del juego de "manera creativa "
sin romperlas.
Esta es otra leccin importante, especialmente en grandes
organizaciones, en donde las burocracias son la regla del da.
Toda la trayectoria profesional de Powell est llena de ejemplos
en donde l asume los retos que plantea la situacin.
Segn su criterio, los lderes efectivos tienen la obligacin de
crear un ambiente en donde las personas sientan que ellos
mismos tienen la autoridad y la obligacin de presionar para que
se cumplan las iniciativas y se incremente el rendimiento.
13) Haga lo mejor persiguiendo cada opcin. Presione
para que las cosas se realicen, ya que muchos
profesionales se han visto bloqueados debido a la
reticencia de un gestor que les cierra el paso. No es hasta
que se produce un resultado exitoso que se encuentra el
nivel que separa a los empleados ms valiosos del resto.
14) Haga que todo el mundo quiera esforzarse. No importa que
dirija un pequeo departamento o una gran organizacin: a
usted le corresponde el crear un contexto en el cual cada uno
desee tomar acciones que constituyan una diferencia.
15) No castigue los fracasos. A menos que las personas sometan
a la organizacin a riesgos indebidos. Nunca es pecado fracasar
en algo, sobre todo cuando se persigue un buen objetivo. Eso s:
hay que encontrar los medios para evitar que un mismo error se
cometa dos veces.
16) No invierta en organizaciones que castigan a aquellos que
toman riesgos. Este es un corolario del principio nmero Si usted

trabaja para una organizacin que limita los esfuerzos de cambio

y penaliza a aquellas personas que toman riesgos,
Comience a actuar para marcharse del lugar: recuerde que usted
ser ms atractivo para un futuro patrono.
17) Sea un des-organizador. Para evitar las ilusiones y la
arrogancia nunca deje de dudar. Es necesario retar los hbitos y
convencionalismos de la "sabidura". Por ese motivo, Powell
recomienda que el trabajo de un lder no sea el de un jefe que lo
organiza todo. Sumisin debe ser la de desorganizar todo. Es su
obligacin sacar a la organizacin de la rutina. Debe buscar y
mirar por todas partes.
Con una salvedad: es mejor que siempre explique a los
empleados por qu lo hace y qu pretende con ello. La
funcin del lder es atreverse a realizar las preguntas
ms fuertes e incmodas, aquellas que nadie quiere
hacer pero que son importantes
Porque siempre nos ayudarn a encontrar la verdad y la verdad
siempre rinde buenos dividendos a la organizacin. El atreverse
a preguntar es un reflejo de responsabilidad, integridad y
liderazgo. Con ello se busca discernir y encontrar la realidad
para moldearla en el plan de la organizacin.
18) No acepte el valor de las cosas por sus apariencias.
Mantenga siempre una saludable dosis de escepticismo porque
casi siempre las cosas no son lo que
Parecen ser.
19) Recuerde que el xito puede conducir al fracaso y que la
complacencia es el Enemigo. Hoy en da, estar contentos con el
"status quo" es peligroso. Dirija con ciertas dosis de paranoia.

20) Ponga la verdad y la integridad por encima de todo lo

dems. Es mejor una verdad desordenada que mentiras
disfrazadas que al final se conocern. No tenga miedo de
la verdad.
21) Profundice siempre algo ms. No se conforme con una
poltica de puertas abiertas, es necesario sacar la verdad
a la superficie.
22) Hay que retar los pros en la propia empresa con el propsito
de obtener una mejor solucin. No solo hay que retar, hay que a
traer soluciones.
23) Mantenga la dignidad, el respeto y el honor mientras est en
desacuerdo con algo. Se puede no estar de acuerdo, pero no hay
razn para ser desagradables. Respetando la dignidad de sus
superiores se mantiene la propia.
24) Sea paciente. Si su posicin es la correcta, tarde o temprano
el tiempo le dar la razn.
25) Establezca un marco en el cual todos se sientan libres de
decir lo que piensan. Esto ayudar a que todas las ideas sean
bien acogidas y todos se atrevan a exponer su opinin.
26) La ejecucin es la clave. No establezca una visin o misin a
menos que est preparado para implementarla con suma
eficacia. A la hora de establecer su misin, esta solo tiene dos
elementos: 1) Mantngase muy cerca de su enemigo destryalo
mediante ataques y maniobras. 2) Medite en las razones para
existir
Establezca la misin de manera que esta sea simple, clara y
comprensible. Vincule esa misin a los recursos y las tcticas
que estn disponibles en su organizacin. Persgala con toda su
voluntad y fuerza. Recuerde que muchas veces la estrategia y la
gestin hacen ms complicado el realizar la misin
No se deje torear por expertos o elites. Los expertos
tienen ms informacin que criterios de juicio. Las elites

a veces lo que hacen es complicar las cosas por su

tendencia a elaborar informes, estudios y proyecciones
que muchas veces fallan; cuando esto ocurre, pueden ser
tan naturales como los "hemoflicos que se desangran
hasta morir", ya que les cuesta aceptar el momento en
que se presenta el mundo real.
27) Seleccione sus batallas. Eleve el valor de la misin solo hacia
aquellas cosas que son vitales para el xito de la organizacin.
28) Mantngase flexible. Si se escogen las batallas no hay razn
para que en la primera ocasin en que las cosas no salen como
usted esperaba se marche.
29) Recuerde las tres "C" de Powell: claridad, compromiso y
consistencia. Cuando hay claridad, compromiso y consistencias
le aade una inmensa fuerza a la organizacin. Tambin usted se
construye su propia credibilidad y autoridad, lo cual es un "plus"
adicional para la organizacin.
30) Mantenga las cosas simples.(Recordar KISS, keep it simple,
stupid) . Los mensajes simples son los mejores mensajes.
31)
Cuente ms con las personas que con los planes
estructuras. Sin las personas las organizaciones no seran nada.
32) Asuma que las personas son competentes y que todo trabajo
es importante hasta que se pruebe lo contrario. Todas las
posiciones y funciones son vitales hasta que tengamos
informacin certera que diga lo contrario.
33) Dedique al menos el cincuenta por ciento de su tiempo a las
personas. Dedique gran parte de su tiempo al proceso de
seleccin y reclutamiento de la plantilla, a evaluar su
rendimiento y a mejorar sus condiciones de trabajo.

34) Visualice a las personas como compaeros sin importar el

lugar que ocupan en la jerarqua de la organizacin. Cada
persona aporta sus experiencias y conocimientos para ayudar a
cumplir la misin.
35) Convirtase en un "sirviente lder" que trabaja para su gente.
Dedique sus esfuerzos a ayudar a las personas a realizar las
metas que emanan de la visin.
36) Controle los detalles antes y durante el lanzamiento de un
gran proyecto o campaa. No se pueden tomar decisiones
importantes si no se dominan los detalles.
37) Utilice el dominio de los detalles para las grandes decisiones
y una gran ejecucin. De este modo se evitan los errores, se
capitalizan las oportunidades y se tiene a las personas enfocadas
en lo que cuenta para la organizacin.

38) Mantngase en contacto con las "pequeas cosas". El que

aspira a grandes cosas no puede perder el control de las cosas
pequeas.
39) Evite el anlisis que provoca parlisis. De ese modo se
asegura que tiene la informacin que necesita para tomar una
decisin.
40) Recuerde que la disciplinante los detalles es disciplina en la
estrategia. Si tiene los detalles entonces sabe en qu direccin
debe ir.
Basndose en sus talentos y valores, y no slo en
currculos. (Los currculos por definicin describen

pasados rendimientos). l considera como elementos

clave para seleccionar o ascender personas los
siguientes: a) Inteligencia y criterio. b) La capacidad de
anticiparse y de ver en las esquinas. c) Lealtad. d)
Integridad. e) Ego equilibrado. f) Dinamismo y empuje.
Tambin recomienda buscar la alineacin en la similitud
de valores. Nunca ascienda o escoja a alguien que no
comparte sus mismos valores dentro de la organizacin.
Adems nos exhorta a seleccionar a aquellas personas
que son mejores que nosotros y que compensan nuestras
debilidades. No tenga miedo de dar ese paso. Por ltimo,
como lder, evalese y aplquese los mismos criterios a
usted. Adopte la decisin de convertirse en una influencia
positiva para los dems.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
DANIEL GOLEMAN
La UNESCO puso en marcha una iniciativa mundial en 2002, y
remiti a los ministros de educacin de 140 pases una
declaracin con los 10 principios bsicos imprescindibles para
poner en marcha programas de aprendizaje social y emocional.
El mundo empresarial no ha sido ajeno a esta tendencia y ha
encontrado en la inteligencia emocional una herramienta
inestimable para comprender la productividad laboral de las
personas, el xito de las empresas, los requerimientos del
liderazgo y hasta la prevencin de los desastres corporativos.
No en vano, la Harvard Business Review ha llegado a calificar a
la inteligencia
Emocional como un concepto revolucionario, una nocin
arrolladora. EL AUTOR: Daniel Goleman, doctorado en psicologa
por la Universidad de Harvard, ha sido editor de la revista

Psychology Today redactor de la seccin de ciencias de la

conducta y del cerebro en The New York Times.
Goleman fue cofundador de la Collaborative for Academic, Social
and Emotional Learning en el centro de estudios infantiles de la
universidad de Yale, cuya misin es ayudar a las escuelas a
introducir cursos de educacin emocional. Emotional Intelligence
(Inteligencia Emocional) public en 1995 y durante ao y medio
se mantuvo en la lista de libros ms vendidos del The New York
Times. Segn la web oficial de Goleman, hasta 2006 se haban
vendido alrededor de 5.000.000 de ejemplares, traducidos a
treinta idiomas de su libro denominado Inteligencia emocional.
Inteligencia Emocional dora, una de las ideas ms influyentes de
la dcada en el mundo empresarial. Revelando de forma
esclarecedora el valor subestimado de la misma, la directora de
investigacin de un head hunter ha puesto de relieve que los
CEO son contratados por su capacidad intelectual y su
experiencia comercial y despedidos por su falta de inteligencia
emocional.

Sorprendido ante el efecto devastador de los arrebatos

emocionales y conscientes, al mismo tiempo, de que los
test de coeficiente intelectual no arrojaban excesiva luz
sobre el desempeo de una persona en sus actividades
acadmicas, profesionales o personales, Goleman ha
intentado desentraar qu factores determinan las
marcadas diferencias que existen, por ejemplo, entre un
trabajador estrella y cualquier otro ubicado en un
punto medio, o entre un psicpata asocial y un lder
carismtico.

Con frecuencia, la diferencia radica en ese conjunto de

habilidades que ha llamado inteligencia emocional,
entre las que destacan el autocontrol, el entusiasmo, la
empata, la perseverancia y la capacidad para motivarse
a uno mismo. Si bien una parte de estas habilidades
pueden venir configuradas en nuestro equipaje gentico,
y otras tantas se moldean durante los primeros aos de
vida,
la
evidencia
respaldada
por
abundantes
investigaciones
demuestra
que
las
habilidades
emocionales
son
susceptibles
de
aprenderse
y
perfeccionarse a lo largo de la vida, si para ello se
utilizan los mtodos adecuados.
EL CEREBRO Y LAS EMOCIONES
El diseo biolgico que rige nuestro espectro emocional
no lleva cinco ni cincuenta generaciones evolucionando;
se trata de un sistema que est presente en nosotros
desde hace ms de cincuenta mil generaciones y que ha
contribuido,
con
demostrado
xito,
a
nuestra
supervivencia como especie.
Un par de dcadas atrs, la ciencia psicolgica saba muy
poco, si es que algo saba, sobre los mecanismos de la
emocin. Pero recientemente, y con ayuda de nuevos
medios tecnolgicos, se ha ido esclareciendo por vez
primera el misterioso y oscuro panorama de aquello que
sucede en nuestro organismo mientras pensamos,
sentimos, imaginamos o soamos.
Gracias al escner cerebral se ha podido ir desvelando el
funcionamiento de nuestros cerebros y, de esta manera,
la ciencia cuenta con una poderosa herramienta para

hablar de los enigmas del corazn e intentar dar razn de

los aspectos ms irracionales del psiquismo
La evolucin del sistema lmbico estuvo, por tanto,
aparejada al desarrollo de dos potentes herramientas: la
memoria y el aprendizaje. En esta regin cerebral se
ubica la amgdala, que tiene la forma de una almendra y
que, de hecho, recibe su nombre del vocablo griego que
denomina a esta ltima. Se trata de una estructura
pequea, aunque bastante grande en comparacin con la
de nuestros parientes evolutivos, en la que se depositan
nuestros recuerdos emocionales y que, por ello mismo,
nos permite otorgarle significado a la vida.
Sin ella, nos resultara imposible reconocer las cosas que
ya hemos visto y atribuirles algn valor. Sobre esta base
cerebral en la que se asientan las emociones, fue
crendose hace unos cien millones de aos el neocrtex:
la regin cerebral que nos diferencia de todas las dems
especies y en la que reposa todo lo caractersticamente
humano.
El pensamiento, la reflexin sobre los sentimientos, la
comprensin de smbolos, el arte, la cultura y la
civilizacin encuentran su origen en este esponjoso
reducto de tejidos neuronales. Al ofrecernos la
posibilidad de planificar a largo plazo y desarrollar otras
estrategias mentales afines, las complejas estructuras
del neocrtex nos permitieron sobrevivir como especie.
En esencia, nuestro cerebro pensante creci y se
desarroll a partir de la regin emocional y estos dos
siguen estando estrechamente vinculados por miles de
circuitos neuronales.
Estos descubrimientos arrojan muchas luces sobre la
relacin ntima entre pensamiento y sentimiento. La
emergencia del neocrtex produjo un sinnmero de
combinaciones insospechadas y de gran sofisticacin

En el plano emocional, pues su interaccin con el

sistema lmbico nos permiti ampliar nuestro abanico
de reacciones ante los estmulos emocionales y as, por
ejemplo, ante el temor, que lleva a los dems animales
a huir o a el.
Diversos estudios de largo plazo han ido observando
las vidas de los chicos que puntuaban ms alto en las
pruebas intelectivas o han comparado sus niveles de
satisfaccin frente a ciertos indicadores (la felicidad, el
prestigio o el xito laboral) con respecto a los
promedios. Todos ellos han puesto de relieve que el
coeficiente intelectual apenas si representa un 20% de
los factores determinantes del xito. El 80% restante
depende de otro tipo de variables, tales como la clase
social, la suerte y, en gran medida, la inteligencia
emocional.
As, la capacidad de motivarse a s mismo, de
perseverar en un empeo a pesar de las frustraciones,
de controlar los impulsos, diferir las gratificaciones,
regular los propios estados de nimo, controlar la
angustia y empatizar y confiar en los dems parecen
ser factores ms determinantes para la consecucin
de una vida plena que las medidas del desempeo
cognitivo.
Tal como sucede con las matemticas o la lectura, la
vida emocional constituye un mbito que se puede
dominar con mayor o menor pericia. A menudo se nos
presentan en el mundo sujetos que evocan la
caricatura estereotpica del intelectual con una
asombrosa
capacidad
de
razonamiento,
pero
completamente inepto en el plano personal.
Quienes, en cambio, gobiernan adecuadamente sus
sentimientos, y saben interpretar y relacionarse
efectivamente con los sentimientos de los dems,
gozan de una situacin ventajosa en todos los

dominios de la vida, desde el noviazgo y las relaciones

ntimas hasta la comprensin de las reglasenderse.

ejemplo interesante de la forma en que esto sucede. Tras

una intervencin
Quirrgica en la que le extirparon un tumor cerebral,
Elliot sufri un cambio radical en su personalidad y en
pocos meses perdi su trabajo, arruin su matrimonio y
dilapid todos sus recursos. Aunque sus capacidades
intelectuales seguan intactas, como corroboraban los
tests que se le realizaron, Elliot malgastaba su tiempo en
cualquier pequeo detalle, como si hubiera perdido toda
sensacin de prioridad.
Tras estudiar su caso, Antonio Damasio encontr que con
la operacin se haban comprometido algunas conexiones
nerviosas de la amgdala con otras regiones del
neocrtex y que, en consecuencia, Elliot ya no tena
conciencia de sus propios sentimientos. Pero Damasio fue
un poco ms all, y logr concluir que los sentimientos
juegan un papel fundamental en nuestra habilidad para
tomar las decisiones que a diario debemos adoptar, pues
al parecer, la presencia de una sensacin visceral es la
que nos da la seguridad que necesitamos para renunciar
o proseguir con un determinado curso de accin,
disminuyendo las alternativas sobre las cuales tenemos
que elegir.

En suma, muchas de las habilidades vitales que nos

permiten llevar una vida equilibrada, como la capacidad
para tomar decisiones, nos exigen permanecer en
contacto con nuestras propias emociones.
DOMINIO DE UNO MISMO
As, el arte de contenerse, de dominar los arrebatos
emocionales y de calmarse a uno mismo ha llegado a
ser interpretado por psiclogos de la altura de D. W.
Winnicott como el ms fundamental de los recursos
psicolgicos. Y como ha demostrado una profusa
investigacin, estas habilidades se pueden aprender y
desarrollar, especialmente en los aos de la infancia en
los que el cerebro est en perpetua adaptacin.

Para comprender mejor estas afirmaciones, veamos su

aplicacin en el caso del enfado y la tristeza. El enfado es una
emocin negativa con un intenso poder seductor, pues se
alimenta a s misma en una especie de crculo cerrado, en el
que la persona despliega un dilogo interno para justificar el
hecho de querer descargar la clera en contra de otro.
Cuantas ms vueltas le da a los motivos que han originado su
enfado, mayores y mejores razones creer tener para seguir
enojado, alimentando con sus pensamientos la llama de su
clera. El enfado, pues, se construye sobre el propio enfado y
su naturaleza altamente inflamable atrapa las estructuras
cerebrales, anulando toda gua cognitiva y conduciendo a la
persona a las respuestas ms primitivas.
Universidad de Alabama, sostiene que el detonante
universal del enfado radica en la sensacin de hallarse
amenazado, bien sea por una amenaza fsica o
cualquier amenaza simblica en contra de la
autoestima o el amor propio (como, por ejemplo,
sentirse tratado de forma injusta o ruda o recibir un
insulto o cualquier otra muestra de menosprecio).

Por su naturaleza invasiva, el enfado suele percibirse

como una emocin incontrolable e incluso euforizante,
y esto ha fomentado la falsa creencia de que la mejor
forma
de
combatirlo
consiste
en
expresarlo
Abiertamente, en una suerte de catarsis liberadora.
Los experimentos liderados por Zillman han permitido
concluir que el Hecho de airear el enojo de poco o nada
sirve para mitigarlo. An ms, Diane Tice ha
descubierto que Expresar abiertamente el enfado
constituye una de las peores maneras de tratar de
aplacarlo, porque los arranques de ira incrementan
necesariamente la excitacin emocional del cerebro y
hacen que la persona se sienta todava ms irritada.
Universidad de Alabama, sostiene que el detonante universal
del enfado radica en la sensacin de hallarse amenazado,
bien sea por una amenaza fsica o cualquier amenaza
simblica en contra de la autoestima o el amor propio (como,
por ejemplo, sentirse tratado de forma injusta o ruda o recibir
un insulto o cualquier otra muestra de menosprecio).
Por su naturaleza invasiva, el enfado suele percibirse como
una emocin incontrolable e incluso euforizante,
y esto ha fomentado la falsa creencia de que la mejor forma
de combatirlo consiste en expresarlo abiertamente, en una
suerte de catarsis liberadora. Los experimentos liderados por
Zillman han permitido concluir que el hecho de airear el enojo
de poco o nada sirve para mitigarlo. An ms, Diane Tice ha
descubierto que expresar abiertamente el enfado constituye
una de las peores maneras de tratar de aplacarlo, porque los
arranques de ira incrementan necesariamente la excitacin
emocional del cerebro y hacen que la persona se sienta
todava ms irritada.
Una depresin, puede erosionar la salud mental y fsica de
una persona llevndola incluso a cometer un suicidio. Entre
las medidas que han demostrado mayor xito para combatir
la depresin se encuentra la terapia cognitiva orientada a

modificar las pautas de pensamiento que la rigen. Esta terapia

intenta conducir al paciente a identificar, cuestionar y
relativizar los pensamientos que se esconden en el ncleo de
la obsesin y a establecer un programa de actividades
agradables que procure alguna clase de distraccin, como por
ejemplo el aerbic, que ha demostrado ser una de las tcticas
ms eficaces para sacudirse de encima tanto la depresin
leve como otro Diversos estudios han trazado la correlacin
entre ciertas habilidades emocionales y el desempeo futuro
de una persona.
Delante de un grupo de nios de cuatro aos de edad
se coloc una golosina que podan comer, pero se les
explic que si esperaban veinte minutos para hacerlo,
entonces conseguiran dos golosinas. Doce aos
despus se demostr que aquellos pequeos que
haban exhibido el autocontrol emocional necesario
para refrenar la tentacin en aras de un beneficio
mayor eran ms competentes socialmente, ms
emprendedores y ms capaces de afrontar las
frustraciones de la vida.
De forma semejante, la ansiedad constituye un predictor casi
inequvoco del fracaso en el desempeo de una tarea
compleja, intelectualmente exigente y tensa como, por
ejemplo, la que desarrolla un controlador areo. Un estudio
realizado sobre 1.790 estudiantes de control del trfico areo
arroj que el indicador de xito y fracaso estaba mucho ms
relacionado con los niveles de ansiedad que con las cifras
alcanzadas en los tests de inteligencia. Asimismo, 126
estudios diferentes, en los que participaron ms de 36.000
personas, han ratificado que cuanto ms proclive a
angustiarse es una persona, menor es su rendimiento
acadmico. As pues, la ansiedad y la preocupacin, cuando
no se cuenta con la habilidad emocional para dominarlas,
actan como profecas autocumplidas que conducen al
fracaso.

En cuanto al entusiasmo y la habilidad para pensar de forma

positiva, C. R. Snyder, psiclogo de la Universidad de Kansas,
descubri que las expectativas de un grupo de estudiantes
universitarios eran un mejor predictor de sus resultados en los
exmenes que sus puntuaciones en un test llamado SAT, que
tiene una elevada correlacin con el optimismo sucede algo
parecido. Siempre que no se trate de un fantasear irreal e
ingenuo, el optimismo es una actitud que impide caer en la
apata, la desesperacin o la depresin frente a las
adversidades. Martin Seligman, de la Universidad de
Pensilvania, lo define en funcin de la forma en que la gente
se explica a s misma sus xitos y sus fracasos.
Mientras que el optimista ubica la causa de sus fracasos en
algo que puede cambiarse y que podr combatir en el futuro,
el pesimista se echa la culpa de sus reveses, atribuyndolos a
alguna caracterstica personal que no es posible modificar. El
mismo Seligman lider un estudio sobre los vendedores de
seguros de una compaa norteamericana: as descubri que,
durante sus primeros dos aos de trabajo, los optimistas
vendan un 37% ms que los pesimistas, y que las tasas de
abandono del puesto entre los pesimistas doblaban a las de
sus colegas optimistas. En sntesis, canalizar las emociones
hacia un fin ms productivo constituye una verdadera aptitud
maestra. Ya se trate de controlar los impulsos, de demorar la
gratificacin, de regular los estados de nimo para facilitar el
pensamiento y la reflexin, de motivarse a uno mismo para
perseverar y hacer frente a los contratiempos, de asumir una
actitud optimista frente al futuro, todo ello parece demostrar
el gran poder de las emociones como guas que determinan la
eficacia de nuestros esfuerzos.

La palabra empata proviene del griego empatheia, que

significa sentir entro, y denota la capacidad de percibir la
experiencia subjetiva de otra persona. El psiclogo
norteamericano E.B. Titehener ampli el alcance del trmino
para referirse al tipo de imitacin fsica que realiza una
persona frente al sufrimiento ajeno, con el objeto de evocar
idnticas sensaciones en s misma. Diversas observaciones in
situ han permitido identificar esta habilidad desde edades
muy tempranas, como en nios de nueve meses de edad que
rompen a llorar cuando ven a otro nio caerse, o nios un
poco mayores que ofrecen su peluche a otro nio que est
llorando y llegan incluso a arroparlo con su manta. Incluso se
ha demostrado que desde los primeros das de vida, los bebs
se muestran afectados cuando oyen el llanto de otro nio, lo
cual ha sido considerado por algunos como el primer
antecedente de la empata. para comprender lo que sienten
los dems afecta un espectro muy amplio de actividades, que
van desde las ventas hasta la direccin.
Segn los estudios realizados, el coste de la falta de
sintona
emocional
entre
padres
e
hijos
es
extraordinario.
Cuando
los
padres
fracasan
reiteradamente en mostrar empata hacia una
determinada gama de emociones de su hijo, como el
llanto o sus necesidades afectivas, el nio dejar de
expresar ese tipo de emociones y es posible que
incluso deje de sentirlas. De esta forma, y en general,
los sentimientos que son desalentados de forma ms o
menos explcita durante la primera infancia pueden
desaparecer por completo del repertorio emocional de
una persona
Sintonizacin. Finalmente, las investigaciones sobre la
comunicacin humana suelen dar por hecho que ms
del 90% de los mensajes emocionales es de naturaleza
no verbal, y se manifiesta en aspectos como la
inflexin de la voz, la expresin facial y los gestos,
entre otros. De ah que la clave a las emociones de los
dems radica en su capacidad para captar los mensajes
no verbales. De hecho, diversos estudios han

evidenciado que los nios que tienen ms desarrollada

esta capacidad muestran un mayor rendimiento
acadmico que el de la media, aun cuando sus
coeficientes intelectuales sean iguales o inferiores al
de otros nios menos empticos. Este dato parece
sugerir que la empata favorece el rendimiento escolar
o, tal vez, que los nios empticos son ms atractivos
a los ojos de sus profesores.
GESTION DEL TIEMPO
Los operarios de telemarketing saben que a la gente le resulta
difcil decir no y se aprovechan de aquellos que son educados.
En algunos lugares, las llamadas que los consumidores
reciben para realizar ventas por telfono son tan frecuentes
que existen empresas que se dedican exclusivamente a borrar
a la gente de las listas de las empresas de telemarketing. En
el
entorno laboral, existen dos preguntas que debemos
Mularnos antes de decir que s a algo que no termina de
convencernos. La primera es qu responsabilidades conllevar
el compromiso y la segunda es si consideraramos que se
trata de un buen uso de nuestro tiempo si el compromiso
comenzase maana mismo. En caso de que la respuesta sea
negativa, los psiclogos han identificado un procedimiento en
cuatro pasos para que decir "no" sea seguro, diplomtico y
efectivo: d una razn, sea diplomtico, sugiera una
recompensa y no posponga la decisin. Como ejercicio, el
autor nos propone que realicemos una lista de nuestras
responsabilidades actuales a las que probablemente
veramos haber dicho no y que reflexionemos sobre cmo
actuaramos en situaciones futuras.
Time Management
La sobrecarga de informacin es una de las cosas a las que
tenemos que aprender a decir no. Para evitarla el autor
recomienda que, al leer un informe, leamos primero el
resumen del comienzo y ojeemos la formacin contenida en el
informe, que nos subscribamos a publicaciones que
condensan la informacin, que evitemos ver la televisin en
tiempo real y nos decantemos por grabar los programas para

evitar los anuncios, que marquemos las pginas web que ms

utilizamos y que nos hagamos con un contestador
telefnico que limite los mensajes a 60 segundos. Las
reuniones y comits son otro de los elementos que debemos
manejar de forma ms efectiva. El directivo medio dedica
media semana a reuniones y, de ese tiempo, segn varios
estudios, seis horas son completamente innecesarias. Sin
embargo, en muchas empresas las reuniones se han
convertido en un ritual obligatorio al que resulta casi
imposible negarse. Su cometido es asegurarse de que las
reuniones a las que asiste hagan el mejor uso del tiempo de
todos los asistentes. Para ello, haga llegar por escrito a todos
los participantes el orden del da con 24 horas de antelacin,
asigne a la reunin una hora de comienzo y otra de
finalizacin que sean claras, fije al menos una meta para su
reunin, cubra un nmero lgico de tpicos, invite solamente
a las partes interesadas, no convoque nunca una reunin
porque sea la costumbre, no solicite nunca a un equipo de
trabajo que realice una labor que podra realizar una sola
persona, cree un entorno favorable a la productividad,
establezca una
cesta de ideas, al terminar la reunin resuma los acuerdos,
asignaciones y decisiones y, por ltimo,
mediante un resumen or escrito de la reunin, haga una lista
de los pasos que debern tomarse en adelante
para alcanzar las metas trazadas. Por otra parte, si usted no
es la persona que preside la reunin, siempre puede ofrecerse
para realizar tareas que potencien la eficiencia de la reunin, como son tomar actas o realizar
el orden del da.

Dar vida al tiempo muerto

En un estudio realizado recientemente se han identificado seis

causas por las que los empleados pierden el tiempo de trabajo
con ms frecuencia: socializar, guardar las cosas en el sitio
que no es, olvidarse de las cosas, las oficinas "ambulantes",
los malos hbitos de lectura y la gente que nos roba el
tiempo.
El hecho de que socializar sea la primera causa es indicativo
de que muchos jefes consideran que las relaciones sociales

constituyen una prdida de productividad y que, adems, sus

subordinados socializan ms de lo que deberan, mientras que
estos por su parte probablemente se sienten culpables de
escabullirse de vez en cuando.

Sin embargo, una jornada de trabajo sin contacto con otras

personas puede resultar triste. Un estudio Xerox Corporation
llega a la conclusin de que los empleados obtienen
informacin ms valiosa cuando salen a tomar caf con sus
compaeros que estudiando el manual de operaciones de la
empresa. Socializar en cantidades razonables aumenta la
satisfaccin laboral y la moral de los empleados y,
consiguientemente, tambin su productividad.
Existe una mxima que reza: "un sitio para cada cosa y cada
cosa en su sitio". Se calcula que la gente emplea tres horas a
la semana intentando encontrar cosas que ha perdido y la
mayora de las veces no es que estn perdidas, sino que estn
fuera de su sitio. Independientemente del tipo con el que
usted se identifique, para navegar en su mesa de trabajo
debe seguir un estilo que refleje su proceso de pensamiento,
que se ajuste a la naturaleza de su puesto y que le permita
encontrar las cosas gilmente y sin causarle estrs. Si su
estilo responde a estos criterios, mantngalo; pero si no lo
hace es hora de comenzar a buscar una forma diferente de
organizar su espacio. Hay algunos trucos simples y evidentes
que le funcionan a todo el mundo: reserve la superficie de su
escritorio solamente para proyectos en activo y el material de
oficina que utiliza con ms frecuencia; en el cajn superior
guarde material de oficina, coloque el telfono en el lado
opuesto de la mano con la que escribe (si es diestro a la
izquierda) para no liarse con el cable al hablar y as poder
tomar notas; cree un archivo recordatorio en el cajn inferior e
introduzca en l en carpetas separadas (una por cada da del
mes siguiente y once ms para cada uno de los meses
restantes).

Los documentos segn su fecha; fabrique en el cajn inferior

un sistema archivador para los documentos ms importantes;
verifique que su escritorio est bien iluminado y su silla es
cmoda. Independientemente de la especie a la que
pertenezca, divida el escritorio en tres secciones y mantenga
vaca la central para trabajar, ponga bandejas ABC en su
escritorio, saque de l todo lo que no necesite de forma
inmediata y al cabo de la jornada ordene y prepare el
escritorio. Olvidarse de las cosas es otra de las causas por las
que se pierde mucho tiempo en el trabajo. El 50% de todas las
cosas que escuchamos o leemos las olvidamos en el espacio
de un minuto. Si no puede acceder de nuevo a la informacin
que necesita escrbala en su agenda o en algn otro sitio al
que pueda acceder con facilidad. Se tarda menos en escribir
una nota que en buscar un pensamiento perdido. Xerox
Corporation lleg a la conclusin de que los empleados
obtenan informacin ms valiosa cuando salan a caf
con sus compaeros que estudiando el manual de
operaciones de la empresa. Marc Mancini.-

LECCIONES DE LAS 25 EJECUTIVOS LDERES CASO INTEL

El caso de Andy Grove ofrece muchas lecciones
fundamentales de liderazgo. Nacido en Hungra en 1936, se
vio obligado a emigrar a EE.UU. tras la invasin sovitica de
1956. Ese mismo ao comienza sus estudios de ingeniera
qumica y conoce a su mentor, el profesor Al Xavier Schmidt.
En 1963 entra en Fairchild Semiconductor, una de las
compaas pioneras en la produccin de microchips, hasta

que en 1968 cofunda Intel. En 2004, Andy Grove es declarado

"el ms influyente de adaptacin, supervivencia y desarrollo
encaminados hacia el xito.
Al principio, Intel, como productor de chips de memoria, era la
empresa lder y dominaba el 100% del mercado, dado que
haba sido la inventora del producto. Todo dio un vuelco
cuando, a principios de los ochenta, los productores de chips
japoneses irrumpieron a gran escala en el mercado, con una
mejor calidad de producto y a menor coste. No pareca que
hubiera manera de invertir esta relacin de fuerzas es
favorable para Intel respecto a sus competidores japoneses.
Fue entonces cuando Grove propuso a Moore dar un giro
radical a su actividad principal hasta entonces, dejar de
producir chips de memoria y, en vez de ello, centrarse en un
mercado inexplorado: los
Microprocesadores. La decisin
result ser muy oportuna, dado que coincidi con la explosin
de la demanda para ordenadores personales, aunque a Grove
le cost bastante esfuerzo salir adelante con su propuesta por
la oposicin de sus colegas y empleados. Gracias a esta
decisin, el crecimiento de Intel pudo proseguir con holgura.
Otro desafo con el que Grove se tuvo que enfrentar fue la
necesidad de crear una marca reconocible: pocos de los
usuarios de ordenadores personales eran conscientes de
quin fabricaba los microprocesadores, precisamente la pieza
fundamental para su funcionamiento.
Estaba claro, adems, que los microprocesadores necesitaban
una marca reconocible, pues hasta entonces slo tenan
referencias numricas, del tipo 286 386. Para rectificar esta
situacin, la compaa, bajo la direccin de Grove, se embarc
en una campaa publicitaria de gigantescas dimensiones
dirigida a los usuarios y no a las compaas productoras: fue
el lanzamiento de "Intel Inside", que tena como objetivo
convencer a los usuarios de ordenadores personales que "el
microprocesador en el interior del ordenador es el ordenador",

en sus propias palabras. Intel adems consigui que su logo

se desplegara en las campaas publicitarias de los fabricantes
de ordenadores personales personales.
La campaa fue un xito indudable y hoy el logo "Intel Inside"
mundo. A medida que Intel creca, tuvo que enfrentarse a la
presin ejercida por los reguladores anti-monopolio, algo
similar a lo que sucedera con Microsoft. La actitud de Grove
en este asunto fue moderada. No permiti que la produccin
de Microprocesadores de Intel se convirtiera en un monopolio
absoluto, y con ello asegur que Intel no tuviera que
enfrentarse a la hostilidad con que se acosaba a Microsoft. En
otro orden de cosas, en sus relaciones con sus empleados,
Grove reconoci que su mayor problema radicaba en su
dificultad para despedir a aquellos que haban demostrado ser
improductivos, incluso despus de un ao o dos desde que
esa situacin se hubiese hecho evidente.
Sin embargo, fue una actitud que a algunos les concedi el
tiempo necesario para mostrarse exitosos. La otra
preocupacin interna de Grove era mantener una estricta
disciplina en su empresa. Por eso introdujo la obligacin de
rellenar una ficha cada vez que un empleado llegara cinco
minutos tarde. Hasta entonces esta obligacin exista
nicamente para los trabajadores manuales, pero l la
extendi a todo el equipo humano de la compaa: aunque
impopular, esta medida consigui crear una organizacin
y una identidad slidas en la empresa.

LOS 8 ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO DURADERO

1. Crear una fuerte cultura corporativa
2. Atenerse a la verdad
3. Encontrar y atender las necesidades de mercados
infra-abastecidos
4. Ver lo invisible, detectar potenciales opciones
ganadoras antes de que lo Hagan sus competidores
5. Utilizar el precio para construir una ventaja
competitiva
6. Construir la marca de la empresa
7. Aprender con rapidez
8. Gestionar el riesgo