Resumen Mintzberg

Capitulo 1
Coordinacin en 5:
Son maneras en que las organizaciones efectan de manera eficiente la
coordinacin del trabajo
Ajuste mutuo
Se logra la coordinacin por el simple proceso de comunicacin, usado ms
que nada en organizaciones simples (Operario operario).
Supervisin directa
Es cuando una persona toma la responsabilidad de las tareas de otras
emitiendo instrucciones para ellas y controlando su tarea (Gerente hacia
toda la lnea debajo de l analistas y operarios).
Estandarizacin de tareas
Es cuando los contenidos del trabajo estn programados o especificados
(manual de procedimientos por ejemplo).
Estandarizacin de produccin
Es cuando se estandarizan o se especifican los resultados de trabajo (se
determina como debe ser el resultado de la produccin).
Estandarizacin de conocimientos
Se necesita que se encuentre estandarizada o especificado el tipo de
capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo (para el puesto de
administrativo impositivo se requiere determinado tipo de capacitacin).

Cuando la organizacin es a cargo de 2 personas se opta por el ajuste

mutuo, en cuanto la necesidad de incorporar ms personas se inclina por la
supervisin directa. A medida que las tareas se vuelven ms complicadas
tiende por estandarizarse, cuando las mismas son rutinarias y simples se
dar una estandarizacin por tarea. Pero si se vuelve ms complejo habr
que estandarizar la produccin, para poder especificar el resultado del
trabajo, en ltima instancia si los procesos son mucho ms complejos como
para realizarlas por produccin se requerir por estandarizar el
conocimiento, siendo este la estandarizacin de la capacitacin de la
persona que ocupara el puesto. En el caso de que las tareas sean imposibles
de coordinar por la estandarizacin se volver al ajuste mutuo.

La organizacin en 5 partes:
Ncleo operativo
Se encuentra en la base de la organizacin, estarn los operarios que tienen
relacin directa con la produccin de bienes y servicios cumpliendo 4
operaciones principales:
1)
2)
3)
4)

Aseguran los insumos.

Transforman los insumos en produccin.
Distribuyen la produccin.
Proveen de apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin
y produccin.

Los operarios de una fbrica y los profesores de la universidad son

operarios, pero el trabajo de los primeros estar ms estandarizado que el
de los segundos.
Cumbre estratgica
En esta parte de la organizacin se encarga de asegurar que la organizacin
cumpla con su misin de manera efectiva, y tambin satisfaga las
necesidades de aquellos que la controla o que de otra forma tengan poder
sobre ella. Esta las personas encargadas de la responsabilidad general de la
organizacin y vincula 3 tipos de obligaciones:
1) Supervisin directa por medio de los gerentes que asignan recursos,
emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes,
resuelven conflictos, disean y renombran al personal de la
organizacin, controlan el desempeo de los empleados, los motivan
y los recompensan.
2) Administran las condiciones fronterizas de la organizacin, de sus
relaciones con el ambiente, limitan las actividades que competen a la
organizacin.
3) Desarrollo de la estrategia de la organizacin, siendo esta una fuerza
mediadora entre la organizacin y el ambiente.
En esta parte de la organizacin el mecanismo preferido por quienes la
integran es el de ajuste mutuo.
Lnea media
La cumbre estratgica se encuentra unida al ncleo operativo por medio de
la lnea media con autoridad formal, es la cadena que recorre a los gerentes
de alto mando con los supervisores de contacto quienes abarcan el
mecanismo de supervisin directa.
Tecnoestructura

En la tecnoestructura encontramos a los analistas que sirven a la

organizacin afectando el trabajo de otros. Ellos se encuentran fuera de la
corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o
entrenar gente para que lo haga pero no lo hacen ellos mismos. Ser
efectiva cuando sus tcnicas analticas para hacer el trabajo de otro se
vuelvan efectivas. Realizan tareas de estandarizacin de la organizacin,
podemos distinguir 3 tipos de analistas:
1) Analistas de estudio de trabajo, quienes estandarizan los procesos de
trabajo (ingenieros industriales),
2) Analistas de planeamiento y control, quienes estandarizan la
produccin (ingenieros de control de calidad, programadores de
produccin y contadores).
3) Analistas de personal, quienes estandarizan las destrezas
(entrenadores o reclutadores, en algunos casos tienen lugar fuera de
la organizacin antes de que los trabajadores sean contratados)
En los niveles bajo se estandariza la corriente de trabajo operacional
programando la produccin, realizan estudios del tiempo y mtodo de
trabajo del operario.
En los niveles medio estandarizan el trabajo intelectual de la organizacin,
capacitando gerentes intermedios, y efectan estudios de investigacin
operativas de tareas informativas.
En la cumbre estratgica disean sistemas de planificacin estratgica y
desarrollan sistemas financieros para controlar las metas de las principales
unidades.
La comunicacin para estandarizar el trabajo de otros es de ajuste mutuo.
Staff de apoyo
Estas unidades existen para proveer apoyo o servicios a la organizacin que
se encuentran fuera de la corriente de trabajo operacional, tienen una
naturaleza diferente a la actividad principal de la organizacin. El comedor
de una empresa que se dedica a la exportacin de productos agrcolas, el
servicio de soporte de sistemas de esta empresa.
Funcionamiento de la organizacin:
Flujo de la autoridad formal
Muestra la corriente de autoridad formal bajando por la jerarqua
(organigrama), nos muestra las posiciones que existen dentro de la
organizacin, como estn agrupadas las unidades y como fluye entre ellas
la autoridad formal (describiendo el uso de la supervisin directa).

Flujo de actividad regulada

Representa a la organizacin como una red de flujos regulados, de trabajo
de produccin a travs del ncleo operativo, de rdenes e instrucciones
bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo operativo. Es
una visin de la organizacin compatible con las nociones tradicionales de
autoridad y jerarqua pero haciendo nfasis en la estandarizacin.

Flujo de comunicacin informal

Describe al sistema como un sistema de comunicacin informal, enfatizando
el papel del ajuste mutuo.

Conjunto de constelaciones de trabajo

Representa a la organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo
y la visin aqu es que la gente se agrupa con sus pares (no por jerarqua ni
por las 5 partes) para poder realizar su trabajo.

Procesos de decisin Ad-Hoc

Muestra a la organizacin como un sistema de procesos de decisin Ad-Hoc,
en esta superposicin es la corriente de una decisin estratgica del
principio al fin.

Tipos de estructuras de las organizaciones

La estructura simple, basada en la supervisin directa, la cumbre
estratgica es la parte clave.
La burocracia mecnica, basada en estandarizacin de procesos de trabajo,
en la que la tecnoestructura es la parte clave.
La burocracia profesional, basada en la estandarizacin de destreza, en la
que el ncleo operativo es la parte clave.
La forma divisional, basada en la estandarizacin de produccin, en la que
la lnea media es la parte clave.
La Adhocracia, basada en el ajuste mutuo, en la que el staff de apoyo (a
veces con ncleo operativo) es la parte clave.
Capitulo 2
Diseo de posiciones individuales
Especializacin de tarea
La especializacin es alta cuando se repite siempre la misma tarea, da a
da, minuto a minuto y ser baja la especializacin cuando realice varias
tareas.
En otra forma de especializacin refiere a la ejecucin de la tarea y la
decisin para ejecutarla.

Especializacin horizontal de tarea

La tarea ser altamente especializada de forma horizontal cuando se realiza
una o muy pocas tareas y de lo contrario ser baja su especializacin
cuando realice muchas tareas o se amplen las tareas.
Especializacin vertical de tarea
La tarea ser altamente especializada de forma vertical cuando solamente
ejecute esa tarea y se ver ampliada la tarea, por ende baja especializacin
vertical, cuando ejecute y posea decisin sobre la tarea que realice.
Relacionando un poco, en las grandes organizaciones podra procurar de
realizar una alta especializacin de tareas de manera horizontal, siendo que
en una pequea el alto grado de especializacin no sirva entonces
depender de la dimensin de la organizacin. Con la ampliacin vertical, lo
que se le incorpora a parte de la ejecucin es que tenga libre disponibilidad
de decisin de cmo realizar la tarea y gana ms control sobre ella.

E
S
P
E
C
I
A
L
I
Z
A
C
I
O
N

Las tareas que son altamente especializadas en forma horizontal y no

vertical se le llaman profesionales, aquellos que tienen una alta
especializacin horizontal y vertical son llamados no calificados.
ESPECIALIZACION HORIZONTAL
ALTA

ALTA

BAJA

V
E
R
T
I
C

Formalizacin del comportamiento

BAJA

Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma,

como en una descripcin de la tarea (las regulaciones recaen sobre el cargo
y est contenido en los manuales descriptivos del cargo)
Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo,
como en el caso de las ordenes de una imprenta (las regulaciones se utilizan
para vincular funciones pertenecientes a distintos cargos permitiendo el
desarrollo de las actividades, estn contenidas en los manuales de
procedimientos).
Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las
varias regulaciones, todo desde la vestimenta al uso de formularios,
contenidas en los manuales de poltica (Cuando las regulaciones son
comunes a todos o a la mayora de los cargos, estn contenidas en los
manuales de polticas).
No importa de todas maneras de cmo este formalizado el comportamiento
el efecto sobre la persona es el mismo, est regulado.
Las organizaciones formalizan su comportamiento para reducir la
variabilidad, predecirlo y controlarlo. La estandarizacin de trabajo es un
mecanismo de coordinacin muy ajustado.
Tambin la usan para asegurar la consistencia mecnica que conduce a la
produccin eficiente, la especializacin horizontal logra repeticin, los
procedimientos son ms eficientes.
Para imponer imparcialidad a los clientes.
Formas de estructura burocrtica y orgnica
Las formas de estructura burocrtica desearan tender a la formalizacin del
comportamiento para lograr la coordinacin, al punto de decir que su
comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia
estandarizado.
En otros casos se encuentran aquellas organizaciones que preferirn la
coordinacin por medio del ajuste mutuo o supervisacin, entonces
definiremos como estructura orgnica por la ausencia de la estandarizacin.
Formalizacin del comportamiento por partes de la organizacin
Cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo, mas programado es y mas
burocrtica es la parte de la organizacin que lo contiene. La formalizacin
del comportamiento es ms comn en el ncleo operativo.
En la lnea media dependiendo si se relaciona ms con el ncleo operativo
seria ms influenciado por las condiciones de all, estandarizado, y aquellos
ms alejados con condiciones orgnicas.

En la cumbre estratgica que tpicamente se enfrenta a la frontera ms

fluida el trabajo es menos programado, y as debemos encontrar
condiciones altamente orgnicas.
El staff de apoyo podra ser ms formalizado en el servicio de cafetera y en
cambio el departamento de relaciones pblicas tendera a ser ms orgnico.
Lo mismo con la tecnoestructura, si se relaciona ms con el ncleo
operativo tendra reglas y procedimientos ms formalizados y si fuera en
cambio con operaciones de investigacin el trabajo seria ms orgnico.
Capacitacin y adoctrinamiento
La organizacin puede especificar que conocimientos y destrezas deben
tener los que ocupan los cargos y que normas deben seguir.
La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los
conocimientos y las destrezas relacionados con el cargo. Cuando el conjunto
de conocimientos y destrezas estn altamente racionalizados, la
organizacin los factorea en tareas simples y fciles de aprender y luego
confa en la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin.
La capacitacin es un parmetro de diseo clave en todo trabajo que
llamamos profesional. La capacitacin es el parmetro de diseo para el
ejercicio del mecanismo coordinador llamado estandarizacin de destrezas.
La capacitacin tambin se encuentra fuera de la organizacin, la
universidad.

El adoctrinamiento es el proceso por el cual se obtienen las normas

organizacionales. Es el rotulo usado por el parmetro de diseo porque la
organizacin formalmente
socializa sus miembros para su propio
beneficio. Tambin puede ser adquirida fuera de la organizacin, en la
universidad tambin ya que te forma de cmo actuar en diferentes
situaciones.
Capacitacin y adoctrinamiento por partes de la organizacin
La capacitacin es ms importante donde las tareas son ms complejas
pues involucran difciles, aunque especificadas, destrezas sofisticadas,
aunque registrados, conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente
profesionales por naturaleza.
El adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son ms crticos o
remotos, donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una
fuerte lealtad hacia ella.
En algunas organizaciones conocidas como profesionales, una gran cantidad
del trabajo del ncleo operativo involucra destrezas complejas y
conocimientos sofisticados. Algunas de estas organizaciones tambin hacen

uso extensivo del adoctrinamiento en el ncleo operativo porque sus

operarios ejecutan tareas delicadas o trabajan en lugares remotos.
Ambas son utilizadas tambin en muchas unidades del staff como tambin
del tecnocrtico de la organizacin, investigacin operativa o ingeniera
industrial, es profesional por naturaleza.
La capacitacin no es aun considerada un parmetro de diseo importante
en la lnea media o cumbre estratgica.
Relacionando un poco, hay 2 tipos diferentes de posiciones, la primera
son las no calificadas, trabajo altamente racionalizado, especializacin
extensiva tanto en la dimensin horizontal como en la vertical, y a veces
controlada y coordinada por la propia formalizacin del comportamiento
La segunda las llamamos profesionales, porque el trabajo es complejo, no
puede ser fcilmente especializada en la forma vertical o formalizada por la
tecnoestructura pero es horizontalmente especializada, la coordinacin es a
menudo lograda por la estandarizacin de destrezas en extensivos
programas de capacitacin generalmente dados fuera de la organizacin
(hay otros tipos de trabajos que no son coordinados por la capacitacin o
formalizacin).
Esto nos lleva a que la formalizacin y la capacitacin son sustitutas,
dependiendo del trabajo la organizacin lo controlara directamente por sus
propios procedimientos y reglas, o lograr el control indirecto contratando
profesionales debidamente capacitados, la mayora de posiciones parecen
acentuar un mecanismo coordinador o el otro, no ambos por igual.
Con la formalizacin el control del trabajo se encuentra con los diseadores
de las normas de trabajo, especialmente los analistas. El control es dejado a
cargo del profesional. La organizacin profesional cede gran parte del
control sobre su eleccin de trabajadores as como sus mtodos de trabajo a
las instituciones externas que lo capacitan y certifican y luego establecen
normas que los guan en la conduccin de sus trabajos. Con el control pasa
la lealtad, los profesionales tienden ms a identificarse ms con su profesin
que con la organizacin donde la practican.
El profesionalismo y la burocracia pueden coexistir en la misma estructura.