Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental o empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no
se evidencie un conflictolatente).
En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es el proceso de definicin de
problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de
accin.
Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como el proceso para identificar y
solucionar un curso de accin para resolver un problema especfico.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado
anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos,
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy
rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena
eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o
fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado
que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.

Importancia de tomar decisiones[editar]

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la
frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan
estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y cmo decidir.

Decisiones programadas[editar]
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o
simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,

pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por
ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en
inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin
programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene
menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones
programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para
tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin
a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los
clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una
poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra
simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms
tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

Decisiones no programadas[editar]
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado,
en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar
una solucin especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un
problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una
decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu
hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad
de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente,
requerirn decisiones no programadas.

Generalidades y aspectos fundamentales

Antes de profundizar en el proceso y otros elementos de la toma de decisiones veamos
algunos aspectos, que no slo servirn de apoyo para continuar el estudio, sino que sern
muy tiles para una comprensin profunda sobre el tema.
En sentido general, una decisin es una eleccin ante determinadas alternativas, donde en
muchos casos nos queda la duda, o sea, si tomamos o no la decisin ms correcta.
La definicin sobre la toma de decisiones la plantearemos de la siguiente manera:

Es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las mejores acciones, sobre

las alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o dificultadas presentadas o para el
aprovechamiento de las oportunidades.
Como apreciamos en la definicin no siempre nos enfrentamos ante la misma situacin, en
ocasiones debemos resolver problemas o dificultades presentadas en la actividad
organizacional, lo cual requiere que restablezcamos la situacin hacia su posicin original o
anterior, en otros casos la decisin debe darnos la posibilidad de permitirnos el
aprovechamiento de oportunidades para sobrecumplir los objetivos programados.
Estos aspectos, problemas o dificultades, y oportunidades, requieren de una identificacin
precisa ya que son, no slo diferentes por definicin (como vimos en el prrafo anterior), sino
que brindan un alcance diferente tambin.
En ocasiones es ms fcil identificar un problema que una oportunidad, llegando al primero a
travs de criterios vertidos por terceras personas ya sean clientes o trabajadores de la
organizacin, por incumplimiento en los planes de trabajo o con relacin a perodos anteriores.
Al respecto Pounds, W. (1969) citado en Stonner, J.F. (2004) expresa lo siguiente.
El proceso de identificacin de problemas suele ser informal e intuitivo. Son cuatro las
situaciones que generalmente le indican a los administradores la existencia de posibles
problemas: cuando se produce un alejamiento de la experiencia pasada, cuando se produce

una desviacin del plan fijado, cuando otras personas presentan problemas al administrador y
cuando los competidores actan mejor que la organizacin del administrador en cuestin.
Si importante es la identificacin de problemas, que en ocasiones no es una situacin sencilla,
lo es ms el aprovechamiento de oportunidades, por el alcance de esta ltima.
Segn Peter Drucker (1993) en Managing for Results, existen en las organizaciones un grupo
de realidades entre las que se destacan:
Los resultados provienen de explotar las oportunidades no de solucionar los problemas.
Para obtener resultados, hay que adecuar los recursos a las oportunidades, no a los
problemas.
Concentre los recursos en las oportunidades decisivas
Caractersticas de la toma de decisiones
No todos los problemas se presentan bajo situaciones similares por lo que en algunos casos
las decisiones que se tomen deben ser estructuradas y en otros no estructuradas, veamos en
que consiste cada una y como enfocarlas.
Sabemos que los problemas pueden se simples o complejos, de mayor o menor importancia,
repetitivos o aislados en su ocurrencia.
Teniendo en cuenta lo anterior cuando lo problemas son recurrentes, ya sean simples o
complejos, y estamos en condiciones de tener un dominio sobre su composicin pudiendo
proyectarnos con previsin y certeza, podemos elaborar procedimientos, polticas, reglas que
permitan tomar decisiones rpidas y seguras, en este caso estamos ante una toma de
decisin estructurada.
Por el contrario el problema presentado no es recurrente o su complejidad, importancia o
implicacin es tal que no permita la utilizacin de medios elaborados previamente, por lo que
se debe hacer un razonamiento especfico para el mismo, estamos ante una toma de decisin
no estructurada.

Elementos a observar para una correcta toma de decisiones

Con la toma de decisiones perseguimos un objetivo, luego no se trata de decidir a toda costa
y a todo costo, como suele expresarse en ocasiones, sino que la decisin permita alcanzar un
resultado esperado, y que sea racional y lgico de acuerdo a muestras necesidades. Para ello
debemos observar determinados elementos que a continuacin expondremos algunos de los
ms significativos:
Todos los problemas o situaciones no son, ni tienen la misma magnitud, urgencia u otra
caracterstica, por lo que debemos priorizar la solucin de aquellos que en un momento
determinado sean adecuados para el momento en que estamos.
No tratar de dar solucin, por s mismo, a todos los problemas, sino analizar y realizar una
descentralizacin correcta hacia nuestros colaboradores, as como elevar a nuestros
superiores lo que no est a nuestro alcance resolver, o sea de la incumbencia de otras reas,
aunque ojo con esto ltimo y elevar slo lo estrictamente necesario, ya que de no cumplirse
as nuestra imagen ante los superiores se vera afectada, pudiendo dar muestras de
incompetencia o acomodamiento.
Obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre el problema o dificultad y sobre la
oportunidad y el aprovechamiento al mximo de la misma. No autolimitarnos, informarnos por
las distintas vas, lo ms posible.
Actuar sin precipitacin, pero con la mayor prontitud posible ya que una prdida de tiempo
innecesaria podra constituir el no aprovechamiento de una oportunidad o la no solucin de un
problema o dificultad.
Nuestro enfoque no debe ser solamente hacia la solucin del problema o aprovechamiento
de la oportunidad, sino tratar de analizar las consecuencias sobre las partes o el todo en
cuestin.
La seguridad en la decisin y en los resultados a obtener es fundamental por lo que
debemos tener en cuenta los riesgos y el nivel de certeza, o no, que podamos alcanzar.
Proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones consta de varios pasos o etapas que son:

Definicin e identificacin de los problemas a resolver u oportunidades a aprovechar.
Diagnstico y anlisis de las causas.
Determinacin de las alternativas posibles.
Anlisis y evaluacin de las alternativas encontradas.
Seleccin de la mejor alternativa.
Implementacin y ejecucin de las acciones a tomar.
Seguimiento y control del proceso.
Definicin e identificacin de los problemas a resolver u oportunidades a aprovechar
Este paso inicial es sumamente importante, ya que si no definimos e identificamos el problema
a resolver, o la oportunidad a aprovechar, estaramos trabajando sobre una base errnea y
todas las acciones posteriores se distorsionarn, no permitiendo alcanzar los resultados
necesarios. Es fundamental no confundir el problema en s con los sntomas que ste
ocasiona, cuestin esta que ocurre con frecuencia.
Otro aspecto es la descomposicin del problema en elementos ya que en la mayora de los
casos ste es complejo.
Diagnstico y anlisis de las causas
Identificado y definido el problema se impone la ejecucin de un diagnstico efectivo que
permita poder realizar un anlisis adecuado de las causas que lo provocan, para determinar
los objetivos que se deben perseguir con la decisin, los que deben permitirnos alcanzar una
solucin satisfactoria.
Determinacin de las alternativas posibles
No debe limitarse la determinacin de alternativas, mientras ms se hallen, ms posibilidades
de encontrar la adecuada, expresamos esto ya que en no pocas ocasiones cuando se
encuentran una o dos alternativas (a veces hasta una) la tendencia es a detener la bsqueda
de las mismas, decimos esto ya que como veremos posteriormente encontramos incluso
alternativas que pudieran dar solucin a lo que necesitamos pero por determinadas razones
no es factible su aplicacin.

Anlisis y evaluacin de las alternativas encontradas

El grupo de alternativas encontradas debe someterse a un anlisis y evaluacin rigurosas ya
que no todas las encontradas renen los requisitos para aplicarlas con la efectividad
necesaria.
Para su anlisis y evaluacin debemos ver si existen posibilidades para su aplicacin en
cuanto a tiempo, recursos disponibles, posibilidades financieras, personal para llevarla a va
de hecho, si cumple con los objetivos propuestos, que riesgos o consecuencias pudiera
traernos para las distintas reas de la organizacin o para ella integralmente.
Seleccin de la mejor alternativa
Con todos los elementos aportados con anterioridad, as como otros en funcin de la
organizacin que se trate, debemos seleccionar la alternativa que cumpla con ms integralidad
los objetivos propuestos.
Aspectos que deben tenerse en cuenta para ello son: si la solucin que permite es parcial o
total, nivel de riesgos, flexibilidad ante los cambios, nivel de certidumbre en la solucin,
relacin costo- beneficio y otras en funcin de la situacin.
Implementacin y ejecucin de las acciones a tomar
Seleccionada la alternativa a utilizar se impone la elaboracin de un plan que recoja todos los
aspectos fundamentales para la solucin del problema o el aprovechamiento de la
oportunidad. Este plan debe contener las acciones necesarias correctamente programadas, el
costo del mismo, definicin de las personas que deben cumplirlo y perodo de ejecucin.
Seguimiento y control del proceso.
No basta con la confeccin del plan y la buena voluntad de los realizadores y ejecutores,
debemos darle un seguimiento y control adecuados al proceso no slo para verificar su
correcta ejecucin y la disposicin y estado de nimo de los ejecutores, sino para realizar las
correcciones en los casos necesarios.

En el proceso de toma de decisiones existen dos elementos de gran importancia sobre los
cuales es preciso tomar gran atencin, estos son: la calidad de la toma de decisiones y la
aceptacin de la decisin por parte de quienes deben ejecutar las acciones.
Existen diversos criterios sobre cual de las dos debe primar, existiendo un grupo no
despreciable que consideran debe primar la calidad.
A juicio de este autor ambos aspectos son trascendentales y de mucha importancia, por lo que
debe brindrsele una atencin priorizada a los dos, ya que el desarrollo eficaz de una decisin
depende en gran medida de la aceptacin de las personas que deben ejecutarlas, no slo de
la calidad de la misma, no obstante si bajo determinadas situaciones especiales es
imprescindible jerarquizar uno sobre el otro, esto debe realizarse sin dejar de darle la atencin
adecuada a cada uno de los aspectos mencionados.
Aspectos que influyen en la toma de decisiones
Estudiamos detenidamente los pasos a seguir para la toma de decisiones, no obstante en
todos los casos no es necesario, ni se realizan en detalle como vimos, slo en los casos de
alta complejidad e importancia se siguen fielmente estos. Los seres humanos poseen recursos
y capacidades que acompaados de su intuicin y experiencia le permiten tomar decisiones
adecuadas en un tiempo mucho menor y con resultados satisfactorios.
No obstante, algunos investigadores han planteado aspectos de inters relacionados con el
tema, tal es el caso de Herbert Simon que como se expresa en Stonner, J. F. Administracin
expuso el trmino de racionalidad limitada para sealar que:
Quienes toman las decisiones en la vida real deben enfrentarse con informacin incompleta
acerca de la naturaleza de los problemas y de sus posibles soluciones, la falta de tiempo o de
dinero para recopilar informacin ms completa, percepciones distorsionadas, la incapacidad
de recordar grandes cantidades de informacin, y los lmites de sus propias inteligencias.
Igualmente expuesto en Stonner, los investigadores Tversky y Kahneman profundizaron en la
teora anterior planteando que las personas toman decisiones apoyndose en aspectos
empricos, o sea de la prctica y la experiencia, utilizando reglas o procedimientos
elementales para identificar y determinar las soluciones. Planteando ste, tres procesos
empricos para la toma de decisiones:

La gente suele juzgar la posibilidad de un suceso contrastndolo con sus recuerdos. [......] es
ms fcil recordar sucesos cuya ocurrencia es frecuente. Por tanto de los sucesos que estn
ms disponibles en la memoria se piensa que tendrn mayores posibilidades de ocurrir en un
futuro. [......] a la memoria humana la afecta asimismo lo reciente que haya ocurrido.
Las personas tienden a ponderar la posibilidad de un suceso comparndolo con una
categora preexistente.
Las personas no sacan conclusiones de la nada. Por lo general las decisiones parten de un
valor inicial [........] y despus se hacen ajustes a ese valor con el fin de llegar a una decisin
final.
La aplicacin de estos aspectos (racionalidad limitada y decisiones basadas en lo emprico)
tienen una utilidad esencial en el ahorro de tiempo en la toma de decisiones, pero no se
excluyen determinados juicios subjetivos y la aparicin de elementos distorsionadores.
Tcnicas y mtodos para la toma de decisiones
La toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, en lo tratado hasta el
momento el enfoque ha estado relacionado con lo individual, por lo que abordaremos algunos
mtodos y aspectos esenciales de la toma de decisiones en grupo.
Los mtodos ms utilizados para la toma de decisiones en grupo son por mayora y por
consenso.
El mtodo por mayora esencialmente se utiliza cuando el tiempo que disponemos es corto o
cuando la trascendencia del problema no sea grande, el mismo consiste en que la decisin
adoptada representa el criterio de la mayora del grupo. Es rpido aunque en ocasiones puede
presentar algunas desventajas cuando la minora no se siente comprometida con la decisin
tomada al tener la misma otro criterio del tomado, por lo que es necesario un adecuado
tratamiento y convencimiento a esas personas para obtener su comprensin sobre el acuerdo
adoptado, esto ltimo es muy importante para el logro de los resultados esperados.
El consenso consume ms tiempo en su desarrollo, utilizndose frecuentemente para
decisiones importantes, el mismo supone que todos los integrantes del grupo acuerdan y
asumen como suya la decisin final. Posee determinadas caractersticas tales como: su

utilizacin logra una alta participacin de ah el nivel de comprometimiento de todos los

integrantes del grupo; requiere una elevada comunicacin, donde todo el que desee intervenir
lo haga siendo provechoso que se manifiesten todos, y sobre todo con respeto hacia todas las
opiniones.
Se cuenta con varias tcnicas para la toma de decisiones en grupo siendo las ms empleadas
la tormenta de ideas (brain storm) y la de interaccin, cada una con sus especificidades que
detallaremos a continuacin.
En ambos casos existen para su utilizacin un grupo de principios generales tales como:
El objetivo de la reunin debe estar concebido con claridad y debe ser del dominio de los
integrantes del grupo.
El grupo durante la reunin debe ser orientado y dirigido por alguien que los motive y gue
adecuadamente (un facilitador), el cual debe tener experiencia y dominio de la tcnica que va
a utilizar.
El facilitador debe estimular la generacin de ideas, con espontaneidad y sin restricciones.
Todos los integrantes del grupo pueden expresar con libertad sus criterios, los que no deben
ser criticados ni refutados.
Las ideas planteadas son aceptadas y no debatidas.
Las ideas expuestas deben ser recogidas en pancartas, pizarras u otro medio que permita la
visualizacin por todos.
Las ideas se recogen de manera despersonalizada y con frases que expresen claramente su
contenido.
Tormenta de ideas (brain storm).
Unido a los principios generales anteriores, esta tcnica tiene las caractersticas siguientes:
Su mayor rendimiento es en grupos pequeos.

 Es de gran utilizacin e importancia para la realizacin de diagnsticos, o sea recopilar

informacin sobre, dificultades, problemas u otros.
Durante la reunin los integrantes del grupo emiten sus ideas relacionadas con el tema en
cuestin, lo esencial es que hayan muchas ideas, no se discuten cuando se expongan por los
participantes aunque alguien no este de acuerdo.
Tcnica de interaccin
Posee ventajas sobre la tcnica anterior cuando los integrantes del grupo son de diferentes
especialidades.
Al igual que en la tormenta de ideas se emiten los criterios y se registran, pero en este caso
se enriquecen o sea se amplan, esto se realiza con el consenso del grupo.
Recogidas todas las ideas, estas se reducen teniendo en cuenta las que formen parte de
otras, o que existan repeticiones las cuales se eliminan.
Una vez reducida la lista las ideas se ponderan por su importancia, establecindose
prioridades de acuerdo al criterio del grupo.
La toma de decisiones en grupo posee ventajas, pero tambin desventajas, por lo que debe
utilizarse en dependencia de la situacin existente y no a ultranza.
Permite entre otros aspectos: solucionar problemas en forma de cooperacin entre los
miembros del grupo; que los integrantes se expresen con entera libertad de expresin; que se
pueda llegar al final a un acuerdo racional y beneficioso para el grupo o la organizacin en su
conjunto; no es para satisfacer todos los deseos individuales; no es para imponer ideas de
algn integrante del grupo o de personas de categora ocupacional superior.
Situaciones especiales en la toma de decisiones
Nuestra poca esta matizada por un vertiginoso desarrollo de la tecnologa o por cambios
econmicos profundos por lo que en ocasiones se presentan situaciones especiales,
decisiones de muy alta complejidad o importancia, temas poco conocidos, la intervencin de
gran cantidad de variables, situaciones de gran incertidumbre o cambios turbulentos, entre

otros, por lo que los jefes de las organizaciones no se encuentran en condiciones de tomar la
decisin adecuada, esto requiere de la aplicacin de un enfoque ms cientfico utilizando a
especialistas con capacidades y habilidades en matemticas, sistemas para ser utilizados en
las computadoras, no descartndose que estas personas empleen su intuicin y otros
aspectos subjetivos.
El trabajo conjunto de estos especialistas con los jefes de la organizacin no debe realizarse
de forma arbitraria sino mediante un proceso que garantice una correcta ejecucin y
resultados en la toma de decisiones.
El proceso debe garantizar: la identificacin del problema, la preparacin de representaciones
o modelos sobre los sucesos o procesos de trabajo con dificultades, preparacin de un
prototipo, determinacin de la solucin que se considere ms adecuada y posteriormente la
implantacin, seguimiento y control.
Para estas situaciones especiales se utilizan determinadas tcnicas en dependencia de las
necesidades y de los requerimientos especficos.
Resumen
Estudiamos como en gran cantidad de situaciones en nuestra existencia, individualmente o en
grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos enfrentamos a
momentos en los cuales debemos realizar alguna eleccin.
Una decisin es una eleccin ante determinadas alternativas, donde en muchos casos nos
queda la duda si tomamos o no la decisin ms correcta.
Vimos que siempre no nos enfrentamos ante la misma situacin, en ocasiones debemos
resolver problemas o dificultades presentadas, lo cual requiere que restablezcamos la
situacin hacia su posicin original o anterior, y como la decisin en otras ocasiones debe
darnos la posibilidad del aprovechamiento de oportunidades para sobrecumplir los objetivos
programados.
De la misma manera, los problemas no se presentan bajo situaciones similares, por lo que, en
los problemas recurrentes, ya sean simples o complejos, y si estamos en condiciones de tener
un dominio sobre su composicin pudiendo proyectarnos con previsin y certeza, podemos

elaborar procedimientos, polticas, reglas que permitan tomar decisiones, entonces estamos
ante una toma de decisin estructurada.
Por el contrario si el problema presentado no es recurrente o su complejidad, importancia o
implicacin, no permite la utilizacin de medios elaborados previamente, estamos ante una
toma de decisin no estructurada.
Deben tenerse en cuenta y estudiarse con detenimiento los elementos que se expusieron para
una correcta toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones consta de varios pasos o etapas que reiteramos:
Definicin e identificacin de los problemas a resolver u oportunidades a aprovechar.
Diagnstico y anlisis de las causas.
Determinacin de las alternativas posibles.
Anlisis y evaluacin de las alternativas encontradas.
Seleccin de la mejor alternativa.
Implementacin y ejecucin de las acciones a tomar.
Seguimiento y control del proceso.
Con relacin a la calidad de la decisin, as como su aceptacin recordemos que ambos son
trascendentales y de mucha importancia, por lo que debe brindrsele una atencin priorizada
a los dos.
La toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, los mtodos ms
utilizados para la toma de decisiones en grupo son por mayora y por consenso.
El mtodo por mayora esencialmente se utiliza cuando el tiempo que disponemos es corto o
cuando la trascendencia del problema no sea grande.
El consenso consume ms tiempo en su desarrollo, utilizndose frecuentemente para
decisiones importantes, el mismo supone que todos los integrantes del grupo acuerdan y
asumen como suya la decisin final.

EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO

El pensamiento es la actividad y creacin de la mente; es todo aquello que es trado a
existencia mediante la actividad del intelecto. El trmino es comnmente utilizado como
forma genrica que define todos los productos que la mente puede generar incluyendo las
actividades racionales del intelecto o las abstracciones de la imaginacin; todo aquello
que sea de naturaleza mental es considerado pensamiento, bien sean estos abstractos,
racionales, creativos, artsticos, etc.
Desarrollar el pensamiento significa activar los procesos mentales generales y especficos
en el interior del cerebro humano, para desarrollar o evidenciar las capacidades
fundamentales, las capacidades de rea y las capacidades especficas, haciendo uso
de estrategias, mtodos y tcnicas durante el proceso enseanza-aprendizaje, con el
propsito de lograr aprendizajes significativos, funcionales, productivos y de calidad, y
sirva a la persona en su vida cotidiana y/o profesional, es decir que se pueda hacer uso
de ellos y se pueda generalizar en diferentes situaciones.
Qu sucede con el desarrollo cognitivo en la escuela?
Los fundamentos de Piaget y Vygotsky
Estos dos autores destacan las estructuras que los nios desarrollan en la preparacin
para el aprendizaje durante la niez.
Para Piaget, el logro cognitivo ms importante de la tercera infancia es el pensamiento
operacional concreto, por el cual los nios pueden razonar en forma lgica acerca de las
cosas y los acontecimientos.
Vygotsky crea que la atencin de Piaget sobre ese pensamiento era un gran progreso, ya
que promovan las escuelas de esa poca.
Principios lgicos.
El lugar que ocupa la lgica en el desarrollo del pensamiento operacional concreto
durante la niez; se considera tres estructuras lgicas que Piaget describe: la
clasificacin, la identidad y la reversibilidad.
La clasificacin de los objetos, las ideas y las personas.
La clasificacin es el proceso de organizar las cosas en grupos, de acuerdo con alguna
propiedad que tiene en comn.
La clasificacin conduce al concepto relacionado de inclusin en una clase, la idea de que
un objeto puede pertenecer a ms de una clase. Hasta la edad escolar, pocos nios
realmente entienden la inclusin en una clase.

Una vez que los nios entienden la relacin entre una categora y su subcategora,
entonces pueden entender la amplia variedad de relaciones. Ellos entienden que las
categoras o subcategoras puede ser alguna de las siguientes:

Jerrquica.

Superpuesta.

Separada.
Un nio puede aplicar principios lgicos de manera coherente y razonada est mejor
equipado para analizar los problemas.
La identidad y la reversibilidad.
La identidad es la idea de que determinadas caractersticas de un objeto sigue siendo las
mismas aun cuando cambien otras caractersticas. Los nios que entienden la identidad
comprenden que loa cambios superficiales no alteran la sustancia o la cantidad
subyacente de ese objeto.
La reversibilidad, la idea de que algunas veces una cosa que ha sido cambiada puede
volver a su estado original.
Tanto la identidad como la reversibilidad son importantes para entender las matemticas.
Los principios lgicos tambin se aplican a los encuentros sociales diarios.
La lgica y la cultura.
La idea de Piaget que los nios durante la niez van comprendiendo gradualmente y
aplicando ideas lgicas que no entendan antes. Los nios mayores cometen errores que
los ms pequeos no cometen, de nuevo mostrando que los nios en edad escolar
aplican su nueva lgica aun cuando los lleve por un camino equivocado.
El nfasis de Vygotsky en la influencia del contexto sociocultural del aprendizaje que se
completa con las ideas de Piaget. Vygotsky, poderosamente influidos por las personas
que los rodean.
En Zimbabwe, por ejemplo, se descubri que la comprensin de los nios del concepto
lgico de clasificacin estaba influido no solo por su edad sino tambin por las
caractersticas de su escolaridad y el nivel socioeconmico de su familia.
El procesamiento de la informacin.
Para entender la cognicin surge de la teora del procesamiento de la informacin. Las
personas tiene un mecanismo parecido al del ordenador cuando capta informacin, luego
aplica unos procesos mentales que se ejecuta en tres funciones: buscar tems especficos
de informacin cuando los necesitan, analizar situaciones usando estrategias de
resolucin de problemas concretos que en general sirven para hallar las soluciones
correctas y expresar la mejor solucin en un formato que otra persona puede entender.

Muchos nios de 7 a 11 aos no solo aprenden rpidamente en la escuela sino que

tambin superan a sus mayores. Otros nios a esas edades, en sus hogares abusan de
ellos. Teniendo experiencias que pocos adultos quieren tener.
Los nios mayores en edad escolar, utilizan sus mentes en forma muchos ms eficaz.
La memoria.
El registro sensorial es el primer componente del sistema de procesamiento de la
informacin. Almacena la informacin del estmulo entrante nicamente un pequeo
instante tras su recepcin, para permitir que se procese. Las sensaciones son retenidas
durante un momento mientras la persona selecciona algunas sensaciones que se
convierten en percepciones. El primer paso del procesamiento de la informacin es
bastante bueno en la segunda infancia y contina mejorando levemente hasta los 10
aos. La mayor parte de las sensaciones que llegan al registro sensorial se pierden o
descartan, pero la informacin significativa es transferida a la memoria de trabajo para un
anlisis posterior.
En la memoria de trabajo es donde tiene lugar la actividad mental. Siempre esta en
funcionamiento, llena constantemente con informacin nueva, de modo que los
pensamientos y los recuerdos por lo general no son retenidos por largo tiempo. La
mayora de ellos se descartan, mientras que unos pocos son transferidos a la memoria de
largo plazo. La memoria de trabajo es uno de los componentes que mejora claramente en
al infancia.
La memoria a largo plazo, es casi ilimitada hasta el fin de la niez. Colabora en las
reacciones organizadas ante los estmulos. Lo crucial aqu es no slo el almacenamiento
sino tambin la recuperacin, a menos que algo la destruya ( Ej. Un accidente
cerebrovascular. )
La velocidad del procesamiento.
Los nios mayores son pensadores mucho ms rpidos que los nios pequeos. La
velocidad incrementa de manera directa la capacidad mental, a causa de que el
pensamiento se acelera y permite mantener y procesar ms pensamientos en la mente
consciente al mismo tiempo. En la escuela, una mayor capacidad de procesamiento
significa que puede responder una pregunta de la maestra con varias ideas pertinentes y
observar a la vez a sus compaeros.
La velocidad del pensamiento contina aumentando. En la adultez, empieza a descender
lentamente. Pero los progresos parecen en realidad ms un tema de aprendizaje a partir
de la experiencia que de la simple maduracin. NO hay evidencia que le cerebro
literalmente crezca ms en al niez.
A medida que las personas usan sus habilidades intelectuales, muchos procesos que al
principio requieren un trabajo mental arduo luego se convierten en automticas.

La base de conocimiento.
Los nios saben mucho ms en los aos escolares que en los aos preescolares. Cuanto
ms saben y recuerdan, ms aprenden. Esto es, tener una amplia base de
conocimiento.
Una investigacin ulterior destaca que las conexiones entre pequeas porciones de
informacin mejoran a medida que la base de conocimiento se expande.
Los procesos de control.
Los mecanismos que coordinan la memoria, la velocidad de procesamiento y
conocimiento son procesos de control. Estos procesos incluyen la atencin selectiva, la
regulacin emocional y la metacognicin. Cuando alguien quiere concentrarse slo en una
parte de todo el material en el registro sensorial. Los procesos de control asumen un rol.
La corteza prefrontal, donde el cerebro regula y coordina las emociones y los
pensamientos. Una funcin ejecutiva precisamente porque controla a las dems partes. El
problema subyacente de los nios con AD/HD tienen reducida la capacidad para controlar
los impulsos y se distraen con facilidad.
Atencin selectiva.
Uno de los procesos de control ms importante es la capacidad para focalizar el propio
pensamiento en lo que es importante. Los nios de guardera se distraen muy fcilmente.
Por lo contrario, los nios de quinto curso trabajan de forma independiente. Tambin
podran estar en silencio siguiendo una demostracin.
Haca el fin de la niez, las tareas escolares son ms difciles y lleva ms tiempo
complementarlas, pero las maestras confan en que los alumnos persistan en el esfuerzo,
esperando y pensando.
La atencin selectiva, es decir, la capacidad para ignorar las distracciones u
concentrarse en la informacin pertinente. Centrarse en los se debe recordar e ignorar lo
que se debe olvidar tambin son importantes elementos de la atencin selectiva.

El control mejorado.
Controlar los procesos mentales comienza durante los aos preescolares, a medida que
los nios muestran signos de regulacin emocional. Estos procesos son influidos
poderosamente por las respuestas dentro de la familia y por los valores culturales de los
nios.

La metacognicin.

La metacognicin, significa pensar sobre el pensamiento, la capacidad para evaluar una

tarea cognitiva para determinar el mejor modo de hacerla y luego controlar y ajustar el
desempeo personal en esas tarea. De este modo, a medida que se avanza en la tercera
infancia, los nios pueden mejorar el control sobre su conocimiento, cambiando sus ideas
si es necesario.
Alrededor de los 8 o 9 aos, deben identificar las tareas que implican mayor dificultad, se
van haciendo ms precisos y ms eficientes cuando estudian. En resumen, los nios
mayores abordan las tareas cognitivas de una manera ms estratgica y analtica.

Todo esto es parte de una metacognicin, incluido los procesos de control y las
estrategias de memoria.

Desarrollo del pensamiento de John Dewey:

Durante su permanencia en Estados Unidos, Dewey estuvo profundamente interesado en
la reforma de la teora y de la prctica educativas. Contrast sus principios educativos en
la escuela laboratorio de carcter experimental, denominada Escuela Dewey, instituida en
la Universidad de Chicago en 1896. Los principios educativos proponan el aprendizaje a
travs de actividades de diferente ndole ms que por medio de los contenidos
curriculares establecidos y se oponan a los mtodos autoritarios. Dewey pensaba que lo
ofrecido por el sistema educativo de su poca no proporcionaba a los ciudadanos una
preparacin adecuada para la vida en una sociedad democrtica. Consideraba adems,
que la educacin no deba ser meramente una preparacin para la vida futura, sino que
deba proporcionar y tener pleno sentido en su mismo desarrollo y realizacin. Su trabajo
y sus escritos influyeron significativamente en los profundos cambios experimentados en
la pedagoga de Estados Unidos en los inicios del siglo XX, manifestados en el cambio del
nfasis de lo institucional y burocratizado a la realidad personal del alumno. Critic la
educacin que enfatizaba tanto la diversin relajada de los estudiantes , como el
mantenerles entretenidos sin ms, as como la orientacin exclusiva hacia el mundo
profesional.
Como filsofo, Dewey subray todo lo prctico, esforzndose en demostrar cmo las
ideas filosficas pueden actuar en los asuntos de la vida diaria. Su planteamiento lgico y
filosfico era de cambio permanente, adaptndose a las necesidades y a las
circunstancias concretas. El proceso de pensamiento en su filosofa es un medio de
planificar la accin y de superar los obstculos entre lo que hay y lo que se proyecta. La
verdad es una idea que ha penetrado en la experiencia prctica. Dewey sigui al filsofo y
psiclogo americano William James, fundador del movimiento filosfico del pragmatismo;
la propia filosofa de Dewey, llamada tambin instrumentalismo o experimentalismo,
deriva del pragmatismo de James.

Caractersticas del desarrollo del pensamiento de John Dewey:

Para poder caracterizar el pensamiento de John Dewey, debemos remontarnos primero a
su herencia acadmica y cultural.
Para Fabrizio Ravaglioli, Dewey hereda cosas de la cultura europea que se a logrado
filtrar en Estados Unidos, pero no solo de la cultura madre Inglesa, utilitarista y empirista,
sino que presenta una fuerte influencia de elementos Franceses y en especial Alemanes.
Segn Ravaglioli, "la biografa cultural de Dewey, refleja por lo menos la gnesis de la
teora Deweyana y particulariza algunas cosas".
Autores como, Darwin, Huxley, Comte, Hegel, James y Mead se pueden registrar como
grandes influencias en su pensamiento.
Hacia fines del siglo la relacin entre Dewey y James es ms intensa, la psicologa de
James revela las matrices biolgicas de la conducta humana. Dewey intenta ligar a
Darwin con Hegel, a un Hegel verificado por la investigacin emprica.
Para Ravaglioli, dentro de la cultura pragmtica Americana, quiz una de las definiciones
mas pertinentes sea el "instrumentalsmo", esta es una doctrina biolgica que incorpora
los procedimientos experimentales de las ciencias fsicas.
Dewey advierte la continuidad entre medios y fines y propone una teora de la valoracin
de la apreciacin de las situaciones, inspirada en el instrumentalsmo y confiada en
la ciencia social. El cuadro de valores de Dewey comprende adems de la democracia y
la ciencia, la accin, el trabajo, la individualidad socializada, el grupo, y se contrapone
al comportamiento de la clase acomodada dedicada al consumo vistoso.
La educacin
La educacin es una necesidad de la vida, en cuanto asegura la transmisin cultural; en
las sociedades complejas se ha especializado en la instruccin formal, y al
mismo tiempo advierte como uno de sus fines el de mantener el contacto con la
experiencia directa, estableciendo la continuidad de la teora con la prctica. Es el nexo
de la experiencia de participacin con las actividades dirigidas a la adquisicin de
los smbolos culturales
el
que
confiere
a
la
educacin
moderna
su
particular funcin social.
La idea Deyweniana de la educacin es similar a la de Durkheim. Coincide con el proceso
de socializacin y reconoce la diferenciacin histrica de la practica de la educacin.
Pero con respecto a la sociologa de la educacin Dewey se separa de Durkheim y
de Weber para el autor la sociologa de la educacin se interesa por la descripcin de las
situaciones educativas y de su evolucin.
Dewey quiere conseguir el equilibrio entre educacin indirecta y educacin formal.

Dewey tiene la conviccin de que solo la sociedad democrtica, en la que viva, es capaz
de realizar en forma plena la educacin, entendida como proceso y funcin social. "La
democracia es algo mas que una forma de gobierno". Ratifica la correspondencia perfecta
de la sociedad democrtica con la naturaleza del proceso educativo.
La ciencia de la educacin
Dewey procura por evitar el concepto rgido, formalista de la ciencia.
Para el autor a causa de la estrecha relacin entre teora y prctica, la accin educativa
no puede sacarse del concepto, por otra parte errado, como se ha visto, de la ciencia
pura. Para Dewey la educacin mantiene un aspecto experimental, arriesgadamente
pragmtico. En el momento de la accin es un arte.
Para Dewey es imposible construir la ciencia de la educacin sobre "tcnicas derivadas".
Para el autor el carcter cientfico de una ciencia de la educacin, es la negacin de una
ciencia pura, entendida de forma metafsica como reflejo de una seccin de lo real, y la
afirmacin de la naturaleza pragmtica, instrumental, del saber cientfico, terminan por
excluir la existencia de un contenido especifico y prefijado de la ciencia de la educacin.
Ninguna disciplina puede describir de manera completa el fenmeno educativo.
La ciencia de la educacin reconstruye el conjunto, utilizando las informaciones
disponibles. "Las ciencias son las fuentes de la ciencia de la educacin".
Democracia
Para Dewey, los dos elementos de nuestro criterio se dirigen hacia la democracia. El
primero significa no slo puntos ms numerosos y ms variados de inters participado en
comn, sino tambin el conocimiento de los intereses mutuos como un factor
del control social. El segundo significa no slo una interaccin ms libre entre
los grupos sociales, sino tambin un cambio en los hbitos sociales, su reajuste continuo
afrontando las nuevas situaciones producidas por el intercambio variado. Estos dos
rangos son precisamente los que caracterizan una sociedad constituida
democrticamente.
Una sociedad es democrtica en la medida en que facilita la participacin en
sus bienes de todos sus miembros en condiciones iguales y que asegura el reajuste
flexible de sus instituciones mediante la interaccin de las diferentes formas de vida
asociada. Tal sociedad debe tener un tipo de educacin que de a los individuos un inters
personal en las relaciones y el control de la sociedad y los hbitos espirituales que
produzcan los cambios sociales sin introducir el desorden.

Aprender a aprender,ensear a pensar, ensear a aprender e, incluso, aprender a

ensear, son frases que circulan en la actualidad en los distintos contextos educativos. La
escuela, como institucin educativa, desempea muchas y variadas funciones; pero en un

esfuerzo de sntesis podramos decir que es la de ensear a pensar (creativamente,

crticamente, autnomamente). Pero para ello en este sistema cambiante y dinmico
debemos permitir que nuestros educandos tomen conciencia que el proceso de
aprendizaje no pasa nicamente por la incorporacin de una serie de
contenidos/informacin que nos hace competentes en una determinada materia, sino que,
la incorporacin de nuevos aprendizajes a los que ya tenemos previamente, nos van a
proporcionar una estructura de pensamiento y capacidad de respuesta ante determinadas
situaciones sociales y personales.