Indicadores 3

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS MATEMTICAS

UNIDAD DE POSTGRADO
Sistema de control estratgico basado en BSC para

empresas del
Sector Pesquero
TESIS
para optar el Grado Acadmico de Magster en Computacin e Informtica
AUTOR
Percy Edwin De la Cruz Vlez de Villa
ASESOR
David Mauricio Snchez
Lima Per
2006
Dedico este trabajo de tesis:

A mi querida e invalorable madre:
Ida Vlez de Villa Solrzano
A mi esposa:
Lidia M. Bendez Cruzate
Y a mis amadas hijas:
Liliana Allison De la Cruz Bendez
Keyla Joanna De la Cruz Bendez
Agradecimiento a:
Dr. David Mauricio Snchez
Por su apoyo incondicional y su direccin
excelente en el logro de esta tesis.
U.N.M.S.M
Por acogerme, formarme y darme la
posibilidad de plasmar mis
conocimientos y experiencia
profesional a nuestros queridos
alumnos.
Jurado Evaluador
Por su participacin
A Dios
Por darme la vida y permitirme, an ver
crecer y estar rodeado de mis seres
queridos
ESQUEMA DE INVESTIGACIN
SISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO, BASADO EN BSC PARA
EMPRESAS DEL SECTOR PESQUERO
Pg.
1. INTRODUCCIN.
1.1. Antecedentes.
1.2. Problema del control en las empresas del sector.
1.3. Objetivo.
1.4. Revisin de los modelos de control estratgico.
1.5. Propuesta.
1.6. Estructura de la tesis.
2. LA GESTIN ESTRATGICA Y EL CONTROL ESTRATGICO.
2.1. Gestin.
2.2. Estrategia.
2.3. Planeacin Estratgica.
2.4. Gestin Estratgica.
2.5. El Control en las empresas.
2.6. Control de Gestin Estratgica.
3. LA EMPRESA PESQUERA.
3.1. Los valores de las organizaciones pesqueras.
12
12
3.1.1. Certificaciones - Estndares internacionales.
12
3.1.2. Principios de Calidad.
17
3.2. Lneas de produccin.

3.2.1. Harina de pescado.
3.2.1.1. Procesos.
17
18
19
3.2.2. Aceite de Pesca.
25
3.2.2.1. Procesos.
26
3.2.3. Pescado Congelado.

3.2.3.1. Procesos.
3.2.4. Conservas.
28
29
31
3.2.4.1. Procesos.
3.2.5. Curado.
3.2.5.1. Procesos.
32
37
39
3.3. Otros usos o productos.
41
3.4. Contaminacin de la Industria Pesquera.
43
3.5. Mar Peruano.
45
3.6. Estadsticas.
47
4. EL ESTADO DEL ARTE DEL CONTROL ESTRATGICO.
53
4.1. El problema del control estratgico.
53
4.2. Modelos de Gestin Estratgica.
54
4.2.1. Modelo BSC.
55
4.2.2. Modelo PP.
64
4.2.3. Modelo EP2M.
66
4.2.4. Modelo IAM.
68
4.2.5. Modelo SIGER.
69
4.2.6. Modelo Maisel.
71
4.2.7. Modelo EFQM.
73
4.3 Plataformas Tecnolgicas de la Gestin Estratgica.
75
4.3.1. Definicin.
75
4.3.2. Plataformas Tecnolgicas de ERP.
75
4.3.2.1. Plataforma SAP.
76
4.3.2.2. Plataforma ORACLE PEOPLESOFT
76
4.3.2.3. Plataforma BAAN.
77
4.3.2.4. Plataforma ROSS SYSTEM.
78
4.3.2.5. Plataforma NAVISION.
79
4.3.3. Software de gestin estratgica.
80
4.3.3.1. PHAROS Navegador Comercial.
80
4.3.3.2. Produce plus.
81
4.3.3.3. EL BEST.
82
4.3.3.4. EL FIT.
83
4.3.3.5. MCCT.
83
4.3.3.6. DELPHOS.
83
5. EVALUACIN DE MODELOS DE GESTIN ESTRATGICA.
86
5.1. Anlisis de los criterios de evaluacin.
86
5.2. Relacin de valores y puntaje por criterio.
91
5.3. Cuadro comparativo.
93
6. APLICACIN DEL BSC EN LA EMPRESA PESQUERA PESCAVDV.
96
6.1. Organizacin.
96
6.2. Procedimiento considerado en la implementacin del BSC.
97
6.3. El cuadro de mando integral.
98
6.3.1. Misin y Visin.
99
6.3.2. Anlisis FODA.
100
6.3.3. Polticas y Lneas de Estrategias Bsicas (LEBs).
106
6.3.4. Establecimiento de objetivos y procesos crticos.
110
6.3.5. Elaboracin de plan de Gestin.
115
6.3.6.Validacin del cuadro de mando.
123
6.3.7. Anlisis de los factores que pueden limitar el xito del
126
proyecto y premisas que facilitarn el xito del proyecto.

6.3.8. Diseo de un sistema de comunicacin y retroalimentacin.
7. SOFTWARE PARA EL CONTROL DE LA GESTIN SICOGI.

7.1. Estructura modular del sistema.
7.1.1. Tabla Bsicas.
127
129
129
130
7.1.1.1. Estructura Organizacional.
130
7.1.1.2. Periodos.
133
7.1.1.3. Tipo de Valores.
133
7.1.1.4. Variables.
134
7.1.1.5. Semforo para los indicadores.
135
7.1.1.6. Niveles de Referencia .
138
7.1.2. Indicadores.
7.1.2.1. Indicadores por rea.
7.1.3. Tableros de Control.
139
152
154
7.1.4. Interfases del SICOGI con el ERP, PESCAVDVD.
157
7.1.5. Control de Indicadores.
158
7.2. Plataforma tecnolgica de PESCAVDV.
167
8. CONCLUSIONES.
170
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
172
Pginas de Internet.
174
ANEXOS:
174
A SQL de interfases.
A1 Niveles de inventario.
A2 Almacn compras.
174
178
RESUMEN
SISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO, BASADO EN BSC PARA

EMPRESAS DEL SECTOR PESQUERO
PERCY EDWIN DE LA CRUZ VLEZ DE VILLA

Asesor :
David Mauricio Snchez.

Doctor en Ciencias en Ingeniera de Sistemas y Computacin
Tradicionalmente las empresas y entre ellas las pesqueras, han medido el xito de su gestin en trminos
de resultados econmicos, lo cual permite conocer lo realizado en el pasado, pero no se anticipa al futuro.
Asimismo, no logran los objetivos por falta de control en su gestin y han dejado todo lo relacionado a
intangibles.
Tanto el planteamiento estratgico como su despliegue, seguimiento y mejora, se deben hacer segn
varias perspectivas, entre las que tenemos: la tradicional financiera, los clientes, los procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.
Por otro lado, existen modelos de control de gestin estratgica que bien pudiesen aplicarse a las
empresas pesqueras. Para ello se requiere hacer una evaluacin para determinar cul es la que ms se
adapta al sector y a PESCAVDV en particular.
La presente tesis presenta un procedimiento y determina la herramienta que ayuda a administrar el
desempeo organizacional, logrando la integracin de los segmentos de gestin
institucional
alinendolos con las metas organizacionales. Siendo estas, ms eficientes y objetivas. La herramienta
seleccionada fue BSC de KAPLAN y NORTON.
El mdulo de control de gestin desarrollado (SICOGI), se apoya en un ERP (sistema de informacin

empresarial integrado), denominado PESCAVDVSYS, el cul forma parte del Sistema de Planeamiento
de la empresa.
Palabras Claves: PLAN ESTRATGICO, PLANEAMIENTO DE RECURSOS EMPRESARIALES

(ERP), BSC, INDICADORES DE GESTIN, SECTOR PESQUERO.
SUMMARY
SYSTEM OF STRATEGIC CONTROL, BASED ON BSC FOR

COMPANIES OF THE FISHING SECTOR
PERCY EDWIN DE LA CRUZ VELEZ DE VILLA
Adviser: David Mauricio Snchez.
Doctor in Sciences of Systems engineering and Computation
Traditionally companies and between them the fishing ones, have measured the success of the
management in terms of economic results, which allows to know what has been done in the past, but not
to bring forward to the future. Likewise they do not achieve the aims for lack of control in their
management and have left everything related to intangible property.
Both the strategic planning and its unfolding, deployment and improvement should be done according to
several perspectives, among them we have the traditional financial company, the clients, the internal
processes and learning and development.
On the other hand, control models of strategic management that could be applied to fishing companies.
For this we should make an examination to settle which one adapts more to the sector and to PESCAVDV
especially.
This thesis intends to present a procedure and determine the tool that would help to manage the
organizational performance, accomplishing the integration of these institutional segments aligning them
with the organizational goals. Being these more efficient and objective. The selected tool was KAPLAN
and NORTON's BSC.
The developed management module of control (SICOGI), it is supported on an ERP (Enterprises

resources planning), named PESCAVDVSYS which is part of the Planning system of the company.
Key words: STRATEGIC PLAN, ENTERPRISES RESOURCES PLANING (ERP), BSC,

INDICATORS OF MANAGEMENT, FISHING SECTOR.
CAPTULO I
INTRODUCCIN
CAPTULO I
INTRODUCCIN
La evaluacin del desempeo de una empresa adquiere un gran significado para sus
accionistas (actuales y potenciales), directivos, trabajadores en general, el Estado, los
bancos, los clientes, proveedores y competidores. Esto se da porque indica la posicin
alcanzada por la empresa en el mercado, la tendencia de su desarrollo (si slo
sobrevive, o est en rpido crecimiento, si gana o pierde terreno frente a la
competencia) y por tanto se puede concluir si las polticas y decisiones tomadas son las
adecuadas conforme a los resultados esperados. Esto resulta vlido para toda la
organizacin o para una parte de ella.
1.1. Antecedentes.
Las empresas lideres del sector como:
Grupo Sindicato pesquero del Per S.A.
(SIPESA), Pesquera HAYDUCK S.A., Tecnologa de alimentos (TASA), AUSTRAL

GROUP S.A., ALEXANDRA, CFG Investment S.A.C. y otras, aun siguen
preocupados por desarrollar sus operaciones bsicas.
SIPESA, la empresa ms grande del Per, tena ya un nivel interesante en su desarrollo
informtico, pero fue adquirido por TASA a inicio del segundo trimestre del 2 006, el
cual ha desechado todo ese avance y est apostando por un SAP, plataforma diferente
lo cual implica un desarrollo propio. Actualmente TASA es la empresa pesquera ms
grande del Per y del mundo en cuanto a produccin de harina de pescado.
1.2. Problema de control en las empresas del sector.
El xito competitivo exige tener nuevas capacidades. Estas capacidades estn
representadas, entre otras, por la habilidad de la organizacin para movilizar sus
activos intangibles o invisibles como: relaciones con el cliente, innovacin de
productos y servicios, procesos operativos eficientes, liderazgo, habilidades,
motivacin, flexibilidad de los empleados, la calidad de los productos y procesos,
tecnologas de la informacin y comunicacin. Las Bases de Datos y los sistemas
[KAPLAN 2 000] se han convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y
gestionar los activos tangibles. Sin embargo, las organizaciones tienen dificultades
administrando y midiendo estos activos, y las organizaciones del sector pesquero no
escapan a esta realidad.
2
Hay avances y desarrollos al respecto, tanto en teoras administrativas, plataformas as

como software desarrollado pero carecen de ese lineamiento empresarial y apoyo
gerencial. En la medida que esta aptitud gerencial y empresarial cambie, se podr
aplicar con xito estos aportes que estn esperando ser utilizados y gestionados
empresarialmente.
1.3. Objetivo.
Es determinar la herramienta ms adecuada para que las empresas del sector pesquero
puedan controlar su desempeo organizacional. Asimismo, mostrar que es viable
sistematizar estos controles para el logro de las metas organizacionales.
1.4. Revisin de los modelos de control de la gestin estratgica.
Se presenta, los modelos de control de gestin estratgica de la literatura administrativa
actual. Se hace un anlisis de ellas. Permitindonos evaluarlas bajo ciertos criterios
(Ver captulo 5). Se concluye finalmente que el BSC es la ms adecuada para la
implantacin en empresas del sector pesquero.
1.5. Propuesta.
La tesis presenta un procedimiento y determina la herramienta que ayude a administrar
el desempeo organizacional, logrando la integracin de los segmentos de gestin
institucional alinendolos con las metas organizacionales, siendo estas ms eficientes y
objetivas.
1.6. Estructura de la tesis.
La tesis est organizada en ocho captulos. En el siguiente captulo se describe los

diversos conceptos sobre la gestin y el control de la gestin estratgica, dichos
conceptos constituyen el marco terico para la mejor comprensin de este trabajo. En
el captulo tres se describe a la empresa pesquera, sus valores su compromiso con la
sociedad y certificaciones de exigencia internacional, que respaldan sus procesos para
ser competitivo. Tambin se explican los principales procesos productivos para irnos
compenetrando en sus operaciones. En el captulo cuatro se presenta el estado del arte
del control estratgico, asimismo, se revisan y se analizan los modelos de gestin
3
estratgica. En el captulo cinco se evalan, estos modelos segn los criterios de:
Dimensin temporal, dinmica del sistema, direccin causal,
Planeamiento
estratgico, liderazgo, eficacia, eficiencia, mejora de valor, estabilidad, efectividad y

por ltimo competitividad. Se hace un cuadro comparativo de los modelos versus los
criterios ya mencionados, dando como resultado el BSC como el mejor modelo de
gestin para aplicarse a las empresas del sector pesquero. El captulo seis es la
aplicacin del modelo seleccionado (BSC)
a la empresa pesquera PESCAVDV.
Previamente se justifica el procedimiento usado para su implementacin, para ello se

parte de la Misin, Visin y se hace uso de la herramienta FODA. Con este resultado
y aunado con las polticas empresariales se determinan las estrategias a seguir, este es
un proceso natural en cascada. Por ltimo se culmina con la identificacin de los
indicadores de gestin los cuales se asocian a cada perspectiva, segn el modelo BSC.
En el captulo siete presentamos un mdulo informtico denominado SICOGI, en
donde se muestran los componentes y se describen su funcionamiento operativo para
el control de la gestin. Se cargan las tablas
de infraestructura, se definen los
semforos y los respectivos indicadores por cada rea / gerencia. Por ltimo se
presentan los resultados despus de haber actualizado las tablas del modulo de gestin
con la informacin extrada del ERP PESCAVDVSYS y otras fuentes. Estas
presentaciones estn en forma de grficos en donde se visualiza las metas y los valores
reales por cada indicador. Con esta ayuda se tomarn las decisiones que sea menester
hacer para el logro de los objetivos empresariales de PESCAVDV. Finalmente, en el
captulo ocho se describen las conclusiones y sugerencias.
CAPTULO II
LA GESTIN ESTRATGICA Y EL CONTROL ESTRATGICO
CAPTULO II
LA GESTIN ESTRATGICA Y EL CONTROL ESTRATGICO
El objetivo de este captulo es presentar el marco terico que sustente la

investigacin. Se estudian y profundizan los temas de: Gestin, Estrategia, Planeacin
Estratgica, Gestin Estratgica, Control y Control Estratgica.
El marco terico tiene dos aspectos diferentes que apoyan a la investigacin: por una
parte permite ubicar el tema objeto y Por otra es una descripcin de cada uno de los
elementos de la teora que sern directamente utilizados en el presente trabajo.
2.1. Gestin.
Las organizaciones, entendidas como conjunto de personas que interactan entre s
deben desarrollar un conjunto de acciones, utilizar habilidades, enfoques y tcnicas
que posibiliten el logro de determinados resultados.
La gestin es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los
Resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia la mejora permanente
de los resultados [Hernndez 2 001].
En general los autores concuerdan en sealar que la gestin es el conjunto
Planificacin
Organizacin - Control; donde Planificacin equivale a la
formulacin de objetivos y
las lneas de accin para alcanzarlos, mediante el
establecimiento de las polticas, programas y procedimientos; Organizacin es la

estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de
personas y coordinacin de esfuerzos en vas de la consecucin de los objetivos,
establecimiento de las estructuras formales de
divisin del trabajo, determinar,
enumerar y definir las actividades requeridas, la
responsabilidad de realizarlo;
Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro

del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su
informacin se toma directamente de las operaciones.
2.2. Estrategia.
En el contexto empresarial, Alfred Chandler, considerado el padre de la estrategia,
propuso el siguiente concepto de estrategia: "determinacin de objetivos y planes a
largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para

alcanzar lo propuesto" [Chandler 1 962].
Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un determinado fin
a largo plazo.
2.3. Planeacin Estratgica.

El propsito mismo de la planificacin estratgica es crear sinergia en la organizacin
[David 1 997], al comunicar los objetivos para que todos puedan trabajar juntos para
alcanzar los resultados deseados. Tambin se puede decir que la planificacin
estratgica es "un proceso formal de planeacin que permite a la organizacin seguir
estrategias proactivas en lugar de reactivas, ante los cambios del ambiente externo"
[David 1 997]].
La planeacin estratgica se refiere a la planificacin de largo plazo orientada en la
organizacin como un todovisin sistmica, es decir, las personas responsables de
este proceso conciben a la empresa como una gran unidad total y en repetidas
ocasiones se hacen la siguiente pregunta clave: qu se tiene que hacer a largo plazo
para cumplir con los objetivos estratgicos organizacionales? En general, comprende
las siguientes actividades:
Definicin de la Misin.
Definicin de la Visin.
Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno.
Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organizacin.
Definicin de los objetivos estratgicos
Establecimientos de programas y metas de trabajo.
.
2.4. Gestin Estratgica.
La Gestin Estratgica se define como "El proceso de administracin que entraa
que la Organizacin, prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos"
[Stoner 1 997].
Hofer y Schendel propusieron el siguiente principio, relacionado con la
administracin estratgica: el diseo general de una organizacin puede ser descrito
nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia
como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica

[Hofer 1 978].
Para [Thompson 2 001] la gestin estratgica es un proceso de creacin de la

Estrategia y su puesta en prctica, y se compone de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la
compaa hacia dnde se dirige la organizacin,
con el fin de proporcionar una
direccin a largo plazo, delimitar en que clase de empresa est tratando de convertirse
la compaa e infundir en la organizacin el sentido de una accin con un propsito
determinado.
Determinar objetivos, es decir
convertir la visin estratgica en resultados
especficos del desempeo que deber lograr la compaa.
Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y

efectiva.
Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a

largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica en vista de la
experiencia rea, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las
nuevas oportunidades.
Diversos autores [Mintzberg 1 984], [Stoner 1 997] asumen, el trmino gestin como
la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener
los resultados esperados". Pudiera generalizarse como el arte y/o ciencia de anticipar
y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente
estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio o una forma de alinear los
esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
La Gestin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el
entorno, durante el da a da, es decir, no solamente enunciar intenciones sino plantear
objetivos mensurables y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo
las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar
esas acciones a cabo. Conduciendo a la organizacin a un futuro deseado. La
direccin debe contar con la informacin necesaria y suficiente para tomar decisiones
sobre la actitud a asumir ante una situacin determinada.
2.5. El Control en las empresas.
Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades
mantenindolas siempre dentro de los parmetros adecuados. All surge la nocin de
control. El control busca atender dos finalidades principales: corregir fallas o errores
existentes y prevenir nuevas fallas o errores.
El control es algo universal, las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre
utilizan el control, conciente o inconscientemente. Si la operacin no est de acuerdo
con sus planes, l efecta la debida correccin. El control consiste bsicamente en un
proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La
esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada est alcanzando o
no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados se presupone que
se conocen y estn previstos. Esto significa que el concepto de control no puede
existir sin el de planeacin.
Los controles pueden estar situados en el nivel institucional (estratgico), en el nivel

intermedio (tctico) o en el nivel operacional (operativo) o incluso diseminados en
todos ellos, segn las caractersticas de la empresa. En cualquiera de los niveles, el
control es un proceso cclico e interactivo, conformado por cuatro fases:
Establecimiento de patrones de desempeo.
Evaluacin del desempeo.
Comparacin entre el desempeo y el patrn.
Accin correctiva.
2.6. Control de Gestin Estratgica.

El control de la gestin estratgica consiste en determinar si las estrategias trazadas
estn contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organizacin. El control
estratgico o control de la gestin estratgica o tambin llamado control
organizacional es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los
aspectos globales que considera a la empresa como un todo. Su dimensin temporal
es a largo plazo. Su contenido es genrico y sinttico. De all las tres caractersticas

bsicas que identifican el control estratgico de la empresa:
Nivel de decisin: en el nivel institucional de la empresa.
Dimensin temporal: largo plazo.
Cobertura: es genrico y abarca la empresa en su totalidad.
Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace

difcil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control,
segn distribucin funcional: financiero, contable, de produccin, de calidad, control
de proceso de negocios, control de productos y control de ventas. Esto significa que
dentro de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el
seguimiento y evaluacin de las actividades actuales y pasadas, comparndolas con
los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si se
desvan de las normas prescritas, debe tomarse una accin correctiva.
10
CAPTULO III
LA EMPRESA PESQUERA
11
CAPTULO III
LA EMPRESA PESQUERA
La empresa pesquera es una organizacin cuya finalidad es extraer y proteger el
recurso marino como fuente para la produccin de alimentos de alto grado proteico y
grasas, Est dirigido para el consumo humano directo e indirecto, de una manera
empresarial moderna, satisfaciendo las necesidades de sus principales grupos de
inters, otorgando producto de calidad a sus clientes, valor para los accionistas,
desarrollo para su personal e integracin con la comunidad pesquera y la sociedad, en
armona con el medio ambiente.
3.1. Los valores de las organizaciones pesqueras.
Respeto por el Per sus recursos y el medio ambiente. Apuestan por el Per
por eso se preocupa por el uso responsable de los recursos naturales y el desarrollo
de su pueblo.
Mejora contina en tecnologa, seguridad y calidad. Busca la excelencia de su

desempeo a travs de la innovacin continua de productos, equipos y procesos.
tica seriedad y confiabilidad. Se preocupa por asegurar el cumplimiento de

nuestros compromisos en cada una de nuestras acciones.
Satisfaccin, iniciativa y desarrollo integral de las personas. Busca la

satisfaccin personal de nuestros colaboradores a travs de la capacitacin
continua, as como el aseguramiento de la calidad de vida y la seguridad en el
trabajo.
3.1.1. Certificaciones - Estndares internacionales.
Las empresas pesqueras se dedican a la extraccin, procesamiento y comercializacin

de productos pesqueros para el consumo humano directo e indirecto.
12
Su compromiso es suministrar a los clientes productos y servicios

que satisfagan plenamente sus requerimientos, de acuerdo a
estndares internacionales. Para ello deberan contar con Programas
de Mejoramiento Continuo de Calidad de Gestin que incluye el
Sistema HACCP (siglas que significan en espaol Anlisis de
Peligros y Puntos de Control) y Buenas Prcticas de Manufactura
Calidad
(BPM) entre otros. Asegurando
as, la
constante
calidad de
nuestros productos y servicios.

En el compromiso de buscar la excelencia acorde a las exigencias del mercado se
deben tener certificaciones en:
FEMAS (Feed Materials Assurance Scheme Esquema de aseguramiento de la
calidad de insumos para alimentacin animal, ver figura 3.1) ha sido implantada por el
Reino Unido, y es una de las normas que se est exigiendo en Europa para asegurar la
calidad e inocuidad de las materias primas utilizadas para elaborar alimento para
animales. Esto surgi
como parte de las regularizaciones surgidas a raz de los
problemas ocasionados por la enfermedad de las Vacas Locas. Las auditoras de

certificacin, son efectuadas por PAI (Product Authentication Internacional), empresa
certificadora del Reino Unido, acreditada por UKAS (United Kingdom Accreditation
Service). Ver figura 3.2.
Figura 3.1
Figura 3.2
13
BASC: (Business Alliance for Secure Commerce - Alianza de Negocios para un

comercio seguro). Dicha alianza promueve el comercio seguro en cooperacin con
gobiernos y organizamos internacionales.
La Organizacin Mundial BASC (WBO), Est constituida como una organizacin sin
nimo de lucro, con la denominacin World BASC Organization bajo las leyes del
estado de Delaware, Estados Unidos de Amrica. Ver Figura 3.3
Figura 3.3 Business Alliance for Secure Commerce
WBO es una organizacin liderada por el sector empresarial cuya misin es facilitar y
agilizar el comercio internacional mediante el establecimiento y administracin de
estndares y procedimientos globales de seguridad aplicados a la cadena logstica del
comercio internacional. Ver Figura 3.4.
En esta organizacin podrn participar empresarios del mundo entero que estn
convencidos de trabajar por un propsito comn como es el de fortalecer el comercio
internacional de una manera gil y segura mediante la aplicacin de estndares y
procedimientos de seguridad reconocidos y avalados internacionalmente.
La certificacin BASC dura un ao.
14
Figura 3.4 Cadena de Control BASC, visualiza cadena de abastecimiento
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points - Anlisis de Peligros y Puntos
Crticos de Control): HAZARD = Peligro, A=Anlisis, CCP=Puntos Crticos de
Control.
15
El anlisis de peligros y de puntos crticos de control (HACCP) es un sistema de

gestin destinado a garantizar la inocuidad de los alimentos. Es un sistema preventivo
para el control de riesgos dirigido por la industria (o empresa). Se basa en una
sistemtica para definir riesgos y puntos crticos de control a lo largo de las etapas
industriales de procesado de alimentos, dando seguridad de que los productos
cumplirn las especificaciones sanitarias del mercado nacional e internacional.
La aplicacin del HACCP es parte del programa de autocontrol de cualquier industria,
programa que tambin incluye: plan de control de potabilidad del agua, plan de
limpieza y desinfeccin, plan de desinsectacin y desratizacin (plan de lucha contra
animales indeseables), plan de mantenimiento y control de lotes, entre otros. El sistema
HACCP mejora el control de calidad en la industria alimentaria.
http://www.gruposipesa.com.pe/plantillas/0/0/calidad.asp?ARE=0&PFL=0&JER=30&
JER_PADRE=6
LA NORMA ISO 14001.
Esta norma contiene nicamente aquellos requisitos que pueden ser auditados
objetivamente con propsitos de certificacin/registro y/o autodeclaracin, no establece
requisitos categricos para el comportamiento medioambientales. Va ms all del
compromiso declarado en la poltica medioambiental, del cumplimiento de la
legislacin y normativa aplicables y a la mejora contina. Por tanto, dos organizaciones
que realizan actividades similares pero que tienen diferentes comportamientos
medioambientales puede cumplir con los mismos requisitos.
Especifica los requisitos necesarios para que un sistema de gestin medioambiental
capacite a una organizacin, para que formule sus polticas y objetivos, tomando en
cuenta los parmetros legales y la informacin acerca de los impactos
medioambientales significativos. Se aplica a aquellos aspectos medioambientales que la
organizacin puede controlar y sobre los que puede esperarse que tenga influencia. No
establece por s misma criterios de actuacin medioambiental especficos.
Para su aplicacin se requiere:
1. Implantar, mantener al da y mejorar un sistema de gestin medioambiental.
16
2. Asegurarse de su conformidad con su poltica medioambiental declarada.

3. Demostrar a terceros tal conformidad.
4. Procurar la certificacin/registro de su sistema de gestin medioambiental por una
organizacin externa.
5. Llevar a cabo una autoevaluacin y una autodeclaracin de conformidad con esta
norma.
3.1.2. Principios de Calidad:
Los clientes son los guas del negocio.
El personal que labora en la empresa es la base de la organizacin.
Los proveedores deben ser incluidos dentro de la cadena de suministros para

asegurar, la calidad del producto y servicios.
Tomar decisiones sobre la base de indicadores (datos) previamente

analizados
desde
su
raz
para
poder
prevenir,
proyectando
su
comportamiento.
Buscar siempre la mejora continua de nuestros productos y servicios.
Mejorar e innovar los procesos para disminuir la contaminacin hacia el medio

ambiente, cumpliendo con todos los compromisos tomados con la comunidad.
Los lderes de la organizacin deben ser modelos a seguir por todos los dems.
Fomentar la unin y el trabajo en equipo de toda la industria productora de harina

y aceite de pescado.
3.2. Lneas de produccin.
Se dividen en:
Consumo humano indirecto (CHI): Harina y Aceite de pescado.
Consumo humano directo (CHD): Congelados, Conservas, Curados y Venta de

pescado fresco (No es una lnea de produccin pero est dentro del CHD).
Por otro lado el proceso productivo comienza con el pescado descargado y almacenado
en las pozas. A continuacin pasamos a detallar cada una de estas lneas:
17
3.2.1. Harina de pescado.

La harina de pescado es elaborada con la finalidad de servir como alimento
balanceados para animales (aves, cerdos, ganado vacuno, ovino) con la finalidad de
incrementar el valor nutritivo, asimismo en el desarrollo de la piscicultura,
disminuyendo notablemente los costos de produccin industrial de estos animales por
su rpido crecimiento, su mejor nutricin, mayor fertilidad y la notoria disminucin de
adquirir enfermedades.
La harina de pescado es la mejor fuente de energa concentrada para la alimentacin de
animales, cuyos principales productores en el mundo son Per y Chile.
Con un 70% a 80% del producto en forma de protena y grasa digerible, su contenido
de energa es notablemente mayor que muchas otras protenas animales o vegetales ya
que proporciona una fuente concentrada de protena de alta calidad y una grasa rica en
cidos grasos Omega31, DHA(Docosahexaenoico) y EPA (Eicosapentanoico)
indispensables para su rpido crecimiento.
La materia prima est compuesta por tres fracciones principales: slidos (materia seca
libre de grasa), aceite y agua. A partir de 1000 Kg. de materia seca se obtienen 212 Kg.
de harina y 108 Kg. de aceite (FAO, 1 986). El propsito es separar estas fracciones lo
menor posible, al menor costo y bajo condiciones que favorezcan la calidad del
producto.
La calidad de la harina es dependiente de la materia prima y del proceso productivo; de
estos dos parmetros el de mayor importancia es la materia prima, tan es as que se
considera que su influencia en la calidad del producto final, alcanza el 70 - 75 %. En tal
concepto, el tipo de especie y la frescura y/o grado de deterioro resultan los principales
factores para la diferenciacin del producto. Ver cuadro 3.1
1
Los Omega 3 de cadena larga se encuentra en pescados ms grasosos como jurel, salmn, bacalao y sardina. Actan
mejorando la funcin inmunolgica, disminuyendo la agregacin de las plaquetas, la respuesta inflamatoria y con ello el riesgo
de ateroesclerosis, mejoran la dilatacin de las arterias y adems el nivel de los triglicridos en la sangre. Asimismo,ellos tienen
una enorme importancia en la prevencin del infarto, hipertensin arterial, alergia, asma, artritis y enfermedades
autoinmunitarias.
18
Cuadro 3.1 Caractersticas Fsico Qumicas por tipo y calidad de Harina de

pescado [GrupoSipesa 2 006]
3.2.1.1. Procesos.
En este prrafo se muestran los procesos de la produccin de harina de pescado:
Steam Dried (ver figura 3.5)
FAQ (Ver figura 3.6)
Se podr observar que la diferencia sustancial es el proceso de homogenizacin.

A continuacin se describe el proceso de produccin de la harina de pescado.
Descarga del pescado.
El transporte del pescado desde las embarcaciones a la fbrica debe hacerse con el
menor dao posible, de tal forma que en todo momento se evite el destrozo del pescado
y con ello se facilite el proceso autoltico y microbiano.
La anchoveta es trasladada desde las embarcaciones pesqueras a la planta por medio de
una bomba acoplada a una tubera submarina. El equipo de bombeo hidrulico se
encuentra instalado en un elemento flotante llamado CHATA.
19
La mezcla agua-pescado llega a la planta a travs de la tubera y es decepcionado, en

tres equipos llamados desagadores: desagador esttico, sedazo vibratorio y
transportadores de mallas.
Una vez que la materia prima pasa por los desaguadores llega a la tolva de pesaje de
donde se descarga a la poza de almacenamiento de pescado.
La anchoveta extrada de las pozas de almacenamiento por medio de un transportador
helicoidal, es llevada hacia los COCINADORES por medio del transportador de
paletas.
Operacin de coccin.
La operacin unitaria de coccin tiene como objetivo:
(a) Coagular las protenas.
(b) Esterilizar, con el fin de detener la actividad enzimtica y microbiana.
(c) Liberar la grasa de las clulas adiposas y el agua.
Pre-desagado o Pre-prensado.
El objetivo del pre-desagado es efectuar un drenaje previo al prensado con la finalidad
de aumentar su capacidad. Toda la masa que sale del cocinador no puede ser tomada
por la prensa sin disminuir en forma considerable su rendimiento y con ello tambin
toda la planta de procesamiento.
Operacin de extrusin o Prensado.
La operacin de prensado tiene como objetivo la separacin de agua y grasa de tal
forma que la torta de prensa contenga la menor cantidad posible de estos dos
componentes y el licor de prensa sea pobre en slidos.
Operacin de centrifugacin.
20
Es la operacin que utiliza la fuerza centrfuga para separar los diversos componentes
que tiene el licor de prensa como son la grasa, slidos solubles e insolubles y agua, en
razn a su diferencia de densidades.
Operacin de evaporacin.
La evaporacin consiste en la eliminacin de vapor de un soluto relativamente no
voltil, el cual suele ser slido. Generalmente el agua no se elimina completamente y el
producto concentrado permanece en forma lquida, aunque algunas veces con una
elevada viscosidad.
Operacin de Homogenizacin.
Este es el proceso que diferencia el producto terminado de: harina Steam Dried del
FAQ, para la produccin de harina Steam Dried se hace necesario el homogenizado
por cuanto aqu se produce la ruptura de los cidos grasos, liberando cidos grasos que
provocan una inhibicin de la coagulacin.
Operacin de secado.
El objetivo es deshidratar la torta de prensa, torta de separadora y el concentrado de
agua de cola, unidos y homogenizados previamente; sin afectar la calidad del producto.
La principal razn es reducir la humedad del material a niveles de agua remanente en
donde no sea posible el crecimiento microbiano ni se produzcan reacciones qumicas
que puedan deteriorar el producto. Ello es esencial para limitar el crecimiento de
bacterias y la actividad de las enzimas, por lo que el secado se realiza en dos y hasta
tres etapas.
Operacin de molienda.
El objetivo de la molienda, es la reduccin del tamao de los slidos hasta que se
satisfagan las condiciones y especificaciones dadas por los compradores.
La molienda del scrap es de capital importancia, porque una buena apariencia granular
incidir favorablemente en la aceptacin del producto en el mercado.
Dosificacin del antioxidante.
21
Las grasas de las harinas de pescado se estabilizan mediante la adicin de |antioxidante,

inmediatamente despus de la fabricacin.
La cantidad de antioxidantes necesaria para evitar un calentamiento excesivo
depender del grado de reaccin que tenga el aceite, y ste vara segn las especies de
pescado que se utilizan. Existen controles automticos de la incorporacin de
antioxidantes, junto con seales de alarma y otros aparatos para prevenir al personal de
la fbrica en el caso de que falle algo, con objeto de evitar que se "ensaque" la harina
que no haya sido adecuadamente tratada.
Los antioxidantes son compuestos qumicos que retardan la autoxidacin. La
autoxidacin supone que una molcula de oxgeno reacciona con una molcula de
lpido en un enlace no saturado para formar un perxido, despus que una o dos
molculas hayan sido activadas por medio de la absorcin de una fraccin de energa.
El perxido formado tiene la facultad de activar nuevas molculas formando nuevos
perxidos, y de esta manera se establece una reaccin en cadena al menos que se disipe
la energa en una reaccin alternativa. Si no se detiene la reaccin, que es exotrmica,
el producto se combustiona, bajan los pesos moleculares y, adicionalmente se produce
mal olor y sabor rancio.
Ensacado y almacenamiento.
La harina de pescado tratado con antioxidante, es transportado por medio de un
helicoidal hacia la balanza ensacadora, estas poseen un pantaln de ensaque sobre la
cual se vierte la harina y que es recibida en sacos de polipropileno (color blanco) de 50
kg. de capacidad.
Por medio de un transportador de tablillas los sacos con su contenido de harina son
llevados hacia un camin transportador.
Finalmente, la harina es pesada y almacenada en las pampas de almacenamiento,
formado las llamadas rumas de harina de mil sacos cada una.
Es conveniente que el campo de almacenamiento sea enlosado, de no ser as hay que
hacer un tratamiento al suelo a base de cal y sobre ella se colocar esteras.
22
Figura 3.5 (Proceso de fabricacin de harina Steam Dried)

http://www.gruposipesa.com.pe/plantillas/0/0/produccion.asp?ARE=0&PFL=0&JER=17
23
Figura 3.6 (Proceso de fabricacin de harina FAQ)

http://www.gruposipesa.com.pe/plantillas/0/0/produccion.asp?ARE=0&PFL=0&JER
=45
24
3.2.2. Aceite de Pescado.
Se obtiene mediante separadoras del agua de cola resultante del proceso de prensado.
Del proceso de harina de Pescado. (Figura 3.7).
Figura 3.7 En el diagrama pintado de color rojo, desde la prensa para abajo,
est el flujo de aceite de pescado.
Se puede convertir el pescado en harina y aceite de muy diversos modos, pero todos
ellos tienen en comn el empleo del calor que coagula las protenas del pescado,
rompe la cadena de cidos grasos y separa el agua fisiolgicamente; el prensado, que
elimina una gran parte de los lquidos de la masa; la desecacin, que suprime la
cantidad adecuada de agua de la materia hmeda y forma la llamada torta prensada
25
con la adicin de un concentrado; y la molturacin de la materia seca hasta darle la

forma granulada conveniente.
Cuando se procesan los peces que contienen ms de 3% de aceite, han de ser
sometidos a una operacin especial para separar este aceite del lquido de la
prensadora, lo cual produce otro producto muy valioso, el aceite de pescado.
3.2.2.1. Proceso.
Se obtiene mediante Separadoras del Agua de Cola resultante del proceso de
Prensado, del procesamiento de la Harina. (Subproducto)
Actualmente, el grueso de la harina y del aceite de pescado de todo el mundo se
fabrica con el mtodo denominado "de prensadura en hmedo". Las principales fases
de este mtodo consisten en la coccin para coagular las protenas, con lo que se
liberan el agua y el aceite retenidos; la separacin, al prensar los elementos
coagulados, con los cuales se obtiene una fase slida, que contiene de 60 a 80% de
materia seca excedente de aceite formada fundamentalmente de protenas no
disueltas; y una fase lquida, llamada lquido de prensadora, que contiene el resto de
los componentes: aceites, protenas disueltas y en suspensin, vitaminas y elementos
minerales.
La mayor parte de los "lodos" de ese lquido quedan eliminados por centrifugacin en
un decantador, y se separan del aceite realizando una nueva centrifugacin. La fase
slida se concentra en evaporadores de fases mltiples, y el producto concentrado se
mezcla perfectamente con la torta prensada, que es deshidratada habitualmente en dos
fases de desecacin y la materia seca que resulta se muele y almacena en sacos o a
granel, mientras que el aceite se conserva en cisternas.
Algunas veces los pescados totalmente frescos pueden provocar problemas en la
produccin de harina, por ser demasiado grande la capacidad de retencin de agua de
las protenas coaguladas, sobre todo si el pescado se somete a tratamiento durante o
inmediatamente despus de la fase del rigor mortis. Asimismo, en ciertos momentos
del ao los peces pueden estar gelatinosos debido a sus condiciones biolgicas y
resultan difciles de prensar. En ambos casos es conveniente dejar esos peces en fosos
durante un da, antes de intentar convertirlos en harina y aceite de pescado.
26
Los aceites se prestan a una fcil oxidacin, pues se vuelven rancios durante la
elaboracin y el almacenamiento; esta oxidacin se acelera por el calor, la luz y la
presencia de catalizadores y puede ser contrarrestada administrando antioxidantes, o
almacenndolos en lugares oscuros.
Las condiciones del pescado en el momento de la elaboracin inciden en el aceite de
un modo fsico, qumico y nutricional. Ver Cuadro 3.2.
Un pescado de mala calidad produce un aceite maloliente con un contenido muy
elevado de azufre, y esta caracterstica afecta a la vez tanto su valor econmico como
su utilizacin.
Para poder fabricar y conservar un aceite con propiedades adecuadas, se sigue este
procedimiento: el pescado tiene que estar lo ms fresco posible; el aceite debe
almacenarse en la oscuridad, con una entrada limitada de oxgeno y a una temperatura
que sea lo ms baja y constante posible; debe estar muy limpio, especialmente no
contener metales pesados, exceso de agua y basura.
CARACTERISTICAS FISICO QUIMICAS POR TIPO Y CALIDAD DEL ACEITE CRUDO DE PESCADO
REQUISITOS
CARACTERISTICAS
Aceite Crudo
Unidad
%
%
%
%
Rango
Mx.
Mx.
Mx.
Mx.
Exportable
4
1
2.5
16
Acidez (%)
Humedad e impuresas
Materia Insaponificable
Color Garder
Otras Caractersticas segn Cliente
Indice de Yodo Hanus
Min. / Mx.
170/200
Indice de Yodo Wijs
Min. / Mx.
165/200
Densidad
mg / l
Min. / Mx.
0.92 - 0.93
Perxido
Meq / kg
Mx.
5
Acidos Grasos Omega 3
%
Min. / Mx.
25
Valor Totox
Mx.
20 - 25
Indice de Anisidina
Mx.
15
CARACTERISTICAS MICROBIOLOGICAS
CARACTERISTICAS
UNIDADES
RANGO
MICROBIOLOGICAS
Organismos Lipolticos
ufc / g
Mx.
Cuadro 3.2 Caractersticas Fsico Qumicas por tipo y calidad de aceite crudo de
pescado [GrupoSipesa 2 006]
27
Aceite
Acido
>4
>1
16 a ms
-
REQUISITOS
100
http://www.gruposipesa.com.pe/plantillas/0/0/productos.asp?ARE=0&PFL=0&JER=
29
3.2.3. Pescado Congelado.
En alimentacin se define la congelacin como la aplicacin intensa de fro capaz de
detener los procesos bacteriolgicos y enzimticos que destruyen los alimentos.
El pescado congelado se ha convertido en los ltimos aos en una alternativa slida a
su homnimo fresco. A unas caractersticas organolpticas ms que aceptables para el
consumidor, le suma una estabilidad y una seguridad contrastadas que lo han
afianzado en el sector de los congelados.
Desde que el empleo del fro se ha generalizado en el entorno domstico como

sistema de conservacin, y sobre todo, ha mejorado la calidad y potencia de los
equipos de congelacin, los consumidores slo han de acudir a un establecimiento de
alimentacin, adquirir el producto, que habitualmente se encuentra envasado, y
llevarlo a casa. Generalmente, y salvo que est alterado, el producto no huele mal, no
gotea, se mantiene estable y sus caractersticas suelen ser estables y homogneas.
Todas estas caractersticas coinciden en el caso del pescado congelado, un producto
apreciado por un consumidor que tiende cada vez ms a alimentos fciles de cocinar o
de consumir. Como norma general, el pescado congelado no tiene que limpiarse en
casa, dispone de una prolongada vida comercial, al no estropearse por debajo de
18C, y se puede cocinar con facilidad no requirindose ninguna manipulacin
especial.
Antes de su consumo, adems, tan slo requiere una descongelacin previa, con lo
que su msculo presenta las mismas caractersticas nutricionales que el del pescado
fresco, pudiendo ser preparado por cualquier procedimiento culinario segn el arte del
cocinero.
El carcter altamente perecedero de pescados y mariscos, hace que adems de su
adecuada seleccin la conservacin en hielo o por congelacin desde el mismo
momento de su captura como tambin en el transporte hasta su consumo, sea factor
primordial para su mayor plazo de vida comercial.
28
La contaminacin de los productos acucolas y pesqueros puede ocurrir en cualquiera

de los siguientes eventos: en los lugares de captura durante la manipulacin en los
barcos y/o granjas si los mtodos de conservacin no son los adecuados durante el
transporte.
Existen varios factores que causan la descomposicin rpida y estos son de origen
microbiolgico, fisiolgico y qumico.
Microbiolgico.
Hay una gran variedad de microorganismos (levaduras, hongos y bacterias) que viven
en la protena mucosa de la superficie (piel) y en el sistema digestivo del pez que
cuando muere, atacan rpidamente todos los componentes de los tejidos y se
multiplican cuando se encuentran en condiciones ambientales favorables, an y
cuando se encuentren en refrigeracin.
Fisiolgicos.
Los peces luchan cuando se les captura y gastan prcticamente todo el glucgeno que
contienen sus msculos. Cuando mueren queda con muy poco glucgeno para
convertirse en cido lctico. La accin que puede tener ste contra la reproduccin de
las bacterias se ve limitada.
Qumico.
Cuando un pez se saca del agua tiene muy poco olor, sin embargo, en la grasa del
pescado hay fosfolpidos ricos en trimetilamina, sta es separada de los fosfolpidos
por las bacterias y enzimas naturales y junto con los productos de oxidacin
proporcionan el olor caracterstico al pescado. Mientras ms fuerte es el olor del
pescado ms se evidencia el grado de descomposicin en que se encuentra.
3.2.3.1. Procesos.
Lavado / Sanitizado
Proceso de limpieza y desinfeccin de la materia prima.
Clasificacin automtica
Es la seleccin del pescado segn tamao
29
Corte (HG, HGT)

Es el proceso donde se le quita al pescado la cabeza y cola (HG) o cabeza, cola y
eviscerado (HGT). Si no se le hace nada se considera entero.
Encaje.
Empaque o cierre
Envoltorio permite la esterilizacin
Congelamiento (aire forzado, a -18C)

La congelacin es el mtodo ms apropiado para preservar, sin modificar y por
perodos de tiempo prolongados, las caractersticas de una amplia variedad de
productos acucolas y pesqueros.
La congelacin a temperatura de -18 C brinda mejores resultados, de hecho, se
ha determinado que el pescado congelado luego de haber sido mantenido en hielo
por espacio de 3 das, duplica el tiempo para almacenarse, sin perder sus
cualidades, comparado con aquel preservado en hielo durante 9 das.
Los productos acucolas y pesqueros adecuadamente empacados y congelados
pueden conservarse de 6 a10 meses a 12 C y de 2 a 3 aos a -18 C. An cuando
la congelacin rara vez mejora la calidad del producto, es necesario prestar gran
atencin a la calidad de estos alimentos; la congelacin nunca debe de ser
utilizada para salvar un producto parcialmente descompuesto, ni para devolver al
estado fresco alimentos ya contaminados o alterados por accin bacteriana. Porque
con la congelacin, no todos los microorganismos se mueren, por lo tanto no es de
fiarse al 100%, este mtodo es para la conservacin de alimentos enfrindolos a 18 C para destruir grmenes patgenos, pues se han aislado salmonellas luego de
varios aos de conservar en congelacin productos elaborados con pescado, y se
han encontrado esporas de Clostridium perfriges y C. botulinim resistentes a
congelacin y descongelacin alternativas, al igual que la toxina estafiloccocica.
Mtodos de congelacin.
Segn la velocidad de enfriamiento y consecuente congelacin de la masa del
alimento, se pueden distinguir en la prctica tres mtodos de congelamiento: lento,
rpido y ultrarrpido.
Los dos ltimos son los ms utilizados y ofrecen las
siguientes ventajas:
Bloquean con rapidez los caracteres organolpticos del producto, mantenindose
30
Virtualmente, invariable hasta la descongelacin.

Neutralizan por completo la actividad de bacterias y limitan la actividad
enzimtica de los tejidos de los productos.
No hay laceraciones de los tejidos, con la consecuente dispersin del jugo
celular.
Aumenta el perodo de conservacin de los productos.
El congelamiento rpido o ultrarrpido termina cuando el producto alcanza una

temperatura de -22 C en el centro de la masa y unos -26 C a -30 C en la
superficie, dependiendo del tamao de la pieza.
En el mtodo rpido se alcanzan temperaturas de -25 C a -30 C entre 25 y 30
horas, mientras que en el mtodo ultrarrpido se logran temperaturas mucho ms
bajas de 4 a 6 horas; estos tiempos son meramente indicativos al estar influidos
directamente por la naturaleza y tamao de los productos a congelar.
3.2.4. Conservas.
Dentro de esta lnea generalmente se maquila la produccin.

Segn la materia prima (especie), corte, envase y el lquido de gobierno se define el
producto terminado.
La especie:
Jurel
Caballa
Anchoveta
Otros
El corte en caso de pescado:

Filete
Lomito
Chunk
Flakes
Grated
31
Otros
El envase:
libra
1 LB. Tall
1 LB. Oval
LB Ovall
LB Tinapa
LB Club
Otros
El lquido de gobierno:
Agua y sal,
Aceite
Salsa de tomate.
Otros
Es muy importante la codificacin del producto terminado. Al cual durante el proceso

de fabricacin se le ha abastecido de insumos y materia prima (pescado). La
identificacin ser por lote de produccin y especie. Permitindonos en cualquier
momento saber el historial de ese producto (trazabilidad).
Asimismo debemos saber cuantas cajas de conservas se ha producido y con qu
cantidad de pescado a fin de determinar su rendimiento y con esos datos poder
determinar sus costos de produccin.
Por ejemplo con la Caballa (Scomber Scombrus) de cada kilo de pescado en bruto
obtendremos 300 gramos de pescado til para la conserva luego obtenemos un
rendimiento del 30%. Dependiendo del tipo de producto, tamao y de la poca de
pesca se pueden conseguir resultados diferentes.
3.2.4.1. Proceso.
El proceso de fabricacin de las conservas de pescado comienza con la recepcin de
la materia prima.
32
Recepcin de Materia Prima, desaguado y pesado.

Esta es la etapa del proceso en la cual las materias primas son recibidas en la fbrica,
en esta etapa debemos controlar los siguientes factores:
Temperatura de materia prima. En los productos frescos el pescado debe

tener una temperatura de entre 0C y 4C, en los productos congelados la
temperatura debe ser de <-18C. Estos controles se tienen que realizar en todas
las partidas recibidas independientemente de su procedencia o especie.
Aspecto de la piel y aplastamiento en la carne. En este caso tenemos que

realizar
una observacin visual del color de la piel y la mucosidad del
pescado, as como observar posibles grietas y magulladuras en la carne del

pescado. El pescado debe detener la piel y la carne entera, un color homogneo
sin decoloraciones.
Enranciamiento. Observacin del color y olor de las zonas subcutneas y

externas en pescado fresco y congelado, imprescindible la ausencia de zonas
amarillentas en la carne del pescado, as como olor a "rancio".
Lavado.
Todos los pescados que van ha ser procesados requerirn un lavado, as como una
observacin visual de presencia de especies diversas o materias extraas, se deben
limpiar con mucho cuidado.
Descabezado.
Observaremos la zona yugular de los pescados decapitados. El descabezado se
realizar mediante cortes limpios y rectos, sin aplastar o magullar la carne, la
superficie del corte debe quedar sin asperezas. Si los cortes producen desgarros en la
carne, estos favorecen la entrada en el msculo de microorganismos presentes en la
superficie.
Coccin.
En esta fase es muy importante la medicin del tiempo de coccin, la medicin de la
temperatura del vapor o agua de coccin, medicin de la temperatura de la espina
central, observacin visual y la textura de la carne.
33
Una vez limpiado y descabezado, el pescado es colocado manualmente en las parrillas

para ser cocido a 100 C en salmuera o al vapor. La coccin del pescado es una de las
partes ms importantes en el proceso de fabricacin, no hay ningn tiempo estimado,
depende siempre del tamao y la grasa del pescado, luego depender de la
procedencia y temporada de pesca. Indicar los tiempos de coccin es una tarea muy
delicada, un exceso de coccin deja el pescado seco y poco jugoso, as como una
prdida de rendimiento. En caso de cocer poco el pescado disminuiremos tambin el
rendimiento debido a que el pescado se desmorona en las manos de los operarios, y
tendr un porcentaje elevado de agua.
Para verificar la coccin se utilizan dos mtodos, en ambos sacamos una pieza de la
balsina de coccin. Una vez obtenida la pieza podemos, bien observar la firmeza y
estructura de la carne, o bien dividir el pescado en dos partes y coger la espina central
del pescado, quebrar la espina y observar si el tendn del interior de la espina central
se rompe o se estira como una goma, caso de romperse significara que el pescado an
no est cocido perfectamente y requiere ms tiempo.
Corte (se detallar slo el filete).
En esta fase se eliminan todos los restos de espinas, vsceras, piel y de sangre, as
como de zonas oscurecidas. Los cortes deben ser realizados longitudinalmente al
cuerpo del pescado, limpios, sin desgarros y sin espinas de la cavidad abdominal en
las especies pequeas.
Como ya hemos comentado, una vez que el pescado ha sido cocido, se le entrega al
equipo de personas encargadas del raspado y fileteado que obtendrn cuatro filetes
limpios de una pieza de pescado cocido. Ver figura 3.8.
34
Esta dividido en dos y ya
Se observa al pescado
abierto en dos
se ha separado la espina
Observamos 2 filetes que se
En esta imagen, podemos, ver
Obtienen de cada una de las
parte de los equipos de
piezas a raspar, luego de un
seleccin de calidad.
solo pescado se obtienen 4
Tecnologa asociada
al proceso productivo
filetes disponibles.
Figura 3.8 Fileteado del pescado y tecnologa asociada.

Todos los filetes son pesados y al comparar con los kilos brutos se puede obtener el
rendimiento por lote fabricado.
Envasado llamado tambin empaque.
El pescado pequeo debe ser envasado de una pieza entera, el tamao de las piezas de
un envase debe ser lo ms homogneo posible, el nmero de piezas por envase dentro
del mismo lote debe ser similar. Para los tnidos envasados en tronco o bloque, debe
quedar un espacio suficiente para recibir el lquido de Gobierno. Una vez obtenido los
filetes, se pasa a recortarlos manualmente. Despus sern seleccionados y metidos en
35
las latas o envases de vidrio, tras asegurarnos que el pescado est debidamente
empacado. Ver figura 3.9
En esta lmina observamos el

empaque de una lata redonda, en
este caso es un formato industrial
de 1 kilo
En esta imagen se observa el empaque de una

lata rectangular, con una cantidad de pescado
de 85 gramos.
Se observa una variedad de conservas,

Se puede apreciar el empaque de los filetes
en un envase de vidrio.
Figura 3.9 Empaque y sus variantes.

Lquido de gobierno (Adicin de Agua y Sal, aceite, otros).
Se agrega manualmente y aproximadamente 3 gramos de sal y otra mquina agrega
agua caliente. (80 a 90 C).
Sellado.
36
Sellado hermtico, eliminando el aire que contiene mediante una inyeccin de

vapor. Al enfriarse y condensarse se crea el vaco. Al final colocar cdigo a la lata
(Etiquetado).
Lavado.
Se lava la lata con agua a 70 C.

Esterilizacin.
Para terminar la coccin del pescado y aletargar el desarrollo bacteriolgico en la
lata.
Empaquetado.
Empaquetados en cajas de cartn, generalmente de 24 48 latas por caja.
3.2.5. Curado.
Despus de la pesca o captura, se someten a la accin de la sal en forma masiva (se
entiende por productos de la pesca salados).
Pescado salado es el pescado que ha sido tratado por salmunerado, salazn en seco,
curado en salmuera o combinacin de estos tratamientos, aumentado la cantidad de sal
en el pescado ms all de los lmites observados en el pescado fresco.
SALAZN.
Se denomina salazn a un mtodo destinado a preservar los alimentos, de forma que se
encuentren disponibles para el consumo durante un mayor tiempo. El efecto de la
salazn es la deshidratacin parcial de los alimentos (carnes, pescado etc), el refuerzo
el sabor y la inhibicin de algunas bacterias.
A menudo se suele emplear para la salazn una mezcla de sal procedente de alguna
Salina acompaando con Nitrato sdico y Nitrito, es muy habitual tambin acompaar
durante las fases finales de sabores tales como el pimentn, canela y semillas de
mostaza.
37
Principio de la salazn.
En el caso de productos curados, la fase de salazn consiste en aportar sal en la
superficie de una pieza de carne fresca; trabajando en un ambiente fro. La penetracin
de la sal dentro del msculo induce una accin bacteriosttica y confiere al producto
final un gusto ms o menos salado. Se habla de sal porque es el ingrediente ms
importante pero en verdad se trata ms de una mezcla con sal hmeda y sal nitrito
(entre 0,5 y 1%).
El mecanismo de penetracin de la sal resulta de un equilibrio entre la concentracin de
sal en el interior y en el exterior del msculo fresco. Es un mecanismo de doble
intercambio:
En un lado, el agua se traslada hasta el exterior de la carne, por un fenmeno de
osmosis. El agua va desde el medio menos al ms concentrado de sal. El agua migra

hasta el exterior de la carne, disolviendo la sal e induciendo una solucin salina
saturada.
Por otro lado, la sal (en forma de solucin salina) se traslada desde el exterior
hasta el centro de la pieza. Va desde el medio ms concentrado hasta el que tiene una
concentracin en sal menos elevada. Entonces, la velocidad de penetracin de la sal
disminuye a medida que la concentracin de sal en el exterior y en el interior se
equilibra. Adems, algunos factores (externos o internos) influyen sobre esta
velocidad.
Factores externos: La elevacin de temperatura favorece la penetracin de la sal.
Factores internos: El PH influye la penetracin de la sal (entre ms elevado sea el
PH, ms baja es la velocidad de penetracin de la sal). La
cantidad de grasa en el msculo influye tambin la penetracin
de la sal, igual que el grado de congelacin.
Funciones de la sal:
Funcin bacteriosttica.
38
La sal no es antisptico, porque no destruye las bacterias (o si lo hace es mnimo). Con

una concentracin suficiente la sal frena o detiene el desarrollo de la mayora de ellas.
Se puede considerar que con una concentracin de 10%, la sal inhibe el desarrollo de
muchos grmenes. Con una concentracin de 5%, inhibe solamente las bacterias
anaerobias.
Agente de sapidez.
La sal influye sobre el gusto salado que se puede explicar por la presencia del anin Cl. El catin influye sobre la capacidad de estimular los receptores.
La sal baja la actividad del agua, lo que frena el desarrolla bacteriano.
Influencia en la transformacin de las protenas.
Aumentando la fuerza inica, la sal aumenta la solubilidad de las protenas de los
msculos. Eso favorece la expresin de sus propiedades tecnologas.
Influencia en la evolucin de las grasas.
La sal favorece la oxidacin y la rancidez de las grasas.
Por informacin, dosificacin de la sal.
Para conocer el nivel de sal de un producto hay que medir la cantidad de Cl- en el
producto. Para medirlo hay diferentes maneras que se basan sobre la insolubilidad del
cloruro de plata.
Si el objetivo es hacer un anlisis diettico, hay que dosificar los iones Na+, porque
generalmente la sal no es la nica fuente de NA+.
3.2.5.1. Proceso (Salazn de pescado).
Al pescado se mezcla con sal (cloruro sdico) y se conserva en la salmuera que se
forma al disolverse la sal en agua extrada del tejido muscular del pescado. La
instalacin de unidades de seco salado, permite mejorar la antigua tcnica de salazn,
asegurando la conservacin del recurso pesquero en condiciones de calidad adecuada
39
para el consumo humano, permitiendo a su vez el abastecimiento de los mercados de la

sierra de este recurso.
La regin Piura cuenta con empresas dedicadas a este rubro las mismas que estn
ubicadas en las zonas de Paita y Sechura Parachique principalmente. Para la
produccin del salpreso, seco salado, salado ahumado, se requiere de bsicamente de
instalaciones simples y sencillas, incluso no se da una actividad continua sino que se
circunscribe a determinadas pocas del ao como Semana Santa, por las caractersticas
de tal festividad, va dirigido a mercados claramente identificados como la serrana de la
regin el vecino pas del Ecuador.
Limpiado.
Consiste en limpiar las vsceras dejando slo la carne magra y la espina dorsal.
Apilado.
Se pone una capa de sal de un centmetro de espesor como lecho y se coloca el pescado
extendido sobre su superficie. Sobre la capa anterior de pescado se pone otra capa de
sal del mismo grosor y se repite la operacin obtenindose diferentes capas de sal y
pescado. Finalmente, sobre la ltima capa de sal se pone un peso (por lo menos la
mitad del peso del pescado en salazn)
Reposo.
El apilamiento anterior se tiene semana y media en reposo
Lavado.
Tras el tiempo establecido de reposo se saca el pescado y se lava con una solucin de
agua y vinagre(al 10%)
Oreado.
Tras el lavado se pone al aire en un sitio con corrientes de aire pero que no le de
directamente el sol. Segn el clima del lugar se deja unos das.
40
3.3. Otros Usos o Productos.

Se ha considerado que la harina de pescado se utilizar en mayor escala como
ingrediente para fabricar alimentos de alta calidad destinados a la alimentacin
humana, por lo tanto disminuir su empleo como materia prima para producir
nutrientes de ganado y concentrados protenicos, ya que la protena de la harina pueden
consumirla directamente las clases desposedas, a bajos costos, lo que podr alimentar
as a la creciente poblacin.
El aceite de pescado tiene una composicin qumica compleja que depende de diversos
factores, como la estructura de cidos grasos de los aceites, los cuales varan
considerablemente en funcin de la especie de pescado y, en cierta medida, de la
composicin del plancton con que ste se aliment y de la poca del ao. Todo ello
influye en las propiedades del aceite tanto para sus aplicaciones comestibles como en
las tcnicas para elaborarlo.
Los aceites de pescado contienen pequeas cantidades variables de elementos que no
producen jabones, como hidrocarburos, alcoholes, grasas, ceras y teres, que tambin
influyen en sus propiedades.
Debido a sus propiedades nutritivas, entre ellas su gran valor energtico, los aceites
resultan elementos indispensables en el rgimen de alimentacin de hombres y
animales, adems de que contienen vitaminas solubles A, D y E.
Los aceites de pescado tienen multitud de aplicaciones; se utilizan principalmente en la
industria de la margarina, grasas de pastelera y aceites comestibles, y para esto se
decoloran y endurecen; adems, gracias a la diversidad de sus propiedades resultan
tiles para otros procesos, en particular para elaborar barnices y aceites secantes. Se
emplean pequeas cantidades de sus cidos grasos en farmacia y medicina y con fines
de investigacin cientfica.
El valor comercial del aceite depende de su anlisis clnico; normalmente, se establece
un valor bsico de venta para un aceite que contenga un cierto nivel de cidos grasos
libres de 2 a 3%, y de agua e impurezas, 2%. Si se rebasan estos niveles, el precio baja,
y repercute tambin en ste el que el aceite tenga un color oscuro o huela mal.
41
Durante mucho tiempo, mientras las industrias de los subproductos no alcanzaron su

desarrollo, la mayora de los desperdicios del pescado, a veces sin tratamiento previo,
eran destinados a ser usados como abono para la agricultura, ya que tienen una buena
cantidad de nitrgeno y fsforo, y aunque actualmente se utilizan en menor escala,
algunas industrias se desarrollaron con esta finalidad.
La obtencin de colas y gelatinas a partir del pescado se realiza por el tratamiento de
los huesos, espinas, tejidos conjuntivos y pieles, es decir, de aquellas estructuras en
cuya composicin interviene la sustancia colgena.
Cuando se desea obtener gelatinas incoloras y transparentes, se agregan a los lquidos
de coccin sustancias decolorantes, principalmente bisulfito sdico o cido sulfuroso.
Las gelatinas tienen muy diferentes aplicaciones; las principales son: la preparacin de
las emulsiones fotogrficas y las colas adhesivas empleadas en carpintera.
Finalmente, son utilizadas, como subproductos de la pesca, las pieles de muchas
especies, especialmente las de elasmobranquios, branquios, como los tiburones, que
son curtidas por los procedimientos habituales en esa industria, con las que se fabrican
zapatos, carteras, cinturones, que adems de su alta calidad presentan resistencia y
duracin.
En los ltimos aos, la industria de la curtidura ha desarrollado tcnicas para fabricar
guantes para jugar golf a partir de la piel del guachinango.
Los derivados de los productos pesqueros tienen gran significado en el desarrollo de la
humanidad:
Permiten resolver problemas nutricionales.
Colaboran en la obtencin de alimentos que complementan a la agricultura y la

ganadera.
Son fuentes del desarrollo de otras industrias al crear nuevos empleos.
Por estas razones, cada da la investigacin se aplica en mayor grado para aprovechar
al mximo los organismos marinos para evitar que se desperdicie gran parte de ellos.
42
3.4. Contaminacin de la industria pesquera.
La elaboracin de harina de pescado se efecta sometiendo

la anchoveta a procesos de cocinado, prensado y secado,
reduciendo su humedad de un 68-70% a un 8% resultando en
un producto estabilizado rico en aminocidos.
El aceite de pescado se obtiene mediante separadoras del
agua de cola resultante del proceso de prensado, del proceso
de productivo de la harina de pescado, ver figura 3.10.
Por lo tanto la industria de harina y aceite de pescado es una
de las actividades que contribuye a la contaminacin de la
Figura 3.10
El Proceso Productivo
zona marino costera (otras fuentes de contaminacin son de

origen terrestre (residuos domsticos, minera, etc.) y marina (embarcaciones)),
incluyendo el mar, las playas y el aire. La descarga de lquidos de las fbricas tiene un
alto contenido de materia orgnica, producto del uso de agua para el bombeo de la
pesca a las plantas de procesamiento (agua de bombeo), y del propio proceso
productivo (sanguaza). Estas emisiones, al llegar al mar, consumen el oxgeno en el
agua, ya que lo necesitan para descomponer su contenido de materia orgnica,
ocasionando la muerte (varazn) de peces y otros organismos habitantes del medio y
fondo marinos. Adems, las deficiencias en la captura y conservacin de la pesca a
bordo de la flota (al no contar todas las embarcaciones con sistemas de fro) producen
impactos ambientales adicionales.
La preocupacin por la conservacin del ambiente marino costero ha sido incorporada
en la legislacin ambiental del sector a travs de los Programas de Adecuacin al
Medio Ambiente (PAMA), que consisten en establecer programas de acciones,
polticas e inversiones destinadas a la implementacin de tecnologas, cambios en los
procesos de produccin, operacin y uso de insumos, con el objeto de reducir la
cantidad de contaminantes. Asimismo, el Ministerio de Pesquera estableci en 1994,
que las empresas que iniciaran operaciones en el sector deberan presentar un Estudio
de Impacto Ambiental (EIA) con el fin de determinar las condiciones y capacidad de
renovacin y depuracin de las especies y el ambiente. Los EIA y PAMA han sido
implementados en forma muy variable por el sector privado. Hasta 1 998 la industria
43
haba invertido 152 millones de dlares, siendo la inversin total comprometida por el
sector, hasta el ao 2 000, cerca de 190 millones de dlares. Hay que resaltar que
dicha inversin se caracteriza por ser aquella de "fin de tubo", es decir, no se afectan
los procesos productivos, sino se enfatiza el proceso de eliminacin de residuos.
En 1 995 el IMARPE realiza dos muestreos de efluentes para la industria teniendo
como resultado valores muy altos. Ello llev a la conclusin que los lmites mximos
permisibles (LMP) de contaminacin exigidos por el MIPE no podan ser cumplidos.
En 1 997, el MIPE declara la norma en suspenso y encarga al IMARPE el estudio de
los LMP por reas geogrficas, as como los protocolos de muestreo y anlisis de
efluentes pesqueros. A inicios del presente ao, el IMARPE entrega el estudio de
LMP para Paita, Chimbote, Chancay, Lima, Ica e Ilo. Este estudio est en proceso de
revisin por la autoridad ambiental. Existen esfuerzos conjuntos del sector privado y
pblico para revertir los niveles de contaminacin existentes en algunas zonas
consideradas crticas, as como para prevenir sus efectos perjudiciales en otras zonas.
El sector pesquero privado ha concertado alianzas estratgicas para la ejecucin de
programas integrales de prevencin de la contaminacin, como el Proyecto Paracas,
desarrollado con el apoyo de AID y el CONAM, y el proyecto conjunto de la SNP
con la Universidad de Piura y la Direccin General de Salud Ambiental del Ministerio
de Salud, en la Baha de Paita; de manera similar, el proyecto de la SNP para tratar el
complejo problema del puerto de Chimbote. Estos proyectos son, sin embargo, casos
especficos y de ninguna manera constituyen parte de una estrategia general de control
ambiental del sector.
44
3.5. El Mar Peruano.

El Mar Peruano es uno de los ms ricos y abundantes en la tierra. Ofrece una gran
variedad de especies y una altsima densidad de biomasa. Este segundo punto se ve
representado por la anchoveta y la sardina. Estas dos especies son fundamentales para
catalogar al mar peruano como una fuente importante de protenas y de alta
productividad pesquera. Se han logrado identificar aproximadamente 1.070 especies de
peces, 11.700 de moluscos, 464 de crustceos, 3 mamferos y 30 cetceos.
En el Mar Peruano se pueden diferenciar dos ecorregiones bien definidas:
El mar fro de la Corriente Peruana que se extiende desde los 5 latitud sur hasta el
lmite con Chile.
Y el mar tropical, que se extiende desde los 5 latitud sur hasta el norte.
Existen diversos factores determinantes que hacen posible la gran diversidad de

especies en sus aguas. Un factor decisivo es sin duda la presencia de la Corriente de
Humboldt, tambin conocida como la Corriente Peruana. Esta corriente contiene aguas
fras y abarca la zona ms oriental de la corriente del Pacfico Sur, es decir, se desplaza
paralela a toda la costa de sur a norte. La Corriente de Humboldt es muy importante
pues crea condiciones importantes para una alta productividad de especies marinas
como son la alta salinidad y el alto contenido de oxgeno y bixido de carbono de sus
aguas.
El fenmeno de afloramiento es otra caracterstica importante que se da en el Mar

Peruano. Este singular fenmeno permite el ascenso de las aguas ms profundas y ms
fras hacia la superficie, acarreando con esas masas de agua un alto contenido de sales
minerales y nutrientes. Esto es posible gracias a la confluencia de distintas corrientes y
de las masas de agua del mar peruano. Las sales (principalmente nitratos, fosfatos y
silicatos) y los minerales permiten brindar alimento a innumerables especies,
favoreciendo la riqueza ictiolgica.
Otro aspecto importante y favorable a la biodiversidad es la presencia del zcalo

continental. Este est conformado por la plataforma continental, la cual se encuentra
cubierta por las aguas marinas hasta una profundidad de doscientos metros. En esta
45
plataforma se depositan los sedimentos que son acarreados al mar por los ros de la
Vertiente del Pacfico. Estos ros enriquecen con sus aguas y sales minerales al Mar
Peruano. La poca profundidad de esta zona facilita el ingreso de los rayos solares.
Estos permiten el desarrollo del fitoplancton que se convierte en el primer y principal
eslabn de toda la cadena alimenticia presente en el mar, que abastece a miles de
especies y origina su gran diversidad y riqueza.
La presencia de las sales origina la alta salinidad del Mar Peruano, esto provoca una
mayor viscosidad de las aguas superficiales facilitando que el fitoplancton flote y sea
ms accesible a las especies marinas. Existen adems otros factores que concurren a
hacer a este mar rico y abundante en la oferta de alimento y nutrientes. Los vientos
locales que se desplazan del mar en direccin hacia las costas y en sentido contrario
originan que las masas de agua experimenten una circulacin vertical, a esto se le
suman los efectos entre la temperatura y la salinidad que propician que el agua ms
fra, y por lo tanto ms pesada, vaya hacia el fondo, generando un intercambio con el
agua menos salada.
La topografa accidentada de la costa del Per origina que los vientos que se dirigen a
sta cambien de direccin y choquen con la Corriente Peruana originando un
arremolinamiento de las aguas, el cual produce tambin movimientos verticales que
facilitan el afloramiento.
Pese a esta riqueza, el Mar del Per afronta una depredacin y una contaminacin
altamente peligrosas para su subsistencia. No se debe explotar a las especies de alta
biomasa (sobrepesca) y se deben respetar las pocas de veda impuestas por el
Gobierno. Asimismo, se debe fomentar la extraccin diversificada y responsable de las
especies marinas para evitar un impacto irreversible en las cadenas trficas de este
delicado ecosistema.
46
3.6. Estadsticas.
A continuacin se mostrar unos cuadros y grficos de la actividad pesquera en el

Per. Se debe precisar que este sector es el segundo de mayor importancia en
nuestras exportaciones, despus de la actividad minera.
Cuadro 3.3
En el Cuadro 3.3, se observa que las exportaciones por producto terminado.

Comparativos al mes de julio del 2 005 y 2 006.
En lo que respecta a productos tradicionales ha habido un decremento en cambio en
los productos no tradicionales existe un incremento, segn se visualiza en el cuadro
respectivo. Debido a la priorizacin que se ha dado a nivel pas del CHD.
Presentamos la misma informacin, pero graficado. Ver grfico 3.1.
47
Grfico 3.1 Exportaciones de harina en valor FOB
En el grfico 3.2 se observa la variacin del precio de la TM de harina de pescado.

Mes de septiembre del 2 006, el precio esta bordeando los 1 000 dlares la TM
48
Grfico 3.2 Variaciones del precio de la TM Harina

En el cuadro 3.3, se puede observar las principales compaas pesqueras segn sus
exportaciones del ao 2 005.
N
Exportador
Miles US$
TNI
FOB
1
2
GRUPO SINDICATO
PESQUERO S.A.
PESQUERA HAYDUCK
S.A
TECNOLOGICA DE
ALIMENTOS S.A.
PART.
PART.
US$
TM
SIPESA
160,486.94
274,252.01
14.00%
13.73%
HAYDUK
102,918.30
177,650.25
8.98%
8.89%
TASA
82,119.10
134,641.29
7.17%
6.74%
AUSTRAL GROUP S.A.
AUSTRAL
75,931.10
124,090.89
6.63%
6.21%
PESQUERA DIAMANTE S.A
DIAMANTE
74,037.50
137,084.17
6.46%
6.86%
AUSTRAL GROUP S.A.

CORPORACION PESQUERA
INKA S.A
AUSTRAL
61,151.80
111,831.10
5.34%
5.60%
INKA
56,439.41
95,849.22
4.93%
4.80%
PESQUERA EXAMLAMR S.A.

CORPORACION FISH
PROTEIN S.A.
EXALMAR
53,121.05
94,106.71
4.64%
4.71%
PROTEIN
36,988.84
69,961.14
3.23%
3.50%
OTROS
442,747.21
778,403.90
38.64%
38.96%
1,145,941.25
1,997,870.68
100.00%
100.00%
7
8
9
10
OTROS
Cuadro 3.3 Fuente: SNP
49
Actualmente con la fusin de las empresas SIPESA y TASA, esta ltima se ha

convertido en la empresa ms grande del mundo en produccin de harina de
pescado.
Participacin del Mercado por Empresas

En Toneladas Exportadas - Ao 2 005
SIPESA
13.73%
HAYDUK
8.89%
OTROS
38.96%
SIPESA
HAYDUK
TASA
AUSTRAL
DIAMANTE
TASA
6.74%
AUSTRAL
INKA
EXALMAR
AUSTRAL
6.21%
OTROS
DIAMANTE
6.86%
PROTEIN
3.50%
EXALMAR
4.71%
PROTEIN
INKA
4.80%
AUSTRAL
5.60%
Grfico 3.3
En el grfico 3.3 se muestra la grafica la cual es generada con los datos del cuadro
anterior. Y nos muestra las principales empresas exportadoras de harina de pescado y su
% de participacin en miles de toneladas exportadas, al cierre del ao 2 005.
50
Principales Empresas Exportadoras de Harina de Pescado

Miles US$ FOB
200,000
180,000
160,000
140,000
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
SIPESA
HAYDUK
TASA
AUSTRAL DIAMANTE AUSTRAL
Miles US$ FOB 160,486.94 102,918.30 82,119.10
75,931.10
74,037.50
61,151.80
INKA
56,439.41
EXALMAR PROTEIN
53,121.05
OTROS
36,988.84 442,747.21
EXPORTACION DE HARINA 2 005 FUENTE (SNP)
Grfico 3.4
En el grfico 3.4, se muestra la grfica (toma datos de la cuadro 3.3) de las principales
empresas exportadoras de harina de pescado. Podemos apreciar su participacin en miles
de dlares FOB, al cierre del ao 2 005.
51
CAPTULO IV
EL ESTADO DEL ARTE DEL CONTROL ESTRATGICO
52
CAPTULO IV
EL ESTADO DEL ARTE DEL CONTROL ESTRATGICO
El objetivo de este Captulo es presentar el estado del arte del control estratgico,
donde se analiza y revisa los modelos de gestin estratgicos que la bibliografa
administrativa presenta. As como las plataformas informticas sobre las cuales se
deberan soportar estos modelos. Para el logro de los objetivos planteados.
4.1. El problema del control estratgico.
Actualmente, las demandas de cambio e innovacin que surgen de las empresas y
las exigencias provocadas, segn [Mindreau 2 000], por la revolucin de las
tecnologas de informacin, comunicacin y sistemas (TICs), la globalizacin, la
competitividad, la gestin de capital intelectual aunado el problema de la creciente
inversin del capital extranjero en la adquisicin de tecnologas y empresas del
sector. As como las relaciones empresa-estado y empresa-recurso marino, etc.;
estn obligando a estas organizaciones a adoptar un nuevo enfoque de gestin que
considere objetivos a largo plazo y de manera integral basada en las demandas del
entorno y que es conocido como gestin estratgica. As lo evidencia la definicin
de gestin estratgica propuesta por [Thompson 2 001] para las empresas. Los
modelos de gestin estratgica deben ser capaces de inducir procesos de cambio
constantemente en funcin de que la organizacin sea capaz de garantizar una
posicin competitiva en su entorno. Para lograr la excelencia como razn de su
esencia, deben contar con una estrategia competitiva. En este contexto, [Mindreau 2
000] cita a Mintzberg 1 991: es comnmente aceptado que las estrategias se
formulan antes de ser puestas en practica, que la planificacin es el proceso central
de la formulacin y que las estructuras tiene que disearse para poner en practica
estas estrategias. Por lo menos eso es lo que se lee en la literatura convencional
sobre direccin estratgica.
Pero la planificacin estratgica y el control estratgico van de la mano, de nada
vale una planificacin sin Control y viceversa.
Por eso de la propia naturaleza del Control de Gestin, que en este marco se
define como el proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la
organizacin y un instrumento para evaluarla [Hernndez 2 001]. Se puede
53
concluir que todas las empresas sin distingo de rubros o sectores deben aplicar
Control de la Gestin, para asegurar el logro de sus objetivos empresariales y el
CMI es una de las herramientas para el control de la gestin estratgica.
El control de la gestin se transforma en un sistema integrado al plan estratgico y
forma parte de l, de la misma manera que el plan estratgico esta integrado al
Management.
4.2. Modelos de Gestin Estratgica.

La empresa pesquera al igual que las otras organizaciones necesita usar nuevos
enfoques de gestin. Para enfrentar los retos que la sociedad y el mercado
competidor - consumidor demandan.
No existe un modelo orientado al sector pesquero especfico, la literatura del campo
de la administracin contiene diversos aportes relacionados con la gestin
estratgica y como consecuencia con el control estratgico. Su aplicabilidad de estos
modelos en la organizacin, depender del objetivo que se desea gestionar.
En esta seccin se describe los principales modelos propuestos para apoyar la
gestin estratgica.
54
4.2.1. Modelo BSC.
El Balanced Scorecard (BSC) fue propuesto por Robert Kaplan y David Nortn,
[Kaplan 1 992]. El modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no
financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la
organizacin. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no
financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las
interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia con la estrategia y la
visin de la empresa [Kaplan 1 992, 1 993, 1 996].
El modelo presenta cuatro perspectivas: financiera, clientes, aprendizaje y procesos
internos (ver figura 4.1). Dentro de cada perspectiva destacan dos tipos de
indicadores: los indicadores drivers o factores condicionantes de otros y los
indicadores output o de resultados2. [Luza 2 006]
Figura 4.1: Modelo del Balanced Scorecard. [Kaplan 1 996]
Perspectiva Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el

objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de
indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de
rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgos.
Perspectiva del Cliente: Se identificar los valores relacionados con los clientes, que
aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir
Los indicadores drives o indicadores de causa, miden el resultado de las acciones que permiten sus
consecucin.
Los indicadores output o de resultados, miden la consecucin del objetivo estratgico.
55
previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y

calidad de stos. Los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto /
servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la
empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los servicios /
productos. Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del
grado de adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de
mercado, nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes.
Perspectiva de Procesos del Negocio: Analiza la adecuacin de los procesos

internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y
conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen
tres tipos de procesos:
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de

Productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en
relacin a la competencia.
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y

reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de

respuesta, ratio ofrecido.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: El modelo plantea los valores de este

bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores
constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para
mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera
la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje
y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este
punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un
camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos
relativos al aprendizaje y mejora en:
56
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
formacin.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y
copyright. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en
equipo, el alineamiento con la visin de la empresa.
Para analizar el modelo BSC, se han identificado seis (6) componentes, ver figura 4.2
Componentes:
Figura 4.2: Visin general del Modelo BSC. Fuente: [Olve 1 999]
La visin. En la parte ms alta del modelo est la visin de la organizacin en su

nivel mximo. Por visin se refiere a la situacin futura que se desea tener en una
organizacin. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una
organizacin en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en
el futuro. Debe responder a la pregunta Cul es nuestra visin del futuro?.
57
Perspectivas. La visin general se descompone y describe en trminos de diferentes

perspectivas. Las usadas ms frecuentemente son la financiera, de los clientes, de
procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento.
Objetivos estratgicos.
La visin se expresa como un nmero de objetivos
estratgicos, que sirven para guiar a la empresa en su bsqueda de la visin. Si la

visin tiene xito, en qu seremos diferentes?
Factores crticos de xito. Describe aquellos factores que son crticos para que la
organizacin tenga xito con su visin. Cules son los factores crticos de xito
para alcanzar los objetivos estratgicos?
Indicadores estratgicos.
Describe los indicadores y metas especficas que le
permiten a la direccin seguir los esfuerzos sistemticos de la organizacin para

explotar los factores crticos de xito indispensables en la consecucin de los
objetivos. Cules son los indicadores que indican nuestra direccin estratgica?
Plan de accin. Describe las acciones y los pasos especficos que se necesitan en el
futuro. Cules deberan ser los planes de accin para tener xito?
Existe una relacin lgica entre los componentes, ya que todos deben tener como
objetivo general ayudar a conseguir la visin y las estrategias de la organizacin.
Cualquier enfoque de la calidad, incluyendo la calidad sistmica, que se quiera
gestionar usando el modelo BSC, debe responder a unos objetivos estratgicos
donde el compromiso por la calidad este presente en la visin a largo plazo de
la organizacin que desarrolla software. Al ser la Visin y las estrategias el
centro de este modelo, las perspectivas de la organizacin se agrupan alrededor de
ellas, denotando la estructura general del modelo BSC
Mapas estratgicos.
El BSC, provee un nuevo marco para describir la estrategia, enlazando activos

tangibles e intangibles en actividades de creacin de valor, estos son los llamados
Mapas estratgicos que usan enlaces de causa efecto que describen como los
activos intangibles son movilizados y combinados con otros activos, tanto tangibles
58
como intangibles, para crear proposiciones de creacin de valor a los clientes y

alcanzar los resultados financieros esperados, por lo accionistas [Kaplan 2 000].
Las organizaciones necesitan de herramientas para comunicar su estrategia de
procesos y de sistemas que ayuden a implementar y gestionar dichas estrategias. Los
mapas estratgicos proveen una representacin visual de los objetivos crticos de
una organizacin y de las relaciones cruciales entre los indicadores claves de
desempeo. Un mapa estratgico del BSC, es una arquitectura genrica para
describir una estrategia, y ayuda a la organizacin a visualizarla de una forma
cohesiva, integrada y sistmica. Un mapa estratgico muestra las hiptesis a travs
de relaciones causa - efecto y hace de esto, algo explcito y probable. Ver figura 4.3.
Caractersticas de los mapas del Estrategia.
Toda la informacin se contiene en una pgina; esto permite la comunicacin

estratgica relativamente fcil.
Hay cuatro perspectivas: Financiero; Cliente; Procesos Interno; El aprender y

crecimiento.
La perspectiva financiera observa que crea valor a largo plazo del accionista, y
utiliza una estrategia de la productividad de mejorar la estructura del costo y la
utilizacin de activo y una estrategia del crecimiento de oportunidades que se
amplan y de realzar valor del cliente.
Estos cuatro elementos pasados de la mejora estratgica son soportados por

precio, calidad, disponibilidad, la seleccin, la funcionalidad, el servicio,
sociedades y marca de fbrica.
De una perspectiva interna, los procesos de las operaciones y los procesos de la

gestin del cliente ayudan a hacer las cualidades del producto y de servicio.
Mientras que los procesos de la innovacin, reguladores y sociales ayudan con
relaciones y imagen.
Todos estos procesos son soportados por la asignacin del capital humano, del
capital de la informacin y del capital de organizacin. El capital de
organizacin se abarca de cultura, de liderazgo, del alineamiento y del trabajo en
equipo de la compaa.
Las flechas que conectan estn describiendo causa y relaciones del efecto.
59
Uso de los mapas del Estrategia? Beneficios.

Conectando las cosas tales como la creacin del valor del accionista, la gestin del
cliente, la gestin de proceso, la gestin de la calidad, capacidades de la base, la
innovacin, recursos humanos, tecnologa de informacin, diseo de organizacin y
aprender el uno con el otro en una representacin grfica, los mapas de la Estrategia
pueden ayudar grandemente en describir la estrategia y comunicar la estrategia entre
ejecutivos y a sus empleados. De esta manera, un alineamiento se puede crear
alrededor de la estrategia, que hace una puesta en prctica de la estrategia ms fcil.
Figura 4.3: Mapa estratgico del BSC. [Kaplan 2 000]
60
En un artculo en Harvard Business Review del octubre de 2 005, Roberto S. Kaplan

y David P. Norton, indica que su investigacin revela que, en promedio el 95% de
los empleados de una compaa es inconsciente de su estrategia o no lo entiende.
Concluyen que an existe una separacin, en muchas organizaciones grandes, entre
la Formulacin de su estrategia y la ejecucin de la misma, entre la ambicin y el
desempeo. A pesar de las dos famosas herramientas que Kaplan y Norton
introdujeron para este mismo propsito: el Balanced Scorecard (Tablero de
comandos equilibrado) y Los Mapas Estratgicos. Y con la finalidad de ayudar a
cerrar estar brecha, los autores ahora introducen una importante tercera herramienta:
El Office of Strategy Management (Oficina de Gestin Estratgica). Su
propsito principal es coordinar estrategia y su ejecucin.
Actividades de la Oficina de Gestin Estratgica. Procesos:
- Cree y maneje el tablero de comandos. Asegrese de que la estrategia de la

empresa consiga traducirse, dentro de un Mapa Estratgico y un adecuado Tablero
de comandos equilibrado.
Estandarice la terminologa y las mediciones.
Seleccione y maneje el sistema de divulgacin del tablero de comandos.
Asegure la integridad de los datos del tablero.
Ofrezca entrenamiento y consultara sobre el tablero a las unidades de negocio.
- Alinee la organizacin.
Supervise el proceso del tablero.
Conecte en cascada los tableros.
Defina y asegure las sinergias.
Repase la estrategia. Dirija mensualmente las reuniones de revisin del

desempeo.
Antes de estas reuniones, exponga al Presidente de directorio, los temas

estratgicos identificados.
Determine los planes de accin y los siguientes pasos a seguir.
Elabore informacin adecuada para presentar a la junta directiva.
- Desarrolle la estrategia.
61
Integre la unidad de planeamiento estratgico en la OSM (Oficina de Gestin

Estratgica).
Anlisis competitivo externo e interno.
Realice la Planificacin de escenarios.
Organice y dirija las reuniones de estrategia.
Entrene al directorio Ejecutivo en opciones estratgicas.
Para filtrar las ideas estratgicas que se originan dentro de la organizacin.

- Comunique la estrategia.
Revise los mensajes que vienen del departamento de comunicaciones interno.
Revise los mensajes que vienen del departamento de comunicaciones de la

empresa.
Coopere con Recursos Humanos en la capacitacin sobre el uso del tablero de

comandos.
- Gestione las iniciativas estratgicas.
Determine y repriorize los programas estratgicos.
Supervise los programas estratgicos dentro de cada unidad.
Maneje las iniciativas cruzadas de las unidades y las iniciativas de funcin

cruzada.
- Integre las prioridades estratgicas con otros procesos de soporte.

Consulte e integre los siguientes procesos / departamentos dentro de la estrategia:
Planeamiento y presupuestos
Alinee al personal.
Gestin del conocimiento.
Fortalezas de la Oficina de Gestin Estratgica. Beneficios
Mejoramiento de la ejecucin de la estrategia.
Mejoramiento de la comunicacin de la estrategia.
Limitaciones de la Oficina de Gestin Estratgica. Desventajas
Un OSM requiere personal y recursos. Segn al grfico que se muestra en el

artculo original, tpicamente se requieren entre 6 - 8.5 personas a tiempo
completo para una compaa grande.
Observe que grande aqu est
definido, en otra parte de ese artculo como una empresa de entre 1.000 a
10.000 empleados. Pasando por alto los procesos previstos de la Oficina de
62
Gestin Estratgica, esta valoracin parece extremadamente baja para una

corporacin tan grande.
Puede conducir a una capa adicional de burocracia.
Centralizar la responsabilidad de la ejecucin de la comunicacin de la

estrategia puede conducir aqu no inventado al comportamiento en las
unidades de negocio (lnea) y los procesos de organizacin (personal).
El enfoque en la ejecucin y en el manejo de la estrategia puede

desmoralizar u obstaculizar la formulacin creativa de la estrategia (un arte).
Supuestos de la Oficina de Gestin Estratgica. Condiciones:
La ejecucin de la Estrategia es pobre sin una Oficina de Gestin estratgica.
63
4.2.2. Modelo PP.
El modelo Performance Pyramid (PP) fue propuesto por Carol J. McNair, Richard
L. Lynch y Kelvin F. Cross, [McNair 1 990]. Se trata de un modelo centrado en 3
niveles: las unidades de negocio, el rea operativa y los centros de actividad y
departamentos (Ver figura 4.4).
La Pirmide de Resultados [Olve 2 000] es un modelo orientado hacia el cliente,
pero ligado a la estrategia general de la empresa. Y como su nombre sobre lo indica,
tiene una estructura piramidal. Tiene como ventajas que se basa sobre conceptos de
gestin de calidad total, ingeniera industrial y contabilidad de coste basada en
actividades, sus principales desventajas es que esta orientado exclusivamente a
empresas de manufactura y que no soporta otros enfoques de la calidad.
El asunto clave es definir la Visin de la empresa (parte superior de la pirmide), es
decir, establecer con claridad lo que se desea ser como empresa. Asimismo, y en
sentido vertical, los indicadores empleados estn equilibrados, es decir, son tanto de
naturaleza financiera como no financiera.
Los centros de actividad y departamentos: Son el corazn de esta pirmide de

resultados; de hecho, se centra en los conceptos de Reingeniera (Entrega, Tiempo
Ciclos), Calidad y Sobrecoste-prdidas en su base: Departamentos, Procesos y
Actividades. Reorganizando los conceptos que hasta aqu tenemos, Calidad y
Entrega se constituiran en aspectos importantes de medicin exterior (eficacia
externa) y Tiempo en Ciclos y Sobrecoste-prdidas en aspectos bsicos de ndole
interna (eficacia interna). Los objetivos y por ende sus indicadores, son una materia
prima elemental en la relacin de la Estrategia de la organizacin y de cada una de
sus actividades.
El rea operativa: Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos que ac

se definen se hacen en base a criterios de Satisfaccin de cliente, Flexibilidad y
Productividad, y estn estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en el
nivel inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el inmediatamente
64
superior (unidades de negocio), configurndose en lo que podramos denominar

"income drivers" (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.
Las unidades de negocio: este nivel es el lugar por excelencia donde tanto clientes
(Mercado) como accionistas (Financieros) determinan qu es lo verdaderamente
prioritario en la organizacin.
Figura 4.4 Modelo PP
65
4.2.3. Modelo EP2M.
El modelo Effective Progress and Performance Measurement (EP2M) fue propuesto

por C. Adams y P. Roberts [Adams 1 993]. El modelo se enfoca en el anlisis del
progreso de los indicadores de medicin del rendimiento. Lo caracterstico de este
modelo es que alienta una cultura en la que el cambio constante sea una forma de
vida normal [Olve 2 000], y la retroalimentacin informativa, tanto desde una
perspectiva externa como interna, en todos los niveles de responsabilidad de la
empresa, ya sea de arriba-abajo o de abajoarriba (Ver figura 4.5).
Estrategia y Cambio: en la parte superior del modelo la estrategia juega un rol

esencial, siendo un punto de referencia importante para la Gestin de la empresa
considerando tambin la Gestin del Cambio.
Accionista: en la parte inferior, la generacin de valor supone un elemento

importante desde la perspectiva del accionista.
Eficacia y Eficiencia: en lado derecho, la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia

de procesos constituye un punto importante para la medicin interna.
Mercado y Clientela: en el lado izquierdo, la medicin externa mediante el control

de satisfaccin de la clientela y de las demandas del mercado resulta crucial.
Debe aclararse que para la filosofa Kaizen3 no basta para el ejecutivo contar con un
sistema de informacin que le notifique que acaece en los procesos productivos
(sean estos de bienes o de servicios) sino que resulta fundamental visitar varias
veces por da el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por qu. A
diferencia de la mayora de los gerentes occidentales que se centran en el informe
escrito de los resultados, los administradores kaizen le dan preponderancia a todo lo
relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los lugares que son base de
los resultados.
La adopcin de tcnicas de control de calidad occidentales expuestas por Deming y Juran sumadas a sus propios desarrollos en la
mejora de los procesos, como as tambin en el anlisis de las necesidades de los clientes, dieron lugar a un mtodo y sistema de
mejora continua denominado Kaizen
66
S se quiere mejorar los resultados es menester concentrarse en mejorar los

procesos.
La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos
conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del Control Total
de Calidad dentro del Kaizen.
Figura 4.5 Modelo EP2M

El modelo EP2M [Olve 2 000] visualiza a la organizacin como un conjunto de
indicadores relacionados con la estrategia y a travs de indicadores efectivos permite
la revisin y un rpido feedback a los que toman decisiones. Sus principales
desventajas son que no parte de la visin de la empresa y est muy centrado en los
indicadores de desempeo, por lo que carece de una visin ms global de la
organizacin.
67
4.2.4. Modelo IAM.
El modelo Intangible Assets Monitor (IAM) fue propuesto de kart-Eric Sveiby

[Sveiby 1 997]. Este modelo trata de medir los activos intangibles o capital
intelectual (conocimientos humanos, competencias del personal, propiedad
intelectual, marcas, relaciones con los clientes, conocimiento del comportamiento
del mercado, etc.), agrupados en tres bloques (Ver Figura 4.6): Estructura Interna,
Estructura Externa y Capacidad del Personal (Competencia). Para cada bloque se
definen los indicadores de crecimiento / renovacin, eficacia y estabilidad. La
Estrategia de la empresa tambin resulta relevante para la determinacin de dichos
indicadores.
Estructura Externa: se refiere a una estructura de relaciones con clientes,

proveedores, marcas, contratos, reputacin e imagen.
Estructura Interna: es la estructura organizativa constituida por patentes,

conceptos, modelos de contratos con proveedores y sistemas informticos y de
apoyo.
Capacidad o Competencia: que son las capacidades combinadas de los empleados

de la empresa
Crecimiento /
Renovacin
Eficacia
Estabilidad
Figura 4.6 Modelo IAM
68
4.2.5. Modelo SIGER.
El Sistema Integrado de Gestin de la Estrategia y de los Resultados (SIGER) fue

propuesto por Alfonso Lpez Viegla y Miguel Hernandez Gasset [Lopez 1 999].
Este modelo, da respuesta a los problemas que se van a plantear en forma de etapas
(Ver figura 4.7), se basa en un proceso de definicin de la estrategia, en el cual las
claves se encuentran en la comunicacin de la estrategia a toda la organizacin y en
la alineacin de los objetivos personales y departamentales con la estrategia,
haciendo especial hincapi en la vinculacin de la estrategia con los objetivos a
largo plazo de la empresa. Ver figura 4.8.
Figura 4.7 Etapas del Modelo SIGER
69
Figura 4.8 Comunicacin y alineacin de estrategias del modelo SIGER
Otro aspecto clave es la identificacin de los indicadores asociados a las variables

clave de la empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantacin de
la estrategia a la actividad de la organizacin en todos sus aspectos. As, se
proporciona a la organizacin una base slida para la posterior implantacin del
modelo SIGER como herramienta de medicin y gestin de la estrategia, y como
instrumento del rea de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineacin
de los objetivos de los trabajadores con la estrategia de la propia empresa.
70
4.2.6. Modelo Maisel.
Este Modelo fue propuesto `por Lawrence Maisel [Maisel 1 992]. Considera
indicadores desde Cuatro perspectivas (Ver figura 4.9 y 4.10): Financiera, Clientes,
Procesos internos y Recursos humanos.
Se enfatiza en la independencia de analizar los Recursos Humanos, en el sentido de
medir su eficacia y eficiencia, el autor propone que la gerencia debe estar atenta a la
eficacia y eficiencia de sus trabajadores por encima de otros factores como el
mejoramiento continuo o el desarrollo de nuevas capacidades
Figura 4.9 Modelo BSC de Maisel
El BSC de Maisel [Olve 2 000] es un modelo que no solo coincide con el BSC de
Kaplan y Norton en el nombre, sino tambin en la cantidad de perspectivas. En lugar
71
de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, utiliza una perspectiva de recursos

humanos. Sus ventajas son similares a las analizadas anteriormente en el modelo
del BSC, sus desventajas principales son que no parte de la visin para establecer
los objetivos estratgicos, no posee un feedback estratgico y no puede ser utilizado
como sistema de gestin estratgica.
Figura 4.10 Modelo BSC de Maisel
72
4.2.7. Modelo EFQM4.
Este modelo propuesto por European Foundation for Quality Management [EFQM 1
999], se caracteriza porque se orienta a la gestin integrada, es decir, muestra una
visin globalizada y enfocada hacia el cliente, apoyado en los principios de la
Calidad Total.
El modelo tiene tres partes inicialmente diferenciadas (ver figura 4.11): Liderazgo,
Procesos y Resultados clave. El comportamiento del Lder en la empresa resulta
determinante por cuanto ser quien facilite que las personas comprendan la misin
(por qu y para qu existimos) y la visin (el hecho de establecer con claridad lo que
deseamos ser) de la misma. La unificacin de objetivos es importante.
Asimismo, resulta evidente que a la organizacin le interesa generar valor tanto

para los clientes como para los accionistas y cuando la eficacia se hace presente en
las actividades y procesos conexos, todo por parte de las personas se comprende
mucho mejor.
En ltimo trmino, parece claro que ser el cliente quien juzgue en cuanto a calidad
del servicio recibido o del producto adquirido, influyendo directamente en los
Resultados clave. En esta ocasin, debemos hacer notar que el conocimiento por
parte de la empresa de sus clientes se est convirtiendo en un factor crtico de xito,
de ah el inters que comienzan a suscitar las tcnicas de CRM (Customer
Relationship Management). Tambin debemos recordar que la excelencia no slo
depende del cliente, precisamente debe conseguirse un equilibrio permanente que
satisfaga a todos interesados en la empresa: clientes, accionistas, proveedores,
trabajadores y la misma sociedad.
http://www.efqm.org/
73
Figura 4.11 Modelo EFQM
74
4.3. Plataformas Tecnolgicas de la Gestin Estratgica.

Es imprescindible que exista una poltica empresarial de Plataforma Tecnolgica,
alineado al plan estratgico. Para poyar la implementacin, uso, gestin y desarrollo
de las TICs en las empresas pesqueras, que permita soportar los nuevos retos que
afrontan estas organizaciones.
4.3.1. Definicin.
Una plataforma tecnolgica es un conjunto de normas, herramientas de hardware y
software que deben permitir:
Garantizar la conectividad e interoperabilidad entre las reas / instituciones.
El funcionamiento y desarrollo de aplicaciones institucionales tales como:

financieras, comerciales, operacionales, logsticas, de gestin, portales, etc.
Capacidad
de
trabajo
interactivo
entre
varios
actores
mediante
la
implementacin de sistemas de colaboracin por medios electrnicos.
Acceder a contenidos y servicios de otras organizaciones.
Identificar ventajas de cmo la organizacin puede conseguir poder de

negociacin ante los fabricantes o proveedores de bienes y servicios.
4.3.2. Plataformas Tecnolgicas de ERP.

El uso estratgico de las nuevas tecnologas comporta nuevas formas de gestionar,
orientar y generar negocios, Hoy en da, las soluciones ERP estn adaptndose a la
nueva era con el objetivo de conseguir ventajas adicionales para las organizaciones.
Comprender, asimilar y aplicar toda la potencialidad que aportan en la era Internet
las soluciones de ERP vanguardistas, es una necesidad real para las empresas.
Dentro de los principales software integrados (ERP) a nivel mundial tenemos:
SAP.
ORACLE PEOPLESOFT.
BAAN.
ROSS SYSTEM.
NAVISION.
75
4.3.2.1. Plataforma SAP.

mySAP ERP es la solucin mas completa del mundo para dar soporte a la base de
negocio y permite realizar cambios para la adaptaciones y una completa integracin
y una colaboracin fcil por Internet. Y se ha diseado para crecer con su negocio.
mySAP ERP se base en la plataforma tecnolgica SAP NetWeaver, una amplia
plataforma de integracin y aplicaciones que establece los cimientos para nuevos
procesos de negocios multifuncionales y disminuye su costo total de propiedad
(TCO). Esta plataforma basada en servicios Web, es la base de la arquitectura de los
servicios empresariales (Enterprise Services Architecture) y alinea personas,
informacin y procesos de negocio ms all de las fronteras
organizacionales y
tecnolgicas.
En este sentido, la solucin mySAP ERP - SAP NetWeaver Business Intelligence se
ha convertido en un estndar en el mercado de las soluciones ERP y est siendo
utilizado en les empresas ms importantes de cualquier sector a nivel mundial, as
como en los organismos pblicos.
Esta solucin est pensada no slo para cubrir las necesidades de la gestin
empresarial tradicional (econmica, financiera, logstica, de calidad, etc.), sino que
tambin dispone de componentes CRM (Customer Relationship Management), BW
(Business Warehouse) y de componentes para la era Internet (Workplace, Internet
Sales, etc.), que se sustentan en el Back-Office del ERP.
SAP y Microsoft se han unido para ofrecer mejores soluciones a los negocios.
4.3.2.2. Plataforma ORACLE PEOPLESOFT.
Oracle necesita hacerse con ms software si quiere dominar el mercado mundial.
Por ello, ha comprado a aplicaciones JD Edwards,
la empresa de software
PeopleSoft en US$ 10.300 Millones. Asimismo, anunci la compra de Siebel,

el mayor proveedor de soluciones para la gestin de clientes (CRM),
por 5.800 millones de dlares (unos 4.725 millones de euros). Con
todo esto tratar de contra restar la fusin SAP Microsof, y liderar el mercado
mundial y ayudar a sus clientes a obtener xitos constantes de sus aplicaciones
76
actuales al proporcionar desarrollo y soporte especializado de alta calidad para los

aos futuros.
Principales Soluciones Empresariales.
R2i: Emplea nuestra metodologa de Rapid Return on Investment (R2i) para
implementar e integrar paquetes de ERP de socios de alianza Oracle, PeopleSoft
para finanzas, administracin de cadena de abastecimiento, compras, gestin de
relaciones con el cliente, gestin de recursos humanos, business intelligence,
negocios mviles y Mercados Digitales.
Soluciones Financieras:
Nuestras Soluciones Financieras de clase mundial ayudan a lograr la Empresa
Virtual, impulsando procesos de negocios y sistemas tecnolgicos que incluyen tres
atributos crticos para alcanzar el xito en el actual e incierto ambiente de los
negocios: velocidad, visibilidad y valor.
Sarbanes-Oxley: Nuestros servicios Sarbanes-Oxley pueden ayudar a su
organizacin en planeacin, evaluacin e implementacin de soluciones
tecnolgicas y de procesos que colaboren con el cumplimiento de los requisitos de
esta legislacin. El objetivo principal y principal fortaleza de BearingPoint es
ofrecer al Director Financiero (CFO) soluciones orientadas hacia la eliminacin de
riesgos, contencin de costos y complejidad de servicios, todas ellas brindadas con
la independencia de un tercero. Nuestras soluciones se basan en prcticas lderes en
la funcin financiera dentro del contexto de los accionadores (drivers) especficos de
la industria.
Soluciones de Fuerza de Trabajo (Workforce): Nuestras Soluciones de Fuerza de
Trabajo ofrecen un conjunto de tecnologas y mejores prcticas orientadas a
aumentar el desempeo, productividad y satisfaccin de los empleados - atributos
esenciales para que la organizacin sea exitosa en el actual ambiente de negocios.
Servicios Compartidos: Habilita todas las funciones de back-office para la web,
orientado a la entrega centralizada de procesos de negocio comunes, incluyendo
finanzas, recursos humanos, tecnologa de la informacin y compras.
4.3.2.3. Plataforma BAAN.
77
Dos de esos visionarios Jan y Paul Baan, hermanos holandeses, haban fundado su
compaa denominada Baan Company en 1978. Con el paso del tiempo lograron
desarrollar Triton, una solucin tecnolgica que consigui colocarse con gran xito
en el mercado europeo y estadounidense a principios de los 90.
As, en la vida prctica el ERP de Baan no slo implicaba una solucin tecnolgica,
sino una solucin empresarial. Con una consistente metodologa de implantacin y
con modelos probados y comprobados, Baan demostr el valor de un ERP al
proporcionarles a sus clientes resultados claros y visibles en corto plazo.
Cuando una empresa (pequeas, medianas o gran empresa) requiere de un ERP para
manejar la gestin integral. E inicia los ajustes para seleccionar uno en particular,
debe aceptar que introducir un orden interno en donde diversas reas se vern
afectadas por el cambio. Sin embargo, los resultados se empiezan a ver desde un
principio. Por ejemplo, los cierres contables que llegan a hacerse hasta con un mes
de retraso, se generan de manera casi automtica al fin del mes en curso. El
acortamiento de estos ciclos trae consigo informacin muy valiosa que facilita tomar
decisiones a favor, no slo de una rea sino de toda la empresa.
Otro beneficio se nota en la recuperacin de la inversin en corto tiempo, ya que la
organizacin se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su informacin al
da y en orden. En consecuencia sus procesos de produccin y comercializacin se
hacen ms eficientes, evitando o minimizando prdidas y mejorando ganancias.
Ahora, el reto es extender y complementar la eficiencia interna con otros sistemas
capacitados para comunicarse y aprovechar la informacin generada por el ERP
actual que abarquen todos los elementos que, en el fondo, determinan el rumbo de
las actividades empresariales.
Entre los principales tenemos: la cadena de suministro, la satisfaccin y
comportamiento del cliente y la toma de decisiones ejecutivas.
4.3.2.4. Plataforma ROSS SYSTEM.
78
Filial de la multinacional norteamericana Ross Systems Inc., Ross Systems Ibrica

es proveedor lder de sistemas empresariales de gestin (ERP/SCM) especializado
en los sectores de industria de proceso, servicio y sector sanitario.
Actualmente, la empresa proporciona una familia completa de soluciones
incluyendo la serie de aplicaciones integradas de gestin empresarial, preparadas
para Internet, iRenaissance y la oferta de soluciones Resynt.eBusiness.
La familia de productos Resynt.e-Business abarca e-Commerce, e-Procurement,
conectividad con mercados virtuales, gestin colaborativa de la cadena de
suministros y Resynt Employee, que permite optimizar las funciones de recursos
humanos, gestin del conocimiento y productividad de los empleados. Por su parte,
iRenaissance comprende un amplio rango de aplicaciones que incluyen finanzas,
produccin, planificacin avanzada, gestin de la cadena de suministros, logstica,
mantenimiento, transporte, recursos humanos y soluciones de reporting y ayuda a la
toma de decisiones.
Ms de 3.400 compaas de todo el mundo utilizan las soluciones de Ross Systems
en entornos distribuidos y abiertos, incluyendo Unix y NT. La empresa opera en
todo el mundo a travs de ms de 60 oficinas para servir a sus clientes. En Espaa
Ross Systems ha instalado sus aplicaciones en ms de 150 empresas entre las que se
cuentan firmas relacionadas con el mundo del transporte como los puertos de
Barcelona, Avils, El Ferrol, Tarragona o Palma de Mallorca, adems de otras
empresas como Mercadona, Fira de Barcelona o Winterthur.
La calidad en las soluciones y el servicio personalizado son las principales cartas de
presentacin de una empresa que cuenta con el apoyo y la experiencia de uno de los
principales grupos del sector a nivel mundial.
4.3.2.5. Plataforma NAVISION.
Microsoft Business Solutions Navision es una solucin integrada de gestin para
pequeas y medianas empresas. Con ms de 30.000 empresas en 50 pases, que
confan en Microsoft Business Solutions Navision cada da para dirigir las
operaciones de su negocio, usted cuenta con la tranquilidad de disponer de una
solucin probada.
79
Puede utilizar Microsoft Navision para sustituir la parte que necesite de su sistema
actual. Usted elige de la aplicacin las reas que necesite, para la gestin financiera,
fabricacin, distribucin, gestin de relaciones con clientes y e-business.
A continuacin un Microsoft Business Solutions Partner local como Open Solutions
adapta el software a sus necesidades exactas. Usted slo paga por la funcionalidad
que utiliza Miicrosoft Dynamics incluye aplicaciones y servicios para comercios,
fabricantes, mayoristas y empresas de servicios a escala local o internacional.
Con estas herramientas, los empleados que ocupan puestos clave en su
organizacinplanificadores y analistas, personal de ventas y marketing, servicio al
cliente y almacnpueden contribuir realmente al xito de la empresa.
Qu es el ERP de Microsoft Business Solutions NAVISION?
Es una solucin integrada de gestin completa y rentable que se actualiza y se
adapta a las necesidades de las pequeas y medianas empresas. Incluye
funcionalidad que ayuda a las organizaciones a reducir la carga de las tareas
administrativas diarias y a optimizar la comunicacin e interaccin interna y
externa.
4.3.3. Software de gestin estratgica.
Dentro de los principales software de gestin a nivel internacional se tiene:
4.3.3.1. PHAROS Navegador Comercial.
PHAROS como "Navegador empresarial" es un software muy
simple y fcil de usar, aunque ms sofisticado que BEST, destinado
a la gestin de empresas medianas y grandes. Su funcionamiento se
basa en una comparacin entre los resultados reales y las metas
fijadas previamente por alguno de los gerentes. Pharos es un
conjunto
de
seis
indicadores
principales:
Costos,
Rendimiento,
Calidad,
Competitividad, Producto y Clientes. Pharos permite manejar hasta 25 indicadores

de negocio. Este paquete fue seleccionado deliberadamente para enfocar la atencin
en la informacin que resulte ms importante para el gerente. Los colores del faro
del software Pharos permiten interpretar el real estado de la empresa de la siguiente
80
manera: el color Verde es "Bueno", el color Amarillo es "Aceptable" y el color Rojo

es "Inaceptable".
Las herramientas para comparacin y determinacin de objetivos basadas en la base
de datos de PHAROS estn soportadas por un modelo de comparacin que permite
determinar indicadores clave de negocio como el beneficio neto, el gasto global, los
ingresos por venta, el valor aadido global y por empleado, el ratio de mano de obra,
y la eficiencia global de los equipamientos. Los valores cambiantes de los diferentes
indicadores pueden ser rpidamente analizados seleccionando cualquier indicador de
referencia. Todos los grficos de indicadores incluyen series temporales y mapas en
estrella, en formato de informe empresarial.
El software se puede usar como herramienta de simulacin proporcionando
evaluacin en diferentes y opcionales escenarios de produccin, variando el volumen
de esta, aadiendo o cancelando productos, adquiriendo nuevas mquinas, etc.
La empresa que usa PHAROS obtiene medios eficaces para monitorizar su
rendimiento, desarrollar sus habilidades en gestin e implantacin de polticas
internas y facilitando la mejora continua su productividad, competitividad, calidad, y
relaciones con sus clientes.
Pharos es una excelente herramienta ejecutiva de educacin y capacitacin que
proporciona el aprendizaje sistemtico de nuevas opciones de tecnologa de la
informacin para aumentar la eficiencia de la gestin empresarial.
El software PHAROS ha comenzado a ser un importante componente del paquete
ofrecido a empresas dentro de los programas de formacin para PYMEs para
mejorar calidad, productividad, competitividad, y gestin del rendimiento. El
paquete incluye formacin y certificacin para directivos, licencias de instalacin y
soporte durante varios meses as como un pre y post programa de comparacin entre
negocios.
4.3.3.2. Produce plus.
Es un software simple y fcil de usar, a la vez que sofisticado, que permite medir,
monitorizar y comparar el rendimiento en la produccin, accesible para todos los
81
niveles en la cadena de mando. Los seis principales indicadores de Produce Plus son
intuitivamente visualizados a travs de las luces de un semforo - Produccin,
Calidad, Eficiencia global efectiva, Produccin/Eficiencia, Costes, Rendimiento de
mano de obra - hacen posible comparar los resultados actuales con los objetivos
fijados con anterioridad. Los indicadores se seleccionaron que los directivos
dispusieran de la mayor cantidad de informacin sobre la produccin. Las luces del
semforo proporcionan una rpida visin del estado actual del negocio: Verde
significa bien o mejor de lo esperado, amarillo es aceptable y rojo es
inaceptable. Si un problema potencial se identifica, el usuario puede acceder a
informe ms detallado desde el men global de informes de Produce Plus. Desde
aqu, se pueden obtener mucho otros reportes, que pueden verse en pantalla o
imprimirse, para determinar donde podran estar producindose los problemas.
Produce Plus tiene muchas caractersticas que pueden ser tiles para cualquier
fabricante, pero que son especialmente vitales para muchas PYMEs. Las principales
funcionalidades que incorpora, permiten determinar con precisin valores como el
coste de mano de obra en lnea, la produccin total, costes individuales por producto
y costes en nuevos productos.
4.3.3.3. EL BEST.
BEST (Business Environment Strategic Toolkit), abreviatura en ingls de
"Herramientas Estratgicas Comerciales" es un software de apoyo de decisiones
basado en conceptos comerciales modernos (orientado hacia las ganancias y el
mercado) y un original grupo de indicadores econmicos de avanzada como son las
medidas de rendimiento comercial.
Este software le permite transformar los objetivos estratgicos de su compaa en un
grupo coherente de medidas de rendimiento, capaces de cumplir con los
requerimientos gerenciales de la economa de mercado. El software proporciona al
cuerpo gerencial las pistas que necesita para lograr una administracin estratgica y
operativa de la empresa, herramientas de anlisis de escenarios que permiten una
consideracin profunda de los desarrollos optativos de que se dispone para aplicar a
la produccin, la fijacin de precios y el anlisis de las inversiones.
82
La filosofa de BEST se basa sobre la idea de la mejora continua del rendimiento

comercial de las empresas. La mejora continua se controla a travs de la
identificacin de las reas que requieren ms atencin de un gerente.
4.3.3.4. EL FIT.
EL FIT (Financial Improvement Toolkit), abreviatura en ingls de "Herramientas
para el Mejoramiento Financiero", es un software para PC que ayuda a los gerentes
de las compaas a adoptar decisiones respecto de las mejoras que deben efectuarse
en la asignacin anual de activos financieros. La eficiente utilizacin de los activos
financieros es uno de los principales componentes del xito comercial. Los gerentes
desean definir aquellas estrategias que mejor utilizan y asignar los recursos
financieros para alcanzar, mantener y mejorar la posicin competitiva de una
compaa en el mercado.
El programa FIT presenta 23 indicadores que se basan sobre un estado de resultados
y balance general anuales del SBU que se debe analizar. El lapso mnimo que se
necesita para utilizar la aplicacin FIT es de 3 aos de actividad comercial.
4.3.3.5. MCCT.
MCCT (Measurement Control Chart Toolkit) abreviatura que en ingls significa
"Herramientas de tablas de control de medicin", es un software para PC que asiste a
los gerentes en sus actividades de rutina relacionadas con el manejo de los sistemas
de medicin de la empresa.
El MCCT permite supervisar el uso de los dispositivos y sistemas, concretar su
planificada certificacin y el proceso interrumpido de medicin, permite el anlisis
de los datos de medicin y la identificacin de los posibles problemas en la calidad
de la produccin y las acciones necesarias.
4.3.3.6. DELPHOS.
Es un administrador de indicadores de gestin estratgicos, conocido normalmente
como Cuadro de Mando Integral o Balance ScoreCard, que permite visualizar de una
83
manera muy sencilla el estado estratgico de la organizacin, facilitando

enormemente su seguimiento y cumplimiento.
BENEFICIOS:
Permite implementar integramente un Enterprice Balance ScoreCard.
Administra organizaciones, factores claves, objetivos, metas, e indicadores de

una manera totalmente integrada, y coherente con la estrategia de la organizacin
Permite especificar planes de accin compartidos e independientes para cada

objetivo y/o meta del modelo, para un adecuado seguimiento.
Asimismo, dispone de un sistema de alertas y envi automtico de correos

electrnicos.
Tiene interfaz directa con la herramienta de anlisis multidimensional Apoyo, el

reporteador gerencial Matriz, con el diseador de modelo de negocios Deinsa
Funcion @, MS Proeyct, MS Excell, MS Word.
Delfos est basado en una arquitectura Cliente/Servidor , permitiendo conectividad

universal con cualquier tipo de base de datos, alimentando los indicadores
directamente de su fuente de datos original.
Delfos, incorpora asistente de SQl y MDX.
Este software fue desarrollado por Deinsa5, fundada en 1 990, siendo una de la
empresas fundadoras de Coprasotf, y lder a nivel latinoamericano
en la
implementacin de sistemas gerenciales con ms de 300 instalaciones en once

pases.
DEINSA, Apdo. POSTAL 314-2350 San Jos. Costa Rica

http:\www.deinsa.com
E_mail: delphos@deinsa.com
84
CAPTULO V
EVALUACIN DE MODELOS DE GESTIN ESTRATGICA
85
CAPTULO V
EVALUACIN DE MODELOS DE GESTIN ESTRATGICA
El objetivo de este Captulo es evaluar los modelos de gestin estratgicas. Para ello
primeramente se presentan, los criterios seleccionados para compulsar los modelos,
seguidamente se precisan los valores para cada criterio para posteriormente
determinar cual de estos modelos es el ms adecuado para su implementacin en el
sector pesquero, segn su puntaje alcanzado.
5.1. Anlisis de los criterios de valuacin.
Hay que considerar en teora que, en el siglo XXI, todas las empresas
aprehendientes, tienen un planeamiento estratgico, consecuentemente existe un
liderazgo intrnseco para su viabilidad. Lo trascendental es la consecucin de la
evolucin,
la cual deber ser gestionada. Por lo tanto,
estas son dos de las
caractersticas ms importantes esperadas entre los modelos para la medicin del

desempeo en la organizacin, en ese sentido tendramos:
Planeamiento Estratgico.
Examina como la organizacin desarrolla objetivos estratgicos y planes de

accin. Tambin examina como los objetivos estratgicos son elegidos, como
los planes de accin son desplegados y cambiados si las circunstancias lo
requiere y cmo se mide su progreso.
Liderazgo.
Esta categora examina como la alta direccin gua y sostiene su organizacin.

Tambin, examina el gobierno de la organizacin y la direccin de sus
responsabilidades organizacionales ticas, legales y comunitarias.
Por otro lado, para comparar los modelos de gestin presentados. Es necesario
establecer los criterios adecuados, para tal efecto, nos basaremos en la propuesta de
[Hernndez 2 001] y de [Van Den Berg 2 002].
86
El primero, considera que la
evaluacin del desempeo de la organizacin debe hacerse con un enfoque

multidimensional y medirse a travs de los criterios siguientes: Eficacia, Eficiencia,
Mejora del valor y Estabilidad. Para los cuales si se toma como referencia a
estndares normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad de la
organizacin; y si se toma como punto de referencia a la competencia, entonces
expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin.
Los lados del tringulo expresan las relaciones entre los elementos o vrtices, objeto
de la gestin: (Figura 5.1.)
E fe c to s e n e l e n to r n o
M e jo r a d e l
v a lo r
E fic a c ia
R e s u lt a d o s
R ecursos
E f i c i e n c ia
F ig u r a 5 .1 E l T r i n g u l o d e l d e s e m p e o .
Eficacia.
La relacin Efectos en el Entorno / Resultados. Expresa la eficacia o la

satisfaccin que provoca en el cliente el producto o servicio prestado, as como
el impacto que provoca en el Ecosistema, basado en que hoy no se concibe el
aumento de la productividad o mejora del desempeo al margen del equilibrio
con la Naturaleza.
Enfoque hacia el producto (Clientes) y mercado.
Examina cmo la organizacin determina los requerimientos, necesidades,

expectativas y preferencias de los consumidores, stakeholders y del mercado.
Tambin examina cmo la organizacin construye relaciones con clientes,
87
proveedores, stakeholders y determina los factores clave que atraen a los

clientes y llevan a la satisfaccin y lealtad de los mismos, y mejora de los
servicios y programas de capacitacin.
Eficiencia.
El grado de eficiencia expresa la relacin Resultados / Recursos. Con que fueron
alcanzados los Resultados (la correspondencia entre los recursos utilizados y los
resultados obtenidos). Se ha subdividido en:
Mediciones, anlisis y gestin procesos, conocimiento.
Examina cmo la organizacin selecciona, agrupa, analiza, maneja y mejora

sus recursos de datos, informacin, procesos y conocimiento.
Resultados.
Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de todas las reas

clave: de los procesos, resultados
enfocados a los trabajadores y
stakeholder, rendimiento presupuestario, financiero y del mercado,

rendimiento operacional.
Mejora del valor.
Se expresa por la relacin Efectos en el Entorno / Recursos. Donde lo que se

busca es elevar la adecuacin al uso del producto o servicio, aumentar su valor
aadido, utilizando los medios y las vas menos costosas (este es el campo del
Anlisis e Ingeniera del Valor). Se puede subdividir en:
Enfoque hacia las reas y al personal en general.

Examina como los sistemas de trabajo, las reas y el personal aprenden y
permiten la motivacin para que se desarrollen y usen su potencial completo
en concordancia con los objetivos, estrategias y planes de accin de la
88
organizacional completa. Tambin examina los esfuerzos de la organizacin

para construir y mantener un ambiente de trabajo adecuado que conduzca a
la excelencia del rendimiento organizacional.
Gestin de procesos.
Examina los aspectos claves de la gestin de procesos de la organizacin,
incluyendo procesos claves centrados cadena de abastecimiento, ofreciendo
servicios que crean valor para trabajadores, stakeholder y la organizacin.
Tambin incluye procesos clave de soporte.
Estabilidad.
Indica que las variables que intervienen en el proceso estn bajo control
estadstico (sujetas a su propia variacin, sin presencia de variaciones
asignables), que el proceso es predecible, lo cual es una exigencia bsica y
primaria para operar un sistema con eficacia y eficiencia.
Cada tringulo de la Figura 5.2., representa un nivel de desempeo correspondiente

con la gestin realizada, en la cual se aprecia los criterios de efectividad y de
competencia.
Efectividad.
Al compararse el Tringulo Objetivo (que establece el nivel de desempeo

planificado) con el Tringulo Real (representando el desempeo real alcanzado
en la ejecucin del plan), esta relacin expresara el nivel de efectividad del
trabajo de direccin, til para evaluar la calidad del trabajo del sujeto de
direccin, pero solo a corto plazo y a nivel local.
Competitividad.
El criterio definitivo es aquel que compara el Tringulo Real de la empresa con el

Tringulo de la Competencia lo cual indica la posicin competitiva del negocio.
89
Efectos en el entorno
COM PETITIVIDAD
EFECTIVID AD
R esultados
Leyenda:
com petencia
R ecursos
objetivo
real
Figura 5.2. Criterios de Efectividad y Com petitividad.
El segundo, utiliza tres criterios: dimensin temporal, dinmica del sistema y

direccin causal, para comparar modelos de evaluacin de capital intelectual de una
empresa. La cual es aplicable al sector pesquero.
Dimensin temporal.
Permitir determinar si el modelo provee reportes histricos de rendimiento o las

mediciones estn diseadas para manejar el rendimiento futuro de la
organizacin. Las mediciones orientadas al futuro son las preferidas sobre los
reportes histricos porque provee informacin que puede ser incorporada al
proceso de decisin, mientras que los reportes retrospectivos no permiten tales
oportunidades.
Dinmica del Sistema.
Permitir examinar si el modelo tiene un enfoque hacia el stock (recursos)

versus el enfoque hacia el flujo (proceso). El stock es el nivel o cantidad de
recursos que debe disponer la organizacin para un buen desempeo, mientras
que el flujo (proceso) se refiere a la secuencia de actividades que se realizan en
la organizacin y que afectan el stock. Es evidente, que medir ambos aspectos en
90
conjunto es importante para la organizacin; pero generalmente las

organizaciones se han enfocado al stock porque son ms fciles de medir.
Actualmente es una necesidad que las organizaciones pesqueras tengan ambos
controles. El enfoque al stock es lo mnimo para su operatividad, la importancia
hacia el flujo se da por su trazabilidad, la cual es una por su exigencia la que hay
que controlar e informar.
Direccin causal.
Permitir determinar si el modelo tiene un enfoque hacia la creacin de valor

(causa) versus el enfoque a la valuacin (efecto). Es interesante conocer ambas
la causa y los resultados econmico-financieros de las decisiones gerenciales
que afectan
a la organizacin. Desde una perspectiva cientfica, es muy
importante tener la capacidad para enlazar un efecto dado a sus varias causas.
En las organizaciones y particularmente en las empresas pesqueras, es
imprescindible conocer las causas a fin de poder evaluarlas y hacer las
correcciones y ajustes del caso.
El propsito de estos criterios es ayudar a las empresas en la aplicacin de un

enfoque integrado para la gestin del control estratgico. Para efecto de este trabajo,
se evala si los modelo a comparar ayudan en las mediciones de estos criterios.
5.2. Relacin de valores y puntaje por criterio.

En la tabla 5.1, se lista los valores, ordenado por puntaje de cada criterio utilizado
para la comparacin y se seala los puntajes que corresponde por cada valor.
Respecto a los criterios de: planeamiento estratgico; liderazgo; eficacia: enfoque
hacia el producto y al mercado; eficiencia: mediciones, anlisis y gestin del
conocimiento; resultados; mejora del valor: enfoque hacia las reas y al personal en
general, gestin de procesos; estabilidad; efectividad y competitividad. Si el modelo
permite medirlos, entonces, por cada uno tendr el puntaje de 1, caso contrario 0.
En relacin a los puntajes asignados a los criterios, se ha considerado que para la
dimensin temporal los modelos que proveen reportes de medicin a futuro tienen el
doble de puntaje, porque son ms difciles de generar que los reportes histricos. En
91
la dinmica del sistema las mediciones de flujo resultan ms complejas que las
mediciones de stock, por tanto los modelos que ayudan con las primeras tienen el
doble de puntaje que las segundas.
En la direccin causal, los modelos que
permiten avaluar las causas de una decisin tienen el doble de puntaje que las que
permiten medir el efecto.
Criterio
Dimensin
temporal
Dinmica del
sistema
Direccin causal
Planeamiento
estratgico
Valores
Histrico
Futuro
Stock
Flujo
Causa
No
Si
No
Si
No
Si
Descripcin
El modelo provee reportes histricos
El modelo permite realizar mediciones a futuro
El modelo esta orientado a mediciones del stock
El modelo esta orientado a mediciones de flujo
El modelo permite evaluar las causas de una decisin.
No provee
Permite apoyar el planeamiento estratgico
No permite
Provee el soporte para evaluar las caractersticas del
liderazgo.
No provee
Provee indicadores orientados al producto y mercado
No provee
Provee el soporte para medir, analizar y gestionar su
rendimiento.
No provee
Provee indicadores de resultado
No
No provee
Si
No
Provee indicadores para evaluar rendimiento de las

reas y staff
No Provee
Si
Provee el soporte para evaluar y gestionar procesos.
No
Si
No
Si
No provee
Variables son controlables
No controlables
No
Si
No
No permite
Liderazgo
Eficacia
No
Si
No
Si
Eficiencia6(1)
Eficiencia (2)
Mejora de valor7
(1)
Mejora de valor
(2)
Estabilidad
Efectividad
Competitividad
Permite evaluar la calidad del trabajo de la

direccin
Permite saber la posicin competitiva del negocio
No permite
Tabla 5.1: Valores y puntaje por criterios de comparacin.

Fuente: elaboracin propia
Precisamos 2 categoras de EFICIENCIA por cuanto uno cosa es dar un resultado y otro es hacerle
seguimiento para su anlisis y que el modelo brinde esa alternativa.
7
Precisamos 2 categoras de MEJORA DE VALOR, por cuanto una cosa es dar el indicador respectivo y
otra es soporte para gestionarlo.
92
Puntaje
1
2
1
2
2
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
5.3. Cuadro comparativo.

Para asignar los valores, segn los criterios establecidos, se ha revisado los atributos
o caractersticas de cada modelo respetando lo sealado por sus creadores. En
aquellos casos en que no se tiene la informacin disponible para un criterio
determinado, se considera en blanco con puntaje 0.
En la tabla 5.2 se muestra el cuadro comparativo ordenado la columna
alfabticamente por el nombre del modelo que resume el resultado de la
comparacin.
Criterio
Dimensin
Temporal
Dinmica del
Sistema
Direccin
Causal
Planeamiento
estratgico
Liderazgo
BSC
Reporte
histrico
Stock /
Flujo
EFQM
Reporte
histrico
Efecto8
Efecto
Si
Si
Si
No
Eficacia
Eficiencia (1)
No9
Si
Si
Si
Si
No
No
Si
No
Eficiencia(2)
Si
Si
Si
Mejora de
valor (1)
Mejora de
valor (2)
Estabilidad
Efectividad
Competencia
Total Puntaje
EP2M
Reporte
histrico
IAM
Reporte
histrico
Stock /
Flujo
MAISEL
Reporte
histrico
PP
Reporte
histrico
SIGER
Reporte
histrico
Efecto
Efecto
Si
Si
Si
No
Si
Si
No
No
No
No
Si
No
No
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
13
Si
Si
Si
Si
Si
Si
10
Si
Si
Si
11
Si
Si
No
9
Si
Si
Si
9
Efecto
Tabla 5.2: Cuadro comparativo de los modelos

Fuente: elaboracin propia en base a los atributos de cada modelo
Segn la comparacin, el BSC resulta con mejores atributos para su aplicacin en el
contexto de la Gestin Empresarial, especficamente para el control de la gestin
estratgica. El resultado encontrado va acorde segn encuesta de Bain & Company
La interseccin del criterio, Direccin causal con el modelo del BSC, es ya de CAUSA - EFECTO, por
la incorporacin de los MAPAS ESTRATEGICOS.
9
Con la incorporacin de la Oficina de Gestin Estratgica, el BSC ya cubre este criterio (Liderazgo)
Conclusin: Con estas 2 consideraciones ya superadas, el puntaje de BSC pasa de 13 a 15.
93
Inc3, realizada en el 2 003 en donde dice que esta metodologa es usada por el 51%
de las empresas a nivel mundial.
94
CAPTULO VI
APLICACIN DEL BSC EN LA EMPRESA PESQUERA PESCAVDV
95
CAPTULO VI
APLICACIN DEL BSC EN LA EMPRESA PESQUERA PESCAVDV
El objetivo de este Captulo es plasmar el modelo de gestin del BSC al sector
pesquero, para ello consideraremos una empresa privada ficticia la cual la
denominaremos PESCAVDV. Cuyo giro principal es la produccin de harina y
aceite de pescado as como la produccin de conservas. PESCAVDV, es una
empresa modelo y lder del sector en el Per. Su ERP denominado
"PESCAVDVSYS, es un sistema de informacin hecho a medida en una
plataforma
SQL-Server y desarrollado en Power Builder. Actualmente es
considerado una fortaleza para la organizacin.

6.1. Organizacin.
La empresa PESCAVDV es centralizada en sus decisiones; pero descentralizada en
sus operaciones. Posee ocho plantas estratgicamente ubicadas. Ver la figura 6.1.
Figura 6.1 Ubicacin de las plantas PESCAVDV

De las plantas productoras de harina de pescado un 39% es de tipo Steam dried
(Paita, Pisco, Matarani) y un 61% es FAQ (Chicama, Chimbote, Vegueta, Atico y
96
Mollendo). Actualmente se est adquiriendo una planta FAQ en el CALLAO.

Tambin cuenta con una planta de conservas. Cuando la demanda de conservas
sobrepasa la capacidad de planta de PESCAVDV, se maquila.
Su capacidad de bodega en sus 53 embarcaciones es de 16,244 m3 y su capacidad de
planta en Tn/H para Steam dried es de 380 y para FAQ es de 585.
6.2. Procedimiento considerado en la implementacin del BSC.
De acuerdo a la seccin 5.3, como resultado de la evaluacin de los modelos de
gestin, sali el BSC como la mejor opcin. Consecuentemente presentaremos el
procedimiento para su implementacin en la empresa PESCAVDV. La planeacin
estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones; anlisis del entorno, y
formulacin de alternativas estratgicas. Visualizar la figura 6.2.
Formulacin de
objetivos
organizacionales
Qu tenemos en la empresa?
Qu hay en el ambiente?
Anlisis interno
de la empresa
Anlisis del
entorno
Fortalezas y debilidades,
Condiciones externas,
recursos disponibles,
Oportunidades, amenazas,
capacidades habilidades
Desafos y restricciones
Formulacin de
estrategias
alternativas
Qu hacer?
Figura 6.2 Bases de la planeacin estratgica - [Chiavenato 1 999, Pag 419]
A partir de la planeacin estratgica (planes a largo plazo), la empresa puede
desarrollar los planes tcticos (planes a mediano plazo), es decir, comienza a
desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, estos a su vez
para que, puedan ser implementados y producir resultados, es necesario que se
97
desdoblen en planes operacionales (planes a corto plazo) ms especficos. Ello es un

proceso en cascada, y es necesario que se integren y coordinen de modo adecuado
para el logro de los objetivos globales de la empresa. Como se puede apreciar en la
figura 6.3.
Planes
Planes
tcticos
operacionales
Planeacin
organizacional
(proceso, entorno)
Planeacin y
desarrollo de
producto/mercado
Planeacin
estratgica
Planes
Detallados
Objetivo de cada jefe

de departamento
Planeacin y
desarrollo de
recursos
Planeacin de
operaciones
Figura 6.3 Planeacin de los planes tcticos - [Chiavenato 1 999, Pag 423]
6.3. El cuadro de mando integral.

A continuacin se desarrollar el procedimiento descrito en el prrafo 6.2, para la
creacin del cuadro de mando de PESCAVDV.
98
6.3.1. Misin y Visin.

Definir la Misin y Visin puede aportar ventajas importantes
[Coates 1 997],
como la unanimidad en el propsito y la coherencia en la utilizacin de los recursos,

mejorar el clima de la organizacin, visin a largo plazo, orientacin a las
necesidades de usuarios y clientes as como motivar al personal.
La Misin.
La Misin de PESCAVDV es Extraer y proteger el recurso marino como fuente
para la produccin de alimento de alto contenido proteico y grasas, Para el
consumo humano directo e indirecto; de una manera empresarial moderna,
satisfaciendo las necesidades de sus principales grupos de inters: productos de
calidad a sus clientes, valor para los accionistas, desarrollo para su personal e
integracin con la comunidad en armona con el medio ambiente.
La Visin:
Queremos ser:
Una empresa de clase mundial.
Lder del sector pesquero nacional.
Reconocida por sus niveles de calidad y eficiencia.
Respetuosos de las leyes y de las normas de proteccin ambiental y la salud.
Sostenible. Implica que se mantiene y crece: financieramente as como en

conocimiento (capital intangible).
99
6.3.2. Anlisis FODA.

Realizar un anlisis estratgico haciendo uso del FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) como herramienta que ayude a definir las lneas
estratgicas bsicas o principios estratgicos de PESCAVDV. Dirigida a mantener y
reforzar los puntos fuertes, as como corregir o eliminar puntos dbiles para afrontar
mejor las amenazas y aprovechar las oportunidades es el siguiente paso.
Primeramente identificaremos: Fortalezas (Tabla 6.1.), Oportunidades (Tabla 6.2.),
Debilidades (Tabla 6.3.) y Amenazas (tabla 6.4.).
N
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
Capacidad (M3) de Bodega.

Ubicacin y Capacidad de plantas.
Mano de Obra calificada.
Conocimiento del Mercado y de los Clientes.
Confianza de los clientes y Flexibilidad en su atencin.
Gestin de TI.
Plana ejecutiva y de direccin.
Manejo Tributario.
Imagen de la Empresa ante Proveedores y Bancos.
Tabla 6.1. Fortalezas de PESCAVDV.
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
O4
Mantenimiento o incremento de la demanda de harina y aceite de pescado.

Crecimiento de los mercados (China)..
Demanda de consumidores directos no explotada.
Existencia de tecnologa para mejorar rendimiento o reemplazar el uso de
petrleo.
O5 Sistemas de conservacin de materia prima.
O6 Tecnologas de recuperacin de aceites y slidos.
O7 Mayores precios por Harina Steam Dried.
O8 Mejora de condiciones de compra.
O9 Mayor oferta de financiamiento.
O10 Incremento de la Biomasa.
O11 Consolidacin del sector pesquero por defensa de objetivos comunes.
Tabla 6.2. Oportunidades de PESCAVDV.
100
DEBILIDADES
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
D16
D17
D18
Patrones, Motoristas.
Condiciones de las embarcaciones.
Capacidad real de carga vs. capacidad de licencia.
Francobordo y estabilidad.
% de plantas que producen harina Steam Dried.
Impacto Ambiental.
Infraestructura portuaria.
Contratos antiguos.
Juicios laborales.
% de harina good FAQ y Steam Dried A y B..
Disminucin de participacin de Pesca.
Liquidez.
Grado de dependencia del Petrleo.
Estructura de Personal compleja.
Dependencia de la anchoveta y de la harina y aceite.
No estn calzadas (moneda) los pasivos y gastos con los ingreso.
Imagen Institucional y Relaciones Pblicas.
Poca capacidad de inversin.
Tabla 6.3. Debilidades de PESCAVDV.
AMENAZAS
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15
A16
Crecimiento de capacidad de Bodega Nacional, mejoramiento tecnolgico o de

rendimiento de las dems flotas.
Incremento del precio del combustible.
Cada del tipo cambio.
Concentracin de proveedores.
Mayor presin de las comunidades vecinas y convulsin social.
Riesgo de sostenibilidad del recurso.
Consolidacin de la competencia.
Crecimiento de la flota vikinga.
Mayor presin laboral.
Cambio de legislacin laboral.
Incremento de presin tributaria.
Flexibilizacin del gobierno en otorgar permisos de plantas y flotas.
Mayores requisitos ambientales y presin externa por temas ambientales.
Que salga un sustituto de la harina de pescado a bajo costo.
Fenmeno del nio.
Deficiente cobertura de seguro de flota.
Tabla 6.4. Amenazas de PESCAVDV.
101
Partiendo de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se generaron las

siguientes estrategias:
a) Estrategias Fortalezas / Debilidades vs. Oportunidades. Ver Tabla 6.5.

ANLISIS FODA
FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS / OPORTUNIDADES
O1
Mantenimiento o incremento de nivel de precio de Harina y Aceite

de pescado
O2
Crecimiento de los mercados.
O3
Demanda de consumidores directos no explotada.
O4
Existencia de tecnologa para mejorar rendimiento o reemplazar el

uso de petroleo.
O5
Sistemas de conservacin de materia prima
O6
Tecnologas de recuperacin de aceites y slidos
O7
Mayores precios por Harina Steam Dried
O8
Mejora de condiciones de compra
O9
Mayor oferta de financiamiento
O10 Incremento de la Biomasa
Capacidad (M3) de Bodegas

Ubicacin y Capacidad de plantas
Mano de Obra calificada
Conocimiento del Mercado y de los Clientes
Confianza de los clientes y Flexibilidad en su atencin
Gestin de TI
Plana ejecutiva y de direccin
Manejo Tributario
F4, F5 / O1, O2, O3

Consolidar el comit FAQ de la SNP
Consorcio de exportacion
Desarrollar nuevos mercados.
Desarrollar un rea comercial integral.
Incrementar la venta directa (Establecer una oficina en
China)
Mayor diferenciacin de los productos terminados por
calidad y segmentacin del mercado
DEBILIDADES
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
D16
D17
D18
Patrones, Motoristas
Condiciones de las embarcaciones
Capacidad real de carga vs. capacidad de licencia
Francobordo y estabilidad
% de Steam Dried
Impacto Ambiental
Infraestructura portuaria
Contratos antiguos
Juicios laborales
% de harina good FAQ y SD A y B.
Disminucion de Participacion de Pesca
Liquidez
Grado de dependencia del Petroleo.
Estructura de personal compleja
No estan calzadas (moneda) los pasivos y gastos con los ingreso
Imagen Institucional y Relaciones Pblicas
Poca capacidad de inversion
DEBILIDADES / OPORTUNIDADES
D8 /O1
Renegociar contratos
Atencion segn expectativas de precios y posibilidad de caja
D13 / O4
Incrementar uso de gas y de electricidad comprada.
Evaluar uso de energas alternativas.
Mejorar eficiencia de equipos que funcionan con petrleo.
D10,D2,D6 / O5
Uso de preservantes o hielo en bodegas y pozas.
Mejorar equipos de refrigeracin de las e/p.
D6 / O6
Investigar y Desarrollo de nuevas tecnologas (OIDA)
D5 / O7
Evaluar tendencias de mercado y factibilidad econmica para su
transformacin.
F9 / O8
Convenios con proveedores
Diversificacion de proveedores
Desarrollo de proveedores
F9 / O9
Negociar mejores condiciones financieras
F1, F2 / O10
D12, D18 / O9
Calzar inversiones con financiamiento considerando un margen
de cobertura razonable.
Hacer una bsqueda de capitales nuevos.
Buscar nuevos crditos de largo plazo (promocionales o mercado
de capitales) para mejorar la estructura de pasivos.
Contar con un nivel mnimo de activos lquidos no afectados.
D1, D2, D3, D11, D18 / O10
Mejorar la Participacin Total.
O11 Consolidacin del sector pesquero por defensa de objetivos

comunes
D7, D17 / O11

Continuar impulsando el desarrollo de SNP y Apros
Desarrollar proyectos conjuntos (ambientales, sociales,
seguridad, etc.) - Sinergias
Tabla 6.5. Cuadro de Estrategias FO, DO.

La estrategia FO. Es el uso de las fortalezas de la organizacin con el propsito de
aprovechas las oportunidades. Este tipo de estrategia es el ms recomendado.
La estrategia DO. Tiene la finalidad de mejorar las debilidades, aprovechando las
oportunidades. Una organizacin debe invertir recursos para desarrollar el rea
deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
102
b) Estrategias Fortalezas / Debilidades vs. Amenazas. Ver tabla 6.6ANLISIS FODA

FORTALEZAS
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
Capacidad (M3) de Bodegas

Ubicacin y Capacidad de plantas
Mano de Obra calificada
Conocimiento del Mercado y de los Clientes
Confianza de los clientes y Flexibilidad en su atencin
Gestin de TI
Plana ejecutiva y de direccin
Manejo Tributario
AMENAZAS
DEBILIDADES
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
D16
D17
D18
Patrones, Motoristas
Condiciones de las embarcaciones
Capacidad real de carga vs. capacidad de licencia
Francobordo y estabilidad
% de Steam Dried
Impacto Ambiental
Infraestructura portuaria
Contratos antiguos
Juicios laborales
% de harina good FAQ y SD A y B.
Disminucion de Participacion de Pesca
Liquidez
Grado de dependencia del Petroleo.
Estructura de personal compleja
No estan calzadas (moneda) los pasivos y gastos con los ingreso
Imagen Institucional y Relaciones Pblicas
Poca capacidad de inversion
FORTALEZAS/AMENAZAS
DEBILIDADES/AMENAZAS
A1
Crecimiento de capacidad de Bodega Nacional, mejoramiento

tecnolgico o de rendimiento de las dems flotas.
D1, D2, D3, D11, D18 / A1

Mejorar la Participacin Total.
Que se permita las ventanas de penetracin en el sur
Cuotas individuales de Pesca.
A2
Incremento del precio del combustible
A3
Cada del tipo cambio
D13 / A2
Incrementar uso de gas y de electricidad comprada.
Evaluar uso de energas alternativas.
Mejorar eficiencia de equipos que funcionan con petrleo.
D16 / A3
Calzar (moneda) los pasivos y gastos con los ingreso.
A4
Concentracin de proveedores
A5
Mayor presin de las comunidades vecinas y convulsin social
D6, D17 / A5
Documentar / formalizar el programa sostenido de
Responsabilidad Social externo.
Acercamiento a las autoridades locales.
Convertir planta de Chimbote y Callao a Steam Dried.
Realizar una mudanza de planta de Chimbote.
Incrementar la participacin ciudadana y apoyo del entorno.
A6
Riesgo de sostenibilidad del recurso
A7
Consolidacin de la competencia
A8
Crecimiento de la flota vikinga
A9
Mayor presin laboral
D15 / A6
Mantener una participacin de liderazgo en la SNP.
Velar por el cumplimiento de normas en el sector.
Diversificacin de productos.
D18 /A7
DEFINIR ESTRATEGIA DE CONSOLIDACIN
D11 / A8
Aprovechar la Flota Vikinga.
Evitar su crecimiento.
D9, D14 / A9
Mejorar Clima Organizacional.
Revisar practicas laborales para evitar nuevos juicios, poltica de
negociacin, sentar precedentes favorables.
D9, D14 / A10
Mejorar Lobbie
F9 / A4
Convenios con proveedores
A10 Cambio de legislacin laboral

A11 Incremento de presin tributaria
F8 / A11
Accin de amparo contra el ISC de los combustibles para el
sector pesquero.
Lobby para la devolucin del ISC al exportador pesquero.
A12 Flexibilizacin del gobierno en otorgar permisos de plantas y flotas
D11 / A12
Mejorar Lobbie
D6 / A13
Buscar el apoyo de una ONG para investigar y financiar
proyectos ambientales.
Investigar nuevas tecnologas de PAMAS.
Fortalecer las apros.
Mejorar la Gestin Ambiental (ISO 14001).
Plan de recuperacin de SST y AyG (OIDA).
Mejorar Lobbie
A13 Mayores requisitos ambientales y presin externa por temas

ambientales
A14 Que salga un sustituto de la harina de pescado a bajo costo

A15 Fenmeno del nio
D15 / A14
Buscar nuevos usos o diversificacin de productos.
D12, D15 / A15
Plan de contingencia.
D4 / A16
Modificar e/p para darles francobordo y estabilidad
F2, F9 / A15
A16 Deficiente cobertura de seguro de flota
Tabla 6.6. Tabla de Estrategias FA, DA.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas
valindose de las fortalezas.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia sobre vivencia.
103
En la estrategia D6/O6, extrada de la tabla 6.5 podemos presentar varias

alternativas en el aspecto ambiental, como se muestra en la tabla 6.7.
Objetivo
Reducir los
Estrategias
Factores Clave
relacionadas
de xito
Convertir las
niveles de
plantas FAQ a
impacto sobre
Steam Dried.
el medio
Buscar el apoyo
ambiente a
de una ONG para
niveles
investigar y
aceptables
financiar
Investigacin y
desarrollo.
Observaciones
Indicadores
SST (ppm)
AyG (ppm)
Acceso a
financiamiento.
Impulso en la SNP.
proyectos
ambientales.
Investigar nuevas
tecnologas de
PAMAS.
Fortalecer las
apros.
Evitar el
Convertir la
Acceso a
cierre de
planta de
financiamiento.
planta de
Chimbote a
Disponibilidad de
Chimbote
Steam Dried.
terreno / ubicacin.
Realizar una
mudanza de
planta.
Evitar el
Realizar una
Acceso a
cierre de
mudanza de
financiamiento.
planta de
planta.
Relaciones
Pisco
Incrementar la
participacin
institucionales de
Apropisco.
ciudadana y
apoyo del
entorno.
Tabla 6.7 Objetivos y estrategias para medio ambiente (ecosistema)

104
En la estrategia D6/O6, extrada de la tabla 6.5 podemos presentar varias

alternativas en el aspecto produccin, como se muestra en la tabla 6.8.
Objetivo
Convertir
Estrategias
Factores Clave de
relacionadas
xito
Establecer
Acceso
Observaciones
plantas FAQ prioridades y financiamiento.

a ST (Steam evaluar
Dried)
Indicadores
% Prod. Harina SD
/ Prod. Total
Niveles adecuados
criterios para de endeudamiento

elegir plantas
a convertir.
Obtener
financiamiento
con el mayor
valor
generado.
Sustituir
Formar
gradualmente
el
uso
petrleo
equipos
Acceso
de financiamiento.
Flota / tn pescado
de investigacin Niveles adecuados

en y desarrollo.
flota
plantas.
de endeudamiento
y Contratar
Tecnologa
empresas
para
Costo
Petrleo
Plantas / tn harina.
Costo Petrleo / tn
adecuada.
elctricas
Costo del Petrleo
harina.
Investigacin.
la Disponibilidad del
generacin de recurso
energa.
Planificar
seleccionado.
e
implementar
la conversin
para uso del
gas plantas.
Desarrollar
Crear equipos Trminos
de
mejoras
de investiga- referencia / Guas
tecnolgicas
cin
de procesos.
desarrollo.
y del mercado.
Rendimiento
Harina / Pescado.
Rendimiento
Aceite / Pescado.
Tabla 6.8 Objetivos y estrategias para Produccin
105
6.3.3. Polticas y Lneas de Estrategias Bsicas (LEBs).

Toda estrategia esta dirigida por la visin de un estado futuro (cmo queremos ser
percibidos) y favorable (supone un reto motivador y un foco que aglutina esfuerzos)
Siendo su objetivo principal lograr el xito de la misin (objetivos generales que la
organizacin desea alcanzar, respondiendo a las preguntas para qu existe nuestra
organizacin? y qu quiere conseguir nuestra organizacin?). La estrategia implica
el traslado de la organizacin desde su posicin actual a una posicin deseable pero
incierta.
Polticas de PESCAVDV son aquellos criterios de gestin que, en consonancia con
la misin-visin, condiciona el funcionamiento y las posibilidades de eleccin de
estrategias.
P.1.-
Poltica de Calidad.
Es poltica de PESCAVDV elaborar productos a los clientes, que cumplan
los compromisos de calidad (segn las normas ISO 9000, Premio a la
excelencia
Malcolm
Baldridge,
FEMAS,
etc.),
oportunidad
confiabilidad, y buscar la mejora continua para satisfacer sus expectativas.

Acorde a las buenas prcticas y estndares de las empresas lderes como:
SIPESA, TASA, etc
P.2.-
Poltica Ambiental.
PESCAVDV cuidar y proteger el ambiente y los recursos naturales, para
ello, seguir las normas de seguridad y proteccin ambiental. Segn las
normas ISO 14000 y los compromisos adquiridos con los entes rectores y
fiscalizadores del medio ambiente.
P.3.-
Poltica de Responsabilidad Social.

Acorde con su Valor de Solidaridad, PESCAVDV buscar ser una empresa
apreciada
querida
en
la
comunidad
desarrollando
relaciones
constructivas con la comunidad en general y en particular en aquellas

donde opera y en los gremios donde debe tener participacin por la
naturaleza de la empresa.
106
PESCAVDV respetar en su interaccin con la comunidad sus valores y

cultura.
P.4.-
Poltica de Negociacin de Bienes y Servicios.

PESCAVDV establecer con todos sus proveedores de bienes y servicios
relaciones constructivas enmarcadas en su Cdigo de tica y que le
permitan garantizar la calidad y seguridad de los mismos en primer lugar y
desarrollar medidas para lograr mejoras e innovaciones que aporten
beneficios para ambas. (Certificacin BASC).
P.5.-
Poltica de Gestin y Desarrollo Humano.

PESCAVDV es su gente y por ello crear un ambiente organizacional
donde pueda ver satisfechas sus necesidades de desarrollo humano y social
y profesionales compartiendo el logro de la Visin y los Objetivos de la
empresa.
Para ello PESCAVDV instrumentar enfoques, procesos y mecanismos
que le permitan ser considerada entre los mejores sitios de trabajo en el
Per, contado a la vez con gente competente, motivada, productiva y
comprometida con los valores comunes de la organizacin.
P.6.-
Poltica Integral de Riesgos.

PESCAVDV desarrollar enfoques, procesos y competencias que permitan
prevenir y minimizar el impacto de los riesgos que en cualquier
manifestacin puedan afectar los resultados y capacidades de la empresa.
Se considerarn riesgos todas aquellas posibles situaciones que afecten la
seguridad de las instalaciones y su operacin, la seguridad de las personas
o la seguridad de los activos financieros o fsicos de la empresa.
P.7.-
Poltica de Aprendizaje Organizacional y Tecnologa.

Estimular el desarrollo tecnolgico y el aprendizaje organizacional a
travs de esfuerzos y programas especficos que promuevan la innovacin,
la creatividad, el mejoramiento continuo de los productos, procesos claves,
107
insumos y prcticas de gestin y en general todo lo que hacemos en la

organizacin.
P.8.-
Poltica de Comunicacin.
Para asegurar que las decisiones, opiniones y acciones de nuestra gente y
que los grupos de inters cuenten con la informacin pertinente,
PESCAVDV promover y desarrollar una comunicacin completa,
oportuna y veraz sobre su filosofa empresarial, las polticas y normas, las
operaciones y sus resultados y las medidas y decisiones que tome la
gerencia de la empresa.
P.9.-
Poltica de Informacin.
Para PESCAVDV la informacin es clave para el desenvolvimiento del
negocio y en gran parte tiene un carcter estratgico por lo que debe ser
administrada y protegida como un activo.
Toda informacin ya sea en forma de datos, documentos, formulas, tablas,
estudios, normas, manuales, revistas, boletines, comunicaciones, circulares
etc., que la gente genere, recopile o procese por la realizacin de sus
actividades y funciones o por investigaciones realizadas sern propiedad de
PESCAVDV, sea cual sea el medio en que se registren: fsicos o
magnticos, audio y/o visuales.
PESCAVDV cuidar la propiedad intelectual en los trminos definidos por
la Ley.
P.10.-Cdigo para el Reforzamiento de Valores y Principios.

En PESCAVDV se promovern comportamientos y conductas que estn
identificadas con sus valores, principios y polticas y sobre todo los valores
de Respeto e Integridad en los actos de todos sus trabajadores.
(Certificacin BASC).
P.11.-Competitividad.
PESCAVDV buscar siempre estar en la cresta de la ola, mejorando sus
procesos, calidad de sus productos, tecnologa y sus bienes intangibles.
108
Estas 11 polticas se pueden agrupar en:
Compromiso con el medio ambiente, sociedad y stakeholders (P.2, P.3, P.10)
Transparencia en la comunicacin (P.8)
Liderazgo en el sector ( P.7, P.9, P.11)
Eficiencia en la gestin (P.6)
Calidad en los procesos (P.1)
Sostenibilidad en sus actuaciones (P.4, P.5)
As, en el marco de los criterios de gestin o polticas y en base a las declaraciones

de la misin-visin, como punto de destino, y del anlisis FODA anterior, como
punto de partida, se consideran las siguientes Lneas estratgicas, que se muestra en
la tabla 6.9.
Polticas
Compromiso
Nro
Lneas Estratgicas Bsicas
1 Conocer necesidades y demandas de grupos de inters.
(P.2, P.3, P.10)
2 Conocer los requisitos de calidad.

3 Conocer el grado de satisfaccin de los stakeholders.
4 Rendir cuentas.
Transparencia
( P.8)
Liderazgo
(P.7, P.9, P.11)
5 Gestionar la comunicacin y la informacin acorde con los

objetivos de la organizacin.
6 Mantener y seguir en la bsqueda de ventajas competitivas.
7 Capacitacin continua del personal.
8 Mejora continua de tecnologa en general.
Eficiencia
(P.6)
9 Gestin de forma integral.

10 Crear una red de intercambio y aprendizaje empresarial
(Cultura organizacional).
11 Gestin en Base de datos.
109
Calidad (P.1)
12 Establecer un sistema de gestin de la calidad documentado

13 Crear una gerencia de control de calidad.
Sostenibilidad
14 Aprovechar al mximo las oportunidades medioambientales
(P.4, P.5)
que se presenten en cada proyecto, e incorpora, en la medida

de lo posible, las metodologas de actuacin mas sostenibles,
como el uso de energa renovables.
Tabla 6.9. Lneas estratgicas Bsicas.
6.3.4. Establecimiento de objetivos y procesos crticos.

La estrategia sirve para formular los objetivos de la organizacin y los planes de
accin para alcanzarlos, en la tabla 6.10 muestra la relacin entre lneas estratgicas
bsicas y los objetivos.
5.-Accionistas muy satisfechos con los
resultados y su
crecimiento (aumento de
valor), la imagen
ante el pas y la
Lneas estratgicas Bsica
seguridad de las operaciones.

Objetivos
1.-Conocer
1.-Utilizar las demandas detectadas en
las
necesidades y demandas
gestin.
de los grupos de inters.
6.-Clientes satisfechos por el servicio
de calidad.
personalizado y que reconozcan la calidad

2.- Tener definido los requisitos de calidad
de nuestros productos.
para cada proceso u actuacin.
3.-Conocer el grado de
3.-
satisfaccin
7.-Poveedores
satisfechos
con
el
excelente,
del usuario
del sistema
de
2.-Conocer los requisitos
de
los
Lograr
un
nivel
de
satisfaccin
stakeholders.
cumplimiento de compromisos.
informacin.
4.-Rendir cuentas.
4.Utilizarlos
loscompromisos
resultados deadquiridos.
las encuestas
8.-Lograr
en la gestin.
9.-Ser reconocidos por ser una empresa a
nivel nacional que mantiene un correcto
110
cumplimiento de la normatividad tributaria,

laboral, local sectorial, ambiental, entre
otras.
10.-Acreedores Financieros satisfechos, con
el cumplimiento de compromisos, han
convertido
PESCAVDV
en
cliente
preferente con tasas y condiciones ptimas.

5.-Gestionar la comunicaci
11-Hacer publico la informacin para que
y la la informacin acord
los interesados puedan hacer seguimiento y
con los
ver
Objetivos, de la organizaci
compromisos adquiridos.
6.-Mantener y seguir en la
12-Buscar nuevos mercados y / o nuevos
bsqueda de ventajas
productos.
grado
de
cumplimiento
de
los
competitivas.
7.-Capacitacin continua
13.-Tanto
en
tecnologa
como
en
del personal.
reforzamiento de los planes estratgicos,

Misin, Visin.
14.-Personal
muy
Competente,
muy
especializado, motivado y comprometido y

que reconoce a PESCAVDV como un
excelente sitio para trabajar.
8.-Mejora continua de
15.-Renovacin
tecnologa en general.
equipamiento TICs
16.-
Renovacin
adquisicin
adquisicin
de
de
equipamiento E/P, Planta.

9.-Gestin de forma
17.-Trabajar alineadamente con la Misin y
integral
Visin.
10-Crear una red de
18.-Que
intercambio y aprendizaje
entiendan como son los procesos (Cultura
111
todas las partes interesadas
empresarial.
organizacional).
11-Gestin de Base
19.-Analizar datos cada cierto tiempo (c/2
datos.
meses).
12.-Establecer un sistema
20.-Ofrecer productos que satisfagan una
de gestin de la calidad
necesidad y/o expectativa y que cumplan los
documentado.
requisitos especificados.
13.-Crear una gerencia de
21.-Que lidere toda la gestin de calidad y
control de calidad.
certificaciones de la empresa.
22.-Comunidades
donde
operamos
nos
reconocen por el apoyo brindado y la

opinin pblica en general reconoce nuestra
calidad de productos y gestin.
14.-Aprovechar
al
mximo las oportunidades
23.-Ofrecer la mejor tecnologa sostenible.

en cada proyecto.
medioambientales que se
presenten
en
cada
proyecto, e incorpora, en
la medida de lo posible,
las
metodologas
de
actuacin mas sostenibles,

como el uso de energa
renovables.
Tabla 6.10. LEBs y Objetivos
A lo largo del proceso anterior, se equilibra los procesos de mediano plazo con los
de corto plazo, definiendo objetivos para el ao (alineados con las lneas estratgicas
bsicas y con la misin). Podemos identificar cuales son los procesos crticos de la
organizacin que se tiene que gestionar y optimizar. Considerando las estrategias
FODA y los objetivos especficos en los que se har nfasis en el siguiente ao, se
112
priorizaron y seleccionaron 15 Proyectos10 Estratgicos, y 17 Proyectos

Operacionales, los cuales se detallan a continuacin en las tablas 6.11. y 6.12.,
respectivamente.
PROYECTOS ESTRATGICOS:
P
PROYECTOS ESTRATGICOS (PE)
PE01
PE03
PE04
PE07
PE08
PE10
PE13
PE14
DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS

OPTIMIZACIN DEL USO DE COMBUSTIBLE EN FLOTA
MEJORAR EQUIPAMIENTO Y CONDICIONES OPERATIVAS DE E/P
PROYECTO DE DESARROLLO APRO UUOO CALLAO
PROYECTO ITQ (CUOTAS)
DESARROLLO DE PROVEEDORES
DESARROLLAR PROYECTOS DE CONVERSIN A SD: CALLAO Y CHIMBOTE
OPTIMIZACIN DEL USO DE COMBUSTIBLE EN PLANTAS
P
PROYECTOS ESTRATGICOS (PE) QUE NO SE DESARROLLARAN
O PASAN A OTRAS ENTIDADES
PE02
PE05
PE06
PE09
PE11
PE12
PE15
DESARROLLAR MODELO DE TOMA DE DECISIONES OPERATIVA DE FLOTA

(NO SE DESARROLLAR)
PROYECTO DE CONSTRUCCIN, MODIFICACIN O SUSTITUCIN DE E/P
(NO SE DESARROLLAR)
PROYECTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL (NO SE DESARROLLAR)
PROYECTO DE CONTROL Y VIGILANCIA (PASA A LA SNP)
PROYECTO BAHIA ZZ (CHIMBOTE) (PASA A APRO31)
PROYECTO ESAP FMO (RESTRINGIR ALCANCE)
PROYECTO VENTANAS DE PENETRACIN EN EL SUR (PASA A LA SNP)
Tabla 6.11. Proyectos Estratgicos.
Como se observar, estos proyectos salen naturalmente del anlisis FODA. Se han
clasificado segn jerarqua (Proyectos estratgicos y Operacionales) y prioridad
segn el impacto y el tiempo respecto al logro de objetivos. Por otro lado se han
derivado, segn responsabilidad o alianza estratgica hacia otras entidades.
PROYECTOS OPERACIONALES:
10
Proyecto.- Conjunto de actividades que se debe realizar para llevar adelante e implementar una
estrategia.
113
P
PROYECTOS OPERACIONALES (PO)
PO01
PO03
PO04
PO05
PO06
PO13
PO14
PO16
PO17
PROYECTO ISO 14001

ESTABLECER TABLA DE PRIORIZACIN DE INVERSIONES PARA LOS
PROYECTOS DE MEJORA. ENGLOBA LOS SIGUIENTES POS:
PO07: CONEXIN A RED ELCTRICA DE PLANTA CHICAMA
PO08: CONEXIN A RED ELCTRICA DE PLANTA PAITA
PO10: CONVERSIN DE PLANTA CALLAO A GAS
PO11: CONVERSIN DE PLANTA PISCO A GAS
PROYECTO EXIMBANK PARA IMPORTACIN DE EQUIPOS DE USA
CAPACITACIN Y REEMPLAZO PAULATINO DE PATRONES
SUSCRIPCIN DE CONTRATOS DE MAQUILA
ADECUACIN A NORMAS DE LEGISLACIN LABORAL
PROYECTO OHSAS 18001 (SE CERTIFICARA EL 2007)
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DE DESARROLLO DE PERSONAL
COMIT FAQ
P
PROYECTOS OPERACIONALES (PO) QUE NO SE DESARROLLARAN,
O PASAN A CONSULTA
PO02
PO09
PO12
PO15
RENEGOCIACIN DE CONTRATOS ANTIGUOS (2001)

UTILIZACIN DE XYREX EN LAS POZAS Y BODEGAS DE E/P (CONSULTAR)
PROYECTO CLIMA ORGANIZACIONAL (NO SE DESARROLLAR)
PROYECTO DE DEVOLUCIN DEL ISC COMBUSTIBLES (CONSULTAR)
Tabla 6.12. Proyectos Operacionales.
Segn figura 6.3, los planes Operacionales se derivan de los planes tcticos y estos
de los estratgicos. Esto se puede apreciar en el siguiente ejemplo:
Nivel estratgico:
Tomemos PE14 (OPTIMIZACIN DEL USO DE COMBUSTIBLE EN PLANTAS)
Nivel tctico:
Planeacin de operaciones: Control de la gestin de los respectivos POs
Nivel operacional:
114
PO01 (PROYECTO ISO 14001), gestin ambiental aplicada a la empresa
PO03 (ESTABLECER TABLA DE PRIORIZACION DE INVERSIONES PARA LOS
PROYECTOS DE MEJORA. ENGLOBA LOS SIGUIENTES POS:
PO10: CONVERSIN DE PLANTA CALLAO A GAS
PO11: CONVERSIN DE PLANTA PISCO A GAS
6.3.5. Elaboracin de plan de Gestin.

A continuacin para cada uno de los objetivos, se definen los indicadores (monetarios y
no monetarios). (Ver tabla 6.13), que pueden informar de la evolucin de los citados
objetivos. Estos indicadores expresados en %, integran el CMI relacionndolos con las
perspectivas definidas por [Kaplan 1 992] para el CMI.
115
OBJETIVOS 2006 de
INDICADORES PESCAVDV
PESCAVDV
1.-Utilizar las demandas detectadas 1.-Nro. procesos rediseados = (Nro procesos
en gestin.
rediseados en base a dichas Demandas / Nro.
Procesos demandados).
2.-Tener definido los requisitos de 1.-Nro. de actuaciones ejecutadas = (Nro. de
calidad para cada proceso u actuaciones ejecutadas con planes de calidad
actuacin.
definidas previamente / Nro. de Actuaciones con
planes de calidad).
3.-Lograr un nivel de satisfaccin
excelente, del usuario que hace uso
del sistema de informacin.(SW,
HW,
BD,
Comunicaciones,
Telefona etc.)
1.-Nro. de solicitudes atendidas por tipo = (Nro. de

solicitudes atendidas por tipo / Nro. Total de
solicitudes por tipo).
2.-Nro. de das de respuesta a solicitud = (Fecha de
registro de solicitud / Fecha de atencin de las
solicitud).
4.-Utilizar los resultados de las 1.-Nro. de procesos rediseados = (Nro. de
encuestas en la gestin.
procesos rediseados en base a los resultados de las
encuestas / Nro. Total de procesos en base a las
encuestas).
5.-Accionistas muy satisfechos con 1.-Retorno sobre Inversin (ROI)
los resultados y su crecimiento
(Aumento de valor), la imagen 2.-EBITDA de la Produccin
ante el pas y la seguridad de las 3.-Margen EBITDA de la Produccin
operaciones.
4.-% Participacin de Pesca
5.-Posicin Financiera Ajustada
6.-Clientes satisfechos por el 1.-ndice de satisfaccin = ((Nro. total de servicios
servicio personalizado (CRM) y Nro. Reclamos) / Nro. Total de servicios).
que reconozcan la calidad de
2.-ndice de reclamos =(Nro. de reclamos / Nro.
nuestros productos.
Total de servicios).
7.-Proveedores satisfechos con el 1.-% de proveedores clasificados = (Nro. de
cumplimiento de compromisos.
proveedores clasificados / Nro. total de proveedores)
2.-ndice de satisfaccin de proveedores = (Nro.
total de compromisos ofrecidos cumplidos / Nro.
total de compromisos ofrecidos).
3.-ndice de satisfaccin con proveedores = (Nro.
total de compromisos obtenidos cumplidos) / Nro.
total de compromisos obtenidos).
116
8.-Lograr compromisos adquiridos. 1.-Compromisos adquiridos = (Nro. de actuaciones

ejecutadas / Nro. de actuaciones Comprometidas).
9.-Ser reconocidos por ser una 1.-Multas = (Nro. de multas reales/ Nro. de multas
empresa a nivel nacional que planificadas).
mantiene un correcto cumplimiento
de la normatividad tributaria,
laboral, local sectorial, ambiental,
entre otras.
2.-Juicios laborales = (Nro. de juicios laborales
reales/ Nro. de juicios laborales planificados).
3.-Sanciones administrativas = (Nro. de sanciones
administrativas reales / Nro. de sanciones
administrativas planificadas).
10.-Acreedores
Financieros 1.-ndice de endeudamiento FMO/DEG.
satisfechos con el cumplimiento de
compromisos, han convertido a 2.-ndice de liquidez ajustado.
PESCAVDV en cliente preferente
con tasas y condiciones ptimas.
3.-ndice de cobertura de servicio de deuda FMO /
DEG.
4.-Posicin Financiera Ajustada / EBITDA de la
produccin.
11-Hacer pblico la informacin
para que los interesados puedan
hacer seguimiento y ver grado de
cumplimiento de los compromisos
adquiridos.
1.-Nro. de informes publicados = (Nro. de informes

generados, publicados sobre cumplimiento de metas
/ Nro. de informes generados sobre cumplimiento
de metas) (%).
2.-Oportunidad de la informacin publicada =
(Fecha de publicacin real / Fecha de publicacin
ofrecida).
12-Buscar nuevos mercados y / o 1.-Nro. reuniones en equipo realizadas = (Nro. De

nuevos productos.
reuniones realizadas / Nro. de reuniones
proyectadas)
2.-Nuevos Productos = (Nro. de productos nuevos
reales / Nro. de productos proyectados)
3.-Nuevos Mercados = (Nro. de mercados nuevos

reales / Nro. de mercados proyectados)
117
13.-En tecnologa como en 1.-Cursos realizados = (Nro. Cursos realizados /

reforzamiento de los planes Nro. de cursos planificados)
estratgicos, Misin, Visin..
2.-Trabajadores capacitados = (Nro. De trabajadores
que asistieron al curso / Nro. de trabajadores
inscritos en el curso)
3.- Inversiones efectuadas en formacin
capacitacin= ($ / Nro. de Trabajadores)
14.-Personal de la empresa muy 1.-% Perfil de Competencias

Competente
y
especializado,
motivado y comprometido y que 2.-Toneladas por trabajador equivalente
reconoce a PESCAVDV como un
excelente sitio para trabajar..
3.-EBITDA de la Produccin por trabajador
equivalente
4.-ndice de Desempeo
5.-Nro.
de
personas
diversas
productivamente y guiado por el
PESCAVDV (Organizacin matricial)
personas trabajando en el proyecto
personas comprometidas)
15.-Renovacin y adquisicin de 1.-Pc nuevas = (Nro. de PC adquiridas /
equipamiento TICs.
proyectadas)
trabajando
CMI de
= Nro. de
/ Nro. de
Nro, de PC
2.-Nro. Pc por trabajador = (Nro. de PC por

trabajador / Nro, de trabajadores)
3.-Monto invertido en TICs = (Monto invertido en
TICs / Monto presupuestado en inversin de
TICs)
16.-Renovacin y adquisicin de 1.-Equipos nuevos en E/P = (Nro. de equipos
equipamiento
en E/P y UO adquiridos en E/P / Nro. de equipos proyectadas en
(Plantas). En definitiva mejora en E/P)
la utilizacin de los activos.
2.-Monto invertido en equipos E/P =
( Monto
invertido en equipo E/P / Monto presupuestado en
inversin de equipo E/P)
3.-Equipos nuevos en UO = (Nro. de equipos
adquiridos en UO / Nro. de equipos proyectadas en
UO)
4.-Monto invertido en Equipos en UO = (Monto
invertido en equipos en UO / Monto presupuestado
en inversin de equipos en UO).
118
17.-Trabajar alineadamente con la 1.-ndice de documentacin procesos = (Nro. de

Misin y Visin..
procesos claves documentados / Nro. Total de
documentos de procesos claves inventariados).
18.-Que
todas las partes 1.-% segn Encuesta = (Nro. de personas que
interesadas entiendan como son contestaron afirmativamente conocer los procesos /
los procesos (a fin de mejora la Nro de personas encuestadas).
estructura de costos).
2.-% conoce x % comparte = (Nro. de personas que
contestaron afirmativamente que conocen y comparten
los procesos / Nro de personas encuestadas).
19.-Analizar datos cada cierto 1.-Nro. de propuestas bimestrales ejecutadas = (Nro.
tiempo (c/2 meses).
propuestas de mejora bimestral ejecutadas / Nro.
propuestas de mejora bimestral planificadas).
20.-Ofrecer
productos
que 1.-Ingresos.
satisfagan una necesidad y/o
2.-Nro. reuniones de BPM = (Nro. de reuniones de
expectativa y que cumplan los
BPM realizadas / Nro. de reuniones de BPM
requisitos
especificados.
proyectadas).
(Incrementan valor del cliente).
21.-Que lidere toda la gestin de 1.-Trazabilidad de procesos hacia delante y atrs =
calidad y certificaciones de la (Nro. de procesos realizados / Nro. de procesos
empresa.
comprometidos) (%).
22.Comunidades
donde
operamos nos reconocen por el
apoyo brindado y la opinin
pblica en general reconoce
nuestra calidad de productos y
gestin.
1.-Ranking en Encuesta Especializada.

2.-% de Satisfaccin (Encuesta).
3.-Puntaje en el modelo.
4.-Certificacin ISO 14000.
5.-Certificacin OHSAS 18001.
6.-% de avance en plan ESAP.
23.-Ofrecer la mejor tecnologa 1.-Nro. de actuaciones medioambientales asociadas al

sostenible en cada proyecto.
proyecto = (Nro. de actuaciones medioambientales
asociadas al proyecto / Inversiones en actuaciones
medioambientales (miles $)).
Tabla 6.13 Objetivos e indicadores

Con estos indicadores [Kaplan 2 000, p 406], ya se pueden agrupar en cada una de
las perspectivas que integran el CMI. Las cuales se visualizan en la tabla 6.14.
119
Perspectiva
Financiero
Indicadores Propuestos
5.1. Retorno sobre Inversin (ROI).
5.2. EBITDA de la Produccin.
5.3. Margen EBITDA de la Produccin.
5.4. % Participacin de Pesca.
5.5. Posicin Financiera Ajustada.
10.1. ndice de endeudamiento FMO/DEG.
10.2. ndice de liquidez ajustado.
10.3. ndice de cobertura de servicio de deuda FMO/DEG.
10.4. Posicin Financiera ajustada / EBITDA de la Produccin.
20.1. Ingresos.
Clientes
3.1. Nro. de solicitudes atendidas por tipo.

3.2. Nro. de das de respuesta a solicitud.
6.1. ndice de Satisfaccin.
6.2. ndice de Reclamos.
Procesos internos
1.1. Nro. de procesos rediseados en base a las demandas.

2.1. Nro. de actuaciones ejecutadas.
4.1. Nro. de procesos rediseados en base a las encuestas.
7.1. % de Proveedores Calificados.
7.2. ndice de Satisfaccin de Proveedores.
120
7.3. ndice de Satisfaccin con Proveedores.

8.1. Compromisos adquiridos.
9.1. Multas.
9.2. Juicios.
9.3. Sanciones administrativas.
11.1. Nro. de informes publicados.
11.2. Oportunidad de la informacin (Grado de cumplimiento
en la disponibilidad de la informacin comprometida (%).
12.2. Nuevos Productos.
12.3. Nuevos Mercados.
17.1. ndice de documentacin procesos claves.
19.1. Nro. de propuestas bimestrales ejecutadas.
21.1. Trazabilidad de procesos hacia delante y atrs.
Crecimiento y
aprendizaje
12.1. Nro. de reuniones en equipos realizadas.

13.1. Cursos realizados.
13.2. Trabajadores capacitados.
13.3. Inversiones efectuadas en formacin y capacitacin.
14.1. % Perfil de Competencias.
14.2. Toneladas por trabajador equivalente.
14.3. EBITDA de la Produccin por trabajador equivalente.
121
14.4. ndice de Desempeo.

14.5. Nro. de personal diverso trabajando productivamente y
guiado por el CMI de PESCAVDV.
15.1. Pc Nuevas.
15.2. .Nro. Pc por trabajador.
15.3. Monto invertido en TICs.
16.1. Equipos nuevos en E/P.
16.2. Monto invertido en equipos E/P.
16.3. Equipos nuevos en UO.
16.4. Monto invertido en UO.
18.1. % segn Encuesta.
18.2. % conoce x % comparte.
20.2. Nro. de reuniones de BPM (Realizacin de un encuentro
de mejoras practicas).
22.1. Ranking en Encuesta Especializada.
22.2. % de Satisfaccin (Encuesta).
22.3. Puntaje en el Modelo (Premio a la calidad).
22.4. Certificacin ISO 14000.11
11
En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 e ISO 14000 son requeridas, debido a que garantizan la calidad de un
producto mediante la implementacin de controles exhaustivos, asegurndose de que todos los procesos que han intervenido en
su fabricacin operan dentro de las caractersticas previstas. La norma ISO 14000, se refieren a la gestin ambiental
aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la estandarizacin de formas de producir y prestar de servicios
que protejan al medio ambiente,
122
22.5. Certificacin OHSAS 18001.

22.6. % de avance en plan ESAP.
23.1. Nro. de actuaciones medioambientales asociadas a los
proyectos.
Tabla 6.14. Indicadores reagrupados segn perspectivas.

Se ha ordenado dentro de cada perspectiva los indicadores reclasificados. Por
ejemplo:
Perspectiva
Financiero
Indicador Propuesto
5.1. Retorno sobre Inversin (ROI).
El 5.1 denota:
El 5 referencia al objetivo 5 de la tabla 6.13.

Accionistas muy satisfechos con los resultados y su crecimiento (Aumento
de valor), la imagen ante el pas y la seguridad de sus operaciones.
Y el 1 referencia al indicador 1 del objetivo 5, de la tabla 6.13., Retorno

sobre Inversin (ROI).
6.3.6. Validacin del cuadro de mando.

Se trata de comprobar que el sistema de gestin esta equilibrado, integrado y que
permita verificar su nivel de consecucin.
Slo cuando las cuatro perspectivas estn conectadas y equilibradas, la estrategia
definida podr llegar a implantarse. Ver figura 6.4.
123
Figura 6.4 Visualizacin de causa - efecto del BSC
124
As se vinculan los objetivos de PESCAVDV a las cuatro perspectivas del CMI,

relacionndolos entre si a travs de relaciones causa-efecto. Por ejemplo:
Si el sistema de Gestin de calidad y la ambiental se apoyan en un CMI,

alineando intereses particulares con los generales de PESCAVDV,
los
empleados estarn ms motivados y preparados (Perspectiva Aprendizaje y

Crecimiento).
Si los empleados estn motivados y preparados los procesos internos funcionan

mejor. (Perspectiva Procesos Internos).
Si los procesos internos funcionan mejor, la calidad del servicio es excelente y

la gestin transparente, los clientes
y el Estado (stakeholders) estarn ms
satisfechos. (Perspectiva Clientes).
Si los clientes y el Estado estn satisfechos, se conseguirn mayores resultados y

financiacin de nuevos proyectos. (Perspectiva Financiera).
Los factores claves del xito, expuesto en cada una de las cuatro perspectivas pueden
integrarse (ver figura 6.5), podemos visualizar las relaciones causa-efecto entre los
diversos factores-clave. A medida que se dispone de datos relativos a cada uno los
factores-claves se puede comprobar, el comportamiento de cada una de ellos en funcin
de los dems, lo que permite resaltar los que son decisivos para que la organizacin
alcance los objetivos.
125
PERSPECTIVAS
Financiera
Factores-claves de xito
Resultados
Mayor Financiacin
Cliente
Satisfaccin del
stakeholders
Calidad de servicio
al cliente
Procesos Internos
Gestin
Transparente
Procesos funcionan
mejor
Aprendizaje y Crecimiento
Empleados motivados
y preparados
ISO 9000 e ISO 14000 + CMI
Figura 6.5 Visualizacin de factores-claves de xito.
6.3.7. Anlisis de los factores que pueden limitar el xito del proyecto y
premisas que facilitarn el xito del proyecto.
Compromiso institucional y personal en el proyecto de la alta gerencia.
Liderazgo por parte del responsable de puesta en marcha y seguimiento del

proyecto (Gerente del proyecto).
Comparacin con datos de la competencia para identificar mejoras

potenciales.
Amplia difusin de los logros que se alcancen como consecuencia de la

implantacin del CMI.
126
Por eso los autores han introducido la tercera herramienta del BSC que es Oficina de
Gestin Estratgica, asegurando con ello el xito del proyecto. Consideramos que la
empresa PESCAVDVD debiera implementar esta oficina para el logro de sus objetivos.
6.3.8. Diseo de un sistema de comunicacin y retroalimentacin.
Toda secuencia lgica tiene sus causas y por eso el implantar una estrategia tiene tanto
que ver con el modo de comunicarla, haciendo que los que tiene que tomar decisiones,
todos los das, tengan presente las variadas consecuencias de sus actuaciones. De hecho,
todo intento de integrar la estrategia en un sistema de gestin es en definitiva una forma
de comunicar.
Conforme vaya evolucionando se ir compulsando lo presupuestado o propuesto con lo
real. El indicador nos guiar y segn caso se podr poner en marcha acciones
correctivas que puedan afectar cualquier etapa descrita anteriormente.
Esto va asociado con las polticas P.8 (Poltica de comunicacin), P.9 (Poltica de
informacin) y P.7 (Poltica de aprendizaje organizacional y tecnologa).
Muchas veces aunque los empleados conozcan la misin de la organizacin, no saben
como aplicarla a su trabajo diario [Newing, 1 994]. Por tanto hay que comunicarla a
toda la organizacin y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran ayuda. Es
necesario comunicar y convencer de la estrategia definida.
127
CAPTULO VII
SOFTWARE PARA EL CONTROL DE LA GESTIN - SICOGI
128
CAPTULO VII
SOFTWARE PARA EL CONTROL DE LA GESTIN - SICOGI
Este Captulo describe el software que nos permitir realizar el control de la gestin
en la empresa PESCAVDV. En la seccin 7.2., se analizar su plataforma
tecnolgica.
El software desarrollado denominado SICOGI, mostrar los resultados de los
indicadores, que se analizaron en el captulo 6. Los valores obtenidos salen
compulsando las metas planificadas contra los datos reales, Esta informacin servir
para conocer y monitorear el comportamiento de los objetivos planteados.
El documento no est orientado a explicar la metodologa de anlisis y diseo
usada, por el contrario pretende mostrar una herramienta que permita a las empresas
pesqueras, evaluar su eficiencia y eficacia en cuanto al control de la gestin de sus
reas principales.
7.1. Estructura Modular del Sistema - SICOGI.
En el grafico 7.1., se aprecia los mdulos correspondientes del sistema,
posteriormente en los siguientes prrafos explicaremos cada uno de ellos.
Sistema de control de
la gestin SICOGI
7.1
Tablas
Bsicas
7.1.1
Indicadores
7.1.2
Tablero de
Control
7.1.3
Control de
Indicadores
(Resultados)
7.1.5
INTERFASE
ERP
PESCAVDVSYS
7.1.4.
Figura 7.1 Mdulos del sistema de control de gestin SICOGI.
129
Respecto a la seguridad:
Acceso al sistema. Se controlar desde su loggin.
Al mdulo y sus opciones. Su control ser por perfiles de usuario.
La seguridad es una funcin implcita del administrador de la Base de datos.

7.1.1. Tabla Bsicas.
La infraestructura de todo sistema o mdulo, estn soportadas en tablas que le
permitirn realizar los controles, validaciones y procesos respectivamente.
7.1.1.1. Estructura Organizacional.
Objetivo: Definir cada Gerencia, Departamento o rea con las que cuenta la empresa
(Ver figura 7.2). Debe tenerse en cuenta que dichas reas sern tomadas en cuenta al
momento de asignar responsables del indicador. Al dar un click en la opcin
Gerencias y Departamentos, se despliega una ventana con las Gerencias ya
registradas y sus principales datos: Cdigo y Descripcin del rea.
Figura 7.2 Gerencias de PESCAVDV
Se accede a las opciones de mantenimiento de esta ventana (Figura 7.3) dando un

click en el botn derecho del mouse o seleccionando el icono correspondiente de la
barra de acceso directo.
130
Figura 7.3 Opciones de Mantenimiento
Las opciones de mantenimiento de esta ventana son: Nuevo, Propiedades, Consultar,

Guardar, Eliminar e imprimir. A continuacin se detallarn estas:
Opcin Nuevo: Permite registrar una nueva Gerencia en el Sistema (Figura 7.4).
Figura 7.4 Registro de una Nueva Gerencia / rea
Ingresar los datos de la nueva Gerencia:
Padre : Cdigo y descripcin de la Gerencia padre o nivel anterior mostrado

automticamente por el Sistema.
Cdigo
: Cdigo de la Gerencia o rea generado automticamente por el
Sistema, segn el nivel en el que se est creando.

Descripcin : Ingresar el Nombre de la Gerencia o rea a crear.
Opcin Propiedades: Esta opcin me permite modificar los datos de una

Gerencia o rea seleccionada (Figura 7.5).
131
Figura 7.5 Modificar Gerencia / rea

Opcin Consultar: Esta opcin me permite consultar los datos de una Gerencia
o rea seleccionada (Figura 7.6).
Figura 7.6 Consultar Gerencia / reas
Opcin Eliminar: Permite eliminar la Gerencia o rea seleccionada. (Figura

7.7) Se pedir confirmar para efectuar la eliminacin.
Figura 7.7 Eliminar Gerencia / rea
Opcin Imprimir: Esta opcin me permite imprimir los datos de una Gerencia
o rea seleccionada.
132
7.1.1.2. Periodos.
Objetivo: Muestra y Registra los Periodos definidos en el Sistema (Tabla 7.8).

Al dar un click en la opcin Periodos se despliega una ventana con los Periodos ya
registrados y sus principales datos: Nmero de Periodo y Descripcin.
Tabla 7.8 Registro de Periodos
Se accede a las opciones de mantenimiento (Tabla 7.9) de esta ventana dando un

Tabla 7.9 Mantenimiento de Periodos

NOTA: Los dems mantenimientos de tablas, mantiene el mismo formato de
diseo, motivo por el cual se obviar su explicacin.
7.1.1.3. Tipo de Valores.
133
Objetivo: Muestra y Registra los Tipos de Valores (Figura 7.10) que representan la
unidad de medida del indicador.
Al dar un click en Tipo de Valores se despliega una ventana con los Tipos de
Valores y sus principales datos: Tipo de Valor y Siglas.
Figura 7.10 Registro de Tipos de valores
Se accede a las opciones de mantenimiento de esta ventana (Figura 7.11), dando un

Figura 7.11 Mantenimiento de Tipo de Valores
7.1.1.4. Variables.
Objetivo: Registrar las Variables (Figura 7.12) que podrn ser tomadas en cuenta para
la construccin de la frmula del indicador.
134
Al dar un click en la opcin Variables se despliega una ventana con la lista de

Variables ya registradas y sus principales datos: Variables e indicador de Activo.
Figura 7.12 Registro de Variables

Figura 7.13 Mantenimiento de Variables
7.1.1.5. Semforo para los indicadores.
Objetivo: Definir los estados del semforo para los indicadores (Figura 7.14).
Al dar un click, en la opcin Semforo se despliega una ventana con los Semforos y
sus principales datos: Etiqueta del Semforo, Color, Prioridad y Peso.
La prioridad ser tomada en cuenta en la determinacin del color del semforo si al
crear un indicador se determin que sera por prioridad.
135
El peso ser tomado en cuenta en la determinacin del color del semforo si al crear
un indicador se determin que sera por peso.
Figura 7.14 Registro de semforos
Se accede a las opciones de mantenimiento (Figura 7.15) de esta ventana dando un

barra de Acceso Directo.
Figura 7.15 Mantenimiento de Semforos
Las opciones de mantenimiento de esta ventana son: Nuevo, Consultar, Propiedades,

Eliminar, Guardar, Imprimir. A continuacin se detallar como funcionan algunas de
estas:
Opcin Nuevo: Ingresar un nuevo Semforo al Sistema (Figura 7.16).
136
Figura 7.16 Ingreso de semforo
Cdigo:
Cdigo generado automticamente por el Sistema.
Ttulo:
Ingresar Etiqueta del Semforo.
Color:
Seleccionar el color del Semforo.
Prioridad: Ingresar la Prioridad del Semforo.

Peso:
Ingresar el Peso del Semforo.
Opcin Propiedades: Esta opcin me permite modificar los datos del Semforo
seleccionado. (Figura 7.17)
Figura 7.17 Propiedades

Opcin Consulta: Esta opcin me permite consultar los datos del Semforo
seleccionado.
Opcin Eliminar: Permite eliminar el registro seleccionado del Sistema. Se pedir
confirmar para efectuar eliminacin. (Figura 7.17)
Figura 7.17 Eliminacin
137
7.1.1.6. Niveles de Referencia.
Objetivo: Registrar los diferentes niveles de referencia en el sistema. (Figura 7.18)

Al dar un click en la opcin Nivel de Referencia, se despliega una ventana con los
Niveles de Referencias ya registrados y sus principales datos: Nivel de Referencia y
Activo.
Figura 7.18 Niveles de referencia.

Figura 7.19 Mantenimiento de Niveles de Referencia.
138
7.1.2. Indicadores.
Objetivo: Definir los indicadores y los datos principales de la norma como Expresin
Conceptual, Expresin Matemtica, Objetivos y niveles de Referencia, Sub-divisin
del Indicador, rbol de Factores, Formas de Medir, Responsables y Consideraciones.
(Figura 7.20)
Aprobar los indicadores para que estos puedan ser visualizados en la ventana de
resultados. Asignar a cada indicador los usuarios que tendrn acceso.
Al seleccionar un indicador ya registrado, se despliega una ventana con los datos ya
registrados en el Sistema y unas pestaas seleccionables con ms datos.
Figura 7.20 Indicadores.
139
Los principales datos son:

Indicador :
Nombre que identifica al indicador.
Calc. Semaf. : Forma de Clculo del color del semforo. Existen tres formas de
clculo:
- Exactitud, en la cual se asignan rangos por cada color del
semforo.
- Prioridad, depender de los colores que existan en la sub-divisin

y de la prioridad de cada color definido en el maestro de semforo
para los indicadores.
- Peso, depender del resultado de la subdivisin y del peso definido

en el maestro de semforo para los indicadores.
Bueno
ndice si es bueno el indicador para arriba o para abajo. En la grfica

de resultados se visualizar una flecha segn la seleccin.
Tipo Valor : Tipo de valor del Indicador (unidad de medida).
Periodo
Automtico :
Periodicidad de control de datos del indicador
Seleccionable solo en el caso se decida activar un proceso automtico

de transferencia de datos desde otros sistemas.
Aprobado :
Se activar al haber sido aprobado el Indicador por el encargado o el

responsable.
Baja
Se activar al haber sido dado de baja el indicador.
140
Las pestaas de datos adicionales (Figura 7.21) son:
Definicin
Objetivos Y Niveles De Referencia
Subdivisin
rbol De Factores
Formas Medir
Consideraciones
Figura 7.21 Pestaas adicionales.

Figura 7.22 Mantenimiento del Indicador.
Las opciones de mantenimiento de esta ventana son: Nuevo, Guardar, Eliminar,

Imprimir, Aprobar, Asignar Usuarios, Factores, Cerrar.
Opcin Nuevo: Permite crear un nuevo indicador. (Figura 7.23)

siguientes datos:
Figura 7.23 Nuevo Indicador.
141
e Ingresar los
Indicador
Ingresar el Nombre del indicador.
Bueno
Al dar un click en
se mostrar una lista desplegable para
seleccionar si el indicador es bueno para arriba o para abajo.
Tipo Valor :
Al dar un click en
se mostrar una lista desplegable con los
tipos de valores, (unidades de medida)
predefinidos,
seleccionar el Tipo de Valor que identifica al indicador.
Periodo Dato :
Al dar un click en
se mostrar una lista desplegable
para seleccionar el tipo de periodo con el que se medir el

Indicador.
rea
Dar un click en
seleccionar el rea responsable del Indicador.
Responsable :
Al dar un click en
seleccionar el usuario Responsable del Indicador.
Definicin: Desde esta Pestaa se podrn ingresar la Expresin Conceptual y la

Expresin Matemtica del indicador.
Expresin Conceptual
Es la descripcin detallada de lo que representa el

indicador.
Expresin Matemtica
Es la frmula Matemtica del Indicador (Figura

7.23), en la que pueden incluirse Variables,
Indicadores y/o valores constantes.
142
Figura 7.24 Frmula Matemtica del indicador

Para registrar la expresin matemtica debemos hacer click en
, se abrir
una nueva ventana (Figura 7.25) en la cual debemos de construir la frmula del
indicador utilizando variables pre-definidas, indicadores pre-definidos o valores
constantes.
Caja de
Indicadores
Frmula
Tabla
Matemtica
Variables
Figura 7.25 Registro de Expresin matemtica
143
Para la construccin de la frmula podemos hacer click en cualquier botn de la

Tabla Matemtica en donde contamos con valores constantes, operadores y
agrupadores; o seleccionar y arrastrar con el mouse hacia la caja de Frmula, las
variables globales pre-definidas en el sistema, o los indicadores definidos.
Opcin Guardar: Permite grabar los datos del nuevo indicador o los cambios hechos
en un indicador ya existente.
Opcin Eliminar: Permite dar de baja al indicador seleccionado.

Opcin Imprimir: Imprimir la norma del indicador seleccionado. (Figura 7.26)
Figura 7.26 Impresin de formula
144
Opcin Aprobar: Luego de confirmar que los datos de cada uno de los puntos de la
norma del indicador son los correctos se puede aprobar el indicador para que pueda
ser visualizado en la ventana de resultados y partir de la fecha llevar su control.
Para completar los datos de un indicador se podr acceder a las siguientes pestaas :
Objetivos y Niveles de Referencia:
Se definirn los objetivos y Niveles de referencia del Indicador. (Figura 7.27)
Objetivos : Ingresar los objetivos por los cuales ha sido creado el indicador.
Niveles de Referencia: Seleccionar los niveles de referencia pre-definidos en el

sistema
Figura 7.27 Niveles de referencia

Para registrar los niveles de referencia dar click en
se mostrar
una ventana. Seleccionar los Niveles de Referencia pre-definidos en el Sistema

(Figura 7.28)
145
Figura 7.28 Niveles de Referencia

Subdivisin : En esta ventana se deben registrar las subdivisiones del
indicador (Figura 7.29).
Opciones de
Mantenimiento
Figura 7.29 Registro de subdivisiones del indicador
Las sub-divisiones del indicador son indicadores previamente definidos o divisiones

propias del indicador.
Para seleccionar un indicador previamente definido como sub-divisin, dar click en

de la opcin Subdivisin, se despliega una ventana con Indicadores y
sus principales datos (Figura 7.30: Cdigo e Indicador. En esta opcin se podr hacer
la seleccin de un Indicador y/o la bsqueda ya sea por cdigo o Indicador.
146
Bsqueda por
Cdigo y/o
Indicador
Figura 7.30 Bsqueda del indicador
Una vez seleccionado uno o ms indicadores dar click en el botn Aceptar.

Para crear una divisin propia del indicador hacer click en
de la opcin
Subdivisin, se despliega una ventana (Figura 7.31) que me permite ingresar un

nuevo sub-Indicador al Sistema.
Figura 7.31 Nuevo indicador
Al dar un click en
de la opcin Subdivisin, se despliega una ventana
que me permite Consultar el Indicador determinado (Figura 7.32).
147
Figura 7.32 Consulta indicador
Al dar un click en
de la opcin Subdivisin, se despliega una ventana
que me permite modificar los datos de un Indicador determinado (Figura 7.33).
Figura 7.33 Modificar indicador
rbol de Factores
Agrupacin por afinidad de los factores que determinan los valores y el

comportamiento del indicador (Figura 7.34), es decir, aquellos que influyen
originando los resultados alcanzados en cada periodo. Dependiendo el nivel de factor
se determinan los niveles de responsabilidad asociados a cada factor.
148
Figura 7.34 rbol de factores
Opciones de Mantenimiento de la opcin rbol de Factores. A continuacin se

detallar como funcionan algunas de estas.
Al dar un click en
de la opcin rbol de Factores, se despliega una
ventana con Indicadores y sus principales datos: Cdigo y Descripcin del Indicador.
(Figura 7.35). En esta opcin se podr hacer la seleccin de un Indicador y/o la
bsqueda ya sea por cdigo o Descripcin del Indicador.
Figura 7.35 Bsqueda de factores
149
Al dar un click en
ventana que me permite ingresar un nuevo Factor al Sistema. (Figura 7.36)
Figura 7.36 Ingreso nuevo factor
Al dar un click en
ventana que me permite Consultar el Factor seleccionado. (Figura 7.37)
Figura 7.37 Consulta de factores
Al dar un click en
ventana para modificar los datos de un Factor determinado. (Figura 7.38)
Figura 7.38 Propiedades de rboles de factores

150
Consideraciones
Al dar click en Consideraciones se despliega una ventana (Figura 7.39) con tres
diferentes cuadros los cuales se detallar a continuacin:
Metas
: Por ao, Periodo y Meta, dando un click en
se mostrar
una lista despegable. Teniendo como opcin crear una nueva

Meta o Eliminar.
Semforos
Co-Responsables : Nombres y apellidos de Responsables Asignados,

Responsables del Indicador, Responsables de los Factores.
Figura 7.39 Consideraciones

Formas Medir: Permite registrar la forma de medir del indicador (Figura 7.40)
Figura 7.40 Formas de medir.
151
7.1.2.1. Indicadores por rea.
Objetivo: Definir los indicadores y los datos principales de la norma como Expresin
Conceptual, Expresin Matemtica, Objetivos y niveles de Referencia, Sub-divisin
del Indicador, rbol de Factores, Formas de Medir, Responsables y Consideraciones.
(Figura 7.41)
Aprobar los indicadores para que estos puedan ser visualizados en la ventana de
resultados.
Asignar a cada indicador los usuarios que tendrn acceso.
Al seleccionar un rea o departamento en la parte inferior se mostrarn los indicadores
que pertenecen a dicha rea. Al seleccionar un indicador ya registrado, se despliega
una ventana con los datos ya registrados en el Sistema, y unas pestaas seleccionables
con ms datos.
Figura 7.41 Indicadores por reas.

Los principales datos son:
Indicador
Nombre que identifica al indicador.
152
Bueno
ndice si es bueno el indicador para arriba o para abajo.
Tipo Val
Tipo de valor del Indicador (unidad de medida).
Perido
Periodicidad de control de datos del indicador.
rea
se Mostrar una lista desplegable,
Al dar un click en
para
seleccionar el
rea responsable del Indicador.
Responsable :
se mostrar una lista desplegable, para
Al dar un click en
seleccionar el usuario Responsable del Indicador.
Las pestaas de datos adicionales son (Figura 7.42):
Definicin
Objetivos Y Niveles de Referencia
Subdivisin
rbol de Factores
Formas Medir
Consideraciones
Figura 7.42 Pestaas adicionales.

Las opciones de registro de datos del indicador se realizan de la misma forma que en la
opcin 7.2.1 de Indicadores.
153
7.1.3. Tableros de Control.
Objetivo: Crear la plantilla de los tableros de control para cada Gerencia o usuario
principal.
Al dar un click en la opcin Tableros de Control se despliega una ventana con las
plantilla de tableros ya registrados. (Figura 7.43)
Figura 7.43 Tablero de control.
Se accede a las opciones de mantenimiento de esta ventana (figura 7.44) dando un

154
Figura 7.44 mantenimiento tablero de control.
Las opciones de mantenimiento de esta ventana son: Nuevo, Propiedades, Consulta,

Guardar,
Eliminar, Imprimir. A continuacin se detallar como funcionan algunas de estas:
Opcin Nuevo: Crear un nuevo tablero o grupo de indicadores (Figura 7.45)
Figura 7.45 Ingresar los datos del Nuevo Grupo:
Padre
: Cdigo y descripcin del Tablero de Control padre o nivel

anterior mostrado por el Sistema.
Cdigo
: Cdigo generado automticamente por el sistema o nivel anterior

mostrado por el Sistema.
Descripcin : Ingresar la descripcin del nuevo Grupo o Tablero.

Icono
: Seleccionar el icono que identificar al tablero.
Peso
: Ingresar el Peso del Indicador.
155
Opcin Propiedades: esta opcin me permite modificar los datos de un Indicador

Figura 7.46 Propiedades
Opcin Consulta: Esta opcin me permite consultar los datos del Indicador
Figura 7.47 Consulta.
Opcin Eliminar: Esta opcin permite eliminar el Centro de Costo seleccionado. Se

pedir confirmar para efectuar eliminacin. (Figura 7.48)
Figura 7.48 Aviso en la eliminacin
156
7.1.4. Interfases del SICOGI con el ERP PESCAVDVSYS.

Las interfases son necesarias, sea el SICOGI parte de ERP o un mdulo satlite del
sistema de informacin. Su funcin es cargar los datos a las tablas respectivas del
modulo SICOGI.
Los datos reales en su mayora se extraern del sistema de informacin
PESCAVDVSYS, segn la periodicidad del indicador por medio de una batera de
comandos SQL como interfase. Otros datos sern imputados directamente en el
software de gestin. Y otros Son datos extrados va Internet u otro medio,
complementados con importaciones de data o programas
de carga creados
exclusivamente, para alimentar el mdulo SICOGI. Ver figura 7.49.
SICOGI
Programas de Carga
Internet
Otras
Comandos SQL
ERP - PESCAVDVSYS
Figura 7.49 Interfases al SICOGI.

Cargada esta data simplemente se calcular el indicador segn la frmula ya definida en
la seccin 7.1.2., posteriormente en la seccin 7.1.5, se visualizar los resultados en los
grficos respectivos.
Se adjunta relacin SQL de interfase (ver Anexo A)
157
7.1.5. Control de Indicadores.

Objetivo: Mostrar los resultados de los indicadores por cada periodo. Mostrar la grfica
de corrida del indicador. Registrar las observaciones, acciones y pronstico del
indicador en el periodo de trabajo.
Al seleccionar un indicador, se muestra un grfico con los datos del indicador por cada
periodo y la meta del mismo. (Figura 7.50).
Datos del
Indicado
Color y
valor
Bueno
para
Valor
actual
Meta
Datos del indicador en 12 periodos

atrs
Figura 7.50 Grfico con los datos del indicador.
En el lado izquierdo de la ventana se muestra la lista de indicadores a los cuales

tenemos acceso segn el perfil de usuario, y el color del semforo de cada indicador en
el periodo seleccionado.
En el lado derecho observamos la grfica del indicador y los datos reales y de la meta
del indicador seleccionado.
Se accede a las opciones de esta ventana dando un click en el botn derecho del mouse
o seleccionando el icono correspondiente de la barra de acceso directo (Figura 7.51).
158
Figura 7.51 Opciones del control de indicadores.
Las opciones de esta ventana son: Datos, meta, semforos, Calendario, Factores, Subdivisiones, Actualizar, Cerrar.
Opcin Datos: Mostrar los datos de las variables o los indicadores involucrados en la
frmula del indicador, o que forman parte de la divisin del mismo. (Figura 7.52)
Ingresar los siguientes datos:
Valores de
Variables
Valores
de periodos
anteriores
Figura 7.52 Datos.
Descripcin
: Descripcin
de
la
variable
indicador
mostrado
automticamente por el sistema que ser involucrado en el

clculo del indicador.
159
Valor
: Ingresar el valor de la variable en el periodo seleccionado.

En
caso
de
ser
indicador
el
sistema
mostrar
automticamente el valor calculado de dicho indicador.
Automtico
: Indicador que se activar por el sistema en caso de contar

con una interfaz automtica para el registro de datos.
Si se desea grabar los cambios, dar click en el botn Aceptar, caso contrario Cancelar.
Al dar Click en el botn aceptar, el sistema proceder a recalcular los resultados del
indicador y los que se encuentren involucrados en este procediendo a la actualizacin de
los datos y de los semforos.
Opcin Meta: Mostrar el dato de la meta del indicador en el periodo actual de trabajo,
permitiendo ser modificado. (Figura 7.53).
Figura 7.53 Metas.

Actualizar el valor de la meta y hacer click en el botn Aceptar para efectuar los
cambios. Caso contrario hacer click en el botn Cancelar.
Opcin Semforo: Mostrar los rangos de valores por cada color de semforo para el
periodo de trabajo seleccionado, permitiendo ser modificado. (Figura 7.54).
160
Figura 7.54 Semforo.

Actualizar el valor inicial y final de cada semforo y hacer click en el botn Grabar para
efectuar los cambios. Caso contrario hacer click en el botn Cancelar o Cerrar.
Opcin Calendario: Permite seleccionar un nuevo periodo de trabajo. (Figura 7.55)
Figura 7.55 Calendario.

Se debe seleccionar una fecha en el calendario, y el sistema determinar
automticamente los periodos de trabajo segn la periodicidad de trabajo de cada
indicador.
161
Es decir, si el indicador es mensual basta con seleccionar cualquier da del mes. Si el

indicador fuera semanal, ser necesario seleccionar un da de la semana con la que se
desee trabajar. En el caso que el indicador sea diario necesariamente la fecha exacta ser
la que se tome en cuenta.
Luego de seleccionar la fecha hacer click en el botn Aceptar, caso contrario hacer click
en el botn Cancelar.
Opcin Factores: Muestra el rbol de factores definido en la norma del indicador
permitiendo ingresar el porcentaje de incidencia y el valor de impacto de cada factor en
el periodo de trabajo. (Figura 7.56).
Figura 7.56 Factores

Si el factor fuera un indicador, el sistema mostrar automticamente el resultado del
mismo. Si se desean grabar los cambios dar click en la opcin Guardar. Para cerrar la
ventana dar click en la opcin Cerrar.
162
Opcin Sub-divisin: Muestra las divisiones del indicador (si las tuviera). Tiene el
mismo efecto el hacer doble click sobre el indicador. (Figura 7.57)
Figura 7.57 Subdivisin

Para volver a la ventana principal hacer click en el icono
anterior de la barra de
herramientas.
Opcin Actualizar : Actualiza el color del semforo en el periodo actual de trabajo en
la ventana, si se hubieran realizado cambios en los indicadores. (Figura 7.58)
163
Ventana
actualizable
debido a Posibles
cambios en los
datos.
Figura 7.58 Actualizar

INFORMACIN DE CONTROL : Para poder visualizar la grfica de corrida del
indicador con las observaciones, acciones y pronsticos del periodo actual de trabajo
hacer doble click sobre el grfico del indicador que se visualiza al lado derecho de la
ventana. (Figura 7.59)
Hacer
Doble Click
Figura 7.59 Informacin de Control

Sobre esta ventana podremos registrar las observaciones, acciones y pronsticos de
indicador.
164
En el perido actual de trabajo (Figura 7.60).
Figura 7.60.
Asimismo, podremos imprimir el informe en el formato definido, seleccionando la
opcin imprimir (Figura 7.61).
.
Figura 7.61.
Luego de registrar las observaciones, Acciones y Pronstico hacer click en la opcin
guardar.
Para revisar las observaciones, acciones y pronostico de periodos anteriores, hacer doble
click sobre un punto de la grfica del periodo que se desee.
165
Para visualizar la grfica de los sub-indicadores mostrados al lado inferior derecho de la

ventana debemos hacer doble click sobre alguno de estos, y automticamente se abrir
otra ventana con los datos de ese sub-indicador (Figura 7.62).
Figura 7.62.
166
7.2. Plataforma tecnolgica de PESCAVDV.

En la figura 7.63 se podr visualizar la plataforma tecnolgica de la empresa pesquera
PESCAVDV, se aprecia la estructura del servidor y del cliente, asimismo los otros
servicios inmersos en el TICs, los cuales pasamos a detallar:
Plataforma Tecnolgica
Servidor
Cliente
Windows
Server 2003
Software
AntySpam
Analizador
Contenido
Mensajera
Exchange
Server
2003
Base Dato
Sql 2000
Enterprice
Windows XP
SP2
Seguridad
Isa Server
2004
Messenger
Office Live
2003
MS Office
Antivirus
E-TRUS
ANTISPAM
MS Anti
Spyrware
ERP
Pescavdvsys
PowerBulder
Librera
Alto
Big History
Hardware
Comunicaciones
Telefona
Plataforma DELL basada en procesador Intel XEON
Plataforma DEL basada en procesador Intel Pentium IV
Red IP VPN - Terrestre Satelital
PBX (Nortel) IP (Cisco)
Figura 7.63 Plataforma Tecnolgica de PESCAVDV.
167
A nivel de software se visualiza que tiene instalado el servidor as como el cliente,

pasamos a describir cada uno de ellos:
Servidor.-Windows Server 2003, ANTYSPAM (Analizador de contenido

etrust), Servicio de mensajera (Exchange Server 2003), Base de datos (Sql 2000
Enterprise), Seguridad (ISA Server 2004), Messenger (Office live comunication
203).
Cliente.- Windows XP, MSOFFICE, Antivirus (etrust), Anti spam (MS Anti
spyware), ERP (PESCAVDVSYS desarrollado en PowerBuilder).
A nivel de Hardware se ilustra las configuraciones del servidor as como el cliente,

pasamos a describir cada uno de ellos:
Servidor.-Plataforma DELL, basado en procesadores Intel XEON.
Cliente.- Plataforma DELL, basado en procesadores Intel Pentium IV.
En comunicaciones, se tiene RED IP y VPN terrestre y satelital.

En telefona tenemos PBX Nortel e IP Cisco.
168
CAPTULO VIII
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
169
CAPTULO VIII
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Luego de describir los conceptos relacionados con la gestin estratgica, se ha
puesto en evidencia, de acuerdo a lo revisado en la literatura especializada
[Hernndez 2 001], la necesidad de que las organizaciones (empresas pesqueras)
adopten el enfoque de gestin estratgica para enfrentar los retos que plantea la
sociedad actual.
Se ha elaborado un cuadro comparativo en base a los criterios de excelencia en el
rendimiento para las organizaciones: Dimensin temporal, Dinmica de sistema,
Direccin causal, Planeamiento estratgico, Liderazgo, Eficiencia, Eficacia,
Mejora del valor, Estabilidad, Competencia. El resultado de esta comparacin
permite afirmar que el modelo ms adecuado para apoyar el control de la gestin
estratgica en cualquier empresa del sector, es el BSC de Kaplan y Norton.
Existe amplia literatura y casos prcticos de aplicacin del BSC para las
organizaciones,
Asimismo, los proveedores de software comercial ms prestigiosos han
desarrollado valiosos productos que ayudan a la implementacin del BSC en las
empresas; el presente trabajo ha implementado el modelo BSC para el sector
pesquero, siguiendo un proceso natural en cascada y apoyado, en conceptos
generales de la administracin.
El sistema desarrollado, denominado SICOGI, facilita la implantacin de un
proceso de cambio en forma exitosa y prev cualquier obstculo que se pueda
presentar, detectndolo a tiempo para la toma de decisiones pertinente. Los
resultados son presentados grficamente, facilitando su interpretacin y
conocimiento de las variables involucradas.
Para lograr un eficiente control de la gestin, es necesario que el proceso sea

integral y la informacin este en tiempo real.
170
El Control de la Gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los
objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Por lo tanto, lo
ideal es tener un ERP con el soporte de software y hardware requerido; pero ello
no quita que se pueda buscar formas de empezar. Lo seres humanos siempre
hacemos administracin. Y esas actividades comprende: Planificar, Organizar,
Dirigir y Controlar. Si ya se tiene ese conocimiento, el respaldo tecnolgico, los
RRHH apropiados en cantidad y calidad. Qu esperamos para controlar la
gestin empresarial!.
171
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[Kaplan 1 996] Kaplan S., Robert y Norton P., David, La utilizacin del cuadro
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173
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Harina de Pescado: http://es.wikipedia.org/wiki/Harina_de_pescado
ftp://ftp.produce.gob.pe/estadisticas/boletines/2006/julio2006.pdf
ANEXOS:
ANEXO A SQL de interfases
A1 Niveles de inventario
SET QUOTED_IDENTIFIER ON
GO
SET ANSI_NULLS ON
GO
CREATE
PROCEDURE DBO.SP_INTERFAZ_SICOGI_ALMA_NIV_INV
(@l_cpia char(2),
@l_locac char(2),
@l_anno char(4),
@l_mes
char(2),
@l_inicio datetime,
@l_final datetime,
@l_rela varchar(15),
@l_ccosto varchar(6),
@l_artic varchar(12),
@l_libre varchar(80),
@l_retorno numeric(15,6) OUTPUT
)
/*---------------------------------------------------------------------------------------STORE PROCEDURE
: sp_interfaz_sicogi_alma_niv_inv
AUTOR
: MP.
FCHA .ACTUALIZ. : 2006/03/13 - Seleccionar de tabla temporal
cargada por SP_ALMA_CARGA_INDICADORES
SOLICITADO POR
: GERENCIA DE LOGISTICA
SUPERVISADO POR
: VDV
----------------------------------------------------------------------------------------*/
AS
begin
/*CASOS
174
VLOCACLASE = VALOR FINAL DE UNA CLASE O ARTICULO

POR LOCALIDAD ( US$ Saldo Inv. Mes - 01 Paita - Clase 005 LIJA Y
ABRASIVOS )
VLOCA = SUM(VALOR FINAL ) MENSUAL DE CLASE POR
LOCALIDAD ( US$ Saldo Inv Mes Total - 01 Paita )
VCPIA = SUM(VALOR FINAL ) MENSUAL DE COMPANIA ( US$
Saldo Inv Mes Total Gral - SIPESA )
VCPIACLASE = SUM(VALOR FINAL ) MENSUAL DE COMPANIA
POR CLASE ( US$ Saldo Inv Mes Total Gral SIPESA - Clase 005 LIJA
Y ABRASIVOS )
PAV = PROM ANO ANTERIOR DE UNA CLASE O ARTICULO
POR LOCALIDAD ( US$ Inv Prom Ao Anterior - 01 Paita - Clase 005
LIJA Y ABRASIVOS )
PAVLOCA = PROM ANO ANTERIOR POR LOCALIDAD ( US$ Inv
Prom Ao Anterior - 01 Paita )
PAVCPIA = PROM ANO ANTERIOR POR COMPANIA ( US$ Inv
Prom Ao Anterior Total Gral - SIPESA )
PAVCPIACLASE = PROM ANO ANTERIOR DE COMPANIA POR
CLASE ( US$ Inv Prom Ao Anterior Total Gral SIPESA - Clase 005
LIJA Y ABRASIVOS )
*/
declare @co_loca char(2), @dato numeric(13,3)
select @l_retorno = 0
select @l_libre
= rtrim(ltrim(@l_libre
))
if @l_libre = 'SLOCAARTI'
BEGIN
select
@l_retorno
=
max(SF)
goldentemp..alma111_dolares_temp t
where periodo = @l_mes + '/' +@l_anno and
co_cpia = @l_cpia and co_loca = @l_locac
AND LEN(CO_ARTI) = 12
and co_arti = @l_artic
END
if @l_libre = 'VLOCAARTI'
BEGIN
select
@l_retorno
=
max(VF)
END
if @l_libre = 'VLOCACLASE'
BEGIN
175
from
from
select
@l_retorno
=
max(st_vcl)
and co_arti like @l_artic + '%'
END
if @l_libre = 'VLOCA'
BEGIN
select
@l_retorno
=
MAX(st_vl)
LEN(CO_ARTI) = 12
END
if @l_libre = 'VCPIA'
BEGIN
select
@l_retorno
=
MAX(st_vc)
co_cpia = @l_cpia AND LEN(CO_ARTI) = 12
END
if @l_libre = 'VCPIACLASE'
BEGIN
declare VCPIACLASE cursor for
select
co_loca,
max(isnull(st_vcl,0))
co_cpia = @l_cpia
and co_arti like @l_artic + '%'
group by co_loca
order by co_loca
open VCPIACLASE
fetch VCPIACLASE into @co_loca, @dato
while @@fetch_status <> -1
begin
if @@fetch_status <> -2
begin
select @l_retorno = @l_retorno + @dato
end
fetch VCPIACLASE into @co_loca, @dato
end
close VCPIACLASE
deallocate VCPIACLASE
END
if @l_libre = 'PAV'
BEGIN
176
from
from
AND
from
from
select @l_retorno
= ISNULL(paant_val
historial..alma_ninv t
where ANIO = @l_anno
and co_loca = @l_locac
END
if @l_libre = 'PAVLOCA'
BEGIN
select @l_retorno
= sum(ISNULL(paant_val
and co_loca = @l_locac
and len(co_arti) = 3
END
if @l_libre = 'PAVCPIA'
BEGIN
select @l_retorno
END
if @l_libre = 'PAVCPIACLASE'
BEGIN
select @l_retorno
END
IF @l_retorno IS NULL
SELECT @l_retorno = 0
SELECT @l_retorno = ROUND(@l_retorno ,3)
end
GO
SET QUOTED_IDENTIFIER OFF
GO
SET ANSI_NULLS ON
GO
177
,0)
from
,0)) from
,0)) from
,0)) from
A2 Almacn compras
GO
SET ANSI_NULLS ON
GO
CREATE PROCEDURE sp_interfaz_sicogi_alma_compras

(@l_cpia char(2),
@l_locac char(2),
@l_anno char(4),
@l_mes
char(2),
@l_inicio datetime,
@l_final datetime,
@l_rela varchar(15),
@l_ccosto varchar(6),
@l_artic varchar(12),
@l_libre varchar(80),
@l_retorno numeric(15,6) OUTPUT
)
AS
begin
/*CASOS
VC_ARTI = Us$ Dolares Compras 01 - Paita 064002000401 Petrleo
Diesel N 2
Industrial N 6 Bunker
Residual R-500
VCOMPRAS_SUBCLASE = Us$ Dolares Compras Subclase 005001 Lija De Agua 01-Paita
GCOMPRAS_ARTI = Gln Compras 01 - Paita 064002000401 Petrleo
Diesel N 2
Industrial N 6 Bunker
Residual R-500
*/
declare @co_loca char(2), @dato numeric(13,3)
select @l_retorno = 0
select @l_libre = rtrim(ltrim(@l_libre
if @l_libre = 'VCOMPRAS_ARTI'
BEGIN
178
))
SELECT @l_retorno = SUM( ROUND ( QT_MOVI * ( (

ISNULL(MO_COS_SOL_MOVI,0) / ISNULL( MO_TIP_CAM_MOVI,
1 ) ) *(1-(isnull(MO_DSC_MOVI,0)/100)) ) ,3) )
FROM OCGC C, OCGD D
WHERE C.CO_CPIA = D.CO_CPIA AND C.CO_LOCA =
D.CO_LOCA AND C.CO_DOCU = D.CO_DOCU AND C.NU_DOCU
= D.NU_DOCU
AND C.CO_CPIA = @l_cpia AND C.CO_LOCA = @l_locac
AND ISNULL(C.CO_STAT_MOVI , 'S') <> 'E'
AND D.CO_ARTI = @l_artic
AND YEAR(C.FE_DOC_MOVI ) =
@l_anno AND
MONTH(C.FE_DOC_MOVI ) = @l_mes
AND C.FE_DOC_MOVI <= @l_inicio
END
if @l_libre = 'VCOMPRAS_SUBCLASE'
BEGIN
SELECT @l_retorno = SUM( ROUND ( QT_MOVI * ( (
ISNULL(MO_COS_SOL_MOVI,0) / ISNULL( MO_TIP_CAM_MOVI,
1 ) ) *(1-(isnull(MO_DSC_MOVI,0)/100)) ) ,3) )
FROM OCGC C, OCGD D
= D.NU_DOCU
AND SUBSTRING(D.CO_ARTI ,1,6) = @l_artic
@l_anno AND
END
if @l_libre = 'GCOMPRAS_ARTI'
BEGIN
SELECT @l_retorno = SUM( QT_MOVI )
FROM OCGC C, OCGD D
= D.NU_DOCU
AND D.CO_ARTI = @l_artic
@l_anno AND
END
IF @l_retorno IS NULL
SELECT @l_retorno = 0
179
SELECT @l_retorno = ROUND(@l_retorno ,3)

end
GO
GO
SET ANSI_NULLS ON
GO
180

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMTICAS

Sistema de control estratgico basado en BSC para

Dedico este trabajo de tesis:

1.2. Problema del control en las empresas del sector.

1.4. Revisin de los modelos de control estratgico.

1.6. Estructura de la tesis.

2. LA GESTIN ESTRATGICA Y EL CONTROL ESTRATGICO.

2.3. Planeacin Estratgica.

2.4. Gestin Estratgica.

2.5. El Control en las empresas.

2.6. Control de Gestin Estratgica.

3.1.1. Certificaciones - Estndares internacionales.

3.1.2. Principios de Calidad.

3.2. Lneas de produccin.

3.2.2. Aceite de Pesca.

3.2.3. Pescado Congelado.

3.3. Otros usos o productos.

3.4. Contaminacin de la Industria Pesquera.

3.5. Mar Peruano.

4. EL ESTADO DEL ARTE DEL CONTROL ESTRATGICO.

4.1. El problema del control estratgico.

4.2. Modelos de Gestin Estratgica.

4.2.1. Modelo BSC.

4.2.2. Modelo PP.

4.2.3. Modelo EP2M.

4.2.4. Modelo IAM.

4.2.5. Modelo SIGER.

4.2.6. Modelo Maisel.

4.2.7. Modelo EFQM.

4.3 Plataformas Tecnolgicas de la Gestin Estratgica.

4.3.2. Plataformas Tecnolgicas de ERP.

4.3.2.1. Plataforma SAP.

4.3.2.2. Plataforma ORACLE PEOPLESOFT

4.3.2.3. Plataforma BAAN.

4.3.2.4. Plataforma ROSS SYSTEM.

4.3.2.5. Plataforma NAVISION.

4.3.3. Software de gestin estratgica.

4.3.3.1. PHAROS Navegador Comercial.

4.3.3.2. Produce plus.

5. EVALUACIN DE MODELOS DE GESTIN ESTRATGICA.

5.1. Anlisis de los criterios de evaluacin.

5.2. Relacin de valores y puntaje por criterio.

5.3. Cuadro comparativo.

6. APLICACIN DEL BSC EN LA EMPRESA PESQUERA PESCAVDV.

6.2. Procedimiento considerado en la implementacin del BSC.

6.3. El cuadro de mando integral.

6.3.1. Misin y Visin.

6.3.2. Anlisis FODA.

6.3.3. Polticas y Lneas de Estrategias Bsicas (LEBs).

6.3.4. Establecimiento de objetivos y procesos crticos.

6.3.5. Elaboracin de plan de Gestin.

6.3.6.Validacin del cuadro de mando.

6.3.7. Anlisis de los factores que pueden limitar el xito del

proyecto y premisas que facilitarn el xito del proyecto.

7. SOFTWARE PARA EL CONTROL DE LA GESTIN SICOGI.

7.1.1.1. Estructura Organizacional.

7.1.1.3. Tipo de Valores.

7.1.1.5. Semforo para los indicadores.