Texto. Quin Tiene Ganas de Ir a Trabajar?

Autor. Oscar Juan Blake

Motivacin y Supervisin
No hay duda de que de todos los factores que influyen en la motivacin de las personas lo que
haga o deje de hacer su supervisor directo es uno de los ms importantes.
En este aspecto poco importa en cul de los veinte escenarios estudiados nos encontremos.
Intentaremos ayudarle a desarrollar ciertas habilidades en la relacin con los otros que, si bien no
garantizan un buen clima de trabajo y una elevada motivacin, seguramente contribuyen a ello.
Se trata de algo ms que normas de cortesa y buen trato. Estas habilidades ayudan a lograr un
estilo y clima que hace ms llevadero el tener que ir a trabajar todos los das.
Han sido "seleccionadas" de trabajos de otros autores, de materiales de entrenamiento o de la
simple experiencia.
Lo ideal sera que cada uno encuentre su propia manera de hacer cosas como las que a
continuacin se sugieren. Por favor, sea usted mismo! No trate de imitar a otros, encuentre sus
propias maneras de hacer las cosas, pero encuntrelas! Si intenta hacer las cosas como las
hacen los otros, slo lograr desorientar a las personas, quienes se recluirn como puedan hasta
que a usted "se le pase el mal momento".
Lo que hay a continuacin no constituyen "recetas". Pocas cosas deben ser ms desmotivadoras
que ver a su propio jefe haciendo cosas que no pertenecen a su manera de ser.
Pero tambin recuerde que pocas cosas deben ser ms motivadoras que darse cuenta de que,
dentro del estilo personal que tiene su jefe y sin negar su manera de ser, hace esfuerzos legtimos
para crear un clima de trabajo lo ms atractivo posible.
As es que mi sugerencia es que usted no tome "al pie de la letra" lo que sigue y s lo utilice para
mejorar su propia manera de hacer las cosas. A estas sugerencias les llamaremos:
Habilidades del supervisor para crear condiciones que favorezcan la motivacin de sus
colaboradores:
HABILIDAD I
Habilidad de escuchar
No se si es cierto, pero me contaron que en uno de sus habituales enojos en el Parlamento ingls,
Winston Churchill dijo: Aqu todos mienten, pero no importa, porque nadie escucha".
Restndole la posible exageracin del dicho, muy propia del humor ingls, aceptemos que
contiene algo de verdad. Escuchar no es una virtud frecuente.

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Autor. Oscar Juan Blake
La verdad es que hay tantas barreras para que nos escuchemos los unos a los otros, que cuando
vemos a alguien que hace un esfuerzo por prestarnos atencin, nos motiva bastante.
Claro que todos somos suficientemente perceptivos como para darnos cuenta si es que la otra
persona nos escucha por obligacin o por que se lo ensearon en los cursos, o si nos escucha
porque est realmente interesada en lo que decimos.
Soy consciente del hecho de que tener que escuchar a algunas personas es algo semejante una
sesin de torturas. En esos casos hay que armarse de paciencia y preguntarse por qu trabajo con
personas a las que no soporto. Si encuentra una razn suficientemente seria para ello, es posible
que la paciencia aumente en algn grado, y escuche!
Lo que sigue pueden resultarle recomendaciones tiles.
Pida confirmacin
Es casi imposible la comprensin completa y perfecta de una comunicacin relativamente extensa.
Ms si sta no est bien organizada. Y peor aun si sucede en un contexto de tensin o conflicto.
Lo que sugerimos es que antes de emitir su opinin o respuesta, haga una pequea sntesis de los
mensajes principales que recibi y tal como los comprendi.
Cuando haga esto, trate de no usar tonos o gestos que impliquen una posicin con respecto a lo
comprendido. Limtese a confirmar que comprendi lo que se le dijo.
Este pequeo paso ayuda a reducir los famosos "malentendidos", los cuales desmotivan
muchsimo.
Pida aclaracin
Seleccione los puntos en los cuales usted cree que puede tener diferencias con la persona con la
que est hablando.
Evite manifestar su opinin y pida que le ample un poco la informacin que pueda tener sobre
esos puntos.
La experiencia dice que usando este pequeo "truco", en muchas ocasiones la cosa se aclara o
por lo menos permite tomar una posicin ms slida y clara.
HABILIDAD 2
Habilidad de responder responsablemente
Responder responsablemente es tan importante como escuchar lo que se dice.
Fjese cuntas veces lo que se contesta no corresponde a lo que se pregunta.

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Autor. Oscar Juan Blake
Viajo frecuentemente entre las ciudades de La Plata y Buenos Aires en un servicio de mnibus
rpidos que no efecta paradas intermedias.
Con frecuencia veo a personas que se acercan al conductor y preguntan: "Este mnibus para en
tal lado?" Generalmente, la respuesta es: "Es rpido".
Si quien pregunta supiese que los mnibus del servicio de rpidos no paran en ese punto, la
respuesta dada es correcta; pero si no lo supiese, deja de serlo.
Obviamente, la mayora de los que preguntan no saben que los "rpidos" no paran ms que en el
punto final o simplemente no saben identificar que ese vehculo cumple con el servicio "rpido".
La confusin se incrementa porque suele suceder una epidemia de solidaridad y todos los que
escuchan esta respuesta del conductor comienzan a dar sus propias respuestas, las cuales, en su
gran mayora, tampoco son precisas.
La respuesta correcta que debera dar el conductor es: "No". Y si el conductor fuese algo corts
(cosa por dems deseable, pero no siempre esperable) debera decir: "No, no para all. Este es un
servicio rpido sin paradas. El que para donde usted desea es el servicio tal".
En el caso de los conductores de mnibus a los que hago referencia, esperar una respuesta de
ese tipo puede ser pretender demasiado. Lo ser en su caso?
Las ideas que siguen le pueden ser tiles en algunos casos.
El efecto Maratn
Es muy conocido el episodio sucedido despus de la batalla de Maratn entre griegos y persas, a
cuyo trmino el soldado Filipedes corri los 42 kilmetros que separan a la llanura de Maratn con
Atenas para avisar al Rey de Grecia de la victoria, tras lo cual cay muerto por el esfuerzo.
Menos mal que Filipedes se limit a decir: "Triunfamos", puesto que el pobre hombre muri de
inmediato y no podra haber dicho otra cosa.
Gracias a esto pas a la historia y hoy la carrera de "Maratn", se corre a lo largo de 42 kilmetros por
personas que no pelearon ninguna batalla antes, pero que corren en homenaje al pobre Filipedes.
En esta imagen tenemos la idea de lo que hoy llamamos "Efecto Maratn", que consiste
simplemente en comenzar la comunicacin con el punto ms importante, de la manera ms
sinttica posible y despus, si no muere alguien, desarrollar los detalles del mensaje central.
Esto "descomprime" la angustia del que escucha y facilita la comunicacin y, por lo tanto, la
motivacin.

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El desarrollo
Cuando desarrolle la idea que present sintticamente, hgalo a partir de los intereses de su
interlocutor, no se concentre en un desarrollo demasiado estructurado de la idea porque
normalmente su interlocutor va a ordenar sus expectativas (y sus ansiedades) de acuerdo con lo
que quiere o necesita.
No se detenga en demasiados detalles. Es posible que se exponga a la discusin improductiva de
aspectos secundarios de su idea.
La justificacin
Recuerde que cuando usted contesta "lo que contesta" es tan importante como "por qu" lo
contesta de esa manera.
Una respuesta puede ser insatisfactoria, pero si est suficientemente justificada, la posibilidad de
disgusto o conflicto, se minimiza con todo su impacto en el plano motivacional.
No se trata de dar "excusas". Normalmente la gente se da cuenta cuando se est usando una
excusa y cuando se est justificando una posicin razonable.
Tampoco se trata de "pedir disculpas". Si hay razones serias para dar una respuesta diferente de
la esperada, no hay por qu disculparse, pero hay que explicarla.
Pedido de feedback
Lo que dijimos sobre la dificultad de entender lo que su interlocutor le dice, vale tambin para l en
relacin con lo que usted le dice.
As que es obvio pensar que, as como sugerimos pedir confirmacin sobre nuestra comprensin,
es til pedirla sobre la comprensin de lo que dijimos.
Por favor, no tome un examen sobre lo que usted dijo, simplemente pira feedback para estar
seguros de que continan hablando de lo mismo.
Hgalo con discrecin y buscando una forma de comunicacin cmoda que permita avanzar en el
dilogo hacia finales satisfactorios. Si usted comienza diciendo: "A ver si fuiste capaz de
entenderme, porque te lo dije muy claramente. Repetime lo que te dije", no espere que la
motivacin aumente.
HABILIDAD 3
Habilidad para criticar constructivamente
Al menos en mi pas, a la palabra "criticar" le hemos dado cierta connotacin negativa.

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"Hacer una crtica" es algo que se asocia fcilmente con el sealamiento de los errores y defectos
y, en casos, con la desvalorizacin de quien es "criticado". Esto es muy comn porque cuando se
"critica" a una idea, tambin se "critica" a quien la presenta.
Cuando las vecinas del barrio o los hombres habitus de un caf de Buenos Aires se disponen a
"criticar" a alguien, nadie espere escuchar muchos elogios.
Para "resolver este problema", solemos dividir entre la "crtica constructiva", a la que se la
considera valiosa y til y la "crtica" a secas que tiene el otro sentido y que no carece de cierto
atractivo "motivador"... para los que "critican".
Si estamos interesados en mejorar el campo motivacional de una persona, la nica "crtica" posible
es la "constructiva".
Por favor, no confundamos a la "crtica constructiva" con lo opuesto a la "crtica", pues caeramos
en el error inverso de sealar las virtudes de lo que se est considerando, dejando de lado el
sealamiento de las debilidades.
Obviamente, la "crtica constructiva" no slo tiene en cuenta ambos aspectos, sino que adems
intenta agregar valor mediante la libre interaccin de las ideas.
Hechas estas aclaraciones, veamos algunas sugerencias sobre cmo manejar una situacin de
esta naturaleza, las cuales, como fcilmente advertir, no son ms que el ejercicio del sentido
comn.
Detalle los mritos del trabajo o idea
Hemos vista a algunos "crticos pseudoconstructivos" tratando de adular a la persona que trae la
idea o propuesta con lo cual esperan conseguir el "derecho" a hacer una crtica que termina
destruyendo la idea y, si es posible, a la persona tambin.
Hay una gran diferencia entre la adulacin a la persona y el sealamiento de una fortaleza de la
idea o trabajo que se discute.
Trate de ser natural en sus expresiones y no sobredimensionar sus coincidencias.
Pero no deje de sealar qu tan cerca est el trabajo o idea de lo que se busca.
Usando el "efecto Maratn" haga un comentario de tipo general, sealando si el trabajo o la idea
estn en el "camino correcto", aunque aun le falte algo a mejorar o corregir.
Luego detalle lo que es satisfactorio.
Seale las debilidades coma una oportunidad de mejora o eliminacin de un error

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No se dedique a "cazar" debilidades o errores, pero tampoco deje de sealarlos.
No nos engaemos: Lo que est mal, est mal y debe ser corregido. Eso si, no nos pongamos
contentos por el error cometido.
Cuando advierta la presencia de un error o debilidad, tal como dijimos en el punto anterior, no
piense en la debilidad o el error de la persona, sino en la debilidad o el error del trabajo o la idea.
Una debilidad o un error debe ser sealado corno algo que impide o dificulta el logro del objetivo
que se busca alcanzar y, por lo tanto, su correccin debe evidenciar el valor que se agregara con
esa modificacin.
Busque consentimiento para sugerir mejoras
El "derecho de autor" es un factor motivacional muy importante.
Si bien es cierto que en el mundo organizacional es muy difcil que una idea o trabajo pueda ser
atribuida a una sola persona, el reconocimiento del mrito que le toca a cada uno de los que
intervienen en un trabajo es una cuestin tica no menor en el mundo de la motivacin.
An cuando su posicin jerrquica le conceda el "'derecho" a modificar el trabajo de los otros para
cumplir con su responsabilidad de que las cosas sean hechas de la mejor manera posible, usted
esta ticamente obligado a lograr cierto consentimiento para proponer o imponer mejoras.
Hgalo de forma tal que el otro pueda percibirlo corno un hecho natural, y no como una "cortesa
impuesta por los manuales", o peor aun, por este libro.
Seale los beneficios
Cuando usted haga propuestas modificatorias del trabajo o idea que se est considerando, por
favor asegrese de que su interlocutor entiende perfectamente cul es el valor que esta
modificacin o correccin incorpora.
Para ello seale los beneficios de su propuesta y est dispuesto a considerar cualquier otra
propuesta que pueda alcanzar igual o mayor beneficio.
HABILIDAD 4
Habilidad para colaborar en el desarrollo de ideas
Las ideas son cosas muy valiosas en las organizaciones modernas. De hecho siempre lo fueron,
pero la velocidad de los cambios y la aparicin constante de nuevas situaciones hacen de las
ideas una de las "materias primas" ms importantes de cualquier proyecto organizacional
De quin son las ideas? De todos y de nadie, porque el alto grado de interaccin que sucede en
las organizaciones hace que las ideas sean el producto de construcciones muy complejas, con

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races muy profundas cuya identificacin es tan difcil como generalmente innecesaria.
Sin embargo, cada "tramo" de una idea relevante permite identificar a algunas personas que
evidentemente tienen una "autoria" mayor que otras en el desarrollo de, al menos, esa parte de la idea.
Cada persona, desde la perspectiva que tiene del asunto en cuestin, puede hacer aportes
valiosos para el enriquecimiento de la idea o para la prevencin de fallas de la idea.
Pero preguntmonos: Cundo termina el desarrollo de una idea? La respuesta es obvia: nunca.
Pero las organizaciones no funcionan con "ideas completas" o "terminadas". En realidad, lo que
hacen es desarrollar respuestas ms o menos acertadas a problemas, desafos u oportunidades
que detectan.
El lmite del desarrollo de una idea es el que permite dar una respuesta transitoriamente
satisfactoria a la cuestin detectada.
Desarrollar ideas es algo que motiva mucho a la mayora de las personas, no slo por el desarrollo
de la idea en s, sino por el atractivo que tiene resolver un problema o aprovechar una oportunidad.
Cuando alguien le presente una idea, existir indudablemente una tensin en el campo de la
motivacin que usted puede aprovechar o destruir. Posiblemente las sugerencias que siguen le
puedan ayudar en casos como stos.
Reconozca lo que se consigue con la idea o trabajo tal como est presentado
No se apresure en emitir juicio alguno con respecto a la idea. No comience hablando de la idea
sino del valor de resolver el problema o de aprovechar la oportunidad que se presenta.
Escuche con atencin y pdale a quien le presenta la idea que le explique con la mayor claridad
posible cmo la idea acta sobre el problema.
Si la idea resuelve la cosa tal como est, reconozca el mrito y a los hechos!
Pero si la idea permite un avance pero no satisface plenamente la necesidad, marque lo que se ha
logrado y haga lo siguiente:
Indique las oportunidades de obtener algo ms mediante un desarrollo
Identificados los puntos de resolucin insuficiente, seale el valor de darles una resolucin ms
precisa.
Evale si la persona puede hacer el desarrollo por s misma
Todos somos capaces de hacer las cosas por nosotros mismos hasta cierto punto. Cuando nos

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tropezamos con nuestros lmites estamos a las puertas de sufrir cierta decepcin con nosotros
mismos y ante el riesgo de una cada en la motivacin.
Probablemente para dar una solucin ms satisfactoria a una idea, se necesite la intervencin de
otra persona que sea especialista en algo en lo que el autor original no lo es.
Asegrese que la persona no quede excluida si interviene otra persona. Busque la manera para
crear una oportunidad de crecimiento.
Si se ha modificado la idea o trabajo, verifique que no se haya tergiversado la intencin original
De hecho, al ser desarrollada, la idea sufrir cierta modificacin.
Hace algunos aos conversaba en los Estados Unidos con una persona a cargo de un programa
de nuevas ideas que tena una empresa que estaba pasando por un fuerte proceso de desarrollo
de nuevas tecnologas.
Era impresionante el nmero de nuevas ideas que llegaban diariamente, y tambin asombraba el
porcentaje de ideas recibidas que, de alguna manera, eran aprovechadas. Pero lo que ms me
impacto fue escuchar que a pesar de haber utilizado centenares de ideas presentadas, ninguna
haba sido implementada tal cual haba llegado originalmente.
No obstante estos cambios, la empresa compensaba econmicamente (y muy bien!) a los que
haban presentado las ideas aprovechadas.
Desde el punto de vista de la cuestin motivacional, es muy importante que el desarrollo o los
cambios en las ideas no pierdan de vista la intencin original y si lo hacen debe haber muy
contundentes razones para ello, las cuales deben ser conocidas por todos los involucrados.
HABILIDAD 5
Habilidad para manejar las diferencias
Si bien a algunas personas la presencia de un conflicto es algo que los motiva, esto no es lo
habitual o por lo menos deseable y a la larga desmotiva a todos.
No debemos olvidar que hay refranes como "A ro revuelto, ganancia de pescadores o "Divide y
reinars", que son de uso comn. Todava hay vestigios de una concepcin de poltica empresaria que
se llamaba (o se llama) "Poltica de intereses contrapuestos", que supona que generando niveles
importantes de competencia interna lograba cierta dinmica de la organizacin que la favoreca.
No se necesita mucha imaginacin para calcular los conflictos internos, la calidad de la "dinmica"
lograda y el nivel de desmotivacin que se genera en estas circunstancias.
ticamente es muy difcil justificar estas cosas y hoy, ms pragmticamente, hemos aprendido que
el conflicto interno es uno de los costos ms elevados de cualquier empresa.

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Tampoco podemos desconocer que ciertos niveles de diferencias son un factor dinamizador de
ciertas cosas, pero esto es aceptable slo transitoriamente y dentro de claros procesos de cambio.
Pero lo cierto es que los seres humanos somos distintos uno de otros y esto es una gran cosa.
Este punto fue considerado en los primeros captulos de este libro.
Lo real es que las diferencias existen y hay un gran valor en ello... si las sabemos aprovechar.
Las sugerencias que siguen podran ayudarlo a hacer un mejor aprovechamiento de los distintos
puntos de vista.
Seale los intereses comunes
Si entre las partes no hay ningn inters comn, usted no est frente a una diferencia, est ante
una situacin de conflicto importante.
Lo esperable es que entre personas que colaboran haya una cierta cantidad de puntos de vista
distintos, pero tambin que haya una buena cantidad de puntos de vista en comn.
Estos puntos de vista en comn, generalmente, corresponden a los intereses comunes. "A los dos
nos interesa resolver este asunto" debera ser la posicin de partida, repasando por qu esto es
importante.
Seale las ventajas de lograr una posicin nica
Demostrar cmo una postura comn beneficiara a ambos debera ser el "teln de fondo" que
favorezca la bsqueda de una solucin comn.
Trate de evitar cualquier expresin que sugiera la imposicin de su idea o la descalificacin de la
posicin del otro.
Invite a lograr una tercera posicin que contemple el valor de cada una de las anteriores
La mejor manera de evitar una lucha entre posiciones de uno o de otro es buscar una tercera.
A veces esa tercera posicin se logra buscando una integracin de las dos posiciones, y otras
veces hay que buscar una totalmente distinta.
En cualquiera de los dos casos, usted debera cuidar que la nueva idea contemple, de la forma
ms satisfactoria posible, los valores de las otras dos posiciones.
De no ser as, ser muy difcil que su interlocutor abandone la propia.
Haga un enorme esfuerzo por lograr que la nueva posicin sea el resultado de la interaccin de las partes.

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HABILIDAD 6
Habilidad para hacer sealamientos
Probablemente la palabra sealamiento tal como la utilizamos en este caso no sea de uso tan
generalizado. Permitaseme intentar una explicacin.
Lo que es obvio y evidente para alguno no necesariamente o es para todos. Menos mal! Es una
suerte que todos no veamos todo, ya que as nos volvemos seres socialmente valiosos donde
cada uno tiene algo para decir y mucho para escuchar.
Un sealamiento es la referencia a algo de valor que alguien percibe y que es probable que otros
no adviertan.
Es lo que hace con nosotros un mdico cuando nos "seala" algo que nos est pasando y no nos
habamos dado cuenta, y este dato se transforma en valiosa informacin que nos permite
entendernos mejor.
Es lo que hace el mecnico cuando levanta el cap de mi auto y me dice: 'No ve que es la
bomba de agua la que anda mal?". En realidad yo no slo no veo que la bomba de agua anda mal,
sino que ni siquiera veo la bomba de agua sobre cuya existencia tomo conciencia en ese
momento. Entonces me explica lo que ese defecto produce en el funcionamiento del auto, con lo
que justifica la barbaridad que me va a cobrar por arreglarlo.
Cuando en un equipo de trabajo se acostumbran a hacer buenos "sealamientos", la productividad
y la motivacin del grupo aumenta notablemente... siempre que se lo haga bien.
Cuando un "sealamiento" se hace mal, se lo siente como una acusacin o como una
descalificacin. Obviamente, esta circunstancia reduce la motivacin y la gente empieza a sentir
que la mejor manera de no ser "pescado" en errores es no cometerlos, y la mejor manera de no
cometerlos es hacer la menor cantidad de cosas posibles y hasta donde se pueda, limitarse a lo
que se domina mejor. Usted puede imaginar los resultados en el corto plazo.
Si se hacen slo sealamientos de lo que est mal, es muy posible que se llegue a la triste
situacin descrita, as que veamos qu tipos de sealamiento podemos hacer para sostener e
incrementar la motivacin.
La primera divisin y la ms simple de los agrupamientos es entre "sealamientos positivos" y
"sealamientos negativos". No se necesita mucha informacin para que usted se d cuenta sobre
la manera ms motivadora de usar unos y otros. Lo que s es importante no dejar de lado es el
hecho de que deben sealarse tanto las cosas negativas como las positivas. El detalle est en la
manera de hacerlo.
Pero hay otra forma de agrupar los sealamientos, y las veremos ahora:

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Sealamientos de proceso
El sealamiento de proceso" muestra algo que est pasando y compone algo de importancia.
Puede ser un pequeo indicador, un detalle que seala la aparicin de algo deseado o indeseado,
pero que quien hace el sealamiento sabe que debe tenerse en cuenta en tanto tiene una visin
ms clara del proceso dentro del cual este emergente sucede.
"Fjese cmo se estn gastando los neumticos delanteros de su auto. Si continan gastndose de
esta forma, pronto podra tener problemas de frenado con piso mojado. Tan pronto como pueda,
haga revisar el alineamiento del tren delantero."
Me dijo mi mecnico.
Este es un ejemplo del "sealamiento de proceso".
La verdad es que a mi ni se me hubiese ocurrido jams fijarme de que manera se gastan los
neumticos, de haberlo hecho no hubiese observado nada anormal, menos aun podra asociar
esta situacin con la necesidad de frenar en los das de lluvia y mucho menos podra imaginar que
esto proviene de la manera en que est alineado el tren delantero.
Pero l s puede hacerlo y es bueno para m que lo haga, en tanto me ilustra sobre algo que, si
bien no necesito conocer a fondo, me resulta de valor.
Sealamientos de contenido
Observaba a un joven capacitador esforzarse para que los participantes entendiesen algo que les
estaba explicando sobre un nuevo sistema informtico que estaba instalando la empresa. Era
intil, no lo lograba.
Desde mi cmoda situacin de observador me di cuenta de que haba algo que los participantes
tenan que saber previamente para poder entender lo que les explicaba y que probablemente no
conocan. En el primer descanso, mientras tombamos caf, le pregunt qu cosas era
imprescindible saber para poder entender lo que se estaba enseando, y me detall tres cosas.
Llam a uno de los participantes que estaba cerca y le pregunt si conoca esas tres cosas; una
de ellas no la saba.
Explicado que fue el punto, todo se resolvi.
Fue un "sealamiento de contenido".
Son muchas las veces en que un dato se da por conocido o pasa desapercibido por la forma en
que se lo expresa y es necesario "sealar" su importancia, porque de otra manera hay riesgos
para la comprensin de lo que sigue.
Ser muy importante que usted cuando comunica algo "seale" la importancia de lo que est diciendo
si sabe de antemano que la prdida de esa informacin compromete lo que vendr despus.

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Sealamientos de logro y valor
No todos podemos darnos cuenta en el mismo momento y de la misma manera de que algo se ha logrado.
Ya sea por falta de informacin o por dificultades para procesarla, hay casos en que no nos damos
cuenta de un logro que, a veces, define el resultado final. Esto tiene mucha importancia en el
campo motivacional. Hay que "sealarlo".
En uno de mis viajes a los Estados Unidos, un amigo norteamericano no tuvo mejor idea que
llevarme a ver un partido de "ftbol norteamericano". Fui aunque, por supuesto, yo no entendiera
nada de la mecnica de este deporte.
Mi amigo se sorprenda de aunque a mi me llamaban la atencin cosas que eran secundarias
respecto del logro buscado: el diseo del estado, las bandas de msica, el show montado al
momento en que aparecan los jugadores, su tamao descomunal, su vestimenta y aspecto que
haca dudar que dentro de todo eso hubiese un ser humano, etc.
Comenzado el juego, frecuentemente formaban una montaa de jugadores encima de la pelota, lo
que para m, explicaba la forma ovalada de la misma, y todos gritaban (y en ingls!), un sector
aplauda y yo no tena ni la menor idea de lo sucedido, pero, evidentemente, era importante.
En un momento la gritera fue tal que pregunt tmidamente: Qu pas? Me mir como si yo fuese
un marciano y casi indignado me grit: Son tres puntos! Lo hizo de tal manera que me abstuve de
seguir preguntando y hasta el da de hoy ignoro qu fue lo que sucedi, cmo sucedi y qu era lo
que tenan que conseguir. Eso s, supongo que "tres puntos" debe ser algo importante.
Cuando salimos del estadio me pregunt: Te gust el partido? Obviamente dije que s. En su
entusiasmo, continu: "El que estuvo sensacional fue Jones, viste lo que hizo?". Por supuesto yo
no tena ni la menor posibilidad de distinguir dentro de toda esa multitud de jugadores que entran y
salen permanentemente, quien era Jones, y adems me enteraba en ese momento que uno de
esos mastodontes se llamaba Jones y encima descubr que haba hecho algo importante, sin tener
posibilidad alguna de saber en qu consistan sus mritos.
Todava estoy esperando que mi amigo venga a la Argentina para llevarlo a ver un partido de
ftbol, de "los de verdad", con la nada sana esperanza de disfrutar del sabor de la venganza.
Cuando consiga algo no deje de sealarlo e invite a conversar sobre la manera en que se lo logr,
de forma tal que se perciba no slo el logro, sino tambin su valor.
HABILIDAD 7
Habilidad para manejar las resistencias a los cambios
Sin lugar a dudas uno de los momentos en que ms se pone en juego la calidad del cuadro
motivacional es cuando se hacen cambios.

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Esta modificacin puede provocar reacciones positivas, negativas o contener ambos sentimientos.
Toda situacin estructura alguna forma de distribucin ele privilegios, prestigios, lugares,
prioridades, etc. Cuando se cambia la situacin, esta estructura resultar indefectiblemente
modificada de alguna manera.
No espere que todos aplaudan.
La historia de los cambios no registra caso alguno en el cual el cambio no haya provocado cierta
forma de resistencia.
Hasta resistimos los cambios que se provocan en nosotros mismos. Hasta queremos desconocer
nuestra edad, hacemos multitud de cosas para quedarnos en la edad anterior, incluyendo
mentiras, regmenes, gimnasia, cirugas estticas, etc., etc. Todos alguna vez enfrentaremos el
espejo y le diremos: "Mentiroso!".
Lo que vuelve importante el punto es que la vida de las empresas consiste, precisamente, en
hacer cambios, en "emprender".
Cualquiera de estos "emprendimientos", desde el ms simple hasta el ms brillante, promover
modificaciones en el cuadro de la motivacin de los involucrados.
Usted, como supervisor del trabajo de otros, debe hacer algo ms que resignarse a soportar estas
modificaciones.
Cada caso ser distinto, pero por lo menos en la mayora de ellos suceden cosas comunes para
las cuales algo podemos hacer.
Veamos cuales son esperables que sucedan y qu puede hacer usted en esos momentos.
La negacin
Ya sea en forma parcial o total, la simple propuesta de un cambio har aparecer algn grado de
negacin. Este ser ms explcito o ms oculto segn sea el clima y condicin en el cual se
haga el anuncio.
Tambin ser distinto para las diferentes personas segn perciban que este cambio los afecta.
Qu hacer? Cuando el cambio est decidido en el mbito de una estrategia organizacional, no habr
margen para su discusin en general, pero esto no quiere decir que no se pueda hablar sobre ello.
Entonces: permita y aliente la expresin.
Genere espacios cmodos para que se opine, marque los lmites para no transformar a estos
espacios en un "estado de asamblea" donde la gente crea que todo ser cambiado, aliente la

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expresin, reduciendo tanto como sea posible el temor a una sancin por disentir.
Permita la "catarsis" y la queja justa, sin caer en la manipulacin de la situacin que ser vivida
como un ejercicio psicolgico perverso para que se saquen la bronca y nada ms
En realidad en estas situaciones suelen aparecer una gran cantidad de cuestionamientos intiles,
pero tambin suelen surgir comentarios y advertencias valiosas. No hay duda de que si usted
utiliza el espacio de decisin que pueda tener al respecto y tiene en justa consideracin la opinin
de todos es muy posible que comience a reducir la resistencia al cambio.
La justificacin
Es lgico esperar que las primeras reacciones negativas dificulten la comprensin de las razones
por las cuales el cambio se realiza.
Usted tendr que hacer un esfuerzo por multiplicar los espacios y mecanismos de informacin.
Deber insistir en los datos y mantener conversaciones personales con algunos de los miembros
de su grupo, en especial con los "formadores de opinin", para que las emociones sean
gradualmente reemplazadas por informacin.
Fjese que a esta estrategia no la llamamos "informacin", sino "justificacin", la diferencia es
sustancial.
Se trata de lograr "conviccin" ms que "conocimiento", por supuesto que el conocimiento es previo a
la conviccin, pues nadie puede estar convencido de lo que desconoce o conoce insuficientemente.
Ofrezca informacin. No se limite a dar la que usted cree que necesitan y si quieren saber algo
que usted desconoce y est a su alcance averiguarlo, hgalo.
La familiaridad con los datos y el anlisis cuidadoso de la informacin tienen un efecto
"teraputico" importante que aleja a los fantasmas y mejora la motivacin.
La exploracin
En esta etapa del 'tratamiento de la resistencia al cambio", lo que se desarrolla es el estudio de la
acomodacin a las nuevas circunstancias. Usted deber conducir a su grupo a conversar sobre la
manera de "hacer de la mejor manera lo que hay que hacer", buscando maximizar las posibilidades
de lograr lo que hay que conseguir afectando lo menos posible a las personas y a sus intereses.
En realidad, lo que se hace en esta etapa es sustituir un sistema de intereses por otro; el que
surge de la nueva situacin. Busque la justicia, sea ecunime, tenga en cuenta a las personas ya
su historia personal, sus gustos y sus preferencias.
Por supuesto, no debe condicionar el cambio a estas cosas, pero la experiencia dice que hacer
esto es mucho ms posible de lo que parece en los primeros momentos.

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Autor. Oscar Juan Blake
Para ello seale los beneficios de lo que se quiere alcanzar. En general, todo cambio busca una
situacin mejor, pero no siempre es fcil de percibir.
No olvide que la paciencia proviene de la esperanza y es la visin de un bien alcanzable lo que
genera la tolerancia del costo a pagar por obtenerlo.
Debe ser la ensima vez que mi asesor en computacin viene y, sin siquiera consultarme, me
hace modificaciones en los programas y equipos con los cuales estoy totalmente conforme.
Intenta explicarme cunto mejor voy a poder hacer lo que hago y cuntas cosas que no hago voy a
poder hacer. Mis intiles resistencias surgen precisamente porque estoy muy contento con la
forma en qu hago lo que hago y lo que no hago creo que no lo necesito.
Espero que l no lea este trabajo porque, tambin por ensima vez, debo aceptar que los dos
cambios que introdujo mientras escriba este libro y que provocaron mis iras, terminaron siendo
realmente formidables.
La resolucin
En esta etapa volver a mi crtica relacin con mi asesor en computacin.
Siempre me gana porque l sabe que en las primeras horas en que comience a trabajar con las
modificaciones voy a encontrar problemas que antes no tena, con lo cual mis resistencias se
desarrollan a niveles extremos y, alegando mi condicin de cliente, amenazar con buscar otro
asesor, con el cual tendra los mismos problemas (yo, no l).
Entonces hace dos cosas: la primera, me capacita. Capacitar a un capacitador debe ser una de las
cosas ms difciles del mundo, pero este buen hombre se las ingenia para "taparme la boca" antes
de que hable. Se limita a ensearme lo que l sabe que necesito para resolver los primeros
problemas que se me presentarn.
Yo s que lo hace porque si intentase explicarme todos los problemas ms nuevos que se me
presentarn, mis rechazos alcanzaran tal volumen que impediran la percepcin de hasta el ms
evidente de los beneficios.
La segunda cosa que hace es estar cerca de m y hacer sealamientos de logro y valor, con lo
cual me vuelve a tapar la boca y me "domestica" lo suficiente como para que yo pueda soportar el
prximo cambio que seguramente ya est en su cabeza.
Jams se lo reconocer pblicamente, pero gracias a esta habilidad que l ha desarrollado, hoy
estoy haciendo cosas que jams me imagin que podra hacer... y estoy encantado!
No excluya la posibilidad de que haya personas que trabajan con usted y que estn encantadas
con algn cambio que usted hizo... y que nunca se lo hayan expresado.

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Texto. Quin Tiene Ganas de Ir a Trabajar?

Autor. Oscar Juan Blake

Epilogo
Alguien Tiene Ganas de Ir a Trabajar?
S. Y muchos ms de los que estamos dispuestos a pensar.
Sin embargo, algo hace que ese deseo natural se vea afectado por un complejo universo de
factores que, mal administrados, pueden desanimar a los ms entusiastas, y bien administrados,
pueden favorecer el clima de trabajo, creando espacios productivos donde las personas
encuentran la posibilidad de verse corno stress provechosos y tiles.
All pueden descubrir cosas de s mismos que jams sabran si no pasan por estas experiencias.
Es responsabilidad de cada uno revisar sus propias actitudes hacia el mundo del trabajo. Sabiendo
que desde nios hemos recibido muchos mensajes que nos presentan a esa parte de la vida como
una pesada carga, es posible que buena parte del problema est en nosotros mismos.
Tambin es responsabilidad de quienes tienen autoridad formal sobre el trabajo de otros crear las
mejores condiciones posibles para que este espacio resulte humanizado y gratificante.
Es cierto que el actual contexto laboral presenta situaciones crticas que hacen difcil y complejo el
cuadro motivacional del que trabaja. As es coma encontramos muchas personas sin trabajo o
haciendo cosas muy distintas de las que desean hacer, simplemente porque no tienen otra
posibilidad cercana.
Pero es idnticamente cierto que el desarrollo y los avances asombrosos de nuestro tiempo
producen una cantidad de oportunidades como nunca ha conocido la historia de la humanidad.
No es fcil tomarlas y es responsabilidad de cada uno desarrollar su propio proyecto de vida,
dentro del cual insertar su proyecto laboral. Es su responsabilidad hacerlo y prepararse para
lograrlo hasta donde le resulte posible. Nadie puede sustituir a nadie en este esfuerzo.
Cada persona es distinta y reacciona de manera diferente frente a diversas situaciones y tambin
varan sus reacciones segn cul sea la etapa de su vida laboral por la que transita.
Son muy pocas las personas que trabajan solas, as que todos somos responsables de colaborar
en la creacin de climas de trabajo agradables. En este particular aspecto, esta responsabilidad es
mayor cuanto mayor sea la posicin jerrquica que se desempea, y en este sentido la falta de
unos no es excusa para la falta de los otros.
El error del otro no justifica mi propio error.
Un error muy comn es intentar agregar elementos de motivacin cuando las personas esperan
que los alivien de aquellas cosas que los desmotivan.

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EI tema de la motivacin para el trabajo es complejo e interminable. Cmo podra sintetizar todo
lo que quise decir como un pequeo aporte a este difcil tema?
No se puede; pero si me viese forzado a intentarlo, dira: Haga lodo lo posible por instalar
situaciones de justicia.
Y para soportar esta idea, que de hecho no es ma, reitero la referencia bblica hecha en los
primeros captulos y tomada del libro que el profeta ISAAS escribi hace unos 2.700 aos en el
captulo 32, versculo 17:
"El efecto de la justicia ser la paz, y la labor de la justicia, reposo y seguridad para siempre."

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