Plan de Negocio - Mermelada de Tuna Arequipeña - Corregido

TALLER DE PROBLEMTICA EMPRESARIAL
Universidad Nacional de
San Agustn
Facultad de Ingeniera de Produccin Y
Servicios
Escuela Profesional de Ingeniera
Industrial
PLAN DE NEGOCIO MERMELADA

DE TUNA
Ing. Ciro Villegas Chamorro
INTEGRANTES:
Araujo Salas, Henry
Cordova
Samuel
Paco,
Escobar
Pablo
Muoz
Edwin
,
Max
Arequipa Per
1
2015-A
Arequipa Per
2015-A
PLAN DE NEGOCIO MERMELADA DE TUNA
Dedicatoria:
A Dios por las fuerzas que nos da para
seguir adelante, y porque nos mantiene
vivos y con buena salud. A nuestros
padres;
quienes
nos
apoyan
incondicionalmente y estn presentes en

nuestras derrotas y triunfos. A nuestros
profesores quienes son nuestros guas y
en dar un agradecimiento especial al ing.
Ciro Villegas por ser el asesor de nuestro
trabajo; guindonos en el aprendizaje
dndonos conocimientos actualizados y
PRESENTACIN
El presente estudio
de fue
nos ensean a ser cada da mejores y ms
responsables.
desarrollado por cuatro estudiantes
de la Escuela Profesional de
Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional de San Agustn

conformando un equipo de trabajo, el cual conto con la asesora del
Ing. Ciro Villegas durante el desarrollo del mismo. Su culminacin

tomo alrededor de cuatro meses medio, programndose las
actividades relacionadas a la realizacin de los estudios necesarios
durante este tiempo y asignndose entre el equipo de trabajo.
Para el presente trabajo nos hemo visto desde el punto de vista del
empresario que es una persona que tiene un estilo de vida muy
particular y aunque muchos crean lo contrario, no es una persona
que se arriesgue en forma irresponsable, y menos an que tome
decisiones sin haber hecho un anlisis previo. Ciertamente,
definimos que el empresario es una persona que arriesga y toma
decisiones, pero antes de poner en marcha su empresa, recoge,
procesa y analiza informacin que le permita evaluar la viabilidad
econmica, social y ambiental de cualquier oportunidad de negocio.
Este proceso de recopilacin y anlisis de informacin que permita
evaluar si vale la pena o no acometer una determinada actividad
empresarial se presenta en lo que denominamos un plan de
negocios.Nosotros como equipo hemos determinado un plan de
negocios, aunque no todos lo hacen con el mismo nivel de detalle y
profundidad en el anlisis. Algunos empresarios desarrollan un plan
de negocios en una mesa de cafetera, escribiendo en una
servilleta los ingresos estimados, la inversin requerida y la utilidad
esperada, mientras describen verbalmente los objetivos que
quieren alcanzar y las estrategias que emplearn para conseguir
los recursos que les permitirn lograr los objetivos trazados. Otros
empresarios contratan los servicios de empresas de investigacin
de mercados y consultores externos, para que les ayuden a
elaborar un plan de negocios, que contenga la informacin
relevante, y un profundo anlisis de las oportunidades y de la
viabilidad del negocio.
INDICE
Dedicatoria:__________________________________________________2
PRESENTACIN_______________________________________________3
INDICE_______________________________________________________4
INDICE DE TABLAS____________________________________________9
INDICE DE FIGURAS___________________________________________9
RESUMEN:__________________________________________________11
PALABRAS CLAVES:__________________________________________11
ABSTRACT__________________________________________________12
KEYS WORDS________________________________________________12
CAPITULO I: DESARROLLO TEMATICO EMPRESARIAL_____________13
1.1. EL EMPRENDURISMO________________________________14
1.2. LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL_____________________35
1.3. LA METODOLOGA TRIZ DE INVENTIVA E INNOVACIN
56
1.4.
EL ENTORNO GLOBAL Y LA EMPRESA____________________97
1.5. EL EMPRENDEDOR Y CREACIN DE EMPRESA_______143

1.6. TENDENCIAS MUNDIALES___________________________165
CAPITULO II: ASPECTOS GENERALES__________________________188
2.1.
IDEA DE NEGOCIO____________________________________189
2.2.
UBICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO____________________189
2.3.
SECTOR_____________________________________________189
2.4.
FASES DE LA IDEA DE NEGOCIO________________________189
2.5.
TIEMPO DE EVALUACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO________189
2.6.
FINACIAMIENTO DE LA IDEA DE NEGOCIO________________189
2.7.
EJECUTORES DEL PLAN DE NEGOCIO___________________189
CAPITULO III: IDEA DE NEGOCIO______________________________190

3.1.
IDEA DE LA EMPRESA_________________________________191
3.1.1.
ANALISIS DE NECESIDADES________________________191
3.1.2.
IDENTIFICACION DE NECESIDADES__________________191
3.1.3.
SELECCIN DE LAS NECESIDADES__________________193
3.1.4.
DEFINICION DE LA NECESIDAD______________________193
3.1.5.
PERCEPCIN DE LA NECESIDAD____________________195
3.1.6.
VALIDACIN DE LA NECESIDAD_____________________196
3.2.
LA ELECCIN DE LA IDEA______________________________197
3.2.1.
ANLISIS DE LA SOLUCIN_________________________197
3.2.2.
GENERACIN DE LAS SOLUCIONES_________________197
3.2.3.
EVALUACION DE LAS SOLUCIONES__________________198
3.2.4.
SELECCIN DE LA SOLUCIN_______________________201
CAPITULO IV: ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO_____________202

4.1.
RESUMEN EJECUTIVO:________________________________203
4.2.
PERFIL DE NEGOCIO__________________________________204
4.2.1.
CONCEPTO DEL NEGOCIO__________________________204
4.2.2.
OBJETIVO DEL ESTUDIO___________________________204
4.2.3.
HIPTESIS_______________________________________204
4.2.4.
JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO_______________________204
4.3.
ANLISIS DEL ENTORNO______________________________207
4.3.1.
4.4.
FACTORES DE MERCADO__________________________207
PLAN ESTRATGICO__________________________________211
4.4.1.
DESCRIPCIN DE LA COMPAA_____________________211
4.4.2.
VISIN Y MISIN DE LA EMPRESA___________________212
4.4.3.
POSICIONAMIENTO________________________________213
4.4.4.
FACTORES CLAVE DE XITO________________________213
4.4.5.
VALORES CORPORATIVOS__________________________213
4.4.6. ANLISIS INTERNO EXTERNO__________________214

4.4.7. MAPA ESTRATGICO_____________________________222
4.5. PLAN DE MARKETING_______________________________223
4.5.1. OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING____________223
4.5.2. DESARROLLO DEL PRODUCTO___________________223
4.5.3. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO___________________224
4.5.4. ESTUDIO DEL SEGMENTO DEL MERCADO_________226
4.5.5. ESTRATEGIAS A SEGUIR_________________________226
4.5.6. FICHA DE PROGRAMA___________________________227
4.6. PLAN DE OPERACIONES_____________________________229
4.6.1. OBJETIVOS DE OPERACIN______________________229
4.6.2. ESTUDIO DE LA MATERIA PRIMA_________________230
4.6.3. EQUIPOS Y MATERIALES_________________________234
4.6.4. DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO_______234
4.7. DISEO DE ESTRUCTURA Y PLAN DE RECURSOS
HUMANOS_______________________________________________241
4.7.1. RGIMEN LABORAL______________________________241
4.7.2. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES_________________242
4.7.3. POLTICAS ORGANIZACIONALES_________________242
4.7.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAL DE

LA PEQUEA EMPRESA_________________________________243
4.8. ESTRUCTURA FINANCIERA__________________________245
4.8.1. INVERSIN INICIAL______________________________246
4.8.2. COSTOS TOTALES_________________________________247
4.8.3. PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTAS___________248
4.8.4. PUNTO DE EQUIIBRIO______________________________248
CAPITULO V: PLAN PILOTO___________________________________251
5.1. PROCESO DE PRODUCCION__________________________252
4.1.1. OBJETIVO:________________________________________252
4.1.2. SISTEMAS DE PRODUCCIN________________________252
4.1.3. REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO:__________________269
5.2. RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA_______________272
5.2.1. Generalidades.___________________________________272
5.2.2. Cmo fortalecer las relaciones laborales_____________272
5.2.3. Obstculos para crear buenas relaciones laborales____273
5.2.4. Cmo fortalecer las relaciones laborales en su empresa
273
5.3. PROCESO DE MERCADEO______________________________274
5.3.1. Marketing global__________________________________274
5.3.2. Objetivos de Marketing____________________________274
5.3.3. Producto_________________________________________274
5.3.4. Precio____________________________________________275
5.3.5. Plaza____________________________________________275
5.3.6. Promocin________________________________________275
5.4. PROCESO DE VENTAS_________________________________276
5.4.1. Generalidades.___________________________________276
5.4.2. Fases.___________________________________________276
5.4.3. Sistema de comercializacin de la mermelada de tuna.
278
5.5. CONTRATOS DE TRABAJO______________________________279
5.5.1. Personal de la empresa____________________________279
5.5.2. Modelo de contrato de trabajo______________________279
5.6. LA SEGURIDAD EN LA EMRESA_________________________282
5.6.1. Impacto ambiental y ecolgico_____________________282
5.7. FINANCIACION BANCARIA_____________________________282
5.7.1. Financiacin bancaria______________________________283

5.7.2. Aporte de los socios_______________________________284
CAPITULO VI: PUESTA EN MARCHA____________________________285
6.1. FORMACION JURIDICA__________________________________286
CAPITULO VII: EVALUACION DE LA EMPRESA___________________300
7.1. INDICADORES DE EVALUACIN_________________________301
7.1.1. VALOR ACTUAL NETO (VAN)________________________301
7.1.2. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)___________________302
7.1.3. COEFICIENTE BENEFICIO/COSTO____________________303
7.1.4. Periodo de Recupero de la Inversin_________________304
7.2. EVALUACIN ECONMICA FINANCIERA DEL NEGOCIO_____304
7.2.1. Flujos Financieros_________________________________305
7.2.2. Evaluacin Econmica para la Variacin_____________306
7.2.3. Anlisis de Sensibilidad para los Costos Fijos_________306
7.1.1. Propsito del Estudio del Impacto Ambiental_________306
7.1.2. El Enfoque para un proceso de EIA__________________307
7.1.3. Requerimientos para la elaboracin de un informe del
EIA
307
7.2. DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE___________________308
7.2.1. Ambiente Fsico___________________________________308
7.2.2. Ambiente Biolgico________________________________309
7.2.3. Ambiente de Inters Humano_______________________309
7.2.4. Evaluacin del impacto ambiental__________________309
7.3. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES A LLEVARSE A CABO_319
7.3.1. Plan de Rehabilitacin del Negocio__________________320
7.3.2. Plan de manejo Ambiental_________________________320
7.3.3. Plan de seguridad y salud ocupacional_______________321
7.4. IMPACTOS PREVISIBLES AL AMBIENTE___________________321
7.4.1. Metodologa y evaluacin de impactos ambientales___321
7.4.2. Ambiente Fsico___________________________________322
7.5. CONTROL Y MITIGACIN DE LOS IMPACTOS DEL NEGOCIO_
322
7.6. MEDIDAS DE MITIGACIN_____________________________322
7.7. EVALUACIN SOCIAL__________________________________323
7.7.1. Indicadores_______________________________________323
BIBLIOGRAFA______________________________________________325
ANEXOS___________________________________________________326
INDICE DE TABLAS
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
1: Anlisis por comparacin de ideas de negocios_______________________197

2: Valores estimados____________________________________________________198
3: Ponderacin de factores______________________________________________198
4: Escala de calificacion_________________________________________________199
5: Demanda historica kg/ao____________________________________________206
6: Demanda futura kg/ ao______________________________________________207
7: Demanda proyectada________________________________________________209
8: Anlisis de oportunidades____________________________________________213
9: Anlisis de Amenazas________________________________________________213
10: Anlisis de fortalezas________________________________________________216
11: Anlisis de debilidades______________________________________________218
12: Mapa estratgico___________________________________________________221
13: Valor nutricional de la tuna__________________________________________229
14: Equipos y materiales________________________________________________232
15: Tipos de empresa___________________________________________________233
16: Inversiones totales__________________________________________________245
17: Costos fijos y variables______________________________________________245
18: Ingreso por ventas__________________________________________________246
19: Flujos economicos__________________________________________________300
20: Beneficio costo______________________________________________________300
21: Indicadores economicos_____________________________________________301
22: Indicadores de costos_______________________________________________301
INDICE DE FIGURAS
Ilustracin
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1: Tuna Arequipea________________________________________________191
2: Generacion de soluciones_______________________________________197
3: Mermeladas en el mercado______________________________________209
4: Composicion Quimica___________________________________________218
5: Valor nutricional_________________________________________________218
6: Canales de distribucion__________________________________________224
7: Plan de operaciones_____________________________________________229
8: Diagrama de operaciones_______________________________________238
9:Diagrama de seleccion de procesos______________________________239
10: Reglamento SRL_______________________________________________240
11: Organigrama__________________________________________________243
12: Recepcion de la tuna___________________________________________251
13: Transporte de material_________________________________________252
14: Seleccin de la tuna___________________________________________253
15: Transporte a lavado____________________________________________253
16: Lavado de la tuna______________________________________________254
17: Pelado_________________________________________________________255
18: Pulpeado______________________________________________________256
19: Tamizado______________________________________________________257
20: Adicin de la pectina___________________________________________258
21: Transporte a rea de almacn__________________________________259
22: Mezclado______________________________________________________260
23: Envasado de mermelada_______________________________________261
24: Enfriamiento___________________________________________________261
25: Etiquetado_____________________________________________________262
26: Diagrama de proceso de produccin___________________________263
27: Diagrama de produccion_______________________________________264
28: Diagrama de operaciones______________________________________265
29: Diagrama de anlisis___________________________________________266
30: Maquinaria_____________________________________________________269
31: Equipos de computo___________________________________________270
32: Tipos de sociedades___________________________________________286
33: Parmetro de referencia_______________________________________295
RESUMEN:
La tuna una fruta que posee calcio, hierro y muchas vitamina C, es
comercializada en fresco en los mercados locales de la ciudad de
Arequipa y;el resto del pas tambin realizan la venta por kilogramos
a proveedores de pases
como Holanda que es el principal pas
destino. En las Comunidades del Colca y en la ciudad de Arequipa

donde la produccin de tuna es abundante, no existe una organizacin
donde se elaboren productos derivados (mermelada, jalea, pulpa,
dulces, vino, entre otros) de tuna. El cultivo de la tuna se introduce
como alternativa de produccin en lugares ridos y de difcil condicin
para sembros de otros frutos propios del Valle, adems de mejorar las
condiciones ambientales evitando la erosin del suelo. La demanda ha
crecido por las propiedades nutritivas y curativas de este fruto. La
ciudad de Arequipa se enfocar a cubrir las necesidades alimenticias,
elaborando y comercializando productos nutritivos, agradable sabor y
calidad. Se considera la distribucin directa en los supermercados,
mercados metropolitanos y ferias de la ciudad de Arequipa para la
venta y consumo en los hogares. Cabe destacar que en el mercado
existen mermeladas de diferentes sabores como: fresa, durazno,
manzana, mora, guayaba entre otros. La mermelada de tuna no es
elaborada ni comercializada actualmente considerando una alternativa
para satisfacer el mercado con nuevos sabores para paladares
10
exigentes. La zona de influencia del proyecto objeto de estudio

facilitara la distribucin de la mermelada en los diferentes tiendas de
expendio. Para el anlisis y la determinacin del tamao de la planta,
fue necesario determinar la capacidad y la organizacin requeridas
para realizar la industrializacin y optimizar la produccin, contando
con inversiones iniciales en infraestructura y equipos necesarios para
el desarrollo del producto. Por todo lo mencionado, el producto
principal que la pequea empresa va introducir en el mercado es la
Mermelada de Tuna para de esta manera darle un valor agregado y
hacerle ms rentable.
PALABRAS CLAVES:
Plan de negocio
Emprendedor
Mermelada
Tuna
Inversin
ABSTRACT
The tuna a fruit that has calcium, iron and many vitamin C, is sold
fresh in local markets of the city of Arequipa, the rest of the country
also made sales per kilogram to suppliers from countries like
Holland is the country destination. In the communities of Colca and
Arequipa
where
tuna
production
is
abundant,
there
is
an
organization where products (jam, jelly, pulp, candies, wine, etc.) of

tuna are made. Tuna farming is introduced as an alternative
production in arid and difficult conditions for crops other fruits of
the Valley's own, and improve environmental conditions preventing
soil erosion places. Demand has grown by nourishing and healing
properties of this fruit. Arequipa will focus on meeting the
nutritional needs, producing and marketing nutritional products,
pleasant taste and quality. Direct distribution in supermarkets,
metro markets and fairs in the city of Arequipa for sale and
household consumption is considered. Note that there are jams of
11
different
flavors
and
the market:
strawberry,
peach, apple,
blackberry, guava and others. Jam unprocessed tuna is marketed or

currently considering an alternative to meet the market with new
flavors for discerning palates. The area of influence of the project
under study will facilitate the distribution of the jam in the different
shops of sale. For analyzing and determining the size of the plant, it
was necessary to determine the capacity and organization required
for
industrialization
and
optimize
production,
with
initial
investments in infrastructure and equipment needed for product

development. For all these reasons, the main product that small
business will bring to market is jam Tuna to thereby give added
value and make it more profitable.
KEYS WORDS
Business Plan
Entrepreneur
Jam
Feasibility
Investment
12
CAPITULO I:
DESARROLLO
TEMATICO
EMPRESARIAL
1.1. EL EMPRENDURISMO
OBJETIVOS
13
OBJETIVOS GENERAL
Analizar
cmo
surge
el
Emprendedurismo
sus
Emprendedurismo,
sus
generalidades.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar
el
concepto
de
orgenes, antecedentes y evolucin histrica.

Sealar los emprendedores destacados a lo largo de su
historia y la experiencia del emprendimiento en el Per,
adems de mencionar los elementos caractersticos del
Emprendedurismo.
Analizar la importancia y el rol del Emprendedurismo en
desarrollo social, econmico y tecnolgico de los
pueblos.
Determinar el nivel de relacin existente entre el
empresario, el emprendedor y el gerente.
Analizar la conceptualizacin y universalidad de las
incubadoras de empresas
1. INTRODUCCIN
Segn estudios realizados se dice que aqu en el Per existen
ms de 6 millones de emprendedores, con un ndice de
actividad emprendedora total de 40.3%, esto evidentemente
posiciona al Per como pas ms emprendedor del mundo.
Este fenmeno de emprendimiento peruano se da por
diversas causas tales como el desempleo y el subempleo,
pues como podemos constatar el peruano busca sobresalir de
algn modo estableciendo as su propio negocio que en su
gran
mayora
son
empresas
informales,
pero
estas
empresas informales que se aproxima a 1millon 855 mil el

estado busca captar y formalizarlas, sin embargo para estos
empresarios les parece algo desfavorable ya que se tiene que
regir a diversos pagos tales como impuestos, llenar planillas y
tarifas
14
comerciales,
adems
del
engorroso
proceso
de
establecimiento de la empresa y la obtencin de la licencia

de funcionamiento.
Pues bien como peruanos tenemos que tomar en cuenta que
las micros y pequeas empresas constituyen las principales
fuentes generadoras de empleo. Por ello responder a sus
necesidades de informacin es vital para el crecimiento del
empleo y del aumento de la inversin privada.
2. GENERALIDADES SOBRE EMPRENDEDURISMO

2.1.
CONCEPTO DE EMPRENDURISMO
Segn el autor Antonio Csar Amaru (Administracin para

Emprendedores), la persona que asume el riesgo de iniciar
una empresa es un emprendedor. La palabra emprendedor
proviene del latn imprendere, que significa tomar la
decisin de realizar una tarea difcil y laboriosa, poner en
ejecucin .Tiene el mismo significado que la palabra
francesa entrepreneur, que dio origen a la palabra inglesa
entrepreneurship,
la
cual
se
utiliza
para
designar
el
comportamiento del emprendedor (Arrazola, 2007).

Es considerable mencionar algunas caractersticas que la
mayora
de
los
tericos
modernos
incorporan
en
sus
definiciones de emprendedor. En lo respeta a cul es el

trmino correcto, emprendedurismo o emprendimiento. Cabe
mencionar que en trminos generales, toda persona de una u
otra manera es una emprendedora, sin embargo hay
personas
ms
propensas
realizar
actividades
emprendedoras, de estas personas se dice que poseen

cultura
emprendedora.
emprendimiento
como
Podemos
la
hablar
actividad
entonces
iniciada
por
de
el
emprendedor con objetivos y medios para llevarlos adelante.
15
Un emprendedor es una persona que aprende de sus errores

y sigue intentando hasta lograr consumar una idea o sueo
en una realidad, y se puede ser emprendedor no solo
haciendo empresa sino tambin trabajando dentro de esta.
En todo caso, un emprendedor irradia energa y contagia su
ilusin de cada da para lograr metas y generar compromiso
con quienes lo rodean desempendose como lder en su
grupo.
Pues
bien
podemos
concluir
diciendo
que
es
emprendedor el nio que pende limonadas en una esquina.
2.2.
ORIGENES DEL EMPRENDEDURISMO
El trmino emprendedor se deriva de la voz castellana

emprender, que proviene del latn in, en, y prendere, coger o
tomar, aplicndose originalmente tanto en Espaa como
otros pases a lo que ahora seran llamados aventureros,
principalmente
militares,
sentido
que
evolucion
posteriormente a tener connotaciones comerciales.

La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de
autoridades de 1732, todava con esas connotaciones, como:
La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar,
con resolucin y empeo, alguna operacin considerable y
ardua.
Ese
sentido
evolucin
est
estrechamente
relacionado con el vocablo francs entrepreneur, que aparece

a principios del siglo XVI. Posteriormente, a principios del
siglo XVIII, los franceses extendieron el significado del
trmino a los constructores de puentes, caminos y los
arquitectos (Montes, 2009).
As,
por
ejemplo,
L'Encyclopdie
define
el
trmino
entrepreneur como se dice por lo general del que se encarga

de una obra: se dice un emprendedor de manufacturas, un
16
emprendedor de construcciones, un manufacturador, un

albail contratista.
La traduccin de la frase anterior es difcil, dado que el
sentido de las palabras ha cambiado, pero se ha sugerido que
el sentido de la frase francesa, a diferencia de la hispana, que
se relaciona con la persona que obtiene un contrato con otros
y est a cargo de su ejecucin, lo que en Espaa se
denominaba en aquellos tiempos maestros de obra.
En 1755, Richard Cantilln cambia definitivamente ese
sentido de la palabra, transformndola en "la voluntad o
capacidad
de
enfrentar
la
incertidumbre".
Posteriormente, en este sentido el concepto "entrepreneur"

se
generaliz,
para
identificar
tomadores
de
riesgos
econmicos
2.3.
ANTECEDENTES
EVOLUCIN
HISTRICA
DEL
EMPRENDEDURISMO
Refirindonos a emprendedor como una persona tomadora
de riesgo, sus antecedentes se remontan a la poca de
Cristbal Coln, quien se lanzaba a la aventura de viajar al
nuevo mundo, sin ninguna certeza de lo que su viaje le
deparaba, e incluso sin saber si lograra volver.
El trmino emprendedor fue acuado en la primera parte del
siglo dieciocho, por el economista irlands francs Richard
Cantilln,
quien
defini
el
trmino
como
un
agente
econmico que compra medios de produccin a determinado

precio, a fin de combinarlos y crear un nuevo producto.
Famosos economistas ingleses, como Adam Smith, David
Ricardo y John Stuart Mill, interpretaron el trmino como
Gerentes de negocios. Sin embargo, posteriormente, ellos
llegaron a la conclusin de que ser empresario no requera
de habilidad extraordinaria alguna, y que haban subvalorado
17
el
significado
que
en
francs
tena
el
concepto
de
emprendedor. Esta afirmacin era bastante radical, pues

ahora sabemos perfectamente que para ser empresario se
requiere
de
muchas
habilidades.
Sin
embargo,
en
la
actualidad tambin sabemos que se puede ser empresario

sin necesariamente ser un emprendedor. El ejemplo ms
claro sera el de una persona que hereda una empresa, sin
ella haber realizado accin emprendedora alguna para su
desarrollo.
Volviendo a la historia econmica, en 1890, Alfred Marshall,
otro economista britnico, reconoci formalmente en su
libro, Tratado de Principios Econmicos, la importancia de los
emprendedores
en
los
procesos
productivos.
Marshall
consideraba que son cuatro los factores necesarios para la

produccin: tierra, trabajo, capital y organizacin. Segn este
terico, el emprendedor es quien al organizar creativamente
los otros tres factores, tierra, trabajo y capital, crea nuevos
productos o bien mejora los planes de produccin de los
actuales. Tambin aade que el emprendedor tiene un
profundo
conocimiento
de
la
industria
en
que
se
desenvuelve, es un lder natural y posee la habilidad de

prever los cambios futuros en la oferta y la demanda.
Tambin gusta de tomar acciones riesgosas, an con total
ausencia de informacin.
El economista norteamericano Harvey Leibenstein, aade
por su parte que la caracterstica insoslayable de todo
emprendedor es la de ser llenador de vacos, en el sentido
que tienen la habilidad de descubrir dnde est fallando el
mercado para desarrollar nuevos bienes o procesos que el
mercado demanda y no se le est supliendo. Es ah donde
los emprendedores conectan diferentes mercados, combinan
diferentes elementos y generan productos innovadores que
18
satisfacen
demandas
insuficientemente
satisfechas
(Cuadros, 2014).
2.4.
CARACTERSTICAS PSICOLGICAS DE LA PERSONA
EMPRENDEDORA
2.4.1.
NECESIDAD DE LOGRO
Caracterstica relacionada con aquellas personas que son
responsables de la resolucin de problemas, marcar
objetivos y alcanzarlos por su propio esfuerzo. Estas
personas
tambin
tienen
la
necesidad
de
saber
(Direccion General, 2014) cun bien estn haciendo las

tareas (retroalimentacin), alto rango de pensamiento y
no trabajan slo por dinero.
2.4.2.
PROPENSIN A TOMAR RIESGOS
Caracterstica relacionada con aquellas personas que
toman decisiones bajo situaciones de incertidumbre,
McClelland (1961).
2.4.3.
TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD
encuentran las situaciones ambiguas como retadoras y
las administran con la intencin de tener un resultado
favorable transformando la situacin desconocida y
manejando la incertidumbre, Mitton (1989).
2.4.4.
CONFIANZA EN S MISMO
creen que son capaces de alcanzar los objetivos que se
plantean.
2.5.
VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR
19
Honestidad
Solidaridad
Responsabilidad
Amistad
Excelencia
2.6.
ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR

Tener los objetivos claros en la vida.
Creer en el propio proyecto.
Las cosas no suceden por si solas sino que uno mismo
hace que sucedan.
Dedicar todo el tiempo, recurso y esfuerzo necesario
para lograr nuestros objetivos.
Es necesario tomar riesgos en la vida y disfrutar de
estos desafos.
Disponer de gran energa.
Saber que actuar con honestidad es beneficioso.
Valorar la perseverancia y el esfuerzo.
Valor de la educacin permanente Comprometerse a
trabajar con tica.

Comprometerse con
los
factores
ambientales
sociales.
Comprometerse a tener estabilidad en las relaciones
personales.
Ser un buen comunicador.
Darle la pasin del amor a lo que se hace.
Ver al fracaso como el camino hacia el xito.
Adquirir conocimientos tcnicos.
Ser consciente de que el primer capital y el ms
importante en un emprendimiento es uno mismo
3. FACTORES QUE FAVORECEN AL NACIMIENTO DE UN

ESPRITU EMPRENDEDOR
4.1.
La
LA LIBERTAD
actitud
de
todo
emprendedor
implica
comenzar,
investigar, arriesgarse, sin embargo, esto slo es posible en

un ambiente de libertad. Estada la oportunidad de no colocar
lmite alguno a las ideas y darle paso a la creatividad, as
realmente se puede aprovechar las oportunidades.
4.2.
20
LA EDUCACIN
Tiene sin duda alguna una gran influencia sobre la formacin

de
un
perfil
emprendedor,
ya
que
permite
ver
las
oportunidades y analizar los recursos existentes, adems de

lograr la vinculacin entre estos aspectos.
4.3.
EL ENTORNO
El medio en el que se desenvuelve un emprendedor es uno

de los factores ms importantes, ya que es ah donde se
desarrolla
el
emprendedor.
En
muchos
lugares
un
emprendedor es promovido como un lder y como una fuerza

positiva en la sociedad, no obstante, existen lugares donde el
emprendedor enfrenta un horizonte totalmente diferente es
ms bien coartado. El tiempo y el esfuerzo que establezcan
los emprendedores conseguirn cambiar la percepcin de la
sociedad con relacin al valor que involucra la actividad
emprendedora.
4.4.
EL ESCENARIO INSTITUCIONAL
Es primordial, ya que beneficiar el surgimiento del espritu

emprendedor,
debido
econmicas
sociales.
que
Para
regula
ello
es
las
actividades
indispensable
un
escenario slido que logre proyectar un futuro con reglas

claras establecidas, adems de generar un acceso a la
informacin, ya que esta es fundamental en la toma de
decisiones. Se puedo resumir que los factores imprescindibles
para el nacimiento del espritu emprendedor son: la libertad,
la formacin y educacin, el entorno y un fortalecido
escenario institucional.
4.5.
EXPERIENCIA
Se designa con el trmino de Experiencia a aquella forma de

conocimiento o habilidad, la cual puede provenir de la
observacin, de la vivencia de un evento o bien de cualquier
otra cosa que nos suceda en la vida y que es plausible de
21
dejarnos
una
marca,
por
su
importancia
por
su
trascendencia. Tambin, esa habilidad o conocimiento puede

sobrevenir gracias a la prctica sistemtica en o de alguna
cuestin. Este tipo o forma de conocimiento, las experiencias,
tanto los seres humanos como los animales, las van
adquiriendo a lo largo de sus vidas, siendo prcticamente
imposible que esta situacin no se produzca en algn
momento.
Generalmente,
el
concepto
de
experiencia
refiere
un
conocimiento procedimental, es decir, cmo hacer tal o cual

cosa, en lugar del conocimiento de tipo factual o qu son las
cosas. En la Filosofa, se suele tratar a este tipo de
conocimiento basado y forjado exclusivamente a travs de la
experiencia, como conocimiento emprico o conocimiento a
posteriori. Y tambin desde ella, ms precisamente desde la
hermenutica filosfica, se sostiene que las experiencias son
posibles si se tienen expectativas, por eso esta cree que la
persona con experiencia no ser la que ms vivencias haya
acumulado sino ms bien aquella que est capacitada para
permitrselas.
4.6.
PERSONALIDAD
La personalidad es un constructo psicolgico, que se refiere a

un conjunto dinmico de caractersticas psquicas de una
persona, a la organizacin interior que determina que los
individuos
acten
de
manera
diferente
ante
una
circunstancia. El concepto puede definirse tambin como el

patrn de actitudes, pensamientos, sentimientos y repertorio
conductual que caracteriza a una persona y que tiene una
cierta persistencia y estabilidad a lo largo de su vida de modo
tal que las manifestaciones de ese patrn en las diferentes
situaciones posee algn grado de predictibilidad.
4.7.
22
ADAPTABILIDAD
La adaptabilidad asociada a un material hace referencia a

aquellos materiales que se amoldan ms fcilmente a otros
elementos. La adaptabilidad se asocia generalmente a la
flexibilidad, aunque no siempre un material flexible es un
material adaptable con los de capaz de soportar lo que le
viene
4. PER PAS MS EMPRENDEDOR DEL MUNDO
Sin duda la noticia de ser el pas ms emprendedor del
mundo es una noticia muy alentadora y excelente ya que
esto indica que el peruano tiene deseos de superacin y aun
con escasos recursos y un entorno adverso, es capaz de salir
adelante. Puesto que el gobierno cada vez presta menos
asistencia del gobierno y ms bien confan en sus propios
esfuerzos para progresar, sin embargo cabe sealar que
debido
una
serie
de
limitaciones,
la
mayora
son
empresarios pequeos y debido a una serie de limitaciones

tiene poco crecimiento y se ven obligados al cierre de su
negocio rpidamente.
4.1.
EL PERUANO ES EMPRENDEDOR POR DESEOS DE
SUPERACIN O POR NECESIDAD?

Ambas cosas, pues muchos emprendimientos son impulsados
por la necesidad como estrategia de supervivencia, la
mayora
de
empresas
surge
para
aprovechar
las
oportunidades de los mercados, es decir una necesidad no

satisfecha por la poblacin, claro que tambin se incluyen
otros aspectos tales como el deseo de superacin, la
conviccin de salir adelante por nuestros propios esfuerzos y
los altos niveles de desempleo.
4.2.
EXISTE
VERDADERAMENTE
EN
EL
PER
EL
ESPRITU EMPRESARIAL?
23
Es indiscutible que la actividad emprendedora influye en el

crecimiento econmico del pas, sin embargo el 80% de
emprendimientos en el Per son microempresas que generan
mximo 5 puestos, lo que demuestra que para el peruano, el
emprendimiento es sinnimo de autoempleo pero no de
crecimiento. A partir de esto es que dividimos a los
emprendedores en dos grandes grupos : el emprendedor por
oportunidad (67%) que es aquel que inicia un negocio
porque hay posibilidades de ingreso en los mercados y el
emprendedor por necesidad (33%)que es aquel que pone un
negocio por la falta de empleo y la necesidad de sobrevivir.
En conclusin se puede decir que al microempresario
peruano le falta capacitarse y orientarse hacia metas ms
grandes como el de crecer y expandirse en mercados ms
grandes.
4.3.
CMO ENCONTRAR IDEAS DE NEGOCIOS
Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una

nueva idea para un producto o servicio. Sin embargo a la
mayora de las personas se le hace difcil crear nuevos
conceptos. Algunas de las formas posibles se detallan a
continuacin:
5.3.1.
RECONOCER UNA NECESIDAD
Muchos pequeos negocios comenzaron
porque
el
empresario reconoci una necesidad en el mercado que

no estaba siendo satisfecha.
5.3.2.
INVESTIGAR LAS TENDENCIAS
Verificar cul es el estilo de vida de una comunidad,
regin o pas; como se orientan las modas, los gustos de
las personas. Averiguar cmo se destinan los ingresos de
la poblacin a los diferentes tipos de gastos.
5.3.3.
24
MEJORAR LOS PRODUCTOS ACTUALES

Hay muchos productos que estn en el mercado desde

hace aos y no han sufrido ninguna modificacin. Se
puede tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que
permitan
ampliar
oportunidades
la
demanda
comerciales.
Cambio
generar
en
el
nuevas
envase,
tamao, gusto, etc.

5.3.4.
TRATAR DE ESTAR INFORMADO
Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra
capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para
estar
informado.
Muchas
veces
la
observacin
de
determinados fenmenos de la naturaleza nos abre el

camino para encontrar una idea de negocio.
5.3.5.
IDENTIFICAR LAS CUALIDADES PROPIAS
Qu me gusta hacer? Qu se hacer? Cules son mis
habilidades ms destacadas?
5.3.6.
INTERCAMBIAR IDEAS
En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se
pueden encontrar elementos que permitan desarrollar un
proyecto empresario.
En cursos, seminarios y conferencias donde participen
empresarios y profesionales, es una buena oportunidad para
encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de
emprendimientos.
5. CONDICIONES FAVORABLES PARA HACER EMPRESA EN
EL PER
El factor sociocultural, relacionado con el espritu
creativo del peruano y su afn de superacin.
Elementos de ndole econmica, como una mayor
apertura de mercado.
Los acuerdos comerciales que disminuyen las barreras
de entrada.
25
Los positivos resultados macroeconmicos sostenidos

en los ltimos aos, que permiten crear confianza en el
futuro.
Procesos de integracin regional: MERCOSUR, CAN,
APEC, Unin Europea, ALCA, NAFTA.
El estado est dejando de lado su papel paternalista
para convertirse en promotor del desarrollo econmico.
Competividad generada por la apertura de productos
importados.
Polticas gubernamentales.
Educacin y capacitacin
Investigacin y transferencia tecnolgica.
6. CONDICIONES DESFAVORABLES PARA HACER EMPRESA
EN EL PER
La mayora de empresarios pertenecen a la micro y
mediana empresa
Escasas capacidades operativas
Limitadas capacidades gerenciales
Problemas de informacin
Informalidad
Desarticulacin empresarial
Uso inadecuado de tecnologa
Dificultad de acceso a financiamiento.
7. TIPOS DE EMPRESAS EN EL PER

8.1.
LAS MYPES
Las micros y pequeas empresas constituyen las principales

generadoras de empleo en el Per. Por ellos responder a sus
necesidades de informacin en vital para el crecimiento del
empleo y del aumento de la inversin privada.
En una reciente encuesta realizada a pedido de pro inversin
sobre el clima de inversin en lima las empresas sealaron
como principal tarea del estado para la generacin de
oportunidades de negocio, la facilitacin de informacin para
la inversin. En particular, las microempresas sealaron
mayoritariamente la necesidad de contar con informacin
26
actualizada, clara y oportuna sobre los requisitos, trmites y

costos para hacer negocios.
Con esta gua de inversiones para la pequea empresa Pro
Inversin y ESAN esperan contribuir y acompaar a las
microempresas en su crecimiento, as como difundir que la
inversin privada, no es solo la que ocupa los titulares de los
peridicos,
sino
tambin
la
de
millones
de
peruanos
emprendedores que da a da arriesgan su capital y aplican su

ingenio para el beneficio de su empresa, de los suyos y del
pas.
8.2.
PARTICIPACIN DE LAS MYPES EN EL COMERCIO
EXTERIOR
Hay una creciente participacin de unas 3500 MYPE,
peruanas en los mercados internacionales.
De cada tres exportadores, 2 son pequeos o micro
empresarios. Unos de los beneficios de la ATPDEA es
que las MYPE han pasado de exportar $ 133 millones en
el 2001 a $ 271 millones en 2004. Muchos de estos
exportadores estn en el sector confecciones, otros en
artesanas y joyera; tambin en productos naturales,
plantas medicinales, etc.
Otras MYPE no exportan directamente, pero hacen
labor
de
proveer
subcontratan;
otras
otros
exportadores
participan
en
las
que
la
cadenas
productivas de exportacin, sobre todo en el sector de

confecciones y del caf.
As tambin en el sector servicios hay muchsimos
MYPE
sobre
todo
en
el
sector
turismo,
hoteles,
restaurantes, guas, transporte. En el sector informtico

tambin
hay
muchas
dedicadas
al
desarrollo
de
software, programadores, cabinas de internet, etc. No

podan
ser
excluidos
las
empresas
de
servicios
tradicionales como limpieza y vigilancia.
27
8.3.
EMPRESAS INFORMALES
El informal no tiene su negocio debidamente establecido ni

lo ha registrado como tal ante las autoridades competentes.
No aparece en el mercado como alguien que acta ordenada
y cotidianamente, no tiene registrada la propiedad de su
tienda o establecimiento, ni la de sus equipos e incluso sus
productos, por la forma de venta informal, puede ser
decomisado por la polica. El informal puede tener problemas
respecto a la venta de forma ambulatoria, no puede acceder
a crditos, las instituciones financieros lo atiendes. En otras
palabras ser informal termina siendo una limitante para su
operacin economa y para su desarrollo como persona.
8.4.
EMPRESAS FORMALES
Sin embargo ser formal en el Per puede ser complicado,
pues los procedimientos son largos y costosos, lo que es una
barrera para que uno se convierta en formal. Ah es donde se
requiere la intervencin del Estado para simplificar, abaratar
y hacer ms rpidos los procedimientos para ser formal,
pues al Estado le debe importar que todos se formalicen ya
que con eso vamos a lograr una economa ms slida y
vamos a ser como pas ms competitivos.
A pesar de esas dificultades, ser formal le da varias ventajas
al pequeo empresario pues tendr claramente definidos los
derechos de propiedad sobre su tienda, productos, equipos y
sobre sus marcas. Teniendo claramente definida la propiedad
de su negocio, equipos y dems, los va a poder utilizar como
medio de apalancamiento para obtener financiamiento y con
ello podr tener acceso a otros mercados para un mayor
desarrollo de su negocio. Siendo formal incluso podra tener
nuevos contactos, podra llegar a un gran establecimiento al
que antes no poda llegar utilizarlo como un canal de
distribucin de sus productos. Ser formal permite adems
28
competir
con
otros
eventualmente
en
un
mundo
globalizado como este, podra apuntar tambin a tener una

participacin de otro orden en el mbito global, ya sea
actuando solo o asocindose con otros.
Lo que me convierte en una empresa formal es aquel
momento en que tengo una empresa como persona jurdica
o natural y tengo mi registro como contribuyente (RUC),
tengo un establecimiento determinado y tengo capacidad de
emitir facturas, me he insertado en todo el proceso
econmico como una entidad que finalmente acta de
manera organizada
8.5.
TIPO DE EMPRESA QUE PREDOMINA EN EL PER
El tipo de empresa que predomina en el Per en la pequea

empresa que son creadas con el fin de combatir la pobreza,
generar empleo, adems este tipo de empresa son fciles de
crear y posee mayor capacidad de adaptacin a las
condiciones cambiantes, pero vale recalcar que en su gran
mayora estas empresas son informales, esto se debe a que
los peruanos no les parece el hecho de regirse a un sin
nmero de reglas planteadas por el Estado tales como el
pago de impuestos.
8. EL
EMPREDEDURISMO
POR
NECESIDAD
POR
OPORTUNIDAD
La salud econmica de un pas se mide a travs de diversos
factores, pero uno de los ms importantes es su capacidad
para innovar y desarrollar nuevos negocios. El motor de esa
actividad reside en aquellos que tienen ideas y voluntad para
sacarlas adelante, as como en los que arriesgan apostando
por los primeros apoyndoles con su conocimiento, sus
contactos o su capital. Sin embargo, la crisis econmica est
haciendo que se vuelva la cabeza hacia una figura cada vez
ms frecuente la del emprendedor por necesidad.
29
9.1.
EL EMPRENDEDOR POR NECESIDAD
Es aquel que se lanza a la aventura de poner en marcha su

propio proyecto movido por circunstancias ajenas. Suele ser
alguien que ha perdido su empleo y que se ve abocado a
tomar esta va no por deseo propio, sino porque es la nica
alternativa laboral que encuentra.
9.2.
Que
EMPRENDEDOR POR OPORTUNIDAD

aprovecha
las
oportunidades
que
surgen,
sus
conocimientos y su propia vocacin para lanzarse a esta

aventura. Si damos por vlido el dato de que la mayora de
los emprendedores adoptan la figura legal del autnomo,
cabe esperar que, en un contexto como el actual, su nmero
aumente de forma significativa.
En el primer trimestre del ao, se dieron de alta como
autnomos en la Seguridad Social casi 136.000 personas, un
12,1% ms que en el primer tercio de 2010. Sin embargo, el
ritmo de destruccin de empleo es tan alto que, por el
momento, son ms los que se dan de baja que los que se
incorporan a este rgimen: cerca de 148.600 bajas entre
enero y marzo.
Otro indicador que merece la pena tener en cuenta es el TEA
(Tasa de Actividad Emprendedora), cifra que calcula cada ao
el Global Entrepreneurship Monitor (GEM). El ltimo informe
del captulo espaol del GEM, con datos correspondientes al
ao 2009, mostraba que el TEA estaba experimentando una
clara cada desde el comienzo de la crisis, pasando del 7,6%
en 2007 al 5,1% en 2009.
En comparacin con otros pases de la Unin Europea
analizados por el GEM, Espaa se sita en un punto medio,
similar a naciones como Francia o Finlandia, y por debajo de
30
pases como Alemania, Hungra o Grecia en porcentaje de

emprendedores por necesidad.
9. CASO DE EMPRESAS PERUANAS QUE INICIARON DE
CERO CASO POLVOS AZULES
Confeccionista y vendedor de calzado y secretario de Imagen
Institucional de la Asociacin de propietarios del centro
comercial polvos azules. El joven chimbotano que se convirti
por necesidad en vendedor ambulante en la lima cuadrada,
es hoy un prspero pequeo empresario de calzado, que
tambin produce y que tiene un puesto en el nuevo Centro
Comercial Polvos Azules. Adems, es dirigente de su gremio
representante de las pequeas empresas en la confederacin
de instituciones empresariales peruanos.
10.1.
CUNDO, DNDE Y CMO EMPEZ A TRABAJAR
EN EL SECTOR COMERCIO?
A mediados de la dcada de 1970 yo venda en forma
ambulatoria es decir, caminando medias panty para damas.
Despus estuve en el jirn de la Unin en 1980, cuando el
arquitecto Eduardo Orrego era alcalde de Lima, y nos
reubicaron en lo que hoy es la Alameda Chabuca Granda,
que antes era una enorme playa de estacionamiento. All
empieza mi trayectoria. Despus vend cassettes, y termin
en calzado. Empec a trabajar a los 15 aos. ramos once
hermanos: la necesidad me hizo trabajar desde muy joven.
10.2.
CMO FUERON SUS PRIMEROS AOS EN POLVOS
AZULES?
Cuando nos reubicaron, cada ambulante tuvo un pequeo
espacio para vender. Ah me inici como vendedor de
calzado;
unos
familiares
producan
calzado
en
forma
artesanal. En esa poca pagbamos a la organizacin una

cantidad mensual por los costos directos de electricidad,
31
limpieza y seguridad. Por entonces los comerciantes de

Polvos Azules ramos los nicos en campos feriales que
tenamos productos de novedad; haba productos importados.
Cuando se crea la Sunat, cada uno se va formalizando y saca
su RUC. Entonces empec a trabajar como persona natural;
ahora ya soy una persona jurdica
10.3.
CMO NACE SU ORGANIZACIN?
Primero apareci la organizacin de los ambulantes del jirn

de la
Unin.
plataforma
organizamos
Despus,
que
despus
como
la
cuando
nos
reubicaron
sera
Polvos
Azules,
Asociacin
de
en la
ya
nos
Vendedores
Comerciantes de Polvos Azules: Asven. Posteriormente, ya

para venir a nuestro local actual, nos convertimos en la
Asociacin de Propietarios del Centro Comercial Polvos
Azules. Nosotros elegimos democrticamente a nuestros
dirigentes. Ahora tengo el honor de ser uno de ellos: soy
secretario de Imagen Institucional, con dedicacin a tiempo
completo.
10.4.
El
QUIN VE SU NEGOCIO?
negocio
igual
lo
tengo
que
gerenciar,
es
mi
responsabilidad, pero tengo gente de confianza trabajando

all. Adems, pertenezco a la confederacin de gremios de la
pequea empresa, Conamype.
Soy dirigente de esta organizacin, y tambin formo parte
del comit de la pequea empresa de la Confiep. Pero,
adems, soy productor de calzado. Me convert en uno
porque me di cuenta de que en Polvos Azules los productos
se iban encareciendo, y como queramos mantener nuestra
clientela, yo y otros comerciantes nos vimos en la necesidad
de aprender a fabricar nuestros propios productos. Aprend
en forma prctica y tambin me capacit; empec a producir
32
en un pequeo taller en el Rmac, donde tambin vivo y

trabaja mi familia. Yo no tengo trabajadores en planilla; el
mundo ha cambiado: Parte de los trabajos que se realizan,
parte del proceso, se hace mediante servicios, mediante
subcontratas; la famosa tercerizacin para bajar costos.
10.5.
QU
PIENSA
USTED
DE
LA
HABILIDAD
DEL
PERUANO PARA TRABAJAR Y HACER NEGOCIOS?

S, el peruano es muy creativo y trabajador. Lo que falta a la
par es la poltica de gobierno: debe ser ms dinmica, que se
cree un clima y condiciones favorables para que las
empresas en general (microempresas, empresas pequeas,
medianas y grandes) se desarrollen y crezcan. Eso es lo que
falta en nuestro pas: evitar la burocracia y apoyar a las
empresas. El Gobierno tiene que tratar de hacer una alianza
estratgica con el sector privado y crear condiciones para
que se formalice nuestro pas. Debe haber un plan nacional
de
simplificacin
administrativa,
empezando
por
las
municipalidades. Eso sera un gran paso.

QU CAPACITACIN HA RECIBIDO COMO PEQUEO
EMPRESARIO?
Cada uno se ha preocupado por capacitarse. Las nuevas
generaciones tienen ms oportunidades para estudiar y
capacitarse.
Tambin
hemos
organizado
charlas
de
capacitacin; nos ha capacitado Prompyme, la OIT, entidades

del
Gobierno.
Hemos
hecho
canjes
de
publicidad
por
capacitacin.
CONCLUSIN
Como se ha hecho mencin las nuevas tecnologas han
estado evolucionando a pasados agigantados, por lo que este
trabajo se realiz con el propsito de analizar cmo es que
ests han beneficiado y a la vez afectado a las empresas,
33
trayendo consigo ahorros en diferentes reas. Las empresas

que no estn actualizadas en este mbito corren el riesgo de
quedar obsoletas, en bajo desarrollo y a la vez darn una baja
calidad en el servicio.
Concordamos con la ltima conclusin del estudio GEM
acerca de la preparacin para emprender un negocio, eso
demuestra el bajo nivel de crecimiento, los emprendedores
son parte importante del pas pero ellos slo se aseguran la
subsistencia ms no la sostenibilidad ni competitividad a
largo plazo.
Si bien es importante destacar el gran espritu emprendedor
que tienen los peruanos, tambin lo es el hecho de que este
espritu es impulsado por necesidad y por personas con un
nivel bajo de capacitacin lo cual les impide poder superar la
barrera del corto plazo, mantenindose en una economa de
subsistencia.
Estamos empezando un cuarto ciclo y cada da sabemos
interpretar
la
econmicamente
realidad
y
nos
tanto
micro
encontramos
como
capacitados
macro
para
visualizar las oportunidades de negocio que se nos presentan

dentro de la coyuntura actual, consideramos que tenemos las
herramientas acadmicas y nos estamos formando para
afianzar nuestras cualidades de emprendedores que estaban
ocultas (Zapata).
1.2. LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL

1.1.
1. INTRODUCCIN
1.2.
1.3. Los rpidos avances tecnolgicos, en especial el de las
tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), han
34
acelerado los procesos de productividad empresarial y de

globalizacin, lo cual a su vez ha incrementado los niveles de
competitividad en todos los pases del mundo. As mismo, los
altos niveles de informacin disponibles en Internet han
hecho que tanto un conocimiento actual, as como la forma
de dirigir las organizaciones puedan volverse obsoletos en
corto tiempo.
1.4.
1.5. En la era industrial, el determinismo fue la base
fundamental de la proyeccin empresarial; sin embargo, el
protagonismo de la informacin disponible en la Web hoy ha
permitido que dicho determinismo pase a un segundo plano.
1.6.
1.7. En la sociedad de la informacin y el conocimiento, el
uso intensivo de la informacin, del conocimiento y las TIC,
han hecho de la gestin del conocimiento empresarial la base
esencial
de
todo
proceso
competitivo,
que
hace
del
conocimiento una variable dinmica y cambiante acorde con

las necesidades de los mercados globales, producto de la
interaccin de las fuerzas sociales del entorno de cada
organizacin.
1.8.
1.9. As mismo, la gestin del conocimiento y el uso de
herramientas que faciliten el diseo y construccin del futuro
de las empresas, disminuyen los riesgos organizacionales,
contribuyendo a la consolidacin de stas, aunque con
incertidumbres semejantes.
1.10.
1.11. Las decisiones empresariales individuales tomadas en
ambientes
de
incertidumbre
de
competencia
global,
conllevan a altos riesgos empresariales. Es por ello que las

decisiones
colectivas
de
los
actores
directamente
relacionados con las empresas disminuyen estos riesgos en
35
forma considerable, percibindose la importancia y necesidad

que la empresa posea herramientas de gestin como la
prospectiva empresarial, que permite disear y construir el
futuro con el menor riesgo posible y con el mayor grado de
probabilidad
de
ocurrencia,
an
en
ambientes
de
incertidumbre.
1.12.
1.13. En este sentido, por prospectiva se entiende de acuerdo
a Mojica (1992:1) La identificacin de un futuro probable y
deseable, que depende del conocimiento que tenemos, sobre
las acciones que el hombre quiera emprender; y son los
actores quienes deciden qu se debe conservar y qu se
debe cambiar.
1.14.
1.15. Actualmente, las empresas exitosas han ido haciendo
del uso de la gestin del conocimiento un proceso normal y
rutinario, teniendo en cuenta herramientas visionarias como
la prospectiva; en su defecto la mayora de las empresas
latinoamericanas, en razn del desconocimiento de estos
temas, lo consideran poco aplicable, dedicndose a resolver
sus problemas en el da a da, sin lograr metodolgicamente
utilizar tcnicas que les permitan disear, planear y construir
un futuro competitivo de acuerdo a las necesidades del
mercado global y cambiante.
1.16.
1.17. Es as como se ha despertado inters y se ha visto la
necesidad de encontrar a travs de los procesos de
investigacin
desarrollo
cientfico,
metodologas
de
prospectiva empresarial, que ayuden a construir su futuro

posible,
probable
deseable,
generando
ventajas
competitivas con la suficiente capacidad visionaria para

poder competir en mercados globalizados.
1.18.
36
1.19. As mismo los estudios prospectivos utilizados como

ejemplo fueron de pases que en el momento de la
investigacin buscaban conocer su futuro tanto a nivel
econmico como social, sin embargo no se encontraron
estudios
de
este
tipo
enfocados
totalmente
las
organizaciones.
1.20.
2. GENERALIDADES SOBRE LA PROSPECTIVA
1.21.
2.1.
QUE ES LA PROSPECTIVA
1.22.
1.23.La OCDE define la prospectiva como: el conjunto de
tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro
de la ciencia, la economa y la sociedad con el propsito de
identificar las tecnologas emergentes que probablemente
produzcan los mayores beneficios econmicos y/o sociales
(Metodologia empresarial, 2012).
1.24.
1.25.Por lo tanto:
En primer lugar, se trata de tentativas sistemticas, lo
que
presupone
la
aceptacin
de
una
disciplina
metodolgica y una voluntad de continuidad ordenada

en el tiempo.
En segundo lugar, est proyectada y referida al largo
plazo, lo que quiere decir que no se est hablando de
prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que
puede ocurrir dentro de unos meses.
finalmente, se tiene en cuenta la evolucin y los
condicionamientos de la economa y la sociedad, lo
que hace que los ejercicios de prospectiva tengan un
carcter multidisciplinar.
1.26.
37
1.27.La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. El

futuro no est escrito en ninguna parte, trata de ayudar a
construirlo es un proceso sistemtico, participativo de
construccin de una visin a largo plazo para la toma de
decisiones en la actualidad y a la movilizacin de acciones
conjuntas
1.28.
2.1.1.
POR QU HACER PROSPECTIVA?
1.29.
Aceleracin del cambio
Aumento de la incertidumbre
El futuro no est escrito en ninguna parte
El futuro es la razn de ser del presente
1.30.
2.1.2.
IDEAS CLAVE PARA LA PROSPECTIVA
1.31.
Adoptar una visin global y sistemtica
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia
de los actores
Cuestionar los estereotipos recibidos
Optar por el pluralismo y la complementariedad de
enfoques
Movilizar a los actores que posibilitan el cambio
1.32.
1.33.
2.1.3.
ACTITUDES FRENTE AL FUTURO
1.34.
Pasiva: no hacer nada
Reactiva: poltica de apagafuegos
Pre activa: anticiparse a los cambios
Pro activa: provocar el cambio
1.35.
38
2.1.4.
PLANIFICACIN PROSPECTIVA-ESTRATGICA
1.36.
1.37.
Proceso de reflexin estratgica sobre el futuro de
una empresa, organizacin, sector, proyecto, regin, pas,

con participacin de los actores, al objeto de identificar y
poner en marcha las acciones a desarrollar desde el
presente.
1.38.
2.1.5.
EL
APOYO
DE
LA
PROSPECTIVA
PUEDE
ENMARCARSE EN CINCO MBITOS PRINCIPALES

1.39.
La
ayuda
en
los
procesos
de
reflexin
planificacin estratgica;
El
suministro
de
informacin
relevante,
comprensible y a tiempo respecto al entorno

competitivo y aplicable en diferentes funciones de
la gestin de la organizacin, empresa, territorio, ...
La
profundizacin
tendencias,
en
el
alternativas
conocimiento
tecnolgicas
de
su
priorizacin
La difusin de una cultura de innovacin, de
creacin de futuro, en el interior de la organizacin,
empresa, territorio.
En
el
mbito
del
cambio
organizacional,
la
preparacin de la organizacin, empresa, territorio,

ante
los
cambios
profundos
que
puede
experimentar.
1.40.
2.1.6.
PROSPECTIVA ESTRATGICA
1.41.
1.42.
La metodologa de la prospectiva permite reducir
riesgo e incertidumbre en la puesta en marcha de un
39
proyecto porque permitir identificar los factores clave y

sobre ellos implementar la estrategia efectiva.
1.43.
1.44.
La prospectiva permite a su vez analizar los
posibles escenarios que se abren al proyecto y una vez

seleccionado el escenario apuesta, articular las acciones
estratgicas pertinentes
1.45.
1.46.
1.47.
2.2.
ANTECEDENTES
1.48.
1.49.Si bien la prospectiva es una disciplina relativamente
nueva en nuestro medio, en el mundo se viene aplicando
desde inicios del Siglo XX. Los primeros estudios serios sobre
escenarios
futuros
comenzaron
desarrollarse
en
los
Estados Unidos en la dcada de los aos veinte, pero la

recesin de 1929 y luego el inicio de la II Guerra Mundial,
diluy este primer intento de identificar escenarios futuros.
1.50.
1.51.Al finalizar la guerra, Japn inici la bsqueda de
metodologas que le permitieran reactivar su industria, y redescubri la prospectiva, convirtindose en el primer pas
que emprendi con xito su aplicacin en el planeamiento de
su industria manufacturera. En la actualidad, Japn ya est
en su Sptimo Ejercicio Delphi de Prospectiva, vigente para
el perodo 2001-2005.
1.52.
1.53.La
experiencia
exitosa
del
Japn
convirti
la
prospectiva en una herramienta imprescindible para el

planeamiento de las polticas pblicas. Es as como, desde la
dcada de los ochenta, casi todas las naciones de Europa y
Asia vienen desarrollando sus Programas Nacionales de
40
Prospectiva. Incluso, la Unin Europea y APEC tienen Centros

Especializados en la formulacin y ejecucin de estudios de
prospectiva:
1.54.El Institute for Prospective Technological Studies (IPTS)
en Sevilla (Espaa) y el APEC Center of Technology Foresight
en Bangkok (Tailandia), respectivamente.
1.55.
1.56.Amrica Latina no ha sido ajena a esta corriente.
Gracias a la labor de ONUDI desde 1998 en Latinoamrica y
el
Caribe
se
vienen
implementando
los
respectivos
Programas Nacionales de Prospectiva. Brasil, Argentina,

Venezuela, Colombia, Uruguay, Ecuador, Chile y Mxico ya
vienen ejecutando sus Programas Nacionales con singular
xito.
1.57.
1.58.Brasil destaca por haber logrado llevar los resultados de
los estudios de prospectiva a los niveles de decisin poltica
y al logro de un consenso Estado-Academia-Sector Privado
Sindicatos. Las cadenas productivas priorizadas hasta ahora
en el Brasil son: construccin civil, textiles y confecciones,
madera y muebles, y plsticos. El horizonte de planeamiento
empleado es el ao 2013.
1.59.
1.60.El Per ingres tarde a esta corriente de planeamiento,
cuando
los
fondos
de
ONUDI
para
su
Programa
Latinoamericano ya estaban terminando. Sin embargo, el

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONCYTEC),
empleando sus escasos recursos inici desde octubre del
2001 el proceso de formacin de los recursos humanos
nacionales en el campo de la prospectiva, habiendo diseado
una metodologa propia denominada PROSPECTA, gracias a
la cual el Per cuenta hoy con una masa crtica de ms de
300
41
profesionales
capacitados
en
el
empleo
de
las
principales metodologas usadas en la formulacin de los

estudios de prospectiva.
1.61.
1.62.Pero la prospectiva no ha sido empleada slo por los
gobiernos. Es en el campo empresarial donde ha tenido un
impacto significativo en las tres ltimas dcadas. La primera
empresa multinacional que emple una de las metodologas
de prospectiva, el planeamiento por escenarios, fue la
petrolera Royal Shell en 1968ii. Anteriormente a esa fecha, la
Shell slo aplicaba mtodos de pronstico, lo que les impeda
identificar e interpretar eventos cruciales para su industria
como el ocurrido en Octubre de 1973 en Medio Oriente, que
luego fue conocido como la crisis del petrleo de 1973. Al
aplicar las tcnicas de prospectiva, la Shell pudo vislumbrar
este escenario poco deseable y plantear planes contingentes
que fueron empleados en su momento.
1.63.
1.64.Con los aos, se demostr que el uso de la prospectiva
tuvo un impacto fundamental en la forma en que la empresa
(Shell) en su totalidad atraves la turbulenta dcada de 1970
y principios de la de 1980.
1.65.
1.66.En la actualidad, la mayora de las grandes empresas
internacionales, desde las automotrices hasta las lderes de
la microelectrnica y las telecomunicaciones, as como
bancos de inversin y trading companies, emplean la
prospectiva para el planeamiento de mediano y largo plazo
de sus operaciones.
1.67.
1.68.En el Per, el primer estudio de prospectiva diseado y
ejecutado por una empresa privada fue realizado por
telefnica en el 2002 y vers sobre el tema de la Sociedad
de la Informacin en el Per, con un horizonte al ao 2005v.
42
Es una buena muestra de lo sencillo y til que puede resultar

aplicar la prospectiva en nuestro pas.
1.69.
1.70.
2.3.
IMPORTANCIA DE LA PROSPECTIVA
1.71.
1.72.Nos ha tocado vivir en una poca en la que los cambios
se suceden a un ritmo nunca antes visto, por ser la antesala
histrica de un cambio de poca, y por lo tanto, la labor de
planeamiento
se
ve
seriamente
impactada
por
los
desarrollos que suelen tomar los acontecimientos sociales,

econmicos, culturales y polticos (Instituto de Investigacion
Cientifica).
1.73.
1.74.Por esa razn, ya no es posible realizar el planeamiento
estratgico clsico, ni en lo poltico ni en lo empresarial,
basados en una visin nica y siempre deseable para la
organizacin, sino que es preciso contar con estrategias
robustas y planes contingentes basados en diferentes
escenarios
posibles
probables.
Es
aqu
donde
la
prospectiva produce su mayor beneficio.

1.75.
1.76.Si una estrategia logra demostrar que ser til y
provechosa
probables,
bajo
la
escenarios
organizacin
distintos
podr
pero
estar
igualmente
tranquila
al
implementarla.
1.77.
1.78.Generalmente, las estrategias son diseadas para
funcionar acertadamente bajo determinadas condiciones del
entorno, y si stas cambian su nivel de xito comienza a
disminuir y hasta pueden llevar a la organizacin al fracaso
absoluto. Cuntas grandes empresas han dejado de operar
o se han fusionado en los ltimos veinte aos?
43
1.79.
1.80.
1.81.
2.4.
OPERATIVIDAD
DE
LOS
ESTUDIOS
DE
PROSPECTIVA
1.82.
1.83.En
muchas
partes
del
mundo,
los
estudios
de
prospectiva se realizan con fondos pblicos y estn bajo la

responsabilidad de instituciones del Estado, como el NISTEP
(National Institute of Science and Technology Planning) de
Japn, el KISTEP (Korean Institute of Science and Technology
Planning) de Corea del Sur o el Programa de Prospectiva
Tecnolgica del Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio
de Brasil. Lo mismo ocurre en Europa, aun cuando en
algunos casos el financiamiento lo realizan Fundaciones de
carcter mixto (Estado-Sector Privado), como el Observatorio
de Prospectiva Tecnolgica
1.84.Industrial de Espaa.
1.85.
1.86.En todos los casos, los estudios de prospectiva se
convierten en el insumo principal para la formulacin de los
planes y programas de desarrollo cientfico, tecnolgico e
industrial de los pases desarrollados, de los NICs (pases en
proceso de industrializacin) y de los pases emergentes.
1.87.
1.88.Ello se debe a que la prospectiva permite identificar:
a. Las necesidades de la poblacin y de las empresas en
la sociedad futura.
b. Las tecnologas emergentes que permitirn satisfacer
dichas necesidades.
c. Los programas de investigacin y desarrollo (I + D) de
nuevas tecnologas, en los casos que no exista una
tecnologa emergente en este momento.
44
1.89.
1.90.Tal como lo define Michel Godet (1987), la prospectiva
es la anticipacin al servicio de la accin. Los estudios de
prospectiva,
aunados
una
labor
de
seguimiento
permanente del desarrollo tecnolgico, mediante la llamada

vigilancia o inteligencia tecnolgica,
permiten racionalizar
los esfuerzos de I + D, orientndolos hacia aquellos campos

donde se podrn obtener los mayores impactos sociales y
econmicos, sin descuidar lo que en otras partes del mundo
se viene investigando, desarrollando y patentando.
1.91.
1.92.Muchos pases, entre ellos el nuestro, viene invirtiendo
sus escasos recursos en realizar investigaciones sobre
productos de mercados ya maduros, cuyo ciclo de vida ya
est por terminar, y descuidan e incluso, desestiman, el
ingresar a nuevos campos o ampliar las fronteras de la
ciencia, por el alto riesgo que ello implica.
1.93.
1.94.Justamente, la prospectiva surge como disciplina para
realizar un adecuado manejo y control de la incertidumbre
con la finalidad de reducir el riesgo inherente a las diversas
alternativas de futuro que se puede construir. Por lo tanto, su
aporte es sustancial en el momento histrico que vivimos.
1.95.
2.5.
MARCO CONCEPTUAL DE LA PROSPECTIVA
1.96.
1.97.La prospectiva parte del concepto que el futuro an no
existe y se puede concebir como una realizar mltiple
(Jouvenel, 1968) y que depende solamente de la accin del
hombre (Godet, 1987). Por esa razn, el hombre puede
construir el mejor futuro posible, para lo cual debe tomar las
decisiones correctas en el momento apropiado.
1.98.
45
1.99.Existen muchos futuros posibles, pero de ellos slo

algunos tienen en este momento la mayor probabilidad de
ocurrencia. En los prximos minutos puede ocurrir algo lo
suficientemente
importante,
como
para
cambiar
esa
asignacin de probabilidades. Por esa razn, la prospectiva

debe ser capaz de identificar aquellos escenarios futuros que
en el perodo que va del presente al horizonte del estudio,
puedan presentarse.
1.100.
1.101.
Mediante
el
uso
de
metodologas
que
son
empleadas ampliamente en distintas disciplinas cientficas,

la prospectiva busca identificar los escenarios futuros ms
probables y deseables hacia los cuales debe enrumbarse una
organizacin, una regin o un pas. Existen ms de 120
metodologas distintas, aunque las ms usadas son:
1.102.
2.5.1.
MTODO DELPHI
1.103. Que consiste en preguntarle a un grupo de

personas (expertos y no expertos en el tema bajo
anlisis) sus opiniones (juicios de valor basados en
conocimiento, experiencia, imaginacin, sentido comn o
intuicin), acerca del comportamiento a futuro de un
grupo dado de variables (factores de cambio o drivers),
con la finalidad de tener una idea lo ms clara posible de
la situacin futura que esas variables producirn.
1.104.
1.105.
1.106.
2.5.2.
MTODO DE PROBABILIDADES DE BAYES
1.107. Es la aplicacin de las frmulas derivadas del

Teorema de Bayes a la determinacin de las llamadas
probabilidades revisadas; y que estn asociadas a un
conjunto
46
dado
de
hiptesis
(escenarios
posibles)
mutuamente excluyentes, como consecuencia de la

interaccin de variables generadoras de futuros.
1.108.
2.5.3.
MTODO
DE
LA
MATRIZ
DE
IMPACTO
CRUZADO
1.109. Su lgica bsica subyacente consiste en hacer
una exploracin del futuro (prospectiva) sobre la base de
las interacciones de una serie de variables (drivers) que
pueden o no tener influencia sobre el tema bajo anlisis
dentro del horizonte temporal considerado.
1.110.
2.5.4.
EXPLORACIN DEL ENTORNO
1.111. Es una tcnica muy simple de aprender pero muy

poderosa por el nivel de anlisis que permite, y que se
basa en la identificacin de variables de cambio (drivers)
mediante el empleo de diferentes enfoques temticos.
1.112.
2.5.5.
MTODO DE ANLISIS MORFOLGICO
1.113. Esta
tcnica
persigue
explorar
todas
las
posibilidades en las que pueda evolucionar un sistema

determinado. Para ello, es preciso identificar con gran
precisin
lo
que
se
denominan
los
parmetros
caracterizadores del tema bajo estudio.

1.114.
1.115.
Un adecuado balance en el uso de las distintas
metodologas impide que se caiga en sesgos y enfoques

unilaterales. La principal barrera a eliminar es tratar de
desaprender y no extrapolar necesariamente el pasado. Eso
permite tener la suficiente creatividad para vislumbrar las
oportunidades que el futuro puede crear para nuestra
organizacin.
1.116.
47
1.117.
Existen dos escuelas cientficas que dominan el
campo de la prospectiva a nivel mundial.

La primera fundada en Francia en la dcada de los
aos 60 por Bertrand de Jouvenel y un muy joven
Michel Godet, se basa en el Humanismo para proponer
que el futuro puede ser creado y modificado por las
acciones de los actores sociales, ya sea individuales u
organizados, y propone estudios que caractericen la
sociedad futura en sus diversos enfoques: social,
econmico y cultural.
La segunda escuela se le denomina Inglesa porque sus
principales
defensores
se
encuentran
en
las
Universidades de Sussex y Manchester, aun cuando

preferira llamarla Anglosajona porque su influencia
tambin abarca Alemania y los Estados Unidos. Esta
corriente de pensamiento considera a la tecnologa
como el principal motor del cambio en la sociedad, y
desde el anlisis del cambio tecnolgico se proyecta
hacia la construccin de escenarios futuros, por lo que
considera que la accin de los actores sociales no es
tan importante como para marcar el rumbo del futuro.
Ah radica su diferencia con la escuela francesa.
1.118.
2.6.
POTENCIAL DE LA PROSPECTIVA EN EL PERU
1.119.
1.120.
Tal como se explic anteriormente, el Per ha
entrado tarde a esta corriente mundial de ejecucin de

estudios de prospectiva. Pero no podemos perder tiempo en
lamentaciones, el futuro no nos espera.
1.121.
1.122.
Si bien no contamos an con un Programa
Nacional de Prospectiva, se vienen desarrollando acciones en
48
todo el territorio nacional que permitan aprovechar las

ventajas de su empleo en el planeamiento nacional, regional
y empresarial.
1.123.
1.124.
Dentro de estas actividades podemos destacar las
que viene ejecutando la Oficina de Innovacin y Prospectiva

Tecnolgica del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa
(CONCYTEC), especialmente el desarrollo de una Metodologa
de Formacin de Especialistas en Prospectiva, que ha
permitido que ms de 300 profesionales de todo el pas se
hayan ya formado en el empleo de las herramientas
metodolgicas ms usuales en los estudios de prospectiva, y
que son recomendadas por el Centro APEC de Prospectiva
Tecnolgica,
como
comparables
los
herramientas
estudios
estndar
que
realicen
para
las
hacer
diversas
economas de la Regin Asia-Pacfico.

1.125.
1.126.
La
formacin
de
especialistas
locales
est
llevando a la constitucin de unidades operativas en el

campo de la prospectiva, denominadas Observatorios. El
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo ha sido la
primera Institucin del Estado en crear un observatorio,
especializado
en
el
campo
Socio
Laboral.
Varias
Universidades del interior del pas vienen formulando sus

proyectos para constituir sus Observatorios Regionales de
Prospectiva,
Regionales
mejores
que
conjuntamente
recientemente
estrategias
de
con
creados,
desarrollo,
los
puedan
Gobiernos
disear
las
aprovechando
las
oportunidades que el futuro generar.

1.127.
1.128.
3. IDENTIFICACIN
CARACTERIZACIN
DEL
SECTOR
EMPRESARIAL O EMPRESA
49
1.129.
1.130.
El primer paso
para
iniciar
un proceso de
prospectiva empresarial es realizar una caracterizacin del

sector, ya sea para un proceso organizacional o sectorial; en
el caso particular de una empresa es importante realizar
tambin una caracterizacin de la misma.
1.131.
1.132.
Por caracterizacin se entiende, segn la Real
Academia de la lengua Espaola

1.133.
(RAE) Determinar los atributos peculiares de
alguien o de algo, de modo que claramente se distinga de los

dems.
1.134.
1.135.
La caracterizacin del sector y de la empresa,
permitir
tener
una
ubicacin
comprensible
sobre
el
desenvolvimiento natural y desarrollo del mismo, el cual

ayudar a conocer de manera detallada cmo se encuentra el
sector a nivel general, permitiendo tener una visin clara de
su entorno y de su realidad, incluyendo datos actuales e
histricos, contribuyendo a la aplicacin de la estrategia ms
apropiada para el logro de los objetivos.
1.136.
1.137.
Herramientas como el modelo de las cinco fuerzas
del Michael Porter (1991) y la matriz DOFA (debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas), el modelo del ciclo de
vida y la teora de juegos son tiles como parte de este
proceso; especficamente, en el anlisis de la competencia.
1.138.
1.139.
4. DEFINICIN
SELECCIN
DE
ACTORES
PARA
PROSPECTIVA
1.140.
50
1.141.
La conceptualizacin filosfica de prospectiva
indica que para poder construir el futuro de una organizacin,

sector o nacin, se hace necesaria la participacin de
aquellas personas que intervienen directa e indirectamente
en l.
1.142.
1.143.
El
futuro
no
puede
ser
construido
con
las
imgenes y la visin de una sola persona, ste tiene que ser

construido con la visin de todos aquellos actores que de una
u otra manera forman parte de su entorno ms inmediato y
del futuro a compartir, es decir, que los actores son aquellos
que toman las decisiones claves con respecto al problema
que se est estudiando (Mojica, 1992).
1.144.
1.145.
Es por ello que el futuro a construir se har con la
visin de cuatro agentes de desarrollo (Mojica, 1992) o

actores (Godet, 1995), fundamentales para la sociedad, como
lo son: el poder o gobierno, que representa las diferentes
entidades del estado cuya caracterstica principal es gobernar
y buscar el bien comn de una sociedad; la produccin o
industria, se refiere a un sector empresarial o de servicios y
corresponde a todas aquellas empresas que se encuentran
inmersas
en
(en
el
evento
de
ser
una
empresa,
corresponde a todas las reas representativas de la misma) el

saber o conocimiento, que hace referencia a todas aquellas
instituciones
de
educacin
superior
centros
de
investigacin que conocen terica y experimentalmente los

procesos y, finalmente, la comunidad o sociedad que, est
representada en aquellas formas organizadas de usuarios ya
sean clientes y/o proveedores.
1.146.
1.147.
En la medida en que los cuatro actores estn
inmersos y en contacto real con los procesos reales de la
51
sociedad de la informacin y el conocimiento, en el mismo

sentido pondrn la capacidad de visionar los hechos futuros
posibles, probables y deseables dentro del contexto de la
nueva sociedad, y del sector empresarial u organizacin.
1.148.
4.1.
CRITERIOS Y PERFILES DE SELECCIN DE LOS
ACTORES
1.149.
1.150.
Para que los resultados del proceso prospectivo
sean ptimos y confiables de acuerdo a los propsitos del

mismo,
se
hace
necesario
seleccionar
los
actores
participantes, buscando siempre que cumplan con un perfil

definido para dicho proceso.
1.151.
1.152.
En relacin a los actores del poder o gobierno,
los criterios identificados giran en torno al conocimiento que

la entidad o la persona tengan del sector o empresa objeto
de estudio; la vinculacin directa o indirecta del participante
con
el
gobierno;
el
conocimiento
sobre
la
legislacin
empresarial existente en el sector; el conocimiento sobre

planes y proyectos de desarrollo empresarial del sector; y el
conocimiento sobre los temas a tratar en la investigacin;
adicional a un perfil profesional mnimo, con capacidad para
crear imgenes de futuro y visin, con Responsabilidad
Social.
1.153.
1.154.
En el grupo de produccin o industria, la seleccin
de cada empresa participante se debe hacer sobre la base de

criterios como pertenecer al sector objeto de estudio y al
grupo empresarial sobre el cual se desea ejecutar el estudio,
ya sea gran empresa, PYME o microempresa. De igual
manera, es necesario definir criterios para la persona que
dentro de la empresa colaborar con el proceso, siendo
52
necesario cumplir con elementos como conocimiento del

sector o empresa objeto de estudio; experiencia en el sector
o empresa objeto de estudio; conocimiento sobre tecnologas
y evolucin de la industria; profesional con alta capacidad
para crear imgenes de futuro y visin; conocimiento sobre
los temas a tratar en la investigacin y ser un alto ejecutivo
con Responsabilidad Social.
1.155.
1.156.
De
manera
similar
en
el
grupo
saber
conocimiento, en la seleccin de los actores se debern tener

en cuenta, el conocimiento del sector o empresa objeto de
estudio; profesional con alta capacidad para crear imgenes
de futuro y visin; conocimiento sobre los temas a tratar en la
investigacin; conocimiento sobre tecnologas y evolucin de
la industria; ser profesor universitario o investigador, con
Responsabilidad Social.
1.157.
5. DEFINICIN DE LA POBLACIN MUESTRA
1.158.
1.159.
Los estudios de prospectiva normalmente se
hacen en forma poblacional. Sin embargo, es necesario

verificar si la cantidad de cuestionarios resueltos por parte de
los actores es estadsticamente significativa; para ello se
utiliza el muestreo estratificado (Abad, 1983), por existir en el
proceso 4 grupos de actores diferentes.
1.160.
1.161.
Esta metodologa permite estudiar cada estrato
por separado y con mayor precisin, sin olvidar que

pertenecen al mismo grupo poblacional.
1.162.
1.163.
6. PANEL DE EXPERTOS
1.164.
53
1.165.
Es una de las tcnicas ms utilizadas en los
procesos de prospectiva, debido a la discusin que se genera

dentro de ste sobre determinado tema.
1.166.
1.167.
Se define como experto a la persona que a travs
de su experticia (experiencia y conocimiento), conoce a

profundidad un tema y tiene la capacidad de inferir, opinar y
construir sobre el mismo.
1.168.
1.169.
El Panel de expertos es un equipo de personas,
conformado por expertos en un tema, los cuales trabajarn

durante todo el proceso prospectivo ayudando a definir con
claridad cada uno de los pasos y a analizar la informacin
suministrada por los actores participantes, tendiente a llegar
a
resultados
ptimos.
Su
importancia
radica
en
la
confiabilidad de los temas, datos e ideas elegidas por el

grupo. En determinado momento los expertos pueden ser
diferentes.
1.170.
1.171.
El xito de un proceso de diseo y construccin
de prospectiva empresarial radica esencialmente en la

adecuada seleccin de los miembros del Panel de expertos,
que son los que intervienen directamente sobre cada uno de
los subprocesos (OPTI, 2002), generando impacto en la
calidad de los resultados finales.
1.172.
1.173.
De manera similar, si se busca contextualizar la
prospectiva empresarial dentro del marco de la nueva

sociedad de la informacin y el conocimiento, es preciso que
los miembros de cada panel de expertos sean igualmente
conocedores o expertos en ste tema o estn inmersos
dentro de dicho contexto.
1.174.
54
1.175.
Los siguientes son algunos paneles de expertos
que durante el proceso se pueden conformar: panel para la

definicin de la metodologa; para la seleccin de
actores;
para la definicin de factores y variables claves; para el

diseo de los talleres de socializacin; para el diseo del
formato delphi; para el anlisis de los resultados; para la
definicin de escenarios y para la definicin de estrategias y
objetivos a seguir.
1.176.
1.177.
1.178.
7. IDENTIFICACIN DE FACTORES Y VARIABLES CLAVE
1.179.
1.180.
Este es uno de los pasos ms importantes en el
proceso prospectivo empresarial, ya que se definen los

factores y las variables sobre las cuales se harn inferencias
futuras, es decir, son el eje central del diseo del futuro a
seguir.
1.181.
1.182.
Las variables se pueden hallar por medio de
diferentes tcnicas entre las cuales se tienen: un panel de

expertos conocedores del sector o empresa objeto de
estudio,
induciendo
la
lluvia
de
ideas;
entrevista
personalizada con preguntas abiertas; anlisis estructural

variable claves a travs del MICMAC.
1.183.
1.184.
Las variables propuestas en la investigacin
fueron el resultado de un proceso metodolgico a partir de

factores y variables definidas con anterioridad por William
Saurn en su estudio sobre los factores que determinarn el
futuro en el horizonte 2001, las cuales han sido tomadas por
Michel Godet (1995) como gua para hacer prospectiva, y las
definidas por Daro Quiroga (2002) en su trabajo sobre
55
competitividad.
Estos
factores
variables
pueden
ser
utilizados en cualquier estudio de prospectiva empresarial, ya

que muestran integrar todas las reas importantes de una
empresa.
1.185.
1.186.
8. DISEO DE TALLERES DE PROSPECTIVA
1.187.
1.188.
Los talleres se realizan con el propsito de
familiarizar a los diferentes actores implicados en el proceso

de prospectiva con los temas ms importantes que se
trabajarn, con el fin de sensibilizar y capacitar a cada
persona en la problemtica a tratar.
1.189.
1.190.
actores
Michael Godet (1995), plantea De este modo los

se
encontrarn
ms
capacitados
para
tomar
conciencia de las dificultades que corre el riesgo de encontrar

y para definir un mtodo de trabajo eficaz en atencin a las
especificidades de los problemas y a las condiciones de su
enfoque.
1.191.
1.192.
Los talleres pueden hacerse de diversas formas,
entre las cuales se destacan: el taller presencial, aqu se

invitan a los actores a una serie de foro-taller en donde se
explican de manera personal los temas crticos, con el fin de
que exista retroalimentacin de ideas y conceptos por parte
de los participantes; los talleres de lectura, los cuales seran
enviados en forma fsica por correo urbano a los actores y por
ltimo los talleres de manera virtual, los cuales podrn ser
colocados en la Web, en un sitio dedicado especialmente
para ello. En este ltimo caso se les enviar a los actores la
direccin electrnica exacta donde los pueden encontrar para
su posterior lectura, con el fin de hacer un trabajo ms rpido
56
y fcil, utilizando las nuevas tecnologas de la informacin y

comunicacin.
1.193.
1.194.
1.195.
1.196.
9. DISEO DE UN CUESTIONARIO DELPHI
1.197.
1.198.
El
DELPHI
es
un
cuestionario
utilizado
especficamente para hacer prospectiva. Permite interrogar a

los expertos, con el fin de conocer sus opiniones futuras
sobre determinado tema, en relacin con los factores y
variables determinados con anterioridad. Contiene en su
estructura una serie de proposiciones o hiptesis a futuro,
sobre las cuales los actores inferirn, buscando plantearse un
futuro.
1.199.
1.200.
Godet
Su finalidad, de acuerdo al planteamiento de

(2000,
p.
86),
es
la
de
poner
de
manifiesto
convergencias de opinin y hacer emerger ciertos consensos

en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos
por medio de cuestionarios sucesivos.
1.201.
1.202.
Uno de los productos de la investigacin donde se
logr validar la metodologa, fue el diseo del formato DELPHI

(Quiroga et al., 2004), el cual puede ser utilizado en cualquier
empresa productora de bienes y/o servicios.
1.203.
1.204.
La palabra DELPHI fue elegida desde sus inicios
por los autores y estudiosos del tema de prospectiva, por

referencia simblica a la ciudad de Delfos, clebre por sus
orculos.
1.205.
57
1.206.
10.
DISEO
DEL
PROCESO
DE
APLICACIN
DEL
DELPHI
1.207.
Dada la importancia de la aplicacin del Delphi en
procesos
prospectivos,
se
hace
necesario
el
diseo,
planeacin y organizacin de un proceso minucioso de

aplicacin y seguimiento del mismo, lo cual amerita un
conocimiento amplio del sector o regin en donde se va a
aplicar esta herramienta, as como tambin de los actores
que lo resolvern, ya que de ello depende el xito o fracaso
del proceso investigativo, la elaboracin de un cronograma
detallado sobre los pasos a seguir durante la actividad de
aplicacin
sucesiva
recepcin
de
cuestionarios
es
importante para el logro del objetivo principal.

1.208.
1.209.
Por ello y de igual manera que para los talleres de
prospectiva, se hace necesario definir la mejor forma de

hacer llegar el cuestionario a cada participante, en el cual
tambin se tienen las siguientes tres opciones: correo
urbano, presencial o virtual.
1.210.
1.211.
1.212.
1.213.
1.214.
1.215.
1.216.
58
1.3. LA METODOLOGA TRIZ DE INVENTIVA E INNOVACIN

La expresin TRIZ proviene de la palabra rusa "", que es el
acrnimo de "Teora de Resolucin de Problemas Inventivos".
Aunque TRIZ se ha generalizado ampliamente en todo el mundo y
en algunas publicaciones americanas, se puede encontrar la
palabra TIPS (Theory Inventive Problem Solving).
TRIZ es una gua sistemtica sobre la base de la Gestin del
conocimiento y orientada a resolver problemas y situaciones. TRIZ
se origin por el cientfico ruso e ingeniero Genrikh Altshuller a
principios de los aos 50 y comenz con los estudios masivos de
las patentes.
TRIZ revela las similitudes y patrones comunes entre los problemas
de diseo y las soluciones que se han traducido en patentes a nivel
mundial. En estos sesenta aos de investigacin se dio lugar a la
comprensin de los orgenes de la actividad inventiva y a la
formulacin de los principios generales del diseo. Al 2008 hay ms
de 300 institutos de investigacin, centros educativos y centros de
enseanza de TRIZ en la ex Unin Sovitica y unos 50 en EEUU
/Asa/ Europa.
.2 HISTORIA DE GENRICH S. ALTSHULLER
Genrich S. Altshuller, nacido en la ex Unin Sovitica en 1926. Su

primera invencin, fue para la prctica del buceo, cuando tena slo
14 aos de edad. Tras obtener el ttulo de ingeniero mecnico
naval, trabaj en la oficina de patentes de la marina rusa. Su
trabajo consista en ayudar a los ingenieros de la marina a resolver
59
problemas tcnicos buscando soluciones en la enorme base de

datos de patentes.
Es necesario constatar que la URSS y luego tambin en Japn,
disponan de bases de datos de patentes ms grandes del mundo
en 1955 y era comn que investigaran y copiaran diseos de los
pases occidentales. Se estima en ms de 16 millones de patentes
mundiales acopiadas en la URSS en 1960. (Pauli, 1992)
Altshuller examin ms de 200.000 patentes de invencin en busca
de problemas y la forma en que se resolvieron. De estos (ms de
2500000 de patentes ya han sido examinadas), slo el 20% haba
algo inventiva soluciones, el resto eran simples mejoras. Altshuller
defini ms claramente una actividad inventiva como un problema
en el que la solucin causa otro problema que aparezca, como el
aumento de la fuerza de una placa de metal provocando su peso
para obtener ms pesado. Por lo general, los inventores deben
recurrir a un trade-off y el compromiso entre las caractersticas y
por lo tanto, no alcanzar una solucin ideal. En su estudio de las
patentes, Altshuller encontr que muchos describen una solucin
que eliminar o resolver la contradiccin y no fue necesario tradeoff.
Altshuller clasifican estas patentes en una forma novedosa. En
lugar de la clasificacin de ellos por parte de la industria, tales
como la automotriz, aeroespacial, etc, que eliminan la materia para
descubrir el proceso de resolucin de problemas. l encontr que a
menudo los mismos problemas se haban resuelto una y otra vez
utilizando slo una lista de cuarenta principios fundamentales de
inventiva. Si slo ms tarde los inventores hubieran tenido
conocimiento de la labor de las anteriores, las soluciones podran
haber sido descubiertas de manera ms rpida y eficiente.
En el decenio de 1960 y 1970, el categoriz las soluciones en cinco
niveles:
60
1. Rutina de resolver problemas de diseo mediante mtodos

conocidos dentro de la especialidad. La invencin no es necesaria.
Cerca del 32% de las soluciones estn en este nivel.
2. Mejoras a un sistema existente, por mtodos conocidos dentro
de la industria. Por lo general, con algn compromiso. Alrededor del
45% de las soluciones caen en este nivel.
3. Mejora fundamental a un sistema existente, por mtodos
conocidos fuera de la industria. Alrededor del 18% de las soluciones
caen en esta categora.
4. Una nueva generacin que utiliza un nuevo principio para llevar
a cabo las funciones principales del sistema. Solucin obtenida en
la ciencia ms que en la tecnologa. Cerca de un 4% de las
soluciones estn en esta categora.
5. Un raro descubrimiento cientfico pionero de la invencin
esencialmente un nuevo sistema. Alrededor del 1% de las
soluciones estn en esta categora.
El Tambin seal que con xito cada nivel, la fuente de la solucin
requiere ms amplio conocimientos y soluciones a considerar antes
de un ideal uno se puede encontrar.
1.3 DESARROLLO DEL TRIZ
TRIZ son las siglas rusas de Teora de la Resolucin de Problemas

Inventivos. El desarrollo de esta metodologa fue iniciado en 1946
por Genrikh Altshuller. Est basada en un acercamiento lgico
sistemtico desarrollado examinando miles de patentes y con el
anlisis de la evolucin de la tecnologa. TRIZ puede utilizarse como
un poderoso instrumento intelectual para solucionar problemas
tcnicos y tecnolgicos, simples y difciles, ms rpidamente y con
mejores resultados.
61
El desarrollo del mtodo TRIZ, en una primera etapa, est ligado a

Altshuller y sus colaboradores. Entre los aos 1974 y 1986 se
trabaja en TRIZ exclusivamente en las diferentes escuelas o centros
de estudio rusos, entre los que destaca la escuela de Kishinev de
1982, que ha sido el principal centro de TRIZ durante un largo
periodo de tiempo. En el ao 1986 se establecen las primeras
empresas de ingeniera de TRIZ en Rusia y en el ao 1992 en los
Estados Unidos. A partir de este momento el avance del mtodo
est ligado ms a las empresas que a las universidades o centros
de estudio. Fuera de Rusia hay tres pases, Estados Unidos, Israel y
Japn, que se han distinguido por la aceptacin y el impulso al
TRIZ.
Algunos expertos rusos han fijado su residencia en Estados Unidos
y es en este pas donde, adems de Rusia, se realizan actualmente
los mayores avances. Hitos importantes del desarrollo del TRIZ, a
partir del ao 1979, son la introduccin de las soluciones
estndar y de la versin ARIZ 85 y el inicio de desarrollo de
software en 1991.
El desarrollo del TRIZ ha seguido diversas vas en paralelo. La
primera ha sido el perfeccionamiento de las herramientas que
podramos
denominar
clsicas,
como
la
matriz
de
las
Contradicciones y las Soluciones Estndar y el algoritmo ARIZ 85.

Una segunda va de desarrollo ha sido la creacin de nuevas
herramientas como ser el Software correspondiente.
Se han aplicado a los problemas clsicos pero tambin se han
utilizado para extender el mtodo a otros campos de la tecnologa,
Ciencias Sociales, Microelectrnica, o la gestin. Y hay tcnicas
independientes, que comparten con el TRIZ las bases tericas, pero
realizan planteos simplificados como es el SIT Systematic Inventive
Thinking.
Finalmente el TRIZ se ha empezado a aplicar conjuntamente con
otras tcnicas conocidas de gestin empresarial como pueden ser
62
Six sigma y con otra herramienta de creatividad como ser la

Sinectica.
Con estas combinaciones se obtienen poderosos sistemas de
gestin y de creacin. El mtodo TRIZ est resultando tan til para
la prediccin y planificacin general de desarrollos tecnolgicos,
como para la resolucin de problemas concretos, por lo que su
utilizacin se extiende de forma creciente.
Hoy en da, la TRIZ se utiliza para la resolucin de los problemas
tcnicos
clasificados
como
extremadamente
complejos,
imposibles de resolver. Este tipo de problemas existen en los

procesos industriales y normalmente no se resuelven, sino slo de
manera parcial y aparente. Es necesario utilizar un grado de
creatividad por encima de lo ordinario y generar una solucin
innovadora que, de acuerdo a los principios del TRIZ, no es costosa,
no es compleja, no utiliza demasiada energa, no requiere
inversin, no incrementa el esfuerzo humano y elimina la causa de
la situacin problemtica.
Actualmente la TRIZ es utilizada por cientos de grandes industrias

en los Estados Unidos, en los pases europeos y en el Japn. En el
mbito empresarial ha tenido una gran utilidad, a continuacin se
presentan solo algunas de las organizaciones y la forma en que han
sido beneficiadas con dicha tecnologa:
BMW: Reducir el nmero de partes de sus motores, al tiempo
que se incrementa su potencia.
DELPHI: Desarrollo de frenos de ltima generacin.
INTEL: Agilizar el desarrollo de nuevos sistemas de produccin.
63
NOKIA: Mejorar sus telfonos celulares de tal manera que sean

ms potentes.
FERRARI: Mejorar componentes clave de sus motores.
NESTL: Acelerar la produccin de chocolate con reduccin de
costos.
PROCTER & GAMBLE: Optimizar procesos y productos a tal grado
que ha incrementado hasta en un 200% el nmero de patentes que
generan sus investigadores.
BOSCH:
Generar
innovaciones
en
sus
componentes
automotrices.
SHELL: Mejora en la prospeccin y refinacin de petrleo.
TOYOTA: Reducir partes de sus motores.
Sin embargo en Latinoamrica la TRIZ es an poco conocida y
explotada y salvo excepciones aisladas en Brasil, Nicaragua y
Mxico, se puede decir que se est en el inicio de una prometedora
era de innovacin tecnolgica, en que nuestro pas toma el
liderazgo y tiene la posibilidad de competir en los mercados
mundiales del siglo XXI.
En trminos generales la teora consiste en descubrir las principales
contradicciones en un problema de innovacin tecnolgica o la
necesidad de generar un invento, dichas contradicciones se dividen
en:
a) Contradicciones Tcnicas que son las que involucran a dos
elementos de un sistema tecnolgico.
b) Contradicciones Fsicas que corresponden a una sola parte del
sistema tecnolgico.
Altshuller propone 39 parmetros o caractersticas de cualquier
sistema tecnolgico as como, su aportacin ms importante, los 40
principios para inventar o innovar, mismos que son la base de la
64
matriz de contradiccin. Estos principios fueron obtenidos despus

de muchos aos de estudio de miles de patentes, en la antigua
Unin
Sovitica.
Ms
tarde,
todos
los
principios
han
sido
confirmados, por otros investigadores en todo el mundo.
1.4 CARACTERSTICAS DEL TRIZ
Ser un procedimiento sistemtico paso a paso.

Ser una gua a travs de amplios espacios de solucin para dirigir
los pasos a la solucin ideal. Ser repetible y confiable y no
dependiente de las herramientas psicolgicas.
Debe permitir el acceso al cuerpo del conocimiento inventivo.
Debe permitir agregar elementos al cuerpo de conocimiento
inventivo. Ser lo suficientemente amigable para los diseadores
siguiendo la aproximacin general para la resolucin de los
problemas inventivos.
Un problema inventivo es donde la solucin causa otros problemas,
es decir que cuando algo se mejora, otras condiciones empeoran, y
a esto se lo llam contradiccin tcnica. Si deseamos reducir el
costo de una pieza metlica estampada, lo mejoramos reduciendo
el espesor de la chapa, pero como resultado se resiente su
resistencia mecnica. Para alcanzar una solucin ideal se deben
eliminar las soluciones de compromiso o trade off, es decir eliminar
totalmente las causas.
Altshuller tamiz 1.500.000 patentes, quedndose con 200.000 de

ellas tratando de buscar solo los problemas inventivos y la forma en
que fueron resueltos. De estas solo 40.000 patentes fueron
65
consideradas por inventivas al ao 1990. A la fecha se estiman en

ms de dos millones las patentes tamizadas por TRIZ. Siguen
siendo solo unas 45000 las patentes inventivas (que incluyen un
nuevo fenmeno) y el resto son solo mejoras rutinarias nuevos
conceptos.
Todas estas patentes inventivas se clasificaron en 5 niveles:
En general un 90 % de los problemas que los profesionales encaran

fueron ya resueltos en algn lugar bajo un cierto tipo de
conocimiento, de modo que si se pudiese seguir un camino hacia la
solucin ideal, arrancando desde el nivel ms bajo de su
experiencia y conocimiento personal y llegar a trabajar hacia los
niveles ms altos, la mayora de las soluciones podran ser
deducidas rpido desde la Gestin de los Conocimientos. Estos
conocimientos son las patentes y descubrimientos tecnolgicos
hasta la actualidad. El mtodo del TRIZ, tiene una extensa base
terica con algunos postulados. Los tres principales de ellos son:
1.4.1 Primer Postulado: La mayora de los sistemas hechos por el
hombre evolucionan siguiendo pautas predeterminadas, en vez de
modo aleatorio. Estas pautas se pueden conocer a travs del
estudio de la evolucin de varios sistemas y el conocimiento
adquirido y se las puede utilizar para acelerar la evolucin de otros
sistemas.
1.4.2 Segundo Postulado: Es una versin del principio de mundo
cerrado y dice: La mayora de los sistemas tcnicos que existen
tienen recursos redundantes, es decir, tienen ms recursos de los
necesarios para realizar las funciones para las que fueron
concebidos. Como consecuencia, casi todos los sistemas pueden
realizar su funcin de forma ms efectiva o realizar funciones
adicionales, sin necesidad de ser modificados.
66
1.4.3 Tercer postulado: Se pueden encontrar formas comunes de

resolver problemas o de mejorar un sistema, basadas en las etapas
de evolucin predeterminadas, mediante el anlisis histrico de las
invenciones. Esto permite que el conocimiento para la innovacin
pueda ser recogidos y transferidos.
1.5 LA METODOLOGA TRIZ
TRIZ es una teora sobre la cual se ha desarrollado una

metodologa, un conjunto de herramientas basados en modelos
para la generacin de ideas y soluciones innovadoras para resolver
problemas.
TRIZ
provee
de
herramientas
mtodos
para
usarse
en
formulacin de problemas, anlisis de sistemas, anlisis de fallas y

patrones de evolucin de sistemas.
La presencia de ciertas pautas inventivas repetidas en distintos
sectores, el acceso al conocimiento externo al problema y la
evolucin
de
las
tecnologas,
sentaron
las
bases
para
la
metodologa.
Esta metodologa reposa sobre un sistema de pensamiento
dialctico, que complementa lo anterior con la evolucin constante
de los sistemas y la presencia y resolucin de contradicciones
tcnicas. A diferencia de tcnicas como Brainstorming (Tormenta de
Ideas), la cual est basada en la generacin de ideas aleatorias,
anima a crear un enfoque algortmico para la invencin de nuevos
sistemas y el refinamiento de viejos.
Dicho algoritmo se puede resumir en los siguientes pasos:
I. Ante un problema determinado, "MI PROBLEMA" hay que
reconocer sus elementos y su modelo, entrando en la fase
conceptual "PROBLEMA MODELO".
67
II. TRIZ ha organizado sus herramientas para que a partir de un

modelo de problema, se pueda identificar un modelo de solucin
"MODELO DE SOLUCIN".
III. A partir de ah el TRIZ no aporta muchos elementos para pasar
de la solucin conceptual y abstracta a una aplicacin concreta "MI
SOLUCIN".
Figura : Metodologa TRIZ (Fuente: aulatriz.com)

Esta teora es heurstica, en el sentido que es una gua de
alternativas de solucin. Tambin se puede decir que opera con la
idealidad, es decir, moverse hacia atrs del problema y ver si es
posible llegar al RF1 (resultado final ideal) sin hacer costosos
reprocesamientos.
1.6 LAS HERRAMIENTAS DEL TRIZ

El cuestionario de situacin innovante (ISQ)
La matriz de Altshuller
La separacin de principios
Las 76 soluciones estndares
Los efectos cientficos
El anlisis Campo-Sustancia
Determinacin anticipada de fallas (AS)
La evolucin dirigida del producto
1.7 LOS PRINCIPIOS DEL TRIZ
68
1.7.1 ORIGEN DE LOS 40 PRINCIPIOS

En el anlisis de millones de patentes, a nivel mundial, por expertos
en innovacin tecnolgica
Histricamente, esta es una de las herramientas TRIZ ms
temprana y simple. Estudiando miles de patentes, Altshuller fue
capaz de clasificar y catalogar soluciones de problemas tcnicos.
Encontr 40 principios que pueden utilizarse individualmente o en
combinacin para resolver contradicciones tcnicas y finalmente
solucionar el problema.
En qu se fundamenta el empleo de los 40 principios de inventiva?
En que cuando se enfrenta un problema especfico, hay soluciones
genricas
(40
principios
de
inventiva)
que
aplicados
adecuadamente, aportan la o las soluciones ms adecuadas al

problema en cuestin. (Lev Shulyak, 1997: 21)
1.7.1.1 Principio 1: Segmentacin.
A. Dividir un objeto en partes independientes.

Reemplazar un sistema informtico grande por computadoras
personales.
Reemplazar un camin grande por un camin y un remolque.
Usar una estructura de trabajo desmembrada para un proyecto
grande.
B. Hacer un objeto fcil de desmontar.

Mobiliario modular.
69
Acoplamiento rpido para conexiones.
C. Incrementar el grado de fragmentacin o segmentacin.

Reemplazar ventanas slidas con persianas venecianas.
Usar metal en polvo para soldar en vez de usar el metal en varilla o
lmina para mejorar la penetracin.
Hacer uso del agua en forma de niebla en vez de gotas para
extinguir fuegos.
1.7.1.2 Principio 2: Extraer
A. Extraer (remover o separar) una porcin que interfiere o

perturba o propiedades.
Ubicar un compresor ruidoso fuera del edificio dnde el aire
comprimido se usa.
Usar fibras pticas para separar la fuente de la luz caliente
desde la fuente hasta dnde la luz se necesita.
Usar una grabacin del ladrido de un perro, sin el perro, como
una alarma contra ladrones.
Imitar la excitacin de un ave de rapia grabada para ahuyentar
aves en aeropuertos.
Educacin a distancia, en donde el profesor no esta presente,
pero s sus enseanzas (texto, grabacin, etc.).
Principio 3: Calidad Local
70
A. Cambiar una estructura del objeto desde una uniforme a una no

uniforme, cambiar un ambiente externo (o la influencia externa)
desde uno uniforme a uno no uniforme.
Usar un gradiente de temperatura, densidad, o de presin, en
lugar de temperatura, densidad o presin constantes.
Para combatir el polvo en las minas de carbn, se aplica una fina
llovizna de agua en forma cnica a las partes activas de la mquina
para taladrar y de cargar. Las gotas ms pequeas, tienen mayor
efecto para combatir el polvo, porque la llovizna fina impide el
trabajo. La solucin es desarrollar una capa de llovizna mas gruesa
alrededor del cono de la llovizna fina.
Lpiz y goma de borrar en una unidad.
B. Hacer que cada una de las partes de una funcin del objeto est
en las condiciones ms conveniente para su mayor funcionamiento.
Bandeja porta alimentos con compartimientos especiales para
comidas slidas calientes y fras y para lquidos.
C. Hacer que cada parte de un objeto ejecute una funcin diferente
y til.
Lpiz con goma de borrar.
Martillo con ua extractora de clavos.
Herramienta multifuncin que descama el pez, acta como
alicates, destripador, destornillador plano, destornillador Phillips,
juego de manicura, etc.
Principio 4: Asimetra
A. Cambiar la forma de un objeto simtrico a asimtrico.
71
Tanque de mezclados asimtricos mejoran el mezclado o

tambin las paletas asimtricas en los recipientes simtricos
mejoran la mezcla (camiones de cemento, mezcladores de pastel,
batidoras).
Fresado plano en una punta de un eje para sujetar una perilla
con un tornillo.
B. Si un objeto es asimtrico, aumente su grado de asimetra.
Cambiar un ring de seccin circular a uno oval para mejorar el
sellado.
Usar pticas astigmticas para fusionar los colores.
Incrementar asimetra en la forma del pistn del motor (Renault
Mgane y Mitsubishi GDI)
Principio 5: Unir
A. Unir (consolidar) objetos idnticos o similares, para realizar

funcionamientos paralelos o solapados.
Computadoras personales en red.
Miles de microprocesadores en una computadora de procesador
paralelo.
Paletas de un sistema de ventilacin.
Chips electrnicos montados sobre ambos lados de un circuito
impreso o subemsamble.
Interfase entre hardware con cables en paralelo.
B. Hacer operaciones contiguas o paralelas, traerlas juntas en el
tiempo.
Enlazar las partes de una persiana veneciana.
72
Instrumentos
de
diagnstico
mdicos
que
analizan
simultneamente varios parmetros en sangre.

Cortadora de csped y bolsa recolectora de pasto.
Principio 6: Universalidad (multifuncionalidad)
A. Hacer que un producto u objeto realice mltiples funciones,

eliminando la necesidad por otras partes.
Manipuleo de un cepillo de dientes que contiene pasta dentfrica.
Asiento de seguridad para nios en automviles, que se
convierte en andador.
Cortadora de csped y abonadora (Se demuestra ambos
Principios 5 y 6).
Un comunicador Nokia combina telfono, fax, internet y otras en
un solo dispositivo.
Diseo de motor que combina el volante, alternador y arranque
en un solo componente (Opel, Toyota, etc.).
Impresora, copiadora.
Principio 7: Anidar
A. Ubicar un objeto dentro de otro; ponga cada objeto, a su vez,
dentro del otro
Muecas rusas
Antena telescpica.
Sistema audio Porttil (el micrfono encaja dentro de transmisor
que a su vez encaja dentro del amplificador).
Caa de pesca telescpica.
B. Hacer que una parte pase a travs de una cavidad en el otro.
73
Antena de radio extensible.

Puntero extensible.
Lente Zoom y vasos para nios.
Mecanismo de retraccin de cinturn de seguridad para
vehculos.
Tren de aterrizaje del avin que se guarda dentro del fuselaje.
Asientos apilables.
Principio 8: Anti-peso
A. Para compensar el peso de un objeto, fusinelo con otros objetos
que proporcionan elevacin.
Inyectar un agente espumante dentro de un bulto de leos, para
aumentar su flotabilidad.
Usar globo de helio para soportar seales de publicidad.
B. Para compensar el peso de un objeto, hacerlo interactuar
recprocamente con el ambiente (por ejemplo uso aerodinmico,
hidrodinmico, flotacin y otras fuerzas).
La forma de las alas del avin reduce la densidad del aire por
encima del ala y por debajo la aumenta, para crear la elevacin.
(Esto tambin demuestra el Principio 4, Asimetra.)
Los Vrtices mejoran la elevacin de alas del avin.
Las aletas hidrodinmicas alzan la nave fuera del agua para
reducir el arrastre.
El alern trasero de un auto de carrera que incrementa la
presin del auto al piso.
Aplicar sopapas a los objetos.
74
Principio 9: Anti-accin Preliminar

A. Accin con efectos tiles y efectos secundarios nocivos, los
cuales deben contrarrestar con anti-acciones para controlar los
efectos nocivos.
El tampn (solucin reguladora) de una solucin para prevenir el
dao producido por sistemas con valores de pH extremos.
Acumulador neumtico para lubricar el motor antes del
arranque.
Comparar
con
un
calentador
para
calentamiento
preliminar del motor antes del arranque.

B. Crear de antemano tensiones en un objeto que se opondrn
posteriormente a efectos indeseables conocidos.
Barras PRE-tensadas antes de verter el hormign.
Enmascarar algo antes de una exposicin daina: Usar un
delantal de plomo para no exponer el cuerpo a los Rayos X.
Usar cinta de enmascarar para proteger partes de un objeto a
pintar.
Principio 10: Accin preliminar

A. Ejecutar cambios antes de que se necesiten, sobre un objeto
(total o parcialmente).
Aplicar un adhesivo sobre papel para empapelar paredes.
Esterilizar
todos
los
instrumentos
necesarios
para
un
procedimiento quirrgico dentro de una bandeja sellada.

B. Objetos PRE arreglados tales que ellos puedan venir en accin
desde los lugares ms convenientes y sin prdida de tiempo para
su entrega.
Los arreglos en una manufactura Just-in-Time.
75
Celda de manufactura flexible.

Partes precortadas para construccin de casas de maderas o
construcciones secas.
Principio 11. Amortiguacin previa

A. Preparar medio de emergencia previa para compensar la baja
confiabilidad de un objeto de antemano.
Tira Magntica en pelcula fotogrfica que dirige al diseador
para compensar una pobre exposicin.
Paracadas de seguridad o segundo paracadas.
Sistema de aire alternativo para los instrumentos de aviacin.
Vlvula de seguridad en calderas.
Mercadera magnetizada para evitar robos.
Principio 12. Equipotencialidad

En un campo potencial, cambios de posicin de lmite (por ejemplo
el cambio condiciones que opera para eliminar la necesidad de
levantar o bajar objetos en un campo de gravedad).
Sistema de entrega de partes de carga en una fbrica.
Sistema de esclusas en un cauce entre 2 cuerpos de agua (el
Canal de Panam)
Sistemas de mando de una planta automovilstica que trae todas
las herramientas a la posicin correcta (tambin demuestra
Principio 10, Accin Preliminar)
Principio 13. Inversin
76
A. Resolver un problema invirtiendo (por ejemplo en lugar de

enfriar un objeto, calintelo).
Para liberar las partes atascadas, enfriar la parte interna en lugar
de calentar la parte exterior. Esto se puede usar cuando un vidrio
esmerilado macho se atranca en otro hembra.
Traer la montaa a Mahoma, en lugar de traer a Mahoma a la
montaa.
B. Hacer las partes movibles (o el ambiente externo) en partes fijas,
y las fijas en movibles.
Rotar
la
parte
en
lugar
de
la
herramienta
(torno
vs
agujereadota).
Piso mvil con las personas en pie (escalera mecnica).
Cinta de correr en vez de caminar o correr en el lugar.
Agitador magntico en donde el uso es la parte que produce la
agitacin de la masa.
Motor elctrico en donde el rotor es fijo y el estator es mvil
(Nipn Otis).
C. Rotar el objeto (o proceso) "al revs".
Invertir un ensamble de arriba hacia abajo para inserciones
rpidas (especialmente tornillos).
Vaciar cargas invirtiendo el contenedor (buques o trenes).
Rompehielos que utiliza el cabeceo de la popa en vez de hacer
uso de la proa.
Principio 14. Esferoidalidad Curvatura

A. En lugar de usar partes rectilneas, superficies, o formas, usar
uno curvilneo; mover desde superficies planas a esfricas; desde
77
partes formadas como un cubo (paraleleppedo) hacia estructuras

de forma esferoidal.
Uso de arcos y domos como soportes en arquitectura.
Forma de banana en telfono celular.
B. Usar rodillos, esferas, espirales y domos.
Engranaje helicoidal que produce una resistencia por contacto
continuo en un levantamiento de pesos.
Bolgrafos y plumas de punta redondeada para una distribucin
lisa de tinta.
C. Ir desde un movimiento lineal a uno rotatorio, usar fuerzas
centrfugas.
Producir movimiento lineal del cursor en la pantalla de la
computadora usando un mouse o un trackball.
Reemplazar el secado de ropa a rodillo, que retuerce la ropa
para eliminar quitando el agua por centrifugado.
Usar dispositivos de ruedas esfricos en lugar de las ruedas
cilndricas para mover el mobiliario.
Parrilla espiedo en cambio de parrilla fija mvil.
Principio 15. Dinamismo

A. Permitir que (o disear) los Parmetros de un objeto, ambientes
externos, o procesos por modificar para ser ptimo o para
encontrar una condicin de ptima operacin.
Volante ajustable o asientos ajustables, posicionamiento de
espejos, etc.
Semforo que cambia en dependencia del estado del tiempo y
de la intensidad del trfico.
78
B. Dividir un objeto en partes capaz de un movimiento relativo para

cada uno de los otros.
El teclado de computadora con forma de "mariposa", (tambin
demuestra Principio 7, anidar).
Saab experimenta un block de cilindro consistente de dos partes
capaces de un movimiento relativo hacia cada uno de los otros. El
volumen de la cmara puede ser cambiado.
C. Si un objeto (o proceso) es rgido o inflexible, hgalo mvil o
adaptable.
El baroscopio flexible para los artefactos examinadores.
El sigmoidoscopio flexible, para el examen mdico.
Cambio de traccin en los vehculos.
Principio 16: Acciones parciales o excesivas
A. Si 100 por ciento de un objetivo es difcil de alcanzar con un

mtodo determinado entonces, usando levemente menos o
levemente ms del mismo mtodo, el problema puede ser
considerablemente ms fcil de solucionar
El aerosol excesivo al pintar, entonces quita exceso. (O, utilizar
una plantilla--ste es un uso del principio 3, calidad y el principio
local 9, contra-accin preliminar).
Rebalsar al llenar el tanque de combustible.
Principio 17. Transicin a otra dimension
A. Para mover un objeto en dos o tres dimensiones espaciales.
79
Infrarrojos ratn se mueve en el espacio, en lugar de sobre una

superficie, para las presentaciones.
Cinco ejes de herramienta de corte puede ser colocado cuando
sea necesario.
B. Utilice una historia de mltiples arreglos de objetos en lugar de
una sola historia acuerdo.
Cassette con 6 CD's de msica para aumentar el tiempo y la
variedad
Chips electrnicos en ambos lados de una placa de circuito
impreso
Empleados "desaparecer" de los clientes en un parque temtico,
descender en un tnel, y caminar a su prximo destino, donde
vuelven a la superficie y volver a aparecer por arte de magia.
C. Inclinacin o re-orientar el objeto, establecer que de su lado.
Camin volquete
D. Utilice "otro lado" de una zona determinada.
Hbrido de pila de circuitos microelectrnicos para mejorar la
densidad.
Principio 18. Vibraciones mecnicas
A. Causa de un objeto a oscilar, o vibre.

Tallado cuchillo elctrico con vibracin hojas
B. Aumentar su frecuencia (incluso hasta el ultrasonido).
Distribuir en polvo con las vibraciones.
C. Utilice un objeto de la frecuencia de resonancia.
80
Destruir clculos renales mediante resonancia ultrasnica.

D. Utilice vibradores piezoelctricos en lugar de mecnicos.
Las oscilaciones de cristal de cuarzo unidad relojes de alta
precisin.
E. Uso combinado de ultrasonidos y las oscilaciones del campo
electromagntico.
Mixing alloys in an induction furnace
Principio 19: Accin peridica
A. En vez de la accin continua, utilizar las acciones peridicas o

pulsatorias.
Golpear algo en varias ocasiones con un martillo.
Sustituir una sirena continua por un sonido pulsado.
B. Si una accin ya es peridica, cambiar la magnitud o la
frecuencia.
Utilizar la modulacin de la frecuencia para transportar la
informacin, en vez de cdigo Morse.
Sustituir una sirena continua por el sonido que cambia amplitud
y frecuencia.
C. Utilizar las pausas entre los impulsos para realizar una accin
diferente.
En la respiracin cardiopulmonar (CPR) respirar despus de
comprimir 5 veces el pecho.
Principio 20. La continuidad de la accin til
81
A. Llevar en el trabajo continuamente; hacer todos los PRT de un

objeto de trabajo a plena carga, todo el tiempo.
Volante (o sistema hidrulico) almacena la energa cuando un
vehculo se detiene, por lo que el motor puede mantener en
funcionamiento ptimo de potencia.
Ejecute el cuello de botella en las operaciones de una fbrica
continua, para alcanzar el ritmo ptimo. (De la teora de las
limitaciones, o las operaciones de takt tiempo)
B. Eliminar todas las ociosas o intermitente acciones o en el
trabajo.
Imprimir en el regreso de una impresora transporte - impresora
de matriz de puntos, margarita rueda de impresoras, impresoras de
inyeccin de tinta.
Principio 21. Omitir

A. Llevar a cabo un proceso, o determinadas etapas (por ejemplo,
destructibles, nocivas o peligrosas operaciones) a alta velocidad.
Utilice un dentista de alta velocidad del taladro para evitar
calentamiento de tejidos.
Corte de plstico ms rpido que el calor puede propagar en el
material, para evitar la deformacin de la forma.
Principio 22. "Bendicin disfrazada" o "en gire Limones Lemonade"
A. Utilice factores nocivos (en particular, los efectos nocivos del

medio ambiente o entorno) para lograr un efecto positivo.
Utilizar los residuos de calor para generar energa elctrica.
82
De reciclaje de residuos (chatarra) material de un proceso como

materia prima para otro.
B. Eliminar la nociva accin primaria mediante la adicin a otra
accin perjudicial para resolver el problema.
Aadir una memoria material a una solucin corrosiva.
Utilice un helio-mezcla de oxgeno para el buceo, el fin de
eliminar
la
narcosis
de
nitrgeno
el
oxgeno
del
aire
envenenamiento y otras mezclas nitrox.

Amplificar un factor perjudicial a tal grado que ya no es perjudicial.
Utilizar un volverse a eliminar el combustible de un incendio
forestal.
Principio 23. Realimentacin

A. Introducir realimentacin
Control automtico del volumen en circuitos de audio
Seal de girocomps se utiliza para controlar los aviones
automticos de simple.
Control estadstico de procesos (SPC) - Las mediciones se utilizan
para decidir cundo modificar un proceso. (No todos los sistemas
de informacin automatizados!)
Presupuestos - Las mediciones se utilizan para decidir cundo
modificar un proceso.
B. Si ya existe realimentacin, cambiar su magnitud o influencia.
Cambio de sensibilidad de un piloto automtico cuando dentro
de 5 millas de un aeropuerto.
83
Cambio de sensibilidad de un termostato de refrigeracin,

cuando frente a la calefaccin, ya que utiliza la energa de manera
eficiente cuando menos refrigeracin.
Cambiar una medida de gestin de la diferencia de presupuesto
con la satisfaccin del cliente.
Principio 24. 'Intermediario'
A. Utilice un intermediario transportista artculo o intermediario

proceso.
Nailset de carpintero, utilizado entre el martillo y el clavo
B. Combinar un objeto temporalmente con otro (que puede ser
fcilmente removido).
Titular de la olla para platos calientes a la mesa
Principio 25. Self-service
A. Hacer un objeto servir por s mismo el desempeo de funciones

de auxiliar de ayuda
Una fuente de soda bomba que se ejecuta en la presin del
dixido de carbono que se utiliza para "Fizz" las bebidas. Esto
asegura que las bebidas no ser plana, y elimina la necesidad de
censores.
Lmparas halgenas de regenerar el filamento durante su uso evaporado se vuelvan material.
Para la soldadura de acero al aluminio, crear una interfaz de la
alternancia tiras delgadas de los 2 materiales. Soldadura en fro de
84
la superficie en una sola unidad con el acero en una cara y el cobre,

por el otro, entonces el uso normal de las tcnicas de soldadura
para fijar los objetos de acero a la interfaz, y la interfaz a la de
aluminio. (Este concepto tambin tiene elementos del Principio 24,
intermediario, y el Principio 4, asimetra).
B. Utilice un despilfarro de recursos, la energa, o sustancias.
Use calor de un proceso para generar electricidad: "Cogeneracin".
Utilizar los residuos animales como fertilizante.
Utilice los alimentos y residuos de csped para crear compost.
Principio 26. Copiar

A. En lugar de un no, caras, objetos frgiles, el uso ms sencillo y
barato de copias.
La realidad virtual a travs de ordenador en lugar de un costos o
vacaciones
Escuchar a una cinta de audio en lugar de asistir a un seminario.
B. Sustituir un objeto o proceso con ptica de copias.
Hacer el estudio desde el espacio en lugar de fotografas sobre el
terreno.
Medida de un objeto midiendo la fotografa.
Hacer ecografas para evaluar la salud de un feto, en lugar de
correr el riesgo de daos por pruebas directas.
C. Si ptica visible copias ya se estn utilizando, paso a infrarrojos o
ultravioleta copias.
85
Hacer imgenes en infrarrojo para detectar fuentes de calor,

tales como enfermedades en los cultivos, o intrusos en un sistema
de seguridad.
Principio 27: Objetos baratos de corta vida o descartables

A. Sustituir un objeto barato por mltiples objetos baratos,
comprometiendo calidades (tales como vida de servicio, por
ejemplo).
Utilizar objetos de papel descartable para evitar el costo de
limpieza y de almacenar objetos durables. Tazas plsticas en los
moteles, paales descartables, muchas clases de fuentes mdicas.
Principio 28 Mecnica de la sustitucin

A. Sustituir un sistema mecnico con un sensoriales (ptica,
acstica, el sabor o el olor) medios.
Reemplazar una valla fsica se limitan a un perro o un gato con
una acstica "valla" (seal audible para el animal).
Utilice un mal olor en el complejo de gas natural para alertar a
los usuarios a las fugas, en lugar de una mecnica o elctrica del
censor.
B. Utilice elctricos, magnticos y campos electromagnticos para
interactuar con el objeto.
Para mezclar 2 polvos, la electricidad un cargo positivo y el otro
negativo. Cualquiera de los campos de uso directo, o combinacin
de ellos mecnicamente y que su causa adquirido campos los
granos de polvo a un par.
C. Cambio de esttica a bienes muebles campos, desde los campos
no estructurados a los que tienen estructura.
86
A principios de comunicaciones utilizados omnidireccional de

radiodifusin. Ahora el uso de antenas con estructura muy
detallada de las caractersticas de la radiacin.
D. Utilice los campos en relacin con el campo activado (por
ejemplo, ferromagnticos) partculas.
Calentar una sustancia que contenga material ferromagntico
mediante el uso de diversos campos magnticos. Cuando la
temperatura supera el punto de Curie, el material se convierte en
paramagntico, y ya no absorbe el calor.
Principio 29. Hidrulica y neumtica

A. Uso de gas y lquidos partes de un objeto slido en lugar de las
partes (por ejemplo, inflables, llenos de lquidos, con colchn de
aire, hidrosttica, hidro-reactiva).
Cmodo zapato nico inserta lleno de gel
Almacn de energa a partir de la desaceleracin de un vehculo
en un sistema hidrulico y, a continuacin, utilizar la energa
almacenada para acelerar despus.
Principio 30. Depsitos flexibles y pelculas delgadas

A. Uso flexible depsitos y pelculas en lugar de estructuras en tres
dimensiones
Utilice inflables (pelcula delgada) como estructuras de invierno
abarca de pistas de tenis.
B. Aislar el objeto desde el entorno externo flexible utilizando
depsitos y pelculas delgadas.
Flotar una pelcula de material bipolar (un extremo hidroflico, un
extremo hidrofbico) en un depsito para limitar la evaporacin.
87
Principio 31. Materiales porosos

A. Hacer un objeto poroso o aadir elementos porosos (inserciones,
revestimientos, etc.)
Los agujeros del taladro en una estructura para reducir el peso.
B. Si un objeto es ya poroso, el uso de los poros para introducir una
sustancia til o funcin.
Utilice una malla de metal poroso a la mecha soldar exceso fuera
de un conjunto.
Tienda de hidrgeno en los poros de una esponja paladio. (De
combustible "tanque" para el coche de hidrgeno - mucho ms
seguro que el almacenamiento de gas de hidrgeno)
Principio 32. Cambios de color

A. Cambiar el color de un objeto o su entorno exterior.
Utilice luces de seguridad en un cuarto oscuro de fotografa.
B. Cambiar la transparencia de un objeto o su entorno exterior.
Utilice la fotolitografa para cambiar material transparente a una
slida mscara de procesamiento de semiconductores. Del mismo
modo, cambiar la mscara de material transparente a opaco para
el procesamiento de pantalla de seda.
Principio 33. Homogeneidad

A. Hacer objetos que interactan con un determinado objeto del
mismo material (o material con propiedades idnticas).
Hacer que el contenedor fuera del mismo material como el
contenido, a fin de reducir las reacciones qumicas.
88
Hacer una herramienta de corte de diamantes de diamantes.
Principio 34. El descarte y de recuperacin

o Despus de completar su funcin, o hacerse inservible,
un elemento de un objeto es rechazado (desechado,
disuelto, evaporado, etc.) o modificado durante su
proceso de trabajo.
Use una disolucin de la cpsula de medicina.
Espolvoree la maicena en el agua basada en el envasado y el
reloj que reducir su volumen en ms de 1000x!
Estructuras de hielo: el uso de agua o de hielo de dixido de
carbono (hielo seco) para hacer una plantilla para una
estructura de tierra apisonada, como un dique temporal.
Rellenar con tierra, entonces, dejar derretir el hielo o sublime
a salir de la estructura final.
o Las partes utilizadas de un objeto deberan ser
restauradas durante su trabajo
Auto-afilado cuchillas cortadora de csped
Principio 35. Los cambios de parmetros

A. A. Cambio de un objeto del estado fsico (por ejemplo, para un
gas, lquido o slido.
Congelar el lquido llena los centros de caramelos y, a
continuacin, inmersin en chocolate derretido, en lugar de la
manipulacin desordenado, pegajosos, lquido caliente.
Transporte de oxgeno o de nitrgeno o gas de petrleo como un
lquido, en lugar de un gas, a fin de reducir el volumen.
B. Cambio de la concentracin o la coherencia.
Jabn lquido concentrado y es ms viscoso que la barra de jabn
en el punto de utilizacin, por lo que es ms fcil prescindir en la
89
cantidad correcta y ms cuando sanitarias compartidas por varias

personas.
C. Cambiar el grado de flexibilidad.
Utilice amortiguadores ajustables para reducir el ruido de las
piezas caigan en un contenedor por restringir el movimiento de las
paredes del contenedor.
Vulcanice de goma para cambiar su flexibilidad y durabilidad.
D. Cambio de la temperatura.
Eleve la temperatura por encima del punto de Curie para
cambiar
una
sustancia
ferromagnticos
una
sustancia
paramagntica.
Eleve la temperatura de los alimentos a cocinar. (Cambios sabor,
aroma, textura, propiedades qumicas, etc.)
Baje la temperatura de las muestras mdicas para su
conservacin para su posterior anlisis.
Principio 36. Transiciones de fase

A. Utilice los fenmenos que ocurren durante la fase de transicin
(por ejemplo, cambios de volumen, prdida o absorcin de calor,
etc.)
El agua se expande al congelarse, a diferencia de la mayora de
los otros lquidos. Hannibal tiene fama de haber recurrido a esta
marcha cuando en Roma unos pocos miles de aos atrs. Grandes
rocas bloquearon los pasajes en los Alpes. Se vierte el agua sobre
ellos por la noche. La noche a la maana fra congel el agua, y la
expansin dividir las rocas en piezas pequeas que podran ser
dejados de lado.
90
Bombas de calor utilizar el calor de vaporizacin y el calor de

condensacin de un ciclo termodinmico cerrado para hacer un
trabajo til.
Principio 37. La expansin trmica

A. Utilice la expansin trmica (o contraccin) de los materiales.
Ajustar un apretado conjunto de refrigeracin unidos por la parte
interior de contrato, la calefaccin la parte exterior para ampliar,
poner el conjunto juntos, y regresar al equilibrio.
B. Si la expansin trmica est siendo utilizado, el uso de mltiples
materiales con diferentes coeficientes de expansin trmica.
La base de hoja de la primavera de termostato: (2 metales con
diferentes coeficientes de expansin estn vinculadas de manera
que las curvas de una manera ms caliente que cuando nominal y
el sentido opuesto cuando el refrigerador.)
Principio 38. Oxidantes fuertes

A. Reemplazar comn con aire enriquecido en oxgeno del aire.
El buceo con Nitrox o no otras mezclas de aire durante largos
resistencia
B. Reemplazar aire enriquecido con oxgeno puro.
Cortar a una temperatura superior utilizando una oxi-acetileno
antorcha.
El tratamiento de heridas en una alta presin de oxgeno medio
ambiente para matar a las bacterias anaerbicas y la ayuda de
curacin.
C. Expone el aire o el oxgeno a las radiaciones ionizantes.
91
D. Uso de oxgeno ionizado.

Ionizar el aire para atrapar los contaminantes en un depurador
de aire.
E. Reemplazar ozonizado (o ionizadas) de oxgeno con ozono.
Acelerar las reacciones qumicas por ionizacin del gas antes de
su uso.
Principio 39. Atmsfera inerte

A. Sustituir un entorno normal con un material inerte.
Prevenir la degradacin de un filamento de metal caliente
utilizando una atmsfera de argn.
B. Aadir neutral partes, los aditivos o inertes a un objeto.
Aumentar el volumen de detergente en polvo mediante la
adicin de ingredientes inertes. Esto hace que sea ms fcil de
medir con instrumentos convencionales.
Principio 40. Los materiales compuestos

A.
Cambio
de
uniforme
de
compuestos
(mltiples)
de
los
materiales.
Compuesto de resina epoxy / fibra de carbono club de golf ejes
son ms ligeros, ms fuertes, y ms flexible que el metal. Mismo
partes para avin.
Tablas de surf de fibra de vidrio son ms ligeros y ms
controlables y ms fciles de forma en una variedad de formas de
madera.
1.8 LA MATRIZ DE CONTRADICCIONES DEL TRIZ
92
Estos 40 Principios, combinados con los 39 parmetros de los

sistemas tecnolgicos, en una gran Matriz de Contradiccin, son
la base principal de la TRIZ, gracias a ella es posible sistematizar
los
procesos
inventivos
de
generacin
de
innovaciones
tecnolgicas, en cualquier nivel de abstraccin, es decir, de

complejidad. La experiencia ha demostrado que en realidad todos
los
principios
tienen la misma utilidad para
generar ideas
innovadoras. (Bocardo, 2006)
6.7.1 LOS 39 PARMETROS TCNICOS DEL TRIZ

Las contradicciones tcnicas representan el conflicto entre dos
partes de un sistema, mientras que las contradicciones fsicas
implican la. inconsistencia de las condiciones fsicas de un mismo
elemento.
En
el
primer
caso,
la
simple
eleccin
de
una
contradiccin del conjunto total significa un primer paso para la

resolucin del problema. En el segundo, generalmente, la correcta
formulacin de la contradiccin muestra el ncleo del problema,
intensificando la inconsistencia y haciendo el problema ms sencillo
de resolver.
Sin embargo, TRIZ tambin parece ser capaz de resolver las
contradicciones humanas de tipo individual y organizacional,
puesto que estos problemas recuerdan bastante a las situaciones
que tienen lugar durante el proceso de innovacin y con los que el
sistema est perfectamente familiarizado.
El conocimiento del nivel social de las contradicciones humanas y
los tipos de restricciones (falta de creatividad e innovacin, tabes
sociales, miedo al cambio) ayudan a elegir la estrategia de solucin
del problema.
Es necesario tener presente, que los estudios de TRIZ en el tema de
las contradicciones humanas intersecta con la psicologa y otro tipo
93
de disciplinas sociales como la gerencia. A menudo ocurre que los

investigadores no son conscientes de los resultados de otros
estudios realizados en esos campos del conocimiento.
En relacin con este tema se han desarrollado un gran nmero de
metodologas, varios modelos de desarrollo de personas creativas
(activacin de la imaginacin) y desarrollo de organizaciones
(muchos de ellos no aplicables a empresas que no sean del este),
modelos de resolucin de contradicciones entre personas y cultura
dentro de una sociedad, modelos de resolucin de conflictos de
direccin a nivel colectivo durante procesos de desarrollo de
productos, etc. Sin embargo, algunos de estos campos, requieren
todava de una amplia investigacin.
M. Oakley propone varias razones para la resistencia del hombre al
cambio o innovacin, coincidiendo todas ellas con las conclusiones
de TRIZ acerca de las mayores restricciones existentes a la
innovacin. Algunas de estas razones son: proteccin del status
social, prevenir la posible eliminacin de un puesto de trabajo o
profesin, conflictos con leyes existentes, rigidez inherente a las
organizaciones, etc. (Savransky, 1998: 95)
Como conclusin, se puede decir que el elevado nivel cultural de la
sociedad da lugar a barreras que dificultan la resolucin efectiva de
los problemas individuales y de las organizaciones. Sin embargo, la
creacin de joint ventures multinacionales parece ayudar a vencer
barreras culturales. Por otro lado, grandes organizaciones muy
descentralizadas, con una gerencia joven e informal, estn ms
inclinadas hacia la innovacin, de forma que actualmente las leyes
del antimonopolio juegan a favor del progreso tcnico.
Se puede decir que las organizaciones actan como catalizador de
la resolucin efectiva de problemas individuales.
94
Algunos problemas que eran difciles de resolver y que se

resolvieron tenan en comn la resolucin de contradicciones. Un
ejemplo clsico es el siguiente:
En ocasiones, mejorar un aspecto o problema supone agravar
otro, tenemos entonces un conflicto o contradiccin. La solucin
habitual
es
la
de
compromiso.
TRIZ
aporta
una
serie
de
sugerencias para tratar de 'salvar' la contradiccin. Ej. La

pasteurizacin lctea preserva vitaminas pero no elimina todas las
bacterias.
Si
aumentamos
la
temperatura
(esterilizacin)
eliminamos ms bacterias pero destruimos ms vitaminas. El

principio inventivo aplicado es el de 'hurrying' o 'darse prisa: El
sistema UHT calienta la leche a alta temperatura pero slo durante
un instante. Se eliminan las bacterias pero no da tiempo a
degradar las vitaminas. Contradiccin resuelta!
La resolucin Contradicciones Tcnicas mediante la Innovacin
Sistemtica TRIZ utiliza la Matriz de Principios Inventivos, una
generalizacin los 40 Principios Inventivos, punto que se explico en
el punto anterior, en una matriz de 39 Parmetros Generalizados,
uno que tiende a mejorar las caractersticas del sistema y otro a
empeorarlas.
La representacin esquemtica del sistema tcnico y los problemas
considerados permite reducir numerosas situaciones diferentes a
unos pocos casos genricos. Esto permite encontrar ms fcilmente
soluciones de los problemas por analoga con problemas ya
solucionados con estructuras similares que en el marco de los otros
acercamientos
activamente
la
modelos
resolucin
de
los
de
problemas.
problemas
que
TRIZ
utiliza
describen
las
contradicciones nativas en algunas funciones primarias de un

sistema tcnico.
Basado en su investigacin en las patentes, Altshuller identific 40
Principios de Inventiva para eliminar las contradicciones tcnicas.
Cada principio representa una recomendacin para cambiar un
95
sistema
tecnolgico.
Acompaando
al
principio,
hay
varios
ejemplos innovadores ilustrando la aplicacin del principio a

diferentes sistemas/problemas tcnicos.
Estos 40 principios inventivos se relacionan con la contradiccin a
resolver mediante una matriz de 39x39 parmetros generalizados
de invencin.
El uso bsico de la matriz de principios inventivos comprende 4
pasos.
1. Convertir el problema de innovacin mediante la identificacin
del conflicto inherente en el mismo entre dos parmetros o
caractersticas del mismo.
2. Identificar la correspondencia entre los dos parmetros o
caractersticas de diseo con alguno de los 39 parmetros
generalizados de Altshuller.
3. Buscar los principios de inventiva que permitan resolver su
conflicto de diseo usando la matriz de principios inventivos.
4. Analizar los principios de inventiva correspondientes y adaptarlos
a posibles soluciones de su problema.
Figura: Matriz de contradiccin (Fuente: triz.net)
1.9 APLICACIONES DEL TRIZ
Ms all del mtodo TRIZ, en AULA TRIZ podr aprender y utilizar

las ventajas del anlisis semntico para aplicar TRIZ Semntico, as
como un algoritmo para pasar de ideas a productos ms
eficientemente.
96
Empresas,
ingenieros
tcnicos
de
todo
el
mundo
estn
aprendiendo y aplicando TRIZ y sus derivaciones, para resolver

problemas tcnicos en todos los sectores del saber humano, desde
la
automocin
aeronutica,
hasta
la
alimentacin
la
farmacutica, pasando por la creacin de software.

El Leonardo da Vinci Institute dedica contnuos esfuerzos al
desarrollo de TRIZ. El objetivo es poder ofrecer a las compaas
americanas la capacidad de concebir de forma rpida productos
innovadores, los cuales sern los que proporcionen a su vez una
posicin dominante en el mercado.
ste instituto inicia sus estudios sobre creatividad en 1975, pero no
es hasta finales de los ochenta que se aproxima al sistema TRIZ.
Con esta finalidad, el Dr. Kowalick, autor del artculo, organiza
sesiones para ejecutivos en las cuales los profesionales puedan
formular los problemas y desafos ms complicados a los que se
enfrentan, saliendo de all en numerosas ocasiones, con soluciones
reales que pueden incluso ser patentables. (Kowalick, 1998: 66)
EL TRIZ Y SOLUCIONES PARA LA VIDA DIARIA
El resultado final ideal tiene todas las ventajas que queramos

y ninguno de los problemas causados por el sistema original.
En muchos casos desarrollando de forma clara el resultado
final
ideal,
alcanzaremos
directamente
la
solucin
del
problema y frecuentemente ser una solucin de alto nivel.

Tenemos un ejemplo claro, dado por el Darrell Mann, de
aplicacin de TRIZ a un problema que se crea irresoluble. Los
sillnes de bicicleta son incmodos y segn los expertos
siempre lo sern.
97
El diseo moderno de silln ha evolucionado hasta ser ms o

menos como el que nos muestra Darrell Mann en el artculo
original:
No hay ms que darse una vuelta por unas cuantas tiendas
de bicis o mirar las patentes de sillnes y ver que slo hay
pequeas variaciones de este modelo.
Este diseo se debe a que los objetivos del silln son soportar
el peso del ciclista y a la vez dejar libertad para pedalear
aunque, como bien dice el autor, aqu tenemos un ejemplo
claro de como la filosofa occidental de la bsqueda de una
solucin de Compromiso hace desarrollar un producto que no
satisface a nadie.
La bsqueda de contradicciones fsicas es un principio
fundamental del mtodo TRIZ, y, en el caso del silln, una
manera de concretar el problema a resolver. Aqu el
compromiso se busc entre el silln ANCHO por comodidad
para el ciclista y ESTRECHO para poder pedalear libremente.
La bsqueda de una solucin de compromiso no es, como
vemos la forma correcta de resolver el problema. Este es ms
bien como conseguir un silln que sea a la vez Ancho y
Estrecho.
El autor expresa este problema en trminos de la Matriz de
contradicciones de Altshuller (para ms informacin sobre las
contradicciones y su uso ver los artculos explicativos en TRIZ
Journal de la Dra. Ellen Domb de Julio del 97), sabiendo que lo
que se quiere mejorar en el silln de bicicleta es la ANCHURA
DEL OBJETO ESTACIONARIO y el concepto que empeora
conforme se mejora la anchura es la FORMA del silln.
Para esta contradiccin tcnica de ANCHURA/FORMA, la
matriz recomienda:
98
La manera contraria
Incremento de curvatura
Partes dinmicas, y
Muecas unas dentro de otras
Estos son principios inventivos usados otros para resolver

este tipo de problemas, en concreto diramos que para la
manera contraria sera "Hacer las partes mviles fijas, y las
fijas mviles."
Para partes dinmicas "Dividir el objeto en partes con
movimiento relativo" y "si un objeto es rgido e inflexible,
hacerlo mvil y adaptable"
Con esto Darrell Mann da una solucin parecida a esta de ABS
Sports que aparece en su artculo original:
Segn el autor, aunque haya algunos detalles a ajustar con
esta solucin de ABS, este diseo no slo utiliza los dos
principios inventivos recomendados por TRIZ, sino que es
esencialmente correcta ya que da a los ciclistas el soporte
necesario donde el cuerpo lo necesita (y por tanto es
cmodo) y a la vez no impide en absoluto el pedaleo, gracias
a sus componentes mviles.
Como conclusin, Mr Mann afirma que los sillines seguirn
siendo incmodos mientras se siga intentando resolver el
problema mediante los mtodos tradicionales.
La bsqueda de las contradicciones fsicas es una manera
excelente para concretar el problema a resolver, y el uso de
la Matriz de Contradicciones de Altshuller es, a su vez, un
mtodo excelente para resolver ese problema. (Mann, 1998:
72)
99
1.11 EL TRIZ Y SOLUCIONES PARA CAMPAAS ELECTORALES
En un pueblo ficticio llamado San Nicols del Peladero haba

un
alcalde
liberal
sempiterno
del
llamado
Partido
Plutarco
Tuero,
Conservador.
Una
enemigo
de
las
estratagemas del hbil alcalde fue muy ingeniosa: contrat a

la persona ms fea y flaca del pueblo para que representara
el hambre en toda su expresin y gritara a los cuatro vientos
que l era un producto del Partido Conservador.
ste puede ser un ejemplo de las muchas estratagemas que
se
usan
en
poltica
para
obtener
ventaja
sobre
los
adversarios. Los expertos rusos en la Teora de la Solucin de

los Inventivos (Triz) se dedicaron a estudiar centenares de
actuaciones de polticos y a sistematizar el conjunto de
tcticas que se aplican en el juego limpio en el que
participan.
Se ha descubierto, por ejemplo, que la CREATIVIDAD EN LA
POLTICA SE ASOCIA A LA SOLUCIN INTELIGENTE DE
SITUACIONES CONTRADICTORIAS como Tensar una situacin
para aflojarla. Poner al candidato a competir contra s mismo.
Cunto ms nos ataca el oponente, mejor para nosotros.
Echar a correr rumores es una vieja arma en este terreno de
juego,
as
como
exigir
al
contrincante
que
presente
resultados de sus promesas aun sabiendo que no ha tenido

tiempo para haberlos logrado.
Las tcticas del juego poltico se pueden usar donde quiera
que exista una lucha competitiva: dentro de un partido, por
una buena posicin, por mejores salarios, etc. Una de las
tcticas ms usadas es atraer y retener la atencin pues
no es cara y produce buenos efectos. En las campaas
preelectorales la tctica que se utiliza ms es crear una
10
0
cadena de ocasiones de informacin, para mantener

participando a los electores. Otra tctica preferida por los
polticos es la del espejo volteado, que consiste en acusar
al enemigo de lo que uno mismo hace
Los polticos, cul hbiles generales, usan diferentes tcticas
para fortalecerse, atacar, defenderse, y llamar la atencin de
su enemigo. As tenemos:
En los casos en que el poltico se enfrenta a una
situacin difcil, evita decir cul ser su decisin, y
concentra sus argumentos en otros detalles
Se define de forma clara y comprensible un objetivo
global y hermoso que atrae a la gente. Los programas
de la oposicin parecen triviales, poco atractivos. Por
supuesto que no se cumple, pero eso no importa
Si en poltica no se tienen enemigos, hay que
encontrarlos. La peor pesadilla de un poltico es la
apata de sus seguidores, es por eso que se usa la
tctica de estar siempre en confrontacin. La ausencia
del enemigo nos produce la derrota
Se echa a correr un candidato que en realidad apoya al
poltico de modo secreto. Cerca de las votaciones, el
candidato ficticio se retira abruptamente y llama a
sus seguidores a que voten por el poltico. No importa
si hubo un pacto previo, lo importante es que se sacan
ventajas
Se intenta convencer a los votantes inclinados al
candidato de la oposicin que ste permanecer con
ciertas cuotas de poder an si pierde, y que su
experiencia ser usada por el poltico para gobernar
mejor. Este mtodo se aplica muy bien para obtener
votos de candidatos perdedores en una segunda
vuelta.
Se usan todos los medios para identificar cun odiosas
son las personas que estn en el otro bando. A esto se
10
1
le suma, en contraste, una postura benevolente de

nuestro poltico
El poltico genera la impresin de que sus rivales estn
apoyados por todo tipo de gente marginal, turbulenta,
capaces de violentar todas las normas sociales
Si la oposicin ataca al poltico, ste debe hacer que
ese ataque afecte a los intereses de otros candidatos
en pugna.
Si no hay ningn mtodo disponible para proteger la
imagen del candidato, an se puede usar un mtodo
probado en todos los tiempos y en todos los pases:
liberar al candidato de toda responsabilidad por los
fracasos. A veces un chivo expiatorio del propio partido
es el que carga con la culpa
Se hace que los votantes crean que participan en las
decisiones que se van a tomar. Se tienen el mximo de
participacin con el mnimo de inters.
El poltico busca ganar publicidad a travs de otra
persona que es ms popular, por ejemplo un artista o
un deportista famoso que lo apoya pblicamente.
Se coloca al poltico en condicin de vctima: Los
mismos agentes del poltico usan o montan acciones
de oponentes conocidos en su contra.
Se organizan eventos grandiosos que dan la impresin
de un aplastante apoyo popular
Se hacen planteamientos originales
pocos
conformistas. Para ello se expresa de modo pblico

una opinin poco comn sobre un problema bien
conocido, impresionando de esta forma a muchos
incautos
Un EJEMPLO REAL DE SOLUCIN GENERADA CON AYUDA DE
TRIZ ocurri en las elecciones presidenciales de una ex
Repblica
10
2
Sovitica.
En el equipo de candidato Ivanov haba mucha gente

importante. La mayora eran burcratas de alto rango, con
muchas conexiones. Queran jugar un rol importante en las
decisiones
de
Ivanov,
pero
sin
asumir
ninguna
responsabilidad por las mismas

Los asesores de Ivanov se vieron ante una contradiccin: Era
imposible
prescindir
representaban
de
esas
aportaban.
personas
Sin
por
embargo,
lo
que
haba
que
prescindir de ellas para que dejaran de ser un estorbo en la

campaa de Ivanov
Triz tiene mtodos especficos para resolver contradicciones.
Para ello, el equipo decidi aplicar el principio de Triz
denominado
separacin
en
el
espacio.
Se descubri que el principal recurso de esta gente

importante era su habilidad para producir documentos. Se
aplic la separacin en el espacio de modo que, al mismo
tiempo,
anulara
su
efecto
negativo
mantuviera
la
conveniencia de su apoyo:
A todos ellos se les pidi pasar a formar parte de un
Consejo Poltico (un nombre rimbombante e irresistible
para sus egos). Se les dio la tarea de preparar un programa
nacional de desarrollo econmico. El Consejo no tena
presin alguna de tiempo. Las personas importantes se
concentraron en esa tarea y no molestaron ms. Tampoco
generaron nada
El candidato Ivanov pudo desarrollar su campaa sin tener
que preocuparse ms por este grupo
Cuando un equipo electoral cuenta con el apoyo de una
10
3
metodologa como Triz tiene siempre ventajas sobre sus

oponentes, porque disponen de una gua para generar
muchas ideas creativas ante los miles de problemas que se
presentan. Los competidores no tienen nada como eso.
1.4. EL ENTORNO GLOBAL Y LA EMPRESA

1. INTRODUCCIN
El anlisis del entorno empresarial, es de vital importancia para cualquier empresa,
la empresa que se va analizar es el reconocido Grupo Polar empresa
caracterizada por un amplio sector competitivo y que por lo tanto

deba
tener especial inters en ambiente externo en todos los
mbitos: socio-cultural, y poltico-econmico.

Como consecuencia de fluctuaciones y coyunturas econmicas la
empresa empieza a revisar en qu medida se relacionaba sus
10
4
aspectos organizativos con la situacin externa y contribuan a la

deficiencia en el desempeo de sus actividades.
El anlisis consiste en determinar cmo influyen los factores
externos: economa, poltica y social; en la situacin interna de la
empresa, y como se proyecta la misma en su entorno industrial.
Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe
permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los
cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene que ser gil
para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna
dificultad.
De acuerdo a Bentez Ortega. E. (2001), hay tres maneras de

analizar el entorno de las empresas:
Anlisis ad-hoc. A corto plazo, exmenes espordicos, normalmente
iniciados por una crisis.
Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por
ejemplo, una vez al ao).
Anlisis continuo (tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida
de datos estructurada de forma contina sobre un amplio espectro
de factores del entorno.
La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento

entorno en el que se mueven los negocios hoy en da el mejor
mtodo es el anlisis continuo. Ello permite a la compaa actuar
rpidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los
competidores y as responder a las amenazas del entorno antes de
que se haya producido un dao significativo.
10
5
Una vez que la informacin se ha obtenido se tiene que comunicar

a toda la compaa, a todos los departamentos y a todos los
niveles. Hay una resistencia natural a este planteamiento porque
muchos empresarios piensan que el conocimiento es poder y que
compartirlo reduce el valor de una compaa. Todo lo contrario.
Todo el mundo en la compaa debera compartir la tarea de
realizar el anlisis. Cuando todos los empleados analizan parte del
entorno y toda la informacin as obtenida se distribuye a toda la
organizacin a dicha sociedad se le llama organizacin del
aprendizaje [Bueno Campos, E.J. (2002)].
1.1. El Macroentorno
El anlisis del entorno generalmente se refiere a los datos
macroeconmicos pero tambin puede incluir industria y anlisis de
la competencia, anlisis del consumidor, innovaciones de producto
y el entorno interno de la compaa.
Dentro del macroentorno, hay que distinguir entre el entorno
general y el entorno especfico:
Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores
que afectan de la misma manera a todas las empresas de una
determinada sociedad o mbito geogrfico.
Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que
influyen sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas
caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de
actividad.
Berrocal, F. y Pereda (1999), S.
Sostienen que en el anlisis del
Macroentorno se incluyen los siguientes mbitos:
10
6
La Economa
Renta del capital
Crecimiento de la renta
Tasa de desempleo
Tasa de inflacin
Confianza del consumidor y del inversor
Niveles de inventario
Tasas de cambio de moneda
Balanza comercial
Salud financiera y poltica de los socios comerciales
Balanza de pagos
Tendencias a futuro
Poltica
Clima poltico, nivel de actividad del gobierno
Estabilidad y riesgo poltico
Deuda del gobierno
Dficit o supervit presupuestario
Nivel de impuestos corporativos y personales
Impuestos
Aranceles de importacin
Restricciones a la exportacin
Restricciones en flujos financieros internacionales
Legislacin
10
7
Ley del salario mnimo

Leyes de seguridad en el empleo
Leyes sindicales
Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual
Legislacin anti-monopolio
Leyes sobre das de cierre por festivo
Licencias municipales
Legislacin que incentiva la inversin
Tecnologa
Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos,
aeropuertos,
hospitales,
educacin,
sistema
de
salud,
comunicaciones, etc.
Productividad industrial
Nuevos procesos de fabricacin
Nuevos productos y servicios de la competencia
Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de
suministro
Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la
compaa
Coste y accesibilidad a la electricidad
Ecologa
Preocupaciones
ecolgicas
que
afecten
los
procesos
de
produccin de la empresa.
10
8
Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del

consumidor.
Preocupaciones ecolgicas que afecten al producto de la empresa
por parte del consumidor.
Sociocultural
Factores demogrficos como:
Tamao de la poblacin y distribucin
Distribucin por edades
Niveles de formacin
Niveles de ingresos
Orgenes tnicos
Afiliaciones religiosas
Actitudes en relacin a:
Materialismo, capitalismo, libertad de empresa
Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo
Papel de la iglesia y la religin
Consumismo
Medioambientalismo
Importancia del trabajo, orgullo y xito
Estructuras culturales como:

Diettica y nutricin
Acceso a la vivienda
10
9
Proveedores potenciales
Oferta de trabajo
Oferta de trabajo disponible
Calidad del trabajo disponible
Estabilidad de la oferta de trabajo
Expectativas de sueldo
Tasa de desempleo
Huelgas y relaciones laborales
Instalaciones educativas
Proveedores
Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros
Plazos de entrega
Proximidad de materias pesadas
Nivel de competencia entre proveedores
Proveedores de servicios
Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de
servicios
Requisitos especiales
Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y

oportunidades requiere que cada epgrafe sea puntuado en dos
dimensiones. En primer lugar, debe ser puntuado segn su impacto
potencial en la compaa y, en segundo, tambin la posibilidad de
que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parmetro del impacto
11
0
potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dar una

buena indicacin de su importancia para la empresa.
1.2. El Microentorno
El Microentorno de la Empresa se evala a travs del Modelo de
Competencia Ampliada, Modelo que distingue los distintos factores
que generan influencias sobre la Empresa. Estos factores son:
Los Proveedores: quienes negocian la subida de sus precios.
La Competencia Directa: donde se mide la intensidad de la
rivalidad del sector comercial.
Los clientes: quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran
posibles.
Es lo colateral, es el entorno inmediato a la Empresa, que se

encuentra en los alrededores de los departamentos de la empresa.
Hacer marketing intraempresa para que toda ella trabaje de cara al
mercado.
Los intermediarios de marketing seran otro grupo importante, son
los que permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta
el consumidor final. Estaran los distribuidores mayoristas y
minoristas, las empresas de logstica, etc. Las agencias de servicios
de
marketing,
telemarketing,
institutos
de
investigacin
de
mercados, etc. Y por ltimo las de servicios financieros.

Otro sector importante del microentorno seran los proveedores.
Tambin estaran incluidos, los clientes, los competidores y los
Stakeholders (grupos de inters en la empresa) [Berrocal, F. y
Pereda (1999), S.].
2. ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES
11
1
Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus

operaciones. El entorno es la fuente de recursos necesarios para
sobrevivir (clientes incluidos).
Todas
aquellas
condiciones
externas
que
pueden
afectar
potencialmente a una organizacin son el entorno organizativo. El

entorno organizativo est formado por elementos externos a las
fronteras de la organizacin. Dicho entorno se compone de ocho
reas o sectores.
Aunque casa organizacin viven un entorno organizativo general,
este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas, pues
stas difieren de tamao, sector, metas, tecnologa, ubicacin,
estrategia y otras muchas caractersticas [Bueno, E.J. (2002)].
Tabla 1. mbitos del entorno general

mbitos del entorno
mbito sectorial
Descripcin
Competidores y productos sustitutorios,
facilidad o dificultad de introducirse y
abandonar el sector.
Condiciones culturales y sociales del
mbito cultural
mercado laboral y de mano de obra en

mbito
legal
el que opera la firma.

Sistema
econmico,
instituciones
poltico
polticas y legales, leyes y regulaciones
mbito econmico
que afectan a la firma.

Sistema econmico
condiciones
econmicas generales a las que tiene

mbito tecnolgico
que hacer frente una firma.

Tecnologa disponible que puede utilizar
una firma para transformar sus inputs
mbito de recursos
en outputs.
Mercado
humanos
disponibles, organizaciones laborales o

sindicatos
11
2
laboral,
y
tica
habilidades
laboral
de
los
mbito de recursos
empleados disponibles.
Condiciones fsicas que pueden afectar
fsicos
una
organizacin
suministro
mbito de clientes y
de
(clima,
recursos
terreno,
naturales
catstrofes naturales)
Mercado existente para los outputs de
consumidores
la empresa
Fuente: Bueno, E. J. (2002).
3. LA NATURALEZA DEL ENTORNO GLOBAL ORGANIZATIVO

La organizacin moderna est integrada por componentes de su
entorno, desde la finalidad de la tecnologa que utiliza, hasta los
recursos y otras condiciones externas que la organizacin puede
explotar para crecer y prosperar. Las amenazas son fuerzas del
entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de
la organizacin, o incluso su propia supervivencia.
Los factores del entorno que amenazan a una organizacin pueden
proporcionar oportunidades a otra.
Los mbitos no son estticos, sino que los mbitos del entorno
experimentan turbulencia cambio. Los entornos tambin difieren
respecto a la disponibilidad de los recursos y las oportunidades
necesarias, lo que los tericos denominan munificencia.
3.1. mbito sectorial

La competencia es en la actualidad un fenmeno internacional. El
mercado global representa la mayor parte del entorno competitivo
desde las organizaciones medianas a las ms grandes.
Aunque la competencia es un aspecto importante, existen otros
elementos relevantes en el mbito sectorial. Michael Porter (2002)
desarroll un til marco de trabajo que proporciona las bases para
el anlisis de ste y que identifica cinco elementos:
11
3
Amenazas de nuevas incorporaciones,

Amenazas de productos sustitutorios,
Rivalidad entre firmas,
Poder de negociacin del comprador,
Poder de negociacin del proveedor.
Amenazas de nuevas incorporaciones: Uno de los aspectos ms
importantes del mbito sectorial es la relativa facilidad o dificultad
con que las firmas nuevas acceder a un sector, lo que Porter (2002)
denomin amenazas de nuevas incorporaciones, mientras que
otros investigadores hablan de barreras de entrada. Existen
diversos factores que contribuyen a la facilidad o dificultad de
entrada, entre los que encontramos las economas de escala, las
necesidades o requerimientos de capital, la diferenciacin del
producto, los costes de cambio, los canales de distribucin, las
polticas gubernativas y otras desventajas de coste.
Economas de escala: Determinan el tamao mnimo que debe
tener una empresa para ser eficiente.
Requerimientos de capital: El capital necesario para introducirse en
un mbito determinado est estrechamente relacionado con las
economas de escala. Una inversin significativa en equipamientos,
capital y recursos humanos aumenta las barreras de entrada.
Productos diferenciados: Los productos altamente diferenciados
crean la percepcin de unicidad entre clientes y competidores
potenciales y eleva las barreras de entrada. Las patentes, los
derechos de autor, el conocimiento patentado y la fidelidad de
marca pueden contribuir a la diferenciacin de producto y elevar
las barreras de entrada.
Costes de cambio: Los costes de cambio se refieren a los costes
que tienen que asumir los compradores, asociados al cambio de
productos elaborados por un fabricante distinto.
11
4
Acceso a canales de distribucin: El acceso a los canales de

distribucin puede tambin reducir las barreras de entrada. La
presencia de canales de distribucin elimina una barrera de
entrada.
Poltica gubernativa: En muchos sectores, la poltica gubernativa
ejerce un papel importante en el establecimiento o eliminacin de
barreras de entrada. Los gobiernos crean o eliminan barreras
mediante sus
polticas interiores y exteriores, a travs
de
conductas regulatorias y como clientes.

Desventajas de coste: Existen otras desventajas de coste que
aunque no estn relacionadas con las economas de escala, pueden
elevar las barreras de entrada. Entrar en un sector nuevo tambin
puede
requerir
un
tiempo
significativo
para
aprender
las
complicaciones especficas de un nuevo negocio. Este proceso de

aprendizaje se denomina curva de aprendizaje.
Amenazas de capacidad de sustitucin: El grado de productos o
servicios sustitutivos existentes afectan la naturaleza de un sector.
La
disponibilidad
de
productos
sustitutivos
aumenta
la
competitividad.
Rivalidad competitiva; Los intentos de los miembros de un sector
en mejorar sus posiciones intensifica la rivalidad interna de dicho
sector. Existe una variedad de factores que contribuyen a aumentar
esta rivalidad, pudindose llegar a enfrentar un gran nmero de
competidores que posean similar tamao. La existencia de escasas
oportunidades de crecimiento intensifica la rivalidad. Esta tambin
se intensifica en sectores con costes fijos elevados y con altos
costes de salida.
3.2. mbito cultural

Las organizaciones estn inmersas en un entorno ms amplio que
va ms all de un sector aislado. Quizs el mbito del entorno que
11
5
mejor representa esta integracin es la cultura [Bentez Ortega. E.

(2001).]. La cultura es el fundamento que gua la mayor parte de lo
que sucede en un sistema social. La cultura filtra las distintas
formas en que las personas contemplan y comprenden sus
mundos. La cultura prescribe algunas conductas y prohbe otras. La
cultura colorea las respuestas emocionales que dan las personas a
los sucesos que les rodean. La cultura es como el pegamento que
mantiene unido a una sociedad. Contiene los valores, normas,
tradiciones y artefactos de una sociedad. Tanto las organizaciones
como sus miembros influyen en la cultura y, de forma recproca, se
ven afectados por ella.
La cultura afecta la forma de actuar de las organizaciones. Por
ejemplo,
los
valores
sociales
de
los
consumidores
vienen
determinados, en gran medida, por los valores que la sociedad en

general considera importantes.
Los valores, las creencias, normas y comportamientos, aunque son
duraderos, no son inmunes al cambio. Las empresas deben
monitorizar su entorno para detectar tanto amenazas como
oportunidades derivadas de los valores, creencias, normas y
conductas cambiantes.
Aunque generalmente solemos pensar en la cultura como un
elemento restrictivo para las organizaciones, un anlisis ms
profundo evidencia que la cultura puede ser tambin una fuente
importante de oportunidades.
3.3. mbito legal y poltico

Todas las organizaciones se hallan afectadas en cierto modo por los
distintos sistemas polticos y legales de sus entornos. El sistema
poltico (los procesos gubernativos y legales) es una variable
importante en prcticamente todos los aspectos de la toma de
decisiones y la actividad directiva.
11
6
El mbito legal y poltico es importante para el estudio de las

organizaciones porque es la fuente de leyes y regulaciones que
gobiernan el ejercicio de las empresas. Incluye los sistemas legales
y polticos de mbito local, regional, nacional e internacional.
Quizs el impacto gubernativo ms evidente es el poder de
regulacin y de gravacin de impuestos. A menudo los gobiernos
intentan estimular la actividad econmica mediante la reduccin de
impuestos o la supresin de aplicacin de tasas. Un ejemplo de ello
es la eliminacin o reduccin de impuestos que puede conceder un
gobierno local a aquellos negocios que deseen operar dentro de la
jurisdiccin gubernativa.
El impacto del gobierno n los negocios va ms all de la poltica
interna o de las empresas del territorio nacional. El comercio
internacional es un rea que ha experimentado un cambio rpido
en los ltimos aos. Las acciones de gobiernos extranjeros pueden
abrir o cerrar mercados potenciales, establecer restricciones en la
direccin y administracin de los negocios y ofrecer incentivos y
oportunidades a firmas.
3.4. mbito econmico

Las organizaciones existen dentro de determinados sistemas
econmicos
que
ejercen
gran
influencia
sobre
ellas.
Independientemente de su forma, todos los sistemas econmicos

se preocupan por la distribucin de recursos y la distribucin de
bienes y servicios. Las economas de mercado efectan dicha
distribucin mediante los precios. Las economas centralizadas
intentan gestionar estos problemas de precio mediante poltica
gubernativa y ejerciendo un amplio control sectorial.
El grado de control gubernamental tiene un efecto relevante tanto
en el tipo de organizaciones existentes como en la forma de gestin
de las mismas.
11
7
Sin embargo, la naturaleza del sistema econmico no es el nico

aspecto del mbito econmico relevante para las organizaciones,
sino que tambin es importante el estado general de la economa.
Las condiciones econmicas hacen referencia a una amplia gama
de factores tales como la inflacin, el ndice de desempleo, la
estabilidad
monetaria,
el
tipo
de
cambio
monetario,
la
disponibilidad de capital, la tasa de inters, el coste de la mano de

obra y la demografa de la poblacin.
3.5. mbito tecnolgico

Tecnologa:
habilidades,
conocimientos,
herramientas
capacidades especficas necesarias para realizar una determinado

trabajo.
Debido al uso habitual del trmino, es posible que pensemos en
computadoras o aparatos automticos, pero la tecnologa es un
concepto mucho ms amplio y hace tambin referencia a factores
tan diversos como, por ejemplo, si el trabajo lo efectan individuos
o grupos, el nivel de formacin o habilidades necesarias para
completar una tarea, y el nmero de tareas diferentes que realizan
las personan en una organizacin o unidad de trabajo.
La relevancia de la tecnologa para el anlisis del entorno externo
radica en el hecho de que el entorno es una fuente significativa de
innovaciones tecnolgicas. Por tanto, las organizaciones deben
tener
acceso
los
avances
tecnolgicos
que
proporcionan
potencialmente una mayor eficiencia, una calidad superior y

productos o servicios que no seran posibles de otra manera.
3.6. mbito de recursos humanos
Un elemento clave de la definicin de organizacin es que est
compuesta de personas. Las empresas deben ir ms all de sus
lmites para obtener inputs de naturaleza humana. La especificidad
11
8
de las organizaciones determina en gran medida el tipo y cantidad

de capacidades requeridas en este sentido.
No obstante, este mbito abarca ms que la mera disponibilidad de
la mano de obre. Los niveles de experiencia y educacin, el salario
y los beneficios sociales locales, la presencia o ausencia de
sindicatos, as como los valores y actitudes prevalentes de los
empleado, etc. A medida que las organizaciones amplan las
responsabilidades de los empleados, adoptan reducciones de la
estructura de personal (downsizing) y consiguen una mayor
automatizacin de las tareas rutinarias, el nivel cultural y los
conocimientos
de
los
empleados
se
vuelven
factores
ms
importantes en las decisiones referentes a los recursos humanos.

Distintas
tendencias
de
recursos
humanos
han
sealado
demostrado la naturaleza crtica de este mbito. En primer lugar, la

tendencia actual hacia la reduccin, agilizacin y flexibilizacin de
la estructura de personal, est llevando a numerosas empresas a
aumentar el nmero de contrataciones temporales y de jornada
parcial. En segundo lugar, a medida que las organizaciones se
agilizan necesitan empleados ms flexibles, que sean capaces de
realizar ms tareas y de carcter distinto, y que acepten un mayor
grado de responsabilidad. En tercer lugar, las tendencias hacia la
globalizacin de las organizaciones afirman que los directivos
tendrn que hacer frente a menudo a situaciones en las que deben
dirigir y coordinar a empleados con procedencias culturales
distintas a las suyas.
3.7. mbito de recursos fsicos

Este mbito del entorno contiene todos los recursos fsicos que
necesita una organizacin para operar y funcionar. Una de las
caractersticas principales de dicho mbito son aquellas materias
primas que sirven como inputs para una empresa. El grado en que
11
9
los recursos crticos estn concentrados en manos de unos pocos

proveedores puede ser un factor crtico en el xito o fracaso de las
organizaciones
que
intenten
adquirir
dichos
recursos.
La
concentracin de recursos proporciona a los proveedores una

ventaja de negociacin significativa.
3.8. mbito de consumidores y clientes

El modelo de sistemas de organizaciones que presentamos en el
captulo 1 (?) subrayaba que las empresas adquieren recursos
(tanto humanos como fsicos) del entorno y los transforman
internamente mediante el uso de tecnologa, para despus tratar
de ofrecerlos reelaborados al entorno externo. Toda organizacin
est fundamentalmente interesada en la conversin de recursos en
productos o servicios que desean los clientes o consumidores. El
xito en el mercado depende de un exhaustivo anlisis y una
profunda comprensin de las condiciones del mismo.
Es imperativo que los directivos identifiquen las caractersticas del
mercado de consumidores y clientes al que sirve su organizacin.
Las organizaciones tambin deben ser conscientes del poder
potencial de los compradores. Al igual que los proveedores de
recursos que mencionamos anteriormente, aquellos clientes que
representen
el
nmero
de
consumidores
ms
extenso
significativo de una organizacin pueden ejercer un control

relevante sobre la misma.
Las organizaciones deben ser conscientes de las preferencias
cambiantes de los consumidores y clientes si quieren satisfacer
dichas necesidades.
4. COMPLEJIDAD, CAMBIO Y MUNIFICENCIA DEL ENTORNO
12
0
El entorno crea problemas a las organizaciones debido a que es una

fuente de incertidumbre y restricciones. La incertidumbre surge
debido a las dificultades a las que han de hacer frente las
organizaciones en su bsqueda de informacin y porque las
situaciones cambian de manera impredecible. Existen dos factores
que contribuyan a la incertidumbre: la complejidad y el cambio del
entorno. La capacidad limitada del entorno para mantener a las
organizaciones es otra causa de limitaciones y restricciones. El
trmino munificencia hace referencia a la disponibilidad de los
recursos o a la capacidad del entorno de sostener a las
organizaciones.
4.1. Complejidad del entorno

La complejidad del entorno hace referencia al nmero y relacin
entre s de los elementos del entorno que afectan a una
organizacin.
Algunas
organizaciones
se
hallan
directamente
afectadas por slo algunos factores del entorno, o elementos

integrados en dichos sectores, estando estos elementos y sectores
estrechamente relacionados entre s. Definimos como entorno
simple aquel que posee pocos elementos o sectores relacionados
entre s. Por otro lado, aquellas organizaciones que deben
interaccionar con diversos sectores o elementos integrados en
dichos sectores, sin que stos se hallen relacionados entre s,
hacen frente a un entorno complejo.
La complejidad significa que las organizaciones deben recoger ms
informacin sobre su entorno, y una mayor complejidad aumenta la
cantidad de informacin necesaria para dirigir y gestionar de una
manera adecuada.
4.2. Cambio del entorno
12
1
Las condiciones del entorno que afectan a las organizaciones se

hallan constantemente en estado de cambio. Las condiciones
econmicas cambian: el tipo de inters sufre fluctuaciones, los
niveles de empleo cambian, la confianza de los consumidores vara,
y las polticas econmicas gubernamentales sufren modificaciones.
Tambin se dan a conocer nuevas tecnologas en diversos sectores
y las preferencias de los consumidores son inestables. Todos estos
cambios crean turbulencia. Tanto las organizaciones como sus
directivos deben ser flexibles y sensible a las condiciones
cambiantes.
4.3. Munificencia
La munificencia del entorno considera que la abundancia o escasez
de
recursos
presenta
oportunidades
restricciones
en
las
organizaciones. Es decir, la munificencia hace referencia a la

capacidad del entorno de mantener y apoyar a las organizaciones.
La munificencia puede aplicarse a la disponibilidad de apoyo
financiera, al acceso a ubicaciones principales, a la presencia de
recursos humanos clave, a la posesin de recursos fsicos crticos.
Por norma general, un grado bajo de munificencia tiene como
consecuencia que la empresa tenga menos probabilidades de xito.
5. GESTIN DEL ENTORNO

Damos por sentado que los lderes de la organizacin pueden no
slo adaptar sus organizaciones para llegar a satisfacer las
demandas del entorno, sino que incluso pueden llegar a cambiarlo.
Estos supuestos constituyen la base de la perspectiva estratgica
de las organizaciones para maximizar la adecuacin de stas con
las condiciones del entorno a las que se enfrentan. Asumimos que
cuando los directivos descubren nuevas y diferentes condiciones
del entorno emprenden acciones de cambio y adaptacin o, en
12
2
determinadas ocasiones, tratan de cambiar las condiciones del

entorno mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes
de su organizacin.
En primer lugar, cmo logran los directivos conocer su entorno, es
decir, qu pueden hacer para recoger informacin, cuales son los
obstculos que se encuentran para ello y qu sucede con dicha
informacin. En segundo lugar, analizaremos la forma en que las
organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su
entorno. El tercer paso es la comprensin de la manera en que los
directivos
pueden
implantar
acciones
que
modifiquen
las
condiciones del entorno para que stas sean ms favorables a los

puntos fuertes de la organizacin.
Concluiremos este captulo con la presentacin de la controvertida
perspectiva
de
la
organizacin
denominada
ecologa
de
la
poblacin, que afirma que los directivos son incapaces de cambiar

de manera vlida y significativa las organizaciones y el entorno.
5.1. Conocimiento del entorno

La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca
la naturaleza crtica del entorno: ste es fuente de oportunidades
para
una
organizacin
en
forma
de
recursos
mercados
necesarios, as como de amenazas en forma de incertidumbre,

dependencia y escasez. Las organizaciones toman conciencia de
estas condiciones externas a travs de actividades de contacto con
el exterior y exploracin del entorno.
Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones
que requieren que los miembros de una organizacin empleen todo
o
parte
de
su
tiempo
interaccionando
con
personas
organizaciones que se encuentran ms all de las fronteras de su

propia compaa. Las unidades de contacto con el exterior ayudan
a la organizacin a ajustarse a las condiciones existentes en el
12
3
entorno,
ejercen
dos
funciones
principales:
(a)
recogen
informacin y proporcionan retroalimentacin a la organizacin

acerca de las condiciones del entorno, y (b) representan a la
organizacin en el exterior.
Es importante tener presente que las actividades de contacto con
el exterior no se limitan a aquellos individuos o unidades con roles
explcitos para ello, sino que, a menudo, los consejeros delegados
de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempean
frecuentemente roles de contacto con el exterior.
5.2. Exploracin del entorno

La exploracin del entorno es una forma particular de contacto con
el exterior que hace referencia a la recogida y procesamiento de la
informacin, as como a la evaluacin y proyeccin de cambios en
varios sectores del entorno. Las funciones centrales de las
actividades
de
exploracin
del
entorno
son
la
recogida
interpretacin de la informacin relevante del entorno y la

incorporacin de los resultados de los anlisis en el proceso de
planificacin estratgico de la organizacin.
A medida que as empresas hacen frente a entornos cada vez ms
complejos e inciertos, stas crean un mayor nmero de unidades
especializadas de contacto con el exterior y se realizan ms
actividades explorativas.
Se puede generalizar afirmando que las empresas que ms
exploran su entorno y con una mayor frecuencia, es probable que
obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las
condiciones cambiantes de su entorno. Las organizaciones intentan
gestionar
la
complejidad
del
entorno
mediante
complejidad
estructural.
12
4
5.3. Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los lmites

organizativos
El contacto con el exterior y la exploracin del entorno son
funciones muy importantes si una organizacin quiere responder
adecuadamente a su entorno. La incapacidad de responder al
entorno tendr como consecuencia un declive organizativo y,
finalmente, su fracaso. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad
y mantenimiento son de gran utilidad para llegar a entender la
naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa.
La permeabilidad hace referencia al grado en que la organizacin
facilita el flujo de entrada y salida de informacin.
La elasticidad hace referencia al grado en que las unidades de
contacto con el exterior responden a los cambios de las misiones o
metas de la organizacin, as como a cambios del entorno.
El mantenimiento es especialmente importante en las unidades de
contacto con el exterior. Como los responsables de contacto con el
exterior operan frecuentemente ms all de las fronteras de la
organizacin, es necesaria una cuidadosa gestin de dichas
personas y departamentos.
El mantenimiento de las unidades de contacto con el exterior
requiere que stas mantengan o reestablezcan peridicamente
vnculos con centros de autoridad-decisin de la organizacin (por
ejemplo con la alta direccin).
5.4. Incertidumbre y dependencia del entorno

Tal como mencionamos en el Captulo anterior, las organizaciones
pueden encontrarse con incertidumbre o problemas provenientes
de tres aspectos del entorno: 1) complejidad - el nmero de
mbitos o elementos del entorno que son relevantes para una
empresa -, 2) cambio - el grado o la velocidad a la que cambian los
12
5
elementos del entorno -, y 3) munificencia - la disponibilidad de

recursos crticos del entorno.
El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la
incertidumbre. Cuanto mayor el nmero de elementos del entorno
que necesita monitorizar una firma, ms probabilidad existir de
que el entorno fuerce la activacin de la capacidad limitada de la
organizacin
para
organizacin
posee
monitorizarlo.
Una
vez
ms,
nicamente
una
limitada
como
cada
capacidad
de
monitorizar su entorno, unos crecientes niveles de cambio causarn

incertidumbre.
La
munificencia
crea
un
problema
algo
diferente
una
incertidumbre distinta. Cuando los recursos son escasos, existe el

potencial de que una empresa se vuelva dependiente de uno o
varios proveedores. En general las organizaciones emprenderan
acciones para evitar totalmente las dependencias o para gestionar
las relaciones dependientes.
5.5. Adaptacin al entorno
La recogida de informacin sobre el entorno es meramente el
primer paso hacia una gestin adecuada del mismo, lo que requiere
que una organizacin emprenda otras acciones. Se han detectado
algunas condiciones para las que la organizacin puede no estar
preparada.
Para
gestionar
adecuadamente
estas
condiciones
nuevas o anticipadas, la direccin puede decidir cambiar o adaptar

la organizacin
Es importante recordar que la adaptacin al entorno hace
referencia a las estrategias que se centran en los intentos de
cambio que lleva a cabo la organizacin como respuesta al entorno.
5.6. Proyeccin y planificacin estratgica
12
6
La direccin estratgica versa sobre el futuro. La exploracin del

entorno es quizs ms importante como componente de la
previsin de futuro.
La mayor parte de las previsiones se basan en el anlisis de
tendencias. Dicho anlisis utiliza datos histricos para determinar
condiciones futuras.
El
pronstico
del
escenario
es
un
mtodo
que
representa
tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas

alternativas. El pronstico presenta una cierta paradoja a los
directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Las previsiones
ms exactas y precisas pueden constituirse en un entorno simple y
estable. A medida que los entornos se vuelven ms complejos e
inestables, la proyeccin se vuelve una tarea ms difcil, inexacta y
que requiere ms tiempo.
5.7. Retirada: proteccin de la esencia de la organizacin

Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de
reas del entorno. La clave de esta estrategia es el desarrollo de
medios que eviten la interferencia con las operaciones esenciales
de la organizacin. Una retirada temporal o la adopcin de una
postura defensiva, puede proteger a una empresa de cierta
incertidumbre del entorno. A largo plazo, la retirada, especialmente
si se lleva a un punto extremo, har que una empresa pierda la
sincronizacin con su entorno y es probable que la perjudique.
Por norma general, las organizaciones se aslan de la incertidumbre
del entorno centrndose en reas reducidas, especializadas o
estables del entorno.
El intento por parte de las organizaciones de evitar la incertidumbre
mediante
una
retirada
parcial
completa
no
se
restringe
nicamente a los mbitos de mercado o de sector. Tal como

mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de
12
7
amortiguacin (buffering) para proteger reas de la organizacin de

la incertidumbre del entorno.
Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno,
probablemente slo retrasemos lo inevitable. Muchas tcnicas
nuevas de gestin, como la Calidad Total (TQM) o Just-in-Time,
requieren
que
los
ejecutivos
de
todos
casi
todos
los
departamentos estn expuestos a la incertidumbre del entorno y

que respondan a ella.
5.8. Diferenciacin e integracin

La razn de la existencia de las organizaciones es que stas
pueden realizar tareas de manera ms eficaz y eficiente de lo que
pueden hacerlo las personas trabajando de manera individual. Las
organizaciones pueden utilizar la diferenciacin para dividir la tarea
global en subtareas y asignar dichas tareas a departamentos o
individuos. Este especializacin permite a la organizacin rendir
ms eficientemente y con mayor experiencia. A medida que el
entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la empresa,
sta puede responder con una mayor diferenciacin.
El caso de la diferenciacin vertical significa que la organizacin
posee distintos extractos jerrquicos y los individuos en cualquier
nivel dado de la jerarqua posee una restringida autoridad o
responsabilidad para la toma de decisiones.
Las empresas asimismo pueden asimismo utilizar la diferenciacin
espacial para responder a un entorno que se halle fragmentado
geogrfica o regionalmente.
5.9. Estructuracin del entorno

Dos ejemplos polares de organizacin que se ajustan a distintas
condiciones del entorno son las organizaciones mecnicas y las
12
8
orgnicas. La organizacin mecnica, caracterizada por una estricta

jerarqua
centralizada
de
toma
de
decisiones,
estrecha
dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y nfasis en

la comunicacin vertical (hacia arriba y hacia abajo ?), es ms
adecuada para entornos estables y simples.
Por otro lado, las organizaciones orgnicas, con su caracterstica
descentralizacin de la decisin autoridad, escasas reglas, tareas
amplias e integradoras y nfasis en la comunicacin horizontal, son
adecuadas para entornos inestables y complejos. Las estructuras
orgnicas tambin permiten flexibilidad a la hora de responder a
condiciones nuevas, pues se hallan menos restringidas y limitadas
por las reglas.
5.10. Imitacin
En la seccin anterior vimos que los directivos exploran el entorno
y seleccionan diseos apropiados a las condiciones que detectan.
Un punto de vista alternativo es que los directivos no exploren el
entorno
nicamente
para
detectar
incertidumbres,
sino
que
tambin busquen ejemplos de organizaciones con xito que operen

en entornos similares y las imiten. Desde un punto de vista
prctico,
una
organizacin
que
tenga
problemas
para
desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar

estrategias o estructuras de competidores con xito.
5.11. Gestin y control del entorno

La organizacin puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las
condiciones del entorno. Con la manipulacin activa del entorno
avanzamos un paso ms en la gestin del mismo. Las estrategias
que presentamos en esta seccin suponen que una organizacin
puede cambiar el entorno a travs de sus acciones. A continuacin
describimos dos categoras generales de acciones que se utilizan
12
9
tpicamente para controlar entornos: seleccin de nicho o dominio y

estrategias de vinculacin interorganizativas o, como suelen
denominarse generalmente, alianzas estratgicas.
5.12. Seleccin de nicho o dominio

Cuando una rea del entorno se vuelve demasiado compleja,
inestable o escasa en recursos, una firma puede optar por salir del
mercado y buscar un entorno simple, estable y munificente. Estos
cambios pueden realizarse mediante el desarrollo de productos
internos, la adquisicin de otras empresas o, en caso de abandonar
un dominio, la desinversin de una divisin o de una lnea de
producto.
5.13. Estrategias de vinculacin

Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las
organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas
estratgicas de unin con otros jugadores del entorno.
Acuerdos, normas y contratos: Quizs los mecanismos ms simples
que una organizacin puede utilizar para controlar la incertidumbre
y garantizar el suministro de recursos clave son los acuerdos o
normas informales. A lo largo del tiempo y tras interacciones
repetidas,
determinadas
organizaciones
pueden
desarrollar
relaciones de ayuda basadas en la reciprocidad y el beneficio

mutuo.
Pueden existir acuerdo informales que impliquen la permuta o
compartimiento de recursos. El problema principal que existe con
las normas y los acuerdos formales es que slo funcionan en
situaciones en que las relaciones con los socios son de carcter
regular y es posible confiar en que los socios actuarn de manera
honesta.
13
0
Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar

distintos tipos de incertidumbre y escasez de recursos, existen
problemas inherentes en su uso. En primer lugar, los contratos o
acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un
departamento legal o una asesora legal externa debe encargarse
de analizar y preparar documentos. Cuando las condiciones del
entorno son complejas e inestables, es difcil elaborar contratos o
acuerdos que cubran y contemplen adecuadamente todas las
situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre. Cuando los
recursos se vuelven sumamente escasos, es posible que un
contrato
acuerdo
no
proteja
de
manera
adecuada
la
organizacin.
5.13.1. Joint-Ventures
A veces las organizaciones forman alianzas estratgicas para la
realizacin de un proyecto o propsito determinado. UnaJointVenture es una estrategia especfica en la que dos o ms
organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten el riesgo
de conseguir una meta mutuamente beneficiosa.
Las
organizaciones
se
unen
para
compartir
informacin,
conocimientos expertos, recursos y riesgo. Sin embargo, al

constituir Joint-Ventures, las organizaciones componentes deben
tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de
cada una de ellas, no ejerciendo en ninguna parte control absoluto
sobre las restantes.
5.13.2. Fusiones y adquisiciones

Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o ms
organizaciones se transforman en una. En unafusin dos o ms
empresas se unen para formar una tercera y nueva empresa. En
una adquisicin, una empresa compra otra, la empresa compradora
13
1
se convierte en casa matriz y la adquirida puede convertirse en

subsidiaria, sucursal o divisin de la matriz.
Denominamos integracin vertical a la adquisicin o fusin de una
organizacin con un proveedor, distribuidor o cliente. La integracin
vertical puede ser tanto retrgrada hacia sus suministradores,
como
de
antergrada
hacia
sus
usuarios,
distribuidores
consumidores. La figura describe la cadena de valor aadido de

actividades que puede requerir una organizacin y los distintos
tipos de integracin vertical que pueden tener lugar.
Hablamos de integracin horizontal cuando una organizacin se
fusiona o adquiere firmas de la competencia. Dichas iniciativas
suelen estar motivadas por el deseo de incrementar economas de
escala, mejorar la eficiencia de las operaciones, ganar una mayor
cuota de mercado y reducir la competencia. Las adquisiciones o
fusiones horizontales tambin pueden ocurrir fuera del sector o
mercado
primario
de
la
empresa,
siendo
dicho
fenmeno
denominado diversificacin.
Son muchas las razones que llevan a las empresas a fusionarse o
adquirir otras compaas, entre las que podemos incluir:
Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el
mercado.
Intensificacin
de
las
economas
de
escala,
eficiencia
rentabilidad.
Mejora del acceso a suministros de recursos crticos.
Reduccin de la incertidumbre del entorno.
Gestin del riesgo.
La organizacin virtual tambin denominada organizacin en red,
es una variacin reciente de la integracin vertical. A travs de una
serie de acuerdos, contratos y otras medidas, una organizacin
adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan
13
2
muchas de las ventajas de la integracin vertical, pero sin el coste

econmico y con menor flexibilidad que una verdadera integracin
vertical. El distintivo de la organizacin virtual es su naturaleza
temporal y su integracin parcial en la empresa madre.
5.13.3. Consejos de administracin

La funcin primaria de los consejos de administracin es actuar
como fiduciario de los propietarios ayudndoles a dirigir a gobernar
una organizacin. El consejo tiene como misin supervisar las
acciones de la direccin y hacer recomendaciones o dirigir a los
directivos.
Los consejos estn compuestos tanto por miembros internos como
por miembros externos. Los miembros internos son individuos que
son tambin mandos o empleados de la organizacin. Los
miembros externos pueden proceder prcticamente de cualquier
lugar. Las categoras tpicas de miembros externos incluyen
banqueros o capitalistas de riesgo, ejecutivos jubilados, ejecutivos
procedentes de otros negocios, consultores, acadmicos, polticos y
personal militar jubilado o lderes religiosos.
Existen otros dos trminos que se emplean para describir las
conexiones de los consejos de administracin: administraciones
entrelazadasy cooptacin. Las primeras se constituyen cuando uno
o mas individuos ejercen funciones en dos o ms consejos de
administracin, lo cual se efecta debido a dos razones principales:
1) para facilitar la comunicacin y coordinacin interorganizativa y
2) para incrementar la eficacia organizativa compartiendo recursos
y conocimientos.
La cooptacin tiene lugar cuando una organizacin intenta influir en
representantes de mbitos especficos del entorno. Segn esta,
cuando determinadas personas clave se familiarizan con las
condiciones, oportunidades y problemas a los que debe enfrentarse
13
3
una organizacin, dichos representantes externos sern ms

receptivos a la organizacin.
5.13.4. Reclutamiento directivo
El reclutamiento efectivo como mecanismo para introducir en la
empresa la experiencia directiva necesaria para gestionar la
incertidumbre.
5.13.5. Asociaciones
Las empresas pueden trabajar habitualmente para controlar la
incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a travs de
asociaciones
comerciales
cooperativas.
Dichas
incertidumbre
competitiva
otros
asociaciones
mediante
tipos
de
pueden
el
agrupaciones
reducir
cierta
establecimiento
de
estndares tcnicos en el sector, haciendo compatibles los

productos de distintos fabricantes. Quizs la actividad ms
generalizada y de mayor alcance de las asociaciones comerciales
es la presin gubernamental. Las asociaciones comerciales pueden
potenciar la fortaleza de todo un sector del entorno para llegar a
influir el proceso legislativo a cualquier nivel gubernamental y
recibir as un tratamiento ms favorable hacia l a travs de
actividades de lobbying (grupo de presin).
Existen tambin otras formas de asociacin que pueden ser
importantes para el aprovisionamiento de recursos escasos para los
miembros de la organizacin. En muchos sectores es una prctica
comn entre competidores potenciales unirse formando grupos de
compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas.
5.13.6. Publicidad y relaciones pblicas

La mayor parte de los mecanismos de vinculacin descritos hasta
ahora implican uniones o vnculos con organizaciones o grupos de
13
4
personas especficos. Las actividades de publicidad y relaciones

pblicas son mtodos para conectar con el pblico en general. Las
firmas utilizan dichas actividades tanto para ejercer influencia en la
percepcin que tiene el pblico de la organizacin, como para
diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un
nicho especfico de mercado. Desde un punto de vista de control
del entorno, tanto la publicidad como las relaciones pblicas se
emplean para incrementar la visibilidad de un firma, para crear o
modificar su imagen, y para identificar o solidificar su nicho de
mercado.
En este apartado utilizamos el trmino cultura para representar
valores, normas y creencias de la sociedad en la que la
organizacin
existe
opera.
El
trmino
cultura
(ms
especficamente, cultura organizativa) tambin se emplea para

describir valores, normas y creencias que existen dentro de la
organizacin. El solapamiento existente entre el trmino general y
su utilizacin en el entorno especfico organizativo se pone de
manifiesto en conceptos tales como Direccin a la japonesa.
6. DESAFOS EMPRESARIALES ANTE LA GLOBALIZACIN

El desarrollo econmico mundial reciente, as como la llamada
globalizacin de los mercados est generando gran controversia.
Para unos, es el inicio de una nueva etapa de desarrollo de la
humanidad; para otros, es una poltica neoliberal para desarrollar el
mercado y las relaciones capitalistas, con una nueva divisin
internacional del trabajo, con marginacin creciente de los pases
pobres.
Oscar Ugarteche, en su obra: "El falso dilema: Amrica Latina en la
economa global", expresa una de las orientaciones bsicas. "Lo
evidente es que el planteamiento actual sobre globalizacin
expulsa a la gran parte del mundo y deja solamente a aquellos
13
5
pases con gran capacidad de compra y con alta productividad

como parte del nuevo sistema global. La globalizacin es un
fenmeno entre pases ricos y, para ser ms exactos, para los
sectores ms ricos dentro de los pases ricos (...) lo que est
ocurriendo es la interrelacin de los nortes con la exclusin de los
sures de este mundo. La nueva economa interrelacionada es una
"isla" (...) dentro de un mundo donde para unos nortes no hay
fronteras y para otros estas son infranqueables.
Otro punto de vista, con amplia difusin, seala que la economa
mundial se encuentra en una etapa de transicin hacia una nueva
civilizacin, la sociedad del conocimiento o Post-capitalista, cuya
base es la revolucin cientifica - tecnolgica en marcha, con
profundas consecuencias en los sistemas econmico, social, poltico
de las sociedades humanas.
Kenichi - Ohmae, propone una visin de futuro, llamada
"Declaracin de Interdependencia hacia el mundo del ao 2005",
una economa entrelazada, en un mundo sin fronteras y una
prosperidad sin lmites.
"En las ltimas dcadas, hemos visto crecer el libre flujo de ideas,
de individuos, de inversiones y de industrias hasta convertirse en
un vnculo orgnico entre las economas desarrolladas. En la
economa entrelazada no slo se intercambian libremente los
bienes y los valores del comercio tradicional, tambin muchos
activos fundamentales como tierras, compaas, software, derechos
comerciales (patentes, membresas y marcas), objetos de arte y
experiencia".
Inevitablemente, el surgimiento de la economa entrelazada trae
consigo una erosin de la soberana nacional a medida que el poder
de la informacin va haciendo mella en las comunidades locales, en
las instituciones acadmicas, profesionales y sociales, en las
corporaciones y en los individuos. Es este mundo sin fronteras el
13
6
que habr de dar a las economas participantes la capacidad de

una prosperidad sin lmites.
Admitimos que la seguridad de las instituciones sociales y
econmicas del gnero humano ya no depende de un superpoder
de
disuacin
sino
que
se
encuentra
en
la
trama
de
la
interdependencia econmica e intelectural de las naciones.

Como tal, creemos que la economa entrelazada:
Incrementa el bienestar de los individuos y de las instituciones.
Se mantiene abierta a todos aquellos que deseen participar en ella,
sobre todo mediante la desreglamentacin del comercio.
No crea perdedores ni ganadores absolutos, ya que los mecanismos
del mercado ajustan la competitividad de las naciones participantes
con bastante equidad por medio de los tipos de cambio de las
monedas y del empleo".
Ohmae, seala que las economas desarrolladas conforman la

triada (Japn, Estados Unidos y Europa), en ella se encuentran los
mercados ms importantes del mundo; en ella surgen las
amenazas competitivas; en ella se originan las nuevas tecnologas.
El objetivo principal de toda Corporacin Multinacional debe
consistir en convertirse en una autntica inmigrada en las tres
regiones. En realidad, aclara Ohmae, la triada tiene cuatro cabezas.
Cada contendiente de alta tecnologa participa en las tres regiones
industrializadas de la triada, y ademas, en una regin en desarrollo,
con lo cual suman cuatro: Japon abarca Asia; los Europeos
aprovechan sus vinculos tradicionales con Africa y Medio Oriente;
Estados Unidos vende a sus vecinos americanos.
6.1. GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS
13
7
EL proceso de globalizacin de los mercados est intrnsecamente

unido al de la internacionalizacin de la empresa. La principal
caracterstica de esta ltima poca la constituye la rapidez e
intensidad con que se est produciendo este fenmeno.
La internacionalizacin de las actividades econmicas no es un
fenmeno nuevo. En decenios anteriores ha habido un crecimiento
continuo del comercio internacional, favorecido por el xito de
negociaciones encaminadas a la liberalizacin multilateral de los
aranceles aduaneros. Sin embargo, la tendencia reciente a la
integracin internacional es cualitativamente diferente, porque se
caracteriza por la intensificacin de vnculos econmicos que
trascienden los lmites nacionales y a menudo reflejan un
comportamiento estratgico a nivel de la empresa. Las operaciones
econmicas se desarrollan cada vez ms en un ambiente sin
fronteras,
en
el
cual
la
produccin,
la
tecnologa
la
comercializacin estn vinculadas en cadenas de valor agregado

integradas mundialmente.
El fenmeno de la globalizacin de los mercados se basa
principalmente en la concurrencia de un conjunto de cambios entre
los que destacan:
El rpido desarrollo tecnolgico, en particular en el campo de las
telecomunicaciones y de las tecnologas de la informacin, (y
tambin,
la
biotecnologa,
los
nuevos
materiales)
como
consecuencia del cual se ha producido un crecimiento exponencial

tanto en la variedad como en el nmero de nuevos bienes y
servicios, y la aparicin de procesos altamente eficientes para la
produccin y la gestin de la organizacin.
La progresiva tendencia a la homogenizacin de los gustos y
pautas de comportamiento de los consumidores a travs del
impacto
de
la
televisin
otros
medios
de
comunicacin
transmisores de valores culturales. Ello conlleva al incremento de
13
8
los productos estndar o globales que permiten a la empresa

vender los mismos productos en diferentes y distantes mercados.
La desregulacin a nivel comercial de los diferentes pases tanto
industriales como en vas industrializacin. La creacin de grandes
reas comerciales como la Unin Europea, NAFTA, ASEAN o
MERCOSUR supone una intensificacin de los intercambios entre los
pases que las forman y, por tanto, un incremento de la
competencia.
Un rpido crecimiento de los mercados financieros a nivel mundial
y un fuerte incremento de la circulacin del dinero.
Un fuerte proceso de concentracin empresarial mediante el
desarrollo de fusiones y adquisiciones que ha alterado la estructura
industrial tradicional y, por tanto, de la competencia.
La globalizacin, por tanto, plantea al entorno empresarial un
conjunto de retos que hacen que las empresas tengan que discernir
cules son las alternativas de actuacin ms idneas, pues entre
otros
factores
la
empresa
tendr
que
acostumbrarse
desenvolverse en un mbito de mayor complejidad estratgica y

con una creciente presencia de empresas en mercados locales,
tanto por la va de la exportacin como de la inversin directa.
Acerca de las estratgias empresariales, Kenichi Ohmae es su
libro : "El mundo sin fronteras" hace anotaciones importantes para
traer en cuenta la relacin entre empresas y estados.
"... poco antes argumentaba que las buenas estrategias tenan que
abarcar y conseguir el equilibrio apropiado entre los tres puntos
claves de lo que di en llamar el "tringulo estratgico": clientes,
competidores y compaa (esos puntos fuertes y dbiles que
distinguen a toda organizacin). Ante el surgimiento de una
economa
genuinamente entrelazada, debemos convertir ese
tringulo en una "estrella estratgica" agregndole dos puntas

ms: "pas", es decir, los diversos entornos creados por los
13
9
gobiernos y en los cuales tienen que operar las organizaciones

mundiales, y "moneda", es decir, el grado de exposicin de tales
organizaciones ante las posibles fluctuaciones de las tasas de
cambio de las divisas extranjeras...
Estos dos ltimos elementos han adquirido tal importancia que
ninguna compaa responsable puede darse el lujo de operar en un
entorno exento de fronteras sin prestarles toda su atencin.
Es indudable que cuando una fluctuacin repentina en la poltica
comercial o en las tasas de cambio representa el riesgo de que una
estrategia por lo dems brillante se convierta en una hemorragia
aparentemente irreparable de efectivo, las medidas para enfrentar
dichas fluctuaciones deben constituir el corazn mismo de la
estrategia y no ser un elemento secundario de una estrategia
determinada con base en otras consideraciones.
6.2. LA NATURALEZA DEL CAMBIO TECNICO

Lo que est en marcha desde mediados de los aos setenta, no es
la continuacin del paradigma tecno econmico existente hasta
entonces, sino un cambio de paradigma tecno econmico. Un
paradigma tecno econmico representa el modelo rector del
progreso tecnolgico comercial durante varios decenios. Es un
modelo de sentido comn para identificar y desarrollar productos y
procesos productivos econmicamente rentables, partiendo de la
gama de los tecnolgicamente viables.
El paradigma tecno econmico que culmin su ciclo en los aos
setenta se bas, en materiales intensivos en uso de energa, sobre
todo petroqumicos, que suponan bajo costo de petrleo. Las
empresas estaban organizadas en lnea, eran corporaciones y
operaban
en
mercados
oligoplicos.
La
introduccin
de
la
microelectrnica, con el abaratamiento del procesamiento de

informacin, es la base del nuevo paradigma tecno-econmico. Las
14
0
caractersticas
de
este
nuevo
paradigma
basado
en
la
microelectrnica son:
a) La intensidad de la informacin versus la intensidad de materias
primas y energa.
b) Economas de mbito o de especializacin basadas en la
flexibilidad
versus
economas
de
escala
basadas
en
la
homogeneidad.
c) Nuevos conceptos de eficiencia organizacional.
Los puntos centrales de la nueva tecnologa son el reemplazo de la

mano de obra y el ahorro de la materia prima y la energa. El
reemplazo de la mano de obra se ha efectuado a travs de la
introduccin de equipos informatizados que sustituyen la fuerza del
trabajo y, por tanto, aumentan la productividad de la mano de
obra. Eso tiene un impacto positivo en la productividad de la mano
de obra y uno adverso en el empleo directo. El desempleo en los
pases de capitalismo avanzado repercute negativamente sobre las
polticas migratorias. La economa de materias primas frena la
demanda de las mismas con el impacto adverso en el comercio
internacional de stas.
6.3.
LAS
NUEVAS
ORIENTACIONES
DE
LA
ADMINISTRACION
MODERNA
El nuevo paradigma tecno-econmico ("sistema de produccin
flexible") supone cambios radicales en la manera de gerenciar, en
relacin a lo propuesto por la teoria clsica.
El nfasis ya no est en la produccin, producir de manera masiva,
a bajos costos unitarios, y lograr luego la venta mediante buenas
tcnicas de mercadeo, sino en el mercado : se trata de producir lo
que el comprador desea comprar. El sistema flexible de produccin
14
1
permite series ms pequeas y adaptadas a las necesidades de la

demanda, cambio en las series de produccin. Los sistemas de
informacin avanzados permiten el contacto directo con los
proveedores y con los distribuidores, de tal manera que se hace
innecesaria la permanencia en almacn de materias primas y de
productos terminados. En resumen, se produce lo que el mercado
demanda y se satisface al cliente inmediatamente,
En el campo del proceso adminisrativo, por varias razones
resultaba eficiente (por ejemplo, dedicarse solo al manejo de los
problemas internos de las empresas), para el logro de eficiencia y
eficacia en la gestin empresarial.
La plena dedicacin al manejo de las variables endgenas o
internas, no se vea limitada por el contexto, pues el ambiente
externo era estable, y por lo tanto las variables exgenas o
externas no influan en el proceso de la toma de decisiones. Por
otro lado el proceso administrativo, cuyos elementos eran tratados
como compartimientos estancos o aislados, dentro de una rgida
estructura organizacional, guardaba una relativa coherencia con la
lentitud y carcter repetitivo de las actividades del sistema
organizacional.
Para ese entonces, resultaba econmico y eficaz, PLANEAR a partir
de la proyeccin del pasado, permitiendo ello, aprovechar al
mximo las oportunidades visibles existentes en el entorno o
ambiente externo a la empresa. De igual modo la ORGANIZACIN,
concebida como un sistema cerrado, de tipo vertical y centralizado,
no dejaba notar sus limitaciones: LA DIRECCION, derivada del poder
formal y estatutario, de corte autoritario,
cuyas tomas de
decisiones tenan como fuente, la audacia, el sentido comn y la

experiencia, se confrontaban con factores y variables de bajos
niveles de incertidumbre y dbiles incidencias sobre resultados de
la gestin. Por su parte la utilidad del proceso de CONTROL, para el
logro de las metas organizacionales, se basaba en la verificacin o
14
2
inspeccin de los resultados finales o contrastacin entre lo

ejecutado y lo programado, era poco tomado en cuenta, en razn al
predominio de las fuerza de los vendedores.
Hemos
pasado
de
un
mercado
de
vendedores
uno
de
compradores, es decir el poder negociador de los compradores se

ha incrementado, y este es el que decide las caractersticas de los
productos ofrecidos. Por esta razn, es que del simple sustento de
la imagen, prestigio y conservacin e incremento de las ventas
basadas en la intensidad de la publicidad, se ha adoptado el criterio
que estos resultados dependen de lo que los clientes dicen o
responden ante la calidad de lo que la empresa le ofrece.
Los sistemas flexibles de produccin, con la lnea productiva
altamente automatizada sustituyen con robots el antiguo trabajo
repetitivo humano. El hombre es el que vigila y programa la
mquina, no el que ejecuta el trabajo material como en el antiguo
sistema de produccin estandarizada en masa. Esto ha trado
tambin consigo una revolucin en las relaciones humanas.
La literatura de los ltimos aos ha sido muy insistente en lo que se
ha dado en llamar Calidad Total.7 El aporte del recurso humano ha
sido unnimemente reconocido como sustancial para el desarrollo
de las empresas en los ltimos aos.
6.4. CALIDAD Y ADMINISTRACIN EMPRESARIAL
W. Edwards Deming, es un asesor empresarial de renombre
internacional, mejor conocido por su trabajo en el Japn, y cuyos
mtodos y filosofa ha contribuido al xito de la industria japonesa
actual. Su filosofa es impulsada por la fuerza de la calidad y gira
entorno al mejoramiento incesante de todos los procesos a fin de
mejorar la calidad. El pensamiento de Deming ha revolucionado la
administracin de las organizaciones.
Aprender el estilo administrativo de W. Edward Deming y vivirlo nos
proporciona una pauta holstica para la administracin, en la cual la
14
3
organizacin se considera como una entidad integrada. Se trata de

una perspectiva filosfica desde la cual el administrador dirige los
asuntos de la organizacin a largo plazo; una perspectiva que
tambin brinda una gua para la accin da a da.
Tabla 2. Compactacin de la administracin tradicional con la
moderna
FUNCIONES
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
TRADICIONAL
MODERNA
Permanente
Planeamien
Proyeccin de experiencias del
to
pasado
Organizaci
n
Vertical y centralizada
Horizontal y flexible
Participativa
Autoritaria
Control
Programado Vs. ejecutado
Empresarial
Mercado de vendedores
de
nuevos mercados
Direccin
Orientacin
investigacin
innovadora
Inspeccin,
satisfaccin
de
clientes
Mercado
de
compradores
Fuente: Conte Garca, F. (2006).
6.5. ADAPTACIN Y CONOCIMIENTO DE LA DIVERSIDAD

La reflexin que se plantea en este trabajo parte de la concepcin
de la empresa como sistema, que es una de las teoras
fundamentales que han ido forjando la estructura cientfica de la
Economa de la Empresa. As pues, entendemos sta como un
conjunto de subsistemas interaccionados entre s y con el entorno
que, gracias al equilibrio resultante de dichas interrelaciones,
consigue que todos sus componentes estn orientados hacia la
consecucin de un bien comn a todos y para la sociedad.
Las caractersticas de la empresa como sistema son diversas. Es
abierto, pues se interrelaciona con su entorno, existiendo una
relacin significativa entre los mbitos econmico, social, poltico,
14
4
medioambiental, cultural, y la empresa. Sinrgico, ya que el

resultado logrado con la interaccin de todos sus factores
componentes es muy superior al que se obtendra a partir del
funcionamiento de cada uno de ellos por separado. Global, dado
que cualquier influencia sobre uno de sus elementos repercute
sobre los dems y sobre el conjunto. Y por ltimo, es autorregulado,
puesto que el propio sistema se adapta y controla para conseguir
sus objetivos, de forma que se mantenga un equilibrio dinmico.
De
acuerdo
con
estas
peculiaridades,
resulta
evidente
la
importancia que tiene para la empresa conocer las variables del

entorno que, directa o indirectamente, afectan a su actividad, y
cmo a partir de ellas hacer frente con xito a sus oportunidades y
amenazas. Podemos agrupar estos elementos en dos mbitos.
El primer nivel es el macroentorno, considerado como el contexto
global de la empresa. Se refiere a aquellos factores que afectan de
forma significativa a la compaa, pero que sta no es capaz de
controlar; entre ellos se encuentran los factores econmicos,
socioculturales, tecnolgicos y legales (Mateos, 2004). Como
segundo nivel distinguimos el microentorno, que es el especfico en
el que opera la empresa y son los elementos que afectan
directamente a la actividad de la compaa y que, a su vez son
influidos por sta. Porter (1982) considera entre estas fuerzas
externas
los
clientes,
los
proveedores,
los
competidores
potenciales, la rivalidad entre los competidores actuales del sector

y
los
productos
sustitutivos;
no
obstante,
seguiremos
la
clasificacin de la autora antes mencionada, por resultarnos ms

clarificadora,
distinguimos
entre
clientes,
competidores,
proveedores y personal de la empresa.

En el epgrafe siguiente abordamos la consideracin de estas
variables dentro del fenmeno de la globalizacin, para profundizar
posteriormente en la redefinicin del mapa econmico mundial y
en la dinamizacin de la inversin extranjera directa. Por ltimo,
14
5
concluimos en la consideracin de que estas manifestaciones del

contexto actual constituyen la raz de los desafos a los que
actualmente se enfrenta la empresa global.
6.5.1. Globalizacin: el proceso hacia una empresa global

El
trmino
globalizacin
es
considerado
como
sinnimo
de
internacionalizacin, pero es asociado tambin, en ocasiones, a la

idea de integracin. Sin embargo, Requeijo (2001) seala que, a
pesar de que conceptos como intercambio, libre circulacin e
interdependencia entre economas se asocien al fenmeno de la
globalizacin, pudiendo identificarlo con un proceso de integracin,
no deben confundirse ambos fenmenos, pues existen entre ellos
caractersticas diferenciadoras.
Apunta Surez (2001) que la globalizacin comienza a finales del
siglo XX, pero que durante el perodo comprendido entre 1870 y
1914
se
expandi
ya
de
forma
significativa
el
comercio
internacional, siendo la intensidad y la generalizacin lo realmente

novedoso del libre comercio actual. As, define la globalizacin
como un proceso de progresiva integracin de las economas
nacionales en el mercado mundial, y de liberalizacin de los
intercambios de productos y de capitales, favorecidos por los
avances tecnolgicos y la desregulacin. No obstante, tambin
apunta el riesgo derivado de la mayor interdependencia existente
entre los factores econmicos y los mercados financieros a nivel
mundial. Varela (2001) aade que, si bien las mejoras tecnolgicas
favorecieron
ciertamente
el
proceso
de
internacionalizacin,
tambin influyeron de forma significativa las polticas econmicas

adoptadas por los organismos internacionales y llevadas a la
prctica por los principales pases.
Por su parte, Mateos (2004) considera que el trmino globalizacin
expresa la creacin de un mercado a nivel mundial en el que
14
6
circulan
libremente
los
capitales
financieros,
comerciales
productivos, que multiplica las relaciones econmicas entre un

nmero creciente de pases, y que trae consigo cambio y
competencia. As, las consecuencias de este fenmeno son la
intensificacin de la competencia y la aparicin de nuevas formas
de cooperacin, y el desarrollo y el alcance del bienestar de cada
pas no de forma aislada, sino en relacin con los dems pases de
su entorno.
El fenmeno de la globalizacin obliga a las empresas a gestionarse
desde una perspectiva global, pues la organizacin debe ser capaz
de adaptarse a los diferentes pases en los que est presente. En
este sentido, cabe precisar que actualmente pueden diferenciarse
tres tipos de empresas: internacionales, multinacionales y globales.
Una compaa es internacional cuando produce o distribuye sus
productos en pases extranjeros, pero todo se gestiona desde la
matriz. La empresa es multinacional cuando crea rplicas de s
misma en otros pases y les da una autonoma significativa, aunque
el personal de las mismas contine siendo nacional en su mayora.
Y la compaa es global cuando no tiene su ncleo en un pas, sino
que considera que su centro est compuesto por las mltiples
unidades empresariales presentes en los diferentes pases, de
forma que algunas funciones de la empresa se encuentran en la
sociedad original y el resto estn situadas en los dems pases. Ello
no impide que la estrategia, an siendo comn y compartida, sea
decidida en la empresa original.
Por consiguiente, la compaa global considera al mundo como un
nico mercado e intenta encontrar aquel denominador comn que
le permita estar presente en todos los pases, pero adecuando al
mismo tiempo su producto base a las peculiaridades de cada pas.
Esta estrategia exige estudiar minuciosamente las pautas de
consumo de las diferentes zonas geogrficas para conocer hasta
14
7
qu punto la demanda de un producto est estandarizada y saber

qu aadido especfico dar al producto base en cada lugar.
En la introduccin hicimos referencia a la necesidad de tener un
amplio conocimiento del macroentorno y del microentorno de la
empresa global, de manera que se minimice el riesgo y se
maximice
la
rentabilidad
de
las
oportunidades
que
el
posicionamiento en cada pas puede ofrecer. De esta forma queda

esbozado el riesgo pas y nos introducimos en el anlisis de una de
las principales variables de decisin relativas al punto del mapa
mundial en que la empresa puede desarrollar su negocio con mayor
probabilidad de xito.
Con relacin al macroentorno, la empresa habr de conocer la
estructura econmica que presenta el pas y tendr que evaluar su
evolucin coyuntural a travs de los diversos indicadores de
actividad, precios y mercado de trabajo, fundamentalmente.
Cuando una empresa tiene que tomar una decisin estratgica,
como entrar en un nuevo
pas, sea
para
diversificar o
para
ampliar el negocio, tiene que definir el escenario econmico

internacional como marco y hacer una previsin de toda la gama de
variables econmicas para el pas en concreto. En este sentido, se
hace especialmente prioritario la valoracin de algunos factores
clave como la cualificacin y el coste de la mano de obra, y la
disponibilidad y calidad de los recursos productivos, pues todos
estos factores implican un riesgo que condiciona significativamente
el xito de la operacin.
Respecto a los factores socioculturales, es necesario que la entidad
global conozca con profundidad cules son las caractersticas de la
sociedad en la que opera, as como sus manifestaciones culturales,
si realmente pretende crear valor para toda persona relacionada
con su actividad. Conociendo la demografa, la tasa de natalidad, el
sistema educativo, las motivaciones sociales y el inters cultural de
la poblacin de un pas, la empresa ser capaz de adaptar en
14
8
mayor medida las caractersticas de sus productos y servicios a las

necesidades, deseos y gustos de sus habitantes.
Tambin se considera fundamental la variable tecnolgica, ya que
condiciona los procesos productivos y, en consecuencia, determina
las caractersticas de los productos y servicios que la compaa
ofrece. Dado que hoy en da la innovacin tecnolgica es continua
en todos los campos, la empresa debe asumirla all donde est
presente como una oportunidad, no como una amenaza; el objetivo
es conseguir a partir de los factores tecnolgicos una mejora de la
calidad en toda la organizacin y, as, una ventaja competitiva para
todo aqul relacionado con su negocio. No obstante, estas
innovaciones tecnolgicas debern recibir la proteccin jurdica
adecuada para que el riesgo asumido por la empresa se vea
recompensado por una rentabilidad suficiente con relacin al coste.
Es evidente, por tanto, que deber valorarse la seguridad jurdica
en las diversas cuestiones en que se vea afectada la empresa a la
hora de desarrollar su actividad en cada pas.
En este mbito, es necesario introducir ahora las variables relativas
al microentorno, pues la diversidad de clientes es tambin uno de
los principales retos que se le presenta a la empresa global.
Cualquier compaa debe cubrir las necesidades de sus clientes
adaptndose a sus gustos, pues stos parecen encontrarse ms
satisfechos cuanto ms personalizados son los productos o
servicios que se les ofrecen. No obstante, cuando el fenmeno de la
globalizacin obliga a la firma a abrir su mercado a pases donde
los clientes tienen gustos diversos, la empresa global no puede
continuar con esta poltica por sus elevados costes, sino que se ve
obligada a estandarizar en alguna medida sus productos. En
consecuencia, la empresa global debe ser capaz de encontrar un
factor comn entre sus productos en los diferentes pases en los
que est presente, sin dejar de poner el acento final en lo
especfico que cada uno de ellos requiere. Este proceso de
14
9
adaptacin exige un gran conocimiento, no slo de los factores

generales del entorno propio de cada pas, sino tambin de
aspectos muy especficos como las pautas de consumo, el estilo de
vida, los gustos, las costumbres o los principios religiosos de sus
habitantes. De esta capacidad de adaptacin de la empresa global
a la diversidad de su clientela depende en gran medida su xito en
el exterior.
La
segunda
variable
del
microentorno
valorar
son
los
competidores, ya que la globalizacin obliga a las empresas a ser

ms competitivas. Quienes compiten ya no son slo las compaas
nacionales del sector, sino tambin las de cualquier otro pas del
mundo, que pueden contar con tecnologas ms sofisticadas, mano
de obra ms cualificada, recursos a menor precio o mejores
condiciones de financiacin. Las principales ventajas competitivas
que pueden desarrollar las empresas globales se encuentran, por
tanto,
en
procesos
tecnolgicos
adaptables
la
demanda,
estructuras productivas ms flexibles que permitan reducir los

costes fijos, productos capaces de adaptarse a las novedades del
mercado, o complementariedades entre los diversos productos o
servicios ofrecidos por la empresa.
Con relacin a los proveedores, no es habitual que la empresa
global obtenga todos sus recursos de una nica fuente porque, en
primer lugar, su mercado abarca diferentes pases o continentes en
los que puede disponer de materia prima a mejor precio y calidad
que en el pas de origen; en segundo lugar, los suministradores de
ciertas productos slo existen en el mismo pas en el que se vende
el producto final; y, por ltimo, su vulnerabilidad es mayor si
depende de un proveedor, que si cuenta con varios.
Para terminar este anlisis de las variables condicionantes de la
actividad de la empresa, mencionar tambin como caracterstica de
la empresa global la diversidad de su personal, en cuanto a raza,
sexo, edad o cultura. Ello introduce una gran riqueza en la cultura
15
0
empresarial y mayor facilidad de adaptacin al cambio, pero

tambin una importante dificultad a la hora de gestionar. Por esta
razn es importante establecer claramente cul es el fin o misin
de la empresa, as como los principios o valores que priman en ella,
para que cualquier persona decida, antes de ser contratada, si est
dispuesta a asumirlos. El entorno actual demanda para hacer frente
a los cambios, por una parte, capacidad de reaccin, lo que exige
dar la formacin necesaria y continuada a las personas que
trabajan en la empresa, y por otra parte, creatividad, lo que
reclama darles suficiente libertad para que ideen soluciones
ingeniosas ante problemas imprevistos.
6.5.2. Desafos del entorno global para la empresa actual.

Los desafos que se le plantean a la empresa actual frente a la
globalizacin son muchos y de diferente naturaleza, destacando
como prioritarios la gestin de la diversidad, la utilizacin de la
tecnologa como herramienta clave y el planteamiento de un nuevo
enfoque de empresa.
En primer lugar, se debe afrontar el riesgo de gestionar la
diversidad, de manera que la empresa local se plantee un enfoque
global como opcin de futuro para expandir su mercado y mejorar
su rentabilidad. La decisin para hacerlo puede basarse en
diferentes motivos (Mateos, 2004), destacando entre los ms
importantes el menor coste de los recursos, la disponibilidad de
nichos de mercado o el gran potencial de crecimiento de mercado,
la posibilidad de economas de escala en alguna rea de la
empresa, o la
existencia de cierta similitud en los usos,
costumbres, hbitos, necesidades y actitudes de los clientes

potenciales de un pas extranjero. Estos factores se convertirn en
oportunidades si la empresa consigue gestionar la diversidad,
combinando un cierto grado de estandarizacin en su producto o
servicio, con las peculiaridades de cada mercado local.
15
1
Hay empresas que nacen siendo globales, con trabajadores

ubicados en diversos sitios del planeta, y distribuyendo sus
productos o prestando sus servicios en un elevado nmero de
pases. Sin embargo no es lo habitual, pues, por una parte es
complicado que el producto o servicio sea estndar para todo el
mundo y, por consiguiente, exige bastante tiempo saber qu
caractersticas hay que darle para satisfacer las necesidades,
deseos y gustos de los habitantes de cada pas en particular. Y, por
otra parte, tambin requiere tiempo hacerse hueco en un mercado
nuevo y competir ventajosamente con las empresas locales o
globales ya ubicadas en ese pas. As, la globalizacin suele ser un
proceso gradual, que en muchas ocasiones comienza con la
exportacin o con acuerdos de cooperacin con otras compaas
del mismo sector, de forma que la empresa comience a estar
presente en otros pases.
Esta estrategia da tiempo a la empresa para conocer el entorno, as
como las necesidades, deseos y gustos de los habitantes de dichos
pases,
analizar
si
stos
pueden
brindar
la
empresa
oportunidades o, al contrario, representar serias dificultades para

su expansin como empresa global. En un buen nmero de
ocasiones la situacin estructural de un pas explica su nivel de
competitividad, de manera que, si un pas consigue garantizar una
estabilidad poltica y econmica, incentivar la inversin extranjera
y, por tanto, la presencia en su territorio de empresas globales.
Pero no menos importante es el conocimiento de su microentorno,
pues
sus
competidores,
proveedores,
clientes
personal
condicionarn en igual o mayor medida el xito del negocio.

La cultura de un pas como condicionante del microentorno,
adems de mostrarse en sus normas o costumbres sociales,
econmicas y polticas, se ve plasmada de forma ms concreta en
aspectos como los estilos de vida, los hbitos de consumo, los
gustos,
15
2
la
conciliacin
laboral
familiar,
las
formas
de
comunicacin, las actividades de ocio o las relaciones financieras

entre proveedor-empresa-cliente. Por consiguiente, cuando una
empresa tiene empleados procedentes de diferentes culturas, no
puede pretender fusionar stas en una nueva y nica cultura
empresarial, pues el resultado sera la prdida de identidad de las
diferentes culturas y la creacin de otra, que simplemente sera
distinta a las anteriores.
Tampoco puede impulsar entre sus
empleados la defensa de las seas de identidad de cada una de sus

respectivas
culturas,
pues
estara
potenciando
la
falta
de
entendimiento entre ellos. La solucin ms lgica parece, por tanto,

favorecer el respeto y el trabajo en equipo, de forma que en todos
los niveles de la empresa se aproveche el enriquecimiento que
implica tener empleados de diferentes culturas, y potenciar la
relacin entre ellos, sin que ello implique perder su identidad
cultural. Adems, ellos son la principal fuente de informacin para
conocer a los proveedores, competidores, as como los deseos,
gustos, necesidades, costumbres y actitudes de los clientes de
cada pas concreto.
As pues, si la empresa global quiere tener xito con sus productos
o servicios en diferentes pases, se ver obligada a conocer sus
respectivas culturas, e incluso a adoptar en su actividad aquellos
principios culturales que sean determinantes para los habitantes de
cada pas. De esta forma, la diversidad cultural presente en la
empresa global obliga, en cierta forma, a utilizar este sistema
organizativo.
En segundo lugar, la tecnologa se configura como herramienta
estratgica para hacer frente a esta diversidad. En la actualidad, el
crecimiento y el progreso estn directamente relacionados con la
tecnologa, pues a travs de ella se revolucionan constantemente
los mundos de la informacin y la comunicacin, de los que se
alimentan todas las reas de la empresa en el entorno de
globalizacin en el que vivimos. Mateos (2004) seala que las
15
3
grandes empresas locales estn siendo reemplazadas por redes de

pequeas empresas que trabajan integradas y coordinadamente,
gracias a las interconexiones que se establecen entre sus
ordenadores.
La
empresa
tradicional
se
caracteriza
por
la
centralizacin y el escaso uso de las tecnologas, mientras que la

empresa
global
debe
estar
descentralizada
funcionalmente,
diversificada geogrficamente e interconectada a travs de los

ltimos
avances
tecnolgicos.
En
concreto,
Internet
est
permitiendo la existencia de empresas globales, ya que un

importante
nmero
de
compaas
con
reas
dispersas
por
diferentes pases pueden, a travs de este sistema revolucionario

de informacin y de comunicacin, unificar las decisiones de sus
agentes econmicos ubicados en todo el mundo. En este sentido, la
inversin y desarrollo (I+D) de la empresa constituye el elemento
clave para el desarrollo tecnolgico en la empresa, factor que, a su
vez, es decisivo para mejorar la productividad y competitividad de
la empresa.
La tecnologa permite hoy en da hacer frente a este desafo de
integrar dentro de una misma empresa productos y servicios
adaptados a diferentes necesidades. Las tcnicas hacen posible la
estandarizacin de lo que la empresa global ofrece hasta un
determinado grado del proceso del produccin o distribucin, a
partir del cual debe darse al producto o servicio las caractersticas
diferenciadoras del pas en que se vender. Tambin hace posible
la
unificacin
de
los
servicios
financieros,
contables
administrativos, mediante la creacin de plataformas tecnolgicas

que unifican las bases de datos, para que todos los operadores
puedan acceder a la misma informacin desde cualquier lugar del
mundo en que la empresa est presente. Surez (2001) apunta que
Internet se ha convertido en la expresin suma de la globalizacin,
de toda modernidad y de todo progreso. Es la Red de redes, un
sistema de interconexin de ordenadores en el mbito planetario
para compartir entre ellos recursos e informacin.
15
4
En tercer y ltimo lugar, es necesario aludir a un nuevo enfoque de

empresa.
La
globalizacin
las
nuevas
tecnologas
de
la
comunicacin estn revolucionando la forma de hacer empresa,

tanto en cuanto a su estructura organizativa, como en cuanto al
modo de trabajar, para permitir gestionar la diversidad que
introduce la globalizacin. La organizacin global es menos
jerrquica y ms informal, pues aboga por la toma de decisiones en
todos los niveles de la empresa, la flexibilidad y la potenciacin de
los canales de comunicacin laterales para que la informacin est
disponible para todo aqul que la necesite.
Con una direccin descentralizada y participativa la empresa
ampla en gran medida sus posibilidades de xito en diferentes
mercados, pues cuando se produzca un cambio o surja un problema
en un pas en particular, la decisin a tomar estar siempre
enriquecida por la visin y opinin de aquellos de sus empleados
procedentes de dicho pas; adems, la existencia de canales de
comunicacin en todas las direcciones dentro de la empresa
permite
una
retroalimentacin
muy
positiva,
pues
hace
conocedores al resto de los empleados de aquellas tcnicas

exitosas utilizadas ante dicha situacin comprometida.
Es en realidad una nueva forma de hacer empresa que Mateos
(2004) identifica con el concepto de cultura empresarial y que otros
autores como Cloke y Goldsmith (2002) asocian con la idea de
democracia organizativa. En definitiva, se trata de una organizacin
que considera que la cultura empresarial es el instrumento capaz
de dotar de coherencia y orientar unvocamente a todos los
trabajadores en la consecucin de los objetivos o misin de la
empresa. Esta concepcin es contraria a la idea burocrtica en la
que prima la jerarqua, la norma interna y la asignacin estricta
de funciones. La cultura empresarial asociada a una direccin
descentralizada
y participativa tiene que ofrecer flexibilidad y
libertad responsable a los participantes de la organizacin, pues de
15
5
esta forma es fcil que ellos se sientan realizados haciendo su

trabajo y entiendan que la misin de la empresa es una misin
comn a todos ellos.
15
6
1.5. EL EMPRENDEDOR Y CREACIN DE EMPRESA
INCIPALES TEORAS SOBRE LA CREACIN DE EMPRESAS

El fenmeno de creacin de empresas sera deficiente si se
centrase nicamente en las caractersticas y comportamientos de
los empresarios individuales (Van de Ven, 1993). Se deben
considerar otros factores sociales, econmicos y estructurales
como determinantes a este fenmeno. Gartner (1985), distingue
cuatro perspectivas de anlisis o enfoques que inciden en la
creacin de empresas:
(1) los individuos implicados (empresarios)
(2) las actividades emprendidas por estos individuos durante el
proceso de creacin
(3) el entorno que rodea a la nueva empresa
(4) la estructura organizativa y la estrategia de la nueva empresa.
Este autor describe el fenmeno de creacin de empresas como un
fenmeno multidimensional en el que
Interactan las perspectivas anteriormente descritas.
Por otro lado, Gibb (1993) clasifica la literatura econmica respecto
a cuatro principales enfoques:
(1) enfoque de personalidad empresarial, en el cual se incluyen
estudios que describen el
Papel tradicional del empresario en la literatura econmica, as
como sus principales rasgos y caractersticas personales.
(2) enfoque de desarrollo organizacional, de carcter terico y
normativo. Incluye modelos que analizan las etapas de desarrollo
15
7
de las empresas y la relacin que existe entre los objetivos

personales y empresariales.
(3) enfoque de gestin empresarial, centrado en la capacidad de la
empresa para tomar decisiones racionales acerca del desarrollo del
producto. Incluye tambin aspectos relacionados con la orientacin
estratgica.
(4) enfoque sectorial, se centra en anlisis pragmticos de
sectores industriales y del impacto de factores y limitaciones
exteriores.
Asimismo Veciana (1999) considera cuatro enfoques tericos:
Econmico
Psicolgico,
Socio-cultural o institucional y
Gerencial relativos a tres niveles de anlisis: micro (nivel
individual), meso (nivel de empresa) y macro (nivel global de
economa).
Un aspecto destacado en los enfoques referentes a la creacin
de empresas enunciados anteriormente es la relacin que existe
entre tres elementos claves: el empresario, la empresa y el
entorno.
Algunos
de
estos
elementos
son
analizados
aisladamente (anlisis unidimensionales) pero cada vez son

ms los autores que defienden o proponen un estudio conjunto
de
los
elementos
de
sus
interacciones
(modelos
multidimensionales.
Sobre la base de estas consideraciones, se sugiere una
clasificacin muy prxima a la clasificacin que se aplica sobre
los tres elementos centrales (empresario, empresa y entorno)
tal y como refleja el grfico 1, y en el que se distingue:
Un enfoque econmico: en el cual se recogen las diferentes
teoras econmicas que explican el fenmeno de la creacin de
15
8
empresas como resultado de la racionalidad econmica a nivel

de empresario, empresa o sistema econmico.
Un
enfoque psicolgico: donde se analiza la figura del empresario

como persona, su perfil y las condiciones que caracterizan a los
empresarios
de
xito.
Se
centra
principalmente
en
las
caractersticas personales del empresario.

Un enfoque socio-cultural y del entorno: enfatiza los factores
sociales, polticos, familiares y en especial, la influencia del
apoyo institucional en la decisin del emprendedor de crear su
propia empresa.
Un enfoque gerencial: recoge un conjunto de teoras que se
desarrollan en el interior de la empresa ya establecida incidiendo
sobre las caractersticas de la misma y de su organizacin, no
aplicndose por tanto al estudio de la fase anterior de creacin de
la empresa.
ENFOQUE ECONMICO
a) Desde el punto de vista del empresario se procura
explicar la funcin que desempea ste en la Economa. Bajo
esta perspectiva destacan los autores Say (1840), Mill (1848) y
Marshall (1890), los cuales conceden mucha importancia a la
15
9
organizacin de los negocios, considerando al empresario como

el cuarto factor de produccin distinto del terrateniente,
del trabajador y del capitalista. El papel del empresario ser el
de tomar en arriendo la tierra del terrateniente, las facultades
del trabajador y los bienes de capital del capitalista, para
combinar u organizar estos tres factores productivos en la
agricultura,
la industria y el comercio.
Por otro lado, autores como Cantillon (1755), Knight (1921) y
Weber (1921) buscan justificar la funcin y el beneficio del
empresario a partir de la incertidumbre y el riesgo. Se
concibe
al empresario, como el agente que asume el riesgo de adquirir
unos medios de produccin y organizar la actividad econmica
a cambio de una espanza de obtener un beneficio al final del
proceso productivo. Posteriormente, Kilhstron y Laffont (1979) y
Chamley (1983), apoyndose en las teoras de Knight, formulan
la ms reciente versin dentro de este enfoque terico.
Partiendo de la hiptesis de que todas las personas tienen la
misma aptitud para dejar de ser asalariado y convertirse en
empresario, pasando sin dificultad de una condicin a otra,
estos autores proponen un nuevo modelo en el cual ante un
salario dado, la persona podr elegir entre trabajar en una
empresa con un salario establecido o crear su propia empresa,
sometindose a un riesgo y a un beneficio incierto. En este
modelo existe una posicin
de equilibrio en los mercados de trabajo y de productos, donde
las personas ms adversas al riesgo formarn parte del
personal remunerado de una empresa, mientras que las ms
propensas al riesgo se convertirn en empresarios. Para
Schumpeter (1934), la empresa ser la realizacin de nuevas
combinaciones de los medios de produccin y los empresarios
los encargados de dirigir dicha realizacin. Sita al empresario
como elemento dinmico, activo, innovador y quebrantador del
equilibrio en el sistema de mercado, al organizar de diferente
16
0
manera la produccin. La esencia del desarrollo econmico

est
en
la
funcin
innovadora
en
las
combinaciones
productivas que efectan los empresarios creando nuevas

empresas rompiendo de ese modo la rutina de la vida
econmica.
A partir de estas doctrinas, se puede distinguir un empresario
organizador, un empresario riesgo y un empresario innovador.
ENFOQUE PSICOLGICO
Hay personas que poseen determinados rasgos de personalidad
que les hace ser ms propensas a iniciar una andadura
empresarial, respecto a otras que no los posean. Las teoras
psicolgicas
intentan
explicar
las
razones
por
las
que
determinados grupos deciden crear empresas. Las teoras que

se encuentran De todos los rasgos psicolgicos caractersticos
del emprendedor destacan por su importancia:
1. Necesidad de logro o de autorrealizacin: La necesidad
de logro, como dimensin definitoria de la personalidad
empresarial, fue establecida por McClellan (1961) considerando
Que personas con una elevada necesidad de logro tendrn una
mayor probabilidad de convertirse en fundadores de empresas.
Todo emprendedor que tenga unas aspiraciones
Por encima de sus capacidades actuales y un afn de
superacin, le conducirn a la bsqueda y mejora continua a
travs de nuevas combinaciones de los factores.
2. Control interno y autoconfianza: Lo poseen aquellas

personas que confan en s mismas en controlar su destino.
Algunos estudios han mostrado que la mayora de los individuos
que confan en sus habilidades personales logran un mayor
xito empresarial. Las personas
con mayor grado de control interno son ms proactivas,
innovadoras y con mejor disposicin para asumir riesgos por lo
que son ms propensas a crear su empresa.
16
1
3. Espritu de riesgo o propensin a asumir riesgos:

Durante mucho tiempo se ha aceptado el hecho de que los
empresarios asumen un alto riesgo, considerndose que las
personas que asuman riesgos eran las ms predispuestas a
crear empresas. Sin embargo, esta consideracin es un mito y
se aleja de la realidad ya que los empresarios calculan con
precisin
el
riesgo
que
estn
dispuestos
aceptar.
El
empresario reconoce la existencia de un mayor o menor riesgo

en la creacin de empresas pero acta controlndolo a travs
de sus componentes: la magnitud de la potencial prdida; la
probabilidad de que se d esta prdida; y la vulnerabilidad del
empresario a la misma empresa.
4. Necesidad de poder e independencia: El espritu
emprendedor tiene como nota bsica la independencia y el
deseo de responsabilizarse de un rumbo propio en los
proyectos. El deseo de libertad e independencia favorece la
creacin de empresas, ms que ningn otro factor
. La independencia se relaciona con la autorrealizacin, la cual
incluye la responsabilidad
para la toma de decisiones, la formulacin de objetivos y su
logro a travs del esfuerzo continuado.
5. Compromiso: La tendencia al triunfo de las personas con
gran necesidad de autorrealizacin es un estmulo para una
dedicacin total al trabajo, tanto en
laborables como festivos,
legando incluso a sacrificar relaciones familiares y de amistad.

Este fuerte compromiso de los empresarios es la caracterstica
que mejor los define. Su completa dedicacin y su realismo les
conduce a consagrarse con el proyecto hasta finalizarlo con
xito.
6. Tolerancia a la ambigedad: La mayora de las decisiones
empresariales deben tomarse con informacin incompleta y
poco estructurada, en situaciones poco frecuentes y novedosas.
16
2
De ah, que las personas que mejor toleran la ambigedad

perciban un mayor grado de oportunidades, lo que favorece la
motivacin para conducir al xito a sus empresas
(Hull et al. 1980; Gupta y Govindarajan, 1984). La tolerancia
especial a las situaciones ambiguas e inciertas slo es posible
con altas dosis de autoconfianza.
b) Teora del empresario de Kirzner
Un caso particular de las teoras psicolgicas sera la teora del
empresario de Kirzner. Su inclusin en el enfoque psicolgico se
debe por tratar de explicar el funcionamiento del mercado a
partir de la perspicacia y estado de alerta del empresario que lo
distingue del resto de la poblacin.
Kirzner considera que la relacin entre la consecucin del
beneficio y alguna habilidad empresarial se explica porque
individuos difieren en su habilidad para las oportunidades
empresariales (Kirzner, 1979:179). Para este autor
el
empresario se encuentra en un continuo estado de alerta

(alertness) o de perspicacia, en relacin con la bsqueda de
oportunidades. Sin embargo, Kirzner no contina su anlisis
intentando explicar en qu se diferencian esos individuos
capaces de apreciar las oportunidades que brinda el mercado.
ENFOQUE SOCIO-CULTURAL
Estas teoras intentan explicar la creacin de empresas a partir
de factores externos a las mismas o del entorno. Arenius y
Minniti (2005) y Koellinger y Minniti (2006) han mostrado que
2. las percepciones sobre el entorno son un componente crucial en
la decisin de una persona a la hora de crear su empresa. Entre
las distintas teoras que integran este enfouqe se puede citar la
teora de la marginacin, la teora del rol, la teora de redes, la
de la incubadora, la teora de la ecologa y la teora
institucional.
Teora de la marginacin
Diferentes autores consideran la importancia que los factores
externos, sobre todo los negativos, pueden tener en el futuro
empresario. Esta teora considera que la creacin de una
16
3
empresa
comienza
con
un
suceso
crtico,
generalmente
negativo,que la precipita, tambin denominado deterioro del rol

(Collins et al., 1964) o suceso disparador (Shapero, 1982). Los
sujetos que son ms propensos a crear su propia empresa, a
partir de esos factores negativos y crticos, son individuos
marginados o inadaptados como pueden ser ciertos grupos
minoritarios
tnicos, religiosos, inmigrantes o desempleados.Autores como
Brozen (1954), Young (1971), Stanworth y Curran (1973),
avanzan en estos planteamientos que fueron confirmados
posteriormente por Min (1984), Yeung y Tung (1996) y Ostgaard
y Birley (1996).
Segn esta teora
para
convertirse
en
empresario
son
necesarias dos condiciones (Brunet y Alarcn, 2004):

1. Un periodo de incubacin, de maduracin de la idea desde
hace algn tiempo.
2. Un suceso disparador que desencadene el proceso de
constitucin de una empresa, sin responder a la necesidad de
obtener un beneficio sino ms bien a un factor crtico
considerado
negativo. Este tipo de sucesos podran ser el desempleo de
larga duracin, el despido, falta de seguridad en el empleo,
situaciones de rechazo de ideas, etc (Tervo, 2006).
Cuando una organizacin incumple una serie de creencias y
promesas que mantena individualmente con un empleado, ste
se ve despojado de sus deseos de seguir en la organizacin al
no ver cumplidas o por temor de no alcanzar sus expectativas
(Rousseau y Mclean, 1993; Robinson, 1996). En estos casos, los
individuos
suelen
optar
por
crear
su
propia
empresa
aprovechando sus conocimientos y experiencias acumuladas,

en vez de buscar otro trabajo remunerado en otra empresa. Por
otro lado, Hagen (1980) relaciona la conducta empresarial con
la emigracin, constituyendo un grupo minoritario dentro de
una sociedad cerrada y estamental. En relacin con los
inmigrantes, compuestos muchas veces por razas y etnias no
16
4
predominantes, cuando llegan a nuevos pases de acogida no

tienen ms remedio que establecerse como empresarios porque
no les es fcil conseguir un empleo o ejercer una profesin. La
explicacin puede deberse a que los miembros de estos grupos
se sienten discriminados, marginados socialmente, frente a los
miembros de la mayora de la sociedad. Esa marginacin social
es superada con su actividad empresarial junto con el apoyo del
grupo como garanta de su actividad. Cuando debido a la
emigracin existe una situacin de marginalidad fuera de su
mbito geogrfico, el porcentaje de emprendedores es muy alto
.
Las religiones tambin inciden en la actitud emprendedora
debido a la postura que el resto de la poblacin adopta hacia
ellas y las conduce a la marginalidad (Casson, 1991). Sin
embargo contrastes empricos no son concluyentes o no
encuentran
relacin
entre
religin
comportamiento
emprendedor.
Teora del rol
La teora del rol intenta explicar por qu en determinadas zonas
geogrficas abunda el tejido empresarial frente a otras que
escasea, destacando que el factor externo que influye y
posibilita la creacin de empresas es la existencia de hechos
que lo corroboran. El entorno en el que predomina la
abundancia de un sector industrial o bien la existencia de
modelos emprendedores a seguir, produce un efecto de arrastre
que estimula la aparicin de ms empresarios (Nueno, 1996).
Cuando el futuro empresario advierte que otros individuos en
circunstancias similares a las de l han logrado crear su propia
empresa, decide emprender las caractersticas del emprendedor
son vitales, los factores externos como la presencia de
empresarios experimentados en la zona y de modelos de roles
empresariales de xito en la comunidad, tienen un efecto
igualmente notorio en la decisin de crear una empresa (Begley
y Boyd, 1987; Baron, 2000). Los valores de la sociedad y las
16
5
experiencias empresariales en el pasado, con sus xitos y sus

fracasos, legitiman la actividad en el presente, en cuanto que
acta como incentivo en el proceso de creacin de empresas.
Un aumento de legitimacin social implica cambios en las
preferencias individuales.
Si adems existe un entorno donde el empresario est bien
valorado, es decir, que exista la posibilidad de obtencin de un
prestigio social, propiciar un contexto ms favorable a la
creacin de empresas. La obtencin de respeto, admiracin y
gratitud de los dems son fuente de satisfaccin personal. La
funcin de utilidad del empresario depende hasta qu punto la
sociedad considera respetable y prestigiosa su actividad e
implica efectos de larga duracin.
Aunque no sea por factores externos sino internos, como un
entorno familiar donde han existido roles de empresario,
tambin estos condicionan la inclinacin de los hijos hacia este
tipo
de
actividades
empresariales
ms
que
hacia
otras
profesiones, proporcionndoles estmulos y apoyo social. Si un

individuo desde su infancia ha estado inmerso en un ambiente
profesional familiar, estar ms motivado y tendr mayor
propensin a crear una empresa en su madurez. La actividad
empresarial tiene que ver con los valores de la familia, valores
que se mantienen al inculcar en la niez la iniciativa, la
autorrealizacin y el xito (Roberts, 1970; Scout y Twomey,
1988;
Scherer
et
al.,1989;
Matthews
Moser,
1995;
Johannisson, 1995).
Teora de redes
Esta teora cobr importancia en la dcada de los ochenta a
partir de los trabajos de Birley (1985), Aldrich et al. (1986,1987)
y Johannisson (1988) que han dado lugar a una corriente de
investigaciones alrededor del impacto de la red (network) en el
proceso de creacin de empresas. A pesar de la extensa
literatura que relaciona las redes sociales con la creacin de
empresas, relativamente pocas investigaciones han explorado
16
6
la existencia y estructura de redes formales de empresas y sus

implicaciones para el desarrollo emprendedor y eficiencia
(Elfring y Hulsink, 2003; Minniti, 2005).
Una red es un sistema coordinado de relaciones de intercambio
establecido por diferentes empresas especializadas en las
distintas actividades de la cadena de valor del producto
(Fernndez y Junquera, 2001). El creador de una empresa
necesita
competir,
pero
tambin
cooperar
con
otros
construyendo alrededor una red de relaciones para la obtencin

de los recursos necesarios para su constitucin. Desde este
punto de vista la network del creador de empresa podra
considerarse como un intangible estratgico para lograr el xito
de la nueva empresa (Oll y Planellas,2003:204). No es una
actividad que surge espontneamente y que depende del
carcter extrovertido del empresario, sino que es una actividad
directiva
necesitada
de
una
esmerada
planificacin
evaluacin, que no puede ser delegada.

La teora de redes plantea que el conjunto de relaciones
especficas entre varios grupos o actores proporciona mltiples
interconexiones y reacciones en cadena, cuyo resultado es
hacer circular la informacin y las ideas, y facilitar al
emprendedor la creacin de la empresa. Para que surjan
empresarios dentro del entorno de una red, es indispensable
concebir una estructura de organizacin apropiada, en la cual
se especifique En cuanto a los tipos de redes, nos encontramos
con una gran variedad y nombres segn distintos autores. Birley
(1985),
distingue entre redes formales (bancos, profesionales, cmaras
de comercio) e informales (familias, amigos, compaeros de
trabajo), manifestando que los nuevos empresarios se sirven
ms de estas ltimas que de las redes formales. Szarka (1990)
diferencia
entre:
redes
de
intercambio
(constituidas
por
empresas y organizaciones con las que el empresario tiene

relaciones comerciales); redes de comunicacin (constituidas
por los individuos y las organizaciones con las que el
16
7
empresario no mantiene vnculos comerciales, pero le informan

de aspectos del negocio); y redes sociales (constituidas por
familia y amigos).
Curran et al. (1993), distingue entre redes obligatorias (aquellas
a las que debe pertenecer el empresario para poder sobrevivir)
y voluntarias (an no siendo necesarias para su supervivencia,
refuerzan su posicin en el mercado). Asimismo, Bryson et al.
(1993), las clasifica en: redes de demanda (clientes, nuevos
negocios y contactos); redes relacionadas con la oferta y la
cooperacin con otras empresas suministradoras; y redes
concernientes con el apoyo que suministran amigos y familia.
Por otro lado, Butler y Hansen (1991), clasifican a las redes en
funcin del estado de desarrollo en el que se encuentra la
empresa: primeramente se establecen las denominadas redes
sociales, que se desarrollan en la fase anterior al comienzo del
negocio donde el emprendedor percibe posibles oportunidades
empresariales; posteriormente se forman las redes centradas en
el negocio llevadas a cabo en la fase de inicio de la empresa,
reflejando lazos y uniones con otros individuos para el desarrollo
de la misma; y por ltimo se configuran las redes estratgicas,
que estn influenciadas por las anteriores y hace que el riesgo
del negocio se reduzca al establecer vnculos con otros
competidores.
El grfico 2 refleja las diversas variables tales como clientes,
proveedores,
entidades
financieras,
organizaciones
empresariales, etc., que pueden componer una red o network.
16
8
Teora de la
incubadora:
La necesidad de crear y de desarrollar empresas ha animado a
los gobiernos locales y regionales, universidades, cmaras de
comercio, empresas privadas e incluso a organizaciones no
gubernamentales, al establecimiento y desarrollo de programas
de incubadoras (OCDE, 1999). Las incubadoras tienen como
objetivo la asistencia a futuros empresarios en el arranque de
sus
empresas,
proporcionndoles
infraestructuras
bsicas,
recursos y diferentes tipos de servicios e informacin para su

puesta en marcha. Las nuevas empresas que surgen de estas
incubadoras1 reciben el nombre de spin-off.
En algunos casos la organizacin incubadora puede colaborar
con la empresa recin creada participando en el capital,
proporcionando apoyo econmico y asesoramiento en la gestin
o convirtindose en su principal cliente. En el otro extremo, el
spin-off recin creado compite con la incubadora por los mismos
clientes (Rothwell y Zegveld, 1985)
Teora de la ecologa de la poblacin
Esta teora planteada por autores como Hannan y Freeman
(1977) y por Baumol (1993), considera que el xito en la
creacin de empresas est sobre todo determinado por el
entorno ms que por la propia habilidad o decisin de ser
empresario. El entorno es un conjunto de influencias que
16
9
selectivamente permiten a algunas empresas constituirse y

sobrevivir.
Las que mejor se adapten al entorno sobrevivirn, mientras que
aqullas que no lo hagan morirn. Esta teora tambin
denominada teora de las organizaciones, considera que el
entorno, como estructura de oportunidades, va a ser un factor
clave en la constitucin de las empresas. Como indica Veciana
(1985,1988), los supuestos bsicos de esta teora son que las
formas de organizacin existentes en un momento determinado
son incapaces de adaptarse a los cambios del entorno; que los
cambios del entorno generan nuevas empresas; y que los
cambios en las poblaciones de empresas obedecen a procesos
demogrficos de creacin y disolucin de stas. La teora de la
ecologa de la poblacin estudia por tanto las condiciones del
entorno que determinan la tasa de creacin, la tasa de
mortalidad y la tasa de cambio de las organizaciones, en las
que la creacin de nuevas empresas estar influida por tres
aspectos:
La densidad de poblacin, la tasa de natalidad y la tasa de
mortalidad de empresas anteriores (Aldrich, 1990). Esta teora,
aunque
considera
que
los
individuos
actan
de
forma
intencionada, considera que no se puede atribuir la creacin de

empresas a cualquier acto intencionado e identificable, en tanto
que los entornos constituyen una restriccin que puede tanto
ayudar como perjudicar en este proce so (Brunet y Alarcn,
2004).
Bygrave (1993), expone que la ecologa de la poblacin es una
teora que proporciona un modelo para la funcin empresarial
tratando de predecir la probabilidad de nacimientos y muertes
dentro de una poblacin de empresas. Sin embargo, no podr
predecir el destino de empresas especficas. Esta teora realiza
predicciones en el nivel poblacional ms que a nivel individual.
Por otro lado, Virtanen (1997) menciona que la teora de la
ecologa de la poblacin excluye al empresario y al equipo
17
0
directivo. Si estos son los ms importantes determinantes del

habilidad, la inventiva y la decisin del empresario? (Amit et
al.1993: 823). De ah se deduce que el entorno es un factor
clave en la creacin y destruccin de empresas, pero el
empresario es tambin un elemento a considerar.
COMO CREAR UNA EMPRESA
Propsito: Al finalizar este paso usted estar en capacidad de
Identificar el proceso emprendedor a travs del proceso de
creacin de empresas competitivas
COMO SE INICIAN LAS EMPRESAS La creacin de una empresa
es algo que no se produce en un instante, sino que es el
resultado de un proceso, tanto en el terreno personal como en
el del proyecto. La mayor parte de las veces, las empresas se
inician con una idea de negocio que nace aparentemente al
azar, pero que realmente es el resultado de una o varias de las
siguientes cinco situaciones:
Una necesidad de subsistencia
2- Explotacin de una experiencia acumulada
3- Observaciones del funcionamiento de las empresas y los
mercados
4- Visualizacin de oportunidades de negocio
5- Un sueo o idea anhelada durante algn tiempo
ETAPAS DE LA CREACIN DE UNA EMPRESA
La opcin de enfocarse en trabajar para uno mismo en la
creacin de una empresa, y con ello todo lo que sta implica;
hoy por hoy, se est convirtiendo en la nica forma de ganarse
la vida. El primer obstculo que una persona tiene cuando
quiere trabajar en forma independiente es el no saber cmo
crear una empresa, debido a que la educacin tradicional se ha
concentrado en ensear a sus egresados a trabajar para otros, y
con ello hace nfasis en cmo operar una empresa, ms no en
cmo iniciar una. Quienes decidan trabajar para s mismos,
creando su propia empresa, deben atender una metodologa
estructurada en cuatro etapas bsicas, as:
1. Gestar una idea empresarial
2. Planear la oportunidad de negocio
3. Implementar el proyecto empresarial
4. Operar la empresa
17
1
Fuente: Elaboracin
propia
EL
PROCESO
DE
CREACIN
DE
EMPRESAS
COMPETITIVAS
FORMALIZADAS
Su proceso empresarial y para el efecto ha diseado el proceso
para la creacin de empresas competitivas y formalizadas, en
donde las etapas de gestacin, planeacin, puesta en marcha y
operacin se desarrollan a travs de un proceso conformado por
cinco componentes imprescindibles en la creacin de empresa,
a saber:
El emprendedor
2- La oportunidad de negocio
El plan de empresa
El entorno institucional
La constitucin y formalizacin El proceso se transita mediante
la metodologa aprender hacer empresa, hacindola, que
unida a la capacidad, esfuerzo y compromiso de usted, futuro
empresario, contribuyen a aumentar sus posibilidades de xito.
La grfica anterior presenta el proceso que debe seguir para
crear su empresa competitiva y formalizada. Pistas:
- El emprendedor: es una persona que detecta una
oportunidad y asume el riesgo que comporta la puesta en
marcha de una iniciativa empresarial (crea una empresa, o la
adquiere o entrar a formar parte de una existente). Emprender
es un oficio y como tal se puede aprender, pero como todo
oficio,
requiere
de
un
mnimo
de
talento,
es
decir
de
competencias para el emprendimiento.
17
2
- La oportunidad de negocio: Es una idea de negocio

atractiva, duradera, oportuna en el tiempo y configurada como
un producto o servicio que agrega valor o crea valor al
comprador o usuario final
- La estructuracin de empresa: elaborar todos los estudios y
anlisis que le permitan evaluar la bondad del negocio y
establecer las estrategias adecuadas. El trabajo se concentra en
la elaboracin del plan de empresa o plan empresarial.
- El entorno institucional: Es la denominada plataforma de
apoyo
(redes
emprendimiento
sociales,
que
productivas,
existe
en
institucionales)
un determinado
al
contexto
regional, integrada por instituciones y entidades pblicas y

privadas de apoyo en gestin, tcnico o financiero, que buscan
facilitar y apoyar en el proceso de creacin de empresas.
DESCUBRA EL EMPRESARIO QUE HAY EN USTED
reconocer los motivos y motivaciones para emprender, las
caractersticas
personales
necesarias
para
iniciarse
como
empresario y sacar sus propias conclusiones en relacin con su

potencial empresarial.
EMPRENDEDOR
SE NACE O SE HACE?
Emprender es un oficio y como tal se puede aprender, pero
como todo oficio, requiere de un mnimo de talento, es decir de
potencial empresarial.
Quizs uno de los elementos en el cual los futuros empresarios
no profundizan es en analizar sobre la existencia o carencia de
cualidades emprendedoras; comenzar una nueva empresa es
un reto, en el cual usted debe determinar cuanto antes si tiene
la madera necesaria para hacerlo. La actividad empresarial
requiere de unas capacidades personales y de experticia
determinadas que hay que tomar en consideracin, en la
medida de lo posible, intentar incorporar al grupo promotor o
gestor de la iniciativa empresarial, bien mediante el desarrollo
17
3
de estas capacidades por uno mismo, bien sumando al proyecto

a las personas adecuadas. Nuestra conviccin es que toda
persona puede ser empresaria, si se lo propone.
LOS
DIEZ
COMPORTAMIENTOS
EMPRESARIALES
PERSONALES (CEPS):
En estudios realizados se ha detectado que existen tres
capacidades bsicas, con sus respectivas cualidades, que estn
presentes en todo emprendedor exitoso:
Capacidad de logro
1- Bsqueda de oportunidades
2- Persistencia
3- Cumplimiento
4- Demanda por calidad y eficiencia
5- Toma riesgos
Capacidad de planificacin
6- Establecimiento de metas
7- Bsqueda de informacin
8- Planificacin sistemtica y seguimiento
Capacidad de competencia
9- Persuasin y desarrollo de redes de apoyo
10- Autoconfianza e independencia
Estas importantes cualidades conforman las 10 caractersticas
que se denominan Comportamientos Empresariales Personales
(CEPs), que resultan ser especficos y que pueden ser medidos,
adquiridos, practicados, controlados y desarrollados segn la
conveniencia o necesidad de un emprendedor.
Pistas:
- Si las caractersticas y habilidades necesarias para crear su
propia empresa son insuficientes, hay muchas maneras de
mejorarlas, algunas de las acciones que usted puede emprender
son:
- Conversar con empresarios exitoso para que pueda aprender
de ellos.
- Participar en capacitaciones, tomar cursos, seminarios.
- Trabajar en una empresa similar.
Consultar documentos que puedan ayudarle a desarrollar sus
habilidades empresariales.
17
4
- Leer artculos acerca de empresarios en peridicos y revistas para

reflexionar sobre sus problemas y mtodos.
- Podra considerar la conveniencia de asociarse con otras
personas que complementen sus capacidades, en vez de iniciar
una actividad empresarial individualmente.
- Asumir con pleno compromiso la autogestin de crear su
propia empresa.
No olvide sacar sus propias conclusiones en relacin con su potencial empresarial!
COMO INICIA UNA IDEA EMPRESARIAL
entender como la lgica elemental del proceso empresarial
parte de una idea empresarial y adems reconocer enfoques y
fuentes direccionadas bsicas para la bsqueda sistemtica de
ideas que pueden impulsar o dar origen a creacin de empresa.
LA IDEA DE NEGOCIO
Toda iniciativa de creacin de una empresa nace y se desarrolla
entorno a una idea sobre un servicio o producto nuevo, que
surge como consecuencia de la deteccin de una oportunidad
de negocio, o lo que es lo mismo, por la identificacin de un
nicho o hueco de mercado.
La idea empresarial o idea de negocio es el tipo de proyecto que
se quiere desarrollar.
Estos productos o servicios no tienen que ser necesariamente
grandes descubrimientos tcnicos, sino que pueden nacer de la
observacin atenta de los cambios y nuevas tendencias que se
producen en el entorno econmico y en la sociedad que nos
rodea. Pero lo que si es necesario es establecer las variables
que
podran
hacer
la
diferencia
que
nos
garantice
la
competitividad y sostenibilidad del negocio en el tiempo.

FUENTES DE IDEAS PARA EL INICIO DE EMPRESA
Las ideas empresariales o de negocio, se encuentran casi
siempre cerca de las personas emprendedoras. El autor
Longenecker y otros, plantean que puesto que los inicios de
emprendimientos comienzan con ideas, debemos considerar
17
5
algunas fuentes de inspiracin para nuevas ideas. Aunque una

idea puede proceder virtualmente de cualquier parte, nos
concentraremos en cuatro posibles fuentes:
Experiencia Personal:
La base primaria de las ideas de inicio es la experiencia
personal, ya sea en el trabajo o en la casa.
Pasatiempos:
Algunas veces los pasatiempos crecen ms all de su status de
diversin para convertirse en negocios.
Descubrimiento accidental
serendipia:
Otro tipo de nuevas ideas descubrimiento accidental- incluye
algo que se llama hallazgos fortuitos o la aparente habilidad de
hacer descubrimientos deseables por accidente. Cualquier
persona puede tropezarse con una idea til en el curso de la
vida diaria.
Bsqueda Sistemtica:
Una idea de inicio puede surgir de una deliberada exploracin
por parte de un posible empresario para encontrar una nueva
idea.
LA LGICA ELEMENTAL DEL PROCESO EMPRESARIAL
Siguiendo la idea de J. Gutirrez Conde, existen cinco tareas elementales a la hora de iniciar una empresa. As, partiendo de
una idea empresarial, cualquier, emprendedor normalmente
desarrolla el siguiente proceso lgico, frente a s mismo como se
ilustra en la figura:
3.
ES MI IDEA UNA VERDADERA OPROTUNIDAD DE NEGOCIO
entender
un
modelo
prctico
para
la
estructuracin
de
oportunidades de negocio competitivas, identificando algunos

factores fundamentales que determinan si una idea constituye
una buena oportunidad de negocio para la creacin de una
nueva empresa.
EL CONCEPTO DE NEGOCIO
El concepto de negocio identifica las distintas formas en que la
empresa puede crear valor y competir en el mercado. Hay que
17
6
definir el negocio de la empresa, no a partir del producto o

servicio que se ofrece, sino a partir de la necesidad del cliente
que cubre el producto o servicio. Es decir, que es realmente lo
que vende la empresa. Esto nos permite establecer qu
necesidades buscamos satisfacerle a quin (nuestro segmento o
nicho de mercado). Gran parte del xito consiste en tener claro
este enfoque.
Una manera clara y sencilla de definir el concepto de negocio
de una empresa lo dio Derek E Abell al definirlo a travs de tres
preguntas:
- a quin servimos?, o sea, el segmento del mercado al que
nos dirigimos;
- qu necesidades satisfacemos?, obviamente, el tipo de necesidad; y finalmente,
- cmo satisfacemos la necesidad descrita anteriormente?, o
sea, la tecnologa o el know-how del producto o servicio que
realizamos.
Las diferentes respuestas especificarn claramente el mbito de
actuacin de la empresa.
IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO
Ideas tenemos miles, de las buenas y de las malas. Pero incluso
las buenas ideas no necesariamente se convierten en buenos
negocios. Un paso fundamental antes de arriesgarse a la aventura empresarial es evaluar la oportunidad de negocio detrs de
la idea.
Hay muchos detalles para definir si una nueva idea de negocios
es
una
buena
oportunidad
de
negocio.
continuacin
presentamos algunos de los requerimientos fundamentales:

1. Debe haber una necesidad claramente definida en el
mercado de ese producto o servicio, y el tiempo debe ser
correcto, esto es, si la oportunidad es temporal, coyuntural,
estacional, cclica o continua.
2. El negocio propuesto debe ser capaz de lograr una ventaja
competitiva
durable
sostenible.
La
incapacidad
para
comprender la naturaleza e importancia de una ventaja
17
7
competitiva ha resultado en el fracaso de muchos inicios de

pequeos negocios.
3. El aspecto econmico de la oportunidad de negocio debe ser
rentable, debe dejar espacio para que haya una utilidad
significativa y tambin potencial de crecimiento. Se hace
necesario saber si el ciclo de vida del negocio est en declive,
maduro, o en pleno desarrollo o auge.
4. Debe haber un buen ajuste (coherencia) entre el empresario
y la oportunidad. En otras palabras, la oportunidad debe ser
captada y desarrollada por alguien con las habilidades y la
experiencia apropiadas y con acceso a los recursos crticos para
el crecimiento de la oportunidad de negocio.
5. Los riesgos de negocio (de mercado, tcnicos, econmicos o
financieros) o circunstancias adversas que pueden afectar el
negocio, deben permitir posibles medidas para su control o
minimizacin, es decir su aparicin no debe convertirse en fallas
fatales para la nueva empresa.
Pistas:
- Toda iniciativa empresarial debe estar soportada antes que por
una idea, por una verdadera oportunidad de negocio, para
asegurar as una responsable toma de decisin de inversin.
- Nuestra recomendacin es empezar a testear las posibilidades
de nuestra idea. No se trata solamente de reflexionar con mayor
detalle sobre sus posibilidades y caractersticas, sino de
contrastar nuestras opiniones con posibles usuarios y expertos.
Si tras estos primeros contactos las sensaciones que hemos
percibido son buenas, ha llegado el momento de empezar a
dedicar tiempo y esfuerzos a nuestro proyecto empresarial y por
lo tanto, pasar a elaborar el plan de empresa (MInisterio de
Economia, 2012)
ANTES DE GASTAR UN SOL, ELABORE SU PLAN DE
EMPRESA
entender el proceso bsico y la importancia de preparar un plan
de empresa o plan de negocios, que lo ayude a pensar
17
8
profundamente en sus ideas y a considerar todos los aspectos

del negocio propuesto, a fin de concretar la creacin y
desarrollo de su propia empresa.
ESTRUCTURANDO LA EMPRESA A TRAVS DEL PLAN DE
EMPRESA
A veces se cree que lo ms importante es averiguar como constituir y formalizar la empresa, sin embargo esto es importante,
pero es el ltimo paso a cumplir. Para hacer realidad su
proyecto empresarial, como lo planteamos en el Paso 1, el
emprendedor debe recorrer ordenadamente la ruta lgica
conformada por cinco componentes imprescindibles en todo
proceso
de
creacin
de
empresa,
entre
ellos
el
de
estructuracin de empresa.
El trabajo se concentra en la elaboracin del plan de empresa
o conocido tambin como plan de negocio o plan empresarial,
el cual podemos definirlo como un documento escrito donde se
identifica, describe y analiza profundamente una oportunidad
de negocio en el mercado para plasmar su viabilidad y los planes para desarrollarla y llevarla a cabo efectivamente, es decir
que es como una visin del futuro de la empresa y de cmo se
lograr llegar hasta all.
ES REALMENTE NECESARIO?
La respuesta es un imperativo s! Es una expresin muy comn
de los emprendedores decir que tienen su proyecto en la
cabeza en el sentido de que ya lo han pensado todo; pero el
inconveniente de tenerloen la cabeza es que se hace muy
difcil para los dems reconocerlo y evaluarlo, y que se corre el
riesgo de olvidarse de cosas importantes.
La tarea de pasar el proyecto que se tiene en la cabeza al papel
es un ejercicio interesante que obliga al emprendedor a escribir,
que es una forma de pensar sistemticamente.
CONCRETANDO LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO EN UN
PLAN DE EMPRESA
La grfica que sigue ilustra la lgica de la estructura para desarrollar una oportunidad de negocio a travs de un plan de em-
17
9
presa, evidenciando los grandes apartados o secciones del plan

y las preguntas clave a responder.
LA ESTRCTURA PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA
GUIN PARA ELABORACIN Y PESENTACIN DEL PLAN DE
EMPRESA
Son varios los esquemas que podramos seguir para la
elaboracin de nuestro plan de empresa pero todos ellos se
centran como mnimo en los aspectos y apartados que vamos a
presentar. Si consiguisemos completar cada una de estos
apartados estaramos en disposicin primero, de saber que
nuestro proyecto es un proyecto maduro y segundo, podramos
evaluar con casi toda seguridad la viabilidad, es decir, la
supervivencia, de nuestra futura empresa.
1.6. TENDENCIAS MUNDIALES
INTRODUCCIN
El cada ao nos enfrentamos a una serie de desafos diversos y
significativos: una inequidad de ingresos en aumento, tensiones
geoestratgicas intensificadas, el uso insostenible de los recursos
naturales de nuestro planeta y, por supuesto, la crisis climtica.
El
Foro
Econmico
Mundial
aprovecha
el
conocimiento,
las
observaciones y la experiencia de los miembros de su Consejo para

la Agenda Global, y les pide que identifiquen los problemas que
ellos creen que tendrn el mayor impacto en el mundo durante los
siguientes 12 a 18 meses. Las opiniones que de ah surgen,
recabadas con la ayuda de la Encuesta sobre la Agenda Global,
terminan por generar las 10 Principales tendencias, una prediccin
de los problemas sociales, econmicos y polticos clave que residen
en nuestro horizonte colectivo.
18
0
Las nuevas teoras del crecimiento econmico se basan sobre el

hecho de que las fuerzas para un desarrollo sostenible son el
incremento de los conocimientos y los cambios tecnolgicos y no la
acumulacin pura y simple de capitales o de maquinaria y equipo
de alto contenido tecnolgico. Las innovaciones estn tambin
acelerando la obsolescencia de los conocimientos y la experticia.
Para reducir los efectos se hace necesario crear un sistema de
educacin y formacin interactiva que dure toda la vida, suprimir
las desconexiones entre la enseanza, la investigacin y el sector
productivo, hacer posible la expresin de las facultades creativas y
explotar todas las posibilidades de la sociedad del conocimiento.
COMO Y PORQUE EL MUNDO DEBE PENSAR EN EL FUTURO
OBJETIVOS
Para
gobernar
mejor
en
el
mundo
del
futuro
prximo
es
indispensable fortalecer la capacidad prospectiva y la reflexin

estratgica.
Por
ello,
los
pases
deben
conocer
elaborar
escenarios globales a largo plazo y avizorar el tipo y magnitud de

los desafos, riesgos y oportunidades que podran enfrentar. Los
futuros posibles de no se pueden explorar sin una visin mundial,
pues no basta la perspectiva nacional. A medida que los cambios se
aceleran, se torna ms apremiante levantar la mirada al largo plazo
y no conformarse con previsiones a corto plazo.
Los gobiernos debern aprender y prepararse desde el punto de
vista humano e institucional para actuar en condiciones de
incertidumbre y cambios acelerados, dado que la globalizacin
generar una enorme cantidad de efectos no controlables a nivel
de cada pas. Cuando la evolucin del mundo puede tomar distintos
cursos, su previsin permite evitar situaciones perjudiciales o
distinguir las que sean ventajosas. La accin humana puede
18
1
modificar el itinerario a fin de acercarse a las situaciones

deseables.
En el presente trabajo, se expone por qu es importante impulsar

esta actividad. En la primera parte, se condensan las tendencias y
escenarios
mundiales
ms
probables,
partir
de
informes
preparados por los principales centros de estudios de los pases

desarrollados. En la segunda, se definen las esferas que ameritan
una mayor atencin de Amrica Latina debido al impacto que
podran tener algunos procesos globales en cada pas y en la regin
completa. A partir de ah se deducen los mbitos en que los pases
latinoamericanos deberan fortalecer la capacidad de estudio con
vistas a mejorar la formulacin de sus polticas. Con la intencin de
facilitar toda la informacin al lector, se incluyen las direcciones de
Internet donde se pueden consultar los estudios referidos.
LA
IMPORTANCIA
DE
ANTICIPAR
ESCENARIOS:
CUATRO
EVIDENCIAS
Por lo general se desconocen los estudios de tendencias mundiales
a largo plazo y el anlisis de proyectos y programas se suele
realizar
con
una
perspectiva
exclusivamente
nacional,
sin
contemplar escenarios globales alternativos ni las experiencias de

otros pases. El diseo de polticas se adapta a tendencias cortas,
se basa excesivamente en el mercado y prescinde de programas
estructurales que incrementen la productividad, la igualdad y la
participacin. Esta falta de perspectiva reduce la capacidad de
reaccin ante sorpresas o acontecimientos inesperados y torna a
los pases ms vulnerables a las vicisitudes futuras. Una forma de
anticipar las consecuencias es preguntarse si se previeron a tiempo
los principales cambios de los ltimos 20 aos y si habra sido
posible tomar mejores decisiones y aprovechar mejor el tiempo.A
18
2
modo de ejemplo, conviene mencionar cuatro transformaciones

profundas (Bitar, 2014):
Internet: A comienzos de los aos noventa su presencia era
limitada. Las computadoras eran privilegio de ricos, la Ley de Moore
(que afirma que la capacidad de las computadoras se duplica cada
18 meses) no se haba postulado y los costos eran elevados. No
obstante, poco tiempo despus, la telefona celular, la capacidad de
transmisin y procesamiento y las computadoras y telfonos
inteligentes
hicieron
exponencialmente.
que
Produjeron
las
comunicaciones
cambios
en
la
crecieran
economa,
las
relaciones sociales y la conciencia ciudadana, con lo que se

abrieron horizontes insospechados. Era muy difcil imaginar su
alcance, pero algunos pases, como la Repblica de Corea, se
dieron cuenta a tiempo y se pusieron a la cabeza, creando la red de
banda ancha ms avanzada del mundo y empresas de alcance
mundial. Otros, en cambio, pensaron que las cosas ocurriran
linealmente y dejaron a grandes sectores fuera de la conectividad y
la banda ancha.
China: Se fue acumulando evidencia de que vena una ola
monumental. El impacto ha sido favorable para los pases de
Amrica del Sur, pero sus efectos y oportunidades no han sido bien
evaluados y no se disean estrategias que anticipen escenarios
para aprovechar los beneficios y disminuir los riesgos.
Crisis financiera: Algunos gobiernos subestimaron la crisis
asitica de fines de los aos noventa, como una sacudida sin mayor
repercusin. Sin embargo, se hizo sentir con gran intensidad y
desaceler el crecimiento. Ms desconcertante fue la gigantesca
crisis financiera que se origin en 2008 en Wall Street y se propag
hacia Europa como reguero de plvora. Ni en el propio corazn de
la mayor potencia financiera mundial se pudo anticipar. El sistema
de regulacin financiera fall ostensiblemente. Amrica Latina se
libr en parte de las graves consecuencias gracias a medidas
18
3
prudentes que se adoptaron tras la crisis de deuda de los aos

ochenta y la crisis financiera de los noventa. La causa de la potente
onda desestabilizadora radica en parte en la elevada sofisticacin
de las tecnologas de informacin y comunicacin utilizadas en el
sistema financiero, que ocasionaron una propagacin inmediata
que
result
imposible
de
contener
con
los
instrumentos
administrativos existentes. Es muy probable que persista el peligro

de volatilidad y alteraciones sistmicas a largo plazo.
Cambio climtico: La informacin y los estudios a este respecto
llegaron tarde y no se les otorg relevancia. Hoy el tema est
instalado en la conciencia de las nuevas generaciones y en el
centro de las inquietudes de la humanidad. Poco a poco comenz la
promulgacin de normativas y se produjo un mayor nmero de
informes y debates. Aun as, escasean los estudios de impacto
sobre la agricultura, as como los efectos de eventuales desastres
naturales. Las consecuencias siguen siendo imprevisibles, pues no
se sabe cunto aumentar la temperatura del planeta ni si pueden
producirse discontinuidades abruptas.
Adems, se deben aprobar nuevas normativas aplicables al

consumo y la inversin, crear nuevas instituciones y tecnologas e
incorporar el concepto de crecimiento verde en las estrategias de
desarrollo.
EL REZAGO SE PUEDE ACORTAR

Hacer un seguimiento de las tendencias mundiales principales y
estudiar acontecimientos de escasa probabilidad, pero de alto
impacto si llegan a ocurrir. No es tarea fcil: las previsiones suelen
ser solamente de uno o dos aos, se deja que el mercado tome sus
propios derroteros y se afrontan los problemas segn van
apareciendo,
18
4
pues
la
incertidumbre
la
rapidez
de
los
acontecimientos tornan intil la prospectiva. A esta cultura

dominante se contrapone una segunda opcin, en ascenso, que
reconoce
que
una
comprensin
de
las
tendencias
globales
dominantes permitira al menos anticipar escenarios y detectar

oportunidades. (Blanco , 2014)
Desde hace aos, las grandes potencias analizan sistemticamente

las tendencias mundiales y nuevos pases se han ido sumando a
esta tarea. La mayor capacidad se halla en los Estados Unidos de
Amrica, tanto en el Gobierno como en universidades, empresas y
centros de investigacin privados. El estudio ms reciente es
Global Trends 2030: Alternative Worlds, confeccionado a partir de
extensas consultas con expertos de todo el mundo (Consejo
Nacional, 2012)
Para
su
elaboracin
se
encomiendan
trabajos
muchas
instituciones y expertos. En particular, cabe mencionar Envisioning

2030: US Strategy for a Post-Western World (Manning, 2012).
En la Unin Europea (UE) se aprecia un desarrollo similar. El ms
reciente informe de este tipo es Global Trends 2030: Citizens in an
Interconnected and Polycentric World (ISS, 2012). Tambin se han
puesto a la vanguardia algunos pases pequeos de alto nivel de
desarrollo, como Finlandia y Singapur. Asimismo, han dado pasos
en esta direccin otros pases emergentes, como el Brasil, China, la
Federacin de Rusia y la Repblica de Corea. Los principales
institutos estn comenzando a coordinarse para intercambiar
opiniones
sobre
tendencias,
acontecimientos
inesperados,
metodologas y escenarios.
Pensar el futuro no significa hacer predicciones. Es imposible
predecir, pero s se pueden explorar hiptesis plausibles de cmo
podran evolucionar las cosas. El futuro no es una continuacin
lineal del pasado ni es ajeno a la accin humana. La definicin de
18
5
reas
de
riesgo
ayuda
corregir
el
rumbo
detectar
oportunidades.
Los ejercicios de prospectiva parten de la determinacin de las
tendencias que parecen ser dominantes. Luego se seleccionan
acontecimientos o fenmenos aleatorios que, de ocurrir, generaran
diferentes circunstancias segn las combinaciones de tendencias y
situaciones. La bsqueda y agrupacin de diversos escenarios
permite
seleccionar
posteriormente
se
entre
distintos
examinan
en
mundos
detalle
posibles,
que
deducir
sus
para
implicaciones (Consejo Nacional de Inteligencia, 2012).

SEIS TENDENCIAS MUNDIALES
En el Dilogo Interamericano se ha logrado reunir un registro de
ms de 600 estudios mundiales y sectoriales con perspectiva a
largo plazo (al menos diez aos) publicados en los ltimos tiempos.
Al examinar las principales tendencias a largo plazo, se aprecia una
coincidencia entre ellas. Una primera aproximacin permite definir
las seis tendencias mundiales siguientes, que pueden considerarse
relevantes para el futuro de Amrica Latina:
Tecnologas disruptivas, aquellas en gestacin y cuya difusin
transformara
sustancialmente
la
produccin,
el
empleo,
el
bienestar, la gobernabilidad y las relaciones humanas.

Escasez de recursos naturales, por ejemplo, agua, alimentos,
energa y minerales; cambios en la demanda e innovaciones
tecnolgicas.
Transformaciones demogrficas, desplazamiento del poder,
nuevos mercados, clases medias en ascenso, migraciones.
Urbanizacin y expansin de las ciudades, concentracin de la
poblacin, demanda de infraestructura y servicios bsicos, calidad
de vida, competitividad de las ciudades.
18
6
Cambio climtico, efectos en la agricultura, oportunidades de

crecimiento
verde,
conciencia
ciudadana
cambios
de
comportamiento.
Gobernabilidad
democrtica,
ciudadanos
globales
interconectados, impacto de nuevas tecnologas en las relaciones

sociales, transparencia, seguridad, violencia y crimen organizado,
ciber ataques.
TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS
La tecnologa ha evolucionado bastante y sigue avanzando, en la
mayora de los casos ha sustituido a otros aparatos, sin embargo,
su principal utilidad ha sido ofrecer mejores herramientas para
facilitar el trabajo o tareas cotidianas que tienen las personas. Se
define como tecnologa disruptiva a la tecnologa o innovacin que
tiene el fin de dejarte utilizar indeterminados productos obviamente
con un fin sostenible, es decir, que en cuanto se deja de utilizar un
producto uno nuevo ya est supliendo a ese producto y su principal
utilidad es ser ms eficiente; por ejemplo: anteriormente para
guardar
informacin
archivo
que
realizbamos
en
una
computadora tenamos que utilizar un disquete el cual tena muy

poca capacidad y era muy sensible en cuanto a su uso, ahora se
utiliza una memoria USB la cual tiene mayor capacidad y es ms
fcil de transportar. Debido a estas tecnologas o innovaciones las
empresas tienen que adaptarse a los continuos cambios que
generan dichas tecnologas ya que el no adaptarse puede generar
prdidas en todos los aspectos y en algunos casos cerrar la
empresa
Los expertos hablan de una aceleracin tecnolgica an ms rpida
que
la
experimentada
en
el
campo
computacional.
Como
consecuencia, gobiernos y empresas estn asignando ms recursos

para preservar su vanguardia o mantenerse al da. Se multiplican
los encuentros entre cientficos, expertos, polticos y la sociedad
civil para escudriar los efectos de estas tecnologas en la vida de
18
7
las personas. El mtodo de bsqueda consiste en consultar los

medios de comunicacin que publican novedades tecnolgicas,
analizar su potencial y estimar cundo podran entrar en aplicacin,
con cuyo fin se efectan numerosas consultas a expertos. Se
analiza el ciclo de vida de cada tecnologa y su perodo probable de
maduracin comercial, y luego se estima la magnitud de su
impacto. Un ejemplo de vanguardia es la reciente creacin de la
Universidad de la Singularidad, una institucin dedicada a la
exploracin sistemtica de tecnologas disruptivas y a la formacin
de
lderes
jvenes,
cientficos,
empresarios
acadmicos
relacionados con el diseo de proyectos de alto impacto1 . Otros

ejemplos de prospectiva tecnolgica son los sitios de Internet
techcast.org, de W. Halal y envisioningtech.com, de M. Zappa, el
primero radicado en Washington y el segundo, en Londres. Ambos
comparten
dos
apreciaciones
fundamentales.
http://es.slideshare.net/joancarlosr/tecnologas-o-innovacionesdisruptivas-y-su-impacto-en-nuestras-vidas-16979739
Las tecnologas rupturistas se pueden agrupar en 5 esferas :
Trascender las limitaciones fsicas, lo que comprende los
principales procesos y productos que influirn en la salud, as como
en la extensin y calidad de la vida. Abarca los avances en materia
de diagnstico avanzado, con nanoestructuras, control de funciones
y estructuras biolgicas, as como anlisis genticos para detectar
enfermedades antes de su manifestacin clnica. Se ha sealado la
posibilidad
de
crear
nanomotores
que
emulen
algunas
caractersticas de las bacterias, realicen funciones bioqumicas y

puedan aplicar remedios selectivamente a ciertos tipos de clulas,
por ejemplo, mediante la insercin de ADN y la destruccin
selectiva de clulas cancerosas u otras malignas. Otras tecnologas
incluyen la ingeniera de tejidos, los xenotrasplantes y el uso de
clulas madre para reparar tejidos daados. Tambin se contempla
la posibilidad de ampliar las capacidades humanas, por ejemplo,
18
8
mediante la visin infrarroja, la ampliacin de la memoria y la

interaccin directa entre las mquinas y el cerebro.
El segundo grupo concierne a la energa. Abarca campos como
las redes de energa inteligente, que reciben y distribuyen la
electricidad segn el consumo de los participantes, mejorando as
la eficiencia y la seguridad. Una de las tecnologas comprendidas
en este grupo consiste en modificar ciertas caractersticas de los
microorganismos generadores de biocombustibles a fin de obtener
un producto casi idntico a la gasolina. Tambin se avanza en la
aplicacin de nanotecnologas para incrementar la eficiencia de las
celdas solares y bateras.
Un tercer mbito abarca los nuevos materiales y procesos
industriales
que
tridimensional
combinan
las
fabricacin
tecnologas
aditiva
con
de
impresin
nanomateriales
tecnologas de la informacin. Muchos expertos y economistas

depositan
altas
expectativas
en
la
fabricacin
aditiva,
que
permitira reducir o eliminar lneas de montaje y obtener una

infinita variedad de diseos y altos niveles de especializacin. Se
est registrando una acelerada reduccin de los precios de estas
mquinas, que fabrican por capas con distintos materiales a partir
de un diseo contenido en un archivo informtico. Sus posibilidades
se acrecentarn con la adicin de nanopartculas a todo tipo de
materiales lquidos, metales, cermicas y polmeros, e incluso la
fabricacin de tejidos biocompatibles que se podran integrar al
cuerpo. Semejante libertad geomtrica hara posible innovar en la
produccin de rganos para trasplantes. La propagacin de esta
tecnologa alterara la localizacin territorial de las manufacturas y
podra
revertir
la
prdida
de
competitividad
de
los
pases
desarrollados, trayendo de vuelta parte de la produccin que en las

ltimas dcadas se ha trasladado a naciones con gran poblacin
joven y mano de obra de bajo costo,especialmente China. Tendra
18
9
un efecto similar a la masificacin de la computadora personal hace

ms de 20 aos.
En cuarto lugar estn las tecnologas que refuerzan la
interconexin humana. El impacto de Internet en los prximos 15
aos, por ejemplo, superara los efectos transformadores que tuvo
la Revolucin Industrial en 50 aos (Plissi du Rausas y otros,
2011).tecnologas de computacin, redes y sensores podran
permitir a cualquier persona conectarse con cualquier objeto en
cualquier lugar. Esto aadira una nueva dimensin a la Internet
actual, pues surgiran redes y grupos virtuales fuera de toda forma
de control, lo que entraara nuevos desafos desde el punto de
vista de la gobernabilidad. En contrapartida, la proliferacin de
sensores y redes hara posible conocer los movimientos, gustos e
intereses de cada individuo, lo que supondra una amenaza a la
privacidad. Se vivira en un mundo sin secretos y sin anonimato y
podran organizarse gobiernos virtuales sin ubicacin geogrfica. El
riesgo mayor provendra de los ataques electrnicos que podran
poner en jaque la seguridad de los pases, sus sistemas de servicios
pblicos y su capacidad logstica y militar, y vulnerar o destruir los
sistemas electrnicos que controlan el funcionamiento de las
ciudades, los bancos y el comercio, elementos clave para la
seguridad de los pases, personas y empresas. La ciberdelincuencia
sera tambin unproblema crucial.
El quinto mbito es la robtica, que se fortalecera con el apoyo
de la biorrobtica, nanotecnologas, sensores y tecnologas de
almacenamiento
de
energa
(bateras).
Se
multiplicaran
los
vehculos no tripulados y los aparatos miniaturizados, invisibles al

ojo humano, cuyas funciones iran desde el mencionado aumento
de las capacidades humanas hasta el traslado de productos
peligrosos, e incluso de armas biolgicas capaces de desatar
cadenas virales (Nicolelis, 2012).
19
0
En otros trabajos prospectivos se destacan los avances en las

siguientes esferas (Strategic Business Insights, 2012):
aumento de la eficiencia y sustancial reduccin de costos de las

celdas fotovoltaicas,aprovechamiento eficiente del agua en la
agricultura y cultivos de precisin (con uso de robots y maquinaria
no tripulada)
capacidad ilimitada de procesamiento de datos, informtica en la
nube, tecnologas de computacin cuntica, inteligencia artificial,
inferencia y razonamiento de las mquinas; dentro de poco tiempo
se podra disponer de capacidad para registrar el genoma de cada
persona a bajo costo (en torno a los 100 dlares).
tecnologas para gestin de mega ciudades, transporte, energa,
seguridad y servicios urbanos.
innovacin
en
nuevos
materiales,
en
especial
el
grafeno
(consistente en capas de carbn graftico de un tomo de espesor,

con
insospechadas
aplicaciones
en
las
tecnologas
de
comunicacin).
Aunque los estudios ms serios coinciden en cules son las esferas

de mayor potencial, difieren en cuanto al impacto esperado. En un
estudio de McKinsey Global Institute se definieron las 100
tecnologas de mayor potencial segn la amplitud, intensidad y
efecto multiplicador de su impacto, de las que se seleccionaron 12.
A las ya mencionadas cabra agregar: vehculos autnomos,
genmica, secuenciacin gentica a bajo costo, biologa sinttica
(creacin
de
ADN),
materiales
avanzados
tecnologas
de
extraccin de gas y petrleo (Manyika y otros, 2012).

El informe del Atlantic Council (diciembre 2013) sobre la nueva
revolucin tecnolgica destaca a biologa sinttica y la 3D/4D
19
1
printing y robtica. 4D printing es aquella que produce objetos

materiales
programados
para
que
cambien
sus
formas
propiedades (por ejemplo, en infraestructura pueden adaptarse a

cambios de cargas y clima).
La rapidez de las innovaciones es tal que los cambios y
prospectivas tecnolgicas se van transformando en un insumo casi
inmediato de gobiernos y empresas a la hora de evaluar proyectos
y emprender programas. Los estudios concluyen que los gobiernos
debern desempear un papel ms activo en lo que se refiere a
facilitar la creacin de redes que aceleren la innovacin y promover
esfuerzos colaborativos a nivel nacional e internacional (Manyika y
otros, 2012).
En consecuencia, resultara muy til para Amrica Latina hacer un
seguimiento que anticipe los cambios tecnolgicos.
ESCASEZ DE LOS RECURSOS NATURALES:

El crecimiento demogrfico y econmico har que en las prximas
dcadas se expanda velozmente la demanda de energa, agua,
minerales y alimentos. En los pases de menores ingresos, el
aumento del consumo tiene un alto componente de bienes
materiales, a diferencia de los pases avanzados, donde es ms alto
el componente de servicios. De ah que en frica, Asia y Amrica
Latina se elevara el consumo de alimentos y protenas, bienes
duraderos, electricidad y transporte. Si para 2030 las llamadas
capas medias del mundo se expandieran de 2.000 a 5.000 millones
de habitantes, el impacto sera descomunal (Kharas, 2010).
La demanda de recursos naturales en los pases en desarrollo se
disparara. La de acero, electricidad y transporte se elevara en un
100% y el nmero de automviles crecera sustancialmente (Dobbs
y otros, 2011). La FAO prev que la poblacin mundial alcanzar los
9.000 millones para 2050, con el consiguiente aumento de la
19
2
demanda de productos y la creacin de nuevos hbitos de consumo

debido a la rpida urbanizacin. La demanda de alimentos crecera
en un 70%; el consumo de cereales pasara de 2.000 millones a
3.000 millones de toneladas y el de carne, de 300 millones a 500
millones (FAO, 2009). Esta realidad supondra una enorme presin
sobre los recursos naturales.
Resulta interesante comparar el cambio gestado en la primera
dcada del siglo XXI con el perodo anterior. En el siglo XX, la
poblacin
creci
cuatro
veces;
la
demanda
de
productos
alimenticios, minerales y energa aument entre un 600% y un

2.000%, mientras que la produccin creci cerca de 20 veces. Un
dato sorprendente es que en el siglo pasado los precios medios
bajaron a la mitad, mientras en los primeros aos del siglo XXI han
aumentado perceptiblemente (Dobbs y otros, 2011).
Si persisten estas tendencias, la FAO anticipa que habr fuertes
presiones sobre el agua y la tierra.
La tierra cultivable adicional escasea y se calcula que solo cubrira
el 20% de la futura demanda de alimentos. El 80% restante deber
provenir de mejores tecnologas y un mayor rendimiento, eficiencia
y ahorro. Los escenarios desfavorables advierten que el aumento
del precio de los alimentos y el hambre podran dar lugar a
explosiones sociales.
Cmo evolucionarn los precios de los alimentos y cul ser su
impacto en la pobreza y la seguridad alimentaria? Depender de
cunto crezca la oferta de avances tecnolgicos. Adoptar a tiempo
y con firmeza las medidas necesarias permitira acelerar la
aplicacin comercial de las innovaciones. La tecnologa agrcola de
precisin,
la
interconexin
elctricas,
biotecnologa,
elctrica,
fundiciones
la
y
los
mayor
otros
sistemas
inteligentes
eficiencia
de
procesos
las
industriales
de
plantas
y
el
mejoramiento de las redes de transmisin y distribucin podran

redundar en el ahorro de agua y electricidad.
19
3
La oferta de alimentos tambin depender del cambio climtico. La

mayora de las prospecciones avizoran alteraciones pluviomtricas
que afectarn las cosechas. Igualmente compleja es la situacin de
los acuferos, cuya sobreexplotacin ocasionara bajas importantes
de la produccin.
La escasez de agua: La falta de agua afectara la agricultura y
limitara la produccin de energa, actividad que hace un uso
intenso de agua fresca para fines de enfriamiento. El 70% del agua
consumida en el mundo se destina a la agricultura. Los escenarios
muestran que los mayores problemas surgiran en la Arabia
Saudita, China, la India, Sudfrica y zonas ridas de otros pases
(McKinsey Water Resources Group, 2009). A fin de garantizar su
seguridad
alimentaria,
algunos
pases
han
adquirido
tierras
agrcolas en frica y Amrica Latina. Tambin se prev un gran

aumento de la desalinizacin de agua de mar.Cmo superar la
inseguridad alimentaria? El aumento y composicin de la oferta
exportable de alimentos es una forma indirecta de comercio
internacional de agua. Para producir un litro de vino se utilizan 870
litros de agua. Una manzana de 150 gramos requiere 125 litros del
preciado lquido; un kilogramo de pollo, 4.325 litros, y uno de carne
de vacuno 15.415 litros (Water ootprint Network, 2013). La
produccin de una calora de carne requiere diez veces ms agua y
tierra que la de una calora de verduras o granos.
El consumo humano representa cerca del 10% del agua fresca
utilizada. Sin embargo, esa cifra dice poco, pues existen enormes
diferencias entre naciones y grupos socioeconmicos. Mientras que
en los Estados Unidos el consumo por persona supera los 300 litros
por da, Alemania utiliza menos de 100.
En Amrica Latina se consumen ms de 100 litros, pero all los
grupos de ingresos altos utilizan aproximadamente 400 litros al da,
mientras los ms pobres no llegan a 40. Las legislaciones
19
4
nacionales y la comunidad internacional deberan asegurar una

provisin bsica de 40 litros por persona al da.
Los desafos energticos : Todos los escenarios revelan que la

demanda mundial de energa para transporte y electricidad se
expandir
rpidamente
en
las
prximas
dos
dcadas,
principalmente en los pases emergentes. A la vez, crecer en todo

el planeta la presin ciudadana para reducir emisiones, bajar costos
y evitar la inseguridad y los conflictos. El panorama mundial
cambia sin pausa. Los Estados Unidos reducirn su dependencia
externa mediante el aumento de la produccin de gas de esquisto
(gas pizarra), petrleo y energas renovables. El Iraq prev
aumentar considerablemente su produccin petrolera a partir de
2015. La energa nuclear enfrenta resistencia en varios pases
despus de la tragedia ocurrida en el Japn. Sin embargo, China,
Finlandia, la India y la Repblica de Corea, por mencionar algunos
casos, prosiguen con sus planes de construir nuevos reactores.
Revolucin energtica y nuevos materiales El uso extensivo
de nuevas tecnologas en la extraccin de energa alterar el mapa
de la produccin energtica mundial tal y como lo conocemos
19
5
ahora, y tendr profundas consecuencias en la competitividad de

las distintas regiones mundiales. A la cabeza de estas tecnologas
se encuentra el fracking, la tecnologa de fractura hidrulica que
permite librar y capturar gas atrapado en tipos de roca y subsuelo
antes difcilmente accesibles, que est provocando una revolucin
en el sector del gas en Estados Unidos. Se estima que la
revolucin energtica podra llevar a los precios del gas en
Estados Unidos, donde comenz a aplicarse esta tcnica y donde
ha alcanzado mayor nivel de desarrollo, a su precio ms bajo en
dcadas, generado un ahorro de costes para sus empresas, que
generara una gran presin a la estructura de costes sus
competidoras globales (especialmente a las europeas). Por otro
lado, el descubrimiento y el avance en la aplicacin de otros
materiales y materias primas como por ejemplo el grafeno o las
tierras raras sern de gran relevancia para la elaboracin de
imanes para los discos duros, las lmparas halgenas o la
construccin de equipos de diagnstico por resonancia magntica
nuclear. La generalizacin y los avances en el uso industrial de
estos y otros materiales generarn una dinmica rupturista en un
gran nmero de sectores y subsectores econmicos, alumbrarn
nuevos y altamente rentables nichos de mercado y consolidarn la
ventaja tecnolgica de aquellas economas que realicen I+D+i
industrial.
TRASFORMACIONES DEMOGRAFICAS:
En el pasado, el aumento poblacional se consideraba un obstculo
al desarrollo, causante de pobreza, desempleo e inestabilidad. Hoy,
por el contrario, si lo gestionan bien, los pases con poblacin
abundante y mejor educada contaran con una fuerza de trabajo
joven y preparada y una mayor demanda de bienes y servicios, lo
que representa una doble ventaja que se conoce como dividendo
demogrfico.Los
cambios
demogrficos
alterarn
el
poder
econmico de los pases y el equilibrio mundial de fuerzas e
19
6
influirn en la demanda de bienes y servicios y los movimientos

migratorios. El envejecimiento poblacional podra contraer el ahorro
y afectar la productividad, lo que generara una creciente
necesidad de recursos para financiar la previsin y la salud (Howe,
2011).Las
Naciones
Unidas
han
proyectado
escenarios
demogrficos hasta 2050, 2100 y 2300 (Naciones Unidas, 2012a).

Si la tasa de fecundidad se edujera a dos hijos por mujer, la
hiptesis ms probable a la luz de la tendencia de las ltimas
dcadas, la poblacin mundial se elevara a 9.000 millones de
habitantes en 2050. Si la tasa se mantiene en el nivel actual de 2,5
hijos, la poblacin se elevara a 10.600 millones de habitantes; si
decrece hasta 1,5, se llegara a solo 7.600 millones, lo que equivale
a la tasa de reemplazo de poblacin o crecimiento cero. La
diferencia es abrumadora: entre la tasa de fecundidad de 2,0 hijos
por mujer y la de 1,5, habra 1.400 millones de habitantes menos
en el planeta, lo que equivale a la totalidad de la poblacin que
tendr China en 2030.
En todos los escenarios, la poblacin de los pases desarrollados
permanecera prcticamente constante en alrededor de 1.200
millones
de
habitantes.
La
gran
expansin
se
producira
principalmente en frica Subsahariana, as como en Bangladesh, la

India y el Pakistn. En otras palabras, el aumento de la poblacin
solo ocurrira en las regiones en desarrollo (Eberstadt, 2011). En el
otro extremo, la poblacin mundial de ms de 60 aos aumentara
de 780 millones a 2.000 millones (de 2010 a 2050). La edad media
avanzara de 29 a 38 aos. La esperanza de vida mundial pasara
de 68 a 76 aos en 2050. En los pases desarrollados, subira a 83.
El cambio poblacional abre tambin nuevas oportunidades de

trabajo. Por ejemplo, podra promoverse la participacin de adultos
mayores autovalentes en la provisin de servicios sociales. En
19
7
forma complementaria, se podra brindar apoyo a esas mismas

cohortes de edad para que una buena parte de sus integrantes
acreciente su contribucin productiva, en tanto los dems puedan
llevar una vida decente.
Los requerimientos educacionales para el mundo que nos espera en
2030 deberan estudiarse desde ahora. Urge determinar los
contenidos y destrezas que se debern ensear, as como la forma
en que habr de organizarse el sistema escolar y universitario. En
poltica educativa, la medicin de resultados requiere como mnimo
una dcada de aplicacin. Es indispensable precisar metas a largo
plazo, al menos hasta 2030.
Las clases medias, motor del desarrollo: El crecimiento
econmico y el aumento de la cobertura educacional han ampliado
el nmero de familias que salen de la pobreza y alcanzan ingresos
dignos. En todas las proyecciones esta tendencia se considera
imparable. En el marco de nuevos estudios se ha intentado medir la
magnitud de estas clases medias en trminos econmicos, relativos
y absolutos. Otros analistas retenden derivar tambin conclusiones
sobre posibles cambios positivos en los comportamientos polticos,
ms proclives a la democracia, la diversidad y el emprendimiento.
En un reciente estudio del Banco Mundial, uno de los ms
completos sobre el tema, se resea la variedad de criterios de
medicin y se define como pertenecientes a la clase media a las
personas que ganan entre 10 y 50 dlares al da (poder adquisitivo
equivalente) (Ferreira y otros, 2013). Segn los clculos de ese
estudio, en la ltima dcada (hasta 2009) la clase media
latinoamericana habra crecido en un 50% (de 100 millones a 150
millones de personas), hasta alcanzar el 29% de la poblacin. En
2030 llegara al 42%, con un 18% que an permanecera en la
pobreza.
19
Fuente: Kharas, Homi (2010), The Emerging Middle Class in Developing Countries, Working
8 Paper, N 285, Centro de Desarrollo de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos
(OCDE), [en lnea] http://www.oecd.org/dev/44457738.pdf.
b) Migracin en ascenso
La globalizacin es concomitante con migracin y movilidad. Los
pases y los organismos internacionales deberan prepararse para
un mundo de crecientes movimientos migratorios. Las diferencias
de crecimiento inter e intraestatales y el avance tecnolgico
exponencial ampliarn las brechas de ingreso y estimularn ese
movimiento.
Habr
adems
una
mayor
facilidad
de
desplazamiento,menores costos de transporte y una mejor acogida

gracias a las comunidades de inmigrantes radicadas en
los pases receptores. El dominio de idiomas y la posibilidad de
tener ms de una nacionalidad, as como el uso de Internet y las
comunicaciones,
facilitarn
el
movimiento
disminuirn
la
incertidumbre.
A su vez, las empresas internacionales generarn mayor circulacin
de personal y un fenmeno similar ocurrir con estudiantes,
profesionales, artistas y otros. Por su temporalidad, este es un tipo
de movimiento distinto a la migracin tradicional.
c) El poder se desplaza
El resurgimiento de Asia se considera hasta tal punto un hecho
consumado, que algunos califican la nueva situacin global en
ciernes como un mundo post-occidental (Manning, 2012). En todos
los escenarios estudiados, el producto interno bruto (PIB) de China
superara al de los Estados Unidos antes de 2020. Segn la OCDE,
para el 2060 los pases emergentes creceran en promedio entre un
5% y un 6% anual y los desarrollados, entre un 1% y un 2%. Sobre
la base de estas cifras, en las prximas dcadas habra una
convergencia entre pases desarrollados y emergentes. Se concluye
adems que la economa china, que ya super a la de la Unin
19
9
Europea, sobrepasara a la estadounidense en 2016, y que la India

dejara rezagado al Japn en 2012 y a la Unin Europea en 2030.
Presiones demogrficas y sostenibilidad : Actualmente hay

7.200
millones
Grafico
n3 de habitantes en el planeta, pero esta cifra se
incrementar hasta los 9.600 millones en 2050, segn datos de
Naciones Unidas17. El avance demogrfico ser dispar, y se
explicar en su totalidad por pases en desarrollo, que llegarn a
concentrar un 85% de la poblacin mundial en 2050. Entre los
pases desarrollados solamente Estados Unidos acompaar a
India,
Indonesia,
Pakistn
el
frica
Subsahariana
como
generadores netos de poblacin para el planeta, pero en cualquier

caso la poblacin de la todava primera potencia mundial ser
superada por la de Nigeria hacia mediados de siglo. Este
considerable
profundas
incremento
de
transformaciones
la
en
poblacin
el
mbito
mundial
generar
poltico,
social
econmico. De particular relevancia resulta la presin que la

poblacin mundial y la mejora en el nivel de vida ejercer sobre los
recursos naturales y los alimentos. En el caso del agua, por
ejemplo,
se
estima
que
en
2030
su
demanda
superar
ampliamente la oferta. En un escenario de incremento sostenido de

la
demanda,
resultar
fundamental
que
la
oferta
de
las
commodities pueda aumentar en consecuencia, bien sea a travs

del
incremento
de
la
capacidad
productiva
de
mejoras
tecnolgicas. En todo caso, este hecho generar una gran

volatilidad sobre el precio de recursos como el gas, el petrleo o el
agua, incrementar las operaciones internacionales de inversin en
20
0
Fuente: FMI
el sector extractivo y en ltima instancia podra dar lugar a graves

conflictos tanto internos como externos (Howe, 2011).
LA CIUDAD DEL FUTURO
Hacia 2030, ms de un 80% de la poblacin mundial vivira en

ciudades. Ese ao, la poblacin urbana de Amrica Latina superara
el 90%, lo que la convertira en la regin de mayor concentracin
urbana del planeta. En Asia, para el 2025 la tasa de urbanizacin
llegara solo al 53% (China, 59%; India, 37%) .
Entre 2011 y 2050, la poblacin urbana pasara de 3.600 millones a
6.300 millones de habitantes.
Las urbes actuales o nuevas deberan asimilar a 1.400 millones de
personas ms en Asia, a 900 millones en frica y a 200 millones en
Amrica Latina (Consejo Nacional, 2012).
Algunas estimaciones sealan que cerca de 44 millones de
personas, especialmente en Asia, se trasladaran cada ao del
campo a la ciudad. Las consecuencias de tales movimientos
poblacionales no son fciles de deducir.
En la actualidad, las 600 mayores ciudades del mundo albergan a
cerca de 1.500 millones de personas (ms del 20% de la poblacin
mundial) y generan aproximadamente el 50% del producto
mundial. Los escenarios base sealan que para 2025 ese grupo de
urbes acogeran a 2.000 millones de habitantes, cerca del 25% de
la poblacin mundial, y generaran ms del 60% del producto
mundial . (Bitar, 2014).
EL CAMBIO CLIMTICO
Las alzas de temperatura, variaciones pluviomtricas, elevacin del
nivel de las aguas en zonas costeras, inundaciones y tornados son
20
1
algunas de las consecuencias previsibles del cambio climtico. As

se advierte en los escenarios de riesgos mundiales (Neumann,
2009).
Hay un intenso debate en cuanto a los efectos de las emisiones de
CO2 y de la actividad humana en el calentamiento global, al que se
aade mayor incertidumbre si se considera la posibilidad de que
ocurran discontinuidades abruptas que rompan la gradualidad de
dicho proceso. Por ello, los especialistas proponen realizar estudios
de
sensibilidad
naturales
en
orientados
las
regiones
anticipar
habitadas
y
por
prevenir
desastres
poblaciones
ms
vulnerables (Banco Mundial, 2010).

Los principales peligros estaran relacionados con la falta de agua,
que incidira en la salud y la seguridad alimentaria. Para atenuar los
efectos en las prximas dcadas, se recomienda que en las zonas
rurales se implementen sistemas de pozos entubados, proteccin
de vertientes, captacin de aguas de lluvia, ahorro y eficiencia en
la gestin de los recursos hdricos, educacin tcnica de las
comunidades e investigacin tecnolgica (Howard & Bartram,
2010).
Influirn en la seguridad alimentaria el derretimiento de glaciares,
el desplazamiento de la actividad pluvial, el agotamiento de los
acuferos, la variabilidad de las estaciones y otros cambios
climticos extremos. En algunos escenarios hasta 2050 se indica
una cada en el rendimiento de las cosechas, la disminucin de los
rendimientos
en
tierras
de
regado,
en
particular
en
Asia
meridional, el aumento de precios de los productos crnicos y la

disminucin de la disponibilidad de caloras (Bitar, 2014).
Ante tales amenazas se ha sealado cada vez ms la necesidad de
crear estrategias en el marco del llamado crecimiento verde
inclusivo. Se afirma la necesidad de actuar simultneamente sobre
tres objetivos: promover la inclusin social a fin de eliminar o
reducir la pobreza, resguardar el capital natural del planeta y
20
2
generar
nuevos
empleos
de
calidad.
Tales
objetivos
seran
complementarios entre s y se reforzaran mutuamente (Blanco ,

2014).
Salta a la vista la incongruencia entre los escenarios de auge de las
clases medias y las amenazas relacionadas con el cambio climtico.
Debe profundizarse en esta materia, pues por mucho que avancen
las tecnologas, no parece posible compatibilizar la explotacin
sostenible de los recursos del planeta con la extensin de las
formas de consumo y produccin actuales a miles de millones de
personas ms. El estudio de otras hiptesis es indispensable si se
desea cuantificar la magnitud del esfuerzo tecnolgico y poltico
necesario para evitar esa crisis potencial.
EMPODERAMIENTO CIUDADANO Y TRANSFORMACIN
La
conciencia
ciudadana
tambin
se
acrecentara
exponencialmente. Esto se debera a que el analfabetismo ha

bajado: segn la UNESCO, la poblacin mundial alfabetizada
pasara del 84% en 2010 al 90% en 2030 Se estn igualando los
niveles educativos entre hombres y mujeres y se prev un marcado
aumento de la demanda de educacin superior. El uso de Internet
ha registrado un crecimiento exponencial: se calcula que en 2012,
aunque con amplias diferencias segn la regin, tenan acceso a la
red 2.400 millones de personas (un 34% de la poblacin mundial).
En Amrica del Norte, esta cifra lleg al 79% (273 millones); en
Europa, al 63% (518 millones); en Amrica Latina, al 43% (273
millones), y en Asia, al 28% (1.076 millones) .
La
gigantesca
inalmbricas,
las
capacidad
diversas
computacional,
plataformas,
la
las
tecnologas
movilidad
la
disminucin de los precios permitirn reducir aceleradamente la

brecha digital entre pases y dentro de ellos. Si se mantiene la
20
3
tendencia
actual,
los
escenarios
optimistas
estiman
que
la
penetracin digital podra acercarse al 90% en 2030.

La defensa y promocin de los derechos polticos no dejar de
hacerse sentir. La mujer asumir mayor presencia y liderazgo y los
pueblos indgenas exigirn igualdad y dignidad.
La gestin democrtica de esta complejidad requerir Estados que
posean los recursos y atribuciones necesarios y el personal idneo,
capaces de ejercer funciones regulatorias que limiten los abusos y
promuevan un desarrollo productivo competitivo y sostenible, con
proyecciones
sociales.
Los
aparatos
pblicos
de
los
pases
latinoamericanos debern estar a la altura de los desafos en

ciernes, pues estos no se podrn encarar con rganos ineficientes,
opacos, clientelistas y, menos aun, corruptos. Si el Estado y los
partidos polticos no se reforman, podra instalarse una persistente
ingobernabilidad y el consiguiente debilitamiento de la democracia
(Howard & Bartram, 2010).
ACONTECIMIENTOS INESPERADOS
cmo preverlos?
A las grandes tendencias antes descritas es preciso agregar los
hechos imprevistos pero improbables que podran cambiar el
rumbo deseado. Una adecuada previsin de acontecimientos
inciertos
permitira
reaccionar
mejor
emprender
acciones
oportunas.
A ttulo ilustrativo, se indican algunos de los imponderables que
ms preocupan a los especialistas en temas estratgicos:
i) Aceleracin del cambio climtico y posibles alzas del nivel del
mar, con daos a las poblaciones costeras y variaciones de
temperatura mayores que las previstas. Los efectos sobre la
agricultura, la pluviometra y la salud seran mayores a lo
anticipado en los principales estudios disponibles.
20
4
ii) Ataques cibernticos a sistemas elctricos, comunicacionales,

financieros,
de
provisin
de
servicios
bsicos,
logsticos
alimentarios. Si en 2030 la cifra de personas conectadas a la red

ser de 5.000 millones como mnimo, las oportunidades de que
ocurran ataques terroristas sern innumerables. Los sistemas de
ataques cibernticos se sumarn a las armas.
iii) Inseguridad alimentaria debido a alzas en el precio de los
alimentos y como consecuencia de un desequilibrio entre la
produccin y la demanda en zonas ridas o donde el agua escasea,
con el consiguiente efecto sobre los sectores ms pobres del
planeta.
iv) Envejecimiento de la poblacin y creciente inquietud por el
financiamiento de la previsin y el debilitamiento fiscal, as como
sus
efectos
en
trminos
de
prdida
de
productividad
competitividad, especialmente en Europa.

v) Tensiones geopolticas en los mares de China Meridional y
Oriental y en el Ocano ndico. La expansin econmica de China y
su poder militar generaran tensiones con sus vecinos.
Los Estados Unidos buscaran respaldar a sus aliados a fin de
limitar la influencia china,
con
los
riesgos
consiguientes.
Otras
zonas
conflictivas
con
repercusin mundial seguiran siendo el Oriente Medio y las

fronteras del Pakistn con la India.
vi)
lo
anterior
se
agregan
los
riesgos
imprevisibles
convencionales, como los que representan las pandemias y los

grupos terroristas con capacidad nuclear.
vii) Aunque la tendencia humana consiste en avizorar primero los
peligros, tambin habra que escrutar acontecimientos inesperados
de consecuencias positivas (Internet World Stats, 2014).
20
5
CAPITULO II:
ASPECTOS
GENERALES
2.1. IDEA DE NEGOCIO

Estudio de factibilidad para la creacin de una pequea
empresa dedicada a la elaboracin y comercializacin de
mermelada de tuna Arequipea
20
6
2.2. UBICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO

La ubicacin de la pequea empresa estar ubicada en la
Regin de Arequipa
2.3. SECTOR
Agroindustrial
2.4. FASES DE LA IDEA DE NEGOCIO

Pre- Inversin
2.5. TIEMPO DE EVALUACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO

Duracin de 4 meses
2.6. FINACIAMIENTO DE LA IDEA DE NEGOCIO

Aporte propio- MYPE
2.7. EJECUTORES DEL PLAN DE NEGOCIO

Araujo Salas, Henry
Crdova Pacco, Samuel
Escobar Muoz, Max
Quispe Supho, Kelly
20
7
CAPITULO
III: IDEA DE
NEGOCIO
3.1. IDEA DE LA EMPRESA
20
8
3.1.1.
ANALISIS DE NECESIDADES
Para la generacin de necesidades, se utiliz la herramienta:

Brainstorming,
mostrando
continuacin
las
siguientes
(COMPETTIVA, 2014):
Un alimento saludable para estudiantes y deportistas.
Un
alimento
natural,
econmico
con
propiedades
energticas.
Un alimento agradable, de buen sabor y fcil de digestin.
Aprovechar el cultivo arequipeo.
Inclusin de un sabor diferente de mermelada en el paladar
arequipeo.
Aperitivo de fcil acompaamiento.
3.1.2.
IDENTIFICACION DE NECESIDADES
Para la evaluacin de necesidades utilizaremos la herramienta:

Comparacin por pares, para poder determinar cules son las
necesidades de mayor prioridad en el mercado.
A. Un alimento saludable para estudiantes y deportistas.
B. Un
alimento
natural,
econmico
con
propiedades
energticas.
C. Un alimento agradable, de buen sabor y fcil de digestin.
D. Aprovechar el cultivo arequipeo.
E. Inclusin de un sabor diferente en el paladar arequipeo.
20
9
F. Aperitivo de fcil acompaamiento.
Ilustracin 1: Tuna Arequipea
Fuente:Intenet
Valores de acuerdo a la importancia
0:Igual en importancia
3: Mayor diferencia en importancia
A continuacin el cuadro desarrollado de anlisis por comparacin
de pares para determinar las necesidades ms importantes.
3.1.3.
SELECCIN DE LAS NECESIDADES
Luego del anlisis anterior, determinamos que la necesidad

identificada con mayor importancia es la creacin de Un alimento
natural, econmico y con propiedades energticas.
La propuesta de la nueva mermelada de tuna, es un producto
peruano destinado a los diferentes segmentos del mercado, ya que
por las propiedades y caractersticas que posee, la hacen un
21
0
producto natural y energtico y que a su vez trae consigo

beneficios medicinales.
La necesidad que existe en el territorio peruano de mejorar su
alimentacin con productos no muy expandidos, que sin embargo
son importantes en nuestra dieta alimenticia como lo es la tuna, y
debido a esta presentacin en mermelada, la har ms popular y
fcil de acceder en cualquier poca del ao,
Por lo prctico del producto mermelada de tuna, ser accesible
econmicamente a todo cliente que desee un aperitivo y a la vez
cuidar su salud y su bolsillo.
3.1.4.
DEFINICION DE LA NECESIDAD
La falta de algo es la carencia, pero solo cuando existe determinado

nivel de carencia, esta estimula al organismo a reconocerla. Este
reconocimiento de la carencia es la necesidad, en este trabajo
presentamos 2 clases de necesidad que tienen que ver con nuestro
producto, la mermelada de tuna, la cual tiene como nombre
comercial:
MERME MAX.
La necesidad que este producto va a satisfacer es una necesidad

identificada que como su nombre lo indica ya es una necesidad
actual que se encuentra en el Mercado.
Mediante la Ingeniera del producto se encarga de disear el
producto el cual comercializaremos, para ello es necesario tomar
en cuenta todas las exigencias y especificaciones de los clientes,
luego de ello debemos comprobar que el producto es el adecuado y
satisface
dichas
necesidades,
luego
con
la
ayuda
del
departamento de mercadotecnia realizar un plan tomando en

cuenta todas las caractersticas del producto.
21
1
3.1.4.1. NECESIDAD OBJETIVA

La mermelada de tuna tendr solo una presentacin de
envase cual llevara a mejor identificacin del producto.
La mermelada de tuna tendr un envase simple y fcil de
usar.
La mermelada de tuna tendr un envase que podr ser
utilizado de varias maneras una vez terminado su contenido.
La mermelada de tuna poseer una cubierta de tela en la
tapa, cual le dar un aspecto hogareo.
Ergonoma: el envase de la mermelada de tuna tendr un
diseo para el uso normal de la mermelada cual contendr al
producto.
Seguridad: El envase de este producto es de vidrio por lo cual
se tendr cuidado con el uso del mismo.
Disponibilidad.
Este
producto
estar
disponible
en
los
principales mercados, supermercados (Plaza Vea, La Barraca),

bodegas y tienda de abarrotes etc.
Durabilidad: El producto tendr una durabilidad no mayor de
2 semanas en las manos de los usuarios y el producto se
podr mantener en un periodo no mayor de 3 meses en la
red de distribucin.
3.1.4.2. NECESIDAD SUBJETIVA
Imagen de marca: Por ser un producto nuevo, y no
pertenecer a una empresa de prestigio, el producto en su
etapa de introduccin no ser muy reconocido, pero a medida
que vaya adquiriendo una mayor acogida del mercado, este
producto fortalecer su imagen.
21
2
Estilo de Vida: Esta dirigido para aquellas personas que

tengan un tipo de vida conservadora ya que estar dirigido a
las personas que cuiden su salud.
Originalidad: Al ser un producto nuevo y que an no ha salido
en el mercado tendr un alto grado de innovacin y
creatividad.
Distincin: A las personas que compren este producto se
sentirn mejor con sigo mismas al hacer que sus vidas
mejoran a travs de su salud.
3.1.5.
PERCEPCIN DE LA NECESIDAD
Este producto est orientado a las personas de toda edad que quieren
encontrar a una alternativa diferente en su mesa, a todas las personas de
la ciudad de Arequipa que gusten disfrutar de un sabor diferente a los
dems. Que contenga componentes de valor agregado el ser hecho de
alimentos nutritivos, ricos en protenas y vitaminas.
Para qu sirve?
a. Aperitivo en el desayuno
b. Complemento alimenticio
c. Reutilizacin del envase
Para quin sirve?

a. Para personas que estn en busca de nuevos
sabores.
b. Para personas que estn interesadas en cuidar su
salud.
21
3
c. Para personas que les gusta conservar su imagen

d. Para
satisfacer
la
necesidad
de
remplazo
alimenticio o de orden primordial para la familia

y su tendencia de consumo.
e. Para
estudiantes,
deportistas,
mujeres
embarazadas y nios, quienes son las personas

con mayor necesidad de sus beneficios.
Sobre qu acta?
a. Acta sobre el pan, galletas, etc.
b. Acta sobre la merienda.
c. Acta sobre el desayuno.
d. Acta como acompaante postres.
Sobre quien acta?
a. Acta sobre la salud de la persona.
b. Acta sobre la imagen de la persona.
c. El proceso de alimentacin de la persona
3.1.6.
VALIDACIN DE LA NECESIDAD
Como sabemos la validacin de las necesidades una fase de

estudio que consiste en la comprobacin de que la necesidad tal
como ha sido definida no corra el riesgo de ser modificada o
anulado dentro de un plazo ms o menos largo.
Una necesidad puede ser fugaz, momentnea o por el contrario
perdurar
durante
varios
aos
en
estado
estable.
Estas
posibilidades deben ser consideradas en funcin del segmento de

mercado, que son ms sensibles que otros factores. Para el caso
21
4
de nuestro producto esta segmentado por la variable demogrfica,

estamos confiados en que perdurara por mucho tiempo debido al
estilo actual de vida de las personas. En esta parte se incitan
preguntas las cuales permiten verificar la validez de la necesidad
expresada en el momento en el que el programa es susceptible de
ser puesto en marcha y al mismo tiempo confirma o invalida el
tiempo e vida comercial del producto definido por el estudio de
mercado.
Las preguntas son:
QUIN PUEDE MODIFICAR LA NECESIDAD?
La necesidad puede ser modificada por los consumidores y la
competencia.
QUIN PUEDE CREAR LA NECESIDAD?
En el caso del producto la necesidad la estamos creando nosotros.
QUIN PUEDE ELIMINAR LA NECESIDAD?
En este caso el que puede eliminar la necesidad es la salida de
nuevos productos en el mercado (productos Sustitutos).
DURANTE
CUNTO
TIEMPO
PUEDE
PERDURAR
LA
NECESIDAD?
En nuestro caso podemos decir que una vez que entre al mercado,
formara parte de la variedad de productos alimenticios de primera
necesidad, dado que es un producto nutritivo y natural.
3.2. LA ELECCIN DE LA IDEA

3.2.1.
ANLISIS DE LA SOLUCIN
NUEVO
21
5
Se busca encontrar mediante mtodos intuitivos las soluciones

ms adecuadas para cubrir las necesidades identificadas en los
usuarios,
de ah que es
vlido
la
generacin de
diferentes
soluciones que se van a acercarse a llenar las expectativas del

alimento deseado.
3.2.2.
GENERACIN DE LAS SOLUCIONES
Para la necesidad identificada: Un alimento natural, econmico y

con propiedades energticas, utilizaremos la herramienta: Mapa
mental, para poder generar las posibles soluciones.
Ilustracin 2: Generacion de soluciones
Mermelada
casera de
zanahoria
Bebida
energetica
natural de
yacon y
pia
Mermelada
casera de
tuna
Galletas
nutritivas
de cacao
Un
Un alimento
alimento
natural,
natural,
economico y
con
con
propiedades
propiedades
energeticas
Gelatinas
energetica
s de
membrillo
Fuente: Elaboracin propia

3.2.3.
EVALUACION DE LAS SOLUCIONES
Para la evaluacin de soluciones utilizaremos la tcnica de

Ponderacin de Factores, y poder determinar cul es la solucin
ms factible.
4.
5.
21
6
6.
Tabla 1: Anlisis por comparacin de ideas de negocios

8.
7. FACTORES
14. Un alimento saludable

para estudiantes y
deportistas.(A)
21. Un alimento natural,
econmico y con
propiedades energticas.
(B)
28. Un alimento agradable, de
buen sabor y de fcil
digestin.(C)
Un
alimento
saludable
para
estudiante
sy
deportista
s.(A)
15. -
9.
Un
10. Un
alimento
alimento
natural,
agradable 11. Aprovecha
econmic
, de buen
r el cultivo
o y con
sabor y de
arequipe
propiedad
fcil
o.(D)
es
digestin.
energtica
(C)
s.(B)
16. B,1
17. A,1
18. A,3
22.
23. -
24. B,1
25. B,3
29.
30.
31. -
32. C,3
35. Aprovechar el cultivo

arequipeo .(D)
36.
37.
38.
39. -
42. Inclusin de un sabor

diferente en el paladar
arequipeo.(E)
43.
44.
45.
46.
49. Aperitivo de fcil

acompaamiento.(F)
50.
51.
52.
53.
56.
21
7
57. Los valores estimados del anlisis de comparacin de pares

58.
59.
Tabla 2: Valores estimados
3.
VAL
OR
6. A
60.
PUN
TAJE
7. 8
8.
10. 9
11. 32,14
12. C
13. 7
14. 25,00
15. E
16. 3
17. 10,71
18. F
19. 1
20. 3,57
21.
22. 28
23. 100,00
9.
4.
5.
%
28,57
61. La opcin ms importante

62.
63. La menos importante
64.La opcin seleccionada con este

anlisis por comparacin de pares seria: Un alimento natural,
econmico y con propiedades energticas.
65. Ahora utilizaremos la tcnica de Ponderacin de Factores para

poder determinar cul es la prioridad de las necesidades en los
puntos A, B, C; ya que esos valores nos resultaron los ms
importantes.
66.
Tabla 3: Ponderacin de factores
67. FACTORES
72.
80. MERCADO
69. Un alimento 70. Un alimento 71. Un alimento

saludable
natural,
agradable,
para
econmico
de buen
68. PONDE
estudiantes
y con
sabor y de
RACION
y
propiedades
fcil
deportistas.
energticas.
digestin.
(A)
(B)
(C)
74. CA 75. PO 76. CA 77. PO 78. CA 79. PO
73.
LIF
ND
LIF
ND
LIF
ND
.
.
.
.
.
.
83. 1,3
85. 2,2
87. 2,2
81. 0,45
82. 3
84. 5
86. 5
5
5
5
88. FACILIDAD DE
REALIZARLO
89. 0,2
96. INVERSION
97. 0,35
104. TOTAL
105. 1
113.
114.
90. 4
91. 0,8
92. 4
93. 0,8
94. 4
95. 0,8
101. 1
103. 0
102. 2
,75
,7
106. 1 107. 3 108. 1 109. 4 110. 1 111. 3
1
,55
4
,8
1
,75
98. 4
99. 1,4 100. 5
115.
116.
117.
118. Tabla 4: Escala de calificacion
24. Mu
y
alt
o
29. 1
25. Alt
o
26. Re
gul
ar
27. Baj
o
30. 2
31. 3
32. 4
28. Mu
y
baj
o
33. 5
120.
121.
122.
122.1.1.
119.
SELECCIN DE LA SOLUCIN
123.
124. Luego
de
haber
realizado
la
evaluacin
de
soluciones
identificadas para la necesidad, observamos que la solucin con

mayor puntaje es: La mermelada casera de tunas; siendo este
el producto con mayor factibilidad de fabricacin para cubrir la
necesidad percibida en el mercado.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
140.
141.
142.
143. CAPITULO
IV:
ESTRUCTURA
DEL PLAN DE
NEGOCIO
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
4.1. RESUMEN EJECUTIVO:

151.
152.
La creacin de una pequea empresa de elaboracin y
comercializacin de mermelada de tuna cuya ubicacin ser en la

provincia de Arequipa, que est ubicada al suroeste del Per , frente al
Ocano Pacfico con 528
kilmetros largo de litoral. Debido a esa
ubicacin, es el centro comercial de la zona sur del pas, que incluye los
departamentos de Apurmac, Cusco, Madre de Dios, Moquegua, Puno y
Tacna; y, es parte del corredor turstico del sur peruano, lo que significa
que est interconectado con el 40% del pas, y encaramada sobre un
repecho o cuesta en la Cordillera de los Andes. Limita al noreste con Ica
y Ayacucho; por el norte, con Apurmac y Cusco; por el este, con
Moquegua y Puno; por el sudoeste, con el Ocano Pacfico. La regin
est teniendo ao a ao un crecimiento por encima del promedio
nacional que la convierte en fundamental para la economa del pas .
153.
Este proyecto nos permitir como futuros emprendedores una
nueva actividad econmica - productiva con el cultivo de tuna y su

procesamiento demostrando el gran potencial nutricional de la fruta.
154.
La tuna, es una alternativa ecolgica y productiva, quiz por
eso, esta fruta es considerada como un diamante en bruto en todos los

pases en donde es cosechada para proporcionarle valor agregado.
Posee un gran potencial agroindustrial, con una visin ms amplia que
consumir slo en fresco. Es por eso que se busca alternativas que
permitan generar rentabilidad.
155.
Actualmente en nuestra ciudad la tuna se destina al consumo
humano en forma fresca. En la provincia de Caylloma debido a su clima

y calidad de sus tierras se puede observar que la esta fruta crece en
zonas ridas de manera silvestre y natural, tambin se puede prestar

atencin a extensiones de terreno donde se ha cultivado tuna,
destinando esta fruta nutritiva a la venta en los mercados locales y su
propio consumo en fresco.
156.
157.
La implantacin del proyecto beneficiar a muchos de los
agricultores del lugar de origen que cultivan tuna, la generacin

de empleo a travs del emprendimiento y fortalecimiento
empresarial mejorando de esta manera la calidad de vida as
como tambin al progreso sostenible de esta zona, y de esta
manera seguir en el camino hacia el desarrollo alternativo.
4.2. PERFIL DE NEGOCIO

158.
4.2.1.
CONCEPTO DEL NEGOCIO
159.
160. El proyecto de factibilidad, se centra en la constitucin de una

empresa que se establece en lugar determinado; con el propsito
de desarrollar actividades relacionadas con la produccin y
comercializacin de mermelada de tuna arequipea, logrando
aprovechar los recursos que ofrece la ciudad de Arequipa que
buscara satisfacer la necesidades de la sociedad.
4.2.2.
OBJETIVO DEL ESTUDIO
161.
162. Presentar la viabilidad tcnica, social y econmica de la

produccin
comercializacin
de
la
mermelada
de
tuna
arequipea.
163.
4.2.3.
HIPTESIS
164.
165. La importancia de la tuna no solo se limita al consumo en fresco de la
fruta sino tambin a la industrializacin como la mermelada que es un
producto de consistencia pastosa que se obtiene por la coccin y
concentracin de la pulpa de tuna, este producto se caracteriza por la

buena consistencia, es decir, presenta un cuerpo pastoso pero no duro,
adems la conservacin de sus nutrientes. Las expectativas son buenas,
puesto que los consumidores tienden a buscar nuevas opciones, nuevas
presentaciones y sabores, adems de la bsqueda incesante por
productos ms sanos y nutritivos.
166. Por lo general las mermeladas que se oferta en el mercado son

la de consumo masivo, est producto es nuevo al paladar del
consumidor.
167.
4.2.4.
JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO
168.
4.2.4.1. VIABILIDAD TCNICA
169.
RECEPCIN DE LA TUNA
170.
171. Es la primera fase, se obtiene la fruta y se realiza la limpieza
denominada desespinadora, la cual limpia a la fruta casi en la

totalidad de la espina que contiene.
SELECCIN DE LA FRUTA
172. En esta operacin se eliminan aquellas frutas en estado de

podredumbre. El fruto recolectado debe ser sometido a un proceso
de seleccin, ya que la calidad de la mermelada depender de la
fruta.
OPERACIONES
173. Es importante para determinar rendimientos y calcular la cantidad
de los otros ingredientes que se aadirn posteriormente, tomando
en cuenta todos los procesos para la elaboracin de la mermelada de
tuna arequipea.
DISTRIBUCIN
174. Para la distribucin y comercializacin de nuestro producto se ha

optado por una distribucin masiva, una vez conocido el producto en
una feria de alimentos, canales como tiendas, supermercados.
MERCADO OBJETIVO
175. Dentro del estudio el producto que va a elaborar la nuestra
pequea empresa est destinado a clientes que les gusta una
alimentacin sana y nutritiva de productos naturales y de mltiples
beneficios.
INVERSIN
176. Para el desarrollo de nuestra empresa se ha considerado como fuente
de financiamiento el aporte propio de cada socio de la empresa, es
decir, no recurrimos a la financiacin bancaria. Se est considerando
momentneamente un capital de 8 000 dlares por cada miembro o
socio de la empresa, para financiar la inversin inicial y desarrollo
normal de la actividad de la elaboracin de mermeladas de tuna.
177. En caso de acceder a un crdito bancario, este se hara por un monto
total de 12800 dlares, por un periodo de dos aos. Este monto total
representa el 40% del total de la inversin.
178.
4.2.4.2. VIABILIDAD SOCIAL

179.
180. Fuentes de empleo: El impacto social tiene una valoracin

medio positivo. La actividad de la pequea empresa requiere de
mano de obra para realizar su producto por lo cual ser generadora
de empleo, tanto en el campo agrcola como en el campo productivo
contribuyendo al desarrollo de la comunidad.
181.
182. Contribuir en la nutricin de los consumidores: La presente
investigacin tiene como finalidad contribuir a la mejora de la
calidad de vida de los consumidores de mermelada de tuna por sus
mltiples ventajas nutricionales que genera en el organismo.
183.
184. Asociatividad: Permitir mejorar las relaciones personales y

grupales de los productores con el fin de obtener un avance
progresivo
en
sus
actividades,
un
comercio
justo
en
la
comercializacin de tuna para lograr un crecimiento sostenido en

esta actividad
185.
4.2.4.3. VIABILIDAD AMBIENTAL
186.
187.
188. Conservacin del suelo: La agricultura orgnica reduce el

desgaste de los suelos cultivados en la zona, conservndolos
189.
190.
191. frtiles por ms tiempo sin necesidad de utilizar productos

qumicos.
192.
193. Produccin orgnica: La produccin orgnica ayuda a la
preservacin del medio ambiente, reduce costos de produccin y el
producto obtenido es ms saludable para el consumo humano.
194.
195. Solucin de problemas de erosin: El cultivo del nopal,
ayudara en cierta manera a controlar la erosin, ya que se
reforestaran algunas zonas con esta planta, creara reas verdes
dnde no las hay, dara trabajo estable a un alto porcentaje de
agricultores que mediante una efectiva organizacin podran
explotar ellos mismos este recurso.
196.
197.
Manejo de desechos: Los desechos o desperdicios que genere
la elaboracin del producto, sern utilizados como abono orgnico

por los propios agricultores, el manejo de la basura tendr un
tratamiento especial lo cual se someter a un sistema de reciclaje
para no contaminar el medio ambiente.
198.
4.3. ANLISIS DEL ENTORNO

199.
4.3.1.
FACTORES DE MERCADO
200.
4.3.1.1. REA DE MERCADO
201.
202. El producto MERMELADAS DE TUNA AREQUIPEA est

dirigido al mercado local (Arequipa) y orientado al siguiente perfil
de consumidores: Todas las personas en general.
203.
204.
205.
4.3.1.2. DEMANDA HISTORICA
206.
207. En tabla n 5 se presenta la demanda histrica o consumo

aparente en Arequipa.
208.
209. Tabla 5: Demanda historica kg/ao
210. A
211. DE
MAN
DA
Kg
212. 2
Ao
213. 12
002
2809
214. 2
.46
215. 12
003
7059
216. 2
.11
217. 13
004
1308
218. 2
.75
219. 13
005
5558
220. 2
.40
221. 13
006
9808
222. 2
.04
223. 14
007
4057
224. 2
.69
225. 14
008
8307
226. 2
.33
227. 15
009
2556
228. 2
.98
229. 15
010
6806
230. 2
.62
231. 16
011
1056
.27
232.
Fuente: Estudio de factibilidad PUPC
233.
234.
235.
236.
237.
238.
239.
240.
241.
242.
243.
4.3.1.3. DEMANDA FUTURA
244.
En LA TABLA N 6 se presenta la tendencia histrica
del producto en estudio.

245. Tabla 6: Demanda futura kg/ ao
246.
247. DE
MAN
DA
Kg
248. 2
Ao
249. 16
013
9555
250. 2
.56
251. 17
014
3805
252. 2
.20
253. 17
015
8054
254. 2
.85
255. 18
016
2304
256. 2
.49
257. 18
017
6554
258. 2
.14
259. 19
018
0803
260. 2
.78
261. 19
019
5053
262. 2
.43
263. 19
020
9303
264. 2
.07
265. 20
021
3552
266. 2
.72
267. 20
022
7802
.36
268.
269.
270.
271.
272.
273.
274.
275.
276.
4.3.1.4. BIENES SUSTITUTOS PRINCIPAL COMPETENCIA
277.
278.
279. Ilustracin 3: Mermeladas en el mercado
280.
281.
Fuente: internet
282.
283.
4.3.1.5. DEMANDA PARA LA IDEA DE NEGOCIO
284.
285. Para determinar la demanda del proyecto se ha realizado

una investigacin de mercado por ser un producto que en la
actualidad no existe en el mercado y en base a ello se hizo la
proyeccin de la demanda de nuestro producto.
286.
287.
288.
289. Tabla 7: Demanda proyectada
290. A
O
291. DE
MAN
DA
KgA
292. 201
o
293. 157
3
294. 201
40
295. 161
4
296. 201
37
297. 165
5
298. 201
34
299. 169
6
300. 201
31
301. 173
7
302. 201
28
303. 177
8
304. 201
25
305. 181
9
306. 202
22
307. 185
0
308. 202
19
309. 189
1
310. 202
16
311. 193
2
312.
313.
314.
4.4. PLAN ESTRATGICO

315.
13
4.4.1.
DESCRIPCIN DE LA COMPAA
316.
4.4.1.1. RAZN SOCIAL
317.
Tipo contribuyente: SRL
Nombre comercial: MERME MAX
Fecha de inscripcin :14/07/2015
Direccin del domicilio fiscal: CERCADO- AREQUIPA

318.
4.4.1.2. CONSTITUCION DE LA EMPRESA

319.
320. OBJETO: El objetivo fundamental es el de obtener utilidades,

rentabilidad o ganancia; minimizando sus costos y gastos, es
decir aprovechando al mximo todos y cada uno de los recursos
disponibles, con el propsito de ser competitivos y mantenerse en
el mercado.
321.
4.4.1.3. LOCALIZACION DE LA EMPRESA
322.
323. Conforme a los resultados de las evaluaciones cualitativas y

cuantitativas, la localizacin del proyecto se encuentra en la zona
de Rio Seco en la ciudad de Arequipa.
324.
4.4.1.4. ORGANIZACIN JURDICA
325.
GERENTE GENERAL: Crdova Paco, Samuel
SUB GERENTE: Araujo Salas. Henry
Facultades de Representacin y contratacin: Escobar Muoz,

Max
4.4.1.5. RGIMEN DE PROPIEDAD
326. Nuestra empresa SRL posee un rgimen de propiedad privada

por acciones.
327.
4.4.2.
VISIN Y MISIN DE LA EMPRESA
328.
4.4.2.1. MISIN
329.
330. Somos
una
comercializacin
empresa
de
dedicada
mermelada
de
la
tuna,
elaboracin
a
travs
y
del
aprovechamiento de las potencialidades naturales, nutritivas y de

sabor de la fruta con procesos que garantizan la eficiencia y
eficacia de la calidad del producto.
331.
4.4.2.2. VISION
332.
333. En los prximos dos aos nuestra empresa ser una marca
reconocida en el mercado local y nacional en la industrializacin
de la mermelada de tuna. Generando productos innovadores con
caractersticas nutritivas y saludables, mediante un sistema
integrado de produccin de alta calidad.
334.
4.4.3.
335.
POSICIONAMIENTO
336. Brindar alimentos de calidad y nutritivos

4.4.4.
FACTORES CLAVE DE XITO
337.
Aprovechamiento de las ventajas comparativas
Insumos baratos
Slida infraestructura
Investigacin y desarrollo (costos de produccin)
Industria en proceso de desarrollo

Aranceles de importacin de tecnologas
Relaciones comerciales
4.4.5.
VALORES CORPORATIVOS
338.
339. Los valores que pretende incentivar y practicar la pequea

empresa durante su actividad econmica y el medio en que se
desenvuelve son:
340.
341. a. Responsabilidad
342. La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de las
personas, que le permite reflexionar, administrar, orientar y
valorar las consecuencias de sus actos.
343.
344. b. Liderazgo
345. El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo
tiene para influir en un colectivo de personas, se da mediante la
iniciativa de gestionar, convocar, promover, incentivar y motivar,
sea este personal, gerencial o institucional.
346.
347. c. Trabajo en equipo
348. Esto se debe, principalmente, a un aprovechamiento de los
recursos de cada una de las personas en lo que se refiere a la
interaccin con el resto de ellas.
349.
350. d. Respeto con el Ambiente
351. La responsabilidad del cuidado, conservacin, preservacin y
mejora del medio ambiente debe ser comn y solidaria. Al abusar
o hacer mal uso de los recursos naturales que se obtienen del

medio ambiente, este se pone en peligro y puede llegar a
agotarse. El deber de la empresa es medir el riesgo ambiental y
as contrarrestarlo.
352. e. Honestidad
353.
354. La honestidad es de suma importancia. Toda actividad social,
toda empresa humana que requiere una accin concretada, se
atasca cuando la gente no es franca. La honestidad no consiste
slo en la franqueza, la capacidad de decir la verdad, sino en la
honestidad del trabajo para una paga honesta.
355.
4.4.6.
ANLISIS INTERNO EXTERNO
356.
4.4.6.1. ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA
357.
358. Es muy importante conocer nuestro entorno, en el actuamos,
de l vienen las oportunidades que nos ayudaran en el
crecimiento, como tambin estn las amenazas que pueden
afectar el desarrollo del mismo.
359. Es por eso que necesitamos considerarlo y estudiarlo, de
manera que contemos con informacin relevante y los cambios
que se den en el entorno no afecte la consecucin de nuestros
objetivos.
OPORTUNIDADES
360. Puntos clave para lograr crecimiento y desarrollo para nuestra
empresa, y resulta de la interaccin de los entes externos a la
empresa.
361. Tabla 8: Anlisis de oportunidades
362. OPORTUNIDADES
364. Aumento de la demanda
363.
O1
366. Incremento de inversiones privadas en este sector
365.
O2
368. A nivel local no existen actividades de elaboracin
de productos derivados
370. Mercado potencial local y laboral
367.
O3
369.
O4
372. Aumento de consumir alimentos nutritivos
371.
O5
374. Promociones del estado y entidades privadas para
lograr mayor demanda
373.
O6
375. Fuente: Elaboracin propia
376.
AMENAZAS
377. Aspectos que pueden impedir el creciente o provecho de las
oportunidades. Es muy importante considerarlos para poder
elaborar un plan de gestin de riesgos.
378. Tabla 9: Anlisis de Amenazas
379. AMENAZAS
381. Competencia desleal
380.
A1
382.
A2
384.
A3
386.
A4
388.
383. Poca
disponibilidad
equipo
385. Incursin
de
de
maquinaria
organizaciones
mercado
internacional
387. Grandes inversiones por parte de la
competencia
389. Escaza inversin hacia este sector
A5
390.
A6
391. Los cultivos de tuna empiezan en su ciclo

de produccin
393.
394. A1: Competencia desleal
395.
Debido a la existencia de instituciones que no cuenta con

inscripcin legal a los cuales les est prohibido brindar
servicios como entidades particulares y ofrecen servicios
tarifados a un precio mucho menor lo cual lo hace muy
competitivo y afecta al sector privado, muy a pesar de
que les fue prohibido la prctica sigue.
396.
397. A2: Poca disponibilidad de maquinaria y equipo
Al no contar con una herramienta que permita realizar un

control y seguimiento de los principales indicadores
mecnicos y operacionales; la cual tiene como meta
incrementar la productividad a partir de la identificacin
de planes de mejora continua y de los estndares de los
ndices como puntos de referencia
398.
399. A3: Incursin de organizaciones extranjeras en mercado

nacional
400.
Esto surge como repuesta ante la incapacidad tanto del

sector pblico como privado de ofrecer servicios a una
demanda que crece a pasos agigantados.
Empresas de origen chileno, por mencionar, y otras ms

ven a nuestro pas como una buena oportunidad para
abrir negocios que le sern muy rentables ofreciendo
calidad y tecnologa que en muchos casos no se tiene en
nuestro mbito.
401.
402.
403. A4: Grandes inversiones por parte de la competencia
404.
Inversiones en tecnologa y captacin de profesionales de

alto nivel, muy preocupados por brindar un servicio de
calidad indiscutible.
405.
406. A5: Escaza inversin por parte del estado hacia este
sector
407.
El estado est incrementando la inversin en el sector

agroindustrial, sin embargo, estas se aplican demasiado
lento, de manera que dan mayor priorizacin a otros
negocios que les son ms rentables.
408.
409. A6: Los cultivos de tuna empiezan en su ciclo de

produccin
410.
En nuestro pas, se produce adems una segunda

cosecha, en invierno, que produce un fruto ms grande y
menos dulce . Esta cosecha es de menor rendimiento que
la cosecha de verano y su fruto se conoce como tuna
inverniza y alcanza el doble del precio de la tuna de
verano en el mercado interno.
4.4.6.2. ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA (EFI):

411.
412. Una
vez
identificado
las
oportunidades
amenazas,
necesitamos saber cmo nos encontramos internamente.

413. Es importante conocernos internamente, ver de qu podramos
ser capaces a travs de las fortalezas as como de qu estamos
internamente dbiles.
414.
FORTALEZAS
415.
416. El siguiente paso es el reconocimiento de nuestras fortalezas,
las cuales nos permitirn aprovechar oportunidades y hacer frente
a las amenazas.
417. Este anlisis es a nivel interno, as que mediante una serie de
tcnicas como las encuestas conseguiremos esta informacin. La
comparacin
frente
la
competencia
ayudara
tambin
identificar cules son nuestras fortalezas y ventajas.

418.
TABLA N9: FORTALEZAS
419.
420. Tabla 10: Anlisis de fortalezas
421. FORTALEZAS
422. F 423. Especialistas de alta capacidad
profesional
F 425. La tuna presenta beneficios y ventajas
1
424.
nutritivas
F 427. Estructura salarial muy competitiva
2
426.
3
428.
F 429. Buen clima laboral

4
430.
F 431. Condiciones climticas para el

crecimiento de tuna
F 433. Diversidad de servicios y
5
432.
especialidades
435.
436. F1: Especialistas de alta capacidad profesional
El prestigio de nuestra empresa radica en gran

importancia en nuestros profesionales. Consideramos
que es el personal quien nos hace distinto , y tenerlos
constituye una ventaja competitiva para nosotros.
Nos permite garantizar a nuestros clientes calidad y

seguridad en nuestro servicio.
437. F2: La tuna presenta beneficios y ventajas nutritivas
La tuna es una fruta muy cotizada por su sabor, aroma

y caractersticas nutricionales. El principal aporte
nutricional del consumo de tuna es en caloras, agua y
un importante contenido de minerales, especialmente
calcio y fsforo.
438. Ilustracin 4: Composicion Quimica
439.
440. Fuente: Estudio de factibilidad PUPC
441. Ilustracin 5: Valor nutricional
442.
443. Fuente: Estudio de factibilidad PUPC
444.
445. F3: Estructura salarial muy competitiva
La estructura salarial de nuestra empresa, es muy

competitiva, basa en valores referentes al mercado, y
de acuerdo a ley. Esto nos hace una empresa muy
responsable
consiente
con
nuestro
personal.
Queremos que nuestro personal vea reflejado su

esfuerzo en las compensaciones que les brindamos,
siendo estas las justas y atractivas.
Este tipo de decisiones va acompaada con un

Anlisis de puestos realizado por expertos.
446. F4: Buen clima laboral
El trato entre el personal es muy bueno, trabajamos

en actividades de integracin, que nos una como
familia, preocupados por su desarrollo profesional se
les
proporciona
capacitaciones
fin
de
lograr
objetivos personales como profesionales.
A travs de un buen salario se busca mantener el

clima laboral sano, a fin de que este se refleje en el
trato con el cliente.
447. F6: Diversidad de servicios y especialidades
Esta amplia gama de posible elaboracin de productos

derivados de tuna nos hace muy competitivos, debido
a nuestro tamao y capacidad como empresa.
448.
DEBILIDADES
449. Las debilidades son aquellas que nos harn ms vulnerables
frente a las amenazas, por tanto nos impedir aprovechar las
oportunidades pues afectan nuestras fortalezas.
450. Su identificacin nos servir para poder trabajar en ellas y
poder trazarnos objetivos ms reales y alcanzables.
451. Tabla 11: Anlisis de debilidades
452. DEBILIDADES
453. D 454. Ausencia de algn Sistema Integrado
de Gestin
D 456. Altos precios por servicios prestados
1
455.
2
457.
D 458. Restricciones con respecto a algunos

servicios
D 460. Cartera de clientes corta
3
459.
4
461.
D 462. Capacidad insuficiente

5
463.
D 464. Baja intensidad de publicidad

6
465.
466. D1: Ausencia de algn Sistema Integrado de Gestin

467.
Es necesario contar con alguno de ellos, debido a que

garantiza
seguridad,
ambiental.
frente
nuestros
responsabilidad
clientes
tanto
social
calidad,
como
468.
469. D2: Altos precios por servicios prestados
470.
Al tratarse de un nuevo producto para el mercado , no

cuentan con una capacidad adquisitiva para cubrir
este tipo de gastos, y al tratarse de un gran segmento
se pierde un buen mercado, si de cantidad de
personas hablamos.
471.
472. D3: Restricciones con respecto a algunos servicios

473.
474. D4: Rotacin y ausentismo creciente
En razn al personal en atencin, tcnico y profesional

resulta muy insuficiente.
475. D5: Capacidad Insuficiente
No cubrir la demanda.
476.
477. D6: Baja intensidad de publicidad
La publicidad es pobre, si por ejemplo, hubiesen

promociones, o planes y no son comunicados, cmo
podran entonces terceros interesarse en nosotros.
Si deseamos ampliar nuestra clientela, es importante

trabajar
en
este
competencia.
4.4.7.
478.
MAPA ESTRATGICO
punto
diferenciarnos
de
la
479. Con el fin de elaborar el tablero de mando integral como

sistema integrado y balanceado de implementacin, gestin y
monitoreo de la estrategia de la organizacin, desarrollado a la
medida de la misma
480.
481. Tiene cuatro perspectivas:
482.
483.
484.
485.
486.
487.
488.
489.
490.
491.
492.
493.
Perspectiva financiera
Perspectiva Clientes.
Perspectiva Procesos internos
Perspectiva Desarrollo y Aprendizaje
494. Tabla 12: Mapa estratgico
495.
4.5. PLAN DE MARKETING

497.
4.5.1.
OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING
498.
La diversificacin de productos o mercados.
Los niveles de satisfaccin de los clientes.,
El objetivo de participacin en el mercado.

El nivel de recordacin de la empresa en la mente del
pblico objetivo.
4.5.2.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
499.
500.
El producto MERMELADA DE TUNA es un producto
novedoso hecho de tuna, con una tapa prctica y diseo

hogareo,
MERMELADA
DE
TUNA
es
aquel
producto
que
cualquier padre de familia desear tener en su mesa.

4.5.2.1. PRODUCTO ESENCIAL
501.
El producto sirve para dar un valor nutricional extra
a desayunos y meriendas, adems de dar un mejor sabor y

endulzar ciertos alimentos como pan, tostadas, galletas, etc.
Se utiliza tambin en la preparacin de tortas, debido a que
la tuna es dulce, no se utiliza mucha azcar.
4.5.2.2. PRODUCTO REAL
502.
El producto es una conserva de fruta de tuna cocida
en azcar y agua en proporcin bajas de azcar, obteniendo

una sustancia pastosa o gelatinosa, la cual esta contenida
en un envase de 0.5 cm de grosor, 8.5 cm de altura y 5.5
cm de ancho, cuyo peso ser de 250 gr, esta adems tiene
un valor nutritivo alto por tener alto contenido de fibra
vegetal y regular el transito intestinal.
4.5.2.3. PRODUCTO AUMENTADO
503.
El producto tiene una fecha de vencimiento en la
parte superior de la etiqueta, la cual va de acuerdo al

tiempo de fermentacin de la fruta.
504.
El producto viene con una tabla de informacin
nutricional en la etiqueta, de acuerdo a las propiedades y

contenido de la mermelada.
4.5.2.4. PRODUCTO POTENCIAL

505.
El usuario recibir notificaciones sobre la fabricacin
y venta de nuevas frutas en mermelada.

506.
El usuario podr adquirir otro pote de mermelada de
tuna a menor precio siempre y cuando sea consumidor

peridico.
507.
4.5.3.
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO
508.
509.
4.5.3.1. CARACTERSTICAS FSICAS
Envase: Sera un frasco de Vidrio 0,5 cm de grosor 8,5
cm de largo 5,5 cm de ancho
Peso: 200 g
Etiqueta: Sera plastificada y tendr la informacin
nutricional de la mermelada. As como tambin estar
especificado la fecha de vencimiento.
510.
4.5.3.2. ASPECTOS CUALITATIVOS DE LA DESCRIPCIN DEL
PRODUCTO
Categora del Producto: Bien de uso comn.
Acondicionamiento: Conservar a una temperatura de
18C.
Competidores: Se analizara ms adelante.
Base Psicolgica: es un producto novedoso, por
disponibilidad (listo siempre) su uso es simple.
Organizacin de Ventas: Contrato de distribucin

mediante vehculos de reparto a puntos de venta.
511. Con el fin de poder llegar a nuestro mercado
objetivo, se usara el siguiente modelo de distribucin.
512. A.- Canal Indirecto
Ilustracin 6: Canales de distribucion
513.
FABRICANTE
DISTRIBUIDOR
CONSUMIDOR
514.
515.
516. Para poder llegar a nuestro mercado objetivo la

comercializacin se fortalecer usando el servicio de
distribucin de terceros para poder satisfacer al mercado
con el nuevo producto.
517. Puntos
de
Venta:
Mercados,
Supermercados,
Tiendas de abarrotes, bodegas etc.

4.5.3.3. ASPECTOS CUANTITATIVOS DE LA DESCRIPCIN DEL
PRODUCTO: (250 GR)
Costo de produccin = S/. 2.29
Utilidad = S/. 0.71
Precio de venta = S/. 3.00
Comportamiento del Comprador: Bajo condiciones
normales, la demanda del producto no es estacional.
4.5.4.
ESTUDIO DEL SEGMENTO DEL MERCADO
518.
4.5.4.1. DEFINICIN DEL SEGMENTO DE MERCADO AL CUAL
DIRIGIREMOS EL PRODUCTO
519. MERMELADAS DE TUNA son productos de consumo
masivo se espera que tenga una buena aceptacin dentro
de los todos mercados, adems la exigencia de los padres

de familia por encontrar un dulce que nutra, ya que la
mayora solo hace engordar o puede afectar a personas
con diabetes, es por ello que se ofrece una nueva opcin
de mermelada nutritiva, a buen precio y que se pueda
adquirir en los centros de abastos ms conocidos y
bodegas en general.
4.5.4.2. JUSTIFICACIN
520. Este producto dirigido para aquellas personas que
deseen cuidar su salud y o mantener su calidad de vida y
de su familia.
4.5.5.
ESTRATEGIAS A SEGUIR
521.
4.5.5.1. A CORTO PLAZO
522. La estrategia a seguir en primer lugar es desarrollo
del producto dado que es un producto nuevo, esperando
que este no tenga problemas para su ingreso en el
mercado. As mismo realizar publicidad en los diferentes
medios que se tiene.
4.5.5.2. A MEDIANO PLAZO
523. La necesidad cubierta en Arequipa nos dar una
nocin de cmo a sido aceptado el producto y se
pretender abarcara a otras zonas geogrficas al mismo
tiempo que se tratara de mejorar la necesidad y
complementarla.
4.5.5.3. A LARGO PLAZO
524. A fin de que la necesidad siga vigente se pretende
cambiar
el
producto
en
cuanto
ingredientes,
elaboracin. A fin de que sea de gusto y al agrado de los

clientes o usuarios.
4.5.6.
FICHA DE PROGRAMA
525. La Ficha de Programa nos ayudar a complementar el

Pliego de Condiciones de Marketing.
4.5.6.1. FUNCIONES PRINCIPALES
Ser aperitivo en el desayuno
Ser un alimento
Fcil de guardar
Tener buen sabor
Ser nutritiva
526.
4.5.6.2. FUNCIONES COMPLEMENTARIAS
Tener un envase ergonmico
Tener buena apariencia
Poseer una tabla nutricional
4.5.6.3. OBJETIVO DEL NIVEL DE CALIDAD
527. El mercado al cual est dirigido este producto es el
de todas aquellas familias que posean una determinada
cantidad
de
ingresos
para
poder
satisfacer
ciertas
necesidades secundarias de adquirir un valor nutritivo

extra en el desayuno y meriendas que endulce cierto
alimentos como pan, tostadas, galletas y dems a los que
pueda ser aplicado.
528. Adems del mercado de venta de comidas y
desayunos como restaurantes, pensiones, kioscos; debido
a su creciente aumento por la demanda de adquirir
alimentos sobre todo por jvenes estudiantes, pasteleras,
debido a que puede utilizado en tortas y pasteles.
4.5.6.4. OPCIONES ESTRATGICAS

529. stas representan la eleccin de las soluciones
bsicas escogidas por la direccin de la empresa con el
fin de concordar con su poltica general de desarrollo de
productos,
entre
las
cules
hemos
escogido
las
siguientes:
Elaborar
un
producto
novedoso
nutritivo
consumible para cualquier tipo de usuario
Disear un envase prctico, llamativo, decorativo y

fcil de usar para todo cliente potencial.
Posicionarse en el mercado de una manera rpida y

eficaz.
530.
4.5.6.5. OBJETIVOS DE PRESTACIONES
531. La elaboracin de nuestro producto debe satisfacer
lo siguiente:
Tener alto valor nutritivo.

Tener sabor agradable
Poseer un envase ergonmico
Poseer un tapa en el envase fcil de abrir y cerrar
para mantener el producto
Ser fcil de almacenar

Tener envase decorativo
Ser de fcil sujecin.
Tener presente el sabor de la fruta utilizada, en este
caso la TUNA.
4.5.6.6. LISTA DE INVARIANTES

532. Las caractersticas de nuestro producto que no
deben variar son:
El sabor y textura de la fruta junto al valor nutritivo

de esta deben estar siempre presentes.
El diseo de envase puede variar sin embargo

siempre
deben
llevar
las
especificaciones
del
producto en la etiqueta
4.5.6.7. MENSAJE
533. El mensaje que utilizaremos para nuestra lnea de
productos es:
534.
535.
MERME MAX,
SIENTE EL SABOR DULCE DE LO NATURAL
536.
4.6. PLAN DE OPERACIONES
537.
4.6.1.
OBJETIVOS DE OPERACIN
538.
La cuota o meta de produccin, que tiene como base la
proyeccin de ventas y la capacidad productiva.
539.
El nivel de inventarios de seguridad: Cada cunto tiempo se
repondrn inventarios? La falta de materia prima puede
paralizar toda la empresa.
Los estndares de productividad: Incrementar el nmero de
unidades producidas en un tiempo determinado.
El nivel de satisfaccin del cliente: Tiempo que se demora un
vendedor en atender a Un cliente.
Los estndares de calidad por ejemplo, no aceptar ms de:
0,5% de productos con defectos.
Los tiempos de entrega de productos terminados: Por ejemplo,

entre un 80% y un 85% de los clientes sern atendidos antes
de 10 minutos desde su llegada.
La reduccin de residuos
540. Ilustracin 7: Plan de operaciones
541.
542.Fuente: Plan de negocios Mincetur

543.
4.6.2.
ESTUDIO DE LA MATERIA PRIMA

544. Fruta
545.La materia prima ser la tuna, como base para la
elaboracin de la mermelada.
546.Lo primero que se tiene que tener en cuenta es la fruta
que se va utilizar y buscar la ms fresca posible. Normalmente
se utiliza una combinacin de fruta madura con fruta que ha
empezado recin su maduracin, ya que si se escoge la fruta
demasiado madura la mermelada no gelificar bien.
547.
548.
549.
550.
551.
552. Tabla 13: Valor nutricional de la tuna
553. Valor nutricional por cada 100

g de la tuna
554. Carbohidrato 555. 63,87 g
s
556.
Azcares
557. 47,92 g
558.
Fibra
559. 9,8 g
alimentaria
560. Grasas
561. 0,93 g
562. Protenas
563. 3,30 g
564. Tiamina (Vit. 565. 0.085

B1)
566. Riboflavina
(Vit. B2)
(7%)
567. 0.082
mg
(5%)
568. Niacina (Vit. 569. 0.619

B3)
(4%)
570. cido
571. 0.434
pantotnico (B
mg
mg
mg
(9%)
5)
572. Vitamina B6
573. 0.106
mg
(8%)
574. cido
575. 9 g (2%)
flico (Vit. B9)

576. Vitamina C
577. 1.2
mg
(2%)
578. Calcio
579. 162
(16%)
mg
580. Hierro
581. 2.03
mg
(16%)
582. Magnesio
583. 68
mg
(18%)
584. Fsforo
585. 67
mg
(10%)
586. Potasio
587. 680
mg
(14%)
588. Zinc
589. 0.55
mg
(6%)
590.Tabla - valor nutricional
591.
592. Azcar
593.El azcar juega el papel ms importante en el proceso de
gelificacin cuando se combina con la pectina. Otro punto
importante
es
el
hecho
que
la
mermelada
impide
la
fermentacin y cristalizacin de la mermelada.

594.Es importante saber equilibrar la cantidad de azcar ya
que si se le echa poca cantidad hay ms probabilidad de que
fermente y si se le echa mucha cantidad se puede cristalizar.
595.Es preferible utilizar azcar blanca, porque permite que se
mantengan las caractersticas propias del color y el sabor de
la tuna.
596.Cuando el azcar es sometida a coccin en medio cido,
se produce un desdoblamiento en dos azcares (fructosa y
glucosa), este proceso es esencial para la buena conservacin
del producto.
597. Acido Ctrico
598.El cido ctrico es importante tanto para la gelificacin de

la mermelada como para darle brillo al color de la mermelada,
mejorar el sabor, ayudar a evitar la cristalizacin del azcar y
prolongar su tiempo de vida til. El cido se aade antes de
cocer la fruta ya que ayuda a extraer la pectina de la tuna.
599. Pectina
600.La fruta contiene en las membranas de sus clulas una
sustancia natural gelificante llamada pectina, la cantidad
depende de la maduracin de la fruta. La primera fase de la
preparacin consiste en reblandecer la fruta para poder
extraer la pectina.
601.La fruta verde contiene la mxima cantidad de pectina y
la fruta madura menos.
602.Si se necesitan sustitutos para la pectina se utiliza la
carragenina y el almidn modificado.
603.La principal funcin que se le da a este producto en el
mercado es su capacidad para formar geles.
604. Conservante
605. Son sustancias que se aaden a los alimentos para
prevenir
su
deterioro,
as
evitar
el
desarrollo
de
microrganismos como hongos y levaduras. Los conservantes

ms usados son el sorbato de potasio y el benzoato de sodio.
606. Antioxidante
607. Se usan para evitar que los alimentos grasos se vuelvan
rancios y para proteger las vitaminas liposolubles (A.D.E y K)
de la oxidacin, por ejemplo el cido ascrbico, para la pulpa.
608.
609.
610.
611.
612.
613.
614.
615.
616.
617.
618.
4.6.3.
EQUIPOS Y MATERIALES
619.
620.
621. Tabla 14: Equipos y materiales
622.
623.
624.
625.
626.
627.
628.
629.
630.
631.
632.
633.
634.
635.
636.
637.
638.
639.
640.
641.
642.
RELACION DE EQUIPOS Y MATERIALES

Balanza Electrnica 30 Kg.
Balanza Digital 5 Kg.
Cocina Semi-Industrial(2 hornillas)
Licuadora Industrial (20lt.)
Exprimidor de Ctricos.
Refractmetro. (50-90 Brix)
PH metro
Termmetro
Mesa de Trabajo
Ollas
Tinas Plsticas (60 lt.)
Tablas de Picar
Cuchillos
Paletas
Jarras de Plsticos
Juego de Cucharas medidoras
Coladores
Espumadera
Uniforme de trabajo
Utensilios de Limpieza
643.
4.6.4.
DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO

644.
El proceso de produccin para la preparacin de las
mermeladas
es
similar
para
los
diferentes
tipos
de
mermeladas, obtenindose un solo tipo de producto final.

645.
646.
Las escalas posibles de produccin que se pueden
lograr son:
647.
648. Tabla 15: Tipos de empresa
649.
Tipo
de
650.
Esca
empresa
la (rango de
651.
produccin)
652.
Hast
Microempre
sa/artesanal:
653.
Pequea
a 0.2 Ton/da
654.
De
empresa:
0.2
655.
Ton/da
656.
Mediana
empresa:
1.0
657.
Ton/da
658.
Gran
empresa:
1.0
De
2.0
Ms
de 2 Ton/da
659. Fuente: elaboracin propia
660.
En cuanto al grado de actualizacin tecnolgica en
el giro se destaca lo siguiente:
Microempresa/artesanal:
661.
El proceso de produccin para la preparacin de
mermeladas se trata de un proceso tradicional. En la

microempresa se realizan algunas operaciones de forma
manual
(artesanalmente),
mientras
que
en
empresas
mayores stas se realizan mecnicamente, lo cual redunda
en una mejor calidad del producto final y en un mayor

volumen de produccin.
Pequea empresa:
662.
Los cambios o modificaciones que ha sufrido el
proceso de produccin en el transcurso del tiempo se refieren

fundamentalmente a la modernizacin en los equipos y
maquinaria
volmenes
que
de
han
incrementado
produccin
notablemente
estandarizando
calidad
los
y
reducido los costos de operacin.

4.6.4.1. PROCESO
663.
664.
a. Recepcin de Tuna
665.
Es la primera fase, aqu es necesario colocar la fruta en
una mquina de limpieza denominada desespinadora, la cual

limpia a la fruta casi en la totalidad de la espina que contiene.
666.
667.
b. Seleccin de la fruta
668.
669.
En esta operacin se eliminan aquellas frutas en estado
de podredumbre. El fruto recolectado debe ser sometido a un

proceso de seleccin, ya que la calidad de la mermelada
depender de la fruta.
670.
671.
c. Pesado
672.
673.
Es importante para determinar rendimientos y calcular la
cantidad de los otros ingredientes que se aadirn posteriormente.

674.
675.
d. Lavado
676.
Se realiza con la finalidad de eliminar cualquier tipo de
partculas extraas, suciedad y restos de tierras que puedan estar

adheridos a la fruta.
677.
e. Pelado
678.
El pelado se puede hacer en forma manual, empleando
cuchillos, o en forma mecnica con mquinas. En el pelado

mecnico se elimina la cascara, el corazn de la fruta y si se desea
se corta en tajadas, siempre dependiendo del tipo de fruta.
679.
680.
f. Pulpeado
681.
682.
Consiste en obtener la pulpa o jugo, libres de cscaras y
pepas. Esta operacin se realiza a nivel industrial en pulpeadoras.

A nivel semi-industrial o artesanal se puede hacer utilizando una
licuadora. Dependiendo de los gustos y preferencia de los
consumidores se puede licuar o no al fruto. Es importante que en
esta parte se pase la pulpa ya que de ello va a depender el clculo
del resto de insumos.
683.
684.
g. Precoccin de la fruta
685.
La fruta se cuece suavemente hasta antes de aadir el
endulzante. Este proceso la coccin es importante para romper las

membranas celulares de la fruta y extraer toda la pectina. Si es
necesario se aade agua para evitar que se queme el producto.
686.
h. Coccin
687.
688.
Es la operacin que tiene mayor importancia sobre la
calidad de la mermelada; por lo tanto requiere de mucha destreza

y prctica de parte del operador. El tiempo de coccin depende de
la variedad y textura de la materia prima. Al respecto un tiempo
de coccin corto es de gran importancia para conservar el color y
sabor natural de la fruta y una excesiva coccin produce un
oscurecimiento de la mermelada debido a la caramelizacin del

endulzante.
689.
i. Adicin de Endulzante Stevia y cido ctrico
690.
691.
Una vez que el producto est en proceso de coccin y el
volumen se haya reducido en un tercio, se produce a aadir el

cido ctrico y la mitad del 139 endulzante stevia en forma directa.
La cantidad total de stevia a aadir en la formulacin se calcula
teniendo en cuenta la cantidad de pulpa obtenida. La mermelada
debe removerse. Una vez disuelta, la mezcla ser removida lo
menos posible y despus ser llevada hasta el punto de ebullicin
rpidamente.
692.
693.
j. Trasvase
694.
Una vez llegado al punto final de coccin se retira la
mermelada de la fuente de calor, y se introduce una espumadera

para eliminar la espuma formada en la superficie de la mermelada.
Inmediatamente despus, la mermelada debe ser transvasada a
otro recipiente con la finalidad de evitar la sobre coccin, que se
puede originar oscurecimiento y cristalizacin de la mermelada.
695.
696.
k. Envasado
697.
Se realiza caliente a una temperatura no menor a los 85.
Esta temperatura mejora la fluidez del producto durante el llenado

y a la vez permite la formacin de un vaco adecuado dentro del
envase por efecto de la contraccin de la mermelada una vez que
ha enfriado.
698.
699.
l. Enfriado
700.
El producto envasado debe ser enfriado rpidamente para
conservar su calidad y asegurar la formacin del vaco dentro del

envase. El enfriado se realiza con chorros de agua fra, que a la
vez nos va a permitir realizar la limpieza exterior de los envases

de
algunos
residuos
de
la
mermelada
que
se
hubieran
impregnado.
701.
702.
m. Etiquetado y almacenamiento
703.
704.
El etiquetado constituye la etapa final del proceso de
elaboracin de mermeladas. En la etiqueta se debe incluir toda la

informacin sobre el producto almacenado. El producto debe ser
almacenado en un lugar fresco, limpio y seco; con suficiente
ventilacin a fin de garantizar la conservacin del producto hasta
el momento de su comercializacin.
705.
706.
707.
708.
709.
710.
711.
712.
713. Ilustracin 8: Diagrama de operaciones
714.
716.
717.
718.
719.
4.6.4.2. DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESO
720.
721. Ilustracin 9:Diagrama de seleccion de procesos
722.
723.
724.
725.
726.
4.7. DISEO
DE
ESTRUCTURA
PLAN
DE
RECURSOS
HUMANOS
4.7.1.
RGIMEN LABORAL
727.
728. Nuestra empresa EIRL se encuentra inscrito en el Rgimen
laboral especial para la PEQUEA EMPRESA, este que se aplica a
la MYPE como unidad econmica constituida por una persona
natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial, que se encuentra regulada en el TUO de la Ley de
Competitividad,
Formalizacin
TALLER
DE
PROBLEMTICA
EMPRESARIAL 12 Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del

Acceso al Empleo Decente (Dec. Leg. N 1086), aprobado por D.S.
N 007-2008-TR, y su Reglamento aprobado por D.S. N 0082008-TR. El objetivo de estas normas es de fomentar la
formalizacin y desarrollo de la MYPE, y mejorar las condiciones
en materia laboral de los trabajadores, otorgndoles beneficios
que solo ser aplicables a empresas que cumplan las siguientes
caractersticas:
Ilustracin 10: Reglamento SRL
Figura 1: Reglamento SRL
730.
729.
731.
732.
733.
734.
735.
736.
737.
738.
739.
Fuente: SUNAT
740.
741.
4.7.2.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
742.
743. Los objetivos de la organizacin son:
744. a. Elaborar ms variedad de producto de tuna, para satisfacer
los gustos de los clientes.
745.
746. b. Alcanzar un volumen de ventas considerable, logrando la
estancia en el mercado de alimentos y la preferencia de los
consumidores.
747.
748. c. Utilizar las herramientas administrativas y financieras para
alcanzar el liderazgo en el mercado.
749.
750. d. Capacitacin permanente del equipo de trabajo
para una
mejora contina en los procesos.

751.
4.7.3.
POLTICAS ORGANIZACIONALES
752.
753. Las polticas de la organizacin son:
754. a. La pequea empresa adquiere la materia prima a los
productores de las diferentes comunidades de estudio asegurando
el abastecimiento de la fruta.
755. b. La recepcin y pesaje de tuna se realizaran los das mircoles
de cada semana.
756. c. Llevar a cabo un cuidadoso proceso de higiene en todas las
reas de la pequea empresa.
757. d. Interpretar y evaluar informacin, para as tomar decisiones.
758. e. Las decisiones se tomaran en consenso en reuniones de
permanentes de equipos de trabajo.
759. f. Se realizarn investigaciones de mercado en equipo, con el fin
de actualizar las preferencias del consumidor.
760. g. La ocupacin de mano de obra local.
761. h. Obtener una rentabilidad adecuada, para satisfacer a los
accionistas de la empresa.
762. i. Evaluar los aspectos financieros as como los balances de
manera
mensual
corregir
los
posibles
problemas
de
disponibilidad de fondos.
763. j. La adquisicin de equipos y maquinaria necesaria para la
pequea empresa.
764. k. Establecimiento de precios competitivos para el producto que

se va elaborar.
765. l. Disminucin de desperdicios de la materia prima.
766. m. Manejar promociones.
767. n. Estrategias de publicidad.
768. o. Alcanzar un servicio rpido y eficiente, siempre cuidando
cada paso del proceso, los modales y comportamiento para con el
cliente.
769. p. Proporcionar al cliente un producto sano de excelente sabor y
nutritivo.
770.
4.7.4.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAL DE
LA PEQUEA EMPRESA
771. Por su tamao, tipo y actividad econmica, se plantea la
siguiente
estructura
organizacional
de
productiva:
772.
773.
774.
775.
776.Ilustracin 11: Organigrama
777.
778.
JUNTA
GENERAL DE
SOCIOS
779.
780.
GEREENTE
781.
GENERAL
782.
la
nueva
unidad
783.
784.
785.
786.
GERENTE
DE
787.
FINANZAS
GERENTE GERENTE
GERENTE
DE
DE
DE
PRODUCCI
RR HH
MARKETIN
ON
G
788.
789.
791.
792.
793.
794.
795.
796.
797.
798.
799.
800.
4.8. ESTRUCTURA FINANCIERA

801.
802.
La planeacin financiera, que busca mantener el
equilibrio econmico en todos los niveles de la empresa,

est presente tanto en el rea operativa como en la
estratgica. La estructura operativa se desarrolla en funcin
de su implicacin con la estrategia.
803.
El
rea
mercadotecnia
estratgica
(marketing)
est
y
por
formada
las
por
la
finanzas.
La
mercadotecnia es la encargada de formular las alternativas
estratgicas del negocio, mientras que el sector de finanzas

cuantifica las estrategias propuestas por la mercadotecnia.
804.
En cambio, la divisin operativa est formada por
sectores como la produccin, la administracin, la logstica y

la oficina comercial. Todas estas divisiones se encargan de
concretar las polticas del plan estratgico.
805.
La planeacin financiera, por lo tanto, se encarga de
aportar una estructura acorde a la base de negocio de la

empresa, a travs de la implementacin de una contabilidad
analtica y del diseo de los estados financieros.
806.
Gracias a la planeacin financiera, los directivos
pueden
cuantificar
las
propuestas
elaboradas
por
mercadotecnia y evaluar sus costos.

807.
En otras palabras, la planeacin financiera define el
rumbo que tiene que seguir una organizacin para alcanzar

sus objetivos estratgicos mediante un accionar armnico de
todos sus integrantes y funciones. Su implantacin es
importante tanto a nivel interno como para los terceros que
necesitan tomar decisiones vinculadas a la empresa (como
la concesin de crditos, y la emisin o suscripcin de
acciones).
808. Es necesario aclarar que la planeacin financiera no slo puede
hacer referencia a ciertas proyecciones financieras que arroje los
estados
809.
810.
811.
financieros
de
resultados
balances
de
un
determinado indicador, sino que tambin comprende una

serie de actividades que se desarrollan a diversos niveles:
nivel estratgico, nivel funcional y nivel operativo de una

empresa.
4.8.1.
INVERSIN INICIAL
812.
813. La inversin inicial indica la cuanta y la forma en que se
estructura el capital para la puesta en marcha de la empresa y el
desarrollo de la actividad empresarial hasta alcanzar el umbral de
rentabilidad.
814. A lo largo del desarrollo del Plan de Empresa posiblemente se
hayan encontrado nuevas necesidades de inversin o desechado
otras previstas inicialmente. En el plan de Inversin es el
momento de concretar que inversiones son imprescindibles,
cuales superfluas o susceptibles de aplazamiento, siempre
teniendo en cuenta que se debe alcanzar la masa crtica o
inversin mnima para que el negocio sea operativo. En nuestro
caso, nuestro negocio, por su naturaleza, requiere de una buena
inversin para ser rentable.
815. Para poder llevar a cabo el plan de negocio se consider la
siguiente estructura de capital: 100% aportaciones de capital ser
por parte de los socios accionarios.
816. Los socios son:
Araujo Salas, Henry

Cordova Pacco, Edwin
Escobar Muoz, Max
Quispe Supho, Kelly
817. La estructura de inversiones del negocio se agrupa en las

siguientes partes:
Inversiones fijas
Inversiones intangibles
Capital de trabajo
818.
819. Tabla 16: Inversiones totales
820. SOCIO
824. Araujo Salas,
Henry
828. Cordova
Pacco, Edwin
832. Escobar
Muoz, Max
836. Quispe
Supho, Kelly
821. MONED
A
NACIONAL
(S/.)
822. MONEDA
EXTRANJERA
(US$)
823. PORC
ENTAJE
(%)
825. 2500,00
826. 783,70
827. 25%
829. 2500,00
830. 783,70
831. 25%
833. 2500,00
834. 783,70
835. 25%
837. 2500,00
838. 783,70
839. 25%
841. 10000,0
840. Totales
843. 100,0
842. 3134,80
0%
844.Fuente: Elaboracin propia

4.8.2.
COSTOS TOTALES
845. En la etapa de operacin del negocio, los costos se clasificacin

por su uso en costos de fabricacin o de produccin, gastos de
operacin y gastos financieros; los cuales estn claramente
reflejados en el cuadro de propuesto de costos y egresos.
4.8.2.1.1.
846. Los
Costos fijos
costos
fijos
son
aquellos
costos
que
se
incurren
independientemente del volumen de produccin.

4.8.2.1.2.
Costos variables
847. Son aquellos que se encuentran directamente relacionados al

volumen de produccin
4.8.2.1.3.
Determinacin de los costos fijos y variables
848. Su determinacin de registra en el siguiente cuadro

849. Tabla 17: Costos fijos y variables
850. Rubros
851. % 852. C.
C.
Total
Fijos
(S/.)
855. 1.
COSTOS
856.
DIRECTOS
857.
853. C.
Fijo
(S/.)
854. C.
Variabl
es (S/.)
858.
859.
860. Mano
directa
de
obra
865. Material directos
861. 10
0,00
%
866. 0,0
0%
870. Total de costos

871.
directos
875. 2.
COSTOS
876.
INDIRECTOS
881. 10
880. Mano
de
obra
0,00
indirecto
%
885. Materiales
886. 0,0
directos
0%
890. GASTOS
891.
INDIRECTOS
896. 30,
895. Mantenimiento
00%
901. 30,
900. Agua
00%
906. 40,
905. Energa elctrica
00%
910. Total de costos
911.
indirectos
915. 3. GASTOS DE
916.
Operacin
921. 10
920. Gastos
de
0,00
administracin
%
925. Total de gastos de
926.
oper.
930. 5. TOTALES
931.
935. COBERTURA
936.
862. 101 863. 101

6,60
6,60
864. 0,00
867. 887 868. 0,0 869. 8873,

3,80
0
80
872. 989 873. 101 874. 8873,
0,40
6,60
80
877.
878.
882. 166 883. 166

6,00
6,00
887. 11,6
3
892.
884. 0,00
888. 0,0
889. 11,63
0
893.
897. 343, 898. 68,

49
70
902. 45,4 903. 9,0
7
9
907. 56,1 908. 14,
3
03
912. 212 913. 175
2,72
7,83
917.
879.
894.
899. 274,7
9
904. 36,37
909. 42,10
914. 364,9
0
918.
922. 185 923. 185

1,01
1,01
919.
924. 0,00
927. 185 928. 185

929. 0,00
1,01
1,01
932. 138 933. 462 934. 9238
64,13
5,44
,70
937. 100, 938. 33, 939. 66,64
00%
36%
%
940. Fuente: Elaboracin Propia
941.
4.8.3.
PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTAS
4.8.3.1. Precios unitarios de ventas

942. Los precios unitarios se han determinado tomando como base
de referencia los precios unitarios de mercados alternativos.
4.8.3.2. Presupuesto de ingresos por ventas totales

943. En la siguiente, se presenta el presupuesto de ingresos por
ventas totales, determinado en base al programa de produccin y
precios unitarios de mercado.
944. Tabla 18: Ingreso por ventas
946. Un 947. Prec

948. Cantidad
idad
io (S/.)
945. Producto
950. Mermelada 951. Kg 952. 9
953. 2000
955. Ingreso
total
958.
956.
957.
949. Va
lor
(S/.)
954. 18
000
959. 18
000
4.8.4.
PUNTO DE EQUIIBRIO
961. Asumiendo que el costo variable anual es directamente

proporcional, y que el precio no vara, los costos e ingresos
pueden
representarse
teniendo
en
cuenta
las
siguientes
expresiones.
962.
Q=
CF
PV Cvu
963. Donde:
964.
Q :
965.
CF :
Costo fijo
966.
PV :
Precio
967.
Cvu :
Costo variable unitario
Cantidad de produccin
968.
969. En trminos de cantidad:
970.
q o=
Cf
PCvu
971.
q o=4625,44 /(94,62)
972.
q o=1056,04 1056 Unidades

973. En trminos de valor
Cf
1Cvu/ P
974.
V o=
975.
V o=4625,44 /0,513
976.
V o=S /.9016,45
977. Donde
978. CT:
Costo total
979. CF:
Coto fijo
980. Cvu: Costo variable unitario

981. P:
982.
983.
984.
985.
986.
987.
988.
989.
990.
991.
992.
precio
993.
994.
995.
996.
997.
998. CAPITULO
V: PLAN
PILOTO
999.
1000.
1001.
1002.
1003.
1004.
1005.
5.1. PROCESO DE PRODUCCION
4.1.1.
OBJETIVO:
1006.
el objetivo general del proceso de produccin
es resolver todo lo concerniente a la elaboracin de la

mermelada de tuna
4.1.2.
SISTEMAS DE PRODUCCIN
4.1.2.1. Recepcin de la materia prima:

1007.
En esta actividad se efecta el recibo de las tunas y se
registran sus caractersticas principales, tales como Proveedor,

Procedencia, Costo y Peso.
1008.
1009. Ilustracin 12: Recepcion de la tuna
1.217.
1.218.
1010.
4.1.2.2. Transporte a la mesa de seleccin:

1011.
Las cajas de tuna se transportan por medio de diablos a la
mesa de seleccin.
1012. Ilustracin 13: Transporte de material
1.219.
1013.
4.1.2.3. Seleccin y rechazo de la materia prima:

1014.
Visualmente y por tacto, se selecciona la tuna que entrar
en el proceso, debiendo elegirse principalmente tunas
frescos,
pero firmes.
1015.
Se elimina la fruta sobre madura y aquella que no tiene
apariencia agradable. Es de lamentar que algunos fabricantes

seleccionen la mejor fruta para otros productos, dejando la de
clase nfima para la mermelada.
1016.
Este tipo de fruta nunca producir una buena mermelada, lo
mismo que la sobre madura, o sea la madura en exceso.

1017.
1018.
1019.
1020.
1021. Ilustracin 14: Seleccin de la tuna
1.220.
1022.
4.1.2.4. Transporte de la materia prima al rea de lavado:

1023.
Una vez efectuada la seleccin de las tunas, se depositan en
recipientes de plstico
1024. Ilustracin 15: Transporte a lavado

1.221.
1025.
1026.
4.1.2.5. Lavado:
1027.
Al lavar las tunas se elimina cualquier tipo de partculas
extraas, suciedad y restos de tierra, Esta operacin se puede

realizar por inmersin, agitacin o aspersin. Luego se usa una
solucin desinfectante como la leja.
1028. Ilustracin 16: Lavado de la tuna

1.222.
1029.
1030.
4.1.2.6. Coccin de la fruta:
1031.Luego del lavado dela tuna se realiza una primera coccin de
este aproximadamente durante un minuto.
4.1.2.7. Pelado:
1032.
Este proceso se puede hacer manualmente utilizando
cuchillos o en forma mecnica con mquinas.

1033.
1034.
1035.
1036.
1037. Ilustracin 17: Pelado
1.223.
1038.
4.1.2.8. Pulpeado:
1039.
Consiste en obtener la pulpa, libre de cscaras y pepas. Se
pueden utilizar licuadoras o pulpeadoras. En este paso es

importante pesar la pulpa porque de esto depender el clculo del
resto de ingredientes.
1040.
1041.Figura NRO 4.7. Pulpeado
1042. Ilustracin 18: Pulpeado

1.224.
1.225.
1043. Ilustracin 19: Tamizado

1.226.
1044.
4.1.2.9. Coccin de la fruta:

1045.
Una vez lista la fruta, se realiza la coccin, agregndole una
tercera parte de azcar luego otro de los tercios y casi al final de

la coccin se le agrega la pectina con la ltima parte del azcar.
1046.
Luego se aade el cido ctrico para ajustar el pH y por
ltimo los persevantes.

4.1.2.10. preparacin de pectina:
1047.
En un depsito separado se prepara la solucin de pectina,
operacin que se realiza lentamente, por lo que es conveniente
que este depsito vierta al tanque de alimentacin de pectina,

para que mientras se consume una carga, pueda ser preparada la
siguiente. Muchas industrias tienen este depsito calentable a
vapor para facilitar la disolucin de la pectina en agua.
1048.
1049. Ilustracin 20: Adicin de la pectina
1.227.
4.1.2.11. Transporte al rea de mezclado:
1051.
Del tanque o depsito de la pectina, una bomba medir la
cantidad de pectina a mezclar con el jarabe del depsito de

alimentacin. La pectina se transporta por tubera al tanque de
mezclado con agitador.
Ilustracin 21: Transporte a rea de almacn

1.228.
1052.
4.1.2.12. Mezclado:
1053.
Los tres componentes principales jarabe, pectina y el zumo
concentrado
sabores)
se
mezclan
para
obtener
una
homogeneidad en el producto, a la cual puede serle agregada la

cantidad de cido requerida al final de su concentracin, siendo
despus impulsada a travs de un calentador tubular (la
viscosidad del producto no permite el uso de calentadores de
placa), en donde se calienta hasta la temperatura de 100 C.
1054. Ilustracin 22: Mezclado

1.229.
1055.
4.1.2.13. Envasado:
1056.
El producto caliente se vierte en el depsito de la llenadora.
Esta llenadora puede ser manual, y mediante una llave se deja

caer por gravedad el producto en el interior del envase de vidrio.
Tambin podra ser automtica, como la de pistn, la cual aspirar
una determinada cantidad, que inmediatamente enviar al
envase al cerrarse la vlvula de admisin y abrirse la de
expulsin. La capacidad del envase se regula mediante el
movimiento o desplazamiento del mbolo.
1057.
Los envases han de llenarse estando muy calientes, para
que puedan ser esterilizados por el calor del producto. Sin
embargo, no podrn ser cerrados a gran temperatura porque se

producira en ellos el vaco, y el aire incorporado a la mermelada,
a pesar de los cuidados habidos, tender a subir a la superficie,
desmereciendo su presentacin, sobre todo si el envase es de
vidrio. Los envases llenos y cerrados se dejan en reposo para su
enfriamiento y la solidificacin de la mermelada; una vez fros,
sern lavados por su parte exterior, etiquetados y guardados en
cajas para su expedicin y venta. Es conveniente analizarlos,
sobre todo organolpticamente, para comprobar que se fabrica un
producto de calidad.
1058. Ilustracin 23: Envasado de mermelada
1.230.
1059.
1060.
4.1.2.14. Enfriamiento:
1061.
Este debe ser gradual para evitar que los frascos se
quiebren.
1062. Ilustracin 24: Enfriamiento
1.231.
1063.
4.1.2.15. Transporte al almacn de producto terminado:

1064.
Las cajas que contienen los frascos con la mermelada son
transportadas
terminado.
mediante
diablos
al
almacn
de
producto
1065. Ilustracin 25: Etiquetado

1.232.
1066.
1067.
4.1.2.16. Almacenamiento del producto terminado:
1068.El producto terminado se deber almacenar convenientemente
en lugares frescos, Despus de transcurridas 24 a 48 horas en el
almacn, se procede a la distribucin y entrega del producto
terminado al cliente.
1069.
1070.
1071.
1072.
1073.
1074.
1075.
1076.
1077. Ilustracin 26: Diagrama de proceso de produccin
1078.
1079.
1080.
1081.
1082.
1083.
1084.
1085. Ilustracin 27: Diagrama de produccion
1086.
1087.
1088.
1089.
1090.
Ilustracin 28: Diagrama de operaciones
1091.
1092.
Diagrama de operaciones de proceso de la mermelada de TUNA

DOP
1093.
1094.
1095.
tuna
1096.
Seleccin
1097.
Pesado
1098.
Lavado
1099.
1100.
Precoccion
1101.
Pelado
1102.
Licuado
1103.
1104.
1105.
1106.
Tamizadoo
Azcar
Coccin
Pectina
1107.
Enfriado
1108.
Trasvase
1109.
Envasado
1110.
1111.
1113. Ilustracin 29: Diagrama de anlisis
1114.
1115.
1116.Fuente: Elaboracin propia
1117.
4.1.3.
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO:
4.1.3.1. Requerimiento de terreno y construcciones

1118.La pequea empresa se instalar de acuerdo a los procesos
para la elaboracin de mermelada de tuna, la construccin es de
concreto, determinando un espacio para el rea administrativa,
rea de produccin, almacenaje de materia prima y bodega para
el producto terminado, con una superficie de 400 m.
1119.En la localizacin de la planta y departamentos se debe tomar
en cuenta aspectos como:
1120.a. El rea de produccin debe ser muy amplia y bien iluminada
para poder realizar a plenitud la produccin, en ella estar
ubicado: rea de cocina, el cuarto de caldero, cuarto frio, bodega
de materia prima, y bodega de productos terminados.
1121.b. La ventilacin y temperatura de la bodega debe ser
adecuada para evitar que se encierre olores, y deterioro del
producto terminado.
1122.c. Las oficinas de los directivos (administracin. gerencia) se
ubicaran donde puedan obtener amplio control y supervisin de
los departamentos.
1123.d. Las oficinas de representacin para los clientes y empleados
(rea de recepcin y ventas) debe mantenerse ordenada para el
bienestar de visitantes y el desempeo eficaz de nuestros
empleados.
4.1.3.2. Requerimiento de equipos y herramientas:
1124.Desea ofrecer a sus clientes un producto nico y de calidad, por
lo tanto se empleara maquinaria y equipos de ltima tecnologa
que ofrecen los diferentes proveedores. A continuacin se
detallara algunas graficas de la maquinaria y equipo a utilizar,
que sern de fundamental importancia en la elaboracin de la
mermelada de tuna.
1125.
1126.
1127.FIGURA N 25: MAQUINARIA

1128. Ilustracin 30: Maquinaria
1129.
1130.
1131. Fuente: Internet
1132.
1133.
1134. Ilustracin 31: Equipos de computo
1135.
1136.
1137. Fuente: Internet
1138.
1139.
1140.
1141.
1142.
5.2. RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA
5.2.1.
Generalidades.
1143.Es indispensable, para el xito de una empresa de produccin y

venta de mermelada de tuna, que existan unas excelentes
relaciones laborales entre todos los miembros de la misma. Ello
favorecer la implicacin y el inters en el trabajo y en la
consecucin de los objetivos previsto por la Empresa.
1144.Es importante para la Empresa tener a todos sus empleados
motivados. Que las personas sientan que se confa en ellas,
1145.
La rentabilidad ser mayor si se les favorece con todos
los medios y facilidades para que la persona realice su trabajo en

unas condiciones justas y satisfactoriamente humanas.
1146.Cuando los empleados se sienten a gusto en su entorno de

trabajo dan lo mejor de s mismos. Su rendimiento es mayor y los
beneficios de la Empresa aumentan.
1147.Por todo ello es importante crear un ambiente de confianza y
optimismo en el entorno laboral. Ello har que los empleados se
sientan ms seguros, mayormente interesados y comprometidos
en la consecucin de los objetivos de la Empresa. La persona se
centrar mucho ms en su trabajo al sentirse valorada y
reconocida y tratada justamente y su rendimiento ser mayor.
5.2.2.
Cmo fortalecer las relaciones laborales
1148.Nuestra empresa es el segundo hogar de las personas, all los

trabajadores
pasan la mayor parte del tiempo. Por eso, es
importante crear un buen ambiente laboral y fortalecer el sentido

de pertenencia.
1149.Para lograrlo, los empresarios deben reconocer el aporte de su
equipo de trabajo al desarrollo empresarial, inspirar credibilidad y
generar relaciones profesionales basadas en la confianza.
1150.Un buen lder es aquel que da ejemplo por medio de sus
acciones y motiva a sus empleados a trabajar por el cumplimiento
de los objetivos y el bienestar de la compaa.
5.2.3.
Obstculos
para
crear
buenas
relaciones
laborales
1151.Identificar los aspectos que ponen en riesgo las relaciones
laborales ayuda a los empresarios a tomar acciones preventivas.
A) Miedo al empleador: la figura lejana y distante de
muchos
directivos
genera
inseguridad
en
los
trabajadores e impide la comunicacin entre ambos.

B) Poltica de rdenes: saber dirigir a los empleados y
alinearlos con los propsitos de la empresa es mucho
ms
efectivo
que
impartir
rdenes
imponer
autoridad.
C) Personas negativas: la responsabilidad de crear un
clima organizacional favorable tambin le corresponde
a los empleados. No identificar a tiempo las personas
negativas y de carcter conflictivo puede alterar el
funcionamiento de la empresa.
D) Rumores laborales: la falta de informacin y de
claridad con los empleados puede generar confusin y
rumores dainos para la reputacin de la empresa y el
clima laboral.
5.2.4.
Cmo fortalecer las relaciones laborales en su
empresa
1152.Los trabajadores de la fabricacin de mermeladas de tuna de
cada rea deben estar integrados para obtener los objetivos
deseados que es obtener una mermelada de tuna de calidad.
1153.Los directivos estar establecer vnculos con los empleados que
ayuden a la construccin de un ambiente laboral sano.
1154.La productividad, el rendimiento laboral y el xito de las
estrategias corporativas dependen del trabajo conjunto entre los
empresarios y sus empleados.
1155.Asumir el liderazgo de una empresa es asumir un compromiso
con todas las personas que la conforman y crecer junto a ellas.
5.3. PROCESO DE MERCADEO
5.3.1.
Marketing global
1156.La estrategia estar sustentada en mantener la exclusividad del

producto basado en la calidad de la mermelada. Los compradores
no sern aquellos que buscan el mejor precio, muy por el
contrario el producto vender la mejor calidad al mejor precio
posible en el mercado.
5.3.2.
Objetivos de Marketing
Incrementar
el
volumen
de
las
ventas
de
las
mermeladas de tunas utilizando para ello un Plan

Estratgico de Marketing desarrollado por el rea de
comercializacin.
Orientacin de campaas publicitarias en pginas de

Internet enfocadas al mercado de pieles y acopiadores.
A travs de encuestas a los acopiadores conseguir

opiniones
sugerencias
necesarias
para
el
mejoramiento de la calidad de las pieles como

producto final.
Consolidar
la
imagen
de
la
compaa
posicionamiento del producto con su marca insignia.
Liderazgo en ventas del producto en ferias peleteras y

en mercados estratgicos de pieles.
1157.
5.3.3.
Producto
1158.La empresa siempre vender la imagen de su producto como

mermeladas de tuna, de un sabor exquisito, pero sobre todos
mantendremos informados a todos nuestros clientes mediante
exposiciones de nuestra cra y produccin; explotando la imagen
de reinsercin a su hbitat natural de los animales.
5.3.3.1. Objetivos
Consolidar el producto frente a la competencia
Mantener atributos de calidad, marca e imagen de la compaa.
Impulsar el crecimiento del producto a travs de su calidad en
el mercado para lograr acceso al mercado objetivo, el cual es el
mercado de la moda y diseo.
1159.
5.3.4.
Precio
1160.Las mermeladas se caracterizarn por su sabor y calidad, su

precio se mantendr entre los ms altos del mercado. La
publicidad de su alto precio nos permitir mantener la calidad y

fondos necesarios para invertir en investigacin y desarrollo de su
gentica y principalmente para la reinsercin de los animales a su
hbitat natural.
5.3.4.1. Objetivos
Rentabilidad del producto conjugando las variables de costos,
demanda y competencia
Descuentos especiales por ventas por volumen.
Administracin del concepto Precio/Prestigio
Administrar poltica de precios de acuerdo al comportamiento
del mercado y su demanda.
5.3.5.
Plaza
1161.Toda la produccin de las mermeladas de tunas est destinado

principalmente al mercado local
5.3.5.1. Objetivos
Diversificar
el
mercado
de
acopiadores
para
mantener
requerimientos del producto permanente.

Definir polticas de comercializacin a mercados segn su
estacionalidad y regin.
Organizar canales de ventas con los mismos acopiadores.
5.3.6.
1162.
Promocin
Las ventas estarn muy ligadas a la participacin en
exhibiciones, convenciones y ferias alimenticios que se realizan

en la cuidad a lo largo del ao.
1163.
La personalizacin de las ventas directas nos dar la pauta
sobre la reaccin de los compradores hacia las mermeladas y

poder mantener el contacto personalizado con nuestros clientes.
Se llevarn a cabo visitas a los mayores clientes para conocer las
tendencias de gustos y el movimiento del mercado.
1164.Como principal medio de promocin y comunicacin se
publicar
una
pgina
web
en
el
Internet
con
constante
actualizacin para anunciar nuestra oferta de mermeladas de

tuna, logros en exhibiciones, principales clientes y diseadores de
prestigio, una vista a nuestra granja con sus respectivas
certificaciones.
5.3.6.1. Objetivos
Estrategia de comunicacin a travs de internet y relaciones
pblicas dentro del mercado.
Realizar publicidad competitiva y comparativa frente a otros
competidores
Ofrecer una percepcin del valor agregado del producto con
atributos de calidad y tamao.
Establecer programas de incentivos
para
los
pedidos
anticipados.
5.4. PROCESO DE VENTAS
5.4.1.
Generalidades.
1165.Lo primero es disear, de forma tcnica, el Plan de Ventas,

luego su ejecucin le da vida al Proceso de Ventas como tal. La
venta de cualquier producto o servicio como en este caso
mermelada de tuna, no es una actividad nica, Por el contrario, es
un conjunto de actividades diseadas para promover la compra
de un producto o servicio. Por ese motivo, la produccin de
mermelada de tuna requiere de un proceso que ordene la
implementacin de sus diferentes actividades, caso contrario no
podra satisfacer de forma efectiva las necesidades y expectativas
de los clientes, ni coadyuvar en el logro de los objetivos de la
empresa. Dicho de otra manera, una empresa no podr vender
jams si no cuenta con un Plan que geste el proceso de sus
ventas.
5.4.2.
Fases.
1166.Podemos, de manera genrica, decir que existen cuatro fases

que componen el proceso de ventas.
1167.A). La Prospeccin o Exploracin, es el primer paso y

consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva; es decir,
aquellos que an no son clientes de la empresa pero que tienen
grandes posibilidades de serlo. Esta fase a su vez se da en tres
etapas.
1168.Primero. Hay que identificar a los clientes y esto requiere de un
trabajo de investigacin en todas las posibles fuentes de
informacin.
1169.Segundo. Calificar y clasificar a los candidatos.
1170.Tercero. Listarlos, teniendo en la cuenta lo que es importante y
lo que es prioritario. Pero en el caso de la produccin de
mermelada, el proceso de venta es atreves de los intermediarios
llamados acopiadores que son los encargados de comercializacin
de mermelada de tuna. Su trabajo consiste en dirigirse a todas
aquellas ciudades en las que puede conseguir una
1171.Primero. Investigar las particularidades de cada cliente,
obteniendo datos como: Nombre completo, hobbies, estado civil,
nivel de educacin, edad, costumbres, informacin comercial,
estilo de vida. Los acopiadores son los encargados de comprar la
mermelada de tuna, ellos generalmente buscan la calidad de la
piel y suelen comprar normalmente en grandes volmenes,
1172. Segundo. Preparar la presentacin de ventas enfocada en el
posible cliente que son los acopiadores: Con la informacin del
cliente en las manos se prepara una presentacin de ventas
adaptada a las expectativas o deseos del cliente en perspectiva.
1173.Tercero. Obtener la cita o planificacin de mermelada de tuna
para el consumo diario dependiendo de las caractersticas de
cada fabricante, se toma la decisin de solicitar una cita por
anticipado (muy til en el caso de gerentes de empresa o jefes de
compra) o de realizar visitas en fro, por ejemplo las fbricas de

prendas.
1174.B). La presentacin del mensaje, Es la tercera fase del
proceso de ventas, este paso consiste en contarle la historia del
producto o servicio al comprador, siguiendo frmulas como: AIDA
de captar la Atencin, conservar el Inters, provocar un Deseo y
obtener la Accin o compra. La presentacin del mensaje de
ventas debe ser adaptada a las expectativas
y deseos de los
clientes en perspectiva. Hoy en da, ya no funcionan aquellas

presentaciones enlatadas en las que el vendedor tena que
memorizarlas para luego recitarlas delante del cliente. En la
actualidad se debe promover una participacin activa de los
clientes para lograr algo ms importante que la venta misma y es
su plena satisfaccin con el producto adquirido.
1175.Primero. El personal de venta es el encargado de descifrar las
caractersticas de la mermelada de tuna.
1176.Segundo. Aquello que lo hace superior a los productos de la
competencia, las caractersticas que le ayudan a dar un paso ms
adelante que sus sustitutos. Tercero. Los Beneficios que obtiene
el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente o
inconsciente para satisfacer sus necesidades y como se servir
con nuestro producto.
1177.El vendedor debe tomar cada objecin como una herramienta
fundamental en el desarrollo del proceso de ventas, y utilizarlas
como aceleradores del cierre, pues cuando un cliente aclara sus
dudas est prximo a tomar su decisin positiva frente a una
compra. El cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final
de la presentacin. Hoy en da, el cierre debe efectuarse apenas
exista un indicio de compra por parte del cliente y eso puede
suceder inclusive al principio de la presentacin de la mermelada
de tuna.
1178.C). La cuarta fase son los Servicios Posventa. La etapa

final del proceso de venta es una serie de actividades posventa
que fomentan la buena voluntad del cliente y echan los cimientos
para negocios futuros. Estos servicios tienen el objetivo de
asegurar la satisfaccin e incluso la complacencia del cliente. Es
en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que
no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la
marca o la empresa.
5.4.3.
Sistema de comercializacin de la mermelada
de tuna.
1179.Luego de realizar este proceso el productor a travs del
personal de ventas entrega la primera tuna al acopiador, esta
califica los atributos de la tuna, unas vez terminadas.
1180.El sistema adems de transporte y abierto, resulta instructivo
para los productores, al poner en conocimiento los atributos de la
calidad respecto de los cuales deben esforzarse, a fin de obtener
mejores precios, el acopiador luego se relaciona comercialmente
con
las peleteras, por lo que el sistema descriptivo queda
caracterizado de la siguiente esquema de comercializacin.

1181.
1182.
5.5. CONTRATOS DE TRABAJO
1183.Inicialmente la empresa MERMAX, con el fin de reducir costos
por lo menos los dos primeros semestres, no contara con
trabajadores
contratados.
Debido
que
los
dos
primeros
semestres no se cuenta con un flujo de ingresos, se ha

considerado que durante este periodo, los socios accionistas solo
ellos realicen los trabajos.
1184. Segn un contrato interno se pone en manifiesto la igualdad y
el turno de trabajo de cada uno de los socios por un periodo
mnimo de 2 semestres, en caso de ser necesario, esto se puede

extender hasta el segundo ao o hasta tener la necesidad de ello.
5.5.1.
Personal de la empresa
1185.Cuando
la
empresa
genere
flujos
de
comercializacin de las mermeladas
ingresos
por
la
y en el caso de ser
necesario, se contar con el siguiente personal:

Gerente General
contador (tiempo parcial)
Ayudante (para el proceso de elaboracin de
la
mermelada)
1186.Este equipo compacto nos asegura la no inflacin de gastos a
travs de los aos de crecimiento.
5.5.2.
Modelo de contrato de trabajo
1187.Conste por el presente documento, que se suscribe por

triplicado con igual tenor y valor, el contrato de trabajo sujeto a
modalidad que al amparo del Texto nico Ordenado del Decreto
Legislativo N 728, Decreto Supremo N 003-97-TR, Ley de
Productividad
Competitividad
complementarias,
que
(1),
domicilio
real
en
Laboral
celebran
con
R.U.C.
de
N
y
una
normas
parte
debidamente
representada por el seor .(2), con D.N.I

N, a quien en adelante se le denominar EL
EMPLEADOR,
de
la
otra
con
D.N.I.
parte,
N
don(a)
domiciliado en .., a quien en adelante se le

denominar EL TRABAJADOR, en los trminos y condiciones
siguientes:
1188. 1.- EL EMPLEADOR es una , cuyo objeto
social es.....y que ha sido debidamente autorizada
por,
de
fecha
..,
emitida
por.., que requiere de los servicios del

TRABAJADOR
en
forma
..
(3),para
(4).
1189. 2.- Por el presente contrato, EL TRABAJADOR se obliga a prestar
sus
servicios
al
EMPLEADOR
para
realizar
las
siguientes
actividades:....
, debiendo someterse al cumplimiento estricto de la labor,

para la cual ha sido contratado, bajo las directivas de sus jefes o
instructores, y las que se impartan por necesidades del servicio
en ejercicio de las facultades de administracin y direccin de la
empresa, de conformidad con el artculo 9 del Texto nico
Ordenado de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral,
aprobado por Decreto Supremo N 003-97-TR.
1190.3.- La duracin del presente contrato es de..(5),
inicindose el dade..200. y concluir el da
de.200....
1191. 4.- En contraprestacin a los servicios del TRABAJADOR, el
EMPLEADOR se obliga a pagar una remuneracin ..(6)
de (). Igualmente se obliga a facilitar al
trabajador los materiales necesarios para que desarrolle sus
actividades, y a otorgarle los beneficios que por ley, pacto o
costumbre tuvieran los trabajadores del centro de trabajo
contratados a plazo indeterminado.
1192. (1) Nombre o razn social del empleador
1193.(2) Nombre y cargo de representante
1194.(3) En forma temporal, accidental o para obra o servicio
1195.(4)
Sealar
la
modalidad
determinantes de la contratacin
del
contrato
las
causas
1196.(5) Meses o aos
Por necesidades de mercado: 5 aos

Por reconversin empresarial: 2 aos
Accidental: 6 meses al ao
Suplencia: la que resulte necesaria, segn las circunstancias
Emergencia: la que resulte necesaria
Para obra o servicio: la que resulte necesaria
Intermitente: no tiene plazo de duracin mximo
De temporada: depende de la duracin de la temporada
1197. (6) mensual, quincenal, semanal

1198.5. EL TRABAJADOR deber prestar sus servicios en el siguiente
horario: de a (das), de. a .(horas),
teniendo un refrigerio de . (Minutos), que ser tomado
de.a
1199.6.- EL EMPLEADOR, se obliga a inscribir al TRABAJADOR en el
Libro
de
Planillas
de
Remuneraciones,
as
como
poner
conocimiento de la Autoridad Administrativa de Trabajo el

presente
contrato,
para
su
conocimiento
registro,
en
cumplimiento de lo dispuesto por artculo 73 del Texto nico

ordenado del Decreto Legislativo N 728, Ley de Productividad y
Competitividad laboral, aprobado mediante Decreto Supremo N
003-97-TR.
1200. 7.- Queda entendido que EL EMPLEADOR no est obligado a
dar aviso alguno adicional referente al trmino del presente
contrato, operando su extincin en la fecha de su vencimiento,
conforme a la clusula tercera, oportunidad en la cual se abonar
al
TRABAJADOR
los
beneficios
sociales,
que
le
pudieran
corresponder de acuerdo a Ley.

1201.8.- En todo lo no previsto por el presente contrato, se estar a
las disposiciones laborales que regulan los contratos de trabajo
sujeto a modalidad, contenidos en el Texto nico Ordenado del
Decreto Legislativo N 728 aprobado por el Decreto Supremo N

003-97-TR, Ley de Productividad y Competitividad Laboral.
1202.9.- Las partes contratantes renuncian expresamente al fuero
judicial de sus domicilios y se someten a la jurisdiccin de los
jueces de .para resolver cualquier controversia que el
cumplimiento del presente contrato pudiera originar.
1203.
1204. Firmado en a los (das) del (mes) de 200
1205.
1206.
1207.-------------------------------------------------------------------------1208.
EMPLEADOR
TRABAJADOR
1209.
5.6. LA SEGURIDAD EN LA EMRESA
1210.El control de calidad de nuestros productos empezar desde la
compra de de la materia prima. Nos interesa vender un producto
diferenciado, la materia prima ser destinada para el mercado.
5.6.1.
Impacto ambiental y ecolgico
5.6.1.1. Impacto ambiental

1211.Un
terrible
impacto
ambiental
se
generaba
cuando
se
recolectaban demasiada materia prima. Gracias a las polticas de

los estados que se preocuparon para crear reservas
5.7. FINANCIACION BANCARIA
1212.Para el siguiente trabajo se ha considerado como fuente de
financiamiento el aporte propio de cada socio de la empresa, es
decir,
no
recurrimos
la
financiacin
bancaria.
Se
est
considerando momentneamente un capital de 8 000 dlares por

cada miembro o socio de la empresa, para financiar la inversin
inicial y desarrollo normal de la actividad de la elaboracin de
mermeladas de tuna.
1213.En caso de acceder a un crdito bancario, este se hara por un
monto total de 12800 dlares, por un periodo de dos aos. Este
monto total representa el 40% del total de la inversin.
5.7.1.
Financiacin bancaria
1214.El prstamo bancario se realizara por un monto de 13000

dlares por un periodo de 24 meses (2 aos) a travs del banco
BBVA, ya que esta entidad ofrece una mayor ventaja y una menor
tasa de inters a comparacin de otras entidades bancarias de
nuestra ciudad de Arequipa.
5.7.1.1. BBVA
1215.BBVA es un slido grupo financiero, de elevada solvencia y gran
dimensin con un objetivo comn: unir todas las fortalezas para
establecer relaciones duraderas con clientes cada da ms
satisfechos.
1216.Mantenemos una relacin a largo plazo de confianza y valor
mutuo con nuestros clientes. Ofrecemos un servicio de mxima
calidad y las soluciones, el asesoramiento y los productos ms
adecuados a sus necesidades. Toda nuestra organizacin trabaja
para el cliente.
1217.Por lo tanto, todas las entidades del Grupo y todas las reas
que las constituyen asumimos el compromiso de desarrollar
criterios de responsabilidad social en nuestro trabajo.
1218.En BBVA Continental somos conscientes de cmo cada uno de
nosotros participamos en el resultado del negocio. Y nuestro
compromiso ser vital para seguir...adelante.
5.7.1.2. Simulacin del crdito

1219.
5.7.1.3. Prstamo bancario

1220.El prstamo se realizara por un monto total de 13000 dlares a
travs de la entidad bancaria BBVA, ya que ofrece mayores
ventajas frente a otras entidades de la ciudad de Arequipa. El
paquete del prstamo ser a travs de la modalidad de Prstamo
Libre Disponibilidad. El periodo del prstamo ser por dos aos a
una tasa efectiva anual del 30%, debindose pagar cuotas
mensuales de 709.58 dlares. El pago total ser de 17030
dlares.
5.7.2.
Aporte de los socios
1221. En caso de que se recurra al prstamo bancario, el aporte total
de los socios seria de 19000 dlares. El aporte de cada socio seria

de 4750 dlares, este monto sumado al prstamo bancario cubre
la inversin inicial y parte del desarrollo de las actividades de la
elaboracin de mermeladas de tuna
1222.
1223.
1224.
1225.
1226.
1227.
1228.
1229.
1230. CAPITU
LO VI:
PUESTA EN
MARCHA
1231.
1232.
1233.
1234.
1235.
1236.
1237.
1238.
1239.
1240.
1241.
1242.
1243.
1244.
1245.
1246.
6.1. FORMACION JURIDICA
1247.
1248.
1249.
NOMBRE DE LA EMPRESA
EMPRESA ELABORADORA DE MERMELADAS

MAX
1250.
Paso 1:
1251. Establecer una empresa (persona jurdica) o ser una

persona natural con negocio.
1252.
Nuestra empresa ha optado por constituirse como

persona jurdica
1253.
3.1. LAS SOCIEDADES EMPRESARIALES

1254.
Paso 2:
1255. En el siguiente cuadro se muestran los tipos de

sociedades que podemos conformar, en los cuales tambin se
muestran sus caractersticas.
1256. Ilustracin 32: Tipos de sociedades

1257.
1258. De acuerdo al cuadro anterior y a que nuestra empresa

estar conformada por 4 socios y de acuerdo a las conveniencias
legales se ha optado que nuestra empresa adopte la SOCIEDAD
DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L.)
3.2. ELECCIN Y CONSTITUCIN DE LA FORMA JURDICA
1259.
Paso 3:
1260. Escoger previamente el nombre o razn social.
1261.
1262.
La empresa se denominar:
EMPRESA ELABORADORA DE MERMELADAS MAX

S.R.L.
1263.
Paso 4:
1264. Como siguiente paso debemos buscar si el nombre

escogido pertenece ya a otra empresa. Para ello nos dirigiremos
a la SUNARP y ah se realizar la BSQUEDA EN LOS NDICES
respectivos. Si el resultado es negativo, es decir, si no hay otra
empresa inscrita con ese nombre, proceder a efectuar la
RESERVA DE NOMBRE ante esta entidad. Si, por el contrario, la
bsqueda arroja un resultado positivo, esto es, si existe ya una
empresa con ese
nombre, deber elegir otra razn social y
repetir el procedimiento. La reserva de nombre bloquea el ndice

de denominacin por treinta das, plazo durante el cual nadie
puede tomar el nombre escogido por nosotros.
1265. Fuimos a la SUNARP y
verificamos
que
no exista
nombre alguno igual a nuestra empresa.

1266.
1267.
Paso 5:
1268.El siguiente paso es que todos los socios en especial el gerente,

Debern tener su Documento Nacional de Identidad (DNI) vigente
y haber decidido el capital que va a aportar (dinero y bienes). Del
mismo modo, tendr que acompaar el Estatuto de la empresa.
Con tal fin, podr tramitar su Minuta de Constitucin ante un
abogado y su Escritura Pblica ante un notario pblico. Asimismo,
podr tramitarlos ante el Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo (MTPE), rea del PRODAME, que tiene un convenio con el
Colegio de Notarios para brindar tarifas preferenciales para las
MYPEs.
1269.
Paso 6
1270.
GERENCIA GENERAL: Escobar Muoz Max Palo
1271. Es el mximo rgano de direccin encargado de la gestin

administrativa e institucional de la organizacin, sus funciones
son:
1272.
FUNCIONES
1273.a) Realizar actos y contratos ordinarios correspondientes a la

captacin de nuevos clientes.
1274.b) Firmar contratos ordinarios correspondientes a la captacin
de nuevos clientes.
1275.c) Fijar objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos,
disear la estructura y establecer procesos de control.
1276.d) Adecuar las capacidades de la organizacin a las demandas
del medio.
1277.e) Traducir los objetivos estratgicos en metas operacionales
especficas
de
cada
rea
de
la
empresa
verificar
su
cumplimiento.
1278.
GERENTE DE PRODUCCION: Araujo salas Henry
1279.El JEFE DE PRODUCCION
debe cumplir con las siguientes
funciones:
1280.a) Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar los procesos
operativos del rea a su cargo y de los servicios de seguridad,
vigilancia y resguardo.
1281.b) Disear Sistemas de Seguridad y planes operativos de
acuerdo a lo establecido por la gerencia general, para la
implementacin en instalaciones del cliente.
1282.c) Fijar los estndares de calidad del sistema de seguridad que
permitan asumir la responsabilidad del patrimonio del cliente.
1283.d) Dictar los lineamientos de polticas, objetivos y metas del

rea traducindolos en planes de accin, los mismos que debern
ser concordantes con las metas y objetivos de la gerencia.
1284.e) Administrar al personal operativo en cuanto a la asignacin
de puestos, descansos, vacaciones, retenes y otros.
1285.f) Administrar eficientemente los recursos materiales tales
como armamento, equipos de comunicacin, implementos de
seguridad, vehculos y otros necesarios para sus operaciones, de
tal forma que stos se encuentren en ptimas condiciones de uso
y operatividad.
1286.g) Ser el Representante del SGI para la Alta Direccin, se
encargar de establecer, implementar y mantener los objetivos
del Sistema de Gestin Integrado en la organizacin.
1287.h) Velar por el cumplimiento de las disposiciones que involucren
al Sistema de Gestin Integrados (Calidad, Control de Seguridad,
Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional,)
1288.
GERENTE DE RR HH: Quispe Supho Kelly
1289.
1290.Debe cumplir las siguientes funciones:
1291.a) Coordinar con el jefe de rea las actividades tcnicas,
administrativas, de relaciones y bienestar del rea de Gestin de
Talento Humano, a fin de mantener un clima organizacional
armonioso.
1292.b) Verificar y hacer cumplir el procedimiento y metodologa de
trabajo para el reclutamiento, seleccin, capacitacin, alta e
induccin de personal, de tal forma que permitan alcanzar los
objetivos y metas de la empresa.
1293.c) Verificar el cumplimiento del proceso de reclutamiento y

seleccin de personal de acuerdo al perfil definido para cada
puesto, haciendo verificacin de los datos personales de cada
postulante. d) Generar y controlar los contratos de trabajo del
personal, manteniendo informado al jefe de rea de los contratos
generados.
1294.e) Generar indicadores tales como rotacin, clima laboral,
disciplina entre otros.
1295.f) Coordinar polticas de capacitacin y desarrollo de los
recursos humanos de la empresa, estableciendo estndares de
instruccin de acuerdo al perfil de puesto.
1296.g) Velar por el bienestar del personal y organizar actividades
orientadas a la integracin, identificacin y motivacin de los
empleados de tal forma de lograr compromiso con la empresa. h)
Planear, organizar y dirigir diversos programas y prcticas de
recursos humanos, que permitan mantener y reforzar la cultura
organizacional de la empresa, orientando al desarrollo personal,
profesional y familiar del personal.
GERENTE
DE
ADMINITRACION Y FINANZAS: Quispe
Supho Kelly
1297.
1298.LAS FUNCIONES de La Gerencia de Administracin y Finanzas
esta representada por un Gerente el cual debe cumplir las
siguientes funciones:
1299.a) Administrar de los recursos econmicos de la empresa.
1300.b) Disear de estrategias econmicas para competir en el
mercado de seguridad privada.
1301.c) Conducir la parte econmica de los procesos de licitacin.
1302.d) Evaluacin y gestin de proyectos.
1303.e) Verificar cotizaciones segn las exigencias del cliente.

1304.
GERENTE DE Marketing: Crdova Pacco Samuel
1305. Planear, dirigir y controlar toda la actividad de ventas de la
Empresa.
1306.
a) Planear, dirigir y controlar estudios de mercadeo, analizar
resultados y apoyar en el desarrollo del producto.
1307.
b) Asesorar y visitar a los clientes.
1308.
c) Proyectar y controlar metas y presupuestos de ventas y
cartera.
1309.
d) Preparar informes y reportes para la Gerencia general.
1310.
e) Cumplir oportunamente con la entrega de acciones correctivas,
preventivas y de mejora, solicitadas a partir de las auditorias u
otras fuentes, para garantizar el mantenimiento y mejora del
sistema de gestin.
1311.
GERENTE
1312.
1313.
1314.
1315.
1316.
SECRETARIA
1317.
PRODUCCION
MARKETING
RR.HH
FINANZAS
1318.
MINUTA PARA UNA SOCIEDAD COMERCIAL

DERESPONSABILIDAD LIMITADA
1319.
1320.
SEOR NOTARIO:
1321.
1322.SIRVASE USTED EXTENDER EN SU REGISTRO DE ESCRITURAS
PBLICAS, UNA
CONSTITUCION DE UNA SOCIEDAD COMERCIAL
DE RESPONSABILIDAD LIMITADA, QUE OTORGAN:

1323.
1324.
ARAUJO
PERUANA,
SALAS
OCUPACION
DNI.N.41860420
1325.
OCUPACION
DNI.N.42635737
NACIONALIDAD
ESTUDIANTE.,
CON
PABLO, NACIONALIDAD
ESTUDIANTE.,
CON
ESTADO CIVIL: SOLTERO.
CORDOVA PACCO EDWIN SAMUEL, NACIONALIDAD
PERUANA,
70342635
1327.
HENRY,
ESTADO CIVIL:.SOLTERO.
ESCOBAR MUOZ MAX
PERUANA,
1326.
WALTER
OCUPACION
ESTUDIANTE.,
CON
DNI.N.
ESTADO CIVIL: SOLTERO.
QUISPE
SUPHO
KELLY
JOHANA,
NACIONALIDAD
PERUANA, OCUPACION ESTUDIANTE, CON DNI.N 47389030

.ESTADO CIVIL: CASADO.
1328.
1329.TODOS SEALANDO DOMICILIO COMUN PARA EFECTOS DE ESTE
INSTRUMENTO EN: BANCO DE
LA NACION J-11
DISTRITO
AREQUIPA PROVINCIA AREQUIPA, DEPARTAMENTO AREQUIPA.EN

LOS TERMINOS SIGUIENTES:
1330.
1331.PRIMERO:
POR
EL
PRESENTE
PACTO
SOCIAL,
LOS
OTORGANTES MANIFIESTAN SU LIBRE VOLUNTAD DE CONSTITUIR

UNA SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA, BAJO
LA DENOMINACION DE EMPRESA
MERMELADAS
MAX
RESPONSABILIDAD
DE
LIMITADA;
ELABORADORA
SOCIEDAD
DE
COMERCIAL
DE
UTILIZAR
LA
PUDIENDO
ABREVIATURA S.R.L.,OBLIGANDOSE A EFECTUAR LOS APORTES

PARA LA FORMACION DEL CAPITAL SOCIAL Y
A FORMULAR EL
CORRESPONDIENTE ESTATUTO.
1332.
1333.SEGUNDO: EL CAPITAL DE LA SOCIEDAD ES DE S/.10 000.00
(DIES MIL
CON
00/100 NUEVOS SOLES), DIVIDIDO EN 4
PARTICIPACIONES SOCIALES DE S/.2500.00 (DOS MIL QUINIENTOS

CON 00/100 NUEVOS SOLES) CADA UNA, SUSCRITAS Y PAGADAS
DE LA SIGUIENTE MANERA
1334.:
1335.
ARAUJO SALAS WALTER HENRY S/. 2 500.00 ( DOS MIL
QUINIENTOS CON 00/100 NUEVOS SOLES)
1336.
MEDIANTE APORTES EN EFECTIVO DE S/. 2 500.00
(DOS MIL QUINIENTOS CON
00/100 NUEVOS SOLES)
1337.
ESCOBAR MUOZ MAX
PABLO S/. 2 500.00 (DOS MIL

1338.
1339.
CORDOVA PACCO EDWIN SAMUEL S/. 2 500.00 (DOS MIL
QUINIENTOS CON
1340.
1341.
QUISPE SUPHO KELLY JOHANA S/. 2 500.00 (DOS MIL
1342.
(DOS MIL QUINIENTOS CON 00/100 NUEVOS SOLES)
1343.
1344.
1345.
EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE
SUSCRITO Y PAGADO
1346.
1347.
1348.
1349.USTED SEOR NOTARIO AGREGAR LAS DEMS FORMALIDADES
DE LEY CUIDANDO DE INSERTAR EN EL CUERPO DE LA ESCRITURA
PBLICA LA RESOLUCIN QUE AUTORIZA LA CONSTITUCIN DE
LA EMPRESA, Y PASAR PARTES AL REGISTRO PUBLICO, PARA SU
INSCRIPCIN CONFORME A LEY.
1350.
1351.
1352.CONFORME ESTE DOCUMENTO FIRMAN Y CON HUELLA DIGITAL
LOS PRESENTES:
1353.
1354.
1355.
.............................................................................
...............
1356.
ARAUJO SALAS WALTER HENRY DNI 41860420

1357.
1358.
1359.
.............................................................................
............
1360.
ESCOBAR MUOZ MAX PABLO DNI. N. 42635737

1361.
1362.
1363.
.............................................................................
............
1364.
CORDOVA PACCO EDWIN SAMUEL, DNI. N

70342635
1365.
1366.
1367.
.............................................................................
..........
1368.QUISPE SUPHO KELLY JOHANA, DNI N 47389030
1369.
1370.
1371.
.............................................................................
.............
1372.
1373.
FIRMA DE ABOGADO
Paso 6:
1374. El siguiente paso es que nuestra empresa pueda obtener

las
autorizaciones
registros
especiales
otorgados
por
instituciones competentes.
1375.
Paso 7:
1376. Como Nuestra empresa EMPRESA ELABORADORA DE

MERMELADAS MER MAX S.R.L se ubicar en el distrito de
Arequipa, se deber de verificar en la Municipalidad de ese

distrito qu zonas estn autorizadas para poner una planta
industrial.
1377.
Paso 8:
1378. Una vez que hemos registrada nuestra empresa

EMPRESA ELABORADORA DE MERMELADAS MER MAX
S.R.L, pasamos a obtener un RUC. Con tal fin, tendremos que
ir a la SUNAT y presentar lo siguiente:
1379.
a) Documento de identidad del titular y/o del
representante legal.
1380.
b) Documentos con respecto a la sociedad:

a. Recibo de agua, luz, telfono, televisin por cable o
declaracin jurada de predios.
b. Contrato de alquiler o cesin de uso de predio con
firmas legalizadas notarialmente (caso de que
alquilemos el local).
c. Acta probatoria levantada por el fedatario
fiscalizador de la SUNAT donde se seale el
domicilio.
d. Testimonio de constitucin de la empresa, donde
conste la inscripcin ante la SUNARP.
e. Constancia de numeracin emitida por la
Municipalidad.
1381.
3.3. El sistema tributario peruano
1382.
1383.
Paso 9:
El siguiente paso es escoger el rgimen tributario al que
estaremos
afecto, es decir nuestra empresa
(RUS, RER o
Rgimen General del Impuesto a la Renta), de acuerdo a

conveniencias y como somos una empresa que recin se esta
formando lo mas conveniente es que optemos por el rgimen
tributario RUS
(Rgimen nico Simplificado),
De acuerdo al
monto total lmite de Ingresos Brutos y Adquisiciones Mensuales

se han establecido la categora y la cuota mensual
que le
corresponde a cada contribuyente que desea acogerse al Nuevo

Rgimen
nico
Simplificado,
segn
siguiente
tablas:
1384. Ilustracin 33: Parmetro de referencia

1385.
1386.
1387. Nuestros ingresos se irn incrementando as como

tambin Nuestros obligaciones tributarias, pero que en un plazo
1 ao seguiremos ligados al RUS, en el caso de sobrepasar esta
categora tendremos la obligacin de cambiar a otro rgimen
(RER o RGIR)
3.4. LAS OBLIGACIONES FISCALES DE LA EMPRESA
1388.
Paso 10:
1389.Con la finalidad de iniciar las actividades de EMPRESA

ELABORADORA DE MERMELADAS MAX S.R.L, se deber
de tramitar la Licencia Municipal de Funcionamiento. Al

principio podemos optar por obtener la Licencia Municipal de
Funcionamiento Provisional, cuya vigencia es de doce meses,
periodo durante el cual podr conseguir la Licencia Municipal de
Funcionamiento Definitiva.
1390.Para solicitar la Licencia Municipal de Funcionamiento
Provisional debemos presentar lo siguiente (depende del Tupa
de cada municipalidad, en este caso la de Arequipa):
1391.a) Formato de solicitud (costo: S/. 11,00).
1392.b) Registro nico del Contribuyente (RUC).
1393.c) Certificado de Compatibilidad de Uso,12 donde se
seale la conformidad o copia del cargo de la solicitud
presentada ante la Municipalidad.
1394.d) Copia certificada notarial o legalizada por el fedatario
de la Municipalidad del Testimonio de Constitucin de la
empresa.
1395.e) Declaracin Jurada de ser microempresa o pequea
empresa.
1396.f) Recibo de pago por los derechos correspondientes
(costo: S/. 50,00).
1397.
Paso 11:
1398. Como siguiente paso debemos de solicitar la autorizacin

del Libro de Planillas ante el MTPS. Para tal efecto debe
presentar lo siguiente:
1399.a) Solicitud, segn formato, debidamente llenada.
1400.b) El mismo libro u hojas sueltas.
1401.c) Copia del RUC.
1402.d) Pago del derecho de trmite. El costo es de 1 por

ciento de una Unidad Impositiva
1403.Tributaria (UIT) por cada 100 hojas (la UIT del ao 2014 es
de S/. 3 650,00).
1404.El pago se realiza en el Banco de la Nacin, en la cuenta
de tributo 5517.
1405.Se puede legalizar los libros o las hojas sueltas elaboradas
para tal efecto. Tiempo aproximado de duracin: 5 das.
1406.
1407.
Paso 12:
1408.Como siguiente paso debemos legalizar los libros

societarios y contables ante un notario pblico.
1409.Tiempo aproximado de duracin: 2 das.
1410.Para ellos debemos presentar ante el notario los
siguientes documentos:
1411.a) Solicitud requiriendo la legalizacin respectiva.
1412.b) Copia del RUC.
1413.c) Copia del DNI del representante legal de la empresa.
1414.d) Pago por el derecho de trmite (en el distrito de
Mariano Melgar, el costo aproximado de cada libro de 100 folios
es de S/. 23,00).
1415.
1416. YA ESTA FORMALIZADO NUESTRA EMPRESA EMPRESA
ELABORADORA DE MERMELADAS MAX S.R.L

1417.
1418.
1419.
1420.
1421.
1422.
1423.
1424.
1425.
1426.
1427.
1428.
1429.
1430.
1431.
1432.
1433.
1434.
1435.
1436.
1437.
1438.
1439.
1440.
1441.
1442.
1443.
1444.
1445.
1446. CAPITU
LO VII:
EVALUACION
DE LA
EMPRESA
1447.
1448.
1449.
1450.
1451.El objetivo de la evaluacin del negocio es la obtencin de los

elementos de juicio necesario para tomar decisiones respecto a la
ejecucin, postergacin o rechazo del inicio del negocio.
1452.El presente plan de negocio se evala desde el punto de vista
empresarial o privado, que busca maximizar las utilidades y la
rapidez de la recuperacin de la inversin.
7.1. INDICADORES DE EVALUACIN
7.1.1.
VALOR ACTUAL NETO (VAN)
1453.
1454.Llamado tambin valor presente neto, es la unidad de
excedente actualizado neto que otorga el plan de negocio
despus de haber pagado la inversin y el valor de la renta
exigida al negocio, para una tasa de descuento previamente
especificada.
1455.Regla de Decisin:
1456.Se acepta el negocio si el VAN es mayor que cero. Si el efecto
del financiamiento es adecuado, se tendr que:
1457.
VANF > VAE
1458.
VANE = li.Fsa(r,n) + fei.(r,n) + Vr. Fsa.(r,n)
1459.
VANF = Ai. Fsa. (r,n) + ffi. Fsa. (r,n) + Vr.
Fsa. (r,n)
1460.
Donde:
1461.
VANE: Valor Actual Neto Econmico.
1462.
VANF: Valor Actual Neto Financiero.
1463.
Ii: Inversin Inicial.
7.1.2.
1464.
Ai: Aporte propio.
1465.
Fei: Flujos econmicos.
1466.
Ffi: Flujos Financieros.
1467.
N: Periodo de tiempo.
1468.
Vr: valor residual.
1469.
R: Tasa de actualizacin.
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
1470.
1471.En trminos conceptuales, es una tasa de corte, que presenta la
tasa de rendimiento a la cual el negocio se hace indiferente.
Mientras mayor sea el TIR, mejor ser el negocio pues estar en
capacidad de aceptar costos financieros tambin mayores y
retornarlos rentablemente permitiendo optimizar el ciclo Ahorro Inversin.
1472.En trminos generales, la TIR es la rentabilidad promedio anual
del negocio. En relacin al Van, podemos definir al TIRE, como
aquella tasa de actualizacin, en la que el VAN es igual a cero.
1473.
La
frmula
matemtica
del
TIRE
es
la
siguiente:
1474.
TIRE = Ii.Fsa(r,n) + Fei.fsa(r,n) + Vr.fsa(r,n)
1475.
Donde:
1476.
R = TIRE (Tasa Interna de Retorno
Econmica)
1477.
La frmula matemtica del TIRf

1478.
TIRf = Ai.fsa(r,n) + Ffi.fsa(r,n) +
Vrfsa(r,n)
1479.
Donde:
1480.
R = TIRf (Tasa Interna de Retorno
Financiera)
1481.Un negocio es rentable s la TIRE, es por lo menos igual al costo
de oportunidad del capital del inversionista. En el caso de la TIRf,
esta es aceptable, s es mayor que el TIRE; caso contrario, deber
buscarse un menor costo financiero o una estructura financiera
deferente, con mayor participacin de capital privado.
1482.
7.1.3.
COEFICIENTE BENEFICIO/COSTO
1483.Es la cantidad de excedente generado por unidad de inversin,

despus de haber cubierto los costos de operacin y del capital.
En relacin a los flujos econmicos netos, podemos definir a la
relacin Beneficio /Costo, como la suma de los beneficios o flujos
netos, ms el valor residual actualizado.
1484.
Matemticamente la expresin es la siguiente:
1485.
B/CE = Fei.fsa(r,n) + Vr.fsa(r,n)
1486.
1487.
li.fsa(r,n)
Donde:
1488.
B/CE:
Relacin
Beneficio/
Costo
Econmico
1492.
1489.
Fei: Flujo Econmico
1490.
Vr: Valor Residual
1491.
Ii: Inversiones Totales del negocio
Desde el punto de vista financiero, la relacin
Beneficio /Costo, adopta la siguiente expresin:

1493.
1494.
B/Cf = Ffi.fsa(r,n) + Vr.fsa(r,n)

Ai.fsa(r,n)
1495.
Donde:
1496.
B/Cf:
Relacin
Beneficio/
Costo
Financiero
1497.
Ffi: Flujos Financieros
1498.
Vr: Valor Residual
1499.
Ai: Aporte Propio
1500.
Un negocio debe aceptarse si la relacin del
coeficiente B/CE 1. Esto significa que el negocio genera

mayores beneficios que los costos incurridos en la
obtencin de estos beneficios, va costos de operacin y
de inversin. La relacin B/CF permite confirmar si el
negocio ha incrementado su rentabilidad, debido al
Financiamiento asignado al negocio.
7.1.4.
Periodo de Recupero de la Inversin
1501.
Es el lapso de tiempo en el que la sumatoria
de los valores actualizados de los beneficios o ingresos

netos igualada a la de los costos del plan de negocio. El
PRI, mide el tiempo necesario para que el inversionista
recupere su inversin o capital va utilidades del negocio,
descontadas a su tasa de actualizacin pertinente.
1502.
Se acepta el negocio cuando el perodo de
recuperacin es menor al horizonte propuesto.

1503.
Matemticamente, la expresin del PRI, es la
siguiente:
1504.
PRIE = Fei.fsa(r,n) - Ii.fsa(r,n)
1505.
PRIF = Ffi.fsa(r,n) - Ai.fsa(r,n)
1506.
(r,n) = 0
7.2. EVALUACIN ECONMICA FINANCIERA DEL NEGOCIO

1507.
Mide el mrito real del negocio, atendiendo el flujo
real de los bienes generados y absorbidos por el negocio

independiente de los aspectos financieros.
1508.
Busca restablecer la rentabilidad de la inversin
total del negocio.

1509.
En los Cuadros Nros. 10.1, 10.2, 10.3 se determinan
los Flujos Econmicos y se efecta el clculo de los

indicadores de Rentabilidad Econmicos (VAN, TIR, B/ C, PRI).
1510.
En los Cuadros Nros. 10.4, 10.5, 10.6 se determinan
los Flujos Financieros y se efecta el clculo de los

Indicadores de Rentabilidad Financieros (VAN, TIR, B/ C, PRI).
1511.
En el cuadro Nro. 10.1 se resumen la Evaluacin
Econmica y Financiera
1512.CUADRO NRO. 10.1. Flujos Econmicos
1513. Tabla 19: Flujos economicos
1519. Fluj
1514. Mes
es
1520. 0
1515. Inve
1516. Ingr
rsiones
1521. 100
00
1526. 1
1527.
1532. 2
1533.
1538. 3
1539.
esos
1517. Cost
os
1522.
1523.
1528. 180
1529. 138
00
1534. 194
64.13
1535. 151
40
1540. 204
44.15
1541. 160
12
1544.
1518. Val
08.13
or de
Econ
Recp.
mico
1524.
1530.
1536.
1542.
Neto
1525. 10000
1531. 413
5.87
1537. 429
5.85
1543. 440
Fuente: Elaboracin Propia
1545.
1546. Tabla 20: Beneficio costo
1547. Men
1548. Inve
1549. Ingr
1550. Ingr
1551. Cost
3.87
sual
1552. 0
1557. 1
1562. 2
1567. 3
1572.
eso
rsin +
Costos
1553. 100
eso
Recup
Mensu
ero
al
o
Actual
1556. 100
1554.
1555. 0,00
1559. 180
1560. 180
00
1561. 138
64.13
1563. 151
00
1564. 194
00
1565. 194
64.13
1566. 151
44.15
1568. 160
40
1569. 204
40
1570. 204
44.15
1571. 160
12
12
1575. 578
08.13
1576. 550
52
1579.
16.41
1580.
00
1558. 138
08.13
1573.
1574.
1577. Relacin B/C E
1578. 1,05

7.2.1.
Flujos Financieros
1582.
Para la evaluacin financiera de un negocio es
un proceso tcnico de medicin de su valor que identifica

los
mritos
intrnsecos
extrnsecos
del
negocio,
teniendo en cuenta la forma como se obtiene y se pagan

los recursos financieros provenientes de las instituciones
financieras
en
calidad
de
prstamo,
as
como
se
distribuyen las utilidades netas que este genera en el

horizonte de planeamiento.
1583.
Flujo Financiero: es la cantidad de excedente
econmico que genera el negocio por el efecto palanca

de financiamiento aplicado. ANLISIS DE SENSIBILIDAD
PARA EL PRECIO DE VENTA
1584.
El precio de venta puede disminuir en un 10%, sin
que esto signifique prdidas para la empresa.

7.2.2.
Evaluacin Econmica para la Variacin

1585. Tabla 21: Indicadores economicos
1586. INDICADOR
1588. VAN
1590. B/C
1587. VALOR
1589. 20412
1591. 1.05
1592. PRI
1593. 3 meses
1594.
7.2.3.
Anlisis de Sensibilidad para los Costos Fijos
1595.
Los costos fijos pueden ser incrementados
hasta un 50% sin que esto signifique prdidas para la

empresa.
7.2.3.1. Evaluacin Econmica para la Variacin
1596. Tabla 22: Indicadores de costos
1597.
1599.
1601.
1603.
INDICADOR
VAN
B/C
PRI
1598.
1600.
1602.
1604.
1605.
VALOR
31137.34
1.0179
7 mese
1606.
7.1.1.
Propsito del Estudio del Impacto Ambiental
1607.
El propsito de llevar a cabo un EIA es
establecer las condiciones ambientales, dentro y en el

mbito de influencia del negocio para elevar los posibles
impactos que pueden ser ocasionados por el negocio para
evaluar las medidas que sern necesarias para eliminar o
minimizar
los
impactos
niveles
aceptables.
Adicionalmente, un EIA puede extenderse a:

1608.
a)
identificacin
Incluir
de
la
alternativas
formalizacin
para
minimizar
impactos de un negocio a los componentes de un

negocio.
1609.
b) Determinar los impactos probables o
actuales del negocio sobre los recursos ambientales

sobre el negocio
1610.
c) Incluir un anlisis de costo /beneficio
del negocio y un plan de contingencia especfico

para tratar los riesgos ambientales.
7.1.2.
El Enfoque para un proceso de EIA
1611.
El proceso de EIA debe ser considerado como
el desarrollo de un conjunto de actividades dinmicas y

flexibles, y por tanto, debe ser adaptada a actividades
especficas. En este sentido, se trata de los componentes
ambientales generales y de la manera de evaluarlos. Un
proceso
de
EIA
se
compone
bsicamente
de
los
siguientes pasos:
Establecer las condiciones ambientales existentes;

Identificar anticipadamente los tipos de impactos;
utilizando las metodologas ms apropiadas al tipo
de negocio y a su naturaleza ;
Estimular la extensin y magnitud de los impactos;
Comunicar los resultados a la entidad pertinente.
El proceso del EIA requiere una evaluacin total;
multidisciplinaria de los impactos existentes en el

negocio.
7.1.3.
Requerimientos para la elaboracin de un
informe del EIA

1612.
El formato del EIA debe contener:
Resumen ejecutivo
Antecedentes.
Introduccin
Descripcin del Area del Negocio
Descripcin de las Actividades a realizar
Efectos previsibles de la actividad
Control y mitigacin de los efectos de la actividad.
Anlisis de Costo /Beneficio de la actividad
desarrollar.
7.2. DESCRIPCIN DEL MEDIO AMBIENTE

1613.
Una funcin principal de un EIA es evaluar los
impactos ambientales potenciales asociados con un negocio

o negocio, con el propsito de identificar medidas de
mitigacin razonables para minimizar los impactos adversos,
y si se requiere evaluar las alternativas del negocio
comparando los impactos asociados a cada alternativa. Se
requiere una descripcin adecuada del ambiente para llevar
a cabo la evaluacin. La descripcin del medio ambiente
debe abarcar el ambiente fsico, el ambiente biolgico, el
ambiente socioeconmico y el ambiente de inters humano.
1614.
La descripcin incluye tres pasos importantes:
1615.
1. Identificar las reas que pueden ser impactadas
por las actividades del negocio.

1616.
2. Especificar los cronogramas de anlisis de los
impactos,
1617.
3. Establecer las condiciones ambientales existentes
por las cuales se evaluarn los impactos del negocio.

7.2.1.
Ambiente Fsico
1618.
El ambiente Fsico del negocio puede ser
descrito en trminos de:

1619.
a) Ubicacin, topografa y fisiografa del lugar
del negocio.
1620.
b) Clima y meteorologa
1621.
c) Calidad del aire.
1622.
d) Geologa y sismicidad.
1623.
e) Suelos (incluyendo calidad ),y
1624.
f) Recursos de agua superficial y subterrnea.
7.2.2.
Ambiente Biolgico
1625.
El ambiente biolgico puede ser descrito como
una recopilacin de ecosistemas biolgicos que abarca

diversas y distintas especies de animales (fauna) y
plantas (flora). Los ecosistemas biolgicos pueden ser
definidos
ampliamente
(como
ejemplo,
ecosistema
terrestre) o ms especficamente (bosques tropicales,

pantanos y reas cubiertas de csped).
1626.
El propsito de identificar el tipo especfico de
ecosistema(s) en el rea del negocio es establecer e

identificar las caractersticas primarias de las reas
afectadas.
1627.
La razn para describir tipos de ecosistemas
que se pueden encontrar en el rea del negocio os

proporcionar un marco de referencia general sobre el
ambiente biolgico que se encontrar y que posiblemente
ser impactado por el negocio. (FUENTES, 2005)
7.2.3.
Ambiente de Inters Humano
1628.
El ambiente de inters humano consiste de
varios recursos que pueden incluir, reas arqueolgicas,

histricas, cientficas u otras reas importantes, naturales
o relacionadas con el ser humano. El grado en el cual los
ambientes de inters humano deben ser tratados en el
EIA se basa totalmente en las condiciones especficas del
lugar. En la mayora de los casos, se debe llevar a cabo
cierto estudio de lnea de base para determinar el
significado o la presencia de recursos relacionados con el
inters humano.
1629.
En caso de que los recursos de inters
presentes en el rea del negocio, se deben llevar a cabo

estudios de lnea de base apropiados para cuantificar el
recurso a fin de evaluar los impactos potenciales.

(MINCETUR, 2010)
7.2.4.
Evaluacin del impacto ambiental
1630.
Para
realizar
la
evaluacin
del
impacto
ambiental llevaremos a cabo los siguientes pasos:

1631.
1. Identificacin do las principales acciones

Construcciones (Al )
Uso de materia prima c insumos (A2)
Movimiento de vehculos (A3)
Proceso (A4)
Descarga de efluentes lquidos (A5)
Descarga de efluentes; gaseosos (A6)
1632.
2.
Identificacin
de
los
Componentes
Ambientales
Agua (Cl)
Aire (C2)
Suelo (C3)
Biolgico (C4)
1633.
3. Confeccin de la matriz de identificacin
1634.
Esta matriz sirve para determinar los impactos
ambientales en el cual una accin (An) afecta a uno o

ms componentes ambientales (Cn)
1635.
Del
resultado
de
esta
matriz
final
desprendemos que nuestro negocio tiene un impacto

ambiental positivo en trminos generales.
7.3. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES A LLEVARSE A CABO
1636.
El EIA debe incluir una descripcin detallada,
completa del negocio propuesto. La descripcin del negocio

puede ser presentado en secciones lgicas para ayudar a
proporcionar detalles adecuados.
Plan
Plan
Plan
Plan
1637.
de
de
de
de
Monitoreo Ambiental
Rehabilitacin del negocio
manejo ambiental
seguridad y salud ocupacional
Un ejemplo de los elementos del negocio que
podran ser incluidos en la descripcin del negocio incluye lo

siguiente:
Oficinas Administrativas
Almacn
Instalaciones para reparaciones y mantenimiento.
Instalaciones de disposicin de desechos.
Personal
Infraestructura como caminos, vas ferroviarias,
negocio, etc.
Tipos y ubicacin del equipo de monitoreo ambiental
Descripciones del equipo que se utilizar.
7.3.1.
Plan de Rehabilitacin del Negocio
1638.
que
El EIA debe contener un plan de rehabilitacin

trate
especficamente
todas
las
alternativas
ocasionales por las actividades del negocio. El plan de

rehabilitacin debe ser considerado y evaluado durante el
anlisis de impactos a fin de minimizar los impactos
ambientales adversos por desechos slidos, lquidos o de
o otro tipo existentes durante el cierre a coro y largo
plazo.
1639.
El
plan
de
rehabilitacin
debe
contener
medidas para lograr objetivos ambientales generales. La

siguiente lista presenta objetivos ambientales que deben
ser considerados en el plan de negocio:
Calidad del aire.

Disposicin aceptable de desechos.
Vegetacin superficial.
Calidad del agua
Monitoreo de la rehabilitacin.
7.3.2.
Plan de manejo Ambiental
1640.
Los
puntos
especficos
que
pueden
ser
presentados en el plan de manejo ambiental de los

empleados y exposiciones sobre las responsabilidades de
la gerencia de la compaa. La gerencia debe dedicarse a
garantizar el cumplimiento ambiental a travs de la
promocin de la conciencia Ambiental en todos los
empleados.
1641.
En la mayora de casos, los empleados
requerirn capacitacin ambiental continua, necesaria

para implementar programas de monitoreo. El EIA debe
especificar
los
tipos
de
capacitacin
que
sern
proporcionados a los empleados para garantizar el

cumplimiento
con
los
estndares
existentes.
Los
programas de capacitacin pueden incluir transferencia

de tecnologa interna, logro de los objetivos de seguridad,
programas de entrenamiento en el trabajo, y si fuera
necesario,
programas
de
capacitacin
externa
que
pueden incluir cursos de educacin formal, talleres y

seminarios ambientales.
7.3.3.
Plan de seguridad y salud ocupacional
1642.
Los planes de seguridad y salud ocupacional
se desarrollan para proteger a los empleados contra

daos y accidentes en el centro de trabajo. Los planes de
seguridad y salud ocupacional, para esquematizar las
acciones que se tomarn para minimizar los daos
personales, definir las acciones de respuesta a las
emergencias y educar a los empleados para enfrentar los
peligros en el centro de trabajo. La siguiente lista
presenta
varios
programas
de
seguridad
ocupacional que pueden ser incluidos en la EIA:
salud
Procedimiento de manejo apropiado de materiales

Prcticas de seguridad y salud en estaciones de
trabajo especficas.
Acciones de respuesta
emergencias
para
incidentes especficos.
1643.El plan de seguridad y salud ocupacional debe ser
esquematizado en el EIA para cumplir con los requisitos
especficos del negocio. En todos los casos, los planes
deben ser implementados para asegurarla salud del
empleado y las medidas de seguridad que ponen en
prctica antes y durante las actividades del negocio. Los
planes deben ser flexibles para tratar actividades de
negocios nuevos que pueden desarrollarse hacia una
expansin futura del negocio.
7.4. IMPACTOS PREVISIBLES AL AMBIENTE
1644.
Esta seccin del EIA debe identificar y discutir todos
los impactos ambientales potenciales asociados con las

actividades del negocio. Los impactos ambientales pueden
ser considerados como positivos o negativos tomando en
cuenta los elementos ambientales afectados.
7.4.1.
Metodologa
evaluacin
de
impactos
ambientales
1645.
La descripcin de los impactos previsibles tal
vez sea el elemento ms importante del proceso del EIA.

La evaluacin del impacto requiere un enfoque integrado
y el conocimiento de ambiente existente junto con la
comprensin de toda la descripcin del negocio para
determinar el rango completo de los impactos, positivos o
negativos probables. En la mayora de los casos, los
impactos pueden ser cuantificados; sin embargo, las
evaluaciones cualitativas tambin se pueden requerir
cuando se tengan a disposicin datos especficos.
7.4.2.
Ambiente Fsico
1646.
a) Topografa
1647.
b) Calidad del aire
1648.
c) Suelos.
1649.
d) Aguas superficiales y subterrneas.
1650.
e) Ambiente biolgico.
1651.
f) Ambiente socioeconmico.
1652.
g) Impactos al ambiente de inters humano.
7.5. CONTROL Y MITIGACIN DE LOS IMPACTOS DEL NEGOCIO

1653.
El control y la mitigacin de los impactos del
negocio,
identifican
especialmente
las
tecnologas
procesos que se implementan para prevenir o mitigar

impactos adversos que ocurren durante la construccin y
operacin del negocio. En la mayora de los casos, los
impactos
relacionados
con
el
negocio
deben
ser
identificados antes de la construccin y operacin. En esos

casos, los mtodos de control y mitigacin deben ser
elaborados con el diseo del negocio.
7.6. MEDIDAS DE MITIGACIN
1654.
El propsito de esta seccin del EIA es identificar
acciones correctivas especficas para el negocio que se

disean para reducir los impactos ambientales provocados
por sus actividades.
Evitar reas sensibles de recursos

Programa
Reubicacin de actividades del negocio para evitar
impactos.
Reubicacin de las instalaciones para evitar impactos
innecesarios a los recursos
Control del desarrollo o expansin del negocio para
limitar los impulsos socioeconmicos.

Desarrollar
recursos
especiales
programas
comunitarios para ayudar a la educacin y toma de

conciencia de la comunidad.
1655.
Las
medidas
de
mitigacin
que
intentan
los
impactos relacionados a las instalaciones especficas del

negocio deben ser identificadas e incluidas en el diseo del
negocio. Estas medidas deben ser implementadas durante
las actividades de construccin para prevenir impactos
esperados de efectos ambientales adversos. En algunos
casos, las aplicaciones de mitigacin se pueden derivar de
los
estndares
ambientales
existentes
aplicables
la
actividad del negocio incluyendo:
Estndares de calidad
Estndares de manejo de material de desecho y
afluentes
Otros estndares ambientales regulados aplicables
(estndares de calidad del aire). (VARGAS, 2009)
7.7. EVALUACIN SOCIAL

1656.
Es la valoracin del negocio desde el punto de vista
macroeconmico de la sociedad. Mide los efectos directos e

indirectos que el negocio genera para la economa en su
conjunto.
7.7.1.
Indicadores
7.7.1.1. Generacin de puestos de Trabajo

1657.
Se mide el nmero de puestos de
trabajo que genera el negocio.
7.7.1.2. Densidad del capital

1658.
Es igual a la inversin entre el nmero
de puestos de trabajo.
7.7.1.3. Valor agregado
1659.
El valor de insumo que se utiliza para
transformar
terminados.
1660.
1661.
1662.
1663.
1664.
1665.
1666.
1667.
1668.
1669.
1670.
1671.
1672.
1673.
1674.
1675.
1676.
la
materia
prima
en
productos
1677.
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1701.
1702.
1703.
1704.
1705.
1706.
1707.
1708.
1709.
1710.
1711.
1712.
1713.
1714.
ANEXOS
1715.
1716. 1. Buenos das, somos alumnos de decimos semestre de Ingeniera Industrial
y aplicamos un estudio factibilidad sobre la elaboracin y comercializacin de
la mermelada de tuna arequipea Podra hacerle algunas preguntas sobre lo
que usted piensa acerca de nuestra mermelada?
1717. 2. Consumen usted o su familia mermelada?
1718. ___
1. s
1719. ___
2. no
1720. 3. Podra decirme qu clases de mermelada ha tenido en su casa en los

ltimos doce meses?
1721. ___
1722. de fresa
1723. ___
1724. de mango
1725. ___
1726. de pia
1727. ___
1728. de naranja
1729. ___
1730. otras
1731. 4. Quines son los principales consumidores de mermelada en su casa?
1732. ___
1733. adultos
1734. ___
1735. nios
1736. 5. Aproximadamente cuntos frascos de mermelada y jalea ha comprado su

familia en los ltimos doce meses?
1737. ___
1738. ms de 20
1739. ___
1740. entre 11 y 20
1741. ___
1742. entre 6 y 10
1743. ___
1744. entre 3 y 5
1745. ___
1746. uno o dos
1747. 6. Qu tamao de envase de mermelada compra usualmente? (muestre los

diferentes tamaos a la persona entrevistada)
1748. ___100gr
1749. ___200 gr
1750. ___500gr
1751. ___750 gr a 1kg
1752. 7. Compra mermelada su familia durante todo el ao o solamente en
ocasiones especiales?
1753. ________________________________________________________
1754. 8Estara UD, dispuesto a consumir mermelada de tuna?
1755.
1756. 9.
___si
Con
___no
las
palabras
indicadas
continuacin
cmo
clasifique
la
comercializacin de mermelada de tuna arequipea
1757. Excelente
1758. Muy buena
1759. Buen 1760. Aceptable

a
1761. Ma
la
1762. ___
1763. ___
1764. ___
1765. ___
1766. ___
1767. 10. Cules son las dos razones principales por las que usted comprara
esta mermelada y no una diferente?
1768. _1769. Es la nica disponible en la tienda

__
1770. _1771. El precio est bien

__
1772. _1773. Mi familia prefiere esta marca

__
1774. _1775. Se esparce muy bien

__
1776. _1777. Me gusta la etiqueta

__
1778. _1779. Tiene el mejor sabor

__
1780.
1781.
1782. 11. Qu piensa de la dulzura de esta mermeladas?
1783. Demasiado dulce
1784. Ms o menos bien
1785. No tan dulce
1786. ___
1787. ___
1788. ___
1789. 12. En qu tienda compra la mayora de sus mermeladas?

1790. TIENDAS
1791. SUPERMERCADOS
1792. MERCADO
1793. FERIAS
1794. 13. Cules son las razones por las cuales usted compra all?
1795.
1796. Es cerca de nuestra casa o de
__
nuestro trabajo
1797.
1798. Los precios son buenos
__
1799.
1800. Es un lugar agradable para
__
comprar
1801.
1802. Tiene una buena variedad
__
1803.
1804.
1805.
1806.
1807.
1808.
1809.
1810.
1811.
1812. Anlisis de encuesta
1813. Pregunta n1
1814.
Pregunta n1
33%
2
67%
De un total de personas
encuestadas via google
drive obtenemos que el
91% consume mermelada
en casa y un 9 % no
consume
1815. Pregunta n 2
PREGUNTA N2
3%
8%
15%
Se consume ms
mermelada de fresa en un
fresa 75 %
mango
naranja
otras
75%
1816.
1817. PREGUNTA N 3
PREGUNTA N 3
Nios consumen ms que

adultos
NIOS
ADULTOS
45%
55%
1818.
1819.
1820. PREGUNTA N 5
PREGUNTA N 5
5% 10%
25%
10%
ms de 20
entre 11 y 20
entre 6 y 10
entre 3 y 5
uno o dos
50%
1821.
1822. PREGUNTA N 6
8%
8%
25%
100GR
200GR
500GR
750GRA 1 KG
60%
1823.
1824. PREGUNTA N 8:
10%
SI
NO
90%
1825.
1826. PREGUNTA N9
5%
20%
Excelente
Muy buena
50%
Buena
Aceptable
10%
Mala
15%
1827.
1828. PREGUNTA N 10
18%
Demasiado dulce
Ms o menos bien
58%
1829.
1830. PREGUNTA N 11
24%
No tan dulce
15%
Es la nica disponible
en la tienda
35%
10%
El precio est bien

Mi familia prefiere esta
marca
Se esparce muy bien
15%
Me gusta la etiqueta
10%
15%
Tiene el mejor sabor
1831.
1832. PREGUNTA N 12
13%
13%
40%
TIENDAS
SUPERMERCADOS
MERCADO
FERIAS
35%
1833.
1834. PREGUNTA N 13
10%
10%
40%
Es cerca de nuestra
casa o de nuestro
trabajo
Los precios son
buenos
Es un lugar agradable
para comprar
Tiene una buena
variedad
40%
1835.
1836.
1837.
1838.
1839.
1840.
1841.
PRODUCTOS A BASE DE TUNA
1842.
LA TUNA COMO UN ALIMENTO FUNCIONAL
1843.
Un alimento funcional se define como cualquier alimento
que en forma natural o procesada, adems de sus componentes

nutritivos, contiene componentes adicionales que favorecen a la
salud. Una propiedad funcional es la caracterstica de un alimento,
en virtud de sus componentes qumicos (sin referencia a su valor
nutritivo),
que
afecta
positivamente
una
ms
funciones
especficas en el cuerpo, en tal medida que resulta relevante para

el estado de bienestar o la reduccin de riesgo de una enfermedad
.Con lo que los alimentos funcionales son una forma mediante la
cual la industria intenta extender los beneficios de los alimentos

naturales, nutritivos y con ventajas para la salud. La tuna presenta
una concentracin significativa de compuestos bioactivos tales
como vitamina C, vitamina E, pigmentos, polifenoles y taurina, los
cuales en conjunto podran desempear un papel importante s se
le considerara como alimento funcional (Piga, 2004). ACTIVIDAD
ANTIOXIDANTE Una propiedad funcional muy importante es la
actividad antioxidante. Un antioxidante es una molcula que
previene la formacin descontrolada de radicales libres o inhiben
sus reacciones con estructuras celulares (protenas, carbohidratos,
lpidos y ADN). Como parte del envejecimiento normal del
organismo humano se producen un nmero considerable de
sustancias qumicamente inestables, llamadas especies reactivas
de oxgeno que en su mayora son radicales libres. El dao
oxidativo que estas especies pueden producir en las clulas es de
consecuencias crticas para su funcin, por lo que se le asocia con
el
desarrollo
de
numerosas
patologas
enfermedades
degenerativas como el cncer y la diabetes. Adems de las

defensas endgenas del organismo contra el dao oxidativo, la
ingesta
de
molculas
antioxidantes
puede
neutralizar
la
produccin y exposicin a los radicales libres y disminuir los

efectos adversos de las especies reactivas del oxgeno en el
cuerpo humano. Los antioxidantes de origen exgeno pueden ser
de diversa naturaleza, como la vitamina C, la vitamina E,
carotenoides, polifenoles, flavonoides, entre otros fotoqumicos.
Estos difieren unos de otros tanto en su mecanismo como en su
sitio de accin. Existe evidencia cientfica de que los compuestos
antioxidantes de frutas y vegetales pueden prevenir el dao
oxidativo en las clulas, con lo que se reduce el riesgo de cncer,
enfermedades cardiovasculares, neurodegenerativas, diabetes,
entre otras. Estudios recientes en variedades de tunas rojas de
origen
asitico
han
mostrado
una
importante
actividad
antioxidante al reducir significativamente el estrs oxidativo en

pacientes (. Los pigmentos rojos (betalainas) parecen ser los
principales responsables de esta actividad; Dichos estudios
reportan que el 15% de la actividad antioxidante total de la tuna
es responsabilidad de la vitamina C y el resto de la actividad
antioxidante es debido a los compuestos polifenlicos, flavonoides
y a las betalainas .Las betalanas son pigmentos solubles en agua
y tienen dos derivados: las betacianinas que dan el color rojoprpura y las betaxantinas, que proporcionan un color amarillonaranja. Estos pigmentos presentan una importante actividad
antioxidante sin mostrar efectos txicos en humanos .
1844.
COMO
INGREDIENTE
ALIMENTARIO:
SUSTITUTO
DE
ANTIOXIDANTES SINTTICOS
1845.
Los antioxidantes naturales han despertado el inters
para emplearlos como sustitutos de los antioxidantes sintticos,

tales como el butilhidroxitolueno (BHT), butilhidroxianisol (BHA) y
butilhidroxiquinona (BHQT), que se adicionan a los alimentos
susceptibles a la oxidacin lipdica. Sin embargo, algunos estudios
han demostrado que estos antioxidantes sintticos poseen efectos
citotxicos Por lo que el uso de extractos antioxidantes de tuna
podra ser una alternativa para la industria alimentaria. Por otro
lado,
tambin
podra
considerrsele
como
una
fuente
de
colorantes, fibra, vitaminas, por mencionar algunos de sus

componentes de alto valor agregado.
1846.
1847.
POTENCIAL COMERCIAL DE LA CSCARA DE LA TUNA

En nuestro pas los desechos o subproductos agrcolas
(cscaras, bagazo, frutas y vegetales daados) representan un

grave problema ambiental ya que no se cuenta con polticas
adecuadas para su manejo. Dichos subproductos son generados
en grandes volmenes y solo una mnima parte es reutilizada en la
produccin de alimento animal. Si se considera que la pulpa de la

tuna constituye entre el 30 y 40 % del total en peso y el resto
corresponde a la cscara, esta ltima podra ser utilizada como
una fuente de diversos productos. Un estudio reciente sobre la
caracterizacin de la cscara de la tuna de Opuntia ficus-indica
report que sta contiene una buena fuente de cidos grasos
poliinsaturados y antioxidantes naturales como la vitamina E,
tocoferoles y la vitamina C .Por lo que, este subproducto de la tuna
pueden constituir una interesante fuente de fitoqumicos, los
cuales pueden ser extrados y potencialmente utilizables en la
preparacin de productos de alto valor agregado. Sin embargo,
para esto es necesario garantizar la inocuidad del subproducto y la
ausencia de pesticidas. COMPETIR CON IDEAS CREATIVAS E
INNOVADORAS
1848.
En un mercado competido y saturado de ideas, imgenes
y productos que prometen fomentar la salud del consumidor, se

requieren de ideas creativas e innovadoras que satisfagan las
necesidades
del
mercado.
Estudios
de
consultoras
de
mercadotecnia coinciden en que el nmero de consumidores

interesados en el cuidado de su salud, en prevenir y corregir
enfermedades con base en una dieta balanceada es cada vez
mayor. Lo cual establece las condiciones para que un gran nmero
de empresas apuesten a la innovacin de productos funcionales.
1849.
La
innovacin
de
productos
funcionales
de
tuna
AREQUIPEA podra ser la base para el establecimiento de

estrategias comerciales para aumentar su competitividad, lo cual
requerira de la incorporacin de un adecuado marketing. En
mercados con un exceso de marcas como es el de los alimentos
funcionales: jugos, yogures, productos lcteos, entre otras, es
necesario la innovacin de productos enfocado directamente a
cierto
tipo
de
consumidor
con
requerimientos
nutricionales
especiales y que satisfagan las necesidades de este pblico, tales

como productos ricos en antioxidantes, vitaminas, calcio, etc. En el
mbito de los productores sera necesario replantear la necesidad
de promover el cultivo de tunas prpuras, rojas y amarillas (ya que
stas slo representan el 5% del total producido a escala nacional)
dado que en diversos estudios realizados estas variedades han
presentado una mayor actividad antioxidante que la tuna blanca.
Paralelamente, se requiere de nuevas y exitosas estrategias de
mercadotecnia para promover el consumo de estas tunas por sus
propiedades antioxidantes, lo cual repercutira en fomentar su
produccin.
1850.
1851.

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