Administración Estratégica PDF

Administracin
Estratgica
El pensamiento estratgico
Octavio Alvarado Cervantes

2015
Administracin Estratgica
PARTE I. EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Por qu existe una organizacin? Cules son sus metas? Cmo hace para lograr sus
metas? Si bien, la respuesta a todas las preguntas no se concretan solamente mediante la
elaboracin de un plan de largo, mediano y corto plazo, la planeacin es el primer paso que
un equipo de trabajo en una organizacin da para alcanzar sus objetivos. El cumplimiento
de este mismo plan depende de los niveles de direccin y organizacin con que se asignen
las responsabilidades.
Sin embargo, el objetivo de este documento no es centrarse ni en la direccin ni la
coordinacin, sino en las herramientas que debe llevar todo plan estratgico para que
garantice el xito de las actividades a desarrollarse en la empresa.
Esta primera parte tiene el propsito de reflexionar acerca de lo qu es el pensamiento
estratgico en una organizacin, no es que debamos planear porque es un procedimiento
rutinario que se hace cada ao o cada cierto periodo de tiempo superior a este ao, sino que
planear se debe hacer con una mentalidad enfocada en objetivos pero tambin estratgica.
Esta parte est divida en tres captulo, el primero aborda el pensamiento estratgico en el
campo militar, el segundo la historia del pensamiento estratgico en las empresas y,
finalmente, en el captulo 3, la estructura que tiene un plan estratgico y los diferentes
niveles de planeacin en una organizacin.
Compilado por Octavio Alvarado
Captulo 1. Origen del Pensamiento Estratgico

En este captulo se aborda lo que es la estrategia en el pensamiento militar. El propsito
de esta discusin es que al final el lector reflexione sobre cmo podra aplicar los principios
en una organizacin.
Se propone al lector analizar este captulo con una mentalidad abierta, sin enfocarse
demasiado en la mentalidad de la estrategia orientada a la guerra, sino sobre la mentalidad
estratgica enfocada en cul ser la posicin que tendr su empresa en el futuro aplicando
los principios aqu explicados.
1.1.El rol protagnico de la estrategia
Por qu en los inicios u orgenes de la estrategia se considera la estrategia con un rol
protagnico? Para dar respuesta hay que remontarse a los orgenes de la misma estudiando
al primero en escribir los principios de la estrategia militar en su libro El Arte de la Guerra.
Segn (Arellano, 2004):
El general chino Sun Tzu (500 a. C) es uno de los estrategas ms destacados y tal vez
el primero en escribir sobre el tema. Es considerado uno de los primeros administradores
sistemticos y el estadista metodolgico ms antiguo. En su libro, El arte de la guerra, lanza
uno de los principios estratgicos bsicos, aplicados a la variada gama de los aspectos y
fenmenos derivados de la guerra. A continuacin se plantean uno de los principios ms
importantes:
Existen 5 factores fundamentales que hay que considerar en las acciones de guerra:
1. Influencia moral (o la armona dirigentes pueblo)
2. Condiciones atmosfricas
3. Terreno
4. Mando o autoridad (sabidura, equidad, coraje y severidad)
5. Doctrina (organizacin, vigilancia del aprovisionamiento, etc.)
El problema estratgico es definido por Sun-Tzu de la siguiente manera: El arte de la
guerra est basada en el engao, cuando seas capaz finge incapacidad; activo, pasividad;
prximo, haz creer que ests ms lejos; alejado, que ests cerca. El verdadero estratega,
en su mximo nivel gana combatiendo la estrategia del enemigo, y si todava ms genial le

gana sin siquiera desarrollar un combate (Arellano, 2004).
Con base a lo expuesto, sobre los orgenes de la estrategia en el enfoque militar, es
necesario hacerse las siguientes preguntas personales: Cul es mi papel dentro de la
organizacin donde yo trabajo? Qu papel juegan los cinco factores fundamentales del arte
de la guerra en el trabajo que yo hago? Desde el contexto de mi empresa, existe un
enemigo que deba combatir?
Independientemente sea una empresa pblica o privada, siempre hay un rival al que se
deba superar. Lo que diferencia es el cmo. En la guerra es el combate, en la empresa es el
trabajo operativo para lograr un resultado. Lo importante es no perder de vista el
pensamiento estratgico.
Para aquellos que creen que el mejor estratega es un hombre agresivo y guerrero, el
principio anterior deja en claro que en el pensamiento estratgico la sutiliza encierra mucho
de la inteligencia (2004).
Algunas caractersticas que se pueden resumir del pensamiento estratgico de Sun-Tzu
son las siguientes:
1. Conoce al enemigo y concete a ti mismo y en cien batallas no corrers jams el
ms mnimo peligro
2. Si ests en superioridad diez a uno, rodale, cinco a uno, atcale, dos a uno,
divdele, uno a uno combtele, si eres inferior, debes ser capaz de retirarte.
3. Alcanzar la victoria depende de modificar la tctica de acuerdo a la situacin del
enemigo y opera en el mbito de la cotidianidad.
Diferencia entre estrategia y tctica en el arte de la guerra
De acuerdo a (Arellano, 2004),
La estrategia y la tctica no difiere de acuerdo al tiempo de aplicacin, es determinante
pero no la diferencia. La estrategia es el pensamiento de cmo vencer al oponente y la
tctica son las formas mviles y cambiantes de alcanzar este objetivo.
Principales advertencias bsicas y elementales con respecto al juego estratgico

Los principios elementales del juego estratgico son:
1.
2.
3.
4.
5.
Nunca atacar al enemigo slo por venganza o coraje

No atacar a un enemigo fuertemente atrincherado
Utilizar a cada hombre en su lugar y momento especfico
La moral del ejrcito es una de las variables principales para el triunfo
Cuando se captura un botn de los enemigos, debe ser usado como recompensa
de tal forma que los hombres tengan el deseo de pelear cada uno por su cuenta
6. La estacin apropiada cuenta menos que el terreno y stos que la armona de las
relaciones humanas (2004).
Los 6 principios se pueden resumir en conocer las fortalezas y limitaciones del oponente
(competidor), contar con el personal capacitado para la tarea, y buenos incentivos para que
el personal se sienta comprometido con la estrategia. Y finalmente todo esto se resume en
compromiso.
Sin embargo, uno de los aspectos que deben ser analizados en el arte de la guerra es que
como deca el ttulo, la estrategia juega un rol primordial en la guerra. En el siguiente
apartado se ver como la estrategia en aplicaciones militares se transforma adquiriendo un
nuevo rol.
Reflexin 1.1. Principios Vlidos del Arte de la Guerra
Analice cmo los principios del arte de la guerra ac descritos se podran adaptar en la organizacin
dnde usted trabaja.
Ejemplo
La influencia moral que es un factor a considerar en el arte de la guerra es vlido en la organizacin dnde
trabajo, porque el ejemplo que nos da nuestro inmediato superior o el ejemplo que doy como inmediato
superior permite que haya un buen clima laboral en la empresa y se pueda trabajar en armona para lograr
los objetivos.
Analice los otros principios
1.2. La estrategia subordinada a una poltica

Una de las caractersticas fundamentales del arte de la guerra es la estrategia. Es
entonces que Napolen (1769-1821) le da un nuevo giro a la teora del pensamiento
estratgico en aplicaciones militares. Comparte algunos principios del arte de la guerra de
Sun-Tzu que se presentan a continuacin (Arellano, 2004):
1. El conocimiento absoluto del enemigo, el terreno y las fuerzas propias es el
principio bsico: conoce a tu enemigo y concete a ti mismo.
2. Existen dos tipos de batallas: frontales y por los flancos, que buscan siempre la
masa de rompimiento. Si el enemigo es superior en nmero, hay que intentar un
ataque frontal en un terreno donde sea posible dividir al ejrcito enemigo; si las
fuerzas propias son equivalentes o mayores, se debe intentar el flanqueo exterior
para no perder la comunicacin con las tropas y envolver al enemigo y triturarlo.
3. El pensamiento estratgico slo es el inicio. Napolen deca que todo era
cuestin de ejecucin.
4. Las guerras deberan hacerse cuando se pensara en lograr objetivos con la
victoria. Napolen no entenda una batalla limitada: deba ser grande y decisiva.
A la larga, segn podemos comprender con Sun-Tzu, la batalla se convertira en
una debilidad estratgica para Bonaparte.
Segn (Arellano, 2004),
Con Napolen, entonces, acudimos a un nuevo despliegue tcnico de las batallas y su
relacin ntima con la poltica. La estrategia aparece como subordinada a la poltica, siendo
la guerra su principal instrumento. La fuerza y genialidad logstica reaparecen como piezas
sustantivas del modelo por desarrollar. El taln de Aquiles de esta perspectiva la vio muy
bien el duque de Wellington en Waterloo: a la fuerza hay que responder con el engao;
recibir el ataque en su lugar, en un tiempo y con una condicin no favorable al que ataca;
esperar, desgastar, y cuando el enemigo pierda toda la libertad de movimiento y accin,
contraatacar. La historia se encarg de demostrar que la genialidad logstica no puede
superar a la genialidad estratgica.
Reflexin 1.2. Debilidades del Pensamiento de Napolen

Por qu se dice que la principal debilidad del pensamiento de Napolen es la batalla?
Considera que algn momento la empresa dnde trabaja u otra que conozca el equipo piense como
Napolen?
1.3.La estrategia como ciencia

Se han dados los pasos para comprender los diferentes puntos de vista de Sun-Tzu y
Napolen Bonaparte, el primero hace referencia en el pensamiento estratgico y el segundo
en la ejecucin.
Segn (Arellano, 2004), Antoine-Henri de Jomini (1779-1869), suizo y contemporneo
de Napelen, exiga un estatuto cientfico para la estrategia, hacindola clave para la guerra.
Estudi profundamente las guerras napolenicas e incluso lleg a asesorar al zar de Rusia
en varias campaas.
Los principios cientficos prescriban siempre la accin ofensiva como una fuerza
masiva contra ejrcitos ms dbiles, en un punto decisivo. Esto es, la estrategia requera
identificar la forma de atacar al enemigo en un punto ms importante y en el momento en el
que tal punto se encuentra debilitado, aplicando el mximo nivel de fuerza.
La gente pragmtica seguramente estar pensando que lo ms difcil es ahora mover
las piezas. Debe quedar claro sin embargo, que el pensamiento estratgico trat ya, con
Jomini, de dar un vuelco conceptual, al advertir que actuar por actuar, en un mundo
complejo, por ms experiencia que se tenga, llevar al fracaso si no se logra dar una
direccin estratgica al proceso, en referencia a las acciones de los otros (2004).
Lo expuesto por Jomini y ya ampliamente analizado en el prrafo anterior, plantea
que es clave tener un proceso conceptual de la estrategia, claramente definido. Es
importante conocer a qu se est enfrentando la organizacin (sea pblica o privada). Tener
claro en qu contexto ambiental se mueve una empresa es vital al momento de plantear la
estrategia que ampliamente era conocida en ese entonces en el arte de la guerra.
Un clsico ejemplo, aunque no contemporneo a la poca en que se plantea esta
estrategia, es la guerra de Troya. Pese a que la ciudad era impenetrable y los aos de
asedio por parte de los otros reinos de Grecia, el punto ms dbil para los troyanos era su
fuerte fe en los dioses que ellos adoraban. Esa fuerte creencia los llev al fracaso y el fin
de una nacin.
Con lo antes dicho, el lector debe estar de acuerdo que el mismo principio se puede
aplicar en las estrategias comerciales y las estrategias estatales, porque en ambos casos hay
un objetivo que lograr y para lograrlo hay que entender el contexto en el que opera la
organizacin.
Reflexin 1.3. Lo nuevo de la Estrategia como Ciencia
Cul es la palabra clave que caracteriza a esta teora que concibe la estrategia como una ciencia?
Cmo aplicamos esta palabra clave en nuestra organizacin?
1.4.Estrategia, logstica y tctica

De acuerdo a (Arellano, 2004),
Uno de los conceptos ms avanzados de la estrategia lo definira Carl von Clausewitz
(1780-1831) en sus afirmadas obras: De la guerra y Arte y ciencia de la guerra. En ellas se
establece claramente que la estrategia ser la forma de combinar las batallas para ganar la
guerra.
Este concepto envuelve la diferencia entre estrategia, logstica y tctica.
La estrategia es la combinacin de las batallas.

La logstica son los caminos para lograr la combinacin de batallas
La tctica son las formas y la seguridad de lograr que se den tales caminos.
(2004)
Es transcendente identificar que la estrategia y la poltica tienen mucho que ver para
Clausewitz, pues la guerra es la continuacin de la poltica por medios armados, la
estrategia es la poltica de la guerra (2004)
La conduccin de la guerra es la ordenacin y la direccin del combate. El combate es el
medio bsico de la guerra y est integrado por varias acciones llamadas choques. Ordenar y
dirigir estos choques es la estrategia; coordinarlos es la tctica. La tctica para Clausewithz,
es la teora relativa a la utilizacin de las fuerzas armadas en las acciones blicas. La

estrategia consiste en poner acciones blicas al servicio de la guerra (2004)
Reflexin 1.4-Estrategia, Logstica y Tctica
Est usted de acuerdo con las diferencias manifestadas entre estrategia, logstica y tctica en el
pensamiento estratgico militar? Por qu?
1.5.Conclusiones del Pensamiento Estratgico Militar

De acuerdo a (Arellano, 2004):
1. La estrategia es un elemento de alta reflexin, ya que con ella se est jugando el
destino de acciones trascendentales.
2. El manejo de los recursos es un medio y no el fin de la estrategia.
3. Es trascendental diferenciar entre estrategia, logstica y tctica.
4. Los seres humanos encargados de llevar a cabo la estrategia requieren una
motivacin especial, de su involucramiento con los fines estratgicos diseados.
5. El manejo de la informacin es fundamental y requiere utilizacin de tcnicas
complejas con clara tendencia hacia la prediccin del futuro.
Captulo 2. La Historia del Pensamiento Estratgico en las Empresas

En el captulo anterior se ha estudiado de una manera rpida el origen del pensamiento
estratgico en pensamientos militar. Es muy importante analizar que no difiere mucho de la
planeacin en una organizacin. Una empresa al igual que un ejrcito quiere tener el
control de un territorio que se traduce en trminos comerciales como participacin de
mercados. Pero no siempre ha sido as, ya que le pensamiento estratgico en las empresas
ha sufrido una evolucin en funcin de las exigencias que el entorno les demanda.
2.1. El enfoque de la Planeacin a Largo Plazo
De acuerdo a Sainz de Vicua (2009),
La segunda mitad del siglo XX ha sido testigo de la importante evolucin experimentada
en la planificacin empresarial. Lejos quedan los aos cincuenta en los que la mayor
preocupacin era poner un tope al gasto y controlar la tesorera de la empresa, sin ningn
anlisis estratgico. Eran los tiempos del control presupuestario.
En los setenta se empez a sentir la necesidad de mirar tambin hacia el exterior donde
todava los recursos condicionaban el resultado de la planificacin. En este contexto, en el
mejor de los casos, slo surgan estrategias de perfeccionamiento y no de ruptura. Pero, al
menos, ya haba nacido la planificacin a largo plazo. Son los aos de la PLP. (2009)
2.2. El enfoque de la planeacin estratgica
De acuerdo a Arellano (2004),
Nace la conceptualizacin que consiste en mirar a la empresa en un entorno donde existe
competencia, algo as parecido a la situacin de la fauna animal que habita la selva que
tiene que pensar en estrategias para su supervivencia evitando de esta manera el riesgo de
ser atacado por un depredador. De esta misma funcionaba este contexto.
Dicha contextualizacin lleg en momentos especiales para la teora de los negocios en
la etapa del siglo xx donde se inicia la crisis del modelo de desarrollo mundial de
posguerra. Los patrones de crecimiento se hacen ms complejos; los gustos de los
consumidores cambian rpidamente; el gobierno presiona para bajar los precios e
incrementar la calidad; los problemas ecolgicos explotan y la sociedad, a su vez, exige

nuevos tratos y mayor equilibrio en la actividad de las empresas (Arellano, 2004).
El inicio de la planeacin estratgica se encuentra en tres trabajos de autores clsicos
modernos en los aos sesenta: Chandler, Ansoff y Andrews. Chandler (1962) establece la
distincin entre estrategia y estructura: la estrategia puede ser definida como la
determinacin de metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de
accin y la asignacin de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas. La concepcin
de la organizacin para administrar estas actividades y recursos define la estructura (2004).
Andrews (1965) destac que los cambios en el medio ambiente dan lugar a
oportunidades y amenazas, y las fortalezas y debilidades de la organizacin son adaptadas
para evitar amenazas y tomar ventaja de las oportunidades. El anlisis de Ansoff (1965) en
torno al concepto de la estrategia se reflej en un mayor enfoque en el proceso de la
estrategia (2004).
A mediados de los sesenta fue fundada la Boston Consulting Group, que junto con los
trabajos de Chandler, Ansoff y Andrew crearon una nueva visin de la administracin en
esa dcada (2004).
Se comenz el anlisis de algunas variables que podran ser trascendentes para prevenir
el futuro econmico de la organizacin. As nacieron las matrices estratgicas. Se cruzaban
conceptos como crecimiento y participacin en el sector y en un nivel ms amplio de
complejidad se construan escenarios (2004). .
En un principio se encontraron dos variables pero a medida que avanzaban, se fueron
encontrando variables cada vez ms importantes, que era necesario considerar. Bajo esta
dinmica se defini un cmulo de variables y matrices estratgicas. De las matrices
unidireccionales se pasaran a las listas (2004).
De acuerdo a Arellano (2004),
Dentro de esta corriente observamos a uno de los autores ms sistemticos, quien
elabor las extensas listas que se requera para desarrollar la planeacin estratgica: M.
Porter en su primera etapa, tal vez era el autor ms reconocido de esta corriente. Sin
embargo, una de las grandes dificultades de este enfoque radica en que su nfasis para
defenderse del contexto buscando reducir la incertidumbre lo llev a privilegiar las tcnicas
de diagnstico para predecir el futuro. Esto caus, por lo menos dos cosas:
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1. Los planes eran por lo general grandes y complejos que no se entenda con
claridad ni siquiera lo que pretenda bsicamente la estrategia. Por el contrario
eran tan simples y evidentes que no convencan a nadie por ser listas recetarias
inconexas.
2. Al buscar predecir el futuro y actuar en consecuencia, qued claro que casi nunca
una prediccin resultaba cierta, por sofisticado que fuera el mecanismo de
prediccin, lo que haca la planeacin un fracaso.
Pese a las limitaciones que tena este enfoque, gente muy capaz diseaba los planes no
para seguir los diagnsticos estratgicos, sino para dirigirlos despus con intuicin y
experiencia. Esto explicara por qu en pases como Estados Unidos la planeacin
estratgica sigue viva bajo el concepto de estrategia corporativa (2004).
Otros enfoques de planeacin estratgica que consistan en desnormativizar la
planeacin hacindola ms viva y compleja, y es necesario visualizarla como un proceso
abierto al cambio y la coyuntura. Este enfoque fue realizado por los japoneses que
argumentaban que deba planearse siempre y cuando la intuicin diga lo que realmente es
importante (2004).
2.2.1. Lagunas del Enfoque de Planeacin Estratgica
1. Slo se tomaba en consideracin el ambiente econmico tecnolgico.
2. No slo era cuestin de planear, sino tambin de implantar, lo que refera
inmediatamente a la motivacin y a los recursos humanos.
3. Exista tanta confusin entre estrategias y tcticas, que se lleg incluso a poner
lneas de pensamiento que slo tenan la idea de estrategia, ms nunca era posible
encontrarla como tal.
4. Los diagnsticos se desarrollaban con alta tecnologa pero no podan aspirar a
predecir el futuro con cierto margen de probabilidad.
5. Por ms flexible que sea, la planeacin observa continuamente la realidad como
un todo estructurado y estructurable. No puede tratar con realidades homognea,
multiformes, y por principio conflictivas.
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2.3.El enfoque de la administracin estratgica

Este enfoque parte de la idea que la estrategia debe preocuparse sobre todo de los
contextos polticos y sociales, aparte de reconocer que las personas dentro de la
organizacin son fundamentales para el xito y que la implantacin de la decisin es
fundamental (2004).
Se inicia con los estudios de Lorgange relativos a los problemas de comunicacin
interna de la organizacin para el logro de la planeacin estratgica. Poco despus
Mazzolini y Pettigrew demuestran que no es cuestin simple de comunicacin entre reas,
pues los individuos tienen objetivos particulares y de coalicin dentro de una organizacin,
con lo que la estrategia implica tambin una lucha interna por alcanzar el poder (2004).
Se deriv entonces la visin de la planeacin estratgica que no slo tomara en cuenta a
los miembros organizativos, sino incluso a todo aquel que afectara o fuera afectado por la
estrategia de la organizacin. En ingls a estos personajes se les denominaba stakeholders
(que podra traducirse como apostadores/agentes de influencia). De esta forma deba
buscarse el compromiso de la organizacin para responder a las necesidades de los
stakeholders, con el fin de cumplir con la estrategia. Por lo menos, con este enfoque
quedaba claro el objetivo de la administracin estratgica: satisfacer a los stakeholders
(Arellano, 2004).
A diferencia de la planeacin estratgica en la que el diagnstico se realiza para predecir
el futuro, en la administracin estratgica se hace para definir o construir variables o
problemas ms importantes sobre los que hay que actuar. Se pas a una visin totalizante
de la estrategia. Ahora todo tendra que ver con la estrategia partiendo de esta manera que
la organizacin es un centro de decisin racional con la limitante que no considera en toda
su amplitud la compleja dinmica organizacional. Olvida que le proceso estratgico es un
proceso de reflexin compleja y que todava no es una decisin estructurada (2004).
2.4. Conclusiones
No existe un modelo perfecto de planeacin estratgica. Esa es la razn porque el
proceso de planeacin en la prctica es flexible y se va adaptando a los cambios en el
entorno. Las herramientas de planeacin son importantes desde el punto de vista racional,
porque gracias a la formalidad se puede dirigir un proceso de planeacin eficiente que
cuente con la informacin necesaria para la toma de decisiones. Sin embargo, es necesario
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tener en cuenta el contexto ambiental y el contexto interno de la organizacin para darle

flexibilidad a la planeacin y estar preparado en cualquier momento a tomar una decisin
que permita hacer cambios.
Reflexin 2
Cul de los enfoques de planeacin es el que existe actualmente en su organizacin?
Qu es lo positivo que tiene cada enfoque que podra usarse en su organizacin?
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Captulo 3. Proceso de Planeacin Estratgica

En el captulo anterior se ha estudiado la evolucin de la planeacin estratgica. Ahora
es importante conocer lo qu es un plan estratgico, cules son sus etapas y cmo es que se
dirige un proceso de planeacin estratgica en una organizacin.
3.1. Concepto de Planeacin Estratgica
Segn Sainz de Vicua (2009),
El plan estratgico es un plan maestro en el que la alta direccin recoge las decisiones
estratgicas corporativas que ha adoptado hoy, en referencia a lo que se har en los
prximos tres aos, para lograr una empresa competitiva qu permita satisfacer las
expectativas de sus diferentes grupos de inters (stakeholders) (p. 29).
Si se desglosa este concepto se puede obtener lo siguiente:
La alta direccin de las organizaciones mediante un proceso de consenso toma

decisiones clave que le darn un rumbo a la organizacin. Por ejemplo, una
universidad x podra tener como decisin clave posicionar la institucin como una
organizacin que produce investigaciones cientficas para resolver problemas
sociales y econmicos que son prioritarios a nivel del gobierno de su pas.
La alta direccin toma estas decisiones clave para un horizonte de tiempo de tres
aos. Por ejemplo, Grupo Q podra decir que en un horizonte de 3 aos, habrn
1000 vehculos circulando en la ciudad de Managua con el logo de su empresa. Esa
es una meta que debera lograr no en un ao, sino paulatinamente durante los tres
aos consecutivos. Es probable que de los mil vehculos se estime vender 200 en el
primer ao, 300 en el segundo ao y 500 en el tercer ao.
La alta direccin debe buscar la competitividad. Podran haber muchas compaas

de televisin satelital en la ciudad de Managua, pero la ventaja que ofrecera Claro
es que vende el paquete completo por un precio menor que incluye Televisin
Digital, Internet y Telefona Fija, lo que la podra hacer competitiva en el mercado
ganndole terreno a Sky y Qualy TV.
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Finalmente, tanto Claro, como una universidad o el Grupo Q no sern efectivos con
su estrategia si no logran satisfacer la demanda de los clientes. Claro puede lograr
presencia en el 70% en los hogares de nuevas urbanizaciones durante los prximos
3 aos, pero probablemente el servicio posventa genere muchas inconformidades en
los clientes. Grupo Q debera preguntarse si la capacidad de sus talleres para el
mantenimiento peridico de los vehculos despus de x cantidad de kilometraje son
suficientes para atender la cantidad de vehculos que ha vendido. La universidad
podra producir las 30 investigaciones pero a lo mejor no solamente el 5% tendrn
un impacto positivo en la solucin de problemas socioeconmicos del pas.
3.2. Interrelacin entre tcnicas y conceptos habituales para la direccin

La figura 3.1 ilustra el papel que tiene un plan estratgico dentro de una organizacin.
En primer lugar sabemos que el plan estratgico incorpora objetivos corporativos (misin,
visin y valores) que le dan vida a la cultura e identidad corporativa de toda empresa. Esta
cultura e identidad corporativa es la base para transmitir a la sociedad mediante spot
publicitarios la razn de ser de la empresa.
El Ingenio San Antonio del Grupo Pellas es un ejemplo de cmo se puede reflejar
mediante la publicidad la cultura e imagen corporativa de una empresa.
Continuando con la figura 3.1, del Plan Estratgico se derivan los planes funcionales,
por ejemplo el plan de marketing y el plan de comunicacin, podemos ver que del plan
de marketing surgen estrategias de marketing vinculadas con las estrategias corporativas y
de comunicacin de la organizacin.
La finalidad de toda estrategia de marketing es posicionar la marca o grupos de
marcas de una empresa, para construir una marca, es necesario usar como insumo la
imagen y cultura corporativa de la empresa, nuevamente vemos como el plan estratgico
en la organizacin es la gua de los otros planes funcionales incluso hasta en la toma de
decisiones con relacin a la marca. Evidentemente, la marca no solo depende de la empresa
sino tambin del mercado meta al que se le pretende vender, que se deriva de las estrategias
de marketing. En el otro extremo, las estrategias de comunicacin de una empresa
pretenden mostrar al pblico la estrategia de posicionamiento, que desemboca en el plan de
comunicacin global que en dos niveles comunica la identidad y cultura corporativa, y la
imagen de la marca que se quiere mostrar.
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Reflexin 3.1. El Plan Estratgico en Su empresa

Piense acerca del proceso de planeacin en su empresa, y en una escala del 1 al 7 exprese su grado de
desacuerdo o acuerdo con las siguientes afirmaciones: donde 1 es totalmente en desacuerdo, 4 es
medianamente de acuerdo y 7 totalmente de acuerdo
Afirmaciones
En mi empresa se planea formalmente.
Mi empresa tiene cultura e imagen corporativa
Mi plan es el norte de mi cultura e imagen corporativa
En mi empresa nuestros productos tienen marca
La imagen de marca comunica mi cultura corporativa
La imagen de marca comunica mi estrategia de posicionamiento
Mis estrategias de comunicacin comunican mis estrategias
posicionamiento
El plan de comunicacin global comunica marca e imagen corporativa
de
Luego de esta reflexin, considera que el plan estratgico en su empresa est jugando un buen papel?
Argumente.
16
17
3.3. Por qu realizar un plan estratgico?

La direccin estratgica es un proceso, que mediante las funciones de anlisis,
planificacin, planificacin, organizacin, ejecucin y control persigue la consecucin de
una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, a
travs de la adecuacin de los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de
satisfacer los objetivos de los mltiples grupos participantes de la organizacin (p. 33).
Los motivos para elaborar un plan estratgico son los siguientes:
Definir un proyecto empresarial de futuro

Enmarcar decisiones estratgicas en proyecto de futuro
Tomar hoy las decisiones estratgicas en marco de actuacin futura
Dotar misin satisfactoria para grupos de inters
Cules son los objetivos de l/p
Elaborar plan comunicacin que transmita identidad corporativa
Profesionalizar la gestin de la organizacin
Definir funciones y responsabilidades
Coordinar la toma de decisiones, facilitar arbitraje
Asegurar la competitividad (2009, p. 34)
Las ventajas del plan estratgico son las siguientes (2009)
Realza la toma de decisiones

Permite la participacin en las decisiones empresariales
Constituye un instrumento muy til para implementar las decisiones adoptadas,
mediante el correspondiente despliegue de objetivos.
Propicia un proceso de renovacin permanente para alcanzar competitividad
Justifica interna y externamente las decisiones adoptadas
Permite la gestin ms profesional
Contribuye a que la Direccin no est condicionada por las presiones del mercado
y/o colectivos internos
Ajusta los recursos disponibles a las oportunidades, estableciendo medios
necesarios para alcanzar objetivos
Conduce a niveles ms altos de rentabilidad
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Permite detectar oportunidades de cooperacin inter-empresarial con otros agentes

que contribuirn a una mejor marcha de la empresa (p. 35)
Reflexin 3.2. Importancia de la planeacin en su empresa

Qu tan importante es para su empresa que haya un proceso de planeacin estratgica?
3.4.Proceso de Planificacin Estratgica

Seguramente las experiencias laborales de cada uno de nosotros son distintas. Algunos
laboran en grandes corporaciones multinacionales, regionales o nacionales, otros laboran en
empresas medianas, otros en empresas pequeas, algunos tienen su propio negocio y son
considerados microempresas. Las empresas pueden ser con fines de lucro o sin fines de
lucro. La pregunta es vara el proceso de planeacin estratgica de una empresa a otra. La
respuesta es que depende, el tamao de la empresa si influye en el proceso, ms no influye
en el alcance de los objetivos.
El propietario de un negocio que vende vigorones en el Parque Central de Granada tiene
como objetivos vender x cantidad de servicios de comida en un periodo de un ao y la
Junta Directiva de Casa Pellas quiera vender x cantidad de vehculos en el mismo periodo.
Lo que diferencia en la planeacin es que el dueo del puesto de vigorones tiene el control
de toda la informacin y perfectamente puede elaborar su plan estratgico, Casa Pellas por
el contrario por ser una empresa con ms personal, ms divisiones y ms funciones necesita
elaborar varios planes: el plan maestro y luego los planes por divisiones y funcionales.
Ahora bien, una empresa privada y una empresa pblica, Casa Pellas y una Universidad
Pblica por ejemplo, la diferencia entre sus tipos de planes probablemente si conservan el
mismo tamao no vara, lo que difiere es el alcance de sus objetivos. Una empresa privada
quiere rentabilidad y vender, una universidad pblica quiere ser eficiente en su ejecucin
presupuestaria pero tambin tener un impacto positivo en la solucin de problemticas
sociales, entre ellas el desempleo.
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3.4.1. Planeacin Estratgica segn el tamao de la empresa

Las 3.2-a, 3.2-b, 3.3-c, 3.3-d y 3.3-e, ilustran el proceso de planeacin estratgica en una
empresa pequea, mediana, grande, privada y estatal respectivamente.
Figura 3.2-a. Proceso de planificacin en la empresa de tamao muy grande
Plan Estratgico
Planes de las reas

funcionales
Mediano Plazo
-Plan de marketing
-Plan de RRHH
-Plan de Calidad
-Plan de
produccin
Largo Plazo
Planes a corto plazo
Presupuestos
Corto Plazo
-Plan de ventas
-Plan de tesorera
-Plan de Compras
-Plan de promocin
Corto Plazo
Figura 3.2-b. Proceso de planificacin en la empresa de tamao medio

Plan Estratgico
Largo Plazo
Plan de Marketing
Estratgico
Mediano Plazo
Plan de Gestin
Anual
Corto Plazo
Figura 3.2-c. Procesos de planificacin en la pequea empresa

Plan de Marketing
Estratgico
Mediano
largo
Plazo
Plan Estratgico
Plan de Gestin
Anual
Corto Plazo
Plan de Gestin
Anual
Corto Plazo
Largo Plazo
Fuente: Sainz de Vicua Ancin, J. (2007). Plan de Marketing en la Prctica. (11 Ed.) Madrid: ESIC
EDITORIAL
Segn las figuras 3.2-a, 3.2-b y 3.2-c, en la medida que una organizacin crece, mayor
es la necesidad de integrar al plan maestro, los planes por reas funcionales que se van
anexando. Una empresa pequea, solamente tiene un rea, a cargo del propietario que es
responsable de todas las funciones. Una empresa mediana, seguramente separar la funcin
20
administrativa de la funcin de venta y por lo tanto habr el plan maestro (plan estratgico
de largo plazo) y el plan de marketing de mediano y de corto plazo.
3.4.2. Planeacin Estratgica en empresas privadas y pblicas
Figura 3.2-d. Planeacin Estratgica en una Empresa Privada
Figura 3.2-e. Planeacin Estratgica en una Empresa Pblica
UEN: Unidades Estratgicas de Negocios

Fuente: Sainz de Vicua Ancin, J. (2007).
21
En las figuras 3.2-d y 3.2-e, se observa la gran diferencia en el proceso de planeacin

entre empresas privadas y pblicas. Las empresas privadas se enfocan en objetivos y
estrategias, mientras que las empresas pblicas se enfocan en lneas de accin encaminados
al logro de un reto.
El propsito de este mdulo es mostrar el proceso de planeacin estratgica en empresas
privadas, sin embargo en el anexo de este documento viene un resumen de las principales
caractersticas de un proceso de planeacin estratgica en empresas pblicas que se
recomienda revisar hasta haber ledo todo este material con el objetivo de poder hacer
comparaciones.
3.4.3. Proceso de Planeacin Estratgica segn la curva de la experiencia
Las empresas segn su nivel de experiencia podran tener procesos de planeacin
diferentes.
a) Planeacin Estratgica en Empresas Nefitas
De acuerdo a Sainz de Vicua (2009), una empresa nefita es de reciente creacin o de
una PYME en las que hay un cambio transcendental (cambio de equipo directivo) que de
origen a realizar por primera vez un plan estratgico (p. 50).
Figura 3.3. Proceso de Planeacin en Empresas Nefita
1.1.Anlisis de la
situacin externa
Decisiones Estratgicas
2. Diagnstico de
la situacin
3. Sistema de
Objetivos
Corporativos
-Misin, visin y
valores
-Objetivos
estratgicos
1.2. Anlisis de la
situacin interna
4. Estrategias
4.1. Corporativas
-Definicin del
negocio
-Estrategias de
Cartera (de
negocios)
-Estrategias
competitivas
-Estrategias de
crecimiento
4.2. Funcionales
1 FASE
2 FASE
22
5. Decisiones
Operativas
5.1. Planes de
Accin
5.2. Priorizacin de
los planes y las
acciones
5.3 Presupuesto y
cuentas de
explotacin
previsional
3 FASE
La metodologa convencional sugiere que si es primera vez que se hace un plan

estratgico en una empresa, no se puede obviar ninguna informacin del entorno, en
otras palabras se necesita conocer el estado actual de las variables externas e internas,
porque son las que van a permitir conocer muy bien dnde est ubicada la empresa, qu
recursos tiene y hacia dnde le conviene ir.
Reflexin 3.3. Es primera vez que se hace un plan estratgico?
Ha realizado la empresa para la que trabaja un plan estratgico? Si nunca lo ha hecho es conveniente utilizar
la metodologa convencional que aparece en la figura 3.3.
b) Empresa experimentada que se encuentra en la etapa de madurez en cuanto

a la prctica de la planificacin estratgica.
Figura 3.4. Metodologa de Planficacin Estratgica en Empresas Experimentadas
Organizacin
del trabajo
1.1.Anlisis de la
situacin externa
5. Decisiones
Operativas
Factores clave de
xito, escenarios
3. Revisin de la
Misin, visin y
valores
2. Diagnstico de la
situacin
Recopilacin
de
Informacin
relevante
(herramienta
s de gestin,
planes
anteriores)
1.2. Anlisis de la
situacin interna
4. Estrategias
4.1. Corporativas
-Definicin del
negocio
-Estrategias de
Cartera (de negocios)
-Estrategias
competitivas
-Estrategias de
crecimiento
5.1. Planes de Accin

5.2. Priorizacin de
los planes y las
acciones
5.3 Presupuesto y
cuentas de
explotacin
previsional
Retos estratgicos
4.2. Funcionales
Factores clave de
xito, escenarios
(focalizado en los
retos estratgicos)
MAPA ESTRATGICO
MAPA DE
INDICADORES
Cuadro de Mando Integral
23

Las empresas experimentadas suelen ser empresas independientes, con un nivel muy alto
de profesionalizacin en la gestin, habituadas a utilizar ms de una docena de principales
nuevas tcnicas de gestin disponibles en cada momento, frecuentemente porque la alta
direccin ha trabajado en empresas del estadio 3 y, por tanto, le resulta imprescindible la
planificacin estratgica para gestionar la empresa a largo plazo
Algunas caractersticas de la metodologa ilustrada en la figura 3.4 es que el anlisis y
diagnstico de la situacin tiene menor profundidad, dndole prioridad a las otras etapas
dnde una empresa experimentada est concentrada en identificar retos estratgicos,
objetivos y estrategias para lograrlos. A diferencia de la metodologa para empresas
nefitas, ac las herramientas de cartera, estrategias de negocio y mapa estratgico se hace
con mayor profundidad. En cuanto a la misin, visin y valores ya no es necesario
replantearla.
c) Empresa experta que posee amplia expertise en cuanto a la prctica de la
planificacin estratgica
Las empresas expertas son aquellas que forman parte de grandes grupos empresariales
(multinacionales o no) que,adems de poseer un alto nivel de profesionalizacin en la
gestin, elaboran un plan estratgico con cadencia matemtica de tres a cuatro aos,
aproximadamente (p. 53).
La metodologa ms recomendada es la de la figura 3.5, la cual se diferencia de las otras
metodologas en el sentido que ahora se deben elaborar planes estratgicos para cada uno
de los retos identificados. Estos planes son conocidos como miniplanes que se incorporan
dentro del plan maestro del grupo empresarial.
24
Reto
Organizacin del trabajo
Recopilacin de
Informacin Relevante
Recopilacin de
Recopilacin de
Anlisis y
Diagnstico
de la
situacin
Decisiones
Estratgicas
Decisiones
Operativas
Mini plan
Reto 1
Anlisis y
Diagnstico
de la
situacin
Decisiones
Estratgicas
Decisiones
Operativas
Mini plan
Reto
Anlisis y
Diagnstico
de la
situacin
Decisiones
Estratgicas
Decisiones
Operativas
Mini plan
Reto n
PLAN ESTRATGICO
Reto 1
Reto n
Figura 3.5-Metodologa Planeacin Estratgica empresa Experta
Reflexin 3.4. En cul de las situaciones est?

Haga una breve caracterizacin de la organizacin dnde usted trabaja pensando en:
El tamao
Edad de su empresa
Cantidad de planes realizados durante su ciclo de vida
El nivel de conocimiento del entorno
Conteste-Cul de las tres metodologas utilizara usted para elaborar el plan estratgico?
3.5. Conclusiones
Toda organizacin tiene un plan maestro que rene las acciones necesarias para
darle cumplimiento a objetivos.
El plan estratgico representa el norte de la organizacin del que se derivan los otros
planes por rea funcional y es el que contribuye a que se comunique un mensaje
claro y coherente de la imagen corporativa de la empresa con la imagen de sus
distintas marcas de productos.
El plan estratgico es muy importante porque formaliza el proceso de toma de

decisiones y le da razn de ser al trabajo de cada uno de los miembros de la
organizacin.
Cuanto ms grande es la organizacin, ms necesario es pedir a los directores por
rea que hagan propuestas de planes funcionales y operativos que ayuden a darle
25
vida al plan maestro, y cuanto ms pequea es la empresa, mayor posibilidad es que

haya un solo plan maestro que sirva de norte a los pocos trabajadores de la misma.
Las empresas privadas planifican para lograr objetivos comerciales y las empresas
pblicas para alcanzar retos.
Las empresas expertas conocen muy bien el entorno de su organizacin y sus
principales prioridades es lograr superar retos, en cambio las empresas que nunca
han planeado necesitan recopilar informacin del entorno.
26
PARTE DOS. ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA SITUACIN

En esta primera parte se van a presentar las herramientas necesarias para analizar la
situacin externa e interna, as como las de diagnstico.
1.1.Anlisis de la
situacin externa
2. Diagnstico de
la situacin
3. Sistema de
Objetivos
Corporativos
-Misin, visin y
valores
-Objetivos
estratgicos
1.2. Anlisis de la
situacin interna
4. Estrategias
4.1. Corporativas
-Definicin del
negocio
-Estrategias de
Cartera (de
negocios)
-Estrategias
competitivas
-Estrategias de
crecimiento
4.2. Funcionales
1 FASE
2 FASE
5. Decisiones
Operativas
5.1. Planes de
Accin
5.2. Priorizacin de
los planes y las
acciones
5.3 Presupuesto y
cuentas de
explotacin
previsional
3 FASE
Estructura de cada captulo: cada captulo est estructurado en tres reas de

conocimiento.
1. Conceptual que representa la fundamentacin terica del proceso de planeacin
estratgica.
2. Procedimental que gua al lector por las etapas del proceso que debe realizar durante
el curso obteniendo como producto final un plan estratgico.
3. Actitudinales, los cuales piden al lector que valore cada uno de los conocimientos y
procedimientos aprendidos tanto en su crecimiento profesional como el de su
empresa.
Al final de cada captulo viene un apndice de cmo es el proceso de planeacin estratgica
en una empresa pblica.
27
CAPTULO CUATRO-ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA
1.1.Anlisis de la
situacin externa
2. Diagnstico de
la situacin
3. Sistema de
Objetivos
Corporativos
-Misin, visin y
valores
-Objetivos
estratgicos
1.2. Anlisis de la
situacin interna
4. Estrategias
4.1. Corporativas
-Definicin del
negocio
-Estrategias de
Cartera (de
negocios)
-Estrategias
competitivas
-Estrategias de
crecimiento
4.2. Funcionales
1 FASE
2 FASE
5. Decisiones
Operativas
5.1. Planes de
Accin
5.2. Priorizacin de
los planes y las
acciones
5.3 Presupuesto y
cuentas de
explotacin
previsional
3 FASE
Herramientas de Anlisis de la Situacin Externa
Herramienta
Tabla 4.1. Herramientas de Anlisis Externo

Concepto
Anlisis PEST
Es una herramienta de planificacin estratgica que mide el impacto de

los factores del macro entorno en la organizacin. PEST es un acrnimo
de los siguientes factores del macroentorno:
Polticos
Econmicos
Sociales
Tecnolgicos
Anlisis
PESTEL
Es una modificacin del anlisis PEST dnde se incorporan adems de

los cuatro factores convencionales, lo siguientes:
Ecolgicos
Legal
28
Herramienta
Concepto
Es una herramienta que permite hacer un inventario de la estructura de la
Anlisis
estructural de industria, definiendo proveedores, competidores, compradores, tipos de
elasticidades, precio, materias primas y segmentos de mercado. Gracias a
la industria
este anlisis es posible avanzar al anlisis de las cinco fuerzas.
Mapa
Estratgico
El mapa estratgico agrupa tu empresa con otras empresas en un mismo

sector de acuerdo a caractersticas comunes como la estrategia que
utilizan en precio, segmentos a los que atienden y canales en los que
participan. Gracias a esta informacin es ms fcil reconocer a los
competidores directos.
Anlisis de las Es una herramienta que permite medir el impacto de las fuerzas de la
5 fuerzas de industria en la rentabilidad de las empresas que forman parte del mismo
sector. El anlisis de esta herramienta da como resultado posteriores
Porter
estrategias para modificar la situacin de la industria.
Fuente: elaboracin propia
4.1.Anlisis PEST
Este es el gran hito de muchos de los principios del pensamiento estratgico militar:
condiciones climticas y conocer a tu enemigo. No basta con saber por ejemplo si el
territorio que vas a conquistar tiene un clima fro y que tu ejrcito sea de clima clido, sino
la forma como vas a prepararte para poder sobrevivir a esas nuevas condiciones adversas.
En el lenguaje comercial se aplica este principio porque para poder definir cursos de
accin es necesario tener claro de los cuatro factores del entorno: poltico, econmico,
tecnolgico y social, as como el impacto que los mismos tienen en la organizacin.
29
Para (Ayala & Arias, s. f. ),

Los factores que se analizan en el anlisis PEST son:
4.1.1. Factores Polticos: El primer elemento del Anlisis PEST que debemos
estudiar es el constituido por los factores polticos. Cuando estamos
considerando los factores polticos, tenemos que evaluar el impacto de todo
cambio poltico o legislativo que pueda afectar nuestros negocios. Si uno est
operando en varios pases, es necesario aplicar el anlisis a cada uno de ellos
y al bloque poltico o comercial de naciones al que pertenecen.
Tabla 4.2. Factores Polticos
Ejemplo
La aplicacin del derecho internacional humanitario
El respeto de los derechos civiles
La normas de proteccin al medio ambiente
El respeto de los derechos constitucionales
La proteccin a la inversin
La proteccin a la propiedad industrial e intelectual (Ej. Marcas, patentes)
La legislacin tributaria
La legislacin laboral
La forma de gobierno (Ej. Democracia, autocracia)
El sistema de organizacin poltica (Ej. Centralista, federalista)
La estabilidad y el riesgo poltico
El conflicto armado interno o externo y el terrorismo
La estabilidad social
Las alianzas polticas internacionales
La gobernabilidad
Fuente: (Ayala & Arias, s. f. )
4.1.2. Factores Econmicos: Los factores polticos no operan en el vaco, y las

decisiones de poltica pblica tienen implicaciones econmicas. Todas las
empresas se ven afectadas por factores econmicos del orden nacional,
internacional o global. El comportamiento, la confianza del consumidor y su
poder adquisitivo estarn relacionados con la etapa de auge, recesin,
estancamiento o recuperacin por la que atraviese una economa. Los
factores econmicos afectan el poder de compra de los clientes potenciales y
el costo del capital para las empresas.
30
Tabla 4.3. Factores Econmicos

Ejemplo
La etapa del ciclo econmico
Las tasas impositivas
Las tasas de inters
Los niveles de inflacin
Las tasas de crecimiento econmico actuales y potenciales
Los niveles de deuda y ahorro
El nivel de confianza del consumidor
La disponibilidad de mano de obra calificada
Los costos de las materias primas
La calificacin riesgo-pas
La disponibilidad de recursos energticos
La situacin de la balanza de pagos
La accesibilidad de los extranjeros al mercado interno de capitales
La confiabilidad del pas como socio comercial
Los tratados comerciales internacionales vigentes
Las restricciones cambiarias
Las restricciones a la inversin extranjera
Las tasas de empleo
La poltica monetaria
La tasa de cambio
El tamao y distribucin del gasto pblico
Los ndices de precios
4.1.3. Factores Sociales

Segn (Ayala & Arias, s. f. ),
Los factores sociales se enfocan en las fuerzas que actan dentro de la sociedad y que
afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de
compra.
Los factores sociales varan de un pas a otro e incluyen aspectos tan diversos tales
como, las religiones dominantes, las actitudes hacia los productos y servicios extranjeros, el
impacto del idioma en la difusin de los productos en los mercados, el tiempo que la
poblacin dedica a la recreacin y los papeles que los hombres y las mujeres tienen en la
sociedad.
Los cambios demogrficos, por ejemplo, tienen un impacto directo sobre las
empresas. Los cambios en la estructura de la poblacin afectan la oferta y la demanda de
bienes y servicios en una economa.
31
Tabla 4.4. Factores Sociales

Ejemplo
Los demogrficos (Ej. Crecimiento de la poblacin, estructura de edades)
La salud, la educacin y la movilidad social
Las tendencias en el empleo
Los medios de comunicacin, la opinin pblica, actitudes y prejuicios
Los estilos de vida
Los cambios socio-culturales en marcha
La distribucin del ingreso
Las condiciones de vida de la poblacin
Patrones de consumo
Factores tnicos y religiosos
4.1.4. Factores Tecnolgicos

Segn (Ayala & Arias, s. f. ),
El factor tecnolgico es importante para casi la totalidad de las empresas de todos los
sectores industriales. La tecnologa es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la
calidad y reduce los tiempos para mercadear productos y servicios.
Los factores tecnolgicos pueden reducir las barreras de entrada, los niveles mnimos
para producir eficientemente e influir en la decisin de si producimos directamente o
contratamos con terceros.
Pero tambin en las industrias donde los cambios tecnolgicos se dan con mucha
velocidad, es difcil para las empresas adoptar estos cambios al mismo ritmo debido al
costo y a la disponibilidad de recursos humanos calificados.
En el caso del aumento en la automatizacin de los procesos de produccin, el efecto
es una reduccin en el empleo de mano de obra no calificada.
32
Tabla 4.5. Factores Tecnolgicos

Ejemplo
El impacto de las nuevas tecnologas (Ej. Robtica, nanotecnologa)
El impacto y velocidad de las transferencias de tecnologa
El tamao de las inversiones en investigacin y desarrollo tecnolgico
El impacto de las tecnologas de la informacin
Las tasas de obsolescencia tecnolgica
La automatizacin de los procesos de produccin
Los incentivos a la modernizacin tecnolgica
4.2. Anlisis PESTEL

Segn (Parada, 2015),
La herramienta de anlisis PESTEL es una tcnica de anlisis estratgico para definir el
contexto de una compaa a travs del anlisis de una serie de factores externos.
El anlisis PESTEL incorpora al anlisis PEST los factores Ecolgicos y Legales.
De acuerdo a (Daz, 2013),
1. Los factores ecolgicos analizan todas las leyes orientadas a proteger el medio
ambiente, la regulacin sobre el consumo de energa y el reciclaje de residuos y
la preocupacin por el calentamiento global.
2. Los factores legales se ocupan de las licencias, leyes sobre el empleo, derecho
de propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad laboral, sectores protegidos y
regulados.
33
4.2.1. Matriz de Anlisis PESTEL
Factor
Notas
Cmo se comporta
actualmente el factor?
Polticos
Aplicacin derecho internacional humanitario
El respeto de los derechos civiles
La normas de proteccin al medio ambiente
El respeto de los derechos constitucionales
La proteccin a la inversin
Proteccin a propiedad industrial/intelectual
Legislacin tributaria
Legislacin laboral
Forma de gobierno
Sistema de organizacin poltica
Conflicto armado interno o externo
Estabilidad social
Gobernabilidad
Alianzas polticas internacionales
34
Implicancia e
Importancia
IP
Ir
p(x)
Impacto
empresa
Matriz de Anlisis PESTEL
Factor
Notas
Cmo se comporta
Econmicos
Etapas del ciclo econmico
Tasas impositivas
Tasas de inters
Inflacin
Crecimiento PIB actual y potencial
Niveles de deuda y ahorro
Confianza del consumidor
Disponibilidad de mano de obra calificada
Costos de materias primas
Riesgo pas
Recursos energticos
Balanza de pagos
Accesibilidad-extranjeros-mercado-interno capitales
Confiabilidad en el pas como socio comercial
Tratados comerciales internacionales vigentes
Restricciones cambiarias
Restricciones en inversin extranjera
Tasa de empleo
Poltica monetaria
Tasa de cambio
Tamao y distribucin del gasto pblico
ndice de precios
35
Implicancia e
Importancia
IP
Ir
p(x)
Impacto
empresa
Factor
Notas
Cmo se comporta
Sociales
Demogrficos
Salud, educacin y movilidad social
Tendencias en el empleo
Medios comunicacin opinin pblica, actitudes/
prejuicios
Estilos de vida
Cambios socio-culturales en marcha
Distribucin del ingreso
Condiciones de vida en la poblacin
Patrones de consumo
Factores tecnolgicos
Impacto de las nuevas tecnologas
Impacto/ velocidad de las transferencias tecnolgicas
Tamao inversiones en I&D
Impacto de las tecnologas de informacin
Tasa de obsolescencia tecnolgica
Automatizacin de procesos de produccin
Incentivos a la modernizacin de la tecnologa
36
Implicancia e
Importancia
IP
Ir
p(x)
Impacto
empresa
Factor
Notas
Cmo se comporta
Implicancia e
Importancia
IP
Ir
p(x)
Factores Ecolgicos
Leyes para proteger el medio ambiente
Regulacin sobre el consumo de energa
Reciclaje de residuos
Preocupacin por el calentamiento global
Factores legales
Licencias
Leyes sobre empleo
Derecho de propiedad intelectual
IP=Impacto Potencial, 0: Desconocido, 1=Bajo, 2=Medio, 3=Alto

t=Marco temporal
T=tipo, +Positivo, -Negativo, 0 Desconocido
I=Impacto, > Mayor, =sin cambios, <Disminuyendo
Ir=Importancia Relativa, 0: desconocido, 1: sin importancia, 2: medianamente importante, 3: importante, 4: crtico
O=Oportunidad
A=Amenaza
p(x)=probabilidad de ocurrencia, si se acerca a 0 baja probabilidad, si se acerca a 1, alta probabilidad
Impacto para la empresa= [(IP+ Ir)/2]*p(x)
37
Impacto
empresa
Procedimiento para usar la Matriz de Anlisis PESTEL

Ejemplo: GRAN COLA es una empresa que se dedica a la fabricacin y distribucin
de bebidas gaseosas a nivel nacional e internacional est elaborando su plan estratgico
2015-2019. Uno de los principales problemas que tiene actualmente es la baja en la
participacin de mercado frente a hbitos de consumos ms saludables. La principal
disminucin est en pases que estn entrando a altos niveles de desarrollo con el
compromiso de gobiernos dedicados a educar en las escuelas a los nios sobre la sana
alimentacin. Una de las medidas tomadas es prohibir la venta de comidas chatarras a los
nios e implementar la merienda escolar.
El primer paso que est realizando los ejecutivos de Gran Cola es analizar su entorno
usando la matriz PESTEL, hasta hace 3 aos solamente usaba la matriz PESTL, pero
debido a las tendencias hacia el estudio del cambio climtico, ha decidido incorporar el
anlisis del entorno ecolgico en su anlisis y para completar la matriz ha realizado lo
siguiente:
Paso 1-Investigue en fuentes de informacin documental el valor de cada uno de los
indicadores correspondientes a los seis factores polticos, econmicos, socio-culturales,
tecnolgicos y legales.
El equipo responsable de planificacin se ha dado a la tarea de reunir informacin de los
factores de la matriz PESTEL. Para efectos de ejemplo solamente se presentar el anlisis
del factor poltico en materia ambiental que se presenta en la tabla 4.6.
De acuerdo al anlisis realizado, en la tabla 4.6 y para efectos de organizar mejor la
informacin, el equipo de planificacin ha encontrado la norma ISO 14001. Sera de
esperarse que la empresa conociera perfectamente esta norma, sin embargo, por su ser
una empresa joven que distribuye bebidas carbonatadas a segmentos socioeconmicos de
bajos ingresos y no ser tan experimentada como las dos grandes compaas Coca Cola y
Pepsi Cola, es una empresa nefita en el proceso de planeacin estratgica.
Segn la norma ISO 14001, la organizacin podra obtener una certificacin en materia
impacto ambiental, y comenzar a realizar tareas para que su labor deje un impacto positivo
al medio ambiente.
38
Factor
Poltico
Poltico
Tabla 4.6. Matriz de Informacin para Indicadores de Anlisis PESTEL

Indicador
Informacin
Fuentes
Normas de proteccin La norma ISO 14000: es una norma (wikipedia, 2015)
internacional al medio internacionalmente aceptada que expresa
ambiente.
cmo establecer un Sistema de Gestin
Ambiental (SGA) efectivo.
Normas de proteccin
internacional al medio
ambiente.
Va enfocada a cualquier organizacin, de

cualquier tamao o sector, que est buscando
reducir los impactos en el ambiente y cumplir
con la legislacin en materia ambiental.
La norma ISO 14001 exige a la empresa crear
un plan de manejo ambiental que incluya:
objetivos y metas ambientales, polticas y
procedimientos para lograr esas metas,
responsabilidades definidas, actividades de
capacitacin del personal, documentacin y
un sistema para controlar cualquier cambio y
avance realizado. La norma ISO 14001
describe el proceso que debe seguir la
empresa y le exige respetar las leyes
ambientales nacionales. Sin embargo, no
establece metas de desempeo especficas de
productividad.
(FAO)
Es importante que analice la mayor cantidad posible de indicadores, siempre y cuando la

informacin est disponible en el pas. Repita este proceso para cada uno de los indicadores
correspondientes a cada uno de los factores del anlisis PESTEL.
Paso 2-Analice en la columna 2 de la matriz cmo se comporta actualmente el
factor: En la tabla 4.7-a, Gran Cola incorpora en la columna 2 de la matriz PESTEL, la
informacin encontrada del indicador normas de proteccin al medio ambiente que mide
el factor poltico.
39
Tabla 4.7-a. Matriz PESTEL-columna notas
Notas
Cmo se comporta actualmente el factor?
Factor
Poltico
Normas de Proteccin Internacional del Medio
Ambiente
La Norma ISO 14001 exige a la empresa

crear un plan de manejo ambiental, la venta
para cualquier organizacin es que puede ser
competitiva, adems que exige pocos
requisitos para conseguir la certificacin.
El mismo paso se repite para cada uno de los otros factores e indicadores
Paso 3-Analice el Impacto Potencial del Indicador de Manera General para el
entorno
Los directivos Gran Cola conocen perfectamente que el cambio climtico es un tema de
inters para los pases miembros de la ONU. Adems conoce que Coca Cola Company
tiene una fundacin para sembrar agua en comunidades contribuyendo de esta forma a
reducir el impacto del cambio climtico. Por lo cual, de tomar medidas que vayan en esa
direccin, el impacto para la organizacin podra ser muy alto, as que la asigna el valor de
3: alto impacto (vea la tabla 4.7-b).
Tabla 4.7-b. Columna Impacto Relativo-Matriz PESTEL
IP
Factor
Poltico
Ambiente.
Paso 4-Analice el marco temporal. El marco temporal depende del horizonte de tiempo
en el que se puede analizar el factor. Por ejemplo, el tema de las leyes de proteccin
internacional al medio ambiente para los responsables de planificacin Gran Cola
solamente contemple un plazo de un ao, porque la ley podra ser revisada al ao siguiente
(vea la tabla 4.7-c)
40
Tabla 4.7-c. Columna Marco Temporal (t) Matriz PESTEL
Factor
Poltico
Ambiente.
12
meses
.
Paso 5- Analice si el impacto es positivo o negativo. Afecta positiva o negativamente
la norma a Gran Cola? La norma es solamente un proceso de certificacin y no es
obligatoria para ninguna empresa. No tiene impacto negativo, pero podra ser positivo si la
empresa entrara en el proceso de certificarse para conseguir la Norma ISO 14001 (vea la
tabla 14.7-d).
Tabla 4.7-d. Columna Tipo de Impacto (T) Matriz PESTEL
T
Factor
Poltico
Ambiente.
Positivo
Paso 6-Analice el comportamiento en el tiempo. El tema de impacto ambiental no es

una norma que obligue a las organizaciones a tomar medidas, es ms bien un asunto de
estrategia para que ella empresa que desee implementarla. Es probable que se actualice la
norma, ms no que el pas o los pases donde opera la compaa exijan que se cumplan. Por
lo cual se reporta sin cambios (vea la tabla 14.7-e).
41
Tabla 4.7-e. Columna Impacto en el Tiempo (I) Matriz PESTEL

I
Factor
Poltico
Ambiente.
Paso 7-Analice la Importancia Relativa. La importancia relativa es asunto de

estrategia, qu tan importante es para la empresa el indicador normas internaciones en el
factor poltico. En este caso para la empresa no es 4=crtico, pero por asunto estratgico ha
decidido darle un valor de 3=importante (vea la tabla 14.7-f).
Tabla 4.7-f. Columna Importancia Relativa (IR) Matriz PESTEL
Factor
Ir
Poltico
Ambiente.
Paso 8-Analice si es una oportunidad o amenaza para la organizacin. La amenaza

viene dada para factores que tienen un tipo de impacto negativo y la oportunidad un tipo de
impacto positivo. En este caso es una oportunidad porque se le dio un valor positivo (vea la
tabla 14.7-g).
Tabla 4.7-g. Columnas Oportunidad o Amenaza (O/A) Matriz PESTEL
Factor
Poltico
Ambiente.
42
Paso 9- Analice la probabilidad de ocurrencia

Para calcular la probabilidad de ocurrencia, en este caso se tomarn como base los
ltimos 10 aos en que se han emitido certificados a las empresas tal y como aparecen en la
tabla 14.8. Se tomarn dos probabilidades de ocurrencia, p (x)=probabilidad que la tasa de
crecimiento anual en certificaciones crezca, y p (1-x)=la probabilidad que la tasa de
certificaciones disminuya.
Tabla 4.8. Tasa de Crecimiento ISO 14001
Ao
Crecimiento
1
11%
2
90%
3
4
5
6
7
17% 15%
-42% 27%
-9%
Fuente: (ambiente.gov.ar, 2015)
8
62%
9
3%
10
-6%
Segn la tabla 4.8, en el lapso de 10 aos, los crecimientos con valores positivos han
ocurrido 7 veces en los ltimos diez aos y solamente 3 veces las tasas con valores
negativos. Por lo tanto la probabilidad de ocurrencia p (x)=7/10, dando p (x) = 0.70.
Tabla 4.8-a. Probabilidad de Ocurrencia Matriz PESTEL
Factor
P(x)
Poltico
Ambiente.
0.70
Paso 10-Analice el impacto para la empresa en particular

Utilizando la frmula Impacto para la empresa del Impacto para la Empresa= [(IP*
Ir)/2]*p(x), donde, IP=3, Ir=3, p(x)=0.70, Impacto para la empresa= [(3+3)/2]x0.70=2.1.
Vea la tabla 14.6.
43
Tabla 4.9 Matriz PESTEL-factor poltico-indicador de normas internacionales de medio ambiente
Factor
Poltico
Normas de Proteccin
Internacional del Medio
Ambiente.
Notas
Cmo se
comporta
actualmente el
factor?
Implicancia e
Importancia
IP
La Norma ISO 3
12
+ Igual
14001 exige a la
meses
empresa crear un
plan de manejo
ambiental,
la
venta
para
cualquier
organizacin es
que puede ser
competitiva,
adems que exige
pocos requisitos
para conseguir la
certificacin.
Fuente: Elaboracin propia
44
Ir
p(x)
Impacto
empresa
0.70
2.1
Primer Avance del Trabajo Final

Introduccin
Es muy importante aplicar la metodologa de anlisis PESTEL. En la prctica analizar
cada uno de los indicadores va a permitir tener un amplio conocimiento de cmo se est
comportando el entorno del ambiente macro.
El objetivo del trabajo final es que el estudiante valore la importancia de la planificacin
estratgica en la empresa dnde trabaja. Para lograr este objetivo, en equipos de cinco
estudiantes van a elaborar un plan estratgico que les permita mejorar la posicin de la
empresa donde trabajan.
Con el propsito de ser ms eficiente durante el proceso, se trabajara en una metodologa
adaptada desde el punto de vista acadmico. A continuacin se dan las orientaciones del
primer avance.
ANLISIS PESTEL
Es muy importante analizar los factores del entorno macro usando la matriz PESTEL. Sin
embargo, se ha podido dar cuenta que para cada factor hay una gran cantidad de
indicadores. Por lo cual se propone lo siguiente:
1. De manera individual, seleccionar 24 indicadores, cuatro por cada factor y escribirlos en
un papelgrafo o bien escribirlos en Word. El grupo es probable, sino se repiten, que
tenga ms de 24 indicadores.
2. En Consenso, usando los criterios nivel de relacin con su empresa, importancia del
indicador, la disponibilidad de informacin en internet y la experiencia profesional que
usted tenga, el grupo va a seleccionar solamente 24 indicadores. Si usted pregunta,
Cuntos indicadores elegir por factor? la respuesta es, es posible que un factor
solamente analice un indicador.
3. Completar la matriz PESTEL para efecto de su anlisis.
En la prxima sesin de clase cada grupo tendr 10 minutos para exponer la matriz y
explicar brevemente cmo seleccionaron los indicadores.
45
4.3. Caracterizacin de la Industria

El anlisis de la industria es clave para conocer la posicin competitiva que tiene la
empresa en el mercado. Para lograr el objetivo, es responsabilidad de la direccin de la
empresa orientar y ser parte del proceso de la bsqueda de informacin sobre la industria.
Antes de presentar la herramienta titulada modelo de anlisis de organizacin
industrial, se explican generalidades de industria, su concepto y la forma de clasificarla.
4.3.1. Concepto Industrial de Competencia
De acuerdo a Kotler (2002),
Una industria es un grupo de empresas que ofrece un producto o clase de productos
que son sustitutos aproximadamente unos de otros. Las industrias se clasifican
segn el nmero de empresas vendedoras, el grado de diferenciacin de productos,
la presencia o ausencia de barreras de entrada, la movilidad y salida, el grado de
integracin vertical y el grado de globalizacin (p. 126).
4.3.1.1. Nmero de Empresas Vendedoras y grado de diferenciacin
El punto de partida para describir una industria es el nmero de empresas vendedoras
que la integran y determinar si el producto es homogneo o muy diferenciado. Estas
caractersticas dan pie a cuatro tipos de estructuras en una industria (2002):
1. Monopolio puro
2. Oligopolio
3. Competencia monopolista
4. Competencia pura
Segn Fuentes & Martnez (2001),
El monopolio puro es una estructura de mercado en el cual existe un nico
productor, no existen bienes sustitutos para el bien que se produce y hay barreras a
la entrada.
En el monopolio puro no existe rivalidad porque no hay competencia. Sin embargo
en la prctica hay dos tipos de competencia, la indirecta y una fuente de
46
competencia potencial. La primera fuente de competencia indirecta es la lucha

general por atraer el mercado y la segunda fuente de competencia indirecta son los
bienes sustitutos.
Por otro lado la amenaza de competencia potencial es alta cuando las perspectivas
de beneficios son muy atractivas que pondrn en peligro la posicin de un
monopolio (pp. 183-184).
Segn Kotler (2002),
El oligopolio es un nmero reducido de empresas (generalmente) grandes que
produce bienes que van desde muy diferenciados hasta estandarizados. En el
oligopolio puro, unas cuantas empresas producen prcticamente el mismo producto
bsico (el petrleo), as que difcilmente pueden cobrar ms que el precio vigente. Si
los competidores ofrecen los mismos servicios, la nica forma de obtener ventaja
competitiva es bajando los costos.
En un oligopolio diferenciado, unas cuantas ofrecen productos (como automviles)
parcialmente diferenciados en trminos de calidad, funciones, estilos, servicios.
Cada competidor podra tratar de convertirse en el lder respecto a uno de estos
atributos, atraer a los clientes que busca ese atributo y cobrar un precio de primera
por ese atributo (p. 126)
En Oligopolio Puro probablemente en la actualidad a simple vista el mejor ejemplo no
son las empresas petroleras. Porque el precio de petrolio ha sido controlado por unos
cuantos pases que se ponen de acuerdo para fijar un precio estndar. Sin embargo, como
muy bien lo dice el concepto, las empresas son competitivas cuando bajan los costos, tal y
como lo hizo el Gobierno de los Estados Unidos de Amrica al buscar un mtodo de
extraccin de petrolio ms barato lo que dio como resultado que tiene el poder para fijar el
precio en el mercado internacional.
Acorde a Krugman (2006), la competencia monopolstica es una estructura de
mercado en la cual hay muchas empresas competidoras en una industria, cada productos
vende un producto diferenciado y hay libertad de entrada y salida de la industria en el
largo plazo (p.389).
47
En la industria de competencia monopolstica los competidores se concentran en

segmentos de mercado en los que son capaces de satisfacer necesidades del cliente de
forma destacada y cobrar un precio de primera (Kotler, Direccin de Marketing:
conceptos esenciales, 2002, pg. 126)
Segn Krugman (2006),
La competencia monopolstica es muy comn en empresas de servicios como
restaurantes y gasolineras, aunque tambien existe en industrias manufactureras . En
la industria que opera bajo competencia monopolstica, cada productor puede fijar
hasta cierto punto el precio de su producto diferenciado (p. 389).
Segn Kotler (2002),
En la competencia pura muchos competidores ofrecen el mismo producto y
servicio, de modo que, al no haber diferenciacion, todos los precios son uniformes.
Ningun competidor se har publicidad a menos que ellos quieran crear una
diferenciacion psicolgica (como con los cigarrillos), en cuyo caso la industria ser
realmente competencia monopolsta (p. 126).
4.3.1.2. Barreras para la entrada, la movilidad y la salida
Wheelen & Hunger (2007), una barrera de entrada es un obstculo que dificulta a
una empresa entrar a una industriaalgunas de las barreras de entrada son:
1. Economa de escala: las economas de escala en la produccion y venta de
microprocesadores dieron a Intel una importante ventaja en costos sobre
cualquier nuevo rival.
2. Diferenciacin de producto: las corporaciones como P&G y General Mills, que
fabrican productos como Tide y Cheerios, crean enormes barreras de entrada a
travs de altos niveles de publicidad y promocin.
3. Requerimientos de capital: la necesidad de invertir enormes recursos financieros
en instalaciones de manufactura para fabricar grandes aviones comerciales crea
una barrera de entrada importante para cualquier competidor de Boeing y Airbus.
48
4. Costos de cambio: una vez que un programa de sofware, como Excel y Word, se
establecen en algunas oficinas, los jefes de stas se niegan a cambiar debido a los
altos costos de capacitacin.
5. Acceso a canales de distribucin: con frecuencia, los pequeos empresarios
tienen dificultades para obtener espacio en los anaqueles en supermercados para
sus productos, ya que las tiendas grandes tiendas cobran por el espacio de sus
estantes y dan prioridad a las empresas establecidas que pueden pagar los
anuncios necesarios para generar una alta demanda de los clientes.
6. Desventajas de costos independientes de escala: una vez que un producto gana
suficiente participacin de mercado para ser aceptado como la norma para este
tipo de producto, el fabricante ha logrado una ventaja clave. El desarrollo de
Microsoft del primer sistema operativo ampliamente adoptado (MS-DOS) para la
computadora personal tipo IBM proporcion una ventaja competitiva importante
sobre los competidores potenciales. Su introduccin de Windows le ayud a
consolidar una ventaja de tal manera que el sistema operativo Miscrosft se
encuentra en ms del 90% de las computadoras a nivel mundial.
7. Poltica gubernamental: los gobiernos pueden limitar la entrada de una industria
por medio de requisito de licencias, a travs de la restriccin de acceso a las
materias primas, como sitios de perforacion petrolera en reas protegidas (pp.
83-84)
Segn Kotler (2002), despus que una empresa ingresa a una industria, podra
enfrentar barreras para la movilidad, cuando se trata de ingresar en segmentos de merado
ms atractivos (p. 126).
Porter (2007) plantea que las barreras de salida:
Son factores de carcter econmico, estratgico y emocional que les permiten a las
compaas competir en la industria aunque tengan rendimientos bajos y hasta
negativos sobre la inversin (p. 36).
49
Segn Muiz (2015), hay seis fuentes principales de barreras de salida:

1. Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
2. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente
especializados con pequeo valor de liquidacin.
3. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricacin, los costes de produccin, etc.
4. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por
orgullo, etc.
5. Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras
en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados
financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia
estratgica a estar en una actividad concreta.
6. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones
de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos
regionales, etc.
4.3.1.3. Estructura de Costos
Segn Kotler (2007),
Cada industria tiene cierta carga de costos que determina buena parte de su
conducta estratgica. Por ejemplo, la produccin de acero implica altos costos de
fabricacion y de materias primas; la produccion de juguetes implica costos de
distribucin y marketing elevados. Las empresas utilizan estrategias para reducir
costos. La siderrgica con la planta ms moderna (es decir con mayor eficiencia en
costos) tiene una ventaja considerable sobre otros productos de acero (p. 127).
4.3.1.4.Grado de Integracin vertical
De acuerdo a Kotler & Keller (2009), las empresas pueden obtener ventajas de
integracin hacia delante o hacia atrs. Con frecuencia, la integracin vertical supone
costos menores y un mayor control del flujo de valor agregado (p. 346).
50
4.3.1.5. Grado de Globalizacin

Segn Kotler & Keller (2009),
Algunos sectores tienen carcter notablemente local (por ejemplo, la jardinera),
mientras que otros son ms bien globales (petrleo, motores de aviones o cmaras
fotogrficas). Las empresas de sectores globales compiten a nivel mundial para
lograr economas de escala y mantenerse al da con los ltimos avances
tecnolgicos (p. 346).
4.3.2. Modelo de Anlisis de Organizacin Industrial
El modelo de anlisis de organizacin industrial presenta una serie de variables e
indicadores que la direccin de la organizacin y de unidad, divisin o departamento deben
tomar en cuenta para tener un conocimiento detallado de dnde est la organizacin
ubicada respecto a su mercado (vea figura 4.1).
Figura 4.1. Modelo de Anlisis de Organizacin Industrial
CONDICIONES BASICAS
Demanda:
Elasticidad precio
Sustitutos
Tipo de mercadeo
Mtodo de compra
Crecimiento
Ciclicidad/estacionalidad
Oferta:
Materia prima
Tecnologa
Orgenes histricos
Durabilidad del producto
Sindicalizacin
Polticas pblicas
ESTRUCTURA DE MERCADO
Nmero de vendedores
Distribucin de vendedores
por tamao
Diferenciacin del producto
Barreras de entrada y al movimieto
Barreras salida y reduccin

Estructuras de costo
Numero de compradores
Integracin vertical
Diversificacin
CONDUCTA
Estrategias de precio
Estrategias de produccin
Estrategias de promocin
Inversiones en planta
Investigacin e innovacin
Tcticas legales
EJECUTORIA
Rentabilidad
Calidad del producto
Empleo
Eficiencia de produccin y asignacin

Avance tecnolgico
Efecto de la inflacin
Fuente: (Ortiz, 2008)
51
La tabla 4.10 explica en qu consisten cada uno de los indicadores del modelo de
anlisis de organizacin industrial y que algunos ya han sido explicados en la industria
segn su clasificacin.
Tabla 4.10. Matriz de Indicadores del Modelo de Anlisis Organizacin Industrial
Variable
Condiciones bsicas
de la demanda
Indicador
Elasticidad precio
Sustitutos de la demanda
Tipo de mercadeo
Mtodo de compra
Crecimiento
Ciclicidad/estacionalidad
Condiciones bsicas
de la oferta
Materia prima
Tecnologa
Orgenes histricos
Durabilidad del producto
Sindicalizacin
Polticas pblicas
Estructura
mercado
del
Nmero de vendedores
Descripcin
Mide el grado de sensibilidad del mercado al precio.
Las personas que compran ropa son sensibles a los
descuentos. Las personas que compran libros no son
sensibles a los descuentos en los precios.
Mide el grado de amenaza que representa un producto
sustituto. Para la compaa FEMSA que distribuye
Coca Cola los jugos embotellados no son sustitutos
porque tambin distribuye los mismos.
Mide las estrategias de mercadeo que deben de
hacerse para lograr objetivos de venta. Eso depende
del grado de necesidad que tienen los clientes hacia el
producto. Una botella de salsa de tomate debe estar
disponible en la pulpera ms cercana porque se
consume con frecuencia, pero un vehculo es de
distribucin selectiva.
Compran de contado o al crdito.
Mide el crecimiento que han tenido las ventas de un
sector industrial en un perodo de tiempo.
Mide si el mercado compra peridicamente o
estacionalmente. Por ejemplo los paraguas son de
compra estacional.
Mide el abastecimiento de la materia prima
Mide el grado de inversin en tecnologa.
Mide el origen del sector industrial al que pertenece
la empresa.
Mide el ciclo de vida del producto. Un producto en
etapa introductoria no tiene competidores y hay
prdidas en ventas. Un producto en crecimiento
significa que el mercado est demandando el
producto y aparecen competidores, y un producto
maduro significa que las empresas del sector estn
consolidadas.
Mide el poder que ejerce el sindicato en el sector que
podra afectar la estructura de costos de la empresa.
Mide el grado de influencia del gobierno en la
industria.
Mide el tipo de competencia: monopolio puro,
oligopolio, competencia monopolista, competencia
pura.
52
Variable
Estructura
mercado
Indicador
Distribucin de vendedores
por tamao
Diferenciacin del producto
del
Barreras de entrada y al
movimiento
Barreras
de
salida
y
reduccin
Estructura de costo
Integracin vertical
Diversificacin
Conducta
Estrategias de marketing
Inversiones
Tcticas legales
Ejecutoria
Eficiencia en produccin y
asignacin
Avance tecnolgico
Efecto de la inflacin
Rentabilidad
Empleo
Descripcin
Ubica a las empresas de la industria por tamao.
Mide el grado en que las empresas del sector
compiten. Si lo hacen por precio, el producto no es
diferenciado. Si no es as, entonces hay un alto grado
de diferenciacin.
Como su nombre lo indica, mide si las barreras de
entrada y al movimiento son altas, moderadas o bajas.
Como su nombre lo indica, mide si las barreras de
salida y reduccin son altas, moderadas o bajas.
Analiza porcentualmente el costo que representa la
materia prima en el costo total de produccin.
Permite conocer el grado el grado de integracin.
Verticalmente integrado hacia atrs es dueo de la
materia prima, hacia delante, es dueo de los puntos
de venta.
Analiza cuntas lneas de producto y familias de
marca tienen las empresas del sector industrial.
Analiza mediante la inteligencia competitiva las
estrategias de precio, producto, distribucin y
promocin que utiliza cada una de las empresas del
sector industrial.
Mide la relacin porcentual de las inversiones que
hacen las empresas del sector en planta,
investigacin, desarrollo e innovacin
Mide la capacidad que tienen las empresas del sector
en negociar con el gobierno por la va legal.
Mide la eficiencia del sector industrial que repercute
en su posicin competitiva.
Analiza el progreso que tiene en tecnologa
Evala si la inflacin tiene impacto en la industria
Valora la rentabilidad que tiene la industria
Investiga la calidad de los productos
Cuntos empleos genera la industria
53
4.4.Anlisis Estructural de la Industria: las fuerzas de Porter

4.4.1.
Fuerzas de Porter
El anlisis de las 5 fuerzas de Porter permite conocer la posicin competitiva que tiene la
empresa en el sector industrial con el objetivo de disear estrategias ofensivas o defensivas
que ayuden a minimizar el impacto de estas 5 fuerzas.
Segn Kluyver (2005),

La publicacin del libro Competitive Strategy cambi de manera radical el enfoque
hacia la industria y el anlisis competitivo. A partir de un estudio amplio de una
gran cantidad de empresas, Michael Porter lleg a la conclusion de que el pontencial
de ganancias de una industria est determinada en gran medida por la amenaza de
nuevos ingresos, poder de negociacin de los proveedores, el poder de
negociacion de los compradores, la amenaza de productos o servicios sustitutos
y la rivalidad entre los actuales participantes (p. 45).
1-Amenaza de Nuevos Ingresos
Cuando es relativamente fcil ingresar a una industria, lo lgico es pensar que es
altamente competitiva. Los nuevos ingresantes potenciales amenazan con aumentar
la capacidad de la industria y bajar los precios y los mrgenes, intensificar la lucha
por la participacion de mercados y trastocar el equilibrio entre la oferta y la
demanda (p. 45).
Fuerza
Amenaza
de
nuevos ingresos
Tabla 4.11-Indicadores de la Intensidad de la Amenaza de Nuevos Ingresos

Fuerte
Dbil
Las barreras de entrada son bajas
Las barreras de entada son altas
Los miembros de la industria no
-fuerte economa de escala
quieren o pueden oponerse
-ventajas significativas en costo basadas
vigorsamente al ingreso de recin
en experiencia
llegados
-otras ventajas en costos de los
Hay un gran grupo de interesados
miembros de la industria
entrar (capaces de superar las
-fuerte diferenciacin del producto y
barreras de entrada)
lealtad a su marca
54
Fuerza
Fuerte
Dbil
Los miembros de la industria
-fuertes efectos de red
buscan ampliar su mercado al
-importantes requerimientos de capital
entrar en segmentos de producto o
-nuevo acceso limitado a canales de
reas geogrficas en que no tienen
distribucin
presencia.
-polticas gubernamentales restrictivas.
La demanda del comprador crece Los miembros de la industria quieren y
con rapidez y los recin llegados
pueden oponerse a los nuevos
anticipan utilidades atractivas sin
participantes
provocar una fuerte reaccin de las El panorama de la industria es riesgoso
empresas existentes.
e incierto, y desalienta los ingresos.
Fuente: (Thompson, Camble, Margaret, & Strickland III, 2012)
2- La rivalidad entre los competidores existentes

Segn Wheelen & Hunger (2007),
En la mayora de las industrias, las corporaciones dependen unas de otras. Se
espera que una accin competitiva de una de ellas produzca un efecto notable en sus
competidores y desencadene un contragolpe o esfuerzo para contrarrestarla. Por
ejemplo, la entrada de empresas de pedidos por correo, como Dell y Gateway en la
industria de computadoras personales dominada por IBM, Apple y Compaq
aument el nivel de actividad competitiva en tal grado que cualquier reduccin de
precios o introduccin de nuevos productos era seguida rpidamente por acciones
similares de los rivales. Lo mismo sucede con los precios en la industria de las
lneas areas estadounidenses (p. 84).
Tabla 4.12-Indicadores de la Intensidad de la Rivalidad de Competidores Existentes
Fuerza
Fuerte
Dbil
Rivalidad de los La demanda del compradore La demanda del comprador crece
competidores
crece con lentitud
con rapidez
existentes
La demanda del comprador Los costos de cambio de marca
decrece y los vendedores se
son altos para el comprador
encuentran con capacidad o Los productos estn muy
inventarios excesivos
diferenciados y la lealtad de los
Los costos del cambio de marca
clientes es alta
son bajos para el comprador
Los
costos
fijos
y
de
Los productos de los miembros
almacenamiento son bajos
de la industira son mercancas o Las ventas se concentran en entre
tienen una dbil diferenciacin
unos
cuantos
grandes
Las empresas en la industria
vedededores
tienen altos costos fijos o de El tamao, la fuerza, los
55
Fuerza
Fuerte
Dbil
almacenamiento
objetivos, las estrategias y los
Los
competidores
son
pases de origen de los miembros
numerosos o ms o menos del
de la industria son relativamente
mismo tamao y fuerza
homogneos
competitiva
Las barreras de salida son
Los rivales tienen objetivos,
bajas.
estrategias o pases de origen
distintos
Los rivales tienen intereses
emocionales en el negocio o
enfrentan altas barrareras
para su salida.
3- La amenaza de productos o servicios sustitutos

Los productos o servicios sustitutos continuamente amenazan la mayora de las
industrias y les fijan un techo a los precios y a la rentabilidad. HBO y Pay Per View
son sustitutos del negocio de alquiler de pelculas y, de hecho, limitan lo que la
industria puede cobrar por sus servicios. Adems si se modifican las estructuras de
costos empleando, por ejemplo, una nueva tecnologa, los sustitutos pueden
arrebatarle una interesante participacin de mercados a las empresas existentes. (p.
47).
Tabla 4.13-Indicadores de la intensidad de Amenaza de Productos/servicios Sustitutos
Fuerza
Fuerte
Dbil
Amenaza
de Hay
buenos
sustitutos Los buenos sutitutos no estn
productos
y
fcilmente
disponibles
o
disponibles con facilidad o no
servicios
aparecen nuevos
existen
sustitutos
Los sustitutos tienen precios Los sustitutos son ms caros
atractivos
respecto del desempeo que
Los sustitutos tienen un
ofrecen
desempeo comparable o mejor Los usuarios finales incurren en
Los usuarios finales incurren en
costos altos al cambiar a los
costos bajos al cambiar de
sustitutos.
sustitutos.
56
4- Poder de Negociacin de los Compradores

Segn Kluyver (2005), Los compradores en ocasiones pueden ejercer una significativa
influencia sobre los participantes de una industria presionando sobre los precios, la calidad
o la cantidad demandada (pp. 46-47).
Tabla 4.14-Indicadores de la Intensidad del Poder de Negociacin de los Proveedores
Fuerza
Fuerte
Dbil
Poder
de Los costos de cambiar a
Los costos de cambiar de marcas
negociacin de
productos competidores es bajo
competidoras o sustitutas son altos
los compradores
Los productos de la industria Los productos de los vendedores
estn estandarizados o no estn
son diferenciados
diferenciados
Los compradores son pequeos y
Los compradores son grandes y
numerosos en relacin a los
pocos en relacin con el nmero
vendedores
de vendedores de la industria.
La oferta de la industria es
La demanda del comprador es
insuficiente para satisfacer la
dbil en relacin con la oferta de
demanda de los compradores
la industria.
Los compradores estn bien La
informacin
que
los
Poder
de
informados sobre la calidad,
compradores
tienen de
los
negociacin de
precios y costos de los
vendedores es limitada en calidad
los compradores
vendedores
y cantidad
Los
compradores
tienen Los compradores no son muy
capacidad de integrarse hacia
sensibles al precio (altas utilidades
atrs al negocio de los
o ingresos; fraccin pequea de la
vendedores
estructura de costos o compras
Los
compradores
pueden
totales; el desempeo del producto
postergar las compras
es realmente importante)
Los compradores son sensibles al
precio
-los compradores tienen bajas
utilitades o ingresos
-El producto representa una
franccin significativa de sus
compras
-La calidad del producto tiene
consecuencias limitadas.
57
5- Poder de Negociacin de los Proveedores

Segn Kluyver (2005), Los proveeedores en ocasiones pueden ejercer una significativa
influencia sobre los participantes de una industria presionando sobre los precios, la calidad
o la cantidad vendida (pp. 46-47).
Tabla 4.15-Indicadores de la Intensidad del Poder de Negociacin de los Proveedores
Fuerza
Fuerte
Dbil
Poder
de Los productos/servicios del
Hay
una
oleada
en
la
negociacin de
proveedor son escasos (lo que
disponibilidad de suministros
los proveedores
permite que los proveedores El artculo que se provee es una
lleven la delantera para fijar
mercanca disponible con muchos
precios)
proveedores al precio de mercado
Los productos/servicios del Los costos de cambiar proveedores
proveedor son diferenciados
son bajos para los miembros de la
industria
Los productos/servicios del Hay buenos sustitutos o parecen
proveedor son cruciales para los
nuevos productos/servicios como
procesos de produccin de los
suministros
miembros de la industria
representan una gran fraccin de
incurren en altos costos al
las ventas totales del proveedor
cambiar de proveedor
Hay un gran nmero de
No hay buenos sustitutos de lo
proveedores en relacin con el
que los proveedores aportan
nmero de miembros de la
Los proveedores no dependen de
industria, y no hay proveedores
la industria para obtener una
que detenten grandes proporciones
parte significativa de los ingresos
de mercado
La industria de los proveedores Los miembros de la industria
est ms concentrada que la
pueden ingresar hacia atrs, al
industria a la que vende, y est
negocio de los proveedores, y
dominada por unas cuantas
manufacturar por s mismos lo que
grandes compaas.
necesitan.
58
6-Poder Relativo de otras partes interesadas

De acuerdo a Porter (2007),
En cualquier pas el gobierno incide en la industria como sexta fuerza. En muchos
sectores industriales es comprador o proveedor, influye en la competencia por
medio de sus polticas que establece. As mismo, las regulaciones, subsidios y otros
medios puede determinar la posicin de la industria frente a sus sustitutos. El
gobierno incide en la rivalidad entre los competidores al intervenir en el crecimiento
de la industria y la estructura de costos estableciendo normas y tomando otras
medidas (pp. 44-45)
Segn Wheelen & Hunger (2007),
Una sexta fuerza se debe agregar a la lista de Porter: los diversos grupos de partes
interesadas que estn presentes en el ambiente de tareas. Estos grupos son los
gobiernos si no estn incluidos en algn otro grupo-, comunidades locales y
acreedores-si no son parte de los proveedores-, accionistas y los complementadores.
Andy Grove, presidente y ex director general de Intel, es citado y explica que un
complementador es una empresa (por ejemplo Microsft) o industria cuyo producto
funciona bien con el producto de otra empresa (por ejemplo, Intel) y sin el cual
dicho producto perdera su valor (p. 86)
De acuerdo a Wheelen & Hunger (2007),
Un ejemplo de industrias complementarias es el de la llantera y automovilstica.
Las partes interesadas internacionales clave que determinan que determinan muchas
de las regulaciones y normas de comercion internacional son Organizacin Mundial
de Comercio, la Unin Europea, el TLCAN, ASEAN y el Mercosur .
La importancia de estas partes interesadas varan segn la industria. Por ejemplo,
los grupos ambientalistas de Maine, Michigan, Iowa y Oregon lucharon con xito
para lograr la aprobacin de leyes que prohibieran las botellas y latas desechables,
por lo que ahora se exigen depsitos para la mayora de los envases de bebidas. Esto
aument mucho los costos en todos los niveles, pero el impacto ms fuerte los
59
soportaron los productores marginales que no podan absorver internamente todos

estos costos.
El enorme poder que tradicionalmente los sindicatos nacionales han tenido en las
industrias estadounidenses ferroviaria y del automvil ha aumentado los costos de
manera impresionante en ellas, pero ha influido poco en el software informtico (p.
86).
Metodologa de Anlisis de las Fuerzas de Porter
Cul es intensidad de las fuerzas de Porter en la industria? Quines se quedan con la
rentabilidad de la industria? Cul es la rentabilidad total de la industria?
La intensidad de las fuerzas de Porter se debe medir con base a los indicadores
presentados en las tablas 4.11 a la 4.15, en ella estn los indicadores de alta y baja
intensidad.
Quin se queda con la rentabilidad? Las respuestas posibles son los proveedores, los
competidores de la industria o los compradores. Si la intensidad del poder de los
proveedores es alta, significa que ellos tienen el poder de fijar sus precios y los
competidores de la industria no estn en capacidad de pedir rebajas en los precios, esto da
como resultado que aumenta los costos de produccin, disminuyendo el margen de
ganancia y por lo tanto la rentabilidad del sector.
Si la intensidad del poder de los compradores es alta, quiere decir que las empresas
de la industria para mantener la participacin de mercado darn rebajas en los precios y por
lo tanto los margenes de rentabilidad sern menores para la industria.
Si la intensidad del poder de los compradores y proveedores es baja, entonces la
rentabilidad le pertenece a la industria.
Es baja o alta la rentabilidad de la industria? Esto depende naturalmente de la
intensidad de la amenaza de nuevos ingresos o productos sustitutos. Si ocurre que son altas,
las empresas de la industria tendrn invertir para reducir el impacto de estas fuerzas
innovando en el producto, cambiando la imagen, ampliando la distribucin, mayor
publicidad, etc., y todas estas acciones exigen gastos, mismos que son financiados por las
ganancias de las empresas y por lo tanto la rentabilidad de la industria se ver reducida.
60
En resumen, el anlisis de las fuerzas de Porter, que se analiza dentro de las fronteras de
un pas, tiene el propsito de conocer en primer la posicin que tiene la industria con
relacin a las otras fuerzas: gobierno, compradores, proveedores, nuevos competidores y
productos sustitutos, y la misma competencia; y tambin analizar el atractivo de la industria
con relacin a la rentabilidad.
La tabla 4.16 a y b ilustra una matriz que resume el anlisis de la industria y la figura 4.2
ilustra el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter incluyendo la sexta fuerza.
Tabla 4.16 (a) Nivel de Rentabilidad de la Industria
Fuerza
Intensidad
Rentabilidad
Intensidad
Amenaza de nuevos ingresos
Alta
Baja
Baja
Rivalidad
de
competidores Alta
Baja
Baja
existentes
Amenaza de productos sustitutos
Alta
Baja
Baja
Tabla 14-16 (b) Quien tiene la rentabilidad
Fuerza
Intensidad
Rentabilidad
Intensidad
Poder de negociacin del proveedor
Alta
Proveedor
Baja
Poder de negociacin del comprador Alta
Comprador
Baja
Figura 4.2. Fuerzas de Porter
Fuente: (Wheelen & Hunger , 2007)
61
Rentabilidad
Alta
Alta
Alta
Rentabilidad
Industria
Industria
4.5.Anlisis de los Grupos Estratgicos

De acuerdo a Porter (2007),
Hasta el momento el anlisis se ha centrado en la industria en general, y este nivel de
anlisis tiene numerosas consecuencias en la estrategia competitiva. No obstante,
evidentemente el anlisis estructural debe aplicarse ms a fondo que en la industria en
general.
En muchos sectores industriales, hay compaas que han adoptado estrategias
competitivas de lo ms heterogneo, junto con dimensiones como amplitud de la lnea de
productos, grado de inegracin vertical, entre otros; han obtenido distintos niveles de
participacin de mercados.
Las cinco fuerzas competitivas generales ofrecen un contexto donde compiten todas las
compaas de la industria. Pero debemos explicar por qu algunas son siempre ms
rentables que otras (p. 141).
4.5.1.
Dimensiones de la Estrategia Competitiva
Segn Porter (2007), Las estrategias con las que las compaas compiten en un sector
industrial difieren en muchas dimensiones (Porter M. , 2007):
Especializacin: el grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en trminos de la

amplitud de su lnea, de los segmentos objetivo de los clientes y de los mercados
geogrficos atendidos.
Identificacin de la marca: el grado hasta en el cual busca la identificacin de la
marca ms que la competencia basada principalmente en el precio o en otras
variables.
Empujn versus jaln: el grado hasta el cual busca crear la identificacin de la marca
directamente con el consumidor final, versus el apoyo de los canales de distribucin
en la venta de su producto.
Seleccin del canal: de distribucin, que va desde los canales propiedad de la

empresa a canales de especialidades hasta salidas de lnea general.
Calidad del producto: en trminos de materias primas, especificaciones, apego a las

tolerancias, caractersticas, etc.
Liderazgo tecnolgico: versus seguir y/o imitar.
62
Integracin vertical: el nivel del valor agregado reflejado en el grado de integracin

hacia adelante y hacia atrs adoptado, incluyendo si la empresa tiene
distribucincautiva, canales minoristas propios o exclusivos.
Posicin de costo: el grado hasta el cual busque una posicin de costos bajos en la
fabricacin y distribucin a travs de inversiones en instalaciones y equipo para
minimizar costos.
Servicio: el grado hasta el cual proporciona servicios auxiliares con su lnea de

productos, tales como ayuda tcnica, una red interna de servicio, crdito, etc. Este
aspecto de la estrategia podra considerarse como parte de la integracin vertical,
pero es til separarla para propsitos analticos.
Poltica de precios: su posicin relativa de precios en el mercado. La posicin de

precio por lo general est relacionada con otra variables tales composicin de costo y
calidad de producto, pero el precio es una variable estratgica especial que debe
tratarse por separado.
Apalancamiento: financiero y de operacin.
Relacin con la casa matriz: requisitos sobre el comportamiento de la unidad basada

en la relacin entre una unidad y la empresa matriz. La naturaleza de la relacin
conla casa matriz influir en los objetivos con los cuales la empresa es administrada.
y los recursos de que disponga.
Relacin con los gobiernos nacional y anfitrin: en las empresas internacionales, las
relaciones que la misma haya desarrollado a las que est sujeta con su gobierno
nacional as como con los gobiernos anfitriones en los pases extranjeros en los que
se est operando. Los gobiernos nacionales pueden proporcionar recursos u otra
ayuda a la empresa, o a inversa, puede regular a la empresa o influir en sus objetivos
en otra forma. Los gobiernos anfitriones suelen desempear papeles similares (P.
148).
63
4.5.2.
Pasos del Anlisis Estructural de las Industrias
Paso 1- Caracterizar las Estrategias de todos los competidores importantes a lo

largo de las dimensiones de la Estrategia Competitiva
Segn Porter (2007),
Esto nos permite clasificar la industria en grupos estratgicos. Una industria tendra un
solo grupo estratgico si todas las compaas usaran la misma estrategia. En caso
contrario, cada una podra constituir un grupo aparte. Pero casi siempre hay un nmero
reducido de grupos estratgicos que muestran las diferencias estratgicas esenciales entre
las compaas de la industria.
Por ejemplo, en la industria de los electrodomsticos, un grupo estratgico (cuyo
prototipo es General Electric) se caracteriza por extensas lneas de producto, agresiva
campaa a nivel nacional, integracin exhaustiva, distribucin y servicios cautivos. Otro
grupo consta de fabricantes especializados, como MayTag, y se centran en un segmento de
alta calidad mediante una distribucin selectiva. Un tercer grupo (al que pertenecen Roper
and Dising and Manufactoring) manufactura produtos que no publicita y que estn
destinados a marcas privadas.
El grupo estratgico de una industria puede presentarse en un mapa como el hipottico
que aparece en la figura 4.3. El nmero de ejes est evidentemente limitado por el carcter
bidimensional de la pgina impresa, es decir, el anlisis debe seleccionar algunas
dimensiones particularmente importantes a partir de las cuales construir un mapa.
64
Figura 4.3. Mapa de los Grupos Estratgicos en una Industria Hipottica
Fuente: (Porter M. , 2007)
Segn Porter (2007),

El grupo estratgico es una herramienta analtica cuyo fin es facilitar el anlisis
estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la industria en
su conjunto o examinar cada compaa por separado.
En el caso raro que exista un solo grupo estratgico en la industria, podemos analizarla
totalmente aplicando la tcnica de anlisis estructural (5 fuerzas de Porter). Entonces la
estructura de la industria ofrecer a todos sus miembros el mismo nivel potencial de
rentabilidad sustentable. La rentabilidad de cada una diferir a largo plazo solo en la
medida en que difieren en su capacidad de implementar la estrategia comn. Por el
contrario, cuando hay varios grupos estratgicos, el anlisis se complica ms. El potencial
65
de utilidades de los miembros de los grupos estratgicos suele ser diferente sin importar sus
capacidades de implementacin, porque las cinco fuerzas generales no ejercern la misma
influencia en los diversos grupos.
Paso 2- Evaluar la altura y composicin de las barreras contra la movilidad
Una vez clasificados los grupos estratgicos de una industria, el segundo paso del
anlisis estructural ser evaluar la altura y composicin de las barreras contra la movilidad
que portegen a cada uno de ellos (ver tabla 4.17)
Tabla 4.17-Paso 2 en el Anlisis de Grupos Estratgicos
Fuerza/caracterstica de la industria
Movilidad de las barreras
-Barreras de entrada
Funcionamiento
-Barreras de salida
Igual que las barreas de entrada, tambin las barreras de salida

pueden cambiar; cuando lo hacen las empresas a menudo abandonan
algunos grupos estratgicos modificando el patrn de los grupos.
Una empresa en una industria de productos no diferenciados tratar
de formar un nuevo grupo estratgico (con barreras ms slidas)
efectuando fuertes inversiones en publicidad para crear
identificacin de marca o introducir un nuevo proceso de
manufactura con mayores economas de escala pero con esta
inversin va a sacrificar su rentabilidad de corto plazo para obtener
una rentabilidad de largo plazo, siendo un negocio riesgoso.
El mismo principio de las barreras de entrada se formulan en

trminos generales como barreras contra la movilidad de un grupo
estratgico hacia otro. Las barreras contra la movilidad explican por
qu unas empresas son ms rentables que otras. Un grupo estratgico
con barreras contra la entrada alta obtienen mayores mrgenes de
rentabilidad que las de los grupos estratgicos con barreras contra la
entrada muy bajas.
66
Paso 3-Evaluar el poder negociador de cada grupo estratgico de la industria en

relacin con sus proveedores y compradores. Los grupos estratgicos tendrn un poder
variable frente a los proveedores: 1) por sus estrategias presentarn un grado distinto de
vulnerabilidad ante los proveedores o compradores comunes; sus estrategias pueden
requerir tratar con varios proveedores o compradores con diversos niveles de poder
negociador; y 2) en algunas industrias todos los grupos estratgicos se encontrarn
esencialmente en la misma posicion frente a sus proveedores y clientes (2007).
Paso 4-Evaluar la posicin de cada grupo frente a los productos sustitutos. Los
grupos estratgicos pueden estar expuestos a diversos niveles de competencia de los
productos sustitutos en los siguientes casos: cuando entran en varias partes de la lnea de
productos, cuando atienden a clientes heterogneos, cuando operan con distintos niveles de
calidad o tecnologa y cuando su posicin en costos no es igual. De las diferencias
anteriores depender su vulnerabilidad ante los sustitutos aunque se encuentren todos en la
misma industria (Porter M. , 2007).
Paso 5-Evaluar el patrn de interdependencia de los grupos respecto al mercado y
su vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos. La tabla 4.18 ilustra cmo
es la rivalidad de los grupos estratgicos en funcin de 4 factores.
Tabla 4.18- Rivalidad de Grupos Estratgicos
No.
Factor
Interdependencia
del
mercado entre ellos o
grado en el que comparten
a los compradores
Diferenciacin
de
productos
Nmero
de
grupos
estratgicos y su tamao
relativo
Distancia estatgica o en
la medida que divergen las
estrategias
2
3
Intensidad de la rivalidad
Alta
Baja
Todos los grupos estratgicos Cada grupo estratgico atiende un
atienden el mismo segmento.
segmento distinto.
Productos percibidos por el

segmento como similares.
Cuanto ms numerosos sean los
grupos y ms se parezcan en
tamao.
Distancia estratgica muy grande
implica tcticas muy diferentes, es
decir, que no son capaces de
entender las tcticas de los otros
grupos por lo que estarn
expuestas
a
reacciones
equivocadas lo mismo que las
guerras.
67
Importante diferenciacin en los

productos
Grupos estratgicos con tamaos
diferentes en participacin de
mercados.
Distancia estratgica pequea
implica capacidad del grupo de
entender las tcticas de los otros,
que les permite evitar reacciones
equivocadas.
4.5.3. Los Grupos Estratgicos y la Rentabilidad de la Empresa

El principio de anlisis de la rentabilidad es el mismo que el anlisis estructural de la
industria en general en las 5 fuerzas de Porter. Cuanto ms slida sean las barreras que
protegen al grupo estratgico contra la movilidad, cuanto ms fuerte sea la posicin
negociadora con los proveedores y clientes, cuanto menos vulnerabilidad sea a la rivalidad
de otros, mayor ser su potencial de utilidades.
4.6. Conclusiones del Anlisis Externo
Cinco herramientas se han presentado para hacer un anlisis del entorno. Las primeras 2,
anlisis PEST y anlisis PESTEL brindan la informacin del impacto que tienen factores
del entorno externo general nacional e internacional, tomando el carcter de oportunidad o
amenaza segn sea la naturaleza del impacto del factor en las operaciones de una compaa.
La tercera herramienta del Modelo de Anlisis de Organizacin Industrial no brinda
informacin concluyente que ayude a conocer oportunidades o amenazas dentro del entorno
externo especfico, sin embargo, los indicadores del modelo contribuyen a facilitar el uso
de las herramientas 4 y 5.
Con el uso de la herramienta nmero 4 anlisis estructural de la industria: las 5 fuerzas
de Porter se conoce la posicin que tiene la empresa en la industria con respecto a sus
proveedores, sus competidores, sus compradores, los competidores potenciales y los
sustitutos, siempre y cuando la industria est formado por un solo grupo estratgico.
La herramienta nmero 5 denominada grupos estratgicos conlleva a la ejecucin de los
5 pasos del anlisis estructural dentro de las industrias, que inicia con 1) elaborar el mapa
de grupos estratgicos, 2) analizar las barreras contra la movilidad entre los grupos
estratgicos, 3) evaluar la posicin de cada grupo estratgico con respecto a sus
proveedores y competidores, 4) analizar la posicin de cada grupo estratgico con relacin
a los sustitutos, y, finalmente, 5) evaluar el patrn de interdependencia de los grupos
respecto al mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por los estos grupos. Con
este anlisis se podr conocer la rentabilidad actual y futura de la industria.
Con el uso del anlisis estructural de la industria y del mapa de grupos estratgicos apoyado con el modelo de anlisis de organizacin industrial-se podrn evaluar las
oportunidades y las amenazas. Por ejemplo preguntarse qu potencial tiene mi empresa de
ingresar en otro grupo estratgico con barreras de movilidad dbiles o qu posibilidad tiene
68
la empresa de levantar barreras de entrada como diferenciacin o economas de escala para

evitar la amenaza de la rivalidad de la competencia o el poder de negociacin de los
clientes o compradores.
El anlisis externo con el uso de las 5 herramientas facilita a todo equipo de planeacin
estratgica en una empresa informacin muy til para conocer la posicin que tiene la
empresa en su entorno y las estrategias posibles para dar respuesta a dicha posicin.
69
CAPTULO CINCO-ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA

1.1.Anlisis de la
situacin externa
2. Diagnstico de
la situacin
3. Sistema de
Objetivos
Corporativos
-Misin, visin y
valores
-Objetivos
estratgicos
1.2. Anlisis de la
situacin interna
4. Estrategias
4.1. Corporativas
-Definicin del
negocio
-Estrategias de
Cartera (de
negocios)
-Estrategias
competitivas
-Estrategias de
crecimiento
4.2. Funcionales
1 FASE
2 FASE
5. Decisiones
Operativas
5.1. Planes de
Accin
5.2. Priorizacin de
los planes y las
acciones
5.3 Presupuesto y
cuentas de
explotacin
previsional
3 FASE

Mientras que el anlisis de la situacin externa trata de descubrir las oportunidades y
amenazas que nos presenta el entorno en el que nos desenvolvemos, el anlisis interno nos
ayuda a detectar debilidades y potencialidades de nuestra empresa. As, se trata de realizar
una evaluacin de nuestra empresa, con el fin de estudiar si hemos tomado las decisiones
estratgicas ms adecuadas (es decir, si estamos haciendo lo que debemos hacer), y si
somos eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones (es decir, si estamos
haciendo correctamente lo que debemos hacer). El anlisis de la situacin interna utiliza
una serie de herramientas que se describen a continuacin.
5.1. Grado de Cumplimiento del Plan Estratgico Anterior
Consiste en una autoevaluacin de la estrategia seguida por nuestra empresa en los
ltimos aos. La finalidad de este estudio es revisar de una manera formarl los resultados
obtenidos por la implantacin de las estrategias del perodo anterior: esto es un anlisis del
cumplimiento de los compromisos fijados. Para ello se trata de responder a preguntas
como:
Hemos evolucionado, desde el perodo de planificacin anterior, adaptndonos

al entorno?
Qu proyecto empresarial ha liderado nuestra empresa? Cul es su visin de
largo plazo?
70
Cules han sido las grandes directrices de actuacin en el pasado reciente?

Se han conseguido los objetivos planteados? Se han implementado las
estrategias y acciones previstas?
La tabla 5.1 ilustra el anlisis del grado de cumplimiento del plan estratgico de la La
Sociedad de Gas de Euskadi, que en 1997 se fij una serie de retos estratgicos para el ao
2003.
Tabla 5.1. Anlisis del Cumplimiento del Plan Estratgico Anterior
Reto
Avance
Retos estratgicos
Intensificar el conocimiento de nuestros clientes
Incrementar el negocio
Abordar el negocio internacional
Preparar la organizacin para la liberacin del mercado
Diversificar las fuentes de suministro
Retos organizativos
Incrementar la flexibilidad de la organizacin para dar respuesta a los retos
estratgicos
Aprovechar las capacidades y la creatividad existentes en el colectivo profesional de

la empresa
Bsqueda y permeabilizacin de la organizacin, basada en la transparencia de la

gestin y potenciacin de la comunicacin interna, tanto ascedente como descedente.
Retos tecnolgicos
Captar y asimilar nuevas tecnologas
Aportar servicios de valor aadido
Desarrollar nuevas aplicaciones
2
0
3
Retos comerciales
Incrementar la cuota de mercado
Fidelizar a los clientes
Incrementar la facturacin por cliente
Orientar la organizacin al mercado
1
1
1
1
Retos financieros
Optimizar los recursos existentes
2
1
2
2
2
Adaptacin al nuevo contexto de la Unin Europea
Retos de estructura humano-profesional

Incrementar la cultura de orientacin al cliente
Fomentar el trabajo en equipo
Desarrollar la capacidad profesional: capacidades, creatividad y comportamientos
Desarrollar polticas de gestin de las personas

3: se ha avanzado significativamente
1: no se ha avanzado lo suficiente
2: se ha avanzado
0: no ha sido abordado
Fuente: (Sainz de Vicua, 2009)
71
1
2
2
2
2
1
5.2.Definicin del negocio de la empresa

Se hace con el propsito de identificar, para cada una de las actividades o unidades de
negocio (UEN), la funcin que desempea dicha actividad, el segmento de clientes que
atiende, las tecnologas que utiliza, y sus competidores potenciales (ver tabla 5.2)
Mercado
Lnea de
productos
Grupos de clientes
Tabla 5.2 (a) Anlisis de la Situacin General del Mercado

Estimacin de la
Estimacin de la
dimensin del mercado
participacin del
mercado
Estimacin Estimacin
La
El
Ventas de la del tamao
de la tasa
empresa
principal
empresa/lnea
del
de
competidor
de producto
mercado
crecimiento
del
mercado
Tabla 5.2 (b) Anlisis de los Clientes

Productos
Motivos de compra
Valoracin de
comercializados
respuesta
por la empresa
72
Nombre
del
principal
competidor
Principales
competidores
Tabla 5.2 (c) Matriz de Perfil Competitivo
Factores clave de
xito
Ponderacin
La empresa
Resultado
Calificacin
ponderado
Competidor
Resultado
Calificacin
ponderado
Servicio al cliente
Precio
Fortaleza financiera
Total
Nota: 1) Se le asigna una ponderacin a cada factor clave de xito del 0 al 1, de modo que al final todos
sumen 1, 2) en una escala del 1 al 5 se califica cada factor para la empresa y los competidores, donde 1 es el
desempeo ms bajo y 5 el ms alto, 3) se multiplica la ponderacin por la calificacin y al final se suman. Si
para la empresa el valor total da menor a 3, tiene opciones de mejora, si da mayor o igual a 4 entonces tiene
fortalezas. Si el valor es menor que la calificacin del competidor se encuentra en una posicin dbil.
Tabla 5.2 (c-1) Ejemplo de Matriz de Perfil Competitivo
ECOPANELA
PANELA LA
ABEJITA
PANELA COLOMBIA
FACTORES CLAVES DE XITO
PONDERACION
Clasif.
Result
Clasif.
Result
Clasif.
Result
PARTICIPACION EN EL MERCADO
0.1
4.0
0.4
4.0
0.4
4.0
0.4
COMPETITIVIDAD EN PRECIOS
0.1
3.0
0.3
2.0
0.2
3.0
0.3
CANALES DE DISTRIBUCION
0.2
2.0
0.4
3.0
0.6
3.0
0.6
CALIDAD DEL PRODUCTO
0.4
4.0
1.6
3.0
1.2
3.0
1.2
DESARROLLO TECNOLOGICO
0.2
2.0
0.4
2.0
0.4
2.0
0.4
TOTAL RESULTADO PONDERADO
1.0
--
3.1
--
2.8
--
2.9
Observacin: de acuerdo al resultado, todas las empresas estn por debajo de 4, por lo cual tienen que
mejorar su desempeo, sin embargo, de acuerdo a la matriz MPC, la empresa mejor posicionada en sus
factores clave de xito es ECOPANELA. Si trabajaramos en la empresa Panela Colmbia, entonces estaramos
en una posicin de debilidad con relacin a los otros competidores.
5.3. Anlisis de las reas Funcionales de la Empresa

Segn (Sainz de Vicua, 2009), para analizar las reas funcionales de la empresa es
preciso hacerlo en funcin de factores clave de xito para cada una de ellas. La tabla 5.3
ilustran las reas funcionales con sus respectivos indicadores clave de xito que deben ser
tomados en cuenta en el anlisis.
73
Tabla 5.3. Anlisis de las reas Funcionales en una Empresa

rea funcional
Comercial y marketing
Factores Clave de xito

Imagen de la empresa, de los productos y marcas
principales
Calidad y aceptacin de los productos
Poltica de precios y nivel de competitividad
Eficiencia en la comunicacin externa
Atencin a clientes y servicio posventa
Cartera de clientes
Cumplimiento de plazos y nivel de calidad de
servicio
Capacidad de distribucin
Sistema de informacin de mercado
Produccin
Capacidad de produccin y eficiencia de fabricacin

Antigedad de la planta y equipos de fabricacin
Proceso de fabricacin
Control de calidad
Suministros de material y producto terminado
Disponibilidad y calidad de la mano de obra
Relaciones laborales y clima de trabajo
Seguridad en el trabajo
Control de existencias
Estructura interna
Calidad del equipo directivo
Experiencia de las personas que ocupan puestos
clave
Formacin, motivacin y rotacin de personal
Comunicacin interna
Sistema de informacin y de gestin
Capacidad para cumplir planes
Actitud para formular propuestas de mejora
Competencias, polivalencia y compatibilidad de las
personas
Beneficios
Flujo de caja y liquidez
Dividendos
Endeudamiento
Morosos
Activos
Fondos propios
Estructura de costos
Rendimiento
Organizacin y recursos humanos
Econmico Financiero*
74
rea funcional
Factores Clave de xito

Rentabilidad del capital
Productividad
Estado de nuestra tecnologa
Investigacin desarrollo e innovacin
Capacidad de innovacin
Patentes
Ingeniera
xito de los nuevos productos lanzados
Capacidad de adopcin de nuevas tecnologas
Experiencia verstil
Aptitud para cumplir las expectativas de plazos,
presupuestos, etc.
* En el siguiente apartado se abordar ms a fondo el anlisis de las razones financieras
5.3.1. Razones Financieras

La Razn Financiera se define como la relacin numrica entre dos cuentas o grupos de
cuentas de balance general o de estado de resultados, dando como resultado un cociente o
producto absoluto, el cual se interpreta como las veces que rota un activo o se convierte en
efectivo, teniendo siempre como denominador la unidad de medida del numerador. Si el
numerador y denominador son pesos o das, prevalecern ambos y se interpreta como
veces.
Los ndices financieros muestran la proporcionalidad que existe entre una cuenta o
grupo de cuentas del balance general o del estado de resultados, mostrando el resultado en
trminos porcentuales y se interpreta como la participacin dentro de un total. El balance
general estar asociado a las razones de liquidez, eficiencia y a los ndices de
endeudamiento, mientras que el estado de resultados est asociado a las razones de
productividad, desempeo y eficiencia.
El Anlisis de solvencia: Todos los usuarios estn interesados en la capacidad de una
empresa para cumplir con sus obligaciones financieras (deudas, es decir, su solvencia). La
capacidad de una empresa para obtener ingresos se llama rentabilidad. Los anlisis de
solvencia se concentran en la capacidad de una empresa para pagar o cubrir sus pasivos
circulantes o corrientes a corto plazo y largo plazo, generalmente se evala analizando las
relaciones del balance General. Un anlisis de la posicin actual de una empresa
normalmente incluye la determinacin del capital de trabajo, la razn del circulante y la
prueba de cido, son ms tiles cuando se analizan juntas y se comparan con periodos
anteriores y con otras empresas de la industria.
75
En trminos del Anlisis Financiero las razones frecuentemente se denomina con el

vocablo ratio que aunque resulta un anglicismo, se ha impuesto por su uso comunal razn
financiera o ratio es un indicador que se obtiene de la relacin matemtica entre los
saldos de dos cuentas o grupos de cuentas de los Estados Financieros de una empresa, que
guardan una referencia significativa entre ellos y es el resultado de dividir una cantidad
entre otra (Ortiz, 2005: p.215).
Sirven para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa
durante un periodo de tiempo. Fundamentalmente los ratios estn divididos en 4 grandes
grupos:
Razones de liquidez. Evalan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos
de corto plazo.
Razones de Gestin o actividad. Miden la utilizacin del activo y comparan la cifra de
ventas con el activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos que
los integren.
Razones de Solvencia, endeudamiento o apalancamiento. Ratios que relacionan
recursos y compromisos.
Razones de Rentabilidad. Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza
(rentabilidad econmica y financiera).
Ratios
Anlisis
liquidez
de
La tabla 5.4 resume cada una de las razones financieras.

Razones
Concepto
Frmula
ndice
de mide la capacidad que tiene Razn Corriente = Activo Corriente/Pasivo
Liquidez
o la empresa para cubrir sus
Corriente
razn corriente:
deudas a corto plazo en
forma inmediata, es decir,
debe cubrir sus deudas en
base a su disponible
ndice
de Es semejante al ndice de
Razn de prueba cida = (Activo
Solvencia
liquidez, en algunos casos se
circulante- Inventarios)/Pasivo circulante
Inmediata
o emplea como complemento
Prueba
del de sta, se diferencia a que
cido
se disminuye el inventario
en el activo circulante,
debido a que ste, es el de
menor liquidez dentro del
activo circulante.
Capital
de Es el dinero con que la
Capital Neto de Trabajo = Activo
trabajo:
empresa cuenta para realizar
Circulante Pasivo Circulante
sus operaciones normales.
Aunque en realidad no es un
76
Ratios
Anlisis
actividad
Razones
de
ndice
Rotacin
Cuentas
Cobrar:
Perodo
promedio
cobro
ndice
Rotacin
Cuentas
Pagar
ndice
Rotacin
Inventarios:
de
de
por
de
de
de
por
de
de
Concepto
ndice, se utiliza para medir
la liquidez general de la
empresa.
Permite conocer el grado de
eficiencia en el cobro de las
cuentas, as como la
efectividad poltica en el
otorgamiento de crditos.
Frmula
Indica el nmero promedio

de das o meses que tarda
una empresa para cobrar sus
crditos.
Periodo promedio de cobro en meses = 12

/ ndice de rotacin cuentas por cobrar
ndice de Rotacin de Cuentas por Cobrar

= Ventas Netas a Crdito/Cuentas por
Cobrar netas=veces
Periodo promedio de cobro en das = 360 /

ndice de rotacin cuentas por cobrar
Tiempo promedio que tarda

una empresa en pagar sus
compras al crdito, con ella
se conoce la antigedad y el
promedio de las cuentas por
pagar.
Periodo promedio de pago en meses =

Cuentas por pagar X 12 / Compras anuales
Tiempo que demora la

inversin en inventarios
hasta convertirse en efectivo
y permite saber el nmero de
veces que esta inversin va
al mercado, en un ao y
cuntas veces se repone.
Rotacin de Inventarios = Costo de Ventas

/ Inventario=veces
Periodo promedio de pago en das =

Cuentas por pagar X360 / Compras
anuales
Rotacin de inventario en meses = 12 /

ndice de rotacin
Rotacin de inventario en das = 360 /

ndice de rotacin
ndice
de
rotacin
de
activos fijos
Razn
de
rotacin de los
activos totales
Mide la efectividad con que

la empresa utiliza su planta y
equipo en la generacin de
ventas.
La rotacin de los activos
totales nos sirve para evaluar
con que eficiencia se utilizan
los recursos totales de la
empresa
para
genera
crdobas en ventas.
77
ndice de Rotacin de Activos Fijos =

Ventas / Activos Fijos
Rotacin de Activo Total = Ventas /

Activos Totales
Ratios
Anlisis
de
solvencia,
endeudamient
o
y
apalancamient
o
Razones
Razn de deuda
total
Razn
pasivo
patrimonio
o
razn
de
apalancamiento
Razn
de
rotacin
de
inters
a
utilidades
Endeudamiento
del Activo Fijo
Anlisis
de
Rentabilidad
Margen
de
utilidad bruta
Rentabilidad
sobre
las
ventas
Margen
utilidad
operacin
de
de
Margen
de
utilidad neta
Anlisis
de
rentabilidad:
rentabilidad
Rendimiento de
la inversin
Concepto
Sirve para medir cunto es el
aporte financiero de los
acreedores dentro de la
empresa
Indica la relacin de los
fondos a largo plazo que
suministran los acreedores y
los aportados por los
propietarios de la empresa,
se utiliza para analizar el
grado de apalancamiento de
la empresa.
Frmula
Razn de deuda total = Pasivo Total /
Activos Totales=%
Mide la capacidad de la
empresa para cubrir sus
pagos anuales por intereses
Razn de rotacin de inters a utilidades =

Utilidad antes de intereses e impuestos /
Intereses = veces
El coeficiente resultante de
esta relacin indica la
cantidad
de
unidades
monetarias que se tiene de
patrimonio por cada unidad
invertida en activos fijos
Seala la utilidad de la
empresa en relacin con las
ventas despus de deducir el
costo de producir las
mercancas vendidas
Endeudamiento del activo fijo=

patrimonio/activo fijo neto tangible = %
Esta razn representa lo que

a menudo se conoce como
utilidades puras que gana la
empresa por cada crdoba de
ventas.
El margen de utilidad neta
indica la eficiencia relativa
de la empresa despus de
tomar en cuenta todos los
gastos y el impuesto sobre el
ingreso
Conocida tambin como
rendimiento de los activos
totales, mide la efectividad
78
Razn de apalancamiento= Pasivo a largo

plazo / Patrimonio =%
Margen de utilidad bruta =

=utilidad bruta/ventas=%|
Margen de utilidad de operacin=

=%

Margen de utilidad neta

=%

Rendimiento de la inversin=
Ratios
sobre
inversin
Razones
Concepto
total de la administracin al
generar ganancias con los
activos disponibles
la
Frmula

Enfoque Dupont
Rendimiento de
capital social
Utilidades
accin
por
Mide
el
rendimiento
obtenido de la inversin
(tanto en acciones comunes
como acciones preferentes),
de los accionistas de una
empresa
Las utilidades por accin
representan el nmero de
crdobas a favor de cada
accin en circulacin de tipo
comn.
=%
Rendimiento de la inversin = Margen
neto de utilidades X Rotacin total de
activos
Rendimiento del capital social=

Utilidad por accin

Fuente: (Alvarado, 2014)
5.4.Anlisis de la Cadena de Valor

Luego haber analizado las fortalezas y debilidades que tiene una organizacin desde el
punto de vista del grado de cumplimiento que tiene con respecto a los factores clave de
xito en cada rea funcional de la organizanizacin, desde el punto de vista de la
definicin del negocio dnde se analiza la posicin de la empresa en el mercado y con la
competencia; y finalmente, el anlisis de las reas funcionales, incluyendo el anlisis de
las razones financieras; es importante tomar en cuenta de todas las actividades que se
realizan dentro de la empresa cules son las que aaden valor y cules las que se restan
valor.
Conociendo qu actividades aaden valor permite potenciar las mismas como fortalezas
para lograr una ventaja competitiva en el mercado. Las actividades que le restan valor a la
organizacin representan debilidades que deben superarse mediante la subcontratacin si
estas actividades no son clave para la generacin de valor o buscar como fortalezarlas.
Este proceso de anlisis de las actividades que aaden o no valor al producto que vende la
organizacin se le conoce como anlisis de la cadena de valor.
79
5.4.1. Concepto de Valor

Qu es valor? Valor se define como el conjunto de beneficios funcionales y
emocionales percibidos por el cliente dividido entre los costos por la adquisicin de ese
producto o servicio. Si el cliente percibe que los beneficios funcionales y/o emocionales
son menores a los costos por la compra de ese bien, entonces el valor de ese producto ser
bajo. Por ejemplo, si compras un computador, y con l puedes hacer maravillas, entrar a
internet con alta velocidad, gestionar tus documentos de manera rpida y puedes presumir
con tus amigos su estilo nico, el costo de haber pagado por el mismo se ignora y al finar
dices: mi computador tiene gran valor. Pero si tu computador falla demasiado, entonces
pagaste una barbaridad por el mismo y consideras que su valor es bajo. Ahora que ya se
conoce que es el valor, entonces se debe entender que las empresas deben alcanzar el
mximo valor para sus clientes.
La figura 5.1 representa el anlisis de la cadena de valor.
Figura 5.1. Cadena de Valor de Bienes
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
E
RG
MA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIO
LOGSTICA
EXERNA
MA
RG
E
LOGSTICA
INTERNA
Segn Porter, M. (2009), deben enumerarse todas las actividades que realiza la empresa
y luego disgregarla en actividades primarias y apoyo. Las actividades de apoyo son las que
no generan directamente valor para el consumidor, pero si son un apoyo para las
actividades primarias.
80
Las actividades de apoyo se clasifican en:

1. Infraestructura de la empresa: representada por aspectos contables, financieros,
polticas de la empresa, necesarias para facilitar un manejo eficiente de recursos
humanos como materiales que contribuyan al desarrollo de las actividades primarias
2. Direccin de recursos humanos: representa todos los aspectos motivacionales, de
contratacin de personal, de seleccin, clima laboral, que ayuden a que las personas
encargadas de realizar las actividades primarias cumplan con su trabajo con
eficiencia y eficacia para generar un producto o servicio de valor para el cliente.
3. Tecnologa. Es importante que se maneje un sistema de procesos adecuado en todas
las etapas de generacin de valor. Cuando se habla de tecnologa no se debe pensar
solo en computadoras, redes, circuitos, tambin est el manejo de procesos de
produccin y oferta del producto.
4. Abastecimiento: cada actividad primaria requiere recursos materiales, la actividad
de abastecimiento se ocupa de proveer de esos recursos en tiempo justo para no
atrasar el proceso.
Las actividades primarias son las que se realiza generando directamente valor para los
clientes. Estas se dividen en:
1. Logstica de entrada: se ocupa del manejo adecuado de los materiales para que
lleguen a su destino sin problemas. Si falla la logstica de entrada, si por ejemplo, el
dueo del cibercaf descarga los computadores del camin hasta las instalaciones
con poco cuidado, un mnimo golpe, daar la mquina y la misma trabajar con
problemas para los clientes.
2. Operaciones: consiste en el manejo adecuado de los procesos de prestacin del
servicio o produccin del bien. Dichos procesos deben aadir valor al producto final
estableciendo estndares de calidad.
3. Logstica de salida: son las actividades que garantizan que el producto llegue sin
problemas y en buen estado a su destino, los cuales son los distribuidores.
81
4. Marketing y ventas: es todo lo relacionado a las actividades de bsqueda y

generacin de valor para el cliente, abarca fuerza de ventas, publicidad, promocin,
investigacin y desarrollo de nuevos productos
5. Servicio posventa: son todos los servicios al cliente luego de haberle vendido el
producto, como mantenimiento, recepcin y solucin de quejas.
El papel del analista en este caso es identificar qu actividades primarias o de apoyo
estn generando valor al cliente y cules no, y trabajar sobre las actividades que no generan
valor para eliminarlas o mejorarlas.
En conclusin, las herramientas ac presentadas para el anlisis interno van a permitir
explorar las fortalezas y debilidades que tiene la organizacin.
El resumen de las amenazas y oportunidades derivadas del anlisis externo, las
debilidades y fortalezas derivadas del anlisis interno, que es conocida como FODA, se
traduce en una matriz FODA para plantear decisiones estratgicas a tomar en cuenta para
aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
82
CAPTULO SEIS-DIAGNSTICO DE LA SITUACIN
1.1.Anlisis de la
situacin externa
2. Diagnstico de
la situacin
3. Sistema de
Objetivos
Corporativos
-Misin, visin y
valores
-Objetivos
estratgicos
1.2. Anlisis de la
situacin interna
4. Estrategias
4.1. Corporativas
-Definicin del
negocio
-Estrategias de
Cartera (de
negocios)
-Estrategias
competitivas
-Estrategias de
crecimiento
4.2. Funcionales
1 FASE
2 FASE
5. Decisiones
Operativas
5.1. Planes de
Accin
5.2. Priorizacin de
los planes y las
acciones
5.3 Presupuesto y
cuentas de
explotacin
previsional
3 FASE
Es vital el uso del anlisis FODA, porque el mismo permite conocer las oportunidades
de crecimiento de la empresa, sus fortalezas, sus limitaciones internas y externas, y de esa
manera plantear objetivos que de verdad sean alcanzables. En captulo siguiente se
explicar cmo plantear objetivos, los cuales deben tener los siguientes criterios
Evitar los errores frecuentes
Conocer los principios para su planteamiento
Tomar en cuenta qu objetivos corporativos son prioritarios en funcin del tamao

de la empresa
El ciclo de vida de los productos que vende la empresa
El tamao del mercado as como su tasa de crecimiento, lo que va a permitir

conocer si la empresa ha logrado o no alcanzar su masa crtica
La informacin sobre ciclo de vida del producto se obtiene conociendo el ciclo de vida
del producto, el tamao de mercado lo provee los sistemas de informacin de mercado que
monitorean los principales competidores, sus estrategias y sus esfuerzos de crecimiento en
el mercado. En resumen, todos estos criterios estn a lo externo de la organizacin y ah se
demuestra como el anlisis FODA ayuda a plantear los objetivos lo ms realistas y
alcanzables posibles.
El anlisis externo: el anlisis externo comprende, como se vio en el captulo

cuatro de este documento, los macro factores empresariales, el nivel internacional,
83
el nivel de la competencia (las fuerzas competitivas), el nivel nacional, aadiendo

el anlisis del mercado en cuanto a competencia, estrategias de la misma, esfuerzos
de crecimiento, tasa de crecimiento del mercado y tamao estimado del mercado.
El anlisis externo revela: las oportunidades y amenazas clave. Las estrategias se
formulan para sacar ventaja de las oportunidades y evitar/reducir el impacto de las
amenazas.
El anlisis interno: se rene informacin sobre la capacidad administrativa,

recursos humanos, marketing, contabilidad /finanzas, produccin y operaciones,
investigacin & desarrollo y sistemas de informacin. Recuerde que para hacer ms
eficiente este anlisis, las actividades a analizar se disgregan en actividades
primarias y de apoyo bajo la metodologa de cadena de valor, con el objetivo de
identificar las fuentes de ventaja competitiva. Las estrategias se formulan para
potenciar fortalezas y reducir las debilidades internas.
Estrategias FODA
Estrategias FO: consiste en utilizar las fortalezas internas de la empresa para tomar
ventaja de las oportunidades externas.
Estrategias DO: es mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las
oportunidades externas.
Estrategias FA: usar las fortalezas internas de la empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
Estrategias DA: son tcticas ofensivas con el fin de reducir las debilidades internas
evitando las amenazas del entorno.
La figura 6.1 ilustra las estrategias FODA. Puede observarse en la imagen que para
poder plantear las estrategias FO, FA, DO, DA, se combinan en primer lugar cada fortaleza
y debilidad con cada oportunidad y amenaza. Es decir, potenciamos una fortaleza para
aprovechar una oportunidad o evitar una amenaza. Reducimos una debilidad para
aprovechar una oportunidad o reducimos la debilidad para eveitar la amenaza.
84
Figura 5.1
Matriz FODA
Deje en blanco
Fortalezas-F
Debilidades-D
Liste las fortalezas
Liste las debilidades
Oportunidades-O
Estrategias FO
Estrategias DO
Liste las oprtunidades
Use las fortalezas para

tomar ventaja de las
oportunidades
Supere las debilidades

tomando ventaja de las
oportunidades
Amenazas-A
Estrategias FA
Estrategias DA
Liste las amenazas
Use fortalezas para

evadir amenazas
Minimice debilidades y
evite amenazas
Para elegir adecuadamente es preciso estar consciente de las limitaciones de la

organizacin y deben evaluarse cada estrategia FODA en base a incidencia o impacto en
una escala del 0 al 4, donde:
0 es ningn impacto
1 bajo impacto
2 impacto medio
3 alto impacto
4 un impacto muy alto.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Figura 5.2-Combinacin de
fortalezas/debilidades y
oportunidades/amenazas n
O1
O2
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
85
O3
A1
A2
A3
La figura 5.2 presenta el anlisis de la matriz FODA y el procedimiento para las

combinaciones as como un ejemplo para un caso de mejora de la competitividad de caf
orgnico.
Precio diferenciado y
mayor del caf orgnico
con respecto al caf
convencional
Inters de consumidores
por productos orgnicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza
Cada del precio de caf

en el mercado
internacional
Ingreso de nuevos
ofertantes de caf
orgnico al mercado
internacional
La aparicin de plagas de
ineters tcnico y
econmico para el caf
Caso: Mejora de
la competitividad
del caf orgnico
AMENAZAS
Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados
OPORTUNIDADES
Figura 5.3-Caso Mejora

Competitividad del Caf Orgnico
O1
O2
O3
A1
A2
A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica
F1
Los productores estn debidamente

organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial
F2
La Asociacin cuenta con uan Alianza

Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin
F3
12
Suma
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado
deconservacin
D1
Areas cafetaleras con baja produccin

por ser en su mayora plantaciones
antiguas
D2
Escasa diversificacin productiva,

tendencia al monocultivo
D3
10
Suma
Metodologa para analizar la matriz FODA

1-Estrategias FO (Potenciar Fortalezas para Aprovechar Oportunidades).
Se le asigna una calificacin de cero, de 1 o de 2, cuando la fortaleza no es suficiente
para tomar ventaja de una oportunidad. En la figura 5.3 se observa que la F1 tiene un
impacto de 2 (impacto medio) en la O3. En otras palabras, no es tan relevante tener una
certificacin para tomar ventaja del inters de los consumidores de productos orgnicos, se
necesitan otras fortalezas para tomar ventaja de dicha oportunidad.
86
Se le asigna una calificacin de 3 o 4 cuando la fortaleza es suficiente para tomar ventaja

de la oportunidad. En la figura 5.3 la fortaleza F3 tiene un impacto de 3 (alto impacto)
porque su alianza con un socio con experiencia en exportacin le va a permitir vender su
producto a consumidores con inters en productos orgnicos.
2-Estrategias FA (Potenciar Fortalezas para evitar amenaza).
Se le asigna una calificacin de 0-2, cuando la fortaleza no es suficiente para evitar la
amenaza. Por ejemplo, en la figura 5.3, la fortaleza F1 tiene un impacto de 1 (bajo impacto)
sobre la amenaza A1. Es decir, que aunque nuestros cafs orgnicos estn certificados no
los hace competitivos en precio con el caf tradicional.
Se le asigna una calificacin de 3 o 4 cuando la fortaleza es suficiente para evitar la
amenaza. En la figura 5.3, la fortaleza F3 tiene un impacto de 3 (muy alto) sobre la
amenaza A1. En otras palabras la experiencia del socio con experiencia en exportacin le
va a permitir trazar estrategias para competir con el caf tradicional que tiene un precio
competitivo.
3-Estrategias
Oportunidades)
DO
(Minimizar
debilidades
para
tomar
ventaja
de
las
Se le asigna una calificacin de 0-2 cuando la debilidad no es relevante para tomar

ventaja de las oportunidades. Es decir, que si la debilidad se llegara a superar, no ser
suficiente para aprovechar la oportunidad. Por ejemplo, en la figura 5.3, la debilidad D1
tiene un impacto de 1 (bajo impacto) en la oportunidad O3, lo que quiere decir que si se
mejoran las vas de acceso no va a ayudar a captar el mercado de consumidores interesados
en productos orgnicos.
Se le asigna una calificacin de 3 o 4, cuando la debilidad es relevante para aprovechar
la oportunidad. En otras palabras, si la debilidad no se supera, entonces no se podr tomar
ventaja de la oportunidad. En la figura 5.3, la debilidad D1 tiene un impacto de 3 (alto
impacto), sobre la oportunidad O1. Si se mejoraran las vas de acceso, se podr acceder a
nuevos mercados existentes de productos certificados, ya que probablemente an no se
haya distribuido en los mismos por que no haya rutas de acceso.
87
4-Estrategia DA (Superar debilidades para evitar amenaza)

Se le asigna un valor de 0-2, si al superar la debilidad no es suficiente para evitar la
amenaza. En la figura 5.3 la debilidad D1 tiene cero impacto en la amenaza A2, es decir
que si se lograran mejorar las vas de acceso no se podr detener el ingreso de nuevos
oferentes a mercados internacionales, debido a que la nica manera de hacerlo es
levantando barreras a la entrada o compitiendo por diferenciacin.
Se le asigna un valor de 3-4, si al superar la debilidad se es capaz de evitar la amenaza.
Por ejemplo, en la figura 5.3, la debilidad D1 tiene un impacto de 3 (alto impacto) en la
amenaza A1, porque con la mejora de vas de acceso se reducen los costos de transporte, se
puede aumentar la produccin y distribucin, y llegar a las economas de escala y de esta
manera se puede ser competitivo con el precio del caf tradicional en el mercado
internacional.
Precio diferenciado y
mayor del caf orgnico
con respecto al caf
convencional
Inters de consumidores
porm productos orgnicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza
Cada del precio de caf

en el mercado
internacional
Ingreso de nuevos
ofertantes de caf
orgnico al mercado
internacional
La aparicin de plagas de
ineters tcnico y
econmico para el caf
Figura 5.4-Caso Mejora

Competitividad del Caf Orgnicoestrategias seleccionado
AMENAZAS
Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
A1
A2
A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociacin
cuentan con certificacin internacional
de produccin orgnica
F1
Ofertar e ingresar a nuevos mercados

Posicionar marca en el emracdo
exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
F1, F2, F3)
nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores estn debidamente

organizados y cuentan con experiencia
en gestin tcnica y comercial
F2
Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad tcnica de la

diferenciala partir de nuestros
zona para minimizar la presencia de
productos certificados (02, F1)
plagas al caf (A3, F2)
La Asociacin cuenta con una Alianza

Estratgica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportacin
F3
Manejar estrategias de acceso a los

mercados justos (03, F2)
DEBILIDADES
Vas de acceso en mal estado
deconservacin
D1
Programa de diversificacin de otros

cultivos competitivos en reas
certificadas (01, D3)
Promover la diversificacin de cultivos

para reducir el riesgo ante la caa del
precio interb acional del caf (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja produccin

por ser en su mayora plantaciones
antiguas
D2
Renovar plantaciones cafetaleras para

mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)
Promover la diversificacin de cultivos

para reducir el riesgo de plagas que
afectan al caf (A3, D3)
Escasa diversificacin productiva,

tendencia al monocultivo
D3
88
OJO-En la metodologa se van a tomar aquellas combinaciones que tengan en el mejor

de los casos un valor de 4. Pero en este ejemplo se han tomado los valores de 3 solo para
ilustrar el sentido que tiene la metodologa. En resumen, puede observarse que las
estrategias FO que ms altas calificaciones tienen son: F1-O1, F1-O2, F2-O1, F2-O2, F2O3. La figura 5.4 ilustra las estrategias elegidas por la ASOCIACIN.
89
PARTE TRES. DECISIONES ESTRATGICAS
1.1.Anlisis de la
situacin externa
2. Diagnstico de
la situacin
3. Sistema de
Objetivos
Corporativos
-Misin, visin y
valores
-Objetivos
estratgicos
1.2. Anlisis de la
situacin interna
4. Estrategias
4.1. Corporativas
-Definicin del
negocio
-Estrategias de
Cartera (de
negocios)
-Estrategias
competitivas
-Estrategias de
crecimiento
4.2. Funcionales
1 FASE
2 FASE
5. Decisiones
Operativas
5.1. Planes de
Accin
5.2. Priorizacin de
los planes y las
acciones
5.3 Presupuesto y
cuentas de
explotacin
previsional
3 FASE
Una vez que la organizacin ha realizado la primera fase del plan estratgico, que abarca
como sub-fases el anlisis externo, anlisis interno y matriz FODA, el paso siguiente es
tomar las decisiones estratgicas. Tericamente los plazos para disear un plan estratgico
son en un horizonte de tiempo de 3 aos porque hay que tomar en cuenta el entorno
competitivo. No se puede una empresa dar el lujo de plantearse mi participacin de
mercado la voy a lograr en 20 aos, 10 aos o 7 aos, porque si la empresa no lo hace, el
competidor ser ms astuto y se va a adelantar. Por lo tanto, tomando en cuenta las
fortalezas que tiene la empresa, sus debilidades, las oportunidades y las amenazas, es el
momento de tomar las decisiones estratgicas que consisten en:
1. Revisar la misin, visin y valores-y si planea por primera vez, disearlos.
2. Fijar objetivos estratgicos de rentabilidad, de consolidacin o supervivencia
segn sea el caso. De la misma forma fijarse objetivos de rentabilidad, de
crecimiento para mantener su posicin o lograr una posicin en el mercado.
Estos objetivos deben ser desplegados en toda la organizacin.
3. Finalmente plantearse las estrategias de negocio, competitivas, de crecimiento y
por reas funcionales.
90
CAPTULO SIETE-SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOS
1.1.Anlisis de la
situacin externa
2. Diagnstico de
la situacin
3. Sistema de
Objetivos
Corporativos
-Misin, visin y
valores
-Objetivos
estratgicos
1.2. Anlisis de la
situacin interna
4. Estrategias
4.1. Corporativas
-Definicin del
negocio
-Estrategias de
Cartera (de
negocios)
-Estrategias
competitivas
-Estrategias de
crecimiento
4.2. Funcionales
1 FASE
2 FASE
5. Decisiones
Operativas
5.1. Planes de
Accin
5.2. Priorizacin de
los planes y las
acciones
5.3 Presupuesto y
cuentas de
explotacin
previsional
3 FASE
Las organizaciones tienen un objetivo, por ejemplo incrementar la rentabilidad sobre el

capital invertido. Para el logro de esos objetivos se plantean estrategias, las cuales deben
ser adaptadas a las condiciones del entorno. El objetivo de este tema es ilustrar cmo el
anlisis del entorno ayuda al diseo de estrategias coherentes para el logro de los objetivos.
Durante los aos 90, el sector formado por micro y pequeos empresarios era desatendido por el
sistema financiero, especialmente porque la poltica de la banca privada era otorgar prstamos de
consumo, vivienda, capital de trabajo y prstamos de inversin para empresas medianas y grandes. Las
razones por las cuales no prestaban para pequeos negocios es que los dueos no tenan conocimientos
ni habilidades necesarias hacer una buena gestin y lo que daba como resultado un alto riesgo. Ante
esta situacin, el seor Gabriel Gonzlez, en conjunto con lvaro Gutirrez, Mario Dvila, Joel
Zambrana y Mara Gmez, que se dedicaban a la ganadera, vieron una oportunidad de mercado y
tomaron la decisin de iniciar una cooperativa de ahorro y crdito llamada: Cooperativa de Ahorro y
Crdito San Miguel, prestando a bajas tasas de inters, porque su objetivo no era el lucro sino
incentivar el inicio de pequeos negocios.
Luego de cinco aos, la cooperativa haba ganado un mercado cautivo, pero con capacidad de pago,
porque los socios fundadores de la cooperativa forjaron una alianza con una empresa de consultora
para asesorar a los pequeos negocios y de esa manera garantizar que los clientes cumplieran con sus
obligaciones financieras. La poltica de la cooperativa obligaba a los usuarios de crdito a volverse
socios de la misma aportando una cantidad simblica, con la opcin de aportar cantidades mayores si
lo quisieran. De esta manera, los clientes se volvan socios. En resumen, solamente los socios
mayoritarios o minoritarios seran objeto de crdito.
Actualmente, en 2011, la cooperativa ha aumentado su capacidad de colocar cartera, pese a algunos
problemas que tuvieron que superar, en todo el departamento y tienen planes de crecer a otros.
91
El ejemplo anterior ilustra como las oportunidades brindadas por el entorno puede dar
origen al inicio de nuevos negocios. Pero la clave del xito est en las estrategias diseadas
para aprovecharlas. Los dueos de la cooperativa en un principio no deseaban obtener
rentabilidades altas, sino ms bien, apoyar al sector de pequeos empresarios que estaba
desatendido. Las estrategias implementadas para lograr su objetivo basadas en un anlisis
del entorno, fue prestar a bajas tasas de inters y realizar alianzas con empresas consultoras
para asesorar a los pequeos empresarios. Cmo se dise esta estrategia? El entorno
revel que los pequeos empresarios no tenan experiencia en gestin de negocios y como
valor agregado ofrecieron servicios de capacitacin a los socios.
En 2009, la industria del micro crdito estaba siendo atendida por dos grandes industrias: las
microfinancieras y las cooperativas de ahorro y crdito. Sin embargo, el actuar de las
microfinancieras gener impactos negativos en el logro de las metas de las cooperativas de ahorro y
crdito. La poltica de las microfinancieras era el cobro de altas tasas de intereses y si el cliente no
pagaba, cobraban intereses sobre intereses y los rumores eran que al final los micros y pequeos
empresarios trabajaban para las microfinancieras. El problema se agrav cuando los clientes de estas
instituciones ya no tenan capacidad para pagar sus prstamos y por ende, las microfinancieras
procedieron al embargo y tomar acciones legales para obligar a sus clientes a pagar.
Los problemas antes manifestados dieron origen a movimientos de clientes, conocidos en los
medios de comunicacin como No Pago, que exigan la renegociacin de los crditos.
Esta situacin se extendi a las cooperativas porque los socios tambin se unieron a estos
movimientos. La Cooperativa San Miguel comenz a tener problemas para lograr sus metas de
recuperacin de cartera y captacin de nuevos socios. El gobierno tom cartas en el asunto dando
apoyo a llamados Movimientos No Pago.
Previendo futuros problemas la cooperativa San Miguel tom las siguientes decisiones
estratgicas:
Sentarse a negociar con sus socios para ampliar los plazos de pago, especialmente en las
zonas rurales donde haba mayores problemas.
Una vez que los socios que haban cado en mora, estaban de acuerdo en renegociar, eran
clasificados como clientes de alto riesgo y no se les volvera a prestar, por ende, se les
devolva sus aportaciones para terminar con la sociedad.
Cerrar las operaciones en las zonas de mayor conflicto en un plazo de dos aos.
Forjar una alianza estratgica con Comercial El Buen Precio, pare ingresar al segmento de
mercado que hace prstamos para compra de electrodomsticos
Este ejemplo ilustra cmo las amenazas del entorno: las acciones de la competencia, las
acciones del gobierno y el poder de negociacin de los compradores (los socios), afectaron
la capacidad de la Cooperativa San Miguel de lograr sus metas. Ante esta situacin, la
cooperativa dise como estrategias bsicas renegociar con sus socios y buscar otros socios
que tuvieran mejor capacidad de pago.
92
7.1. FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

Caso: Banco Regional
En noviembre de 2009, hubo una nueva poltica salarial en el Banco Regional: aumentar en un 10% las
comisiones del personal de que aumentara cada mes un 5% ms de tarjetas de crdito en el mercado, el
objetivo era motivarles a aumentar la cartera del banco y de esa forma generar mayores utilidades. Uno de los
principales problemas de esta poltica actual era que, pese a que se elevaba la comisin, los otros planes
motivacionales no eran del todo efectivos porque el personal de colocacin de prstamos y tarjetas de crdito
se sentan como un nmero ms dentro de la organizacin. Cada trabajador tena su cubculo con una placa
donde se ilustraban la misin, la visin y los valores de la institucin financiera. Bajo el estrs de los
trabajadores de lograr las metas en colocaciones de crdito para el banco, leer la placa era muy difcil. Era
comn ver a una trabajadora llegar, ver la placa y observarla segundos, pero no para leerla, la placa era dorada
y reflejaba los objetos, entonces las trabajadoras podan chequearse el maquillaje en ella.
El gerente general del banco trataba con respeto a sus trabajadores y se hacan al final de cada mes
actividades para premiar a los mejores colocadores de crdito con el objetivo de promover la competencia entre
ellos. Cada mes, el que lograba los ms altos niveles de ventas tena su placa en la sala de reuniones. Como
resultado, cada mes los colocadores de crdito luchaban por ser los mejores y aumentar los ingresos del banco,
lo que les causaba un gran estrs. Durante el primer ao todo march bien y las ganancias del banco
aumentaron. Pero en enero de 2010, hubo un gran problema, luego de clasificar a los clientes, el 35% de la
cartera se clasific como cartera de alto riesgo y el banco entr en crisis. El resultado final fue que en el primer
semestre del ao el banco se declar en quiebra, la causa era que la mayora de los trabajadores en su afn de
ser el mejor, aumentar sus comisiones, empezaron a colocar crdito haciendo anlisis de riesgo muy pobres, lo
nico que les importaba era lograr las metas: aumentar un 5% las tarjetas de crdito en el mercado. Qu fall
en este banco? Es probable que lo primero en fallar fue la poltica salarial, las polticas motivacionales eran
muy pobres porque lo nico que promova era la competencia entre los trabajadores, adems, los mismos eran
solamente vistos como nmeros, ms que personas que aportaban valor a la institucin, a falta de motivacin,
era difcil alinear a los empleados con la misin, la visin y los valores.
El ejemplo anterior, ilustra la importancia que tienen para el xito de toda organizacin,
que sus miembros se sientan comprometidos con la misin y la visin, y practiquen los
valores promovidos por la empresa.
7.1.1. Los valores estratgicos:
Segn Castellanos (2007),
Los valores estratgicos representan las convicciones o la filosofa de la alta
direccin respecto a qu nos conducir al xito, considerando tanto el presente
como el futuro. Estos valores, es fcil descubrirlos, traslucen los rasgos
fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexin.
Es decir que, los valores dentro de una organizacin no se plantean solamente
con el propsito de contribuir a la buena armona del trabajo al garantizar el
mnimo de valores que deben cumplirse, sino que para que la estrategia
funcione, la organizacin debe estar formada por personas que cumplan con esos
valores (p. 28)
93
Algunas consideraciones respecto a los valores que deben tomarse en cuenta son las
siguientes: (2007)
Los valores son clave para el xito de las organizaciones
Los valores aportan a la ventaja competitiva
Una misin sin valores incorporados pierde poder de convocatoria
Se deben enunciar de 5 a 7 valores
El enunciado debe ser breve y que estimule al personal
El slogan se deriva de los valores (p. 28)
En el caso Banco Regional se ilustra como la falta de valores de responsabilidad y tica

en el personal responsable de colocar crditos, fue devastador para el banco porque lo llev
a la quiebra. Aunque no se menciona, es probable que para un colocador de crdito su frase
ms importante hubiera sido el fin justifica los medios, no les importaba otorgar crditos a
clientes de alto riesgo con tal de lograr ms comisiones y ser el mejor vendedor del mes.
7.1.2. La misin de la unidad estratgica de negocios
Thompson (2007) cita a Stanton, Etzel y Walker (2007),
la misin de una organizacin enuncia a que clientes sirve, que necesidades
satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin
indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin.
Complementando sta definicin, los autores comentan que en la actualidad, las
empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misin con base
en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los
beneficios que proveen,
A la definicin anterior de misin hay que agregar las siguientes preguntas: (Castellanos,
2007, p. 31)
Qu estamos haciendo?
Por qu lo estamos haciendo?
Quines son nuestros clientes?
Cmo lo estamos haciendo?
Cules son los principios y valores sobre los cuales vamos a funcionar?
94
Cuadro 6.1. Ejemplos de misin

Misin de Claro: Proporcionar a nuestros clientes los mejores productos y servicios de Telecomunicaciones
con rapidez, eficiencia y a precio competitivos.
Misin de Movistar: ser lder en comunicaciones mviles, ofreciendo a los clientes un servicio de excelencia
y un amplio rango de productos, desde comunicacin de voz, larga distancia, data e Internet mvil. Adems
de apoyar a la comunidad en su desarrollo, privilegiar la bsqueda de soluciones para sus clientes, velar por
los intereses de sus accionistas y generar un ambiente de trabajo que propicie el desarrollo de sus
empleados".
En el cuadro 3.1 es necesario preguntarse, la misin de Claro y Movistar responden a las

preguntas: Qu estamos haciendo? Por qu lo estamos haciendo? Quines son nuestros
clientes? Cmo lo estamos haciendo? Cules son los principios y valores sobre los
cuales vamos a funcionar? Cmo lector jzguelo por su cuenta.
7.1.3. La visin:
La visin es el tercer gran hito del pensamiento estratgico, es una representacin de lo
que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes,
trabajadores, proveedores, etc. Una visin bien formulada debe contener los siguiente:
(Castellanos, 2007, pp. 33 -34)
Breve, de preferencia con diez palabras.
Fcil de aceptar y recordar.
Inspiradora, planteando retos para su logro.
Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin.
Clara respecto a lo que debe llegar la empresa.
Fijarla en un horizonte de tiempo.
Tabla 7.1. Ejemplo de visin
Visin de claro: mantenerse como la empresa lder en Telecomunicaciones en el mercado nicaragense,
expandiendo su gama de productos y servicios en todos los mercados para el ao 2014.
95
7.1.4. Objetivos y metas

A veces se diferencian, pero se tratan como sinnimos. Un objetivo representa el
resultado deseado. La planeacin eficaz comienza con un conjunto de objetivos que se
alcanzan con la ejecucin de los planes. Para que los objetivos sean valiosos y asequibles,
deben: (Stanton, Etzel, Walker, 2007)
Ser claros y especficos
Estar enunciados por escritos
Ser ambiciosos pero realistas, es decir, fijar metas basadas en lo que el mercado
realmente demanda.
Ser congruentes entre s, en otras palabras, si el objetivo es rentabilidad, no es

congruente con el de aumentar participacin de mercados.
Ser cuantitativamente mesurables, cuando es posible, como el de aumentar la
participacin de mercados en un 10% con relacin al nivel actual de 5 %
Estar vinculados con un periodo particular, al objetivo anterior hay que aadir,
aumentar la participacin en un 10% en el ao 2010 con relacin al nivel alcanzado
en 2009 del 5%
Consideremos estos ejemplos:

Dbil (demasiado general)
Alcanzable
Aumentar nuestra participacin de mercado.
Aumentar nuestra participacin de mercado a 22% el

ao prximo de nuestro nivel actual de 20%
Mejorar la imagen de nuestra compaa
Recibir, el prximo ao, un reconocimiento a favor de

parte de dos consumidores o grupos ambientalistas
7.2. Objetivos estratgicos segn el tamao de la empresa

Segn Sainz de Vicua (2009), las grandes empresas para ser eficientes tienen como
objetivo lograr la masa crtica. De acuerdo a Manso (2003), la masa crtica es la cuota de
mercado que debe tener una empresa para ser competitiva en precios y coste. Es decir, que
una empresa que desee sobrevivir, tiene la enorme presin de alcanzar esa masa crtica. Por
esta razn Sainz de Vicua (2009) ilustra que una de las razones de las fusiones y
absorciones entre grandes empresas es que no logran alcanzar su masa crtica.
Segn la tabla 7.2, los objetivos estratgicos corporativos suelen ser una consolidacin
de la empresa en el mercado, el crecimiento de su facturacin y la rentabilidad a corto, pero
96
dando una importancia muy distinta a cada uno de ellos segn la dimensin de la empresa.
(2009)
Objetivos
Consolidacin
Crecimiento
Rentabilidad
Tabla 7.2
Sistema de Objetivos Corporativos segn
El tamao de la empresa
Empresa
Empresa de tamao mediano
grande
Pervivencia
Venderse
3
1
3
1
2
2
2
3
1
Empresa
pequea
1
3
2
7.2.1. Objetivos Corporativos Empresas Grandes

En efecto, en el caso de las grandes empresas de cualquier sector, el sistema ms
habitual de objetivos corporativos es el siguiente: primero, crecimiento a altas
tasas; segundo, rentabilidad y tercero consolidacin. En el inmediato futuro, el
objetivo principal de las grandes empresas parece que va a seguir siendo el
crecimiento en vez de la rentabilidad a corto ya que, como hemos sealado, para
ser grande es clave la supervivencia, y sta pasa por la bsqueda de la masa
crtica. Ms a largo plazo, como consecuencia del asentamiento en el nuevo
mercado ampliado, los objetivos sern diferentes y tendrn que centrarse en la
orientacin al mercado y la bsqueda de mayores cotas de rentabilidad.
7.2.2. Objetivos Corporativos Empresas Pequeas
Por el contrario, la pequea empresa debe buscar primero su consolidacin alcanzando
un determinado nivel de rentabilidad a corto, hacindose a la idea de que como no va a
alcanzar la masa crtica debe renunciar a cotas tan altas de crecimiento como las
perseguidas por las empresas grandes. De ah que su sistema de objetivos sea: 1
consolidacin: supervivencia, 2 rentabilidad a corto plazo, 3 crecimiento (solo vegetativo)
(2009, p. 161).
97
7.2.3. Objetivos Corporativos Empresas Medianas

Segn Sainz de Vicua (2009)
Mientras que la empresa de tamao medio tendr un sistema u otro de objetivos
segn tenga la voluntad de perdurar en el negocio con el mayor grado de
independencia posible o por el contrario ya haya tirado la toalla por haber
llegado a la conclusin de que, con esa dimensin, ni puede hacer viable su
empresa ni va a conseguir alguien en el sector.
En el primer caso cuando la Pyme va buscando su pervivencia en el mercado
pero la empresa no est en masa crtica, su sistema de objetivos debe ser: 1
consolidacin, 2 crecimiento alto para alcanzar la masa crtica, 3 rentabilidad a
corto plazo.
En la tabla 7.3 podemos observar las altas tasas de crecimiento experimentadas
en el ltimo ao por algunas de las empresas de distribucin que estn tratando
de consolidarse en el mercado espaol en base a crecimientos altos que les
permita ser alguien en su respectivo subsector de actividad (p. 162)
Tabla 7.3. Ejemplos ilustrativos de empresas con crecimientos altos para alcanzar la masa crtica
Empresas
2001 2002 2003 2004 2005
2006
2007
Algunas
(Mill.
adquisiciones
Anual
Euros)
Eroski
4,
5,
5,
5,
6,006
6, 361
7,499
8.38%
Apertura
de
628
369
356
582
tiendas propias y
alianzas
(Unide
Group y la Cadena
Mercat-Syp). En
Junio de 2007
compra el 75% de
Caprabo
Inditex
3,
3,
4,
5,
6, 741
8, 196
9, 435
19.44% Apertura de varias
250
974
599
760
tiendas y diversas
adquisiciones
Mercadona 4,
5,
7,
8,
10, 338 12, 158 13, 986 20.80% Apertura
de
500
786
220
770
tiendas propias y
adquisiciones
como el grupo
cataln Pquer
Supermercados
Vilar
98
Eroski: Grupo Eroski es una empresa cooperativa espaola de distribucin con sede en Elorrio, (Vizcaya).
Fundada en el Pas Vasco en 1969, hoy cuenta con ms de 50.000 trabajadores repartidos por toda Espaa.1 La
empresa cuenta con alrededor de 2.400 establecimientos de diferentes marcas, entre las que se incluyen los
hipermercados "Eroski", supermercados "Eroski City" y "Eroski Center", supermercados "Eroski Merca",
supermercados "Aliprox", supermercados "Cash Record", supermercados "Caprabo", supermercados "Familia",
"Viajes Eroski", "pticas Eroski", "Perfumeras IF", "Tiendas de Deporte FORUM" y "Tiendas de ocio y
cultura ABAC". Para mayor informacin visitar la siguiente pgina web: http://www.eroski.es/es/
Inditex: Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comerciales Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe - que cuentan con
5.044 establecimientos en 77 pases. Para mayor informacin visite su pgina web: http://www.inditex.es/es
Mercadona: Mercadona es una compaa espaola de distribucin con sede y origen en la ciudad de Valencia.
Su nombre proviene de la fusin de las palabras en valenciano "Mercat" (Mercado) y "Dona" (Mujer). Los
Supermercados Mercadona, con una sala de ventas de una superficie media de 1.300 m, responden a un
modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentacin, droguera, perfumera y
complementos que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de
aquellas marcas externas que no mantengan un mnimo de rotacin.
99
7.3. Criterios para la eleccin de los objetivos corporativos

Segn Sainz de Vicua, ( 2009), Ante el dilema, adems de lo expuesto en el epgrafe
anterior, en referencia al tamao de la empresa, la direccin general debe tener presente
los siguientes criterios:
1) El producto est en la masa crtica?
2) Hay en nuestro caso una correlacin positiva entre la participacin de mercado y la
rentabilidad a largo plazo? (p. 164)
La figura 7.1 muestra las directrices para la fijacin de los objetivos estratgicos que se
derivan de la utilizacin de estos dos criterios y que se explica a continuacin.
Masa crtica, como ya se explic anteriormente, hace referencia a la participacin de
mercado necesaria para que se pueda considerar asentado/seguro/consolidado en el
mercado. En la mayor parte de los casos, afirmamos que un producto est en masa crtica si
su volumen de ventas alcanza o sobrepasa el 10% del volumen de ventas del mercado. Sin
embargo, para mercados fragmentados, entre el 25 y el 50% de la participacin de mercado
del lder, con el objetivo de no distanciarnos en exceso de l y cargar con un coste total
unitario muy superior, que haga posible que adopte estrategias agresivas de precios para
echarnos del mercado.
Si el producto no ha alcanzado la masa crtica: el porcentaje de aumento de la

facturacin marcado como objetivo debiera ser superior a la tasa de crecimiento del
mercado, con el fin de alcanzar lo ms rpido posible (antes de cinco aos) la masa crtica,
sacrificando la rentabilidad a corto plazo. Haciendo referencia al cuadro 3.1, el sector de
distribucin alimentaria en el que la empresa lder tiene una cuota prxima al 10% y una
facturacin de unos 100 mil millones de euros, el rango inferior de la masa crtica
rondara a los 25 mil millones de euros. De ah, el denotado esfuerzo de empresas como
Mercadona por conseguir tasas de crecimiento realmente altas (20.80%) para alcanzar la
masa crtica.
100
Figura 7.1. Criterios para la fijacin de los objetivos estratgicos

(Complementarios a la tabla 7.2)
El producto est
en masa crtica?
Existe correlacin
entre participacin de
mercado y
rentabilidad a largo
plazo?
Objetivo: aumentar
el porcentaje de
facturacin mayor a
la tasa de
crecimiento del
mercado.
No
Objetivo:
aumentar el
porcentaje de
facturacin
mayor que la
competencia ms
directa.
Si
Objetivo:
mejorar
la
posicin
competiti
va
No
Objetivo: aumentar la
rentabilidad a corto plazo
Si el producto est en masa crtica, y existe correlacin entre la participacin de

mercado y la rentabilidad: resulta que la rentabilidad media de las inversiones (hablando
de las empresas que atienden una misma industria), antes de impuestos, es del 12% para
una cuota del mercado de 14%...por trmino medio una ganancia de 10 puntos en cuota de
mercado se acompaa de un crecimiento de la rentabilidad de cinco puntos. As, las
empresas que detentan un 24% tienen una rentabilidad media del 18%, y las que superan la
cuota del 36% obtienen una rentabilidad media del 30%. Los criterios bajo los cuales una
empresa aumentando su participacin de mercados para lograr mayores tasas de
rentabilidad son los siguientes:
Que tenga economa de escala.
Curva de experiencia
Poder de negociacin con proveedores y compradores
Altas tasas de crecimiento del mercado

101
Productos en etapa de introduccin o crecimiento de su ciclo de vida
Industria con tecnologa que precisa un alto grado de integracin vertical
Que se requieran altos gastos de marketing
Si para un producto o negocio es vlida la correlacin, la prioridad en la fijacin de los

objetivos de marketing deber ser aumentar su participacin de mercado, buscando su
liderazgo, sacrificando la rentabilidad a corto plazo durante el tiempo que sea necesario.
Este tiempo necesario se determina en funcin de la tasa de crecimiento de mercado, para
tasas de crecimiento de mercado lentas, un 3% por ejemplo, es ilgico esperar que la
empresa crezca ms del 3%, y si sumado a eso sacrifica su rentabilidad, lo nico que va a
lograr es perder utilidades. En otro escenario, si la tasa de crecimiento del mercado es del
26%, es ms sencillo sacrificar la rentabilidad para alcanzar volmenes de venta que
crezcan a esa misma tasa.
Equilibrando adecuadamente los indicadores de gestin: rentabilidad y
participacin de mercados / crecimiento de mercado: en la prctica, las empresas tienen
sus propias exigencias, por lo que se hace necesario esperar un adecuado nivel de
crecimiento de mercado o participacin de mercado, alcanzando un nivel aceptable de
rentabilidad en el corto plazo. Es decir, no es preciso sacrificar la rentabilidad siempre y
cuando se logre equilibrar con el indicador de participacin de mercados.
No hay correlacin entre participacin de mercado y rentabilidad a largo plazo, y
estamos en la masa crtica: este caso no se da habitualmente. A menos, que la empresa
que haya alcanzado su masa crtica, pero no est en su curva de experiencia, no cuenta con
economas de escala, y el mercado crece a tasas inferiores anuales al 3%, entonces para
buscar mayor participacin de mercados debe sacrificar su rentabilidad.
102
CAPTULO OCHO-ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y FUNCIONALES
1.1.Anlisis de la
situacin externa
2. Diagnstico de
la situacin
3. Sistema de
Objetivos
Corporativos
-Misin, visin y
valores
-Objetivos
estratgicos
1.2. Anlisis de la
situacin interna
4. Estrategias
4.1. Corporativas
-Definicin del
negocio
-Estrategias de
Cartera (de
negocios)
-Estrategias
competitivas
-Estrategias de
crecimiento
4.2. Funcionales
2 FASE
1 FASE
5. Decisiones
Operativas
5.1. Planes de
Accin
5.2. Priorizacin de
los planes y las
acciones
5.3 Presupuesto y
cuentas de
explotacin
previsional
3 FASE
Una vez que la organizacin ha planteado los objetivos con base al tamao de la
organizacin y su inters en alcanzar o no la masa crtica, la siguiente pregunta es cmo
vamos a lograr estos objetivos. Esta etapa se le conoce como diseo de estrategias
corporativas de negocio, de cartera, competitivas, de crecimiento y por reas funcionales.
8.1. Alcance de la Estrategia Corporativa
Segn Sainz (2009), en la organizacin sea una empresa multiproducto o multimercado,
la estrategia corporativa alcanza las siguientes estrategias:
Definicin del negocio
Estrategias de cartera
Estrategias competitivas
Estrategias de Crecimiento
Estrategias funcionales
103
8.2. Definicin del Negocio

Definir el negocio significa concretar al menos los siguientes aspectos: qu
tipos de necesidades se van a satisfacer (funciones del producto o servicio); qu
tipos de segmentos van a ser atendidos por la empresa (segmentos y reas
geogrficas); y con qu tecnologas van a ser realizados los productos o
servicios. Todo ello, comparado con nuestros competidores (p. 195). Ver figura
8.1.
Figura 8.1. Metodologa para Definir el Negocio
Fuente: (Rodrguez, 2009)
8.2. Estrategias de Cartera: Matriz BCG:

Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que
se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa
compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia
particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) ha sido
diseada concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales
cuando formulan estrategias. (Contreras, 2000)
104
La matriz del BCG de la figura 8.2 muestra en forma grfica las diferencias existentes
entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria.
La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de
crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems
divisiones de la organizacin.
Figura 8.2
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn
existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria
particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa
industria. En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el
eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que
tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria.
El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como
porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%,
donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica que se suele usar para los
ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que
considere convenientes.
105
Los componentes de la matriz BCG son: (Contreras, 2000)

Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el
mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de
gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan
poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que
decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados
estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del
mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan
considerar la conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y
horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido.
Las vacas de dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte
grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se
llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son
ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de
las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida
posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin
concntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el
despojo son ms convenientes.
Los perros: Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una
escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin
dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o
recortadas por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en
perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han
logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables.
106
8.3. Estrategias Competitivas

Segn Kotler & Keller (2006),
Las metas indican que quiere conseguir cada unidad de negocio, y la estrategia indica
que hay que hacer para conseguirlo. Cada negocio debe disear una estrategia genrica para
alcanzar sus metas, y estaba debe incluir una estrategia de marketing, una estrategia
tecnolgica y una estrategia de recursos, todas ellas compatibles. (Kotler & Keller, 2006: p.
56) Michael Porter propone tres estrategias genricas que sirven como punto de partida
adecuado para el pensamiento estratgico:
Liderazgo en costos: la empresa se esfuerza por obtener los costos de produccin y

de distribucin ms bajos y as vender a precios ms bajos que sus competidores y
conseguir una mayor participacin de mercados. El inconveniente es que los
competidores copiaran esta estrategia y al final entren en una guerra de precios.
Diferenciacin: la empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base a

alguna ventaja importante que valora la mayor parte del mercado. La empresa debe
centrarse en aquellas fortalezas que contribuyan a la diferenciacin. As la empresa
que busca liderazgo en calidad, debe fabricar los productos con los mejores
componentes.
Enfoque: la empresa se concentra en uno o ms segmentos estrechos del mercado.

La empresa llega a conocer los segmentos en profundidad, y busca ser lder en
costos o diferenciacin dentro del segmento meta (p. 56)
8.4. Estrategias de Crecimiento
Una vez que la oficina central ha decidido cunto recurso asignar a cada UEN, debe
decidir que estrategias de crecimiento implementar. Las estrategias de crecimiento son tres:
(Kotler & Keller, 2006)
Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategias de crecimiento integrado
Estrategias de crecimiento diversificado
107
Las estrategias de crecimiento intensivo consisten en "cultivar" de manera intensiva los

mercados actuales de la compaa. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades
de "producto-mercado" existentes an no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las
siguientes estrategias: (Thompson I. , 2006)
Estrategia de penetracin: Se enfoca en la mercadotecnia ms agresiva de los

productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio ms
conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y
promocin de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general,
produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar ms
del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no
decididos a transformarse en prospectos.
Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos

mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado an (como
nuevas zonas geogrficas). Ofreciendo el producto existente a nuevos mercados.
Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para

atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una
nueva presentacin del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.
Figura 8.3Parrilla de Ansoff
Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43563
108
La figura 8.3 ilustra cmo funciona cada una de las estrategias de crecimiento intensivo.
Introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es
uno de los clsicos en el anlisis estratgico. Una herramienta til para la toma de
decisiones sobre penetracin de mercados, desarrollo de productos y diversificacin.
Las Estrategias de Crecimiento Integrado consisten en aprovechar la fortaleza que
tiene una determinada compaa en su industria para ejercer control sobre los proveedores,
distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compaa puede desplazarse hacia
atrs, hacia adelante u horizontalmente: (Thompson, 2006)
Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa incrementa su control sobre

sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos
a su principal proveedor.
Integracin hacia adelante: Ocurre cuando la compaa aumenta su control sobre

su sistema de distribucin. Por ejemplo, cuando una compaa de gran tamao es
propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.
Integracin horizontal: Ocurre cuando la compaa aumenta su control con

respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros mdicos
negocian arreglos de consorcio con mdicos especialistas para que cada mdico
brinde servicios en una especialidad determinada (ciruga plstica, ginecologa,
pediatra, etc.), pero dentro del hospital o centro mdico.
Las Estrategias de Crecimiento Diversificado son adecuadas cuando hay pocas

oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compaa. Generalmente, abarcan
diversificacin horizontal, diversificacin en conglomerado y diversificacin concntrica (
2006)
Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar nuevos productos

a la lnea de productos de la compaa, los cuales no estn relacionados con los
productos ya existentes, sino que son diseados para atraer a miembros de los
mercados meta de la compaa. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a
su combo de hamburguesa para nios, lo que est haciendo en realidad, es aadir
productos no relacionados con sus principales lneas de productos, pero que le sirve
para atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta
(en este caso, los nios).
109
Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender nuevos

productos no relacionados con la lnea de productos ya existente, para de esa
manera, atraer a nuevas categoras de clientes. Como es el caso del Centro Pellas,
que ha invertido en un conglomerado de empresas que va desde la distribucin de
vehculos hasta la produccin de licores.
Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos que

tienen semejanzas tecnolgicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes
y estn diseados para atraer nuevos segmentos de mercado. Como es el caso de
Claro que ha invertido en la red de telefona celular, inalmbrica, televisin por
cable, televisin satelital, en estos sectores hay sinergia tecnolgica porque la
compaa tiene la experiencia en estos servicios y de mercadotecnia porque le
brinda un servicio completo a sus clientes.
8.4. Estrategias de Internacionalizacin
Las organizaciones que tienen metas de crecimiento tienen la alternativa de crecer, tal y
como se abord en el acpite anterior, mediante penetracin de mercado, desarrollo de
nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados o la diversificacin, sin embargo, cuando
dentro de las fronteras del pas no es posible seguir creciendo a tasas altas por diversas
condiciones como por ejemplo que el mercado est saturado, que las ventas aumentan a una
tasa similar al crecimiento poblacional, entonces es necesario para seguir con la expansin
en mercados internacionales.
Las estrategias de crecimiento en mercados internacionales son:
1.
2.
3.
4.
Exportacin
Licencia
Empresa conjunta
Alianzas estratgicas
110
8.4.1. Exportacin
Exportacin
Licencia
Inversin
Extranjera
Directa
Alianzas
Estratgicas
Segn Keegan & Green (2009):

Las ventas de exportacin no requieren adaptacin del producto, precio o le
material promocional para satisfacer las necesidades de los mercados globales.
El nico elemento que difiere es la distribucin, es decir, al pas donde se vende
el producto. El marketing de exportacin capta al cliente en el contexto del
entorno del mercado total. El experto en marketing de exportacin no toma slo
el producto nacional tal cual es y lo vende a los clientes internacionales. Para el
experto en marketing de exportacin, el producto ofrecido en el mercado
nacional representa el punto de partida. El producto se modifica segn sea
necesario para satisfacer las preferencias de los mercados meta internacionales.
Proceso natural de la evolucin de la exportacin
La exportacin sigue un proceso natural, aunque tambin depende de factores como la
inversin y curva de aprendizaje.
Las etapas que sigue una empresa para exportar son las siguientes (2009):
1. La empresa no est dispuesta a exportar, ni siquiera surtir un pedido de exportacin
no solicitado.
2. Vendedor de exportaciones: la empresa surte pedidos de exportacin no solicitados,
pero no los persigue.
3. La empresa examina la posibilidad de exportar.
4. La empresa exporta a uno o ms mercados a manera de ensayo
5. La empresa tiene experiencia en exportar a uno o ms mercados.
6. Despus de este xito, la empresa sigue un marketing centrado en un pas o regin
de acuerdo a ciertos criterios (idioma, condiciones de transporte, etc.)
7. La empresa evala el potencial de mercado global antes de seleccionar los
mejores mercados meta para incluirlos en su estrategia o plan de marketing.
Todos los mercados (nacionales e internacionales) merecen la misma consideracin
111
8.4.2. Licencia
Exportacin
Inversin
Extranjera
Directa
Licencia
Alianzas
Estratgicas
Segn Keegan & Green (2009):

La licencia es un acuerdo contractual en el que la empresa (licenciante, quien
otorga la licencia) pone un activo legalmente protegido a disposicin de otra
empresa (licenciatario, beneficiario de la licencia a cambio de regalas, derechos
de licencia, o alguna otra forma de compensacin. El activo otorgado en una
licencia puede ser una marca comercial, un nombre de empresa, una patente, un
secreto comercial o una frmula de un producto. La licencia se usa mucho en el
mundo de la moda (p. 292).
La tabla 8.1 muestra las ventajas y desventajas de la licencia.
Tabla 8.1. Ventajas y Deventajas de la Licencia
Ventajas de la licencia
Desventajas de la licencia
Ofrece un atractivo de rendimiento sobre la
Control de mercados limitado
inversin durante la vida del acuerdo, con
El acuerdo de licencia puede ser de corta
la condicin que se incluyan las clusulas
duracin si el licenciatario desarrolla sus
de rendimiento necesarias en el contrato.
propios conocimientos y comienza a innovar
Como el licenciatario es por lo regular un
en el rea del producto o tecnologa con
empresario local, la licencia permite a las
licencia.
empresas evitar aranceles, cuotas o
barreras de exportacin.
Cuando es conveniente, a los licenciatarios
se les concede mucha autonoma
considerable y tienen la libertad de adaptar
los productos con licencias a los gustos
locales.
Acciones para superar las desventajas de la licencia
Como muchos licenciatarios aprovechan las transferencias tecnolgicas del licenciante, se sugiere que en el
contrato de licencia se requiera intercambio de conocimientos y tecnologas entre ambas partes.
Fuente: (Keegan & Green, 2009)
112
Segn Keegan & Green (2009), las clases de licencia especiales son manufactura por
contrato y franquicia. La tabla 8.2 explica cada una de ellas con sus respectivas ventajas y
desventajas.
Tabla 8.2. Tipo de Licencias Especiales
Concepto
Ventajas
Desventajas
Manufactura
por contrato
Requiere que una empresa global

(NIKE)
proporcione
especificaciones tcnicas a un
subcontratista o fabricante local. El
subcontratista entonces supervisa
la produccin. La empresa
licenciante puede especializarse en
el diseo y marketing de
productos,
transfiriendo
responsabilidad de la propiedad de
las instalaciones de manufactura a
los contratistas y subcontratistas
compromiso limitado de
los recursos financieros
y administrativos y la
entrada rpida a pases
previamente evaluados,
sobre todo cuando el
mercado
meta
es
demasiado
pequeo
para
justificar
una
inversin significativa
Las empresas pueden

estar
expuestas
al
escrutinio pblico si los
trabajadores
de
las
fbricas
contratistas
reciben salarios bajos o
laboran en condiciones
infrahumanas.
Franquicia
Es un contrato entre una empresa

matriz franquiciante y un
franquiciatario que permite a ste
operar una empresa desarrollada
por el franquiciante a cambio de
una regala y el cumplimiento de
polticas y prcticas de la
franquicia.
Es la mejor y ms rpida
manera de desarrollar
una
actividad
empresarial
con
infraestructura ajena y
mnimo
desembolso
econmico. Se pueden
realizar
grandes
economas de escala
Permite la apertura a
nuevos mercados.
Los
errores
del
franquiciado
pueden
aflorar en la web 3.0 del
franquiciador. Cesin del
know
how
a
los
franquiciados, que en el
caso de no existir
confidencialidad
suficiente puede ser
problemtico.
Fuentes: (Keegan & Green, 2009), (Muiz, 2014)
113
8.4.3. Inversin Extranjera Directa
Exportacin
Licencia
Inversin
Extranjera
Directa
Alianzas
Estratgicas
De acuerdo a Keegan & Green (2009):
Empresas conjuntas: es una estrategia de entrada a un pas meta individual en la

que los socios comparten la propiedad de una entidad empresarial recin creada.
Ventajas
Tabla 8.3. Ventajas y Desventajas de la Empresa Conjunta

Desventajas
Se comparten riesgos e incertidumbre

poltica;
La empresa aprovecha el conocimiento
del mercado de la empresa conjunta,
Las empresas conjuntas permiten que
los socios logren sinergias al combinar
diferentes fortalezas en la cadena de
valor
Puede ser la nica forma de entrar a un
pas
si
existen
aranceles
de
importacin, si el gobierno no permite
el control de empresas extranjeras o si
se favorecen en las subastas a las
empresas locales.
Los socios comparten las retribuciones

Se incurren en costos muy altos
relacionados con las cuestiones de
control y coordinacin que surgen al
trabajar con un socio
Posibilidad de conflictos entre los socios
por cuestiones culturales. Por ejemplo,
el fracaso de la empresa conjunta de 130
millones de dlares entre Corging Glass
y Vitrio, el fabricante industrial ms
grande de Mxico. En ocasiones, los
gerentes mexicanos consideraban a los
estadounidenses demasiado directos y
agresivos, y los estadounidenses crean
que los mexicanos requeran mayor
tiempo
para
tomar
decisiones
importantes.
Inversin a travs de la propiedad o la participacin en el capital. La

participacin en capital es tan slo una inversin, si la empresa inversionista
adquiere menos del 50 por ciento de las acciones totales, es una participacin
minoritaria; la propiedad de ms de la mitad de las acciones la convierte en una
posicin mayoritaria del capital. Propiedad total significa que el inversionista tiene
el 100 por ciento del control. La propiedad total se logra con una nueva inversin o
nuevas operaciones, fusiones o adquisiciones.
Ventajas de la propiedad: acceso al mercado, evasin de barreras arancelarias y de
cuotas, transferencias importantes de experiencia y tecnologa y acceso a nuevas
tcnicas de manufactura.
114
8.4.4. Alianzas Estratgicas
Exportacin
Licencia
Inversin
Extranjera
Directa
Alianzas
Estratgicas
Entender el origen de las estrategias globales basadas en alianzas estratgicas, requiere

conocer el entorno de comercio global. En primer lugar, la necesidad de los pases de dar
mayor apertura al comercio internacional reduciendo sus barreras arancelarias y no
arancelarias y el entendimiento de que la nica forma de lograr un crecimiento sostenido es
estableciendo acuerdos de libre comercio con otros pases. Especialmente, Nicaragua, en el
ao 1990 redujo unilateralmente muchas barreras arancelarias para dar apertura a la
inversin exterior. Actualmente Nicaragua tiene firmado acuerdos de libre comercio con
pases como los Estados Unidos.
Estas nuevas realidades ofrecen oportunidades de mercados, pero tambin retos para un
experto en marketing global. En este sentido, las alianzas transnacionales, alguna vez vistas
slo como empresas conjuntas donde la parte dominante obtiene la mayor parte de los
beneficios (o prdidas) de la sociedad, adquieren nuevas configuraciones sorprendentes y
participantes an ms sorprendentes.
Por qu alguna empresa, global o de cualquier otro tipo, tratara de colaborar con otra
empresa, ya sea local o extranjera? Para responder esta pregunta observe el siguiente
ejemplo, a pesar de su prominente participacin del 37 por ciento en el mercado global de
telfonos celulares, Nokia recin anunci que compartir el cdigo fuente de su software
Serie 60 de propiedad exclusiva con competidores fabricantes de telfonos celulares como
Siemens AG. Por qu los altos directivos de Nokia decidieron colaborar, poniendo en
riesgo la ventaja competitiva de la empresa en desarrollo de software, as como sus
excelentes mrgenes de utilidades? El entorno competitivo actual se caracteriza por grados
de turbulencia, dinamismo e incertidumbre sin precedentes; las empresas globales deben
aprender y adaptarse con rapidez. Para lograr el xito en los mercados globales, las
empresas ya no pueden depender slo de su superioridad tecnolgica o competencia central
que les dio xito en el pasado.
115
8.5. Estrategias de Funcionales

De acuerdo a Sainz de Vicua (2009), las estrategias funcionales no forman parte de la
estrategia corporativa. No obstante deben ser esbozadas en el plan estratgico, mxime si la
empresa no va a contar a corto plazo con planes funcionales que las desarrollen.
Estas estrategias funcionales abarcarn tanto aspectos como funciones principales en
su empresa. Por ejemplo:
1. Estrategia de Marketing y Comercial que, a partir de los objetivos de ventas
que se definan, plantear la estrategia de cartera (productos), de segmentacin
y posicionamiento, y el marketing mix ms idneos para alcanzarlos, as
como el correspondiente plan de ventas (ver figura 8.4).
2. Estrategia de Produccin y Fabricacin, que convertir los objetivos del plan
de ventas en objetivos de produccin, y definir el ritmo y las necesidades de
evolucin de la capacidad de produccin y de personal de fabricacin para su
obtencin (ver figura 8.5).
3. Estrategias de Recursos Humanos, que plantear las necesidades de
contratacin, promocin, formacin, motivacin e implicacin del personal de
la empresa en el proyecto comn definido en el plan estratgico (ver figura
8.6).
4. Estrategia de Organizacin, que definir la organizacin ms adecuada
(estructura interna, procesos clave, etc.) para los prximos aos, en funcin de
los planes definidos en el plan estratgico.
5. Estrategia de I+D+i, que concretar las necesidades de inversin, desarrollo e
innovacin propicias as como los casos en los que nuestra empresa tratar de
imitar a la competencia, y en todo caso, hacer nuestro propio desarrollo de
esos productos y/o procesos.
6. Estrategia econmico financiera, que plantear las necesidades financieras
para el horizonte del plan estratgico as como las fuentes de financiacin que
se utilizarn (pp. 257-258) (ver figura 8.7)
116
Figura 8.4. rea Comercial y de Marketing
Objetivos y Estrategias
Corporativas
Ventas aos anteriores,

tendencias y factores
cclicos y estacionales
Objetivos de Marketing
Objetivos de Venta
Perspectivas generales
del mercado, cartera de
pedido actual
Anlisis de las fuerzas

de Porter
Estrategia Comercial y de Marketing

Mix (Plan de Marketing)
Estrategia de cartera de producto

Estrategia de segmentacin y
posicionamiento
Marketing mix
Plan de venta

Figura 8.5. rea de Fabricacin
Objetivo: Adaptacin a las exigencias del Plan de Ventas en cuanto a unidades, calidad y plazos, con
el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles.
Recursos y Niveles de Productividad

actuales
Mejoras de Productividad:
Menor cantidad de recursos
Menor Precio Unitario de los
recursos
Mejoras de Calidad
Rechazos
Reprocesos y repercusiones
Recursos Necesarios
117
Tabla 8.6. rea de Recursos Humanos

Calendario laboral: estimacin
absentismo
Plantilla Actual
Poltica de Personal
Necesidades: nmero y cualificacin
Niveles salariales
Incremento salarial
Presupuesto de gastos de personal
Programa de Recursos Humanos

Plantilla Inicial
Altas por meses y cualificacin
Bajas
Plantilla media
Fijos
Eventuales

Tabla 8.7. rea Econmico -Financiera
Funciones del rea

Contabilidad General y Administracin
A priori: Planificacin
Informacin para la Gestin
A posteriori: Control
A largo: Poltica Financiera

Gestin de las Finanzas
A corto: Cash Management
118
PARTE CUATRO-DECISIONES OPERATIVAS1
1.1.Anlisis de la
situacin externa
2. Diagnstico de
la situacin
3. Sistema de
Objetivos
Corporativos
-Misin, visin y
valores
-Objetivos
estratgicos
1.2. Anlisis de la
situacin interna
4. Estrategias
4.1. Corporativas
-Definicin del
negocio
-Estrategias de
Cartera (de
negocios)
-Estrategias
competitivas
-Estrategias de
crecimiento
4.2. Funcionales
1 FASE
2 FASE
5. Decisiones
Operativas
5.1. Planes de
Accin
5.2. Priorizacin de
los planes y las
acciones
5.3 Presupuesto y
cuentas de
explotacin
previsional
3 FASE
La definicin y ejecucin de los planes de accin es, sin duda, la fase de mayor
concrecin dentro del plan estratgico. Es como si todo el entramado terico-estratgico
que hemos desarrollado hasta ahora le dotsemos de extremosidades con las que poder
caminar.
En efecto, la estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia
efectiva. Adems, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes
de accin marcados en plazos previstos (calendario de acciones), as como asignar los
recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar costes previstos y, de una
manera especial, jerarquizar la atencin y dedicacin que se debe prestar a dichos planes
en funcin de su urgencia e importancia.
En cuanto a la naturaleza de los planes de accin, como es lgico, estos se referirn a las
estrategias funcionales que hemos abordado en la etapa anterior, siendo su condicin de
etapa final del proceso una poderosa razn para que el criterio fundamental seguido hasta
ahora, el de la coherencia con todo lo expuesto en las fases anteriores, se respete y afiance
en toda su plenitud.
En consecuencia el resultado de esta etapa es un amplio nmero de planes de accin
(entre seis y doce) y un importante nmero de acciones para cada uno de ellos (unas veinte,
1
(Sainz de Vicua, 2009)
119
por trmino medio). Esto hace, que al final, la direccin se pueda encontrar un tanto
desbordada en cuanto a la puesta en marcha de estas acciones (unas doscientas como
media), aunque cada accin tenga su plazo de ejecucin.
Por ello es conveniente someter dichas acciones y/o planes a algn mecanismo de
priorizacin.
Figura IV-1. Priorizacin de Planes de Accin
Alta
Urgencia
Alto
Baja
Acciones Prioritarias
Comit de direccin
Analizar el incremento de
urgencia
Comit de direccin
Implementacin y control
No pasa nada si no se
ponen en marcha
Trasladar su realizacin a
niveles operativos de la
empresa
Bajo
Importancia
Vigilancia Estratgica
La figura IV-1 ilustra cmo se pueden priorizar las acciones y/o planes de accin
atendiendo a su importancia y urgencia, as como la utilidad del grfico el seguimiento del
plan.
De acuerdo a las directrices de este grfico, el comit de direccin realizar un
seguimiento de las acciones de alta importancia (en algunos casos para ponerlos en marcha
ya mismo y controlar su cumplimiento, y en otros para analizar el posible aumento de
urgencia), mientras que los niveles operativos de la empresa se encargarn de las acciones
urgentes de menor importancia, que son menos prioritarias. No obstante, conviene hacer el
120
seguimiento de las mismas-aunque a otro nivel-porque, con el tiempo, bien pudieran

convertirse en ms importantes, pasando a ser acciones prioritarias o de vigilancia
estratgica segn el caso.
Matriz de Priorizacin
Su utilidad es mayor en aquellos casos en los que la empresa cuenta con un elevado
nmero de planes de accin y/o en aquellos casos en los que nos enfrentamos a un nmero
muy alto de acciones, que puede hacer que los rboles no nos dejen ver el bosque,
perdiendo de esta forma eficacia el plan estratgico diseado. Y, sobre todo, cuando el
presupuesto que requieran las acciones y los planes definidos sea superior al disponible o al
que se estima conveniente para la puesta en marcha del plan.
La tabla IV-1 detalla las fases que se pueden seguir para sistematizar y profesionalizar la
toma de decisin sobre el grado de prioridad de los distintos planes y/o acciones.
Tabla IV-1. Metodologa para elaborar la Matriz de Priorizacin
No.
1
2
3
4
5
6
Fase
Eleccin de los planes de accin a priorizar
Definicin consensuada de la relacin de variables que se consideran relevantes para la determinacin
de la importancia de un plan de accin dentro del plan estratgico.
Definicin consensuada de una relacin de variables que se consideran relevantes para determinar la
urgencia de los planes de accin del plan estratgico.
Valoracin individual de la importancia/peso especfico de cada una de las variables elegidas para
medir la importancia y urgencia (en % sobre 100)
Determinacin de la importancia/peso especfico de cada uno de los planes de accin sobre el plan
estratgico (en % sobre 100)
Valoracin individual de la importancia de los distintos planes de accin en funcin de cada una de
las variables definidas. La escala del 1 al 3 representar el menor o mayor grado de importancia
teniendo en cuenta la variable en cuestin.
Valoracin individual de la urgencia de cada uno de los planes de accin. La escala 1 a 3 representar
la menor o mayor urgencia del plan de accin valorado.
121
Posteriormente, se posicionarn en la citada matriz de priorizacin de los planes de

accin analizados en base a los resultados obtenidos en cuanto a su importancia y su
urgencia (ver figura IV-2 y IV-3). Finalmente le aplicaremos las decisiones que hayamos
prefijado (la figura IV-4 ofrece nuestra propuesta de decisiones a tomar) y obtendremos
conclusiones como las que vemos a continuacin.
Los planes de accin 1 y 8 son de ejecucin prioritaria para nuestra empresa. Por
lo tanto, las acciones contempladas en los mismos debern ejecutarse
ntegramente, para lo cual debe asignar el 100% de presupuesto que necesiten
para su ejecucin (les hemos dado la mxima prioridad presupuestaria)
Los planes de accin 4 y 5 son de ejecucin necesaria y es preciso centrarse en
sus acciones prioritarias, dotando stas del 100% del presupuesto que se
requieran.
Los planes de accin 2 y 3 tienen prioridad presupuestaria 2 (por ejemplo, se les
asigna el 75% del presupuesto solicitado). Para las acciones del programa 2 ser
conveniente revisar si existe alguna accin ms prioritaria que el resto, en la que
concentrar los esfuerzos. En el caso de las acciones del programa 3 ser
necesario revisar si existe alguna accin con prioridad similar a la de los planes
ubicados en B.
En el caso del plan de accin 9, ste se encuentra a medio camino de los
cuadrantes I y H (vase figura IV-4). Los planes 7, 8 y 10 estn ubicados en el
cuadrante I, por lo que se deben revisar sus acciones para detectar, caso de que
las hubiera, acciones clave. Todos estos planes tienen prioridad presupuestaria
tipo 1, es decir la ms baja. Ello quiere decir que si, por razones presupuestarias
hubiera que recortar algo, habra que empezar por aqu. Y, as como a los planes
de prioridad 3 les hemos asignado el 100% del presupuesto que requieren y a los
de prioridad 2 el 75% a estos se les puede asignar-por ejemplo- el 50% de lo
previsto (por lo que habr que volver a priorizar sus acciones para ver cules se
llevan el monto resultante para estos planes).
122
Figura IV-2. Metodologa para elaborar la Matriz de Priorizacin

Eje X: Urgencia
Plazo de finalizacin previsto
Presupuesto asignado
Tipo de financiacin prevista.
Eje Y: Importancia
Contribucin a la consecucin de los objetivos estratgicos
Rapidez en la consecusin de los resultados
Contribucin a la ejecucin de otros planes priorizados
Figura IV-3. Ejemplo de Aplicacin de la Metodologa para Elaborar Matriz de Priorizacin
123
Figura IV-4. Propuesta de Decisiones a Tomar
MEDIA
BAJA
IMPORTANCIA
ALTA
URGENCIA
De ejecucin necesaria,
centrndonos en las acciones
ms prioritarias (que
resultarn de la tabla de
prioridades). Prioridad
presupuestaria 3.
De ejecucin necesaria,
centrndonos en las acciones
ms prioritarias. Prioridad
presupuestaria 3.
De ejecucin prioritaria para

la empresa, del plan de
accin en su integridad, con
el mximo presupuesto
posible.
Necesidad de ejecucin
menor que A, B, C, D y E.
prioridad presupuestaria 2.
Detectar acciones ms
prioritarias.
Necesidad de ejecucin
menor que A, B, C y D.
Prioridad presupuestaria 2.
Detectar acciones ms
prioritarias.
Ejecucin menos prioritaria

que A y B. Estudiar si hay
acciones que tengan la misma
prioridad que en B. Prioridad
presupuestaria 2.
No pasa nada si no se ejecuta

el plan de accin (analizar si
existen acciones clave).
Analizar las acciones clave.

BAJA
MEDIA
G
ALTA
Presupuesto y cuenta de explotacin previsional
Todo plan estratgico debe ser sancionado por algn rgano unipersonal (Direccin
General) o pluripersonal (Comit de Direccin y/o Consejo de Administracin) que no
necesariamente ha participado en su proceso de elaboracin (por ejemplo, el Consejo de
Administracin. Por ello, y por razones de eficacia en la asignacin de recursos, deber
terminar con un presupuesto y cuenta de explotacin previsional, como mnimo para el
ejercicio siguiente (tabla IV-2 y IV-3).
124
Tabla IV-2. Presupuesto por Planes de Accin

Planes de accin
Plan de accin 1
Plan de accin 2
Plan de accin 3
Plan de accin 4
Plan de accin 5
Plan de accin 6
Plan de accin 7
Plan de accin 8
Plan de accin 9
Plan de accin 10
Total
Presupuesto (miles de euros)

12,000.00
1,200.00
3,100.00
1,700.00
900.00
13,000.00
50.00
830.00
1,100.00
2,000.00
35,880.00
Pero una vez admitida la necesidad de culminar el plan estratgico con un presupuesto y
una cuenta de explotacin, muchas veces lo difcil-como acabamos de sealar en el punto
anterior-es asignar el presupuesto entre los distintos planes de accin definidos as como las
acciones en ellas contempladas. Lo normal es que, sumados los presupuestos ptimos
necesarios para la puesta en marcha del plan estratgico, la suma resultante sea inabordable.
Qu hacemos entonces? Recortar linealmente todos los presupuestos fijados? Eliminar
algunas acciones y/o planes? O priorizar las mismas?
Obviamente, somos partidarios de priorizar los presupuestos definidos, porque de lo
contrario podra resultar que nos estemos engaando. En efecto, si mantenemos
ntegramente los planes y sus acciones pero recortamos sus presupuestos, bien pudiera
ocurrir que estemos asignando montos insuficientes para su puesta en marcha, con lo que es
como si tirramos el dinero. De ah la necesidad de utilizar, de nuevo, una herramienta de
priorizacin presupuestaria como la descrita en la tabla IV-3.
Tabla IV.3. Metodologa para Elaborar la Matriz de Priorizacin de Asignacin Presupuestaria
No.
1
2
3
4
Fase
Se trata de priorizar las distintas acciones contempladas en el plan estratgico que no pertenecen a
planes de accin prioritarios, y determinar que parte del presupuesto se le debe asignar a cada uno.
Se seleccionan una serie de criterios objetivos que determinan la importancia de la ejecucin, as
como de la asignacin presupuestaria de cada una de las acciones analizadas.
Se determina la importancia/peso especfico de cada criterio en la evaluacin global de las acciones
Se punta cada u na de las acciones con respecto a cada uno de los criterios de 1 a 3. La escala de 1
a 3 representar el menor o mayor grado de importancia teniendo en cuenta el criterio en cuestin.
De esta forma se asigna una puntuacin a cada accin. Esta puntuacin permite: detectar cules son
prioritarias y calcular el porcentaje a cada una de las acciones a partir del monto resultante (tras la
asignacin del presupuesto a las acciones correspondientes a los planes de accin prioritarios).
125
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Octavio Alvarado Cervantes

PARTE I. EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Compilado por Octavio Alvarado

Captulo 1. Origen del Pensamiento Estratgico

en su mximo nivel gana combatiendo la estrategia del enemigo, y si todava ms genial le

Compilado por Octavio Alvarado

Principales advertencias bsicas y elementales con respecto al juego estratgico

Nunca atacar al enemigo slo por venganza o coraje

1.2. La estrategia subordinada a una poltica

Compilado por Octavio Alvarado

Reflexin 1.2. Debilidades del Pensamiento de Napolen

1.3.La estrategia como ciencia

1.4.Estrategia, logstica y tctica

La estrategia es la combinacin de las batallas.

Compilado por Octavio Alvarado

es la teora relativa a la utilizacin de las fuerzas armadas en las acciones blicas. La

1.5.Conclusiones del Pensamiento Estratgico Militar

Captulo 2. La Historia del Pensamiento Estratgico en las Empresas

Compilado por Octavio Alvarado

incrementar la calidad; los problemas ecolgicos explotan y la sociedad, a su vez, exige

Compilado por Octavio Alvarado

2.3.El enfoque de la administracin estratgica

tener en cuenta el contexto ambiental y el contexto interno de la organizacin para darle

Compilado por Octavio Alvarado

Captulo 3. Proceso de Planeacin Estratgica

La alta direccin de las organizaciones mediante un proceso de consenso toma

La alta direccin debe buscar la competitividad. Podran haber muchas compaas

3.2. Interrelacin entre tcnicas y conceptos habituales para la direccin

Compilado por Octavio Alvarado

Reflexin 3.1. El Plan Estratgico en Su empresa

Compilado por Octavio Alvarado

3.3. Por qu realizar un plan estratgico?

Definir un proyecto empresarial de futuro

Las ventajas del plan estratgico son las siguientes (2009)

Realza la toma de decisiones

Permite detectar oportunidades de cooperacin inter-empresarial con otros agentes

Reflexin 3.2. Importancia de la planeacin en su empresa

3.4.Proceso de Planificacin Estratgica

Compilado por Octavio Alvarado

3.4.1. Planeacin Estratgica segn el tamao de la empresa

Planes de las reas

Planes a corto plazo

Figura 3.2-b. Proceso de planificacin en la empresa de tamao medio

Figura 3.2-c. Procesos de planificacin en la pequea empresa

Figura 3.2-e. Planeacin Estratgica en una Empresa Pblica

UEN: Unidades Estratgicas de Negocios

Compilado por Octavio Alvarado

En las figuras 3.2-d y 3.2-e, se observa la gran diferencia en el proceso de planeacin

La metodologa convencional sugiere que si es primera vez que se hace un plan

b) Empresa experimentada que se encuentra en la etapa de madurez en cuanto

5.1. Planes de Accin

Cuadro de Mando Integral

Compilado por Octavio Alvarado

De acuerdo a Sainz de Vicua (2009),

Organizacin del trabajo

Organizacin del trabajo

Organizacin del trabajo

Figura 3.5-Metodologa Planeacin Estratgica empresa Experta