DIFERENCIA ENTRE DIALOGO Y DEBATE DESTRUCTIVO, aqui

Dilogo para cambiar las relaciones conflictivas

Harold Saunders y Randa Slim
http://www.gmu.edu/acadexcel/findex.html
Las tensiones y los conflictos humanos profundamente enraizados -como son
los religiosos, tnicos o raciales- no son adecuados para mediacin,
negociacin o referendo. Ellos requieren una aproximacin diferente.
La aproximacin requerida es el de dilogo sostenido diseado para cambiar
las relaciones conflictivas sobre un periodo de tiempo. Este tipo de dilogo es
ms una conversacin y menos una negociacin estructurada. El dilogo
sostenido es un proceso poltico en el cual los participantes sondean las
dinmicas de las relaciones mas destructivas y desarrollan gradualmente una
capacidad mutua para disear los pasos que produzcan los cambios. El dilogo
por su propia naturaleza, provee de un contexto para desarrollar y cambiar las
relaciones. Las pginas que siguen, describen un proceso de dilogo que crece
y se profundiza a travs de cinco etapas. La gente se decide a involucrarse
porque siente una necesidad de construir o cambiar las relaciones para
resolver los problemas que estn daando sus intereses. Ellos se renen para
conversar conjuntamente -haciendo un mapa de los elementos del problema y
de las relaciones que son responsables de la creacin de esos problemas y de
las formas en las que se pueden lidiar con ellos. Los participantes sondean los
problemas especficos ms profundos y descubren la dinmica de las
relaciones que hay detrs e , inclusive, empiezan a observar formas dentro de
esas relaciones para poder cambiar esas mismas dinmicas. Juntos, los
participantes disean un escenario de pasos polticos y humanos a tomar en la
arena poltica para cambiar esas relaciones. FInalmente, idean maneras de
poner esos escenarios en accin. Al final del dilogo, los partricipantes se han
movido de la posicin de batallar los unos contra los otros a una relacin de
trabajo mucho ms cercana, e inclusive a una relacin personal con una
perspectiva interna de cmo compartir la experiencia que han vivido con otros.
Estas etapas no son rgidas, una no termina completamente antes que la otra
comience. Los participantes se mueven a travs de estas etapas en todas
direcciones. Pero el marco terico sugerido provee una lista de tareas que se
necesitan realizar si el dilalogo va a tener alguna direccin, propsito, y si va a
producir algn cambio en las relaciones conflictivas.
Etapa Primera: decidir el involucramiento

El propsito de esta etapa -inclusive antes de que los participantes se sienten a

la mesa- son: (1) lograr el acuerdo de que se van a reunir, (2) lograr un
entendimiento sobre la naturaleza, propsito, y las reglas generales para
conducir el dilogo. Se necesita responder a cuatro preguntas: 1) Quin va a
tomar la iniciativa? 2) Quines son los participantes? 3) Cmo se puede

vencer la resistencia a reunirse y a encontrarse con el adversario? 4) Cules

son las condiciones ideales para que se realice el dilogo?
Quin tomar la iniciativa? El dilogo puede iniciarse en una de estas dos
formas: un grupo desinteresado y ajeno al rea de la tensin puede intentar
reunir a la gente, o individuos con mucha preocupacin y provenientes de
cualquiera de las comunidades en tensin, pueden buscar gente de la otra
comunidad que piensan como ellos. A los que llaman "terceras partes"
normalmente empiezan conversando en profundidad con muchos individuos
quienes estn directamente involucrados como medio de recoger el
conocimiento acerca de los intereses, sentimientos y posiciones de cada grupo.
Este esfuerzo se denomina la "misin de recaudacin de informacion". El
producto de esto es identificar
individuos quienes podran participar en un dilogo y definir problemas claves y
cmo podran estos discutirse. Muchas veces, la persona o el grupo dentro de
una de las comunidades toma la inicitativa. La ventaja de esta va es que los
participantes tomarn responsabilidad por el proceso de diaogo desde el
principio. La identidad de la persona o del equipo que convoca, marca una gran
diferencia. Si es una tercera parte, un equipo con muy amplia experiencia con
todas las comunidades aportar durante las discusiones diferentes
perspectivas, e impartir un carcter neutral a cualquier intervencin de un
tercero en el proceso de dilogo.
Quines son los participantes? Al comienzo, los participantes son individuos
normales, respetados en sus comunidades y escuchados por los lderes de la
cpula o por aquellos que toman las decisiones. Luego, ellos buscarn formas
de atraer un mayor nmero de personas de sus comunidades para el dilogo.
Usualmente, estos participantes son individuos que han llegado a la conclusin
de que la situacin presente daa sus intereses hasta el punto de que se hace
intolerable. Ellos estan listos a decir 'basta ya!', y a arriesgarse a trabajar hacia
una solucin, pero necesitan ampliar la credibilidad de sus perspectivas dentro
de su comunidad, (aprender sobre qu lleva a estas personas a concluir en
este punto es una situacin crtica). En otros aspectos, las terceras partes
deben tratar de precipitar este sentido de una necesidad de dilogo
dramatizando los costos de dejar que esta situacin se empeore o a travs del
ofrecimiento de incentivos para reunirse. Los participantes deben tener alguna
forma de "permiso" poltico para comprometerse. O deben tener el coraje o la
capacidad para comprometerse a pesar de la oposicin. Una tercera parte
puede ayudar a crear legitimidad. Qu amplitud debe ser el espectro de
representacin de opiniones? Normalmente, aquellas personas deseosas de
participar se ubican en la mitad del espectro. Un dilogo necesita empezar all y
trabajar hacia los bordes del espectro como si se jalara una banda elstica.
Eventualmente, las personas con posiciones ms extremas necesitaran ser
contenidos por un grupo lo ms amplio posible. Uno puede empezar hablando
con dos tres docenas de personas pero para el dilogo inicial, se deben
seleccionar siete u ocho personas quienes representen las perspectivas
principales en la comunidades, observando de que hay divisiones dentro de los
grupos as como entre ellos. De repente, al principio no es posible alistar a un
grupo que es totalmente representativo, pero puede ser ms importante

empezar con algo que seguir buscando la representacin perfecta. Al final, el

objetivo es expandir la experiencia del dilogo en la comunidad y colocar las
bases para un cambio en las relaciones.
Vencer la resistencia al dilogo
La tarea es persuadir a las partes en el conflicto para hablar el uno con el otro.
El desafo es encauzar a la gente para que vean un problema de durante largo
tiempo como garantizando un dilogo sistemtico antes de que llegue a la
etapa violenta. La situacin pareciera que est en calma por ahora. Usted
estara contento en dejar o pasar esta situacin como sta a su nio? O usted
ve tensiones debajo de la superficie que pueden erupcionar en cualquier
momento? Debera hacerse un esfuerzo ahora para tratar de cambiar la
direccin en la que se va? Cmo se sienten otros? Por qu la gente no
quiere hablar? De qu tienen miedo? Si no hay hostilidades evidentes, la
gente puede rehusar a admitir que hay un problema. "Pero nosotros hablamos,"
ellos dicen. Los grupos pueden haber aprendido, respondiendo a sus propios
intereses, a trabajar conjuntamente en sus propios proyectos o centros de
trabajo, pero evitando muy cuidadosamente hablar de tpicos generadores de
tensiones en sus relaciones para evitar la ruptura de la cooperacin mnima
que es necesaria. El desafo es lograr que se den cuenta que realmente no
estn hablando de problemas en sus relaciones que causan los problemas.
Si usted piensa seriamente acerca de sus relaciones actuales, podra contar
experiencias en las que las tensiones estn latentes? Podra decirme algunas
historias de sus relaciones? O usted siente que no existen tensiones en sus
relaciones? Puede decirme qu tipo de conversacin ocurre en el momento?
Esto toca
el corazn de las relaciones que estan causando la tensin? O esto est
evitndolas alrededor?
Cuando las tensiones han ocurrido o han erupcionado de alguna manera,
personas de ambos lados pueden pensar que el tiempo est en su favor o las
tensiones se reducirn. El problema es de cmo convencer a la gente de que
las tensiones generalmente se profundizan en vez de desaparecer si es que no
se manejan.
Cules son los costos de continuar con estas tensiones para usted y su
comunidad? Hay alquien que se beneficie con esta tensin? Si lo hay, quin
y cmo? Qu es lo que les espera a sus nios si estas relaciones continan
de la manera que estn?
Luego, si las tensiones estn escalando, algunos pueden sentir que ellos han
invertido mucho en mantener sus posiciones para abandonarlas ahora. Hablar
a la otra comunidad pude ser visto como "vendindose" de alguna manera. La
pregunta es cmo encauzar a la gente para que se den cuenta de que son
interdependiente con la otra comunidad, y que que les beneficia sus propios
intereses el comprometerse en un dilogo sistemtico con ellos.

Por cunto tiempo ms esta situacin puede mantenerse? Cundo es

tiempo de decir es "suficiente"? Usted cree que hay individuos en sus
comunidades que quieren hablar? Hay gente influyente en su comunidad que
quisiera explorar las formas de manejar las tensiones y mejorar las relaciones?
Podran los beneficios potenciales de una exploracin amigable pesar ms
que los costos? Qu tipo de permiso usted necesitara para explorar los
puntos de vista de la otra comunidad? A quin se necesitara pedir permiso?
Bajo qu condiciones ocurrira el dilogo? Es importante explicar que el
dilogo se llevar a cabo en un espacio seguro para todos y en el que todos se
sientan parte. Con frecuencia, reunirse en un sitio neutral ayuda a los
participantes a sentirse a salvo. Para darle al dilogo propsito y direccin, la
condicion primaria sobre la cual los participantes deben estar de acuerdo es la
de sondear los elementos encubiertos de tensin o de relaciones conflictivas
entre ellos que deben ser cambiados para mejorar las codiciones o resolver el
conflicto. Se debe lograr un acuerdo sobre ciertas reglas bsicas de
interaccin:
1. Los participantes deber representarse a s mismos y reflejar sus puntos
de vista dentro de sus comunidades; ellos no representan formalmente a
sus organizaciones.
2. Los participantes interactuarn en forma civilizada, escucharn
activamente los unos a los otros, y permitirn a otros que presenten sus
puntos de vista. Uno puede reservar un tiempo al principio de cada
reunin, durante el cual los participantes ventilarn sus ofensas. ste es
un periodo de "desahogo psiclogico". De manera que la conversacin
sea lo ms analtica posible.
3. Los participantes se regirn a un tiempo lmite en cada intervencin
para permitir un dilogo genuino.
4. Nada de lo que se ha dicho durante el dilogo se repetir fuera del
espacio de reunin.

Transicin y Producto
Precipitar la decisin para reunirse puede requerir una invitacin por una
tercera parte, un evento traumtico, o un gesto conciliatorio por uno de los
grupos. Generar un evento precipitante puede ser muy complejo. El producto al
final de la Etapa Uno es un acuerdo informal entre los posibles participantes
para comprometerse a participar en un dilogo de una manera que lleve a un
propsito determinado. El acuerdo debe ser sobre el tiempo, lugar, la autoridad
convocante, responsabilidad financiera, y las reglas de interaccin.
Etapa dos: " mapear" las relaciones en forma conjunta

El propsito al comienzo del dilogo mismo es: (1) llevar a la mesa del dilogo
los problemas principales que estn afectando las relaciones
entre los participantes, y (2) asegurarse que el grupo identifica todas las
relaciones que son significativas, responsables de crear los problemas y que
necesitaran de cambiar para poder resolverlos. Nos estamos refiriendo al
"mapeo" -o hacer un figura mental- de toda la complejidad de las relaciones
involucradas en los problemas principales que se encuentran encarando los
participantes.
Cuando un grupo se rene por primera vez, es importante reiterar, consolidar y
afirmar el acuerdo al que se lleg en la etapa anterior. El propsito, la agenda y
las reglas de juego debern ser reafirmadas por todo el grupo en forma
conjunta. Esto es particularmente importante porque no es la forma usual en la
que se habla sobre estos temas -el repasar la agenda doble- el hablar acerca
de ambos, los problemas que los participantes estn encarando y las
relaciones que estn detrs de ellos.
"Mapear" los problemas y las relaciones subyacentes
Puede ser deseable mientras el grupo se acomoda en la mesa de dilogo
dedicar un tiempo a que los participantes se involucren en conocerse los unos
a otros en el contexto del problema:
En la introduccin de ustedes mismos, puede cada uno compartir una
experiencia que ha tenido con el tipo de relaciones que vamos a empezar a
discutir?
Luego de hacer las presentaciones de fondo, el dilogo puede empezar con
tres preguntas basicas:
Cules son los problemas principales que usted encara y quisiera poder
resolver? Qu grupos estan afectados por estos problemas? Cmo esos
problemas estn afectando los intereses del grupo con el cual usted se
identifica? Cules son las relaciones ms importantes que estn creando
estos problemas que necesitaran ser cambiadas para poder resolver estos
problemas?
Las preguntas deben variarse para responder a los problemas especficos que
el grupo est encarando. El propsito es identificar y definir ambos, los
problemas crticos y las relaciones que estn detrs. La posibilidad de que esta
agenda se haya utilizado anteriormente es muy improbable pues es una
agenda poco comn. Tambin es importante poder hablar de intereses -no slo
de los intereses definidos objetivamente pero tambin de las explicaciones que
estn subyacentes porque ello es importante para la persona o para el grupo.
Por qu realmente le importa? Por qu es eso tan importante para su grupo?
A pesar que en esta discusin, los participantes expresarn lo que hay en sus
mentes, el moderador tendr un rol permisivo -excepto por las restriciones que
tienen los participantes con respecto al derecho y tiempo de cada uno para

hablar-. Pero en dos puntos -sondear profundamente los intereses e identificar

las relaciones que estn detrs- el moderador tendr que presionar ms
fuertemente.
Virar el timn: rastrear el futuro
Cuando la figura completa de los problemas y de las relaciones ha emergido
relativamente, ser util ir girando el timn para que esta etapa llegue a su
conclusin. Una manera de empezar cambio es el enfocarse en el futuro con
preguntas tales como:
Qu tipo de relaciones le ayudara ms a sus intereses? Qu es lo que
tendra que cambiar para poder crear esas relaciones? Qu es lo que usted
quisiera o necesitara preservar del presente? Por qu? Quin ms
necesitara estar involucrado si usted fuera a hacer esos cambios?
Un paso necesario hacia la definin del problema sobre el cual el grupo quiere
trabajar es la identificacin de los obstculos que estn en la direccin a donde
los intereses los mueven.
Dado el tipo de relaciones que usted quiere crear, cules son los obstculos
principales que estn obstruyendo el moverse hacia esa direccin? Haga una
lista. Dada la direccin en la cual quisiera que las relaciones se movieran y las
barreras que se encuentran en el camino, cmo
definira los mayores obstculos que usted encara?
La esperanza es parte de la situacin presente. Estas preguntas no estn
dirigidas a que el grupo se empiece a enfocar en soluciones. Ellos simplemente
se empiezan a enfocar en el costo de la presente situacin. Los obstaculos son
tambin parte de la situacin presente; identificarlos ayuda a definir los
problemas claves.
Transicin: enfocarse en la agenda y vencer la resistencia
La transicin a la prxima etapa empieza cuando el grupo se pregunta: Dados
los problemas que usted ha identificado, cules son los problemas que usted
necesita trabajar con mayor profundidad? Dadas las realidades de esta
situacion, cules problemas deber trabajar primero? Cul es la lgica
detrs de ese orden en el que usted los ha ordenado?
En esta etapa, el propsito ha sido "mapear" el campo -identificar un mbito
amplio de problemas y de relaciones que deben ser cambiadas antes de
encarar los problemas. Esto ha sido como una encuesta, es por eso que se le
llama "mapeo". En contraste, en la etapa siguiente, el grupo tomar un
problema a la vez y lo explorar profunda y sistemticamente. Habr ms
tiempo para discutir la substancia del problema y ms tiempo para explorar
profundamente acerca de las dinmicas de las relaciones responsables o
causantes del problema. En la etapa siguiente el moderador jugar un papel

ms activo en mantener el dilogo, al punto de ayudar al grupo a preguntarse a

s mismo las interrogantes ms difciles de exploracin.
Vencer las resistencias
Mucho ms difcil de obtener un acuerdo a un problema especfico es el hecho
de enfocarse en la otra etapa del dilogo y vencer la resistencia a un dilogo
sostenido sobre los problemas que los participantes saben que involucrarn a
otros, en formas que reconocen la legitimidad de otros puntos de vista o que
los hacen asimismo vulnerables. Una cosa es lograr un acuerdo sobre los
temas que se van a discutir y, otra, estar listo a conversar acerca de esos
temas de una manera que demuestre entendimiento del sentimiento y de la
forma de pensar de otros -o que revele los de uno mismo. En la transicin de la
Etapa Tres es crtico sobreponerse a esa resistencia. Existen dos posibles
perspectivas:
Opcion 1 -Una "caminata a travs de la historia." Una perspectiva es parar y
lidiar con las resistencias de manera directa. Cada participante dice o cuenta su
historia:
Dganos, cmo empez el problema para su grupo? Quin era responsable?
Puede usted decirnos cmo piensa su grupo que el otro grupo contara su
historia?
El propsito es empezar un cambio de percepciones y de estereotipos: "Yo no
saba que esa era la forma como eso lo vean ustedes... Nosotros debemos
perdonarnos los unos a los otros y empezar con nuestras vidas nuevamente."
Esta perspectiva aborda la resistencia desde el corazn mismo y puede abrir
puertas para relaciones que han cambiado, pero tiene el riesgo de hundir esta
etapa si se llena con recriminaciones las cuales pueden iniciar un explosin de
emociones que pueden destruir el dilogo.
Opcin 2--Responda a los Obstculos a travs de Problemas Concretos. Una
alternativa es avanzar con la discusin de problemas prcticos que se han
identificado pero buscando activamente el uso de esos momentos -cuando uno
se siente que debe responder a ellos mas contructivamente- para sondear un
obstculo particular en el dilogo.
Los productos de la Etapa Dos
Primero, cuando a juicio del moderador la resistencia ha sido suficientemente
vencida y la calidad del dilogo ha empezado a cambiar -en la que los
participantes pueden hablar los unos con los otros en vez de simplemente
recitar sus posiciones y que demuestran que estn listos a detenerse y tener
una discusin seria de cmo encarar ciertos problemas especficos, uno a la
vez. Segundo es una clara definicin y entendimiento de los problemas
concretos es

poder discutir uno a la vez y con profundidad. Estos son problemas que -si son
discutidos en detalle- revelarn las dinmicas de las relaciones que deben
cambiarse si se va a lidiar con los problemas.
Etapa Tres: explorar las dinmicas de las relaciones
El propsito de esta etapa es generar el deseo dentro de las partes para
cambiar las relaciones conflictivas de manera que se lidia con los problemas
que se estn encarando. Las tareas son: (1) cambiar el modo discursivo de la
explicacin de cada una de las posiciones hacia un dilogo genuino, donde las
partes hablan los unos con otros, responden los unos a otros, y se preguntan
unos a otros preguntas clarificadoras; (2) para explorar los problemas que los
participantes han acordado, se necesita trabajar ms y hacer uso del anlisis
como un vehculo para la iluminacin de las dinmicas de las relaciones de las
cuales son responsable por crear los problemas y que deben cambiarse si se
quiere lidiar con ellos, y (3) al preguntar a los participantes que evalen a
dnde los estn conduciendo las relaciones actuales, para crear las
condiciones en los cuales los participantes generan el deseo de cambiar la
situacin y para reunir la voluntades y la determinacion para disear formas de
cambiar las relaciones destructivas que impiden el camino hacia el cambio.
El moderador jugar un rol ms directivo. Por ejemplo, sentimientos ms
fuertes pueden aparecer. El moderador debe controlar algunos de ellos, y
escoger aquellos otros que puedan servir para explorar las dinmicas de las
interacciones. El moderador tambin necesitar diciplinar el dilogo para
mantenerlo enfocado en la agenda doble -un problema a la vez y las relaciones
que crean el problema y que podran cambiarlo.
Trabajar con la agenda para explorar las relaciones
Acordar la agenda.
La agenda fue acordada en trminos generales al final de cada sesin. Es una
buena idea confirmar, revisar o desarrollar una agenda en forma precisa.
Podra alguien hacer un recuento de los problemas en los que el grupo se
puso de acuerdo en trabajar? Por qu son importantes? Se necesita hacer
cambios? Estn ustedes de acuerdo? Podramos hacer una lista de los
temas discutidos en un orden logico? Estamos de acuerdo en enfocarnos en
cada tema durante un tiempo suficiente para lograr un entendimiento?
Explorar problemas y relaciones.
Cuando se ha logrado un acuerdo sobre una agenda de dos o
tres problemas, el dilogo se vuelca ello uno a la vez. El
dilogo empieza con el problema:
Cmo podra cada uno de ustedes definir los elementos de este problema?
Cmo es que ustedes o su grupo han contribuido con ese problema? Qu
cambios usted o su grupo iniciaron unilateralmente para intentar lograr esos

cambios? Cmo afecta eso a los intereses del grupo -lo que realmente le
interesa? Hay suficientes daos a sus intereses para fomentar un inters en el
cambio? Si es as, qu necesita que ocurra? Si no, cmo puede manejarse
la situacin para reducirse el dao? Qu direcciones puede tener un cambio
constructivo? Cules son las opciones? Cules son las ventajas y
desventajas para cada uno de los grupos? Dnde puede encontrar terreno
comn para empezar a morverse en esa direccin?
En este punto, el hecho de hablar es similar a una deliberacin pblica muy
profunda acerca de un tema muy serio que afecta a la comunidad - con una
diferencia significativa: Los participantes provienen de comunidades en
conflicto que temen, odian, detestan, deshumanizan y, muchas veces, matan a
otros. Ms que en muchas de las situaciones, ningn problema va a tratarse
constructivamente a menos que la relacin
conflictual se pueda cambiar. En la exploracin de las relaciones que subyacen
a los problemas, no va a ver tiempo o paciencia para un anlisis completo, pero
el moderador puede hacer preguntas para ayudar a los participantes a la
exploracin:
Cules son los grupos principales involucrados en el problema que estamos
discutiendo? Desde su propia perspectiva, puede describir cmo otros grupos
se ven a s mismos? Qu experiencias y herencias han producido estas
imgenes de uno mismo? Podra describir el inters del otro grupo en sus
propias palabras? Puede explicar por qu esos intereses son importantes?
Cmo interactan normalmente esos grupos? Ellos pelean, regatean, juegan
a posturas, hablan? Puede explicar por qu? Qu grupos le parece que son
poderosos? Si el poder es la capacidad de influir en los eventos, quin es
realmente poderoso? Por qu? Qu significa el poder en esas situaciones?
Tiene alguna observacin sobre la manera en que las partes interactan los
unos con los otros observando ciertas limitaciones o constreidos por alguna
limitacin? Cmo cada grupo percibe al otro grupo? Por qu cree que eso
ocurre? En qu sentido el grupo al que usted pertenece tiene responsibilidad
por esta situacion? Ve alguna manera en que esas percepciones puedan
cambiarse? Tienen estos grupos algn inters en comn que sea
significativo? Cules son?
Evaluar las relaciones y sus orientaciones
La generacin de la voluntad para el cambio es el objetivo final de esta etapa
Tercera. Una manera de moverse hacia esa forma de pensar en que el cambio
es necesario y es peor el costo que conlleva, es llevar a los participantes a la
conclusin de que lo que debe hacerse no puede lograrse mientras la presente
situacin de las relaciones persista y el costo del no-cambio sea mayor. Esto
puede lograrse al traer al grupo hacia una pausa para que puedan evaluar a
dnde el estado de las relaciones presentes est llevando la situacin actual.
A dnde va esta situacin? El moderador debe preguntar al grupo para que se
imagine cmo la presente situacin puede desarrollarse. Los participantes
pueden visualizar numerosos senderos en los cuales la situacin puede

dirigirse si es que nada se hace de por medio para cambiar las tendencias
presentes. Esto generalmente involucra una evaluacin de los costos por cada
una de las partes en cada caso. El moderador no requiere que los participantes
estn de acuerdo en la posibilidad de ocurrencia de cada uno de estos
escenarios. Es esencial que cada uno escuche la perspectiva de otros acerca
de cmo estas situaciones pueden desarrollarse.
Dada la presente interaccin, a dnde se dirige esta situacion? Cmo cada
desarrollo de escenario afecta el inters de cada grupo? Cmo cada
desarrollo de escenario afecta las capacidades de cada grupo para manejar
efectivamente sus problemas -o para trabajar con otros grupos cuando los
resultados dependen de la colaboracin entre todos? Pueden vivir con lo que
avisaron se est desarrollando? O ven una necesidad muy seria para que se
produzca el cambio? Qu es lo que estaran dispuestos a hacer para
promover un deseo de cambio entre todos?
Es el cambio posible? Qu es lo que esto requiere? Este dilogo debe llevar
a la reflexin acerca de las consecuencias de continuar con la situacin
presente. Si el deseo de cambio pareciera que est emergiendo, entonces las
siguientes preguntas se hacen necesarias:
Hay otros interesados en el cambio? Por qu? Hay algn terreno comn?
Qu cambios en la relacin son necesarios para moverse hacia el tipo
decomunidad/pas que llevara a lidiar con estos problemas y que satisfaga
mejor tus intereses? Qu cambio se necesitara para la mezclar los elementos
en estas relaciones? Qu es lo que cada grupo hace para perpetuar estas
situaciones? Qu es lo que usted puede cambiar en las acciones de su propio
grupo?
Transicin y producto: hay el deseo o la voluntad para cambiar?
La tarea de llevar la etapa tercera a su cierre y de moverlos hacia la prxima
etapa de dilogo es la
de consolidar la experiencia del grupo en un dilogo genuino de modo que los
participantes se pongan a pensar en forma operacional. En un punto
determinado, ser necesario determinar si el grupo tiene el deseo de tomar los
pasos siguientes y de empezar a hablar en forma conjunta sobre cmo disear
el cambio.
Pareciera que ustedes sienten que un cambio en la forma que sus grupos
interactan los unos con los otros servira a los intereses de todos los grupos.
Ustedes estaran dispuestos a pensar en forma conjunta acerca de los pasos
que cada grupo debera tomar para hacer posible esta colaboracin? Si usted
posibilitara esa tarea, nosotros deberamos empezar la prxima etapa con una
agenda de trabajo en la que se disee una serie de etapas interactivas. Si esto
no es as, por qu es todava difcil para tu grupo lograr el cambio?
Los resultados de esta etapa son: (1) la experiencia de incrementar un dilogo
directo y una exploracin que profundice y empiece a cambiar la relacion

dentro del grupo; (2) un nuevo conocimiento sobre las percepciones,

sentimientos y losmarcos conceptuales de otros; (3) un esquema de cmo las
relaciones presentes entre las partes necesitan cambiar para producir
condiciones que puedan llevar hacia una solucin ms deseable del problema;
y (4) sobre todo, la conclusin de que el costo es mayor si se continua con la
presente situacin y relaciones, que el costo de cambiar todo esto. El producto
crtico -y la etapa tres no puede acabar sin ello- es la generacin de una
voluntad de cambio.
Etapa Cuatro: vivir las relaciones; construir escenarios

El propsito de esta etapa es traer a los miembros del grupo al punto de pensar
en forma conjunta acerca de cmo generar los cambios que ellos quieren que
ocurran. De manera figurativa, ellos ya no estn sentados en la mesa unos al
frente de otros; ellos estn sentados lado a lado para disear las maneras de
cambiar esas relaciones en las que todos estn de acuerdo que necesitan
cambiar para manejar los problemas que les interesa a cada uno.
El vehculo de cambio: construccin de escenario
En cierto sentido, el grupo se convierte en un microcosmos de las relaciones
mayores en las que estn involucrados. El vehculo de cambio es poner la
tarea que requiera a los participantes disear los pasos para cambiar las
relaciones entre los grupos. Al pensar de forma conjunta sobre cmo cambiar
una situacin y las relaciones que lo causan, ellos mismos experimentan lo que
las relaciones debern ser en la sociedad en general si se desea que se
obtengan los cambios. Si el grupo es pequeo, ellos pueden estar juntos en
este ejercicio, pero es frecuentemente deseable dividir el grupo en subgrupos
ms pequeos para que puedan generar una discusin ms profunda sobre los
obstculos para el cambio.
El establecimiento del Punto de Inicio puede generarse a partir de los dilogos
previos.
Al final de la ltima sesion, preguntamos: Qu cambios en la relacin se
necesitan para manejar los problemas que ya hemos discutido? Podra alguno
de ustedes revisar las respuestas? Se necesita refinarlas?
Con el establecimiento del punto de inicio, se le pregunta a los participantes
que realicen tres tareas: Primero, deben identificar los obstculos para moverse
en la direccin que se ha terminado quieren seguir. Ellos van a identificar
obstculos muy concretos como son las posiciones de las partes en oposicin,
la falta de recursos, las oposiciones de objetivos de los diferentes grupos, las
emociones inflamadas en una situacin de conflicto; pero ellos necesitan
explorarlos internamente para asegurarse de que han sacado a la luz la
dimensin humana de esos obstculos -los miedos, las historia de injusticia, las
malas percepciones, los estereotipos, las heridas del pasado y los intereses
humanos. Frecuentemente estos son obstculos ms grandes para cambiar
que los componentes objectivos de una situacion sobre la cual pueden haber
soluciones tcnicas muy precisas.

Cules son los obstculos principales para cambiar las relaciones de la

manera que se necesitara? Son ellos los verdaderos obstculos o acaso hay
otros obstculos mas enraizados? Ustedes estn respondiendo
verdaderamente a los miedos, percepciones equivocadas, ofensas y
animosidades?
Segundo, luego que el grupo ha desarrollado un lista de obstculos, ellos
necesitan desarrollar una lista que pueda ayudar a remover o vencer esos
obstaculos. Algunos de ellos pueden ser pasos oficiales. Otros pueden ser
tomados por las organizaciones no-gobernamentales. Todos ellos son pasos
diseados con el propsito de remover los obstculos identificados. Estos
pasos deben incluir medidas concretas para cambiar las condiciones que un
grupo encuentra injusta o dainas. Estos pasos tambin necesitan incluir las
maneras de trabajar las percepciones equivocadas, los miedos y heridas
humanas que subyacen. Esta rea no siempre se piensa como parte de la vida
poltica normal. Ello incluye declaraciones pblicas y actos que simbolicen
arrepentimiento y perdn -reconocimiento del dao que se ha hecho y el
arrepentimiento .
Nombre todos los pasos que a usted se le ocurra y que puedan remover estos
obstculos que usted ha sealado. Como de repente una sla accin no es
suficiente para cambiar estar relaciones de tan largo plazo, sern necesarios
una serie de pasos para lograr un cambio acumulativo. Debe prestar atencin
muy especial para cambiar los obstculos humanos. Ustedes tambin
necesitan prestar atencin a los obstculos que su grupo posee y de los que
son responsables directos. Son generalmente los obstculos ms serios, peros
estn menos familiarizados sobre cmo manejarlos.
Tercero, estos pasos necesitan ordenarse realsticamente en una secuencia
interactiva. La manera de lograr un impacto en el cambio de relaciones, estos
pasos deben ser puestos en un patrn de accin, respuesta y otro de
respuesta. El propsito es cambiar la dinmica de interaccin entre los grupos,
de all, los pasos deben tomarse interactivamente. Por ejemplo, Parte A sera
capaz de tomar el paso primero slo si se le asegura que la Parte B
responder; Parte B puede que este de acuerdo, pero slo si la parte A
responder al paso tercero. Con frecuencia hemos llamado a esta secuencia
de pasos interactivos un "escenario" porque es similar a la forma como se
escriben las escenas en el teatro, con la interaccin de los actores en la
escena, construyendo la situacin y desarrollndola.
Qu pasos puede tomar primero su grupo? Cul es el objetivo especfico?
Qu respuestas se requiere de otros grupos para hacer esto posible? Deben
esas respuestas estar en acordancia antes que se tomen los primeros pasos?
Por qu? Es posible juntar ciertos pasos para reforzar el impacto? Cundo
varios pasos significativos se han tomado, hay alguna forma de generar un
reconocimiento pblico de que algo diferente est por ocurrir? Es posible la
agrupacin de pasos para dramatizar y consolidar este nuevo patrn de
interaccin?

Productos y Transicin. Es difcil de determinar cul es el producto ms

importante en este proceso de pensar en forma conjunta -el escenario en s
mismo es un plan para acciones futuras o de relaciones dentro del grupo que
han sido cambiadas para cambiar el escenario. El escenario provee un plan el
cual puede tomarse fuera del grupo para los gobiernos y las organizaciones
donde los participantes son influyentes para sugerir un curso de acciones
diferentes. Pero aprender acerca de las relaciones producidas por los
participantes puede llevarlos a revelaciones que son an ms importantes. Esta
etapa termina cuando los participantes estan satisfechos con el escenario; pero
una pregunta delicada esta an pendiente sobre el grupo sobre: "Qu
hacemos con este plan?" Ellos pueden tratar su experiencia simplemente como
un ejercicio de aprendizaje dentro del grupo o, de repente, para ser compartido
con unos cuantos colegas fuera del grupo. O el grupo podra decir: "esto es
muy importante para dejarlo as no ms. Tenemos que encontrar una manera
de poner esto en accin". La opcin de ir para adelante para actuar de forma
conjunta y de modo de poner estos aprendizajes dentro de un plan en la
arena poltica puede ser difcil para muchos. As, el final de esta etapa ser de
una discusin profunda sobre los peligros y las ventajas de los prximos pasos.
Los participantes pueden tener opciones muy difciles de tomar a nivel personal
y a nivel de grupo. El moderador no debe tratar de influenciar esta toma de
decisin. Si ellos deciden por lo menos hablar entre ellos mismos sobre los
prximos pasos, entonces estarn listos para pasar a la quinta etapa.
Etapa Quinta: actuar juntos

El propsito de esta etapa es la desarrollar de una manera prctica los

escenarios que pudieran ser puestos en accin. Si es que los participantes van
a tomar accin es todava una opcin difcil de tomar por cada uno. La tarea en
esta etapa es que los participantes reflexionen en forma conjunta sobre lo que
est dentro de sus propias posibilidades. El moderador debe asumir un estilo
mas permisivo. Su rol es el de ayudar a los participantes a explorar las
diferentes opciones y de ayudarlos a pensar acerca de los pros y contras de
cada opcin. El moderador puede usar como ejemplo otras experiencias de
modo que se pueda hacer un esquema de las posibles opciones para el grupo
para considerarse y discutir. Una dificultad es el de ayudar a los participantes a
manejar sus propias dudas sobre si un grupo pequeo de ciudadanos puede
tener un impacto significativo en el desarrollo de los eventos.
Primera Opcin
Los participantes se enfocan en el uso personal que ellos pueden hacer de las
ideas generadas en el grupo. Ellos pueden compartir las ideas con los
gobiernos y/o las orgnizaciones individuales, pero sin ningn esfuerzo por parte
de ellos de cmo implementar esas ideas. La ventaja de la Opcin Uno es que
es posible y que puede ocurrir de muchas maneras con un costo mnimo. La
desventaja es que tal perspectiva podra no tener un impacto en las polticas
del gobierno. Los gobiernos generalmente ignoran a los ciudadanos fuera del
gobierno.

Segunda Opcin
El grupo se vuelve un grupo de accin. Esto significa que toma la
responsabilidad de reclutar a las autoridades para asegurarse de que las
recomendaciones son implementadas. En el caso extremo, el grupo asumira la
responsabilidad de esas recomendaciones por s mismo. La ventaja de la
Opcin Dos es que el grupo se beneficie tremendamente de trabajar e
implementear juntos esas ideas. La desventaja de la Opcion Dos es que el
grupo puede concentrarse tanto en el curso de la accin que puede perder su
capacidad de dar un paso atrs y de reflexionar sobre sus acciones. Aunque
esto puede superarse a travs de incluir en la accin de trabajo de grupo una
secuencia de acciones y de pasos atrs para reflexionar sobre las acciones
hechas y sus consequencias.
Tercera Opcin
Incrementar el espacio de reunin e invitar peridicamente a la reunin otros
participantes del gobierno y/o de otros grupos en conflicto. La ventaja de la
Opcin Tercera es hacer posible la creacin de un subgrupo al grupo mismo
para poder discutir un problema en particular, mientras se preserva la
intregridad del grupo originiario en s mismo. La desventaja de la opcin tres es
que no se produce ninguna accin o cambio en el corto tiempo.
Cuarta Opcin
El grupo desde el principio del dilogo debe mantener en mente la posibilidad
estratgica de la proliferacin de grupos de dilogo. El propsito sera el de
incrementar gradualmente la creacin de una masa crtica de personas que
reconozcan la necesidad de cambiar las relaciones y estn comprometidas a
tomar acciones para lograr ello. Una variacin en esta opcin es por lo menos
el preguntarse en cada una de las etapas del dilogo: quin ms necesita estar
en la mesa, o quin ms necesita estar al da del progreso del dilogo, y
discutir las estrategias para involucrarlos. Frecuentemente, si no hay
hostilidades evidentes, las personas negarn que hay algn problema.
Producto
Un producto es que el grupo pueda experimentar trabajar en forma conjunta en
la implementacin de estrategias sobre un determinado periodo. Como ellos lo
harn por s mismos, ganarn un entendimiento ms y ms profundo sobre los
obstculos y las oportunidades que cada grupo est viviendo. Un resultado an
ms significativo -si es que el grupo se compromete a s mismo para que este
escenario se lleve acabo- es el potencial de que esta manera de pensar y los
escenarios de acciones se diseminen en una forma ms amplia. Pueden ser
posibles resultados tangibles.
[Este documento es la conceptualizacin de ms de una dcada de dilogo
entre norteamericanos y soviticos en la Conferencia Regional de Dartmouth,
grupo de trabajo auspiciado por la Fundacion Kettering, y entre israeles y

palestinos. Este documento se presenta para responder a la pregunta

siguiente: es este dilogo aplicable a otras relaciones conflictivas?]