CAPTULO 1

LIDERAZGO
El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las
personas realicen los objetivos del lder voluntariamente y obtengan buenos
resultados.
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa:
El jefe

El lder

Existe por la autoridad

Existe por la buena voluntad

Considera la autoridad un
privilegio de mando

Considera la autoridad un
privilegio de servicio

Inspira miedo

Inspira confianza

Sabe cmo se hacen las

cosas

Ensea cmo hacer las cosas

Le dice a uno Vayamos!

No trata a las personas como

cosas

Llega antes

Da el ejemplo

Le dice a uno Vaya!

Maneja a las personas como

fichas

Llega a tiempo

Asigna las tareas

Teoras acerca del Liderazgo

-

Teora de los rasgos: es posible encontrar un nmero definible de

cualidades individuales, que determinan la capacidad de ejercer el
liderazgo.

Teora del comportamiento: analizan los comportamientos del lder en el

desempeo de sus funciones. Se identificaron dos orientaciones: hacia la
tarea y hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo.

Teora de la contingencia: busca dilucidar el estilo de liderazgo, las

capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente
una situacin determinada.

Estilos de Liderazgo
Coercitivo
1

Es el menos efectivo en muchas situaciones. Las decisiones del lder matan las
nuevas ideas, no hay flexibilidad, la gente siente que el lder no los respeta, no
se las motiva.
Funciona cuando se busca desterrar hbitos de negocios que fracasan y
encauzar a la gente hacia nuevas formas de trabajo, o durante alguna
emergencia, pero debe ser utilizado con extrema cautela.
Directivo (Autoritario)
Maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de la compaa. Define
estndares en torno a la visin. Proporciona feedback sobre el desempeo sea
positivo o negativo. Da la libertad a la gente para innovar, pero siempre tiene
el punto final
Funciona bien en casi toda situacin de negocios, pero ms cuando el negocio
est a la deriva.
Falla cuando el lder est trabajando con un grupo de expertos que tienen ms
experiencia que l.
Afiliativo
Dice la gente est primero, hace prevalecer los valores de los individuos ms
que sus tareas y objetivos. Construye fuertes lazos emocionales, genera un
clima de armona y comunicacin, incentiva la flexibilidad, ofrece un generoso
feedback positivo.
Funciona cuando est tratando de generar armona en el equipo, levantar la
moral y mejorar la comunicacin perdida.
No debe usarse solo, porque puede permitir que una performance siga
incorrectamente y los empleados pueden percibir que la mediocridad es
tolerada. Cuando la gente necesita instrucciones claras para navegar a travs
de los desafos, este estilo de liderazgo los deja sin timn.
Democrtico
El lder genera confianza, respeto y compromiso; promueve la responsabilidad
y flexibilidad. Escucha a sus empleados y los hace participar
Funciona cuando un lder est inseguro acerca de la mejor direccin a seguir y
necesita nuevas ideas y la gua de empleados hbiles.
Falla si se realizan encuentros interminables en los que se debaten ideas sin
llegar a un consenso, y se postergan as decisiones cruciales.
Marcapasos
2

Establece estndares de desempeo altamente elevados. Est obsesionado en

hacer las cosas mejor y ms rpido y espera lo mismo de todos a su alrededor.
La gente se siente muy presionada.
Funciona cuando todos los empleados estn automotivados, son altamente
competentes y necesitan pocas directivas.
Destruye el clima, muchos se sienten abrumados por las demandas de
excelencia del ejecutivo y su moral decae. El trabajo se vuelve tan enfocado en
las tareas y rutinario que resulta aburrido.
Coaching
Se utiliza con menos frecuencia, pero su impacto en el clima y el desempeo
es altamente efectivo. Se focaliza en el desarrollo personal, no en tareas
directamente relacionadas con el trabajo. El coaching mejora los resultados, y
requiere dilogo constante.
Funciona cuando la gente en el extremo receptor est bien dispuesta.
Tiene poco sentido cuando los empleados por algn motivo se resisten a
cambiar o aprender sus modos.

CAPTULO 2

TEORAS DEL LIDERAZGO

El liderazgo desde el enfoque de los rasgos
Este enfoque descansa sobre la base de identificar las cualidades personales
inherentes que los individuos posean para poder ser considerados como
lderes exitosos. Se desarrollaba una lista de rasgos que exhiben con ms
frecuencia los lderes triunfadores, y tambin aquellos negativos que impiden
ejercer un liderazgo eficaz. La capacitacin y aprendizaje del liderazgo slo
tendra sentido en aquellos individuos que tuvieran los rasgos innatos de
lderes.
Los aportes provenientes de este enfoque corroboran que el proceso de
liderazgo es dinmico y precisa distintas actitudes ante cada situacin.
El liderazgo desde el enfoque de las actitudes
Este enfoque se basa en la identificacin del lder exitoso a partir de las
actitudes manifiestas en el lder.
Los estudios de Ohio State
Este estudio es el primero en trazar el comportamiento del lder en dos ejes
diferentes:
-

Consideracin: aquel comportamiento del lder que muestra el grado al

que es sensible a sus subordinados en lo relacionado a sus ideas y
sentimientos, y establece confianza mutua.

Estructura inicial: aquella conducta del lder que muestra el grado al que
ste se encuentra orientado hacia las tareas y dirige las actividades
laborales rumbo a la consecucin de las metas.

El estudio arroj como principal resultado que el comportamiento del lder

poda ser descripto como una mezcla de los indicadores de ambas
dimensiones.
Otros estudios similares fueron realizados por la Universidad de Michigan, pero
utilizando como ejes la orientacin al empleado y la orientacin a la
produccin.
El liderazgo en los Sistemas de Administracin de Rensis Likert
En este enfoque se plantean cuatro variables que determinan cuatro distintos
perfiles organizativos:
4

1. Autoritario explotador
2. Autoritario paternal
3. Consultivo
4. Participativo y democrtico
Las cuatro variables analizadas son: el proceso decisorio, los sistemas de
comunicacin, las relaciones interpersonales y el sistema de recompensas y
castigos.
La rejilla del liderazgo
sta ubica el inters en la produccin en el eje horizontal y el inters en la
gente en el vertical. A partil de ello se delimitan cinco clases de liderazgo
distribuidos en toda la grilla:
1. Administracin de club campestre (1.9)
2. Administracin de equipo (9.9)
3. Administracin del hombre organizacional (5.5)
4. Administracin empobrecida (1.1)
5. Administracin de autoridad y obediencia (9.1)
Qu estilo de liderazgo adoptar?
Las teoras expuestas hasta ahora parecen tener como pregunta obligatoria si
existe o no un estilo de liderazgo ptimo para todas las organizaciones.
El punto de partida que muestra que no hay una forma ptima de liderazgo es
que el liderazgo eficaz es esencialmente de tipo contingente, ya que depende
de la situacin en la que el mismo se practique.
El liderazgo a la luz del enfoque situacional
La teora de la contingencia significa que el lder eficaz tiene y sabe cmo
utilizar muchos estilos de liderazgo en tanto que cada uno sea apropiado para
una situacin en particular. De este concepto se desprende que el liderazgo no
es algo dado al individuo, sino que puede ser desarrollado, transmitido y
aprehendido por el individuo.
El modelo de enfoque situacional es el que se plantea hoy como el ms
acertado.
Continuo del comportamiento del lder de Tannenbaum y Schmidt
5

Este primer modelo desarrollado sita al lder delante de siete

comportamientos posibles donde deber elegir el ms adecuado. En dicha
eleccin ponderar al seguidor, a la situacin y a su propia fuerza de
interaccin con estos elementos.
Estos siete comportamientos tienen como puntos extremos un comportamiento
orientado a las conductas democrticas y un comportamiento autoritario.
Modelo de contingencia de Fiedler
Se caracteriza por haber propuesto la existencia de tres variables situacionales
de cuya combinacin resultarn escenarios favorables o desfavorables para el
ejercicio del liderazgo.
-

Relaciones lder-miembro: seala el nivel de relacin personal entre el

lder y sus seguidores como buenas o malas.

Estructura de la tarea: indica el grado de estructuracin de la tarea

como alta o baja.

Poder por posicin: identifica el poder y la autoridad que le brinda la

posicin al lder como fuerte o dbil.

Estas tres variables pueden combinarse de ocho formas distintas, propiciando

en cada caso un estilo de liderazgo eficaz orientado hacia las tareas o hacia
relaciones.
Fiedler intent identificar cul sera el liderazgo ms eficaz y concluy en que:
los lderes orientados hacia las tareas tienden a desempearse mejor en las
situaciones o muy favorables o muy desfavorables, y los lderes orientados a
las relaciones en las medianamente favorables.
Modelo tridimensional de la eficacia del lder de Hersey y Blanchard
Este modelo toma la base de los estudios de Ohio, pero identificando a la
estructura inicial como comportamiento de tarea y a la consideracin como
comportamiento
de
relaciones.
La
combinacin
de
estos
dos
comportamientos definir el estilo de liderazgo que se exhibir frente al grupo
que se est tratando de influir.
La eficacia se relaciona con este modelo bidimensional como una tercera
dimensin que representa la pertinencia del estilo de liderazgo empleado para
la situacin en la que se ejerce dicho liderazgo.
En realidad, la tercera dimensin es el entorno: es la interaccin del estilo
bsico con el ambiente lo que produce un grado de eficacia o ineficacia.
La eficacia y el liderazgo eficaz
6

Un liderazgo consistente no implica tener que ejercer todo el tiempo el mismo

tipo de liderazgo, sino adoptar el estilo apropiado que ms se adece a la
situacin y a los seguidores involucrados.
En busca de lograr la frmula terica de la eficacia organizacional, muchos
autores trataron de identificar aquellas variables significativas que la afectan.
Rensis Likert identific tres:
-

Variables causales: son variables independientes controlables por la

organizacin.

Variables de intervencin: representan las condiciones actuales del

estado interno de la organizacin. Estn afectadas por las variables
causales y fuera del alcance de la organizacin.

Variables de producto: son los resultados finales y reflejan los logros que
la organizacin alcance.

Este modelo muestra que las variables causales darn el marco a la

organizacin para que las variables de intervencin generen los resultados
(variables de producto).
Accionar sobre estas tres variables en busca de un mayor grado de eficacia,
nos lleva a considerar otra dimensin adicional que es el tiempo. Si accionamos
sobre variables de producto obtenemos resultados slo a corto plazo, en
cambio, si accionamos sobre las causales y de intervencin, los resultados
sern sostenibles a largo plazo.
Administracin por objetivos
La integracin de metas es la medida en que los individuos y grupos
consideren que sus propias metas quedan satisfechas al lograr las de la
organizacin. Cuanto mayor sea el grado de integracin de metas, mejor sern
los resultados para toda la organizacin y para quienes la integran.
La APO es el proceso por el que los gerentes de todos los niveles de la empresa
identifican juntos sus metas comunes, definen las principales reas de
responsabilidad de cada quin en trminos de los resultados esperados y
utilizan estas medidas como lineamientos para operar la unidad y evaluar la
contribucin de cada uno de los miembros.
La base del modelo radica en que las metas sean establecidas por adelantado
y de comn acuerdo entre gerentes y empleados; y adems, se establecer la
forma en que dichos objetivos sern evaluados.

La participacin activa del empleado en la determinacin de las metas tiene

por resultado una aceptacin mayor de stas a la que tendra si le hubieren
sido impuestas por la organizacin.
La importancia de un correcto diagnstico del ambiente
El lder deber aprender a diagnosticar correctamente el ambiente si pretende
ejercer un liderazgo eficaz y exitoso. Para ello, debe identificar las variables
ambientales que le resulten ms significativas para el entorno de la
organizacin:
1. El lder, los asociados
2. Supervisores
3. La organizacin misma
4. Seguidores
5. Los requerimientos del trabajo
6. Ambiente externo
7. Otras variables situacionales
Blanchard, Hersey y Johnson dividen, a su vez, en dos componentes a algunas
de estas variables: un componente es el estilo (cmo lo hace, el
comportamiento que exhiben cuando trabajan) y el otro componente son las
expectativas (qu se espera que haga, las precepciones sobre el
comportamiento adecuado para la funcin).
Algunas funciones gerenciales quedarn definidas esencialmente por las
expectativas de dichas funciones. Es decir, la estructura misma de la tarea
dejar poco margen para mostrar un estilo personal.

CAPTULO 3

LIDERAZGO SITUACIONAL
El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard se basa en la interaccin de:
1. Comportamiento de tarea: grado de conduccin y direccin que ofrece el
lder, grado de detalle de los deberes y responsabilidades que brinda al
individuo.
2. Comportamiento de relaciones: grado de apoyo social y emocional que
brinda, grado al que practica una comunicacin en dos o ms
direcciones.
3. Nivel de preparacin del seguidor: grado al que el seguidor demuestra la
capacidad y la disposicin para cumplir con cierta tarea.
El estilo de liderazgo que se deba usar con cada individuo o grupo depende del
grado de preparacin de la gente que el lder pretende influir.
La preparacin del seguidor se compone de:
-

Capacidad: es el conocimiento, experiencia y habilidades que el

individuo aporta a determinada tarea.

Disposicin: es el grado al que el individuo muestra la confianza, el

compromiso y la motivacin para realizar la tarea.

Podemos definir a la preparacin como una combinacin nica de la capacidad

y la disposicin con que la gente emprende cada tarea.
Continuo de preparacin del seguidor
Elevada
Moderada
Escasa
R4
R3
R2
R1
Capaz
Capaz
Incapaz Incapaz
Dispuest Indispuest Dispuest Indispues
o
o
o
to
Confiad
Confiado Inseguro
Inseguro
o
-

En R1 el seguidor es incapaz y no est ni comprometido ni motivado y

carece de confianza

En R2 el seguidor no tiene la capacidad pero est motivado y se

esfuerza, sabe que cuenta con un lder que lo ayuda y conduce
9

En R3 el seguidor tiene capacidad para realizar la tardea pero se ve

desmotivado o inseguro o preocupado de hacerlo solo

En R4 (el nivel ideal) el seguidor posee la capacidad y adems est

motivado y confiado para realizar la tarea

Modelo del Liderazgo Situacional

Eleccin de los estilos apropiados

DECIR, correspondencia entre R1 y S1
Es apropiado cuando el seguidor posee poca capacidad y disposicin, es por
ello que se necesita direccin. Se debe decir: qu, cundo, cmo y dnde
hacer.
Este estilo se basa en guiar y dirigir o estructurar.
Predomina la comunicacin descendente, el lder toma las decisiones,
supervisin estrecha, tareas simples y especficas.
CONVENCER, correspondencia entre R2 y S2
Aqu es conveniente un comportamiento alto en las tareas y en relaciones. Esto
se debe a que a pesar de que se presenta inestable, se est esforzando por dar
lo mejor de s, por ello es importante que se respalde su motivacin y
compromiso.
10

El lder no slo dicta rdenes, sino que intenta que los seguidores adquieran
sus polticas como propias. Aqu se responde el porqu, se aclaran las
inquietudes; el lder da lugar al dilogo.
Este estilo se basa en: explicar, persuadir y aclarar.
El lder deber verificar que se entienda la tarea, estimular las inquietudes,
discutir los detalles, explicar por qu, no apresurar al seguidor.
PARTICIPAR, correspondencia entre R3 y S3
En este caso, se debe apoyar al seguidor y dar lugar al dilogo, pero no es
necesario que se den los lineamientos necesarios de los casos anteriores. El
lder debe intentar comunicar y alentar.
Se basa en: colaborar, facilitar y comprender.
Las acciones que debera llevar a cabo el lder son: compartir la
responsabilidad de la toma de decisiones, saciar la necesidad de saber del
seguidor, concentrarse en los resultados y hacer participar al seguidor en las
consecuencias de la tarea, debe tomar junto a l las decisiones, decidir el
siguiente paso, y alentar y respaldar.
DELEGAR, correspondencia entre R4 y S4
Ahora ya no es necesario que el lder le indique el camino a seguir, porque el
seguidor ya posee la capacidad necesaria, ni tampoco necesita brindarle
apoyo, porque este se siente confiado y cmodo con la tarea. Aqu la
dependencia del seguidor al lder es mnima.
Este estilo se basa en: observar y vigilar.
El lder deber: escuchar las novedades que s ele presenten, evitar las cargas
excesivas, fomentar la autonoma, practicar una administracin general al
margen, ofrecer apoyo y recursos, delegar actividades y fomentar la libertad
para correr riesgos.
La aplicacin del Liderazgo Situacional
En el Liderazgo Situacional, ser el seguidor el que determine cmo se debe
comportar el lder.
Se establece que para seguidores de preparacin baja, se necesita ms
conduccin que apoyo, y a medida que el nivel de preparacin aumenta, el
estilo de liderazgo se a invirtiendo. Cuando la preparacin de un individuo llega
a alcanzar los mayores niveles, tambin debe dejarse de apoyarlo socioemocionalmente y se le debe otorgar ms libertad, para que este individuo
pueda seguir creciendo.
11

12

CAPTULO 4

EL DESAFO DEL LIDERAZGO

Cmo obtener permanentes logros extraordinarios por J. M. Kouzes.
Los autnticos lderes deben asumir 10 compromisos a travs de 5 prcticas:
1. Desafiar el proceso:
-

Salir a la bsqueda de oportunidades que presenten el desafo de

cambiar, crecer, innovar y mejorar

Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores

2. Inspirar una visin compartida:

-

Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor

Reunir a otros en torno a una visin comn apelando a sus valores,

intereses y sueos

3. Habilitar a otros para actuar:

-

Fomentar la colaboracin

Fortalecer a las personas mediante la sesin de poder

4. Servir de modelo:
-

Dar el ejemplo

Obtener pequeos triunfos que promuevan el progreso firme y generen

compromisos

5. Brindar aliento:
-

Reconocer las contribuciones individuales

Celebrar los logros del equipo en forma regular

13

CAPTULO 5

LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE

EFECTIVA
Stephen Covey busca introducirnos en los principios de la efectividad humana,
demostrando que cada persona puede ser duea de su destino y disfrutar de
una vida centrada en principios.
Para lograr desterrar los hbitos poco productivos y aprehender los que nos
harn altamente efectivos, recomienda dejar de pensar en modificar nuestras
prcticas, actitudes y comportamientos, y empezar a pensar en cambiar de
paradigma.
Un hbito es para Covey, la interseccin entre conocimiento, capacidad y
deseo. La adquisicin de los 7 hbitos es lo que nos ayudar a desplazarnos
sobre el continuum que va desde la dependencia hasta la interdependencia.

14

Los primeros 3 hbitos nos hacen avanzar de la dependencia (el paradigma del
t, necesitar de otros para lograr lo que quiero yo) hacia la independencia (el
paradigma del yo, estar libre de influencia externa). Estos hbitos estn
dentro del mbito de la victoria privada y son:
1. Sea proactivo: es la capacidad de decidir nuestro destino, de ser dueos
de nosotros mismos. Lo que diferencia a una persona proactiva de una
reactiva es el ejercicio de su libertad y responsabilidad: capacidad para
subordinar sus impulsos a sus valores; una persona proactiva genera su
propio clima, actan, elijen qu hacer.
2. Empiece con un fin en mente: plantearnos hoy la imagen o paradigma
que regir nuestra vida: el criterio con el que mediremos todo lo dems.
Establecer qu es lo importante y medir el resto de los aspectos de
nuestra vida con esa vara, iniciar el camino con una clara comprensin
del destino final.

15

3. Primero lo primero: ahora, hay que decidir qu es lo principal en nuestra

vida segn el hbito anterior. Priorizar las actividades segn un balance
entre lo urgente y lo importante.
Los 3 hbitos siguientes pertenecen al mbito de la victoria pblica, es decir,
que nos llevan a la interdependencia (el paradigma del nosotros, cooperar
juntos para lograr lo que queremos todos), y son:
4. Piense en Ganar-Ganar: procurar el beneficio mutuo para ambas partes y
la cooperacin. Es abundancia, es compartir conocimientos.
5. Procure primero comprender y luego ser comprendido: tiene que ver con
la comunicacin y la empata, tratando de ejercitar la escucha emptica:
escuchar el discurso del otro desde su propio marco de referencia,
tratando de incorporar en nosotros la perspectiva del otro, su propio
paradigma. El primer paso para comprender es el deseo sincero de
comprender, y para ello es necesario el respeto y la consideracin.
6. Sinergice: el todo es ms que la suma de las partes. Hay que aplicar la
cooperacin creativa, porque sinergizando se logra ms que lo dos por
separado. Un elemento fundamental es la valoracin de las diferencias.
Y finalmente:
7. Afile la sierra: es una renovacin de los otros 6 hbitos, una mejora
constante y aprendizaje continuo. Es una renovacin en cuatro
dimensiones: fsica, espiritual, mental y social/emocional.

16

CAPTULO 7

LIDERAZGO Y CONDUCCIN DE EQUIPOS

El trabajo en equipo se ha convertido en la forma habitual de trabajo. Al liderar
equipos, el lder tiene que manejar dos dimensiones fundamentales del
funcionamiento del equipo: hacer foco en la tarea, y promover el bienestar del
grupo brindando apoyo a los miembros y logrando un clima favorecedor del
trabajo.
Principales tareas que debe desempear un lder a cargo de un equipo son:
1. Establecer objetivos claros y compartidos
2. Conocer a los miembros del equipo
3. Clarificar las funciones y responsabilidades de cada uno
4. Asignar las tareas
5. Establecer las reglas a respetar
6. Desarrollar un clima propicio
7. Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo
8. Revisar los procesos, estrategias y objetivos del grupo

17

CAPTULO 8

EL LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS JESUITAS

Cuatro pilares del xito
Los valores verdaderos como sustancia del liderazgo para ellos eran:
-

Conocimiento de s mismo

Ingenio

Amor

Herosmo

Los jesuitas entrenaron a sus aprendices para que triunfaran, formndolos

como lderes que:
-

Entendieran sus fortalezas, debilidades, valores, y tuvieran una visin

del mundo.

Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante.

Trataran al prjimo con amor y actitud positiva.

Se fortalecieran a s mismos y a los dems con aspiraciones heroicas.

18

CAPTULO 10

CARACTERSTICAS DEL LDER EMPRENDEDOR

Por Andy Freire, qu es un emprendedor?
El entrepreneurship es una persona que detecta una oportunidad y crea una
organizacin para encararla.
Once condiciones determinantes detrs del emprendedor:
1. Emancipacin
2. Moderacin en la ambicin de dinero
3. Pasin
4. Resultado
5. Espiritualidad
6. Novicio
7. Disfrute del camino
8. xitos compartidos
9. Determinacin
10.Optimismo y sueos
11.Responsabilidad incondicional

19

CAPTULO 11

LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO

John Maxwell considera que estas leyes pueden ser aprendidas para fomentar
el liderazgo.
Ley n1. La ley del tope: La capacidad de liderazgo determina el nivel de
eficacia de una persona.
Ley n2. La ley de la influencia: La verdadera medida del liderazgo es la
influencia.
Ley n3. La ley del proceso: El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un
da.
Los lderes son aprendices, y existen distintas fases del crecimiento en el
liderazgo, que son diferentes en cada persona.
Ley n4. La ley de la navegacin: Cualquiera puede gobernar un barco,
pero se necesita que un lder planee la ruta.
Ley n5. La ley de la adicin: Los lderes aaden valor por medio del
servicio a los dems.
Ley n6. La ley del terreno firme: La confianza es el fundamento del
liderazgo.
El carcter hace posible la confianza.
Ley n7. La ley del respeto: Por naturaleza, la gente sigue a los lderes ms
fuertes.
Gnese el respeto, cuando le respetan como lder le siguen.
Ley n8. La ley de la intuicin: Los lderes evalan todas las cosas con
pasin de liderazgo.
Conocen la situacin antes de tener todos los hechos,
Ley n9. La ley del magnetismo: Usted atrae a quien es como usted.
Ley n10. La ley de la conexin: Los lderes tocan el corazn antes de pedir
la mano.
Para conectarse con la gente de un grupo, conctese primero con ellos como
individuos.

20

Ley n11. La ley del crculo ntimo: El potencial de un lder es determinado

por quienes estn ms cerca de l.
Ley n12. La ley del otorgamiento de poderes: Slo los lderes segures
otorgan poder a otros.
Ley n13. La ley de la imagen: Las personas hacen lo que ven.
Ley n14. La ley del apoyo: La gente apoya al lder, luego a la visin.
Ley n15. La ley de la victoria: Los lderes encuentran la forma de que el
equipo gane.
Ley n16. La ley del gran impulso: El impulso es el mejor amigo del lder.
Los lderes siempre encuentran la forma de que sucedan las cosas.
Ley n17. La ley de las prioridades: Los lderes entienden que la actividad
no es necesariamente logro.
Ley n18. La ley del sacrificio: Un lder debe ceder para subir.
Ley n19. La ley del momento oportuno: Cuando ser un lder es tan
importante como qu hacer y dnde ir.
Ley n20. La ley del crecimiento explosivo: Para aadir crecimiento, dirija
seguidores; para multiplicarse, dirija lderes.
Para ser un lder que forma lderes se requiere un enfoque y actitud diferente a
la requerida para formar seguidores.
Ley n21. La ley del legado: El valor duradero del lder se mide por la
sucesin.
Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organizacin
tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella.

21

CAPTULO 12

EL LIDERAZGO INNOVADOR
Para Peter Drucker, la innovacin es la herramienta del empresario innovador.
Es la accin de otorgarle a los recursos una nueva capacidad para generar
riqueza.
La innovacin produce como resultado un recurso valioso; y cualquier mejora
en la capacidad generadora de riqueza existente tambin es considerada
innovacin.
El lder innovador busca en forma sistemtica las oportunidades para
innovar. Esta innovacin sistemtica consiste en la exploracin exhaustiva de
distintas reas del micro y macroentorno, buscando la oportunidad de innovar.

22

CAPTULO 13

EL ARTE DE DELEGAR
La delegacin es la asignacin de tareas a individuos o a equipos, y es eficaz
cuando se dan los trabajos a las personas ms adecuadas y se otorga a stas
el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo ms competente y
productivo.
Por qu no se delega?
-

No hay tiempo para delegar

Yo puedo hacer el trabajo mejor que otro

Yo disfruto haciendo estas tareas

Mis empleados no estn realmente capacitados todava para recibir

obligaciones

Si delego demasiadas tareas, mi posicin podra verse amenazada

Por qu s delegar?
-

Mejorar la gestin del tiempo del lder

Mejorar las habilidades del equipo

Motivar al equipo

Realzar su papel como lder

Qu delegar y qu no?
S
-

Tareas rutinarias

Tareas que otros miembros

del equipo pueden hacer

Tareas que permiten

desarrollar las habilidades y
los conocimientos de los
integrantes del equipo

NO
-

Tareas que no se adapten a la

experiencia y conocimientos
de los miembros del equipo

Los asuntos importantes que

necesitan de cierta autoridad
y experiencia

Los mbitos relacionados con

la responsabilidad del
superior de crear, mantener y
desarrollar a su equipo
23

24

La delegacin como proceso

Es un proceso que tiene varias instancias que determinan su xito:
1. Entender la tarea
2. Seleccionar a la persona indicada
3. Establecer objetivos
4. Explicar la tarea
5. Comprobar que se comprendi la consigna
6. Evaluar el aporte del empleado
7. Mostrar confianza y brindar apoyo
8. Controlar el progreso del trabajo
9. Evaluar cmo se hizo la tarea
10.Revisar el proceso
Empowerment
Asigna al empleado de gestin o de la lnea del frente responsabilidad sobre las
decisiones de todo el trabajo y la de saber cmo el desempeo de dicho
trabajo se ensambla con el propsito y misin de la compaa. Sirve para
explorar todo el potencial de los miembros de la empresa.
Lograr que los empleados tengan el poder para tomar decisiones y resolver
problemas se ha convertido en una necesidad cuando se cuenta con poco
tiempo.
El paso de una organizacin jerrquica a una organizacin atravesada por el
Empowerment es un proceso complejo, e implica un cambio cultural pues es un
cambio en la forma de trabajar.
Cmo lograrlo? Blanchard propone tres claves para desarrollar una cultura del
Empowerment:
-

Compartir la informacin: si no tienen la informacin del lder, los

colaboradores no pueden tomar decisiones adecuadas.

Potenciar la autonoma a travs de los lmites: cuando se habla de toma

de decisiones no implica que el colaborador pueda hacer lo que quiera;
debe tener en claro qu decisiones no puede tomar y lo debe consultar
con un superior.
25

Los equipos sustituyen las jerarquas: ya no se trabaja con jerarquas

rgidas, se las sustituye por equipos de trabajo que puedan analizar los
problemas, proponer soluciones y ejecutarlas con responsabilidad sobre
los resultados.

26

CAPTULO 14

COACHING
El Coaching es una asociacin en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar
lo mejor de s mismo y a obtener los resultados que desea, tanto en su vida
privada como en la profesional. Es un proceso que fomenta el conocimiento de
s mismo y conduce a la motivacin para el cambio, a fin de liberar el potencial
de una persona para incrementar al mximo su desempeo.
Tipos de Coaching
-

Coaching Empresarial: incluye el coaching a individuos y equipos

ejecutivos de grandes corporaciones, directivos y propietarios de
pequeas empresas, a fin de desarrollar, fomentar y promover el
crecimiento de sus respectivos negocios, de su personal y de s mismos.
Dentro de sus reas de trabajo se encuentran las tcnicas
interpersonales y de comunicacin, gestin del tiempo, equilibrio entre
el trabajo y la vida privada, identificacin de vacos para ser ms eficaz,
pensamiento estratgico, incremento de la productividad, etc.

Coaching Ejecutivo: representa una relacin individualizada y de

cooperacin entre un ejecutivo y un coach a fin de conseguir un cambio
sostenido en el comportamiento del ejecutivo, as como mejorar su
calidad de vida personal y profesional. Suele trabajar sobre las tcnicas,
el rendimiento, el desarrollo y la agenda del ejecutivo.

Coaching Personal: trata de la clarificacin de valores y visiones, el

establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo
pueda alcanzar el equilibrio y llevar adelante una vida ms satisfactoria.

Caractersticas de un Coach eficaz

-

Autoconciencia: elevada conciencia sobre sus propios valores

creencias, ya que stos impactaran en su relacin con el pupilo

Capacidad de inspirar a los dems: inspirar a su pupilo a alcanzar sus

mximos objetivos

Capacidad de establecer relaciones: ganar la confianza de su pupilo

Flexible: debe adecuar continuamente su agenda a las necesidades de

su pupilo

Capacidad de comunicarse: promover buena comunicacin con su pupilo

Mirar al frente: motivar a la accin a sus pupilos

27

Competencias de un Coach
La implementacin de las prcticas del coaching re quiere de tres
competencias entre los coaches. La complementariedad de estas competencias
especiales permite al coach aumentar las posibilidades de obtener buenos
resultados en los procesos que dirija.
-

Escucha activa

Formulacin de preguntas

Capacidad de brindar feedback

La escucha activa y la formulacin de preguntas le ayudan a obtener

informacin relevante de su pupilo, y en base a ella ayudarlo a formular
objetivos de mejora pertinentes. La principal funcin del feedback o
retroalimentacin es brindar informacin al colaborador a fin de que ste se
mantenga en el rumbo que ha tomado o cambie de direccin.
Fases de un proceso de Coaching
1. Establecer metas
2. Conocer la realidad
3. Buscar opciones
4. Tomar la decisin

28

CAPTULO 15

MOTIVACIN
La motivacin es el proceso por el cual se debe lograr la intensidad, direccin y
persistencia de los esfuerzos de una persona para el logro de los objetivos de
la organizacin. Este concepto est relacionado con el comportamiento y
desempeo de las personas.
El grado de motivacin vara de una persona a otra y tambin con el tiempo; la
clave para entender los procesos de motivacin reside en el significado de:
-

Necesidades: surgen cuando se rompe el equilibrio en el interior de la

persona, creando tensin y haciendo que el individuo trate de
satisfacerla.

Impulsos: son los medios que alivian las necesidades.

Incentivos: cuando se alcanza un incentivo tiende a restaurarse el

equilibrio y eliminar el impulso; se encuentran al final del ciclo de la
motivacin.

Proceso de Motivacin
Las necesidades sirven de impulso para alcanzar incentivos deseados.
Una necesidad provoca incomodidad y desencadena un proceso que trata de
eliminar esa tensin. La persona elige un curso de accin para satisfacer la
necesidad y se impulsa hacia una meta. Si algo impide satisfacer la necesidad
se produce la frustracin (debera volver a comenzar el ciclo de motivacin). El
incentivo est determinado por la evaluacin de desempeo que es una
recompensa de la persona.
El proceso de motivacin est compuesto por otros factores como ser el
esfuerzo y las habilidades de las personas, y tambin la satisfaccin.
TEORAS DE LA MOTIVACIN
Teoras del contenido
Se refiere a las necesidades especficas que motivan a las personas
Pirmide de las necesidades de Maslow
Las necesidades pueden ser jerarquizadas por orden de importancia e
influencia en el comportamiento humano:

29

1. Fisiolgicas: exigen satisfaccin cclica para garantizar la supervivencia

del individuo: alimento, bebida, casa, respiracin.
2. De seguridad: necesidades de estar libre de peligros y amenazas
externas: seguridad de salud, fsica, de empleo.
3. Sociales: relacionadas con la vida social y el deseo de dar y recibir
afecto: amistad, familia, participacin, amor.
4. De estima: relacionadas con la forma en que se ve la persona a s
misma: autoestima, amor propio, confianza.
5. Autorrealizacin: son las ms elevadas, que llevan al ser humano a
realizarse como persona haciendo uso mximo de todas sus aptitudes y
capacidades: moralidad, creatividad, falta de prejuicios.
Se deduce que, las necesidades de orden primario (1, 2 y 3) se satisfacen
externamente, y las de orden elevado o secundario (4, 5 y 6) internamente.
Teora ERC
Alderfer condens las necesidades de existir, relacionarse y crecer:
-

Necesidades de la existencia: son las fisiolgicas y de seguridad

Necesidades de relaciones: son las sociales y componentes externos de

la estima

Necesidades de crecimiento: son las de realizacin personal

Teora de los dos factores de Herzberg

La motivacin de las personas para trabajar depende de dos factores
relacionados:
-

Factores higinicos: son las condiciones que rodean a la persona cuando

trabaja, o sea, el contexto de trabajo. Estn relacionados con
condiciones fuera del individuo y necesidades primarias.

Factores de motivacin: se refiere al contenido del puesto, las tareas y

actividades relacionadas con el puesto en s. Estn relacionados con
condiciones internas del individuo y necesidades secundarias.

Teora de las necesidades adquiridas de Mc Lelland

-

Necesidades de realizacin: necesidad de triunfar en la competencia,

buscar la excelencia, luchar por el xito.

30

Necesidad de poder: necesidad de controlar a las personas o influir en

ellas.

Necesidad de afiliacin: necesidad de tener relaciones humanas,

relaciones interpersonales cercanas y amigables, el deseo de ser querido
por otros.

Estas necesidades se adquieren y aprenden con la experiencia, por ende el

comportamiento recompensado suele repetirse con mayor frecuencia.
Teoras del proceso
Describen y analizan el proceso por el cual el comportamiento es activado,
dirigido, mantenido o detenido.
Teora de la equidad
Desarrollada por Adams, se basa en la comparacin que realiza una persona de
sus contribuciones y recompensas con las que recibe otro. Compara lo que
aporta (experiencia, esfuerzo educacin) y los resultados (remuneracin,
aumentos, reconocimiento), con los de otra persona. Cuando estas
comparaciones hacen pensar que las relaciones son iguales, las personas
consideran que existe un estado de equidad. De esta manera se pueden
obtener tres estados de equidad posible: equidad, inequidad negativa e
inequidad positiva.
La persona puede emplear cuatro puntos de referencia para la comparacin: yo
interno, yo externo, otro interno y otro externo.
Esta teora ha comenzado a considerar la justicia del proceso, para determinar
las recompensas, por lo que esta tiende a afectar el compromiso de las
personas con la organizacin.
Teora de la definicin de objetivos
Segn Edwin Locke, la mayor fuente de motivacin es el propsito de luchar
para alcanzar los objetivos. Esta teora define la especificacin del objetivo, el
desafo y la retroalimentacin en el desempeo de las personas.
Teora de las expectativas
Esta teora propone que las personas se sienten motivadas cuando creen
cumplir la tarea y que la recompensa superar al esfuerzo que harn.
Segn Vroom, la teora parte de tres supuestos:
1. Valencia: cada persona tiene preferencia sobre determinados resultados
2. Expectativa: creencia de que un esfuerzo llevar al desempeo deseado
31

3. Instrumentalidad: creencia de que el desempeo estar relacionado con

las recompensas
Teora de las expectativas de Lawler III
Lawler III encontr evidencia de que el dinero puede motivar el desempeo, el
compaerismo y la dedicacin a la organizacin.
Las personas desean dinero para satisfacer sus necesidades, y si ellas perciben
y creen que su desempeo es necesario para obtener ms dinero,
seguramente harn el mejor desempeo.
Teoras del refuerzo
Se basan en las consecuencias del comportamiento que llega a un final feliz.
Teora del refuerzo
Esta teora sugiere que los propsitos de cada persona son los que orientan sus
actos. Por lo tanto, lo que controla el comportamiento son los refuerzos, que
son una consecuencia por la cual se puede volver a repetir el comportamiento.
Se basa en la ley dl efecto Thorndyke: el comportamiento que proporciona un
resultado agradable tiende a repetirse, lo que no ocurre con un resultado
desagradable.
Existen cuatro
organizacin:

estrategias

para

modificar

el

comportamiento

en

la

Refuerzo positivo: aumenta la intensidad del comportamiento deseable

relacionndolo con las consecuencias agradables.

Refuerzo negativo: aumenta la intensidad del comportamiento deseable

por el hecho de evitarlas consecuencias desagradables.

Sancin/Extincin: elimina un comportamiento indeseable mediante la

aplicacin de una consecuencia desagradable.

Motivacin y Cultura
La motivacin y la cultura estn estrechamente vinculadas, lo importante es
saber cmo integrar una con otra para que las personas se sientan satisfechas
con sus trabajos y las recompensas obtenidas por l.
Clima de la organizacin
El clima organizacional est ligado al grado de motivacin de sus participantes,
por ende, cuando sus miembros tienen un grado considerable de motivacin, el
32

clima de la organizacin mejora.

comportamiento de las personas.

Adems

este

clima

influye

en

el

33

CAPTULO 16

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Los grandes lderes son personas que saben manejar las emociones - Daniel
Goleman.
Las emociones afectan a nuestro entorno y a las personas con las que
interactuamos.
El lder es la persona ms capaz de influir en las emociones de los dems. La
clave de esta influencia consiste en generar resonancia, es decir encauzar las
emociones en una direccin positiva, y as sacar a la luz lo mejor de las
personas. La risa es la mejor herramienta con la que puede contar un lder
resonante. El liderazgo requiere de lderes emocionalmente inteligentes que
promuevan la resonancia.
La inteligencia requiere del apropiado control de las emociones. Exige una serie
de competencias:

COMPETENCIA PERSONAL: determinan el modo en que nos relacionamos con

nosotros mismos.
Autoconciencia: lo que nos permite estar en contacto con nuestras
reacciones internas, gestionarlas, y darnos cuenta de cmo nuestros
sentimientos influyen en nuestro rendimiento laboral.
-

Autogestin: que no es reprimir las emociones, sino expresarlas

correctamente, no sofocndolas.
-

COMPETENCIA SOCIAL: determinan el modo de relacionarnos con los dems.

Conciencia social: verdadera y sincera escucha de los sentimientos de
los otros
-

Gestin de las relaciones

Estas competencias son aprendidas, y por ellos las experiencias del lder son
fundamentales. A travs de la motivacin, prctica y feedback, se mejora el
aprendizaje de las habilidades de la inteligencia emocional (IE). El lder
emocionalmente inteligente es aqul capaz de crear organizaciones
resonantes, que saben movilizar a sus subordinados, guindolos en el
descubrimiento de sus propias realidades y la de la organizacin.
Goleman distingue tres elementos fundamentales para fomentar la cultura
resonante, emocionalmente inteligente y eficaz:
34

1. Descubrimiento de la realidad emocional

2. Visualizar el ideal
3. Alentar y mantener la IE
Hoy en da, se empieza a notar que el liderazgo no es una cuestin de
autoridad, sino excelencia en el manejo de relaciones, capaces de entender y
ver las emociones.

35

CAPTULO 17

PODER
El poder es definido como una influencia en potencia. Es relevante para el lder
pues ste necesita influir en el comportamiento de sus seguidores.
Hay que diferenciar el poder que emana del carisma del lder de aquel
otorgado a la persona por el hecho de estar ocupando un lugar de jerarqua.
El poder por posicin es el grado al que los superiores del gerente estn
dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad. Tiende a fluir hacia abajo.
El poder personal es el grado al que los superiores respetan al lder y se
sienten a gusto y comprometidos con l.
Clasificaciones
-

Poder coercitivo: permite que los seguidores entiendan que no seguir

una orden tiene un costo.

Poder por conexin: el seguidor percibe que el lder est conectado con
personas u organizaciones influyentes.

Poder de recompensar: el seguidor percibe que por un trabajo bien

hecho ser recompensado por su lder.

Poder legtimo: los seguidores consideran apropiado que quien est a

cargo conserve esa posicin.

Poder referente: el lder intenta generar confianza, motivar y resolver

dificultades.

Poder por informacin: percepcin del seguidor del acceso y la cantidad

de informacin que maneja el lder.

Poder experto: se funda en el conocimiento especializado, el talento y

las destrezas que los seguidores consideran importantes en su lder.

Grfico de bases de poder necesarias pg. 251

36

CAPTULO 18

CONFLICTO
Controversia o diferencia explcita (de informacin, intereses o valores) que
ocurre entre, al menos, dos grupos interdependientes que compiten entre s
por los mismos recursos escasos o que persiguen metas incompatibles de
manera que, las opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a
tales recursos y metas, afectan necesariamente las opiniones, decisiones y
conductas del otro grupo.
Causas que generan un estado de conflicto
-

Dinmica de los cambios del entorno

Transferencia de decisiones a niveles inferiores

Equipos multidisciplinarios

Las estructuras planas

La importancia de analizar y comprender un conflicto radica en que los mismos

pueden retrasar decisiones, limitar resultados, ofrecer una imagen negativa de
la organizacin, expresar crisis de desarrollo, etc.
Factores que inciden en un conflicto
Las posturas contrapuestas en un conflicto varan en su intensidad de acuerdo
a:
-

Diversidad de visiones

Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de

decisiones

Conocimiento e interpretaciones dismiles sobre cuerpos legales y

normas aplicables

Diversidad en la credibilidad de la informacin cientfica

Diferentes urgencias en la bsqueda de solucin al conflicto

Diferentes actitudes para la bsqueda de solucin al conflicto:

Apertura: las partes estn abiertas y dispuestas al dilogo

Antagonismo: las partes visualizan que el conflicto puede resolverse

slo a favor de una parte u otra
37

Apata: las partes no visualizan una modalidad especfica para

resolver el conflicto y por ello estiman que ste perdurar y no ser
resuelto

Tipos de conflictos
-

Segn la teora de estmulos: atraccin-atraccin, evasin-evasin,

atraccin-evasin

Segn teoras de comportamiento organizacional: intrapersonales,

interpersonales, laborales u organizacionales

Segn nuevo enfoque sobre conflictos organizacionales: funcionales,

disfuncionales

Estrategias directivas para enfrentar los conflictos: reducir, resolver o estimular

el conflicto.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos
-

Forzar: defender los intereses propios con independencia de la

afectacin de los del otro o de la relacin entre ellos

Ceder: valoran ms las relaciones

Evitar: se trata de esquivar, posponer, o ignorar la existencia del

conflicto

Comprometer: encontrar una solucin de compromiso en la que cada

parte ceda algo

Colaborar: trabajar con la otra parte para encontrar soluciones que

satisfagan los inters de ambos

38

CAPTULO 19

INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN
El acto de negociar es consustancial a las actividades humanas, forma parte
del da a da y prcticamente se integra en todos los mbitos de nuestra vida.
Una negociacin es cualquier serie de procesos de comunicacin verbal y/o
escrita a travs de los cuales dos o ms partes, con intereses comunes y
antagnicos, estudian y valoran la forma de una accin conjunta que sea
compatible con sus objetivos particulares y que sirva para establecer o
redefinir los trminos de su relacin.
Condiciones determinantes de una negociacin
1. Que las partes reconozcan la existencia de opiniones contrarias o de un
conflicto de intereses sobre determinada cuestin.
2. Que ambas partes estn dispuestas a resolver dichas discrepancias sin
recurrir a acciones coercitivas, o el uso de la fuerza.
3. Que las partes estn dispuestas a llegar a un acuerdo que sea
beneficioso para ambas.
Existen dos posibles actitudes que los negociadores pueden asumir:
-

Negociacin competitiva: obtencin de todo lo que es de uno y mayor

parte de lo del otro (Ganar/Perder)

Negociacin cooperativa: bsqueda creativa de beneficios recprocos

(Ganar/Ganar)

Elementos bsicos de la negociacin

-

Interdependencia de las partes: la negociacin constituye una relacin

de mutua dependencia entre los participantes.

Percepcin de intereses antagnicos: es el motor para que las partes

perciban la necesidad de la negociacin para alcanzar un objetivo.

Interaccin estratgica: cada parte procura conquistar la mayor ventaja

posible para s, y para ello trata de influir en las decisiones del otro y
explota determinados recursos.

Posibilidad de acuerdo: cuando se cumplen los otros tres elementos, se

puede decir que estn sentadas las premisas para que las partes puedan
negociar.
39

Factores que influyen en la negociacin: el entorno, las personas, la

actitud de los negociadores, y el intercambio estratgico de informacin.

La relacin de fuerzas
-

La naturaleza del poder: el poder aumenta las posibilidades para tomar

una iniciativa y confiere un nmero de opciones mucho mayor. Una
distribucin de poder equilibrada determina una negociacin ms
efectiva.

La importancia del tiempo: las prisas son fuente de concesiones poco

elaboradas, mientras quien dispone de tiempo podr obtener valiosos
rendimientos.

El poder de la informacin: constituye un recurso de mxima efectividad

a travs del cual un negociador puede situarse en una posicin ms
favorable en la negociacin. La disponibilidad de una buena informacin
permite percibir la realidad tal como es.

Cada uno de estos factores tiene una incidencia directa en la interaccin

negociadora y en el grado de efectividad.
Teora de los juegos
Busca prever escenarios a partir del anlisis del comportamiento de los
jugadores. Es una herramienta de planeamiento estratgico.
Se basa en el supuesto de la interdependencia, que se refiere a la situacin en
la que un actor no puede tomar una decisin sin que repercuta en los dems.
La informacin tambin es un arma fundamental para planificar nuestro juego,
pero al ser limitada, nuestros movimientos estarn condicionados.
Cada jugador deber preguntarse cunto puede ganar solo y cunto
cooperando, siempre buscando maximizar su beneficio.
Estrategia minimax: se trata de minimizar mis prdidas ya que no puedo
conseguir las ganancias completas.
Modelo halcn-paloma: situaciones en donde se disputa una estrategia
agresiva (halcn) con una ms pacfica (paloma).
Guerra de los sexos: la clave est en poder coincidir en la eleccin en base a la
lista de prioridades de l y ella.
Tit for tat: tiene lugar en los juegos de repeticin, donde a medida que avanzan
las jugadas, mis respuestas sern en base a las estrategias de mi oponente.

40

Equilibrio de Nash: si ninguno de los jugadores puede aumentar sus ganancias

mutando unilateralmente su estrategia, pero podra cambiarse la situacin con
un reemplazo simultneo de las estrategias de ambos.
El dilema del prisionero: confesar es la estrategia dominante, porque conduce
a reducir la propia pena, aunque al costo de renunciar al ptimo de Pareto (la
solucin ms beneficiosa).

41

CAPTULO 21

MODELOS DE NEGOCIACIN
Modelos Competitivos
Ganar a toda costa: para Herb Cohen es un juego de suma cero, donde todo lo
que un participante gana el otro lo pierde. Se gana absolutamente o se pierde
absolutamente. La contraparte debe ser inocente o ignorante y no se debe
depender de ella. Este modelo competitivo es impensable en el mbito laboral.
Ganar perder: tambin caracterizado por Cohen a travs de puntos bsicos
como que existen posiciones iniciales extremas, autoridad limitada, tcticas
emocionales, se minimizan las concesiones y no se acta con reciprocidad,
ignorancia de fechas lmites.
Modelo Clausewiano: se refiere a la guerra en sentido filosfico, donde el
adversario est obligado a cumplir con nuestra voluntad. La clave para lograr
una victoria estratgica consiste en emplear el mnimo de violencia. Hace
posible el empleo de tcticas de coercin y coaccin. Slo es posible cuando el
tiempo de decisin es breve, y se lo debe evitar en negociaciones laborales.
Modelos Cooperativos
En este modelo, los negociadores alcanzan un acuerdo ventajoso para ambos,
y no una victoria total o preponderante sobre otro. Ambos participantes deben
sentir que han ganado algo.
Negociar para satisfaccin mutua: Cohen desarrolla este modelo en base a tres
objetivos: lograr confianza mutua, el compromiso de la otra parte, y controlar
al adversario.
Negociar sin ceder: este modelo desarrollado por Fisher-Ury busca resolver un
conflicto sin perjudicarse y preferentemente con ventajas para ambos. Para
ello, las partes deben apoyarse en sus intereses y no en sus posiciones. Este
mtodo tiene cuatro puntos clave: personas, intereses, opciones y criterios.
Negociacin efectiva: los negociadores expertos tienen una estrategia de
planeamiento, objetivos fijados, una conducta interpersonal, y realizan una
evaluacin de la propia actitud.
Modelo Ganar-Ganar de Jandt-Gillette: este modelo hace hincapi en
concentrarse en intereses flexibles para ampliar nuestra libertad de accin y
mantener las opciones abiertas, y de este modo, fomentar una relacin
armoniosa con la contraparte ya que se considera a las personas ms
importantes que al conflicto en s. Una de las estrategias ms comunes es la
42

MINIMAX, donde se determina el mnimo a aceptar, el mximo a pedir, el

mnimo a dar y el mximo a ofrecer. Tambin existe la estrategia del
descubrimiento que consiste en desarticular el problema en partes.
Modelo cooperativo de NIERENBERG: la base de una negociacin exitosa es
que todas las partes salgan ganando. Para ello es esencial tener en cuenta la
preparacin, la conducta humana, las tcticas y estrategias y los intereses de
las partes. La negociacin es un proceso de conductas y una empresa
cooperativa, y para que ello sea posible se debe conocer a las personas; es
necesario entender que cada negociador tiene tres facetas: la persona que es,
la que cree ser, y la que parece ser. Como lo fundamental es la preparacin,
Nierenberg destaca una serie de puntos a considerar: establecer objetivos,
decidir si ser una negociacin individual o en equipo, definir temas y
posiciones, definir el lugar de reunin, un programa y definir el momento.
Adems, destaca una serie de tcnicas para la negociacin: paciencia,
sorpresa, retirada suave, retirada aparente, poner lmites, fingimiento,
participacin, encrucijada, cambio del punto de vista, etc.

Grfico de la pg. 305

Modelo cooperativo Ganar-Ganar segn enfoque de William Ury: la mayor parte

del tiempo negociamos con personas que conocemos, entonces se nos
presenta el dilema de adoptar un enfoque duro o uno suave. Este dilema se
resuelve siendo suave con la gente y duro con el problema. Se empieza con la
gente (atencin sobre las personas), luego se pasa al problema (movimiento
hacia los problemas), y finaliza con el intercambio de propuestas.

43

CAPTULO 22

NEGOCIAR: EL ARTE DE GANAR

Harry Mills, en su libro negociar: el arte de ganar propone que el proceso de
la negociacin se puede dividir en siete etapas que forman el acrnimo:
RESPETO.
R elacionar los datos
E xaminar las necesidades
S ealar el inicio de la negociacin
P roponer condiciones
E valuar e intercambiar propuestas
T ramitar el acuerdo
O btener confirmacin
Relacionar los datos
La preparacin es fundamental antes de iniciar la negociacin.
-

Desarrolle un MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado): se

prepara una lista de cunto puede hacerse si no se llega a un acuerdo,
se estudian las opciones ms favorables y se escoge la mejor

Haga una lista de sus intereses y descubra los del oponente

Recoja informacin

Analice a la otra parte

Ensaye su papel

Organice su agenda

Determine cul ser su primera oferta

Escoja un lugar de reunin

Organice su estrategia

Examinar las necesidades de ambas partes

Durante esta primera fase, revelamos nuestra posicin de apertura y
descubrimos igualmente la del contrincante.
44

Haga muchas preguntas

Comience con preguntas abiertas y termine con cerradas

Evite las preguntas destructivas

Resuma cuando sea necesario

Cree un ambiente no verbal positivo y abierto

Hable claramente

Use el silencio de modo efectivo

Traduzca el metalenguaje

Sealar el inicio de la negociacin

Las seales permiten al negociador cambiar su postura de apertura sin dar una
impresin al otro de que estn a punto de hundirse.
-

Preste atencin a las seales

Aclare sus seales con preguntas

Responda a las seales enviando sus propias seales

Repita aquello que le interesa dejar en claro

Proponer las primeras condiciones

-

Nunca debe interrumpirse una propuesta

No rechazar de lleno una propuesta

Despus de proponer guarde silencio

Evite respuestas agresivas

No contraataque inmediatamente con sus propuestas

Resumir regularmente lo que se est tratando

Evaluar e intercambiar las propuestas

-

No se puede negociar por partes

Si est vendiendo empiece alto, y si compra bajo

Deje un buen margen para negociar

Conceda a regaadientes y despacio

45

Conserve concesiones para el trato de ltimo minuto

Justifique todas sus concesiones

Agradezca cada una de las concesiones recibidas

Evite llegar a un punto muerto

Tramitar el acuerdo
Las dos tcnicas ms comunes de cierre son: el cierre de resumen y el cierre
de concesin.
-

Decida en qu punto quiere dejar de negociar

Busque las claves en el lenguaje corporal

Tantee la situacin con una prueba de cierre

Protjase de las presiones del lmite de tiempo

Obtener la confirmacin del acuerdo

-

Verifique lo acordado

Redacte un documento

Cuestione las ambigedades

Revise su actuacin

CAPTULO 23

PROGRAMACIN NEURO LINGSTICA

Negociar es tener la aptitud para procesar las informaciones aportadas por el
lenguaje no verbal (expresada por los movimientos del cuerpo) y por la
percepcin del mundo de nuestro interlocutor.
46

Qu es la PNL?
Programacin: las formas que podemos elegir para organizar nuestras ideas y
acciones a fin de producir resultados.
Neuro: toda conducta es el resultado de nuestros procesos neurolgicos: visin,
audicin, olfato, gusto, tacto y sentimiento.
Lingstica: mediante el lenguaje ordenamos
pensamientos y nos comunicamos con los dems.

nuestras

conductas

La PNL estudia los patrones de programacin creados por la interaccin entre

el cerebro, lenguaje y cuerpo.
-

Encontrar en uno mismo los recursos necesarios para tener xito en una
negociacin

Nuestra cadena interna influye directamente sobre nuestros resultados

Desarrollar creencias tiles

Darse mutua confianza es la primera palabra de la negociacin; la PNL ofrece

tcnicas de comunicacin exitosas para crear un clima real de confianza.
En la comunicacin, la interrelacin interviene a dos niveles complementarios:
-

Lenguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestro interlocutor

Lenguaje corporal, no verbal, que a travs de nuestra fisiologa,

expresiones del rostro, movimientos y gestos, dicen mucho ms que lo
verbal.

El mtodo de negociacin que nos proporciona la PNL propone entonces

comunicar prioritariamente a nivel de lo no verbal a fin de dar apoyo slido a la
expresin de lo verbal. Para ello, PNL propone dos herramientas: la calibracin
y sincronizacin, aplicadas a la tcnica del espejo.
Otra manera de crear y mantener un clima de confianza es la escucha
receptiva, que descansa sobre seis pilares: silencio, preguntas abiertas,
reformulacin, preguntas de precisin, estmulos, y resumen.
El sistema de representacin sensorial
Nuestros cinco sentidos conforman un sistema que es el primer filtro que
interponemos entre la realidad exterior y nosotros mismos. Todos tenemos
generalmente un sistema dominante que da indicaciones preciosas para el
negociador.

47

Dominante visual: piensan en el mundo a partir de una multitud de

imgenes internas, usan metforas visuales para clarificar ideas o un
vocabulario lleno de imgenes.

Dominante auditivo: muy sensibles a las palabras que utilizan, para ellos
las palabras tienen resonancias que atraen o no.

Dominante kinesttico: sus emociones preceden a sus pensamientos,

estn en contacto con su dimensin emocional.

La negociacin sincrnica se apoya sobre el sistema de representacin

sensorial del interlocutor. As entramos en su modelo de mundo y en una
relacin con l en el mismo canal.
Las indicaciones aportadas por los movimientos de los ojos
Podemos comprender a partir de los movimientos de los ojos cmo el
interlocutor constituye sus propios procesos mentales. Los desplazamientos
oculares preceden sistemticamente a la expresin del pensamiento, porque
ellos dependen de procesos neurolgicos que no es posible controlar.
Movimientos visuales: cuando los ojos se dirigen hacia arriba, su interlocutor se
representa mentalmente imgenes, est construyendo su pensamiento de
modo visual.
-

Hacia arriba a la derecha de usted: l recuerda algo que ya conoce

Hacia arriba a la izquierda

representacin mental

de

usted:

est

construyendo

su

Movimientos auditivos: cuando los ojos del interlocutor se desplazan

lateralmente hacia el odo, l est en el canal auditivo, presta atencin a las
palabras, sonidos, o ruidos.
-

Hacia la derecha: escucha sonidos ya escuchados (sonidos recordados)

Hacia la izquierda: busca mentalmente sus palabras, construye frases,

selecciona nuevas asociaciones de sonidos (sonidos construidos)

Movimientos kinestticos: se da cuando el interlocutor reflexiona o habla

bajando los ojos hacia la izquierda.
-

Hacia la derecha: dilogo del cuerpo

Hacia la izquierda: sensaciones del cuerpo

La PNL se utiliza en la empresa en diferentes reas: Marketing, competidores,

managment, ventas (clientes), accionistas, y compras (proveedores).
48

Sus principales objetivos son:

-

Comunicar con eficacia

Influenciar con integridad

Utilizar los recursos propios y ajenos

Adoptar una conducta favorable a la relacin

Es imprescindible anticiparse a la negociacin, mediante una preparacin

tcnica y mental.
Las negociaciones de suma cero son aquellas en las que se regatea, en
cambio, las de suma no cero son realmente negociaciones.

49

CAPTULO 25

ESTRATEGIAS PARA EL PENSAMIENTO CREATIVO

Edward de Bono propone en sus obras mtodos y tcnicas para desarrollar el
pensamiento lateral. Mtodos que escapan de los tradicionales para que el
pensamiento sea ms creativo y no meramente reactivo.
Seis Sombreros para pensar
Los aspectos fundamentales para pensar de la aplicacin de esta tcnica son:
representar un papel, dirigir la atencin, crear flexibilidad y establecer las
reglas del juego.
Pensamiento del Sombrero BLANCO: es neutro y objetivo, se ocupa de hechos
y cifras, se refiere a hechos probados y verificados, comunica informacin.
Pensamiento del Sombrero ROJO: sugiere pasin, ira, furia, emociones,
pensamientos e intuicin, no necesita justificacin ni dar razones.
Pensamiento del Sombrero NEGRO: es lgico, es triste y negativo, se ocupa del
juicio negativo, seala los riesgos y peligros.
Pensamiento del Sombrero AMARILLO: es alegre, optimista, positivo, realiza
una evaluacin positiva, va desde lo lgico y prctico hasta los sueos.
Pensamiento del sombrero VERDE: creatividad e innovacin.
Pensamiento del Sombrero AZUL: es fro, est por encima de todo, es el
responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones.
Esta tcnica estimula la creatividad y generacin de nuevas y mejores ideas,
promueve las relaciones positivas, produce mejores y ms rpidas decisiones.
El Pensamiento lateral
Edward de Bono hace referencia a dos tipos de pensamiento:
-

El Vertical que usa el proceso lgico, segn el mtodo histrico

asociativo tradicional. Se caracteriza por el anlisis y razonamiento. La
informacin se usa para llegar a una solucin mediante su inclusin en
modelos existentes.

El Lateral que supone la desorganizacin de la secuencia lgica, la

opcin de otros ngulos o perspectivas, para apartarse de los
paradigmas establecidos de aproximacin a la realidad y resolucin de
problemas. Se caracteriza por ser libre y asociativo. La informacin se
usa como medio para provocar una disgregacin de los modelos y su
50

subsiguiente reestructuracin automtica en ideas nuevas. Se la utiliza

para descomponer a las estructuras y no para incorporarse a ellas.
De Bono propone el uso del pensamiento lateral de manera consciente y
deliberada, como una tcnica que debe ser aprendida y practicada. Adems,
posibilita un nuevo uso de la informacin, la creatividad, el cambio y progreso.
Seis pares de zapatos para la accin
Este mtodo se orienta a la toma de decisiones y modo de actuar.
El reemplazo de un elemento nico (sombreros) por pares, incrementa la
flexibilidad ya que existe la alternativa de apelar a su combinacin.
Los zapatos formales azul marino: las rutinas proporcionan libertad, el uso de
la rutina puede liberar a nuestro pensamiento para que podamos afrontar otros
asuntos. Las rutinas deberan ser fcilmente identificables para saber cundo
hay que usar cada una, slidas, lgicas, fciles de aprender y recordar.
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Abarca las rutinas y procedimientos formales.

Las zapatillas de deporte grises: reunin de informacin, completa y neutral,

disear las maneras de reunir la informacin, actitud silenciosa.
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Relacionado con la exploracin, investigacin y reunin de evidencias

para conseguir informacin.

Los zapatos marrones: se aparta de la rutina, flexibilidad, simplicidad y

practicidad, usar la iniciativa.
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Modo de actuar relacionado con lo prctico y pragmtico.

Las botas de goma naranjas: existe peligro, se requiere con urgencia alguna
clase de accin, impotencia, exige valor.
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Se requiere accin en la emergencia, la seguridad es la preocupacin

principal.

Las pantuflas rosas: atencin y sentimientos humanos, verdadera ayuda,

recordatorio de que la gente importa.
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Sugiere calidez y ternura.

Las botas de montar prpura: actuar segn los deberes de su papel, conducta
especificada y consistente, autoritario.
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Representar el papel otorgado por la posicin o autoridad.

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